Cmo ganarse

a sus empleados:
Gua esencial para reducir la tasa de
abandono de los empleados y mejorar
su desempeo

Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Introduccin
Por qu las cosas como estn podran
estar perjudicndole, y qu puede hacer
para resolverlo
Hoy en da, muchsimos expertos y estudios confirman lo que ya todos sabemos:
la gestin del desempeo tradicional no funciona. No es que tenga uno que otro defecto.
Est gravemente daada. Tanto as, que realmente est desmotivando a los empleados
y provocando su salida, lo opuesto exactamente de lo que las organizaciones esperan
lograr. Segn un artculo de Deloitte de 2014, solo 8% de las empresas creen que
su proceso de gestin del desempeo es sumamente eficaz para generar mayor valor
empresarial, mientras que el 58% indica que no es un uso eficiente de su tiempo.1
Otras estadsticas confirman que hay altos niveles de insatisfaccin entre los empleados,
mayormente relacionada con falta de crecimiento profesional, paga o reconocimiento.
Estas son precisamente las reas que deben abordarse como parte del proceso
de desempeo. Segn un estudio de diciembre de 2014 de Harris Interactive/Nielsen,2
casi la mitad (47%) de los empleados estadounidenses que estn buscando un nuevo
trabajo indican que buscan ms oportunidades de crecimiento. Ms de dos de cada
cinco (34%) indican que se sienten insatisfechos con su nivel salarial actual. Y uno
de cada cinco indica que no se les reconoce actualmente por sus logros o su impacto
en la organizacin.
Este libro electrnico examina de cerca por qu el proceso tradicional de administracin
del desempeo ya no funciona, y qu pueden hacer las organizaciones de hoy en
da para solucionarlo. Se desglosan los cinco problemas que sufre el proceso actual,
y se ofrecen cuatro pasos para lograr un mejor paradigma de gestin del desempeo.
El fin es que las organizaciones de hoy en da puedan conservar a ms de sus empleados
y mejorar su motivacin y desempeo.

Las organizaciones deben esforzarse por obtener

un sistema de administracin del desempeo que sea

liviano, dinmico y transparente.

Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Contenido
Parte 1. El proceso tradicional de evaluaciones est (gravemente) daado........................ 1

Qu est mal con el mtodo actual?...................................................................... 3

Problema No 1: La planificacin anual de objetivos no tiene

en cuenta el verdadero lugar de negocios......................................................... 4

Problema No. 2: La crtica constructiva sobre el desempeo

es muy poco frecuente..................................................................................... 5

Problema No 3: Las evaluaciones tradicionales no ayudan

a los empleados a crecer y desarrollarse........................................................... 6

Problema No. 4: La clasificacin en renglones reduce la motivacin

y desanima a los empleados............................................................................. 7

Problema No. 5: Las evaluaciones y recompensas tradicionales

no tratan a las personas como individuos......................................................... 8

Miniestudio de caso: Adobe transforma la cultura empresarial

con nuevo proceso de verificacin constante.................................................................. 9
Parte 2. Una mejor forma de hacer las cosas, por fin.................................................... 10

Cuatro pasos para lograr un mejor paradigma de gestin del desempeo............. 11

Paso No. 1: Planificacin y gestin de objetivos dinmica............................... 11

Paso No. 2: Conversaciones sobre desempeo transparentes

(y frecuentes).................................................................................................. 14

Paso No. 3: Atractivas recompensas y reconocimiento,

y una compensacin ms inteligente............................................................... 17

Paso No. 4: Desarrollo profesional relevante (y personalizado)......................... 20

Parte 3. Y ahora, qu sigue?....................................................................................... 22

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El proceso tradicional
de evaluaciones est
(gravemente) daado
Ya lo ha visto en el pasado. Cada ao, una empresa que paga buenos salarios y ofrece
excelentes prestaciones pierde a empleados clave, por lo general despus de las
evaluaciones de desempeo y la clasificacin por renglones que a todos amedrenta.
Es un ciclo muy conocido de desmotivacin, frustracin y abandono voluntario que
es tan predecible como las estaciones. Cul es el problema?
Es el problema de tantas dcadas de la gestin del desempeo, y cmo se ha llevado
a cabo durante aos. El fin original es sencillo: seguir no solo el progreso del empleado
y su mejora continua, sino tambin animar, motivar y recompensar a los empleados
en base a sus esfuerzos individuales.
Desafortunadamente, en alguna parte del camino, el proceso se descarril y la intencin
original se ha perdido.
La gestin del desempeo tradicional es inservible, y hoy en da muchsimos expertos
y estudios confirman lo que ya todos saben. No es que tenga uno que otro defecto.
Est gravemente daada. Tanto as, que realmente est desmotivando a los empleados
y provocando su salida, lo opuesto exactamente de lo que las organizaciones
esperan lograr.

