Captulo 4.- El entorno global de las organizaciones.

DE UNA DEFINICIN DE QUE ES:

1.- Un componente industrial en el entorno de cualquier organizacin.
La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional. El mercado global
cuenta con una parte importante del entorno competitivo de todas las
organizaciones, desde aquellas que son ms pequeas hasta las ms grandes.
Aunque la competencia es un aspecto importante, hay ms que competicin en el
sector de la industria. Michael Porter ha desarrollado un marco de trabajo til que
funciona sobre la competencia comercial y proporciona la base para el analizar el
sector industrial. Tambin identifica cinco elementos de este sector
1.- Amenazas de nuevos entrantes.
2.-Amenazas de productos sustitutivos.
3.- Rivalidad entre firmas,
4.- Poder de negociacin del comprador,
5.- Poder de negociacin del proveedor.
-Amenazas de nuevos entrantes: Un aspecto importante dentro del sector de la
industria es la relativa facilidad o dificultad con que las empresas pueden acceder
a un sector, lo que Porter denomin amenazas de nuevos entrantes, mientras
que otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos
factores que contribuyen a facilitar o dificultar la entrada, entre los que
encontramos las economas de escala, las necesidades o los requerimientos de
capital, la diferenciacin del producto, los costes de cambio, los canales de
distribucin, las polticas gubernamentales y otras desventajas de costes.

-Economas de escala: Determinan el tamao mnimo que debe tener una

empresa para ser gestionada eficientemente. Las grandes economas de escala
(es decir, una firma debe ser grande para poder ser competitiva) reducen la
amenaza de nuevos entrantes. En algunos sectores, los nuevos mtodos de
produccin y de gestin han reducido las economas de escala.
-Capital Requerido: En ntima relacin con las economas de escala se encuentra
el capital requerido para entrar a la industria. Una inversin significativa en
equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de entrada.
-Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la
percepcin de unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las
barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor, el conocimiento
patentado y la fidelidad de marca pueden contribuir a la diferenciacin de producto
y elevar las barreras de entrada.
-Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que
asumir los compradores, asociados al cambio de productos de un fabricante
distinto.
-Acceso a los canales de distribucin: El acceso a los canales de distribucin
puede tambin reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de
distribucin elimina una barrera de entrada. Una organizacin que tiene que
establecer un sistema de distribucin nuevo para un producto nuevo encontrar
una barrera de entrada
-Poltica gubernativa: En muchas industrias, la poltica gubernativa ejerce un
papel importante en el establecimiento o eliminacin de barreras de entrada. Los
gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus polticas interiores y exteriores,
a travs de conductas regulatorias y como clientes.
-Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no estn
relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada.

Nuevas firmas potenciales de un sector puede que carezcan de la propiedad del

conocimiento (es decir, secretos comerciales) que tienen las restantes empresas
existentes. La entrada en un nuevo sector tambin puede necesitar un tiempo
considerable para aprender los entresijos especficos del nuevo negocio. Este
proceso de aprendizaje se denomina curva de aprendizaje.
-Las amenazas de capacidad de sustitucin: El grado de productos o servicios
sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de
productos sustitutivos aumenta la competitividad.
-Rivalidad competitiva Los intentos de los miembros de un sector para mejorar
sus posiciones intensifican la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad
de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad, gran nmero de
competidores, o competidores de tamao casi igual, oportunidades limitadas de
crecimiento, altos y fijos costes de operacin, y elevados para salir de la industria .
2.- Un componente cultural en el entorno de cualquier organizacin.
La cultura filtra las formas en que las personas contemplan y comprenden los
mudos. La cultura prescribe algunas conductas y prohbe otras. La cultura afecta a
la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores sociales de los
consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la
sociedad, en general, considera importantes. Las empresas que entran en nuevos
mercados, tanto como los que dan empleo o las vendedoras, deben tener en
cuenta la cultura local. Por ejemplo en Estados Unidos los consumidores estn
acostumbrados a comprar a cualquier hora, mientras que Alemania y distintos
pases europeos tienen leyes que restringen las horas de apertura de las tiendas
minoristas.
Las leyes no son la nica fuerza que puede dictar la conducta, ya que los horarios
comerciales restrictivos en los establecimientos minoristas son solo un ejemplo de
las diferencias culturales en las prcticas empresariales. Las culturas locales
pueden influir en cosas tales como: la forma de vestir, lo modales, la forma de

