INFORME I y II: EVALUACIN

Y DISEO DE UNA
ORGANIZACIN

Realizado por: Ana Blasco Gonzlez (blasgona@alumni.uv.es)

Erika Nieto Baixauli (crisenie@alumni.uv.es)
Asignatura: Psicologa de las organizaciones
Profesor: Toms Bonava
Grupo: C
Fecha de entrega: 20-03-20

ndice:
(Se realizar al terminar el trabajo).

Parte 1: Evaluacin de una organizacin

1. Presentacin de la organizacin y del empleado:

La organizacin que hemos escogido para ser evaluada se trata del

ayuntamiento de un pueblo de menos de 5000 habitantes cuyo
nombre no se ha querido desvelar. La descripcin de dicha
organizacin va a cumplimentarse con la informacin que nos ofrece
Jos Rodrguez Garca, nombre inventado, cuya relacin con una de
nosotras es la de padre.
El ayuntamiento de este pueblo tiene como principal cometido el de la
administracin local. Los ayuntamientos como administracin territorial
tal y como hoy los entendemos, apenas datan de mediados del siglo
XIX. Desde su origen estuvieron fuertemente condicionados por el poder
central del Estado hasta la etapa que arranca con la constitucin
espaola en 1978 que consagra por primera vez en la administracin
espaola el principio de autonoma local y autonoma institucional.
Dado que se trata del ayuntamiento de un pueblo, y posee un recorrido
muy extenso, nos sera de gran dificultad especificar el ao de
constitucin, dado para ello tendramos que remontarnos varios siglos
atrs.
El puesto que Jos Rodrguez Garca ocupa en la organizacin es la de
secretario- interventor. Sus funciones son: la fe pblica, asesoramiento
legal perceptivo, control y fiscalizacin de la gestin econmica y
presupuestaria y direccin de los servicios administrativos a su cargo.
Su antigedad en dicha organizacin es de quince aos pero, sin
embargo, no es la primera vez que cubre este tipo de funciones.
Un breve resumen de su trayectoria sera: licenciado en derecho por la
Universidad de
Valencia desde 1988, interventor de un ayuntamiento de ms de 25000
habitantes
1990-1991, secretario-interventor de un ayuntamiento de menos de
5000 de 19922000 y secretario-interventor en un ayuntamiento de menos de 5000
habitantes del
2000 hasta la actualidad.

2. Anlisis de la estructura de la organizacin:

2.1 Introduccin:

La estructura es entendida como el esqueleto de la organizacin,

adems de como el apoyo que sirve de integracin a los diferentes
elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, lneas
de produccin, etc.). La estructura incluye as tanto la forma de
distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerrquicos
que componen la organizacin. (Mintzberg, 1979).
Existen tres aspectos relevantes de la estructura de una organizacin: la
centralizacin, la cual hace referencia a quin es la persona o personas
que toman las decisiones en la organizacin, la complejidad, la cual se
refiere al grado de diferenciacin que existente, segn cual sea la
complejidad dentro de una organizacin existir una diferenciacin
vertical (nmero de niveles jerrquicos identificables), o una
diferenciacin horizontal (divisin del trabajo, cuntos ms puestos de
trabajo distintos, mayor diferenciacin). Por ltimo, otro aspecto
relevante de la estructura sera la formalizacin, la cual hace referencia
al grado en que se establecen reglas de funcionamiento y
procedimientos de trabajo. (Peir, 1990).
En una organizacin es muy necesario que todos los integrantes de la
misma posean el conocimiento de cul es su estructura organizativa, es
decir, la delimitacin y posicin de los diferentes niveles jerrquicos, as
como de los departamentos que se distribuyen en un mismo nivel
jerrquico. Los integrantes de una organizacin que partan de este
conocimiento sern capaces de poseer una idea ms clara sobre los
puestos, las funciones, responsabilidades y mbitos de actuacin de los
diferentes niveles jerrquicos o grupos de trabajo que integran su propia
empresa u organizacin.
Junto con esta idea, adems, las personas tendrn una mayor sensacin
de certidumbre y disminuir la inseguridad en el momento en el que se
necesite ayuda sobre un tema en concreto, cubrir unas necesidades
especficas, acudir en caso de queja o duda, etc. Con todo esto, se ver
reforzada la comunicacin interna tanto ascendente, descendente, como
horizontal.
Otra variable que se ve afectada por la naturaleza de la estructura de la
organizacin es su adaptacin al ambiente. Segn cmo est
estructurada la organizacin, sta se adaptar mejor a un tipo de
ambiente u otro: existirn empresas que se adapten con mayor eficacia a
entornos simples y dinmicos (estructura simple), otras que se adapten
4

mejor ante entornos complejos y dinmicos (adhocracia), ambas poseen

flexibilidad interna; y por otro lado, organizaciones que se adapten mejor
a entornos simples y estables (estructura mecnica) o a ambientes
complejos y estables (estructura divisionalizada), estas dos ltimas
organizaciones no sern muy flexibles.
2.2 Instrumentos utilizados para su evaluacin:
Para evaluar la estructura de la organizacin elegida, se han utilizado tres
instrumentos o mtodos, entre los cuales se encuentran tcnicas de
recogida de informacin tanto cualitativa como cuantitativa:
Por una parte, se ha realizado una entrevista (ver Anexo 1) que consta
de 13 preguntas, las cuales han sido respondidas por nuestro informante
(secretario-interventor del ayuntamiento); este instrumento de tipo
cualitativo nos permite evaluar de manera ms directa mediante
preguntas cortas y concisas las tres principales dimensiones de la
estructura organizacional, es decir, con las primeras preguntas nos ha
permitido recoger informacin acerca de la centralizacin del poder, con
las preguntas realizadas a continuacin hemos recabado informacin
sobre el grado de complejidad existente en la empresa, y, por ltimo, al
final de dicha entrevista nos ha proporcionado informacin sobre el grado
de formalizacin que sta posee.
Este instrumento ha sido un elemento fundamental dado que ha
aportado informacin muy rica y abundante, transmitindonos una idea
general de toda la estructura del ayuntamiento en el que trabaja, y
plasmndonos as mucha informacin importante para hacernos una
idea de la naturaleza del esqueleto que lo sostiene.
Por otra parte, para la obtencin de datos de tipo cuantitativo, se le ha
entregado a nuestro informante un cuestionario (ver Anexo 2:
Cuestionario de evaluacin estructural), dicho cuestionario consta de
38 tems, los cuales miden las tres dimensiones de la estructura de una
organizacin: la formalizacin (tem 1-10), la centralizacin (tem 12-31)
y la complejidad (tem 11, 35-37). En sta ltima se incluyen tres
subescalas: diferenciacin vertical (tem 35), horizontal (tem 11 y 36) y
espacial (tem 37). A mayor magnitud de estas tres subescalas mayor
ser la complejidad de la que consta la organizacin.
La eleccin de dicho cuestionario se ha realizado dado que mediante
tems breves, nos proporciona informacin sobre las diferentes
dimensiones estructurales de una forma diferenciada y adicional.
Por ltimo, hemos podido obtener informacin referente a las personas
que ocupan los diferentes departamentos, es decir, a cmo se organiza
la estructura de la organizacin (grado de complejidad), gracias a la
realizacin por parte de nuestro informante de un organigrama
completo de su empresa (ver Anexo 3). Dicha informacin nos muestra
que existe un alto cargo en la organizacin, el cual se encuentra
5

ocupado por el alcalde-presidente de la misma, dicho cargo, junto con 8

concejales ms forman el pleno. En un nivel inferior se encuentra el
departamento de la administracin del ayuntamiento, en el que nuestro
informante ocupa el lugar de jefe-presidente. Dependiendo de este
departamento se encuentran los diferentes sectores dedicados a
servicios pblicos.

2.3 Procedimiento utilizado:

El procedimiento seguido para realizar la entrevista ha sido la realizacin
de trece preguntas dirigidas a Jos Rodrguez Garca, el secretariointerventor de la organizacin. El dilogo tuvo una duracin de veinte
minutos aproximadamente y la informacin fue recogida mediante una
grabacin de audio. Posteriormente los datos fueron transcritos (ver
Anexo 1).
Por otra parte, el procedimiento seguido para la recogida de datos
cuantitativos ha sido la cumplimentacin por parte del secretariointerventor del cuestionario anteriormente citado (ver Anexo 2), cuando
dicho cuestionario ya estaba realizado por parte de Jos Rodrguez, se han
sumado las puntuaciones de los tems correspondientes a cada escala.
Para la recogida de datos cualitativos adicionales, que puedan
proporcionarnos una visin grfica ms clara de la distribucin de los
trabajadores en la organizacin ha sido la recogida de un boceto que
nuestro informante nos proporcion al terminar la entrevista y a peticin
nuestra. Posteriormente este boceto fue convertido en un organigrama, a
travs del que sea posible, mediante diversos colores, las diferentes
formas geomtricas y la posicin que ocupan, diferenciar de forma rpida
la naturaleza de los diferentes grupos que forman la organizacin.

2.4 Resultados:
Los resultados obtenidos de las principales dimensiones de la estructura
organizacional a partir de los diversos instrumentos utilizados han sido
los siguientes:

Formalizacin: En el cuestionario realizado al secretario-interventor de la

organizacin la puntuacin obtenida en dicha dimensin ha sido de
9/17, siendo por tanto 17 la mxima puntuacin que se puede llegar a
obtener. Esta puntuacin no es relativamente alta, pero podemos pensar
que se trata de una organizacin con un alto grado de formalizacin ya
que como nos dice el informante en la entrevista: Por ser una
administracin est regido por reglas especialmente estrictas () est
6

todo muy regulado por leyes y reglamentos. Son normas imperativas y

al margen de la discrecionalidad por parte de los funcionarios.
Es decir, aunque en el cuestionario en la dimensin de formalizacin
sale una puntuacin media, al hablar con el entrevistado nos damos
cuenta de que segn su punto de vista existe una alta formalizacin.
Cabe aadir que, el entrevistado posteriormente no dice sentirse poco
valorado dentro de la organizacin, si no que piensa que su trabajo est
siendo apreciado da a da. Por lo que, por una parte, piensa que existe
cierta formalizacin en su empresa dado que est regida por reglas
estrictas, pero por otra parte este grado de formalizacin no implica que
se sienta un eslabn ms de la organizacin.