El 91% de los que respondieron indicaron

que cuentan con un programa formal de administracin
del desempeo.

Ms de la mitad (58%) indic

que sus sistemas de administracin del desempeo se llevan

una calificacin

mediocre o menos.
WorldatWork

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Como su organizacin an necesita medir el desempeo y asignar presupuestos

para compensacin, no puede simplemente deshacerse del proceso antiguo. Lo que
s puede hacer es mejorarlo, y este es el momento de hacerlo.
Comienza con una forma totalmente nueva de pensar las cosas, una estrategia
completamente diferente. Las organizaciones que busquen incrementar el compromiso
y preservar a sus empleados necesitan primero examinar su proceso regular, replantearse
su estrategia para evitar la salida de los empleados y acogerse a nuevos paradigmas
que motiven a los empleados, conduzcan a una mayor satisfaccin y armonicen mejor
el desempeo con los objetivos de la empresa.

Por dnde empezar? Comencemos examinando el problema de cerca.

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Qu est mal

con el mtodo actual?

En pocas palabras, mucho. La gente se ha estado
quejando del proceso de evaluacin anual del
desempeo y la matriz de paga por mrito durante
aos. Se ha escrito mucho sobre la ineficacia de
estas herramientas. De hecho, cuando se trata del
proceso tradicional de gestin del desempeo, hay
unas cuantas cosas en la que todos podemos estar
de acuerdo:
Todos lo odian (empleados y gerentes por igual).
Nadie sale bien (a pesar de esfuerzos repetidos de capacitacin).
No funciona (porque el desempeo no mejora).
A pesar de que todos parecen estar de acuerdo con que no funciona, pocas
organizaciones han identificado qu hace falta resolver. Hasta ahora.

PRUEBA RPIDA
Sabe cmo se originaron las evaluaciones
de desempeo?
En 1911, el pionero de la valoracin del desempeo, Frederick Winslow Taylor,
public dos libros: Principios de la administracin cientfica y Administracin
de la mano de obra.3 Estos libros son testamento de su labor pionera en las
reas de identificar, mejorar y modificar el flujo de tareas de los empleados
y sus expectativas. Taylor crea firmemente en la idea de que si a un
empleado le estaba dando trabajo un conjunto de deberes, sola ser mejor para
la empresa reasignarlo a otro puesto que simplemente despedirlo. Estas ideas
ayudaron a cementar el concepto de eficiencia laboral en la era posvictoriana
e industrializada de las fbricas del mundo, y con el tiempo condujo a la idea
de las evaluaciones de desempeo.

PROBLEMA NO. 1

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La planificacin de objetivos anuales no tiene

en cuenta el lugar real de negocios.
Muchas empresas trazan objetivos al inicio de cada ao y los revisan al final, y es de esta
forma que se valora el desempeo de los empleados. Sin embargo, todos sabemos
que en el mundo de hoy en da, la dinmica de mercado puede dar un giro de ciento
ochenta grados en un pestaear. Un competidor nuevo, un cambio en las regulaciones,
un producto obsoleto o incluso una nueva demanda en el mercado son todos factores que
pueden (y deberan) cambiar los objetivos y prioridades de una organizacin. Asumiendo
que una organizacin tiene metas concretas, estas metas probablemente se trazaron al
principio del ao, y podran no ser las ms estratgicas apenas tres o seis meses despus.
Y a medida que cambien los objetivos estratgicos de la organizacin, tambin deben
hacer lo mismo los objetivos de los empleados; si no, toda la mano de obra continuar
remando en la direccin contraria (solo para lograr sus objetivos personales, pero no los
indicados para la empresa). Podra ser cuestin de ganar la batalla, pero perder la guerra.
La industria del software es un buen ejemplo. Esta industria es tan dinmica, que los
objetivos trazados una vez al ao quedan obsoletos rpidamente si no se evalan
con frecuencia. Y si los objetivos no se revisan con regularidad, las empresas corren
el riesgo de perderse de oportunidades doradas, haciendo un esfuerzo intil con tareas
y tecnologas irrelevantes, y haciendo a los empleados perder tiempo en las reas
incorrectas. Cada ao, a medida que el ritmo de los negocios contina acelerndose,
este problema solo empeora.

