IMPLEMENTACIN DE UNA APP PARA LAS ESTRATEGIAS

Y MEDICIN DE LA RESILIENCIA DE EVENTOS

DISRUPTIVOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS AGRO
SILVANA ANDRADE
silvi_2291@hotmail.com

ELVER HERNANDEZ
elver_1403@hotmail.com

LUIS OLIVERA
Luisfelipeoli_95@hotmail.com

ANA RAMOS
aramoss07@hotmail.com

ELMA SANTAGO
elmasantiagog@gmail.com

STEFANIA VALENCIA
stephy_vv18@hotmail.com

RESUMEN
Para lograr la resiliencia y evaluar debilidades, hace falta concebir y apreciar los factores que afligen a la
resiliencia en el rea agro. Por ello es preciso instruirse sobre la resiliencia en este sector que ofrezcan una
perspectiva de cun resiliente es una organizacin desde otros aspectos para, por un lado, ser consecuente
de los riesgos potenciales en los cuales la empresa presenta menor adaptabilidad para su progreso y, en
segundo lugar, tomar las decisiones pertinentes para mitigar el golpe de la falta de resiliencia; debido a que
el concepto de resiliencia es un trmino reciente, son pocos los caminos que equiparan su comprobacin.
Existen diferentes trazados que tratan de fijar mtodos y principios de medicin de la resiliencia aunque se
reconoce que el estado de dichos mtodos es naciente y muy terico y que tan slo ofrecen una estimacin
cualitativa de la resiliencia.
PALABRAS CLAVE: Resiliencia, Disrupciones, APP, Recuperacin, Innovacin, Cadena de Suministro,
Sustentable, Eventos
ABSTRACT

To bring off resilience and assess weaknesses, we need to know and appreciate the factors that afflict
resilience in the agricultural area. Therefore it must be instructed on resilience in the sector that offer a
perspective of how resilient is an organization from other aspects, on the one hand, be consistent with the
potential risks in which the company has less adaptability to their progress and, Secondly, take the

appropriate decisions to mitigate the blow of the lack of resilience; because the concept of resilience is a
recent term, there are few ways that equate verification. There are different paths to try to fix methods and
measurement principles of resilience while recognizing that the status of these methods is nascent and very
theoretical and that only offer a qualitative estimate of resilience.
KEYWORDS: Resilience, Disruptions, APP, Recovery, Innovation, Supply Chain, Sustainable Events .

1. INTRODUCCIN
Una cadena de suministro la conforma aquellos procesos involucrados de manera inmediata o no,
en la operacin de compensar las necesidades del cliente. Si bien las cadenas de suministros se
estn adaptando al cambio debido al ambiente que lo rodea, ya sea por imposiciones internas o a
situaciones que requieran de ajustes y contestaciones. Por ello, se urge de cadenas de suministro
dinmicas, proactivas que ante cualquier eventualidad crtica, se pueda adaptar, cambiar y hasta
recuperarse rpidamente rectificndose a su estrategia, procesos, tecnologa y recursos humanos
para la adquisicin de sus objetivos, el fortalecimiento de su capacidad de adaptacin y respuesta
a los sagaces cambios. Estas destrezas han sido definidas como resiliencia.
2. REVISIN DE LITERATURA
2.1 Resiliencia

(Segn la 23 edicin del Diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola (RAE,
2010), la resiliencia se define como:
1. f. Psicol. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones lmite y sobreponerse a ellas.
2. f. Mec. Capacidad de un material elstico para absorber y almacenar energa de deformacin.
Este concepto ha sido inspeccionado en muchas disciplinas: psicologa, Sociologa, economa, Ing.
materiales, Sistemas, gestin del riesgo. Sin embargo, aunque en el Diccionario de la lengua
espaola no existen definiciones de resiliencia aplicadas a la naturaleza de la cadena de suministros,
son muchos los autores que estudian dicho concepto.
Habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y
productiva. (ICCB, 1994)
El origen de este vocablo se encuentra en latn1, en el trmino resiliencia, que significa volver atrs,
volver de un salto, resaltar, rebotar (Kotliarenco, 1997).
Un sistema resiliente tiene la capacidad de absorber las perturbaciones y reorganizarse mientras se
somete a cambios, a fin de retener todava en esencia la misma funcin, estructura, identidad y
retroalimentaciones (Kummer, 2011)
El concepto de resiliencia viene a convertirse en parte fundamental de las cadenas de valor para
brindar a las mismas la capacidad de anticipar y recuperarse rpidamente y de manera eficiente