Esto es probablemente debido a que ocupa un puesto relevante que le

otorga cierto grado de poder, lo cual no ser lo mismo si nos referimos a
un trabajador que se encuentre en un sector muy especializado por
debajo del cargo de nuestro informante (dicha relacin de poder se
puede observar en el organigrama de la empresa adjuntado en el Anexo
3), en este caso es muy probable que se sienta un eslabn ms de la
cadena.
Centralizacin: En la escala de centralizacin presente en el cuestionario
se ha obtenido una puntuacin de 19 en una escala de 0 a 100, en dicha
escala una mayor puntuacin implica una mayor descentralizacin. Por
ello, a partir de este resultado podramos deducir que en esta
organizacin parece darse una gran centralizacin.
Adems, en la entrevista el informante nos comunic varias
afirmaciones referidas a esta dimensin que ponen en evidencia un gran
poder, tanto poltico como administrativo en la figura de una persona, el
alcalde: () tras la reforma del rgimen local del 2003 el alcalde tiene
la mayor parte de las competencias ejecutivas del ayuntamiento () el
sistema espaol de rgimen local refuerza mucho la figura del alcalde
como eje central de la organizacin.
Incluso en los sistemas de delegacin de competencias que posee el
alcalde (la Junta General de Gobierno) podra decirse que existe un
control por su parte ya que es l mismo quien escoge a los tenientes
de alcalde que forman parte de su partido poltico. El nico rgano que
posee poder, adems del alcalde, es el pleno (formado por ocho
concejales, entre los cuales se encuentran tambin miembros del
partido de la oposicin), sin embargo, segn la opinin de nuestro
informante: () el pleno tiene las competencias de mayor calado, pero
en la prctica, es suficiente con la periodicidad de su reunin una vez
cada tres meses y sin embargo el alcalde tiene que tomar decisiones
constantemente a partir de esto, deducimos que la influencia del

alcalde ser mayor. Dichas relaciones de poder anteriormente

comentadas se pueden observar de manera ms visual en el Anexo 3.
Complejidad: Refirindonos a la dimensin de la diferenciacin
horizontal, el tem 36 nos proporciona informacin sobre las unidades de
actividad que constituyen la empresa, las cuales son 7. A continuacin
nos damos cuenta de que, aunque este nmero es elevado, no se
corresponde con el nivel de especializacin que observamos en el tem
11 (5 en una escala de 0 a 16). Suponemos que esta diferencia en los
resultados puede haberse debido a que el tem 11 est ms enfocado en
medir la especializacin en una empresa que se dedique al comercio de
productos, por lo que nuestro informante no ha considerado como
definitorias de su empresa una gran parte de las actividades que se
especifican en el cuestionario.
En cuanto a la diferenciacin vertical observamos en el tem 35 una
puntuacin de 3, lo que quiere decir que existen 3 niveles jerrquicos en
la organizacin.

Por otro lado, refirindonos a la diferenciacin espacial, esta

organizacin posee 6 centros de trabajo fsicamente diferenciables.
Las dimensiones de diferenciacin vertical y horizontal son muy
dispares, siendo sta ltima ms del doble que la primera, por tanto, se
trata de una organizacin con un bajo grado de complejidad. Cabe
aadir que se trata de una organizacin muy fraccionada, espaciada y
con escasos niveles jerrquicos, lo que remarca el hecho de su alta
centralizacin y acumulacin de poder en un solo nivel jerrquico (lo
cual puede observarse de forma ms representativa en el Anexo 3).

2.5 Conclusin general:

Gracias a la informacin obtenida con los diversos instrumentos
utilizados podemos decir que parece que se trata de una organizacin
con una alta centralizacin, una elevada complejidad (en cuanto a
diferenciacin horizontal) y una muy alta formalizacin externa. Con
esto podemos llegar a pensar que se trata de una organizacin
mecanicista, dado que dichas organizaciones se caracterizan por poseer
la triple A, es decir, una alta centralizacin (lo normal es que el poder se
concentre en los altos cargos), una alta complejidad y una alta
formalizacin (suele estar muy reglamentado). En este tipo de
organizaciones se pueden encontrar tres tipos de empleados: los que
forman la tecnoestructura (realizan tareas administrativas), el personal

de apoyo (contribuye al mantenimiento de la organizacin) y el personal

tcnico.
Adems, las organizaciones mecanicistas poseen una configuracin
inflexible. Est diseada para un nico propsito y puede resultar
eficiente en l, pero es incapaz de realizar grandes cambios para a
adaptarse a situaciones complejas dispares. Las distintas partes tienen
como misin la reduccin y el control de los cambios del entorno para
conseguir que todo funcione adecuadamente, mediante la reduccin de
la incertidumbre y la resolucin de los posibles problemas que pueden
surgir de ella.

3. Anlisis del clima de la organizacin:

3.1 Introduccin:

El clima dentro de una organizacin hace referencia a las percepciones

compartidas por los miembros de una empresa respecto a su ambiente
de trabajo (incluido el contexto social, es decir, las relaciones
interpersonales establecidas). Se trata por tanto de describir la
realidad, por lo que los juicios de valor quedarn en un segundo
trmino. (Peir, J.M. 1991; Camisn, C. y Dalmau, J.I. 2009).
Las dimensiones referidas al clima dentro de una organizacin son las
siguientes: la autonoma individual, la cual se refiere a las oportunidades
para ejercer la autonoma individual; el grado de estructuracin
(objetivos y metas), el cual hace referencia a la forma en la que se
organiza el trabajo, la importancia que se le da a las reglas,
procedimientos, trmites, etc; la orientacin hacia la recompensa,
referida a cmo se utilizan los premios y castigos, cmo es el grado de
ajuste entre las recompensas y el trabajo que se le exige; la dimensin
de afecto y apoyo, la cual agrupa los aspectos de apoyo directivo, es
decir, qu grado de apoyo/ayuda se prestan entre si los miembros de la
organizacin; y por ltimo, la quinta dimensin es la referida a la
orientacin hacia el desarrollo y el progreso en la ocupacin, esto es,
hasta qu punto la empresa se preocupa por el desarrollo de sus
miembros y de s misma. (Campbell y colaboradores, 1970; Payne y
Pugh, 1976).
Algunas de estas cinco dimensiones son similares a dimensiones de la
estructura (por ejemplo, la primera, que sera el aspecto inverso a la
centralizacin y la segunda que sera similar a la formalizacin), pero lo
que las hace dimensiones especficas del clima es precisamente el nivel
9

subjetivo en el que aparecen. (Peir, J.M. 1991; Camisn, C. y Dalmau, J.I.

2009).
Cabe aadir que no existe ningn tipo de garanta que nos asegure que
diversos miembros de una organizacin perciban su clima de manera
idntica. Pueden variar tanto en su dimensin de atribucin como en la
identificacin de los atributos que lo caracterizan a partir de los
estmulos seleccionados como relevantes. Por tanto, para que un atributo
pueda ser considerado parte del clima organizacional deber de existir
un cierto acuerdo entre los individuos que constituyen la organizacin.
(Peir, J.M. 1991; Camisn, C. y Dalmau, J.I. 2009).
Segn varios autores, las conductas de los directivos superiores son
elementos determinantes en el establecimiento del clima dentro de la
organizacin en lo que a condiciones generales y procedimientos se
refiere. Estos condicionantes influyen sobre el nivel inmediato inferior
que a su vez, introduce nuevos condicionantes de un modo similar a la
cadena de medios-fines. Por tanto, podran existir diferencias en la
percepcin del clima a tres niveles: organizacional, departamental e
individual. (Likert, 1961, 1967; Franklin, 1975a, 1975b).
Para concluir, podra decirse que el clima organizacional tiene una gran
relevancia, dado que puede causar tanto efectos positivos como
negativos en la organizacin. Por ejemplo, si en una organizacin se le da
una gran importancia al uso de recompensas cuando un trabajo ha sido
realizado con xito, esto tendr una repercusin positiva en la percepcin
subjetiva que tengan los miembros de la organizacin acerca de esta y
acentuar su motivacin a la hora de realizar cualquier tarea que les
haya sido encomendada. Por otro lado, si en la organizacin existe un
grado de estructuracin bajo, es decir, si los objetivos y metas de la
misma no estn claros para todos los miembros de la organizacin, esto
podr generar un ambiente en el que reine la incertidumbre y la
inseguridad, lo que tendra efectos negativos sobre la organizacin en su
conjunto.

3.2 Instrumento utilizado para su evaluacin:

Para evaluar el clima de la organizacin, hemos utilizado una escala que

mide clima social en el trabajo (WES) de B.S. Moos y colaboradores (ver
Anexo 4). Hemos elegido este cuestionario ya que mide las tres
dimensiones fundamentales en el clima de una forma muy detallada y
aporta una formacin especfica sobre cada una, mediante un conjunto
de 90 afirmaciones en las que el sujeto debe contestar verdadero/falso.
Estas dimensiones son:

10

Primeramente, se encuentra la dimensin relaciones, integrada por las

subescalas de
Implicacin(tems 1, 11, 21, 34,41,51,61,71,81), Cohesin(tems
2,12,22,32,42,52,62,72,82) y Apoyo(tems 3,13,23,33,43,53,63,73,83,).
Esta dimensin evala el grado en que los empleados estn interesados
y comprometidos en su trabajo y el grado en que la direccin apoya a los
empleados y les anima a apoyarse unos a otros.
En segundo lugar est la autorealizacin formada por las subescalas:
Autonoma(tems 4,14,24,34,54,64,74,84), Organizacin(tems
5,15,25,35,45,55,65,75,85) y Presin(tems 6,16,26,36,46,56,66,76,86).
Esta dimensin evala el grado en que se estimula a los empleados para
ser autosuficientes y tomar sus propias decisiones; tambin la
importancia que se da a la buena planificacin, eficiencia y terminacin
de las tareas. Tambin el grado en que la presin domina el ambiente
laboral.
En tercer lugar se encuentra la dimensin estabilidad/cambio formada
por las subescalas: Claridad (tems 7,17,27,37,47,57,67,77,87), Control
(tems 8,18,28,38,48,58,68,78,88), Innovacin (tems
9,19,29,39,49,59,69,79,89) y Comodidad (tems
10,20,30,40,50,60,70,80,90).
Estas miden el grado en que los empleados conocen de lo que se espera
de su tarea diaria y como se les explican las normas y planes de trabajo;
el grado en que la direccin utiliza las normas y la presin para controlar
a los empleados; la importancia que se da a la variedad y a las nuevas
propuestas y, por ltimo, el grado en que el entorno fsico contribuye a
crear un ambiente de trabajo agradable.

3.3 Procedimiento utilizado:

El procedimiento seguido para la recogida de datos cuantitativos ha sido
la cumplimentacin del cuestionario WES de B.S. Moos y colaboradores
por parte del secretario-interventor de la organizacin. A continuacin se
han sumado las puntuaciones de los tems correspondientes a cada
subescala, obtenindose las puntuaciones directas que posteriormente
fue transformada en puntuaciones tpicas, gracias a las cuales podemos
hacernos una idea de la posicin que ocupa nuestro sujeto en
comparacin con la muestra.
Para ilustrar los resultados de manera que se perciba fcilmente cuales
son las dimensiones que predominan y cuales no, hemos realizado un
grfico de barras, el cual se ha adjuntado en el apartado de Resultados
obtenidos.

11

Somos conscientes de que este cuestionario puede que no nos aporte la

suficiente informacin con respecto al clima organizacional dado que
este es un constructo muy complejo.
Adems, una posibilidad para obtener resultados ms precisos en la
evaluacin del clima sera el uso de instrumentos ms cualitativos, como
la utilizacin de registros observacionales para poder obtener
informacin que no podra proporcionarnos un cuestionario, y, adems,
poder tener la posibilidad de comparar la informacin que nos ha dado
nuestro informante con lo que en realidad est sucediendo en la
organizacin.

3.4 Resultados obtenidos:

Los resultados obtenidos en las diferentes subescalas de las tres
dimensiones del clima organizacional han sido los siguientes:

Relaciones:
Implicacin: el grado en que los empleados se preocupan por su
actividad y se implican a ella es medio-alto, dado que obtiene una
puntuacin tpica de 59.
Cohesin: segn la puntuacin tpica obtenida (72) se puede decir que
los empleados tienden a ayudarse entre ellos.
Apoyo: se podra decir que esta organizacin no se caracteriza por un
grado alto de apoyo por parte de los jefes a los subordinados para la
creacin de un buen clima social (puntuacin tpica 34).
Autorrealizacin:
Autonoma: se obtiene una puntuacin por debajo de la media (43) en
el grado en que se anima a los empleados para tomar iniciativas
propias.
Organizacin: el grado en que se le da importancia a una buena
planificacin, eficiencia y terminacin de la tarea es medio-alto, dado
que obtiene una puntuacin tpica de 59.
Presin: se obtiene una puntuacin media-alta (69) en el grado en que
la urgencia o la presin en el trabajo domina el ambiente laboral.