llevar a cabo las negociaciones, e incluso la menara en que se intercambian las

tarjetas de visita. Las normas sociales son los estndares que moldean la
conducta, las actitudes y valores de los miembros que constituyen una sociedad.
Las normas provienen de las leyes, las costumbres, las enseanzas religiosas y
las prcticas habituales. Los miembros de una sociedad las tienen en
consideracin al momento de tomar decisiones sobre sus comportamientos. Las
conductas, al igual que las horas de apertura al pblico de los establecimientos,
los modales, y la manera de hablar y vestir, reflejan la cultura que prevalece en la
comunidad local. Los valores, las creencias, las normas y los comportamientos,
aunque sean duraderos no son resistentes a los cambios. Las empresas deben
vigilar constantemente y detectar las amenazas y las oportunidades de un entorno
cambiante.
3.- Un componente legal y poltico en el entorno de cualquier organizacin.
Todas las organizaciones se ven afectadas hasta cierto punto por los sistemas
legales y polticos de sus entornos. El sector legal y poltico es importante para el
estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que
rigen las operaciones de las empresas. En este sector se incluyen los sistemas
legales y polticos locales, regionales, nacionales e internacionales. Quizs el
impacto ms evidente que ejerce el gobierno sea a travs de sus poderes para
establecer impuestos y regulaciones. Los gobiernos suelen estimular la actividad
econmica mediante bajas de impuestos o la recorta suprimiendo la demanda
mediante la aplicacin de impuestos. Por ejemplo los gobiernos locales pueden
ofrecer disminucin de impuestos. (Es decir, eliminacin o reduccin e impuestos)
a empresas que estn dispuestas a ubicarse dentro de la jurisdiccin
gubernamental. Los directivos necesitan familiarizarse con las leyes y las
regulaciones aplicables porque casi cualquier faceta de sus operaciones se puede
ver afectada por consideraciones legales y polticas. En los Estados Unidos, por
ejemplo, las organizaciones deben seguir las directrices de la Comisin de
Oportunidades para la Igualdad en el empleo (Equal Employment Opportunities
Comision, EEOC) para los empleados a la hora de contratar, formar, ascender,

compensar y despedir. El impacto del gobierno en las empresas va ms all de la

poltica y de las empresas nacionales. Otra rea que ha cambiado rpidamente
durante los ltimos aos es la del comercio internacional. Con la firma del TLC se
han eliminado y reducido sustancialmente las barreras comerciales entre Mxico,
Canad, y Estadios Unidos. Los ltimos aos estudios se han centrado en ampliar
la zona de comercio libre a todas las zonas de norte y Sudamrica. En Europa, la
Unin Europea (UE) juega un papel incluso ms dominante en los negocios y en la
industria entre las naciones miembro. As pues, las leyes laborales y ambientales,
las regulaciones de agricultura y otra miles de normas se aplican a todos los
miembros de la Unin Europea, eliminndose tambin las barreras comerciales.
Las comunicaciones y el transporte han hecho que el mundo sea un lugar mucho
ms pequeo. Los acontecimientos gubernamentales en los rincones ms remotos
del globo pueden tener amplias consecuencias en las organizaciones. Los
directivos tienen la responsabilidad de supervisar su entorno, de familiarizarse con
el clima poltico, y de ajustarse a l, adems de las oportunidades que existen
para influir en el sistema poltico, ya que las organizaciones y las compaas
intentan influir en la poltica gubernamental mediante sus grupos de influencia o
presin.
4.- Un componente econmico en el entorno de cualquier organizacin.
Las organizaciones existen dentro de alguna forma de sistema econmico que
ejerce una influencia tremenda sobre ellas. Existen, por supuesto, muchas formas
de orden poltico, desde los sistemas de empresas privadas (capitalistas) de
Norteamrica, Europa Occidental y Japn, hasta economas con una planificacin
centralizada como es la de China, Corea del Norte y Cuba. Entre medias existen
otras economas que estn sufriendo transformaciones fundamentales, desde ser
una economa con planificacin central hasta llegar a ser alguna forma de
economa basada en el mercado. Sin embargo, independientemente de su forma,
todos los sistemas se ven involucrados en la asignacin de recursos y en la
distribucin de bienes y servicios. Las economas que estn basadas en el
mercado realizan la asignacin mediante los precios. Las variaciones producidas