ante posibles interrupciones. Pero esta definicin est principalmente basada en la habilidad de
lidiar con cualquier tipo de externalidades y de llevar el sistema a una operacin normal, gracias a
ciertas actividades redundantes y la misma estructura de la cadena. (Rice, 2003)
la resiliencia, en el sentido prctico, debe verse ya no como una medida de contingencia, sino como
una ventaja competitiva que permita reconocer la necesidad de hacer alianzas estratgicas con los
diferentes actores de la cadena de valor, para afrontar anticipadamente cualquier situacin que
ponga en riesgo la operacin completa de la cadena, garantizando su competitividad incluso en
pocas difciles. Slo de esta manera se mantendr el propsito central a pesar de cualquier
calamidad.
De antemano se sabe que es imposible anticipar todo tipo de riesgos, pero se puede empezar a
mitigarlos a travs de un diseo que tome en cuenta las principales debilidades de la cadena de
valor. Para ello, el anlisis de escenarios es vital a fin de minimizar el posible impacto y estar
preparados para tomar decisiones en una situacin inesperada, que no necesariamente sern
desastres naturales pero que pongan en riesgo un negocio completo, como las huelgas en los puertos
por ejemplo (Mejia, 2015)
En la logstica la resiliencia hace referencia a la forma en que las cadenas de suministro se adaptan
o son capaces de sacar ventaja de las dificultades del mercado; gracias a la globalizacin los riesgos
se han multiplicado y el reto se encuentra en cmo crear una cadena de suministro que pueda
mitigar y manejar estos riesgos creando cadenas resilientes. (Martin Christopher, 2004)
Muchas veces los riesgos ms comunes de las cadenas de suministro estn dados por cosas mnimas
como una congestin en una carretera lo que puede retrasar la entrega de los pedidos o de los
elementos una o dos horas, por otro lado se encuentra la probabilidad que estos problemas sean
generados por catstrofes o fenmenos de alto impacto, por ejemplo un incendio causo la perdida
de millones de dlares para Ericsson lo que nos demuestra dos cosas, una es que las empresas
estn sujetas a riesgo que nunca imaginamos que podran ocurrir, lo que nos hace vulnerables, y la
segunda es que debemos ser proactivos e identificar cualquier tipo de riesgo que pueda afectar la
cadena antes que ocurra. (Walters, 2009)
Estos modos se categorizan de la siguiente forma:

Falla en el suministro.

Falla en la demanda.

Falla en el transporte.

Falla en las instalaciones.

Falla en la red de comunicaciones.

Violaciones de la cargar.
(Sheffy, 2007)
Las diversas estrategias propuestas por la literatura para prevenir y/o mitigar el impacto de un
evento que pueda afectar las operaciones de la Cadena de suministros en cualquiera de los modos
anteriormente descritos, estn esbozadas en tres enfoques distintos. El primero hace referencia al
diseo de Cadenas Suministros robustas, capaces de soportar el impacto de pequeas disrupciones
asociadas con la variabilidad del entorno, sin que su desempeo se vea afectado. Un segundo
enfoque trata sobre el anlisis y mediacin de confiabilidad de la cadena de suministros, el cual
permite determinar la probabilidad de falla de la Cadena bajo condiciones normales de operacin.
Por ltimo el tercer enfoque busca implementar mecanismos que hagan de la cadena de suministros