Estabilidad y cambio:
12

 Claridad: se obtiene una puntuacin por encima de la media (56) en el

grado en que se conocen las expectativas y se explican las reglas y
planes en el trabajo.
Control: se obtiene una puntuacin de nivel medio (54) en el grado en
que los jefes utilizan las reglas y presiones para tener controlados a los
empleados.
Innovacin: tambin se obtiene una puntuacin media (50) en el grado
en el que se le da importancia a la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.
Comodidad: se obtiene una puntuacin algo por encima de la media
(55) en el grado en que el ambiente fsico contribuye a crear un
ambiente laboral agradable.

La grfica obtenida con los resultados del cuestionario fue la siguiente:

Clima organizacional
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1
IM

CO

AP

AU

OR

PR

CL

CN

IN

CF

3.5 Conclusin general:

Se podra decir que, segn la informacin que hemos recabado en este
cuestionario, parece ser que el clima de esta organizacin se caracteriza
por un ambiente de trabajo en el que abunda la presin por conseguir
ciertos logros a tiempo, pero sin embargo, la consecuencia de esto no
parece ser el surgimiento de conflictos entre los miembros de la
organizacin, si no todo lo contrario, es decir, este tipo de situaciones
estresantes dan lugar a una mayor cohesin entre los miembros de la
organizacin, mostrndose mutuamente apoyo. Adems, estas
situaciones de presin tambin parecen provocar cierta implicacin en
la tarea por parte de los miembros de la organizacin.

13

Cabe aadir que, las puntuaciones ms bajas se han obtenido en apoyo

y autonoma. Es decir, su empresa podra caracterizarse por la falta de
apoyo por parte de los jefes a los subordinados para la creacin de un
buen clima social, adems parece ser que los superiores no incitan a la
autonoma y a la toma de decisiones por parte de los subordinados.
Estas seran caractersticas que encajaran en el perfil de una estructura
mecanicista, dado que bsicamente se caracteriza por la concentracin
de poder en lo altos cargos de la empresa.
Somos conscientes de que no podemos basarnos en la opinin de un
nico individuo y mediante nico cuestionario para la descripcin del
clima empresarial, sera conveniente las aportaciones de otros
miembros de la organizacin que estn situados en niveles jerrquicos
diferentes, adems de la recogida de datos mediante otros mtodos
ms fiables, como podran ser los observacionales.

4. Anlisis de la comunicacin interna en la organizacin:

4.1 Introduccin:
Se entiende por comunicacin en las organizaciones, el conjunto de
sistemas y prcticas utilizados por las mismas para transmitir a y/o recibir
de sus empleados informaciones muy variadas que son relevantes para la
empresa (Bonava, T.)
Esta transmisin de informacin puede ser formal, si se establece
mediante procedimientos regulados, o informal, si se produce de una
manera imprevista, es decir, de forma espordica o espontnea (Bonava,
T.)
Tanto en la formal como en la informal, se dan tres flujos bsicos de
comunicacin en las empresas: descendente, ascendente y horizontal.
La comunicacin descendente permite el ejercicio del poder de los altos
cargos, as como, la regulacin y el control de las conductas de los
subordinados. sta consiste en la transmisin de: metas, polticas y
procedimientos, adoctrinamiento y transmisin de cultura, naturaleza de
los puestos y tareas, etc. (Bonava, T.)
Por otro lado, la comunicacin ascendente es til para proveer a la
gerencia de un conocimiento ms pleno de las actividades de la
organizacin, como por ejemplo: quejas y desaveniencias, ideas de
mejora, problemas y excepciones o informes sobre los resultados
alcanzados. (Bonava, T.)
En tercer lugar, la comunicacin horizontal es de gran utilidad para la
coordinacin, bien entre personas, bien entre departamentos. Puede ser
de tres tipos: la resolucin intradepartamental de problemas, las
14

actividades interdepartamentales y la asesora de los departamentos de

apoyo a los de lnea. (Bonava, T.)
Diferentes estudios han demostrado que la alta calidad de la comunicacin
en las organizaciones tiene efectos positivos sobre la disminucin de la
ambigedad, el conflicto de rol y el estrs, como tambin que mejora el
rendimiento en el trabajo y la satisfaccin laboral (Frone et al.,1995; Miller
et al.,1990). De esta manera para una buena prevencin del estrs los
sistemas de comunicacin de la organizacin deben evitar la transmisin
mediante rumores ofreciendo canales de comunicacin fiables y
consistentes (Serrano, MA.,2013;Salvador, A.,2013).

Que en la organizacin existan medios mediante los que los trabajadores

puedan sugerir y recibir a su vez respuestas de sus superiores, sintindose
una parte importante en la organizacin, as como, que exista una rica
interaccin entre los miembros de una misma empresa ser un factor de
gran importancia para el correcto funcionamiento de la empresa tanto por
su mayor productividad como por la mejora del bienestar individual.

4.2 Instrumento utilizado para su evaluacin:

Para evaluar la comunicacin interna de la organizacin del ayuntamiento
hemos decidido realizar una entrevista (ver Anexo 5 ), basndonos en un
documento realizado por Toms Bonava en el que se dan algunos
ejemplos de preguntas sobre cada tipo de comunicacin.
Este tipo de mtodo nos permite obtener datos de tipo cualitativo sobre
los diferentes mtodos que se utilizan para transmitir informacin de
manera ascendente, descendente y horizontal.
Adems tambin se ha evaluado la comunicacin informal que tiene lugar
en dicha empresa mediante unos tems de tipo cuantitativo en las que el
sujeto debe indicar en una escala del 1 al 5 segn el grado de presencia
en su organizacin.
La entrevista se compone de cuatro partes, en la primera parte (de la
pregunta 1 a la 17) le realizamos preguntas a cerca de las caractersticas
de la comunicacin ascendente en su empresa; en segundo lugar se
plantean una serie de preguntas referidas a la comunicacin descendente
(de la 18 a la 22). A continuacin, se exponen una serie de preguntas a
cerca de la comunicacin entre los diferentes grupos que pertenecen a la
misma (tem 23 al 26). La entrevista termina con cinco tems evaluados
en una escala tipo Likert que nos sirve para especificar informacin sobre
la transmisin de informacin de forma espontnea y no regulada.

4.3 Procedimiento utilizado:

15

La entrevista realizada para la obtencin de datos acerca de la

comunicacin interna de la empresa ha ido dirigida al secretariointerventor de la misma.
Antes de empezar a realizarle las preguntas se le ha hecho una breve
presentacin acerca de esta dimensin, diferenciando los distintos tipos
de comunicacin que se pueden dar dentro de una empresa para que
responda a las preguntas teniendo una idea clara de los mismos.
A continuacin se procedi a la formulacin de las 26 preguntas durante
este dilogo, el entrevistado tena a su disposicin una ficha en la que se
ilustraban los diferentes mtodos de investigacin que pueden darse en
una empresa tanto orales como escritos (ver Anexo 5).

Para la realizacin de la entrevista hemos tenido presentes una serie de

criterios anteriormente estudiados para que, ya que el guion de la
entrevista es elaborado de una manera flexible, no se nos pasara por alto
ningn criterio para el anlisis de la comunicacin organizacional.
La entrevista, de duracin aproximada de una hora, fue gravada en audio
y posteriormente transcrita. Al terminar esta entrevista se procedi a la
formulacin de los tems referidos a la comunicacin informal (Anexo 5).
Hemos elegido este tipo de instrumento de tipo cualitativo porque, para
medir la dimensin de la organizacin referida a la comunicacin interna, es
ms acertado realizar una entrevista dado que aporta ms datos y ms
especficos de todos los mtodos utilizados en la empresa para la
transmisin de informacin. Es decir, con un instrumento de tipo cuantitativo
no se hubiese podido obtener datos tan concretos y se hubiese obtenido
informacin ms general y poco aclarativa sobre la dimensin.

4.4 Resultados obtenidos:

En cuanto a los resultados obtenidos, hemos observado diversos aspectos
que caracterizan a las diferentes dimensiones:
Parece ser que la comunicacin descendente en el ayuntamiento analizado se
apoya en un programa informtico que funciona lanzando mensajes por parte
del jefe o encargado administrativo para la transmisin de informacin a
modo de difundidos. Esta informacin consta de diversas instrucciones que
explicitan los resultados que e deben obtener y las instrucciones para realizar
un procedimiento adecuado. Sin embargo, como nuestro informante refiere
este medio no ayuda a el seguimiento o supervisin por parte del gerente del
procedimiento seguido, as como, del momento de la lectura realizada por los
empleados.
A partir de estas declaraciones deducimos que en esta organizacin se
emplea un mtodo muy tpico de la administracin pblica en el siglo en el
que vivimos, ste es un programa de administracin on-line. En comparacin
con las metodologas que no utilizan las redes electrnicas resulta ms fcil y
16

rpida la transmisin de informacin, dejando constancia adems de todas

las instrucciones realizadas y que estn reunidas en un mismo programa
administrativo. Por otro lado, el surgimiento de ideas espordicas que se dan
a lo largo de un dilogo oral resultan menos frecuentes.
Este no es el nico medio, adems se realizan reuniones de carcter general
cuando surge algn procedimiento administrativo y solo como consecuencia
del surgimiento de nuevas normativas.

Debido a esta rigidez que caracteriza a la forma de comunicacin entre los

niveles superiores e inferiores, nuestro informante seala que para que
hubiera una mejora en el flujo de informacin sera conveniente la
planificacin de encuentros a modo de chequeo, dadas entre los gerentes y
empleados, antes y despus de la realizacin de trabajos para transmitir los
objetivos, as como, la aprobacin o correccin del trabajo realizado.
Cabe decir que no existe un manual de polticas y procedimientos ya que se
rigen por la normativa vigente, por lo que se rigen por reglas muy rgidas.
Adems, los valores y prcticas que en esta organizacin imperan son los
inherentes al rol del empleado pblico.
En cuanto a la transmisin de los resultados obtenidos no se comunican a los
empleados exclusivamente si no que, al ser el ayuntamiento de un pueblo,
que se dedica a ofrecer servicios, se comunican los resultados a los
habitantes mediante los medios de comunicacin municipales.

La comunicacin ascendente se basa en la transmisin de los resultados

requeridos, informes expediente, etc. a travs del soporte informtico y, a su
vez, cuando el trabajador lo requiera puede hablar con su superior por
telfono o reunirse con l.
Las propuestas y sugerencias solo pueden realizarse por los representantes
de cada departamento en las reuniones o comisiones informativas.
Esta organizacin al ser una administracin pblica no se caracteriza por
fomentar la creatividad y autonoma de los trabajadores, por tanto, la
comunicacin ascendente en esta organizacin se encontrar limitada en los
aspectos ms informales de sta.

Los medios para transmitir informacin entre los diferentes

departamentos o grupos es tambin de naturaleza tecnolgica, a
travs del correo electrnico cuando es necesario.
Adems cuando lo empleados necesitan asesoramiento externo
tambin se comunican mediante este tipo de medio para consultar sus
dudas.
Por ltimo, la comunicacin informal en su organizacin parece ser
bastante escasa, dado que la puntuacin total de dicha dimensin es
de 1,8 sobre 5, representando 5 el grado ms elevado de comunicacin
informal en la empresa. Esta puntuacin sera coherente con lo
17

anteriormente expuesto dado que la organizacin, parece

caracterizarse por la rigidez y formalidad en los procedimientos, no
dando pie a la transmisin de informacin ms all de lo estrictamente
establecido (ver Anexo 5).