por el clima, por catstrofes fsicas o por acontecimientos mundiales pueden

provocar el caos en mercados de productos como el petrleo, los cereales o los
minerales. En economas basadas en el mercado, los precios deberan reflejar en
gran medida la oferta y la demanda relativas. Las economas

con una

planificacin centralizada intentan solucionar estos problemas de los precios

mediante la poltica del gobierno y e control de las industrias. Pueden racionarse
elementos escasos o manipular de forma artificial los precios, pero el precio del
control central puede ser ineficiente en organizaciones que carecen de disciplina
de mercado. Adems en los mercados de planificacin centralizada no es inusual
que surjan mercados negros a pesar de los grandes esfuerzos que ejercen los
gobiernos para controlar toda la asignacin de bienes y servicios. La extensin de
control de gobierno tiene un efecto importante sobre los tipos de organizaciones
que existen y en cmo gestionar las mismas. La planificacin central es la que
suele dictar la forma especfica de la organizacin as como tambin su manera de
gestionarse. En las economas de mercado los propietarios y directivos deciden
sobre las caractersticas especficas de las organizaciones. La naturaleza del
sistema econmico no es el nico aspecto del sector econmico que es importante
para las organizaciones. Las condiciones econmicas hacen referencia al amplio
abanico de factores en donde se incluyen la tasa de desempleo, la tasa de
inflacin, la estabilidad de la moneda, los tipos de cambio de divisas, la
disponibilidad de capital, los tipos de inters, el coste de mano de obra, y la
demografa de la poblacin. Estos factores afectan a muchos aspectos de la
existencia organizativa. Incluyendo las ventajas competitivas que las empresas
tienes en ciertas economas. El coste de hacer negocios y la estabilidad
empresarial. Parte del cambio del sector econmico se debe a que la economa se
ha convertido en un asunto global y ha dejado de estar menos restringida a las
economas locales o nacionales. La ratificacin del TLC y de la OMC junto con la
unificacin de la moneda en la UE (entre once pases) y las falta de restricciones
de comercio entre sus miembros, ha incrementado la importancia de la economas
globales.

5- Un componente tecnolgico en el entorno de cualquier organizacin.

Tecnologa: Hace referencia a las competencias especficas, el conocimiento, las
herramientas, y las habilidades necesarias para completar un trabajo.
Debido al uso comn de esta palabra, es posible que pensemos slo en cosas
como los computadores y la automocin, pero la tecnologa es un concepto mucho
ms amplio y se refiere tambin y se refiere tambin a factores tan diversos como,
si el trabajo es llevado a cabo por individuos o grupos, el nivel de formacin o
conocimientos necesarios para completar una tarea, y el nmero de tareas
diferentes que pueden realizar las personan en una organizacin o unidad de
trabajo.
La tecnologa es relevante para el estudio del entorno externo porque que el
entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas, nuevas formas
para que los miembros de las organizaciones realicen sus trabajos. Para poder
competir con xito, las organizaciones deben tener acceso a las mejoras
tecnolgicas que proporcionan potencialmente una mayor eficiencia, mejor calidad
o productos y servicios que no seran posibles de otra forma..
6.- Un componente de recursos humanos en el entorno de cualquier
organizacin.
La parte clave de la definicin de organizacin es que est formada por individuos.
Las organizaciones deben ir ms all de sus fronteras para obtener inputs
humanos. La naturaleza de la organizacin determina en gran medida las clases y
cantidades de habilidades que requieren los posibles trabajadores.
En el sector de recursos humanos hay ms que la mera disponibilidad de la mano
de obra. Los niveles de formacin y educacin, los salarios locales y los
estndares de, la presencia o ausencia de sindicatos, y los valores o actitudes
prevalentes en los trabajadores, son slo unos cuantos ejemplos de las variables
que en este sector deben tener en cuenta las organizaciones en sus polticas de
recursos humanos y en sus decisiones de ubicacin. A medida que las
organizaciones han decidido ampliar las responsabilidades de sus trabajadores,