En conclusin: Usar un proceso esttico para trazar objetivos y revisarlos solo

una vez al ao no funciona en el mundo moderno. Si su empresa est atascada en ese
patrn, podran estar sucediendo varias cosas:
Su mtodo de planificacin de objetivos o es ignorado o considerado irrelevante.
Sus empleados individuales probablemente estn reasignando prioridad a sus
objetivos por su cuenta.
Su empresa podra estar perdindose de valiosas oportunidades de ajustarse a los
cambios en el mercado y examinar sus objetivos empresariales de manera acorde.

PROBLEM 2

PROBLEMA NO. 2

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La crtica constructiva sobre el desempeo

es muy poco frecuente.
Imagnese la siguiente situacin: un empleado descubre durante su evaluacin anual
que su supervisor qued decepcionado con algo que hizo casi once meses atrs.
En vez de hablar sobre la situacin en el momento, el empleado se entera demasiado
tarde para corregir su conducta y realizar ajustes durante el resto del ao. El gerente
se siente decepcionado. El empleado es tomado por sorpresa. Nadie sale ganando.
La gente debe saber dnde se encuentran con regularidad. Esperar a dar crtica
hasta el fin del ao implica que se pierden oportunidades de mejorar.
Adems, la crtica una vez al ao o cada seis meses no es suficientemente frecuente
para una enorme porcin de la mano de obra actual, que exige crtica continua y desea
evaluaciones basadas en el desempeo y centradas en las mtricas.

En conclusin: Los empleados no deben recibir observaciones y sugerencias de

desempeo solo una vez al ao. Esto no solo coarta el desempeo del equipo y su
productividad, sino que puede promover la desmotivacin de los empleados, e incluso
contribuir a convertir un empleado infeliz en un riesgo de prdida. Si su empresa
sigue evaluando el desempeo una vez al ao, podra estar en riesgo de lo siguiente:
Los empleados que peor se desempean asumen que todo est bien
y no intentan mejorar.
Los empleados ms destacados no estn seguros de cul es su situacin
y se desmotivan.
De cualquier manera, no est sacando el mejor provecho de sus empleados.

El 95% de los gerentes estn insatisfechos

con sus sistemas de gestin del desempeo, y 90% de los
directores de RR.HH. creen que no les brindan
informacin correcta.

Junta Ejecutiva Corporativa

PROBLEMA NO. 3

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Las evaluaciones tradicionales no ayudan

a los empleados a crecer y desarrollarse.
Sabemos que la mayora de las empresas utilizan el proceso generalizado de evaluacin
del desempeo basado en calificaciones y comparaciones por una sencilla razn: para
guiar las decisiones de compensacin. Pero este proceso ofrece beneficios limitados
cuando uno se da cuenta de que es perjudicial para la motivacin de los empleados
al enajenar a los que mejor se desempean y costarles a los gerentes tiempo valioso.
Una mejor razn para realizar evaluaciones del desempeo es ayudar a los empleados
a mejorar sus destrezas y ser mejores empleados con el tiempo. Los gerentes y empleados
deben tener conversaciones sobre sus objetivos de carrera con regularidad, y desarrollar
nuevas destrezas y caminos futuros hacia el xito. La mayor parte de las veces, sin
embargo, estas conversaciones ni tienen lugar. O, si se dan, son secundarias a lo que todos
ven pero nadie quiere admitir: el puesto numrico que ocupa la persona en comparacin
con los dems y que dicta en ltima instancia la decisin de compensacin.

En conclusin: Se aprovechara mejor el tiempo de los gerentes utilizndolo para

fomentar el crecimiento, desarrollo y motivacin a largo plazo del empleado. Si sigue
utilizando el proceso tradicional de evaluacin anual, usted:
Acaba de perder un ao de acciones correctivas.
Est haciendo a su gerente perder tiempo.
Acaba de perderse preciadas oportunidades de inspirar y motivar a su gente.