un sistema resilientes, es decir, que no solo sea capaz de soportar las perturbaciones del entorno,
sino que a su vez sea capaz de reponerse de manera gil ante cualquier evento inesperado con la
capacidad de afectar notablemente desempeo de esta. (Weimar A. Ardila, 2014)
La diversificacin de fuentes puede ser una forma de disminuir el impacto de las catstrofes
ambientales que pueden afectar zonas geogrficas especficas, de esta manera si tenemos
proveedores diferenciados a lo largo del mundo que cumplan con la misma polticas de calidad
tenemos un respaldo que no permitir un desabastecimiento de producto si algo extraordinario
ocurre, este es el caso de muchas multinacionales que utilizan productos de varias partes del mundo,
por ejemplo Starbucks utiliza granos de caf de Colombia, costa rica, Egipto. Esto hace pensar a
Starbucks que ser capaz de sobrepasar cualquier tipo de condicin meteorolgica que se pueda
presentar en Colombia, sin embargo ahora centra la atencin al transporte de la materia prima desde
los puntos de recoleccin a los puertos, gracias al deterioro de las carreteras debido a las constantes
lluvias y corrimientos de tierra, presentadas en la regin donde se cultiva el grano lo que ha
obligado a la empresa a ampliar el nmero de puertos utilizados para evitar demoras en la entrega.
(federacion, 2010)
Uno de los principales problemas de los pequeos productores es la falta de demanda fija. Como
sucede con los productores de caf, los productores podran mostrarse incapaces de asumir las
prdidas a corto plazo que les supondra invertir para que sus cosechas sean ms resistentes al
cambio climtico, especialmente por dudas sobre el mercado. En cambio, cuando los mercados son
ms estables, los productores se sienten capaces de invertir en el futuro. Mark Davis de Body Shop
seala que creemos firmemente en las relaciones a largo plazo y nuestro modelo ha demostrado
que funciona durante ms de 25 aos. Para las empresas, construir relaciones de confianza con los
productores, y mantenerles como sus proveedores a largo plazo, es tambin una manera de
garantizar la seguridad de sus suministros. (Thorpe, 2012).
2.2 Emprendimiento

Los modelos conceptuales que ayudan a entender el impacto de la actividad emprendedora sobre
el crecimiento econmico son los que se basan en el anlisis de evolucin de las industrias
(Jovanovic, 1982; Klepper, 1996).
La actividad emprendedora es la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica,
sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y
sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio
(Kundel, 1991)
Emprender es perseguir la oportunidad ms all de los recursos que se controlen en la actualidad
(Stevenson 1983, 1985, 1990, 2000).
Un emprendimiento es llevado a cabo por una persona a la que se designa emprendedor. La palabra
emprendedor tiene su origen en el francs entrepreneur (pionero), y en un principio se us para
nombrar a aquellos que se arrojaban a la aventura de viajar hacia el Nuevo Mundo, como lo hizo
Coln, sin tener ningn tipo de certeza respecto a qu iban a encontrar all. Justificadamente ese
componente de actuar bajo incertidumbre es la primordial peculiaridad que diferencia hoy a un
emprendedor.

La diferencia entre el emprendedor y el sujeto comn la constituye su actitud.

El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de forjar bienes
y servicios, de apropiarse riesgos y de revolverse problemas. Es un individuo que saber de buena
tinta no slo mira sino tambin ve y descubre las circunstancias que en l estn ocultas. Ostenta
iniciativa propia y sabe crear la distribucin que necesita para emprender su proyecto, se advierte
y genera redes de comunicacin, tiene capacidad de orden; incluso de ser preciso sabe conformar
un grupo de trabajo y aborda su tarea sin dudar, ni renunciar, ni dejarse vencer por temores.
Cantillon define al entrepreneur como el agente que compra los medios de produccin a ciertos
precios y los combina en forma ordenada para obtener de all un nuevo producto. Distingue que
el emprendedor, a diferencia de otros agentes, no posee un retorno seguro. Y afirma que es l, quien
asume y soporta los riesgos que dominan el comportamiento del mercado (Thornton, 1998).
Burnett (2000) expresa que tiempo despus el economista francs Say, hizo un interesante aporte
a la definicin de Cantillon. Say afirm que el entrepreneur es un individuo lder, previsor,
tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo
rendimiento a una de alta productividad. Tambin expresa que Say rescata el hecho de que el xito
emprendedor no slo es importante para un individuo, sino tambin para la toda la sociedad.
Ismael Kizner (1998), plantea que la funcin empresarial en el mercado no es fcil de entender, y
trata de explicarla mediante lo que denomina elemento empresarial en la accin individual humana.
l lo define como el elemento de impulso y perspicacia, que resulta necesario para definir los fines
a alcanzar y los medios que harn posible la consecucin de dichos fines.
Se han examinado algunos aportes tericos acerca del emprendimiento, se ha observado como el
concepto fue evolucionando y como se ha manifestado la calidad del significado de emprendedor,
tanto como productor de nuevas compaas, como de actor dentro de una compaa existente.
2.3 Formulacin de proyectos

Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver,

entre muchas, una necesidad humana .En esta forma puede haber diferentes ideas, inversiones de
diverso monto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a
resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser educacin,
alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera (Baca, 1995)
Entonces, un proyecto de inversin es la pauta para la toma de decisiones prxima de la creacin
de una futura inversin que pauta el esquema comercial, tcnico, organizacional, econmico y
financiero de esta. En caso de resultar factible el proyecto, la idea se torna en un plan con
realizacin, en una gua.
Todos y cada uno de los bienes y servicios que tenemos disponibles en el mercado, antes de
venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo
final de satisfacer una necesidad humana. Despus de esto, hubo quien se dedic a producirlos en
masa, por consiguiente tuvo que realizar una inversin econmica. (Haime, 1995)
En el mbito de la inversin privada, el objetivo principal es que la empresa sobreviva, mantener
el mismo segmento del mercado, diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento

sobre capital, etctera; en esencia la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidad
donde se pienseinvertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada,
por lo cual los criterios y la evaluacin son, la parte fundamental de toda evaluacin de proyectos.
(Idem, 1997)

Figura 1. Fases de un proyecto

Fuente: Con base en Nacional Financiera, Gua para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de
Inversin, Nacional Financiera, Direccin de Promocin y Desarrollo Empresarial, Primera edicin, 1995. Tercera
reimpresin 1997, Mxico D. F. Pp.7-9; Baca Urbina, Gabriel, Op. Cit. Pp. 5

2.4 Bases Tecnolgicas y APPs

Hay gente que ha detectado una necesidad del mundo real, piensa que un programa en el mvil con
mil funcionalidades lo va a solucionar y eso no es as. Lo ms importante es que resuelva muy bien
un problema especfico, una necesidad concreta, afirma Joaquim Canet, de la empresa de
desarrollo Develapps. (Rodrguez, 2014)
A medida que el negocio de las aplicaciones mviles se va expandiendo y hacindose rentable, se
tienen que investigar las metodologas ptimas de desarrollo software para tales aplicaciones y
entornos que lleven dicho desarrollo a xito de una forma atractiva y eficiente; todo esto antes de

que sea demasiado tarde y que el mercado est tan maduro que las empresas hayan optado por las
metodologas ya implementadas de software tradicional. Aunque stas difieran bastante de las
metodologas necesarias debido a que el software mvil debe satisfacer requerimientos y
restricciones especiales. A pesar de estas caractersticas tan especiales, el software producido debe
exigir un alto nivel de calidad para que este puede operar propiamente en la cantidad ingente de
terminales que llenan el mercado actual y el venidero. El desarrollador de aplicaciones mviles se
enfrenta, adems, con un escenario muy fragmentado, formado por multitud de plataforma
incompatibles, como Symbian, Windows Mobile, Brew, iPhone SDK, Android, Linux o Java. Todo
esto hace que el proceso de desarrollo para plataformas mviles sea ms complejo . (Blanco, 2009)
El diseo de APPs es, bastante complejo que el acostumbrado percibido en proyectos de desarrollo,
exigiendo a los investigadores a deliberar el uso de las metodologas actuales de desarrollo de
software. Como se ha examinado, el uso de metodologas fulminantes es el medio ms oportuno
para el tratamiento de tecnologa en mviles, sin embargo las particularidades especficas de los
terminales y de las redes de telefona mvil reclaman algunos arreglos sobre las presentes
metodologas giles.
3. CONCLUSIONES
Se precisa el desarrollo de tcnicas simples pero efectivas, que puedan ser utilizadas por las
empresas para valorar su capacidad de resiliencia as como de estrategias para optimizar este
proceso, de este modo los principales formalismos que asienten incorporar conocimiento y los
instrumentos al momento de generar una APP, favorables en dispositivos mviles, se vislumbrar
rpidamente las distintas opciones disponibles para implementar la aplicacin y comenzar
adaptndose a soluciones sencillas para la familiarizacin con el entorno mvil y probar la
aceptacin del servicio. Esto no es un esfuerzo demasiado grande y puede permitir la posterior
implementacin de otros servicios ms avanzados y costo. Adems nos permite evaluar la
resiliencia que deben ser coherentes para quienes toman decisiones en las empresas, as como
claramente distinguidas con los objetivos generales de esta.
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