reducir la plantilla de empleados y automatizar ampliamente as tareas rutinarias, el

conocimiento y la educacin de los trabajadores son factores cada vez ms
importantes en las decisiones relacionadas con los recursos humanos.
Varias tendencias de recursos humanos y demostrar la naturaleza crtica de este
sector. En primer lugar, con esta tendencia de reducir, la planilla y con una fuerza
de trabajo de aprendices ms flexibles, muchas organizaciones estn empezando
a contratar trabajadores a tiempo parcial y con contratos eventuales. En segundo
lugar, a medida que las organizaciones se van haciendo ms eficientes y ms
planas, requieren que los trabajadores sean ms flexibles, realicen ms tareas
diferentes y tomen mayores responsabilidades. En tercer lugar, las tendencias
hacia la globalizacin de las organizaciones sugieren que los directivos se
enfrentan con situaciones en las que dirigen a trabajadores con diferentes bagajes
culturales de los suyos propios.
7.- Un

componente de recursos fsicos en el entorno de cualquier

organizacin.
El sector de los recursos fsicos del entorno contiene todos los recursos fsicos
necesarios para que funcione. La primera caracterstica hacer referencia a la
materia prima que sirve como input para la organizacin.
Un factor clave en el xito o fracaso de las organizaciones al intentar adquirir esos
productos es el grado de concentracin de los recursos crticos en manos de unos
pocos distribuidores. La concentracin de estos recursos influye significativamente
en las negociaciones de los distribuidores.
Las condiciones fsicas a las que se enfrenta una organizacin son tambin una
parte crtica de este sector de recursos, como son por ejemplo, las condiciones
climticas, y la geografa.
Algunos aspectos del sector fsico, tales como el clima y los desastres fsicos, son
impredecibles y/o incontrolables. Otros aspectos, como el suministro de materia
prima, son algo ms fciles de controlar. No obstante, es importante que los
directivos gestionen el entorno fsico y que intenten gestionar o por lo menos

responder a las condiciones en evolucin. Algo tambin importante es que los

directivos tengan planes de desastres preparados para hacer frente a desastres
naturales tan impredecibles como huracanes, terremotos, tornados, inundaciones
y otros sucesos.
8.- Un componente de consumidores y clientes.
El modelo de sistemas de organizaciones demuestra que las empresas adquieren
recursos (tanto humanos como fsicos) de los entornos, transforman internamente
esos recursos mediante la utilizacin de la tecnologa y a continuacin dispone de
ellos en el entorno externo. La organizacin se encarga esencialmente de
convertir esos recursos en productos o servicios que desean los consumidores o
clientes. El xito de su mercado depende de un anlisis cuidadoso y de un
profundo entendimiento de las condiciones del mercado. Es imperativo que los
directivos identifiquen las caractersticas del mercado de consumidor y cliente que
sirve una organizacin. Las organizaciones deben conocer el potencial poder de
los compradores. Los compradores que son los mayores y ms significativos
clientes de una organizacin pueden ejercer un control importante muy similar a
los distribuidores de los recursos anteriores. Las organizaciones deben seguir
teniendo conocimientos de las preferencias de sus clientes y consumidores para
cubrir sus necesidades.
9.- Explique en que consiste el concepto complejidad del entorno.
La complejidad del entorno hace referencia al nmero y al estado de relacin de
los elementos del entorno que afectan a una organizacin. Algunas organizaciones
se ven afectadas solamente por unos pocos sectores o elementos dentro de esos
sectores, y esos sectores a su vez estn ntimamente relacionados. Un entorno
caracterizado por unos pocos elementos relacionados o sectores se define como
entorno simple. Las organizaciones que deben interactuar con muchos sectores o
elementos dentro de esos sectores, en donde los sectores o los elementos no
estn relacionados, se enfrentan con entornos complejos.