4.5 Conclusin general:

Esta organizacin al ser una administracin pblica, posee una
comunicacin ascendente como descendente y horizontal. Esta ltima
est basada en la mera transmisin de instrucciones formales por parte
del gerente.
Es decir, la transmisin de informacin por parte de los altos cargos de la
empresa hacia sus empleados no incluye informaciones adicionales
acerca de, por ejemplo, el por qu se deben realizar ciertos
procedimientos para alcanzar los objetivos y metas y no otros.
En cuanto a la comunicacin ascendente solo si se creara un contexto en
el que se fomenten la libertad de los trabajadores y su espritu crtico
constructivo, siendo esto recompensado por el superior, sera posible
mejorarla.
Es decir, en esta organizacin si que se explicitan la informacin relativa
a la realizacin y cumplimentacin de las tareas. Sin embargo, no se
comunican aspectos que van ms all de lo estrictamente necesario para
este fin (la razn por la que se escogen ciertos objetivos, los riesgos y
putos positivos de las decisiones), lo que podra provoca cierta
incertidumbre y por tanto dar lugar al surgimiento de algunos rumores. En
general, el grado de informacin informal en la empresa es escaso.

5. Anlisis de la resolucin de conflictos en la organizacin:

5.1 Introduccin:
La gran mayora de conflictos surgidos en el mbito organizacional tienen
su origen en un bien que se desea alcanzar (y no se sabe cmo) o
conservar (a pesar de las amenazas o competencia de otras personas), o
bien en un mal que se quiere evitar. (Marina y De la Vlgoma, 2000).
Cabe aadir que, cada aspecto de la organizacin que supone cierto
orden y coordinacin de esfuerzos ha de vencer otras tendencias de
accin, y aqu podra decirse que reside la potencialidad del conflicto.
(Katz y Kahn, 1978).
Adems, un aspecto relevante que es fuente de conflicto organizacional
es la experiencia de frustracin derivada de la dificultad de alcanzar los
propios objetivos por la accin de otras personas o grupos. Esta vivencia
de frustracin puede quedar circunscrita a los planos emocional y
18

cognitivo y no alcanzar su expresin abierta, en este caso hablaramos

de conflicto latente, pero cuando dicha vivencia se expresa
externamente y de manera relacional, se habla de conflicto manifiesto.
(Deutsch, 1969).
Existen diversas posibilidades de respuesta ante un conflicto: el estilo
competidor, el cual se caracteriza porque la persona pretende satisfacer
sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras
partes del conflicto; el estilo colaborador, en el que la intencin de las
partes es resolver el problema aclarando las diferencias; el estilo evasivo,
en el que la persona reconoce que existe un conflicto y quiere retirarse
de el o acabarlo; el estilo acomodaticio, el cual se caracteriza porque una
parte quiere calmar al opositor y para ello puede estar dispuesta a
colocar los intereses de la otra por encima de los propios; por ltimo, el
estilo conciliador, en el que las dos partes del conflicto llegan a una
solucin de compromiso, en este tipo de respuesta cada una de las
partes tiene la intencin de ceder algo. (Blake y Mouton, 1964, 1970).
Los conflictos en una organizacin pueden tener consecuencias tanto
funcionales como disfuncionales en sus miembros y en la empresa en
general (clima organizacional, etc.), por ejemplo, pueden provocar un
aumento en la creatividad y la innovacin, o por el contrario, un aumento
del conformismo y de las posiciones mayoritarias.
El surgimiento de conflictos dentro de la organizacin podra estar
relacionado con la variable estructura organizativa, dado que,
posiblemente, si la empresa se encuentra totalmente divisionalizada y
descentralizada dando lugar a divisiones relativamente autnomas e
independientes es ms probable que no surjan conflictos, pero al
disminuir el grado de independencia de los diferentes departamentos,
aumentar la probabilidad de que surja algn tipo de problema o
conflicto.
5.2 Instrumento utilizado para su evaluacin:
Para medir la dimensin del conflicto organizacional, hemos decidido
utilizar un mtodo de tipo cuantitativo, la Encuesta a nivel general de la
organizacin sobre Conflicto y Negociacin (CN)(Anexo 6). Hemos elegido
este cuestionario dado que evala el conflicto a nivel organizacional y
nos aporta informacin precisa y detallada sobre muchos aspectos
referentes a esta dimensin.
El cuestionario, primeramente consta de un apartado (3 tems) en el cual
se busca evaluar la percepcin general de nuestro informante sobre los
conflictos, seguidamente aparecen cuatro etapas, stas siguen el
proceso que por lo general se sucede ante cualquier conflicto:
La etapa 1 (tem 4 al 8), trata de evaluar las condiciones, causas o
fuentes que generan el conflicto mediante una escala tipo Likert que va
19

de la puntuacin 1(Totalmente en desacuerdo) al 6 (Totalmente de

acuerdo).
La etapa 2 (tem 9-10), trata de evaluar cul es el nivel de conflictividad
existente en su organizacin y cul es su impacto mediante, el tem
nueve, una escala Likert que va de la puntuacin 1(Totalmente en
desacuerdo) al 6 (Totalmente de acuerdo), y e tem 10, mediante un
listado de alternativas que definen diferentes tipos de conflicto, a las que
el sujeto debe atribuir 100 puntos distribuyndolos segn el grado de
frecuencia de esos conflictos en su organizacin.
La etapa 3 (tem 11-23), trata de evaluar los estilos, estrategias y
tcnicas para afrontar los conflictos. Lo primeros 11 tems se puntan
mediante una escala tipo Likert que va de la puntuacin 1(Totalmente en
desacuerdo) al 6 (Totalmente de acuerdo), el 22 mediante un listado de 7
mtodos de coordinacin a los que el sujeto debe repartir una puntuacin
total de 100 segn el grado de su utilizacin dentro de la empresa y el 23
mediante un continuo de puntuaciones que van del 1 al 10, que evala el
grado de presencia en su empresa de un tipo de estrategia de
negociacin distributiva o integradora.
La etapa 4 (tem 24-30), trata de medir hasta qu punto son funcionales
o constructivos los conflictos en la organizacin mediante un continuo en
el que en sus extremos se encuentran dos afirmaciones opuestas, siendo
las de la izquierda afirmaciones relacionadas con consecuencias
funcionales que derivan de los conflictos, y las de la derecha con
consecuencias disfuncionales.

5.3 Procedimiento utilizado:

El procedimiento seguido para la recogida de datos cuantitativos ha sido
la realizacin y posterior cumplimentacin de la Encuesta a nivel general
de la organizacin sobre Conflicto y Negociacin (CN) (Anexo 6) por parte
del secretario-interventor del ayuntamiento.
Una vez rellenado el cuestionario hemos procedido a la interpretacin de
los resultados, la interpretacin de este cuestionario se basa en un
anlisis individual de cada uno de los tems, es decir, no nos proporciona
puntuaciones globales sobre el constructo a medir.
Aunque los datos obtenidos en esta encuesta son de tipo cuantitativo,
hemos descrito la puntuacin de cada tem de una forma cualitativa.
Adems, al finalizar la evaluacin de los resultados de cada etapa hemos
realizado una conclusin que rene los aspectos ms relevantes de los
tems incluidos en cada una de ellas.
Cabe apuntar que, durante la realizacin de la etapa 3 del cuestionario,
que evala la utilizacin de diferentes tcnicas de resolucin de
conflictos en la empresa, nos llam la atencin que el tem 17 tenia una
puntuacin cuantitativamente ms elevada que el resto.

20

Es por esta razn que fue realizada una pregunta acerca del uso de esta
tcnica en concreto en su organizacin (ver apartado Resultados
obtenidos).

5.4 Resultados obtenidos:

En los tems 1 a 3, se han obtenido los siguientes resultados:
tem 1: el informante parece estar algo en desacuerdo con la corriente
tradicional la cual afirma que el conflicto es perjudicial y hay que evitarlo
a toda costa. Punta con 3 (algo en desacuerdo)
tem 2: se muestra totalmente de acuerdo en que el conflicto es algo que
surge de manera natural e inevitablemente en todas las organizaciones.
Punta con 6 (Totalmente de acuerdo)
tem 3: para l en una organizacin no es necesario que surjan conflictos.
Punta con 2 (Bastante en desacuerdo)
Sobre las corrientes tericas acerca del conflicto presente en nuestro
informante, podemos pensar que no est totalmente de acuerdo con que
el conflicto haya que evitarlo pero no lo considera como algo necesario
para que las personas se desempeen bien en la empresa. Es decir,
segn su opinin el conflicto como algo natural e inevitable que surge en
todos los grupos u organizaciones.
En la etapa 1 (ver Anexo 6), que mide las causas o fuentes de conflicto se
observa:
tem 4: nuestro informante piensa que la comunicacin no es la principal
causa de conflicto en su organizacin. Punta con 3 (Algo en desacuerdo)
tem 5: se observa que no evala el grado de estructuracin o la buena
definicin de las responsabilidades como algo negativo que pueda
generar algn tipo de conflicto. Punta con 5 (Bastante de acuerdo)
tem 6: las metas de cada departamento no las percibe tan diferenciadas
como para provocar una situacin de conflicto. Punta con 3 (Algo en
desacuerdo)
tem 7: no est del todo de acuerdo con que la organizacin incite a
estimular discusiones abiertas. Punta con 3 (Algo en desacuerdo)
tem 8: no est del todo de acuerdo en que los sistemas de recompensas
favorezcan a unas partes, perjudicando a otras. Punta con 3 (Algo en
desacuerdo)

En la mayora de estos tems, que pretender evaluar el nivel de conflicto

organizacional se punta con un 3 sobre 6, es decir, nuestro informante
tiene impresin de que su empresa no se caracteriza por un nivel alto de
conflicto. A su vez no queda definido que causa o causas considera como
fuentes de conflicto. De todos estos tems el que menos cataloga como

21

conflictivo es el debido al grado en que est estructurada su

organizacin.

