REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

ASAMBLEAS DE DIOS DE VENEZUELA

INSTITUTO BIBLICO FALCON
MATERIA: ADMINISTRACION ECLESIASTICA

Facilitador:
Rev. Gilberto Ereu
Integrantes:
Gutirrez, Juan
Hebert Miranda
Heidi Medina
Dajana Higuera
Ronald Morales
Francis Aular

Santa Ana de Coro; Mayo del 2012

Definicin de Administracin

"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las
personas de manera eficaz y eficiente" Idalberto Chiavenato
Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del
latn ad (hacia,
direccin,
tendencia)
y minister (subordinacin
u
obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro,
es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin embargo, en la
actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho
ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como
"proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre
otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems,
entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas
definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela
administrativa y el autor.
Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona
una definicin general de administracin que est basada en las
propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al
lector una idea general del significado del trmino administracin en
nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta
definicin y un axioma para ser considerado.
Definicin de Administracin:

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales".

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las

actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a travs de ellas".

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de

estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional".

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez

Cristbal, laadministracin es "el conjunto de las funciones o
procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar)
que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en
la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" .

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear

y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos".

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de

actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y

eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de

la organizacin".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la
siguiente definicin de administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar
el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr
los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se
explican a continuacin:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,
realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que
incluye:
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas
y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma
de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin
futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se
quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin
las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se
toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de
la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la
correccin de stas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de

recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros,
materiales y de informacin.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas
que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el
propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la
mnima cantidad de recursos.

Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una

familia o la vida de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere
lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos
disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr
los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la
menor cantidad de recursos posible...

LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que
stos puedan alcanzar las metas de la organizacin.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la

organizacin que pretende desarrollar programas de software para
computadoras necesitar una estructura diferente a la que requiere un
fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado,
como un pantaln vaquero, requiere tcnicas eficientes para la lnea de
montaje, mientras que la produccin de un programa de software requiere
la formacin de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas
y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con
eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una lnea
de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la
organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo
organizacional.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
organizacin. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una
organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los
planes futuros. Otro aspecto de las relaciones que es parte del organizar
consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las
relaciones. Esta bsqueda se conoce como integracin de personal.
A.
Formulacin
de
los
objetivos
organizacionales: se
selecciona los objetivos globales a alcanzar en el largo plazo y se defina
el orden de importancia y prioridad de los objetivos.
B.
Anlisis externo
condiciones externas que
organizacin.

del ambiente: es el anlisis de las

imponen retos y oportunidades a la

C.
Anlisis interno de la empresa: se hace una anlisis de las
condiciones internas para evaluar los puntos fuete y dbiles de la
organizacin.
D.
Formulacin y seleccin de las alternativas estratgicas
que se utilizaran: se realizara tomando en cuenta las condiciones
internas y externas de la organizacin, eligiendo el mejor curso de accin
para alcanzar los objetivos.
Despus de realizarse todo este proceso de anlisis y seleccin, que
conforman la planeacin estratgica, es tiempo de desarrollar los planes
tcticos y operacionales de la estrategia, es decir, la divisin de
subestratgias que sern realizados por cada departamento o unidad de
trabajo, comenzando as el proceso de implementacin de la estrategia.

Es importante tener en cuenta que la mejor estrategia que se elija si no se

la pude implementar no tendr ningn valor y tampoco el correspondiente
objetivo[10]. Esta accin requiere que la empresa realice controles
estratgicos eficaces en el desarrollo de cada plan tctico y operativo.
Sin embargo el liderazgo juega un papel fundamental, ya que la direccin
debe tener la capacidad de organizar y controlar a todo el personal
encargado de realizar dicha accin. En el proceso de implantacin es vital
que haya una buena comunicacin entre la direccin y los subordinados,
puesto que aunque la direccin estratgica sea realizada por los mandos
superiores, segn Diez de Castillo E.P, Garca del Junco J, Martn F. la
direccin general no tiene la exclusividad de las buenas ideas, por lo que
podra darse el caso de que los niveles inferiores, introdujeran mejoras
sobre lo inicialmente planeado[11], es decir, que ambos niveles deben
retroalimentarse, para que la organizacin pueda beneficiarse tanto del
talento individual como el colectivo.

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A
travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura
necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las
funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de
personas. Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en
dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a
travs de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras,
contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con
relacin al ttulo del escrito la define como el proceso administrativo a
travs del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se
determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las
funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos

trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel

corporativo estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuacin).
Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso
trabajar con los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al
dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico
de la administracin se han establecido quince principios que deben
observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit),
se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin
debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se
encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma
adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques
de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms
generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad, de
la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2.

Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn

este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de
supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin.
Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.

3.

Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se

debe establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.

4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece

que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros
funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la
organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.

5.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo

con este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al
subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien
definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total
final por la autoridad delegada.

6.

Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece

que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que
implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.

7.

Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se

enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y
en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

8.

Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o

ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los
problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico
correspondiente.

9.

Principio de identificacin: este principio establece que todos los

actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en
la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificacin adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o
cosas semejantes.

10.

Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier

organismo slo deben establecerse las funciones que sean
indispensables para los fines del organismo.

11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe

haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los
objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa,
tanto directivo como subalterno.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no
debe recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
13. Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe
existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en
directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta
debe
funcionar claramente a travs de toda organizacin.

14. Principio de especializacin: establece que a medida que la

empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones,
dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de
actividades.
15.

Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia

diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la
responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin
y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la
adopcin de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias
de direccin intermedias. Una buena descentralizacin distribuye las
decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y concentra en
la direccin superior las decisiones de poltica y de orden normativo.

b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los
diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales
son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuacin se mencionan los sistemas de organizacin que describen
algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones
(2000, p 45).

a)
b)
c)

a)
b)
c)
d)

a)
b)
c)
d)

Reyes Ponce y Jeener:

Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema mixto (Lineal y Staff).
Sistema Comisional.
Agramonte:
Puros: Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema lineal y de asesoria.
Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional

Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva

fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que
las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a
partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van
desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de

jerrquico porque establece relaciones determinadas por rdenes que

emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan
sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es
escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema
la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que
desciende la escala jerrquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las ordenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La prdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional
por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en
diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica
las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa
en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la
especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado
de cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.

d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se
realizan gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un
sistema de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de
dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana
mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de
asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen
autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
Ventajas del sistema de lnea y de staff:
a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea
asesora
Desventaja del sistema de lnea y staff:

a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no
tener autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo
en la dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.
En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el
poder de decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en
el vrtice de la pirmide. En la prctica este modelo de organizacin de
autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido
adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente
existen consejos, comits
o comisiones intermedios dentro de una
institucin, sea que sta se organice lineal o funcionalmente o en forma
mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume
mucho tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de
la autoridad.

Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones especficas o de resolver un problema especfico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits,
ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su
autoridad pueden ser:
1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de
lnea Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de
mando.
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la
estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se
organizan para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema
especfico.
5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7.
Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las
instancias subordinadas, tienen poder de decisin.
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.
NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE
NACIONAL.
Existe un principio universalmente aceptado segn el cual toda
organizacin de carcter nacional debe ser estructurada en tres niveles,
adoptando la forma de una pirmide. De esta manera, en el vrtice de la
misma se encuentre ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma
se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor nmero de
personas para la ejecucin de los planes, programas y para el logo de los
objetivos.
Nivel superior o nivel normativo: Es el nivel responsable de la
planificacin, organizacin, direccin y control activo de la
organizacin como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones
generales:
1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los
sistemas relacionados con el plan sectorial nacional (de salud,
de educacin, etc..

2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los

responsables del nivel inferior y solucionar
todos los
problemas prcticos relacionados con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para
seleccionar los cuadros competentes para las diferentes
posiciones de responsabilidad dentro de la organizacin.
4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo
con la organizacin y su funcionamiento, a travs de informes,
publicaciones, estadstica, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.
Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesora: Las
funciones del nivel intermedio son ms especializadas. En l se
necesitan cuadros de especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para
el mejor cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesora tcnica a todos los organismos bajo su control y
desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo
Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la
responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas,
para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus
funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los
lineamientos o normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad
como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa.
5. Asegurar el buen uso y mantenimiento de los materiales disponibles.
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.
7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los
conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10.Informar en el mbito superior sobre actividades, experiencias,
necesidades y realizaciones en su nivel.
a) Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el
mejor logro de su programa de trabajo.

ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIN

NACIONAL.

NIVEL
SUPERIOR

NIVEL INTERMEDIO
COORDINADOR ASESOR
NIVEL INFERIOR
EJECUTIVO DIRECTO

EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms
eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin.
Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de
que cada trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con
el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese
sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:
Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los
objetivos principales de la organizacin.
1. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institucin.
2. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos
de la descripcin

de las diferentes clases de cargos que existirn

dentro de la organizacin.
3. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
4. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las
clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por
las personas que los ocupen.
5. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de
las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.

6. Identificar y cuantificar los recursos materiales

necesarios para la

ejecucin de las actividades.

7. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la
organizacin.

Bibliografa consultada

1. Castillo, L (1992). El PES. En sntesis. Revista de planificacin

estratgica. Editorial fundacin Altadir. Caracas.
2. Izurreta, F (1997). En qu consiste el proceso de planificacin
estratgica. UCV. Caracas.
3. Koontz, O (1972). Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill.
Mxico.
4. Matus, C (1990). Poltica, Planificacin y Gobierno. Editores Miguel
Angel Garca e Hijos. Caracas.
5. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial
contexto.
6. Moyer, H (1989). Planificacin Estratgica Situacional. Luz. Maracaibo.
7. Muoz, L (1981). Notas de Planificacin. ULA. Mrida.
8. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administracin Cientfica.