La complejidad implica que las organizaciones deben reunir ms informacin

sobre sus entornos. Una complejidad mayor eleva la cantidad de informacin que
se requiere para realizar una buena gestin.
10.-Cules son las tres categoras para clasificar la tecnologa a nivel
organizativo definidas por Woodward.
-Unidad o el lote pequeo: La direccin de la produccin consiste solo en unas
pocas unidades cada ve, tales como las que no encontramos en una tienda de
trabajos especializados. La produccin se suele personalizar a las necesidades
especficas de los clientes individuales, lo que hace que el acopio de productos
acabados sea poco prctico. La produccin requiere una mano de obra directa y
significativa (intensidad de mano de obra). Se pueden mencionar algunos
ejemplos tales como una sastrera en donde los trajes se hacen con las medidas y
las preferencias de los clientes, una tienda especializada en fabricacin de
herramientas para mquinas en donde el diseo se realiza segn las necesidades
y requisitos de los fabricantes, o un fabricante de motores para aviones que
fabrica pequeas cantidades de motores diferentes, pudindose modificar cada
uno dependiendo de las aplicaciones.
1. Produccin de unidades para los requerimientos de los clientes.
2. Produccin de partes.
3. Fabricacin de grandes equipos por etapas.
4. Produccin de pequeos lotes para pedidos de los clientes.
-La masa o el lote grande: Muchas unidades de los mismos productos o
similares se producen a la vez en largas tiradas de produccin. Esta produccin
implica una mecanizacin moderada (intensidad de capital) y unas cantidades
moderadas de mano de obra directa (intensidad de mano de obra), tambin tienen
una falta relativa de diferenciacin y se puede inventariar o acumular para ventas
futuras o para su utilizacin. Se pueden incluir por ejemplo, la produccin en lneas

de montaje de automviles, de computadores personales y de la gran parte de la

fabricacin de ropa.
1. Produccin de grandes lotes.
2. Produccin de grandes lotes en lneas de ensamblaje.
3. Produccin en masa.
-El proceso o el flujo continuo: La produccin es un proceso continuo con
puestas en marchas y cierres poco frecuentes. Las puestas en marcha, las averas
o los cierres pueden ser peligrosos, costosos y largos. La produccin es el
proceso ms altamente mecanizado (intensidad de capital alto) y estandarizado. El
output es bastante uniforme, y el proceso implica poca mano de obra elctrica. Se
pueden mencionar entre otros las refineras petroqumicas, las industrias
cerveceras y las industrias de generacin de energa.
1.- Produccin intermitente de qumicos en una planta que produce diversos
artculos.
2. Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y sustancias cristalinas.
11.- De una definicin o concepto de: tecnologa de mediacin, la tecnologa
de vinculacin duradera, la tecnologa intensiva.
-La tecnologa de mediacin: La tecnologa de mediacin combina individuos,
departamentos u organizaciones con necesidades complementarias.
Por ejemplo, los bancos combinan prestamistas y prestatarios, las agencias de
bienes inmuebles compradores y vendedores de casas, y las agencias de
desempleo trabajadores potenciales y empresas. En cada caso alguna parte de la
organizacin (o individuos de la organizacin) funciona de intermediaria entre la
organizacin y el entorno externo.
La estandarizacin de los trabajos puede crear consistencia a lo largo de todas las
unidades de la organizacin. As pues, la comunicacin entre las unidades del
mismo nivel no tiene que ser extensivas.