En la etapa 2 (ver Anexo 6), que mide la percepcin que poseen los
individuos de la empresa acerca de los conflictos y sus conductas ante
este tipo de situaciones, se observa:
tem 9: podra decirse que el informante percibe en su empresa un nivel
de conflictividad medio-bajo, es decir, sta no se caracteriza por ser una
organizacin en la que reine la conflictividad. Punta con 3 (Algo en
desacuerdo)
tem 10: segn la informacin proporcionada por nuestro informante
podra decirse que ste observa que su empresa no se caracteriza
porque se haya dado en sta alguna situacin conflictiva que implique
una agresin fsica (0/100 ptos), sin embargo, tampoco afirma el que no
exista ningn tipo de conflicto (0/100ptos); siendo la naturaleza de los
conflictos de tipo verbal: cuestionamiento de alternativas (30/100 ptos),
desacuerdo o malos entendidos (30/100 ptos), ataques verbales
asertivos (20/100 ptos) y, en menor medida, amenazas y ultimtums
(10/100 ptos).
En la etapa 3 (ver Anexo 6), que mide las estrategias y tcnicas utilizadas
por la empresa para resolver los conflictivos, se observa:
tem 11: parece ser que en la organizacin no se realizan discusiones
abiertas ante la existencia de un conflicto. Punta 2 (Bastante en
desacuerdo).
tem 12: tampoco muestra que exista cooperacin de las partes en
conflicto para la creacin de metas compartidas. Punta 2 (Bastante en
desacuerdo).
tem 13: no parecen incitar a la bsqueda de recursos cuando surge
algn conflicto que los requiere. Punta 2 (Bastante en desacuerdo).
tem 14: su empresa no parece caracterizarse por la evitacin del
conflicto. Punta 2 (Bastante en desacuerdo).
tem 15: segn la puntuacin, no se suele restar importancia a las
diferencias resaltando los intereses comunes. Punta 2 (Bastante en
desacuerdo).
tem 16: en su empresa parece que no se suele ceder cuando existe
algn conflicto para poder llegar a un acuerdo. Punta 2 (Bastante en
desacuerdo).
tem 17: segn la puntuacin obtenida en este tem, la direccin usa su
autoridad para tratar de resolver los conflictos. Punta 5 (Bastante de
acuerdo).
*Cundo la direccin te comunica alguna decisin con la que t no
ests del todo conforme, manifiestas tu opinin a tu superior o por el

22

contrario cedes con tal de conservar la relacin y que no surja ningn

conflicto?
tem 18: nuestro informante no seala la existencia de cursos de
formacin para el aprendizaje de tcnicas que permitan cambiar las
actitudes que generan conflictos, con el fin de evitar stos. Punta 2
(Bastante en desacuerdo).
tem 19: parece ser que en su empresa no se suelen introducir cambios
en la estructura formal con el fin de evitar conflictos. Punta 2 (Bastante
en desacuerdo).
tem 20: segn la informacin proporcionada por nuestro informante, no
suelen utilizarse terceras personas como mediadores de los conflictos y
para resolver las posibles diferencias que puedan existir entre las partes.
Punta 2 (Bastante en desacuerdo).
tem 21: en este tem se observa como el informante piensa que en su
empresa no se suelen utilizar tcnicas que estimulen situaciones
conflictivas con el fin de poder observar un asunto desde diferentes
perspectivas. Punta 2 (Bastante en desacuerdo).
tem 22: segn las puntuaciones observadas, las nicas tcnicas o
mtodos de coordinacin que se suelen utilizar en su empresa para
administrar las relaciones entre los diferentes grupos o departamentos
son:
- La planificacin (33/100): considera que en su empresa a cada grupo
se le asigna unas metas especficas con el fin de facilitar la
coordinacin entre las partes.
- La jerarqua (34/100): considera que en su empresa la forma de lograr
la coordinacin se obtiene acudiendo a un superior para plantear los
problemas que puedan surgirle.
- Reglas y procedimientos (33/100): nuestro informante piensa que en
su empresa existen una serie de normas formales (formalizacin) que
especifican a los miembros de sta la manera de interaccionar entre
los grupos.
tem 23: segn la informacin proporcionada por nuestro informante,
obtiene una puntuacin media en un continuo de 1 a 10, en el que 1 es
una negociacin distributiva (la situacin se define como de suma cero;
lo que una parte gana, la otra pierde) y 10 una negociacin integradora
(existen una o varias opciones que conducen a que todas las partes
ganen), punta con 5.
Como conclusin de esta etapa, podemos decir que desde la visin
general que le otorga su puesto (secretario-interventor), nuestro
informante piensa que en su organizacin no se tienden a generar
conflictos de manera visible. Sin embargo, en el tem 10, al requerir que
distribuya 100 puntos entre los diversos tipos de conflictos que se suelen
dar, ste clarifica que si se da algn conflicto es de tipo verbal leve (ver
Anexo 6). Esta sera una posible razn por la que a la hora de contestar a
los tems relacionados con las tcnicas de resolucin de conflictos
utilizadas en su organizacin, ste punta muy bajo en todas excepto en
23

una que es la relacionada con el uso de la autoridad formal para resolver

los conflictos.
Esto se relacionara con el hecho de que en el tem 22 de tcnicas de
coordinacin que emplea su empresa, la puntuacin ms alta se obtiene
en el mtodo de la jerarqua.
Es posible que debido a esta jerarquizacin dentro del ayuntamiento, no
se trate ni de una organizacin con estrategias de negociacin
integradoras, ni con estrategias de negociacin distributivas ya que al ser
una empresa con unas reglas y objetivos muy marcados, el fin ltimo es
el de cumplir estas metas mediante la supervisin del alcalde, sin
importar el bien de cada individuo ni su desarrollo personal. Adems,
tampoco se puede decir que se trate de una organizacin en la que
existan partes contrapuestas con diferentes objetivos a perseguir.

En la etapa 4 (ver Anexo 6), la cual mide hasta qu punto son funcionales
o disfuncionales los conflictos en la organizacin, mediante un continuo
en el cual en sus extremos se encuentran dos afirmaciones opuestas,
siendo las de la izquierda afirmaciones relacionadas con consecuencias
funcionales que derivan de los conflictos, y las de la derecha con
consecuencias disfuncionales, se observa:
tem 24: nuestro informante piensa que cuando se da situaciones de
conflicto en su empresa se llega a un empeoramiento de la calidad de las
decisiones. Punta 7/10.
tem 25: con el conflicto se obtiene un aumento del conformismo y las
posiciones mayoritarias, segn nuestro informante. Punta 7/10.
tem 26: Con el conflicto se produce un incremento de la apata, el
descontento y la inaccin. Punta 7/10.
tem 27: segn nuestro informante, del conflicto resultan enemistades
personales y un enquistamiento de los problemas. Punta 8/10.
tem 28: el conflicto propicia la crtica a los otros miembros de la
organizacin, segn su opinin. Punta 9/10.
tem 29: segn el punto de vista de nuestro informante los conflictos
producen problemas en la comunicacin y una disminucin de la
cohesin grupal. Punta 8/10.
tem 30: piensa que con el conflicto se anteponen las metas grupales a
las personales. Punta 4/10.
Como conclusin de esta ltima etapa, queremos aadir que, segn
nuestra opinin, el informante ha contestado a los tems 24-30 teniendo
en cuenta su creencia general sobre los conflictos y no lo que los
conflictos desencadenan en su organizacin, dado que, como hemos
comentado anteriormente, en su empresa no se generan conflictos de
manera frecuente, por lo que es inverosmil que se den este tipo de
consecuencias tan disfuncionales.

24

Es decir, si esto fuese as, esta informacin nicamente nos proporciona

datos acerca de que nuestro informante percibe que las consecuencias
de un conflicto son mayoritariamente disfuncionales.

5.5 Conclusin general:

Se podra decir, segn el anlisis de los resultados obtenidos, que
nuestro informante responde a las cuestiones a dos niveles distintos. En
ocasiones responde basndose en sus creencias generales acerca de la
idea de conflicto y, por otro lado, responde basndose en sus
experiencias personales dentro de la empresa.
Es decir, segn su opinin, el conflicto es algo perjudicial pero a la vez
natural e inevitable, por lo que no hay que evitarlo a toda costa.
Sin embargo, segn lo que nos relata sobre su organizacin, en sta no
abundan los conflictos internos, y por lo tanto, no se aplican
prcticamente tcnicas para resolverlos, si no que es la autoridad formal
la que media utilizando su poder. Esto es, la coordinacin dentro de la
misma se logra refiriendo los problemas a un superior comn.
Con estas conclusiones acerca de la jerarquizacin y adems, gracias a la
respuesta proporcionada por nuestro informante a razn de la pregunta
referida a si manifiesta su opinin ante desacuerdos con su superior,
podemos pensar que se trata de una organizacin en la que abunda un
estilo de resolucin de conflictos acomodaticio, que se caracteriza por
que una parte, por querer calmar al opositor, puede estar dispuesto a
colocar los intereses del mismo por encima de los propios.

6. Anlisis de la equidad y justicia en la organizacin:

6.1 Introduccin:

La justicia organizativa se preocupa de que las personas reciban un

tratamiento imparcial en las organizaciones de las que son miembros.
sta se ha conceptualizado desde dos grandes perspectivas: la primera
se denomina justicia distributiva y la segunda justicia procedimental.
(Muchinsky, P.M., 2001).
La justicia distributiva se refiere a la imparcialidad del desenlace,
resultados o fines conseguidos y est fuertemente fundada por tres
reglas: equidad (sugiere que las personas deben recibir recompensas en
consonancia con las contribuciones que hagan), igualdad (sugiere que
todos los individuos deben tener la misma oportunidad de recibir el
resultado o recompensa, sin importar sus diferentes caractersticas) y
necesidad (sugiere que las recompensas sean distribuidas sobre la base
de la necesidad individual). (Muchinsky, P.M., 2001).
El segundo tipo existente de justicia es la justicia procedimental, la cual
se refiere a la imparcialidad en los medios o procedimientos utilizados
25

durante el proceso. La justicia procedimental puede ser vista desde dos

enfoques: uno ms estructural, centrado en las reglas empleadas y otro
ms informativo, centrado en las preocupaciones de las personas
afectadas y en la posibilidad de que expresen sus puntos de vista.
(Muchinsky, P.M., 2001).
Adems de los dos tipos de justicia anteriormente sealadas existen
tambin la justicia informativa la cual se refiere a los determinantes
sociales de la justicia procedimental y puede buscarse proporcionando
conocimientos sobre los procedimientos que demuestran la atencin a
las preocupaciones de las personas y la justicia interpersonal la cual se
refiere a los aspectos sociales de la justicia distributiva, esta puede
buscarse mostrando una preocupacin por los individuos acerca de los
resultados que reciben. (Greenberg, 1986).
La presencia de equidad y justicia en las organizaciones es un factor
fundamental, dado que la percepcin de equidad y justicia que los
trabajadores tienen sobre su organizacin puede afectar a su
rendimiento, a las actitudes que poseen dichos empleados hacia el
trabajo y tambin a su bienestar, tanto fsico como subjetivo.
Es decir, una organizacin que se preocupe por tratar a sus trabajadores
de una manera imparcial en cualquier tipo de circunstancia, por lo
general, poseer empleados ms satisfechos y con un menor grado de
estrs que aquellas organizaciones en las que se trate a sus empleados
de manera diferenciada.
6.2 Instrumento utilizado para su evaluacin:
Para tratar de obtener por parte del secretario-interventor del ayuntamiento
informacin sobre el grado de justicia que es percibido en general por los
trabajadores de la organizacin a la que pertenece, hemos utilizado un
instrumento de tipo cuantitativo: la escala de Niehoff y Moorgan (1993) que
mide justicia organizacional (ver Anexo 7) en tres factores: distributiva, de
procedimientos e interaccional. El nico cambio que hemos tenido que
realizar en esta escala para adaptarla a nuestra investigacin ha sido el
hecho de pasar todos los tems a plural, dado que al estar en singular el
informante pensara solo en su caso particular al contestar a los tems, y no
en las peculiaridades de su organizacin a nivel colectivo.
Los primeros 5 tems de la escala miden la dimensin de justicia distributiva,
sin embargo, el tem 1 posee un coeficiente de Kappa por debajo de 0,5 por
lo que no ser considerado a la hora de calcular la puntuacin total en dicha
dimensin.
En segundo lugar, del tem 6 al 11, se mide la dimensin de justicia de
procedimientos. El tem 6 tambin ha quedado excluido ya que posee un
coeficiente Kappa muy bajo (0,36).
En ltimo lugar, se encuentran los tems del 12 al 20, los cuales miden la
dimensin de justicia interpersonal.
26

Dado que la dimensin de justicia informativa no estaba recogida en este

cuestionario, hemos utilizado la Escala de justicia organizacional de Colquitt
(ver Anexo 7) para obtener informacin acerca de esta dimensin. Para la
obtencin de las puntuaciones hemos seguido el mismo procedimiento que
con el cuestionario anteriormente citado.

6.3 Procedimiento utilizado:

El procedimiento utilizado para la recogida de datos cuantitativos ha sido la
cumplimentacin por parte de nuestro informante de la escala de Niehoff y
Moorgan (1993).
Una vez resuelto dicho cuestionario se procedi al anlisis de los resultados.
En primer lugar se sumaron las puntuaciones de los tems correspondientes
a la primera dimensin (excluyendo el tem 1), y esa puntuacin final se
dividi entre el nmero de tems para obtener una puntuacin media de la
dimensin global.
Posteriormente se sumaron las puntuaciones de los tems correspondientes
a la segunda dimensin (excluyendo el tem 6), y esa puntuacin final se
dividi entre el nmero de tems para obtener una puntuacin media de la
dimensin.
Por ltimo, con la tercera dimensin se realiz el mismo procedimiento pero
sin excluir ningn tem.
El procedimiento utilizado para la recogida de datos acerca de la dimensin
de justicia informativa ha sido la cumplimentacin por parte de nuestro
informante de Escala de justicia organizacional de Colquitt. Para la obtencin
de las puntuaciones se ha seguido el mismo procedimiento que con el
anterior cuestionario.
Hemos elegido este tipo de instrumentos de carcter cuantitativo en vez de
unos cualitativos ya que lo que queramos obtener era una visin clara de
las diferencias existentes entre el grado de presencia de cada una de las
dimensiones.
6.4 Resultados obtenidos:
En cuanto a los resultados obtenidos, hemos observado diversos aspectos
que caracterizan a las diferentes dimensiones de la justicia organizativa:
En la dimensin de justicia distributiva, los resultados referentes a la escala
de Niehoff y Moorgan (1993), no han sido muy elevados (2,5 sobre 5), por
otra parte, la puntuacin obtenida en el cuestionario de Colquitt ha sido un
poco ms elevada (3,5 sobre 5).
Esta diferencia de puntuaciones podra deberse a que, el informante piensa
que la responsabilidad que posee es justa con referencia al cargo que ocupa,
pero sin embargo, como apunta en el cuestionario de Colquitt, las
recompensas que se le imparten no son coherentes con su puesto de
trabajo.
27

En la dimensin de justicia procedimental los resultados referentes a la

escala de Niehoff y Moorgan ha sido 2,2 sobre 5 y en la escala de Colquitt ha
sido de 2,7 sobre 5. Estas puntuaciones son bastante coherentes entre si. El
hecho de haberse obtenido puntuaciones intermedias en ambos
cuestionarios se debe a que ha habido muchas diferencias en cuanto al
grado de acuerdo que el sujeto presentaba con las diferentes afirmaciones.
Por ejemplo, el sujeto piensa que no han existido prejuicios a la hora de
otorgar las recompensas por el trabajo (puntuacin de 5) ya que se han
basado en informacin exacta y precisa pero, sin embargo, afirma que en su
empresa no se suelen expresar sus puntos de vista referentes al
procedimiento seguido para otorgar recompensas (puntuacin de 1),
adems dice que estos criterios no se basan en valores ticos ni morales
(puntacin 1).
En la dimensin de justicia interpersonal/interaccional, la puntuacin
referente a la escala de Niehoff y Moorgan resulta ser ms baja (2,7) que la
puntacin obtenida en la escala de Colquitt (4), esto se debe a que los tems
incluidos en la escala de Colquitt se refieren al tipo de trato que reciben los
subordinados por parte del superior, y, segn nuestro informante, este trato
es cordial y respetuoso, por tanto ha puntuado de manera elevada los tems
referidos a la dimensin de esta escala. Sin embargo los tems incluidos en
la escala de Moorgan incluyen otro aspecto ms, este es el hecho de que el
jefe de explicaciones a los subordinados acerca del trabajo, as como las
justificaciones de las decisiones que se toman; de esta manera se entiende
la baja puntuacin obtenida en este aspecto ya que en su organizacin
parecen seguirse unos patrones muy rgidos acerca de la transmisin de
informacin.
La dimensin de justicia informativa nicamente es medida por la escala de
Colquitt, la puntuacin obtenida en dicha dimensin ha sido la de 1,8, esto
es debido a que nuestro informante tiene la impresin de que su superior
puede ocultarles algo de informacin adems de que no les proporciona
informacin detallada.

A continuacin se presenta una grfica realizada con los datos obtenidos en

escala de Colquitt:

28

JUSTICIA ORGANIZACIONAL
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

6.5 Conclusin general:

En la organizacin de nuestro informante podra decirse que se percibe en
general un nivel de justicia moderado.
Los dos tipos de justicia que menos predominan, segn nuestro informante,
en su organizacin son la justicia informativa y la procedimental (ambas
relacionadas). Este hecho puede deberse a que, como anteriormente hemos
dicho, esta es una institucin pblica en la que est todo muy estandarizado
y formalizado, por lo que sera lgico que los trabajadores no recibieran
razones y explicaciones acerca de los procedimientos utilizados para la
obtencin de los resultados.
Sin embargo, la justicia que podra abundar ms es la interpersonal, siendo
esta referida ms bien a la relacin o trato del superior al subordinado, y no
29

tanto a que los subordinados manifiesten su opinin acerca de cuestiones

empresariales.
Por ltimo, la justicia distributiva posee un grado medio de presencia en su
organizacin, esto podra deberse a las reglas y estndares tan arraigados a
los valores tpicos de una administracin pblica.

7. Anlisis del liderazgo en la organizacin:

7.1 Introduccin:
El liderazgo se define como un proceso de influencia social en que el lder
busca la participacin voluntaria de los subordinados en un esfuerzo por
alcanzar objetivos organizacionales. Los lderes construyen equipos generan
cohesin y resuelven conflictos en el nivel grupal. Adems, crean la cultura y
el cambio en el nivel organizacional. (Kinicki, A. y Kreitner, R., 2003).
Existen dos tipos de liderazgo, el liderazgo transaccional y transformacional
(carismtico).
Segn Bass, el liderazgo transaccional se caracteriza porque los lderes son
capaces de reconocer los logros de su equipo, adems, recompensan de
manera contingente a sus subordinados. El lder nicamente interviene
cuando las cosas van mal (direccin por excepcin).
Por otra parte, el liderazgo transformacional se caracteriza porque los lderes
son capaces de cambiar radicalmente el estado de las cosas. Son lderes con
carisma (despiertan una gran admiracin), estimulan intelectualmente a sus
subordinados (plantean objetivos muy ambiciosos, estimulan para que
aborden los problemas de una manera creativa, innovadora), y, adems,
inspiran motivacin (irradian ilusin, alegra, entusiasmo logran que sus
seguidores alcancen una gran confianza en si mismos).
De estos dos tipos de liderazgo, ninguno es mejor que otro, si no que su
efectividad depende de varios factores, entre los ms importantes se
encuentra el nivel de preparacin de sus seguidores. Segn Hersey y
Blanchard a partir de este factor se desdoblan cuatro estilos de liderazgo:
sealamientos o direccin (los subordinados poseen bajas capacidades y
alta motivacin), persuasin o coaching (las capacidades y la motivacin son
bajas), participativo o sustentador (altas capacidades y baja motivacin) y
de delegacin (capacidad y motivacin altas). (Kinicki, A. y Kreitner, R.,
2003).
Segn el tipo de liderazgo que exista en una organizacin, es decir, si es ms
orientado a la tarea u orientado a las personas, se propiciar un tipo de clima
organizacional u otro.
En organizaciones con un lder orientado a la tarea, probablemente se dar
un clima imperado por el esfuerzo, la productividad y el perfeccionamiento, si
por el contrario el lder de la empresa est ms orientado hacia las personas,
esto propiciar un clima creativo

30

Parte 2: Diseo de una organizacin

1. Datos identificativos:
El proyecto que se llevar a cabo se denomina Enjoytravel y pertenece al
sector de servicios tursticos. El mes de inicio de la actividad est previsto
para Abril del ao 2016. La forma jurdica elegida ha sido la sociedad
limitada (SL).
Dicho proyecto ha sido impulsado por dos emprendedoras, Erika Nieto
Baixauli y Ana Blasco Gonzlez. La primera de ellas es adems gerente en
una conocida empresa de viajes y turismo, y anteriormente ha ocupado un
puesto de coordinadora de servicios relacionados con el turismo en Valencia;
la segunda de ellas es programadora informtica y ha fundado una conocida
aplicacin de mvil, adems, anteriormente ocup un puesto de informtica
en una empresa.
Cabe aadir que Erika Nieto posee los estudios de ADE (administracin y
direccin de empresas) y turismo. Por su parte, Ana Blasco posee los
estudios de programador informtico y publicidad.

31

2. Resumen ejecutivo:
Enjoytravel es una empresa formada por dos promotores y a la vez socios
e integrantes de una sociedad limitada. Este negocio va dirigido a una
poblacin muy amplia en cuanto a edad, no existe un lmite, pero en cuanto
a gustos y aficiones, va dirigida a una poblacin caracterizada por un inters
especial en viajar, conocer nuevos lugares, culturas, tradiciones, etc.
Nuestro negocio se basa en una idea innovadora: el poder tener por primera
vez en un dispositivo mvil todo un abanico de experiencias a disfrutar en la
ciudad que la persona elija segn tu perfil registrado mediante un test de
gustos, preferencias y caractersticas de personalidad. La idea bsicamente
consiste en que, primeramente, al descargarte la aplicacin, se realiza un
test en el cual te preguntan tus gustos, tus aficiones, tus platos de comida
favoritos, etc. Posteriormente, te organiza para el intervalo de tiempo que
vayas a estar en la ciudad que anteriormente (en la misma aplicacin) has
elegido para viajar, un itinerario de actividades para cada da acordes con tu
perfil anteriormente registrado; si ests de acuerdo con este itinerario, te
realizan la reserva (si es necesaria) en todos los lugares propuestos.
El principal objetivo o meta de la empresa a corto plazo ser el llegar al
mayor nmero de personas en el menor intervalo de tiempo, de esta manera
mucha gente podr conocer esta aplicacin para hacer turismo por diversas
ciudades. A largo plazo, el objetivo sera que los usuarios estn satisfechos
con el servicio y sigan usando la aplicacin a lo largo del tiempo.
Este negocio est destinado a hacer ms fcil el hecho de planificar un viaje,
y adems, a proporcionar una sensacin de tranquilidad y satisfaccin, dado
que la persona va a limitarse durante su viaje a disfrutar de las diferentes
actividades y no a estar constantemente pensando y planificando a qu
lugares va a acudir.
La principal ventaja innovadora es el hecho de proporcionar una gua de
viaje de una forma accesible, rpida, dinmica y cmoda. Esta idea de
negocio todava no se ha puesto en prctica, se pondr en funcionamiento
en el mes de Abril de 2016, dado que es la poca en la cual la gente
empieza a planear viajes y escapadas de cara al verano.
Dado que se trata de una organizacin virtual no tendr un lugar fsico de
implantacin.
Nuestro servicio se comercializar con anuncios a travs de internet (redes
sociales, pginas web...). Para la creacin de esta idea se realizar una
inversin inicial de 5.000 euros dirigidos para la contratacin del personal,
los anuncios publicitarios, etc. En un principio esperamos recuperar el doble
de lo invertido en un plazo de 8 meses.