El rendimiento de la organizacin como un todo depende del rendimiento de todas

las unidades. Este tipo de interdependencia se llama interdependencia agrupada
porque el output tecnolgico de la organizacin es el total agrupado de todas las
unidades.
-La tecnologa de vinculacin duradera: La operacin tpica de la lnea de
montaje ejemplifica la tecnologa de vinculacin duradera. Las operaciones de
dentro de la organizacin se desarrollan en serie o paso a paso. Un paso debe
completarse despus de otro con un orden muy especfico, de forma similar a los
eslabones de una cadena. Cada departamento debe poder anticipar los inputs de
la unidad que ocupa la posicin anterior en la cadena, y cada unidad, debe poder
planificar la disposicin de su output. El resultado es una interdependencia
secuencial como consecuencias de la secuenciacin de tareas necesarias.
La tecnologa de vinculacin duradera y la interdependencia duradera pueden ser
coordinados ubicando individuos interdependientes, departamentos o unidades
cerca

adyacentes

unos a

otros,

permitiendo

la

comunicacin

la

retroalimentacin entre individuos interdependientes, departamentos o unidades y

utilizando planificaciones o planes.
-La tecnologa intensiva: Los outputs de un individuo, unidad o departamento se
convierten en los inputs de otro individuo, unidad o departamento. Normalmente,
se combinan diferentes habilidades, tcnicas y mtodos durante un perodo de
tiempo especfico para llevar a cabo un propsito especfico que pueda estar
relacionado con varios productos o servicios.
La naturaleza de la interdependencia que procede de la tecnologa es lo que
Thompson llam interdependencia recproca.
La coordinacin de la tecnologa intensiva y la interdependencia recproca se
puede lograr ubicando cerca a individuos, departamentos o unidades para facilitar
as la comunicacin. La comunicacin es crtica para el ajuste mutuo de los
individuos o grupos. Ajuste mutuo significa que los individuos o grupos son
capaces de entender y ajustarse a las condiciones no necesidades de otros. La

interdependencia recproca tambin puede gestionar a travs del trabajo en

equipo y mediante frecuentes reuniones en persona.
12.- Explique el concepto adaptar las personas a los trabajos y el concepto
adaptar los trabajos a las personas.
-Adaptar las personas a los trabajos: la tica industrial tradicional: Cuando se
adaptan las personas a los trabajos, se emplea la mejor tecnologa desde el punto
de vista de productividad y eficiencia econmica. Y esto da como resultado a su
vez un juego de trabajos a realizar. Entonces se seleccionan y se forman a las
personas para que estos trabajos se puedan llevar a cabo. Las personas se ven
casi como una extensin de la mquina. Tal como determina la tecnologa, el
trabajo se considera casi inflexible, y la persona lo suficientemente flexible como
para ajustarse al trabajo.
Esta es la manera tradicional en la que se disean los trabajos a medida que un
pas se industrializa, y es propicio a la especializacin de trabajos y a las
operaciones del tipo lnea de montaje.
Desgraciadamente, los seres humanos no son infinitamente dciles. Algunas
personas o grupos no se pueden adaptar a las condiciones de algunas tareas.
-Adaptar los trabajos a las personas: Cuando se adaptan los trabajos a las
personas, las capacidades de la fuerza laboral disponibles preceden a la
tecnologa que se va a emplear. En primer lugar, se analizan las habilidades,
aptitudes y aspiraciones de la fuerza laboral y se adopta la tecnologa que produce
trabajos consecuentes con las habilidades y aptitudes disponibles. El trabajo se
considera algo flexible, mientras que las personas con su complemento de
habilidades y aptitudes y aspiraciones se ven ms bien como algo rgido e
inflexible.

La idea es crear trabajos que supongan un reto y que sean inherentemente ms

motivadores porque encajan mejor con las habilidades, necesidades y deseos de
los trabajadores.
Los trabajos rutinarios y que no suponen un reto deberan ser realizados por las
mquinas, los robots y los computadores. Sera mejor dejar que las personas de
una sociedad postindustrial realicen trabajos que supongan retos, especialmente
aquellos relacionados con los aspectos de servicios de la economa.
El enfoque sociotcnico sugiere que el conjunto de relaciones entre los individuos,
la organizacin, la tarea y la tecnologa puede ser ms complejo.

Referencias Bibliogrficas:
Gua de Estudio
Estructuras y Procesos Organizacionales.
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Autnoma de Chihuahua