32

8. Anexos:
-

Anexo 1: Entrevista realizada al secretario-interventor de la

organizacin

Buenas tardes seor Rodrguez, somos Erika Nieto y Ana Blasco, dos estudiantes de
Psicologa en la Universidad de Valencia, estamos realizando un trabajo en la
asignatura de Psicologa de las organizaciones en el cual se estn evaluando
diferentes aspectos de su organizacin, por tanto, requerimos de su ayuda para que
nos proporcione cierta informacin de relevancia sobre la estructura de su empresa.
1. En qu organizacin trabajas? Es pblica o privada?:
En el ayuntamiento de un pequeo pueblo, se trata de una administracin pblica
2. Alrededor de cuntas personas forman la organizacin?:
En primer lugar, nueve rganos polticos, dentro de los cuales hay uno que destaca
por su importancia ejecutiva que es el alcalde y, adems, veintisiete trabajadores a
tiempo completo y veintisis a tiempo parcial aproximadamente.
3. En tu organizacin, Quin posee la mayor parte del poder?:
El alcalde que es al mismo tiempo presidente de la corporacin, es decir,
tiene una doble competencia y al mismo tiempo es el presidente de todos los
rganos colegiados de la organizacin.
33

4. Y ahora, Piensas que la persona en la que recae la

mayora del poder es la misma persona que toma las
decisiones relevantes en el da a da?:
Actualmente despus de la reforma de la legislacin de rgimen local del ao
2003, el alcalde tiene la mayor parte de las competencias ejecutivas del
ayuntamiento, reservndose para el pleno las competencias de mayor calado
como puedan ser la aprobacin de los reglamentos u ordenanzas locales, la
bandera, los contratos de mayor cuanta, etc.
5. Entonces, Piensas que el jefe de tu organizacin, delega totalmente
el poder en otras personas o simplemente se trata de un trabajo
cooperativo entre los distintos mandos?:
Aunque siempre se ha tratado de un tipo de organizacin muy presidencialista esto
se ha reforzado. Tras la reforma que hubo en el 2003 para posibilitar la gestin de
las competencias municipales con la mayor eficacia posible dado que suelen ser
acuerdos que necesitan una gran resolutividad, en breve plazo. Por ello el sistema
espaol de rgimen local refuerza mucho la fgura del alcalde como eje central de la
organizacin.
6. A parte de estas dos personas, El resto de la organizacin toma
decisiones relevantes para la misma?:
Solo el pleno tiene esas competencias de mayor calado pero, en la prctica, es
suficiente con la
periodicidad de su reunin una vez cada tres meses y sin embargo el alcalde tiene
que tomar decisiones constantemente. No obstante, existen sistemas de
delegacin de competencias, que posibilita nuestra normativa de rgimen local. De
hecho, suele delegarse en los concejales del partido gobernante. En ellos se
delega, en la mayora de ayuntamientos, las grandes reas de decisin que son
competencia del alcalde. Pero, sin embargo, normalmente se apodera solamente
de la capacidad de gestin y no de la autoridad de tomar la decisin fnal, que se la
reserva normalmente el alcalde.

7. Cul es tu localizacin dentro de la estructura organizacional?:

Dentro de esta estructura se diferencian claramente los rganos polticos y la parte
de administracin en el sentido estricto, formada por funcionarios. Existe un
departamento de administracin general formada por los funcionarios que estn,
de alguna manera, supervisando y ejecutando los actos administrativos que son
bsicamente donde se concretan las decisiones polticas de los rganos que
gobiernan el ayuntamiento. Los actos administrativos se concretan en los
expedientes administrativos. Nuestra administracin es de carcter muy
burocrtico y por eso requiere una serie de trmites de un plazo extenso de
duracin y toda esta organizacin est bajo la direccin y supervisin del
secretario, del interventor y del tesorero que son las tres fguras funcionariales que
dirigen la administracin de los ayuntamientos.
8. Cul es exactamente tu puesto de trabajo? Qu funciones tienes
asignadas?:
En municipios de menos de 5000 personas se funden las dos fguras de secretario y
de interventor. Como secretario el asesoramiento legal perceptivo y la fe pblica
que equivale a lo que sera en el mbito privado a un notario. Como interventor me
corresponde el control y fscalizacin de la gestin econmica fnanciera y
presupuestaria del ayuntamiento y, por ltimo, como tesorero la llevanza de la
34

contabilidad y de la recaudacin. A su vez soy director de los funcionarios que

forman servicios administrativos de la organizacin. Al mismo tiempo, constituyo
una fgura intermedia entre los rganos polticos que decamos antes y la
administracin en el sentido estricto porque tengo tanto el control de la legalidad
como el control econmico o de la estabilidad presupuestaria

9. Entonces Diras que la distribucin de la estructura de la organizacin

se extiende de una forma unidireccionalizada desde el alcalde o existen
diversos departamentos que se extienden de manera horizontal?:
Cuanto ms pequea es la administracin ms verticalidad existe, en cambio,
cuanto ms grande es hay ms horizontalidad porque la administracin se
fragmenta mucho. En el caso de un ayuntamiento pequeito es ms vertical porque
los medios son escasos y digamos que el secretario hace un poco de puente entre
la administracin y los rganos polticos pero en defnitiva desde la reforma que del
ao 83 que se les quit la competencia a los secretarios de la jefatura del personal
y se les asign a los alcaldes, se ha desnaturalizado el sistema de control o
direccin de los funcionarios ya que la jefatura es del alcalde y por ello se le
corresponde tanto la seleccin y nombramiento del profesional como su cese y
incluso la distribucin de los puestos de trabajo, con lo cual se est
desnaturalizando el papel de la administracin. Se trata de un poder muy
centralizado en la fgura del alcalde
10. En tu organizacin Hay subordinados o personas a tu cargo?, en ese
caso, Piensas que stos son los suficientes, o por el contrario, te
gustara disponer de un nmero mayor de trabajadores/as?:
S, y estos son claramente insufcientes. Hay una tendencia por parte de los alcaldes,
que tienen
una visin parcial (a cuatro aos) o una visin con falta de programacin en
cuanto a las estructuras de personal. Adems tienen una visin de la estructura
ms poltica que tcnica, por tanto las decisiones puramente administrativas son
ms difciles de ver por parte de un alcalde que est mucho ms preocupado por
otro tipo de servicios que no son los de la administracin general.
11. Piensas que tu trabajo est regido constantemente por reglas
estrictas? Existe algn sistema de objetivos generales?:
Por ser una administracin est regido por reglas especialmente estrictas. A pesar
de que se ha querido establecer un sistema de objetivos parecido al que existe en
la empresa privada en la prctica es muy difcil porque al tratarse de expedientes
administrativos muy regulados por la ley es muy difcil establecer un estndar
mnimo de productividad. Bajo mi punto de vista es muy difcil en el mbito de la
administracin local establecer un estndar mnimo de trabajo a partir del cual
poder marcar objetivos con incentivos de productividad. Todo est muy regulado
exhaustivamente en las leyes y reglamentos. Son normas imperativas y el margen
de discrecionalidad por parte de los funcionarios es prcticamente inexistente.
12. Piensas que eres valorado dentro de tu organizacin? o por el
contrario, Te ves como un "eslabn" ms dentro de la dinmica de la
misma?:
Precisamente en la administracin local de pequeos municipios como el mo, se
vive muy de cerca los efectos del trabajo de esa administracin sobre los servicios y
por lo tanto sobre los habitantes que en definitiva son los destinatarios de la
actividad del ayuntamiento. Por lo tanto en ese sentido no te sientes un eslabn.

35

13. Piensas que hay algn tipo de control estricto o presin

organizacional sobre ciertas personas?:
Cada vez existe un mayor control de la actividad de los ayuntamientos a raz de la
fuerte crisis econmica de los ltimos aos que ha producido una fuerte bajada de
ingresos y grandes dfcits en los ayuntamientos. Por ello, por parte de la
administracin central del estado se ha dado un golpe de timn al control por
parte de la administracin del estado de los ayuntamientos. El estado se ha visto
obligado a acudir en rescate de los ayuntamientos que se han visto en una
situacin de banca rota total y entonces a cambio de este rescata el estado a
querido fortalecer el control de la administracin central sobre la actuacin de los
ayuntamientos. Desde estas nuevas disposiciones hay un control exhaustivo,
incluso electrnico, de toda la actividad econmica municipal.

Anexo 2: Cuestionario de evaluacin estructural

36

Anexo 3: Organigrama

Anexo 4: Escalas de clima social (hoja de respuestas) WES

37

Anexo 5: Entrevista de comunicacin interna organizacional

38

Buenas tardes seor Rodrguez, somos Erika Nieto y Ana Blasco, estudiantes de
psicologa. La entrevista que vamos a mantener a continuacin se centra en los
sistemas de comunicacin existentes en su empresa. Entendemos por comunicacin
todos los sistemas y prcticas utilizadas por su empresa para transmitir y recibir
informacin.
1. Cmo comunica la direccin las metas, estrategias y objetivos que se
persiguen en su organizacin?:
-Desde hace un par de aos lo estamos haciendo mediante alertas de
administracin online.
2. Y cmo funciona ese sistema de administracin online?:
-Ya que nuestro trabajo se basa en la realizacin de diversos expedientes
administrativos, el responsable de un expediente lo impulsa y gestiona
remitiendo alertas con instrucciones a travs de un programa de
administracin electrnica dirigidas a los distintos funcionarios que tienen que
intervenir en dicho expediente.
3. Nos podras decir en qu se basan estas alertas?:
-Son instrucciones relativas a la forma de realizar trmites administrativos o
gestiones relacionadas con los expedientes.
4. Y en este tipo de mensaje se os comunica con exactitud toda la
informacin relevante para vosotros?
-Se comunican instrucciones que son importantes para la correcta realizacin
de nuestro trabajo, por ello es muy importante que los funcionarios sepan los
objetivos de cada informe.
5. Se les facilitan medios para poder contestar a estos mensajes?:
-Los funcionarios pueden comunicarse con sus jefes mediante el programa de
administracin electrnica permite un sistema de alertas entre todas las
personas que participan en el expediente. Adems, en caso de que lo
preferas, tambin se pueden hacer consultas sobre los mismos, as como
hablar por telfono.
6. Qu ventajas y desventajas podra usted sealar sobre este medio
para transmitir informacin en la empresa?:
-La gran ventaja es que deja constancia en el propio expediente de las
instrucciones que se dan en el mismo, siendo un canal mucho ms seguro y
fable que el de tipo oral. El gran problema es que no se deja constancia del
momento de lectura del destinatario, por lo que puede crearte problemas si no
ests siempre pendiente de las alertas electrnicas. Adems existe el
problema del control de la gestin por parte del que dirige el expediente, al no
ser una comunicacin espontnea.
7. Se le ocurre algn tipo de solucin o mejora para este medio de
transmisin de informacin?:
-Si, que el programa fuera capaz de dar tambin avisos del cumplimiento de
las tareas u objetivos a quien dirige a los subordinados.
Adems seran interesantes las reuniones de los funcionarios al principio de
la semana con el encargado o responsable de un departamento para marcar
los objetivos fundamentales de cada semana. Y, al fnal de la semana, una
reunin de chequeo de los objetivos, de las razones o causas por las que no se
39

han conseguido esos objetivos y sus posibles soluciones. Esto hara que los
subordinados tuvieran ms sensacin de control y el incentivo de una
aprobacin personal en el momento del chequeo. Es importante transmitirles
las felicitaciones a los funcionarios por el trabajo bien hecho y, al ser una
administracin, poder establecer pautas de organizacin detalladas.
8. Y, a parte de este mtodo, se utilizan otros medios de comunicacin
descendente?:
-Mediante correo electrnico y reuniones peridicas, aunque en un intervalo de
tiempo muy largo, cuando hay que exponer nuevos sistemas sobre la
aplicacin de una nueva normativa.
9. Nos podras especificar algo ms acerca de las reuniones?, Con qu
objetivo suelen convocarse y quin es la persona que posee la
iniciativa para ello?:
-Se convocan por el directo administrativo del Ayuntamiento, es decir, por el
secretario. El objetivo es exponer instrucciones generales sobre nuevos
procedimientos administrativos introducidos por nuevas normas.
10.Le ves algn inconveniente a este tipo de medio para transmitir la
informacin?, Qu aspectos se podran cambiar para mejorar la
transmisin de informacin?:
-La comunicacin verbal es ms directa pero tiene el inconveniente de no
dejar constancia del contenido de la reunin, salvo que se redacte un
memorndum. El mtodo, por tanto, que se esta reputando como mas efcaz
en todas las organizaciones, sean pblicas o privadas, es el correo electrnico.
La ventaja del sistema de alertas on-line a travs de un programa de
administracin electrnica es que estos avisos e instrucciones quedan
registrados en el propio expediente electrnico.
11.Y cmo se comunican las polticas, procedimientos y dems aspectos
estructurales?:

-En las administraciones pblicas no hay un manual de polticas y

procedimientos como tal, si no que nos regimos por la norma, pueden ser:
leyes, reglamentos, ordenes ministeriales, circulares, etc.. Todo esto se publica
en el boletn ofcial del Estado.
Al tratarse de una administracin publica, la actuacin de los distintos rganos
que la componen esta sometida a un procedimiento fuertemente reglado, por
lo que es la propia norma la que establece dichas polticas y procedimientos.
12.Entonces Piensas puedes obtener toda la informacin que necesitas
sobre esta norma, o haras algn cambio en su contenido?:
-No es una opcin valida realizar cambios en el contenido de un procedimiento
establecido normativamente ya que ello podra provocar incluso la nulidad del
procedimiento.
13.Por otra parte, Cmo se transmiten los valores, las creencias y las
prcticas dominantes que se consideran importantes (lo que es
aceptable o no)?:
-Ese aspecto en mi organizacin no tiene una relevancia muy notable, hay
muy poca innovacin casi todo esta reglado y normado. Los valores y prcticas
dominantes son inherentes al estatuto del empleado pblico.
14.Y, se comunican a lo largo de la jerarqua los resultados globales que
se alcanzan a nivel empresarial y/o departamental?:
40

-S, en la web municipal o en el boletn de informacin municipal se publican

peridicamente para todo el interesado, los logros y resultados del trabajo del
ayuntamiento.
15.A quin se le comunica estos resultados?:
-A los vecinos del municipio que son los ltimos benefciarios de los servicios
pblicos.
16.A travs de que medio son comunicados?:
-A travs de la pagina web municipal y los medios de comunicacin locales.
17.Y, por otra parte, qu tipo de informacin transmiten los miembros
de la organizacin a sus superiores?:
-La informacin bsica que es transmitida por los funcionarios son diversos
informes y expedientes a travs de Internet.
18.Qu medios utilizis para transmitir esta informacin?:
- Soporte digital, tambin existe la posibilidad de reunirse con los gerentes de
forma espordica.
19.Le ves alguna dificultad o inconveniente a este tipo de medios?:
-Las mismas anteriormente citadas al principio de la entrevista. Adems, que
la relacin a veces puede llegar a ser fra, aunque los trabajadores tampoco
suelen presentar ninguna queja relativa a este aspecto.
20.Propondras alguna alternativa para la mejora de los mismos?:
-S, como antes he dicho sera aconsejable la realizacin de una reunin al
principio y otra al fnal de la semana del jefe con el funcionario para que el
primero marcara objetivos y realizara chequeos que ayuden al trabajador a
perfeccionar en su trabajo y, a su vez, que el trabajador plantee sus dudas y
problemas.
21.Y existe algn medio en tu empresa para transmitir sugerencias de
mejora? Podras darnos algn ejemplo concreto?:
-Si, reuniones peridicas y comisiones informativas.
22.Cul es la manera en la que os coordinis entre los diferentes
departamentos o grupos en tu organizacin?:
-Tambin mediante correo electrnico y alertas de administracin electrnica.
23.Existe una comunicacin fluida entre vosotros o simplemente os
ponis en contacto entre departamentos para resolver cuestiones
clave?:
-Yo pienso que existe una comunicacin fluida a pesar de que el soporte en mi
departamento administrativo es a travs de internet.
24.Le ves algn tipo de inconveniente a esa forma de comunicacin?,
Propondras alguna alternativa para mejorar la comunicacin entre
departamentos?:
-Las anteriormente expuestas.

41

25.Los departamentos o secciones de apoyo en esta empresa (finanzas,

jurdico...) Cmo asesoran a los departamentos de lnea sobre
asuntos especficos?:
-Mediante correo electrnico.
Para acabar esta entrevista, quisiera hacerle unas preguntas muy concretas
sobre la
atencin e inters que la Direccin de la empresa presta a los rumores
dentro de esta
organizacin. A continuacin le leer una serie de afirmaciones y usted
tendr que contestar en una escala del 1 al 5 segn el grado de presencia
en su empresa.
-Los directivos y mandos ponen inters en conocer los
rumores que circulan por esta organizacin con el fin de
averiguar qu temas preocupan a los empleados. ......1 2
345
-La Direccin se ocupa de anunciar y programar con la
suficiente antelacin la necesidad de tomar ciertas medidas
importantes.
.1 2 3 4 5
-En esta organizacin se explican las decisiones
importantes que pudieran parecer inconsistentes o
ambiguas.
..1 2 3 4
5
-La Direccin pone nfasis en explicar tanto los riesgos
negativos como los aspectos positivos de las decisiones y
planes futuros.
.. 1 2 3 4 5
-En esta organizacin se pueden discutir abiertamente
con los directivos responsables las posibilidades ms
negativas de cualquier tema que nos afecte. .. 1
2345

42

Anexo 6: Encuesta a nivel general de la organizacin sobre Conflicto y

Negociacin (CN).

43

44

45

46

47

Anexo 7: Escala de justicia organizacional de Colquitt.

48

Justicia distributiva [DJ]

Las siguientes preguntas hacen referencia a las recompensas (ej., aumentos de
salario, ascensos, reconocimiento, etc.) que como empleado has recibido.
Hasta qu punto: [The following items
refer to your outcome. To what extent:]
1. Vuestras recompensas reflejan el esfuerzo que habis puesto en vuestro
trabajo? [Does your outcome reflect the effort you have put into your work?] 4
2. Vuestras recompensas son apropiadas para el trabajo que habis terminado?
[Is your outcome appropriate for the work you have completed?] 3
3. Vuestras recompensas reflejan que habis contribuido a la organizacin?
[Does your outcome refl ect what you have contributed to the organization?] 4
4. Vuestras recompensas son justas teniendo en cuenta vuestro desempeo?
[Is your outcome justifi ed, given your performance?] 3
Justicia procedimental [PJ]
Las siguientes preguntas hacen referencia a los procedimientos o criterios
utilizados para alcanzar tus recompensas (ej., logro de objetivos, esfuerzo,
horas trabajadas, etc.). Hasta qu punto: [The
following items refer to the procedures used to arrive at your outcome. To what
extent:]
1. Habis sido capaces de expresar vuestros puntos de vista y sentimientos
ante los procedimientos utilizados para dar recompensas? [Have you been able
to express your views and feelings during those procedures?] 1
2. Habis tenido influencia sobre las recompensas obtenidas a partir de dichos
procedimientos? [Have you had influence over the outcome arrived at by those
procedures?] 1
3. Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados
consistentemente (de la misma manera a todos los empleados)? [Have those
procedures been applied consistently?] 4
4. Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados de manera
neutral (sin prejuicios)? [Have those procedures been free of bias?] 5
5. Los procedimientos para dar recompensas se han basado en informacin
precisa? [Have those procedures been based on accurate information?] 5
6. Has sido capaz de solicitar las recompensas laborales que mereces segn
dichos procedimientos? [Have you been able to appeal the outcome arrived at
by those procedures?] 2
7. Los procedimientos para dar recompensas se han basado en estndares
ticos y morales? [Have those procedures upheld ethical and moral standards?]
1
Justicia interpersonal [INTJ]
Las siguientes preguntas hacen referencia a tu jefe o supervisor (quien
establece los procedimientos). Hasta qu punto: [The following items refer to
(the authority fi gure who enacted the
procedure). To what extent:]
1. Os han tratado de manera educada? [Has (he/she) treated you in a polite
manner?] 3
2. Os han tratado con dignidad? [Has (he/she) treated you with dignity?] 4
3. Os han tratado con respeto? [Has (he/she) treated you with respect?] 4
4. Ha evitado chistes o comentarios inapropiados? [Has (he/she) refrained from
improper remarks or comments?] 5
Justicia informativa [INFJ]
Las siguientes preguntas hacen referencia a tu jefe o supervisor (quien
establece los procedimientos). Hasta qu punto [The following items refer to
(the authority fi gure who enacted the
49

procedure). To what extent:]

1. Ha sido sincero en la comunicacin con vosotros? [Has (he/she) been candid
in (his/her) communications with you?] 3
2. Os han explicado detalladamente los procedimientos que utilizar para
recompensarte por tu trabajo? [Has (he/she) explained the procedures
throughly?] 1

Anexo 8: Escala de justicia organizacional de Niehoff y Moorgan (1993)

F1: Justicia distributiva
1.
2.
3.
4.
5.

Nuestro horario de trabajo es justo: 4

Pensamos que nuestro nivel de sueldo es justo: 4
Consideramos que nuestra carga de trabajo es bastante justa: 1
En trminos generales, las recompensas que recibimos en este trabajo son bastante justas: 4
Sentimos que nuestras responsabilidades de trabajo son justas: 1

F2: Justicia de procedimientos

6.
7.

Las decisiones de trabajo son tomadas por nuestro jefe de una manera imparcial: 3
Nuestro jefe se asegura de que todas las inquietudes del personal sean escuchadas antes de que las
decisiones del trabajo se tomen: 1
8. Para tomar las decisiones del trabajo, nuestro jefe rene informacin exacta y completa: 4
9. Nuestro jefe explica las decisiones tomadas y proporciona informacin adicional cuando es
requerida por el personal: 1
10. Todas las decisiones de trabajo son aplicadas consistentemente a todo el personal afectado o
involucrado: 4
11. A los trabajadores se les permite impugnar o apelar las decisiones de trabajo tomadas por nuestro
jefe: 1
F3: Justicia interaccional
12. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe nos trata con bondad y
consideracin: 4
13. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe os trata con respeto y
dignidad: 4
14. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe es sensible a nuestras
necesidades personales: 3
15. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe acuerda con nosotros de una
manera honesta: 3
16. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe muestra preocupacin por
nuestros derechos como trabajadores: 2
17. Con respecto a las decisiones hechas a cerca de nuestro trabajo nuestro jefe discute las
implicaciones de las decisiones con nosotros: 2
18. Nuestro jefe ofrece una justificacin adecuada por las decisiones tomadas a cerca de nuestro
trabajo: 2
19. Cuando se toman decisiones a cerca de nuestro trabajo, nuestro jefe ofrece explicaciones que
tienen sentido para nosotros: 3
20. Nuestro jefe explica muy claramente cualquier decisin tomada a cerca de nuestro trabajo: 2

50

51