A pesar de que los sistemas de administracin del desempeo cuentan con dcadas
de investigacin, la capacidad

de desarrollar talento se cataloga

en el puesto 67 de 67 competencias para los gerentes.
Korn Ferry Institute

PROBLEMA NO. 4

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La comparacin por puntuaciones en realidad

reduce el compromiso y desmotiva al empleado.
Resulta ser que el desdn general por las evaluaciones de desempeo y el proceso
de comparacin de puntuaciones no es solo cuestin de opinin personal, sino que est
basado en la neurociencia.
Segn un artculo de Strategy+Business4, usar nmeros para calificar el desempeo de
los empleados puede crear una respuesta negativa, una sensacin de estrs que induce
a la ansiedad y a menudo desva la conversacin. Para citar del artculo: Esta respuesta
neurolgica es el mismo tipo de irrupcin cerebral que sucede cuando hay una amenaza
fsica inminente, como una confrontacin con un animal salvaje. Prepara a la persona
para una reaccin rpida y un movimiento agresivo. Sin embargo, no armoniza para
nada con el tipo de conversacin meditada y razonada que permite a las personas
aprender de una evaluacin de desempeo.
Por ejemplo, un empleado tpico que cay en el rengln dos (en una escala del uno al
tres) se desmotivar inmediatamente, al saber que a otros los catalogaron en un rengln
superior. Segn el artculo, estos empleados podran no decir nada abiertamente, pero
se sienten ignorados y socavados, y cada vez ms inclinados a ignorar las sugerencias,
resistirse a objetivos desafiantes y rechazar el ejemplo de los modelos positivos.
Segn otra investigacin, cuando una persona se siente amenazada, se reduce
la actividad en ciertas partes del cerebro. David Rock, autor de Your Brain at Work
(Su cerebro en el trabajo), indica que cuando esto sucede, el campo de visin de
la gente se reduce, solo puede procesar un flujo ms estrecho de datos y se restringe
la creatividad.5

En conclusin: La mayora de los empleados estn simplemente escuchando

nmeros y no prestan atencin a la evaluacin del desempeo como tal o la parte
de desarrollo personal de la conversacin. Esto tiene diversos resultados:
Los odos de los empleados se cierran a las sugerencias reales de desempeo
porque el proceso produce miedo e incertidumbre.
Los empleados no obtienen sugerencias para su desarrollo personal.
Los gerentes pierden el tiempo intentando brindarles asesora constructiva.

PROBLEMA NO. 5

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Las evaluaciones y recompensas tradicionales

no tratan a la gente como individuos.
Desafortunadamente, la mayora de las prcticas de desempeo se componen
de estrategias comunes para todos, las cuales no permiten reconocer los aportes
nicos de cada cual.
De hecho, segn Bill Kutik, analista independiente lder de la industria, la matriz de paga
por mrito tiene muy poco que ver con el mrito. Kutil describe la matriz de incremento
salarial en base al mrito como una forma en que las empresas pueden controlar
el incremento salarial y RR.HH. pueda llevar a cabo su rol tradicional de tratar a todo
el mundo con equidad.6
Ya se sabe cmo funciona: todos los incrementos deben totalizar un estndar general
de la empresa (por lo general, un incremento del dos al tres por ciento). La idea es
empujar el salario base de todos al centro lo ms que se pueda. En trminos prcticos,
esto a menudo significa que a los empleados por debajo del punto medio se les dan
incrementos ms altos (a menudo independientemente del mrito) y a los que estn
por encima aumentos ms bajos (a menudo a pesar de su mrito). Esta carrera hacia
el centro podr hacer feliz al departamento de finanzas, pero los empleados con
el mejor desempeo se sienten frustrados porque no han sido recompensados por
su desempeo estelar, y podran sentir que pueden encontrar mejores recompensas en
otra parte.
Aunque esta tctica beneficiaba a las empresas hace dcadas, ya no est funcionando.
Los expertos modernos en talento animan a las empresas a identificar a los mejores,
darles los mejores incentivos para que se queden y observarlos de cerca para que no
se los lleve la competencia.

En conclusin: Los empleados con el mejor desempeo merecen ser tratados

mejor que los dems, no igual. Si su empresa utiliza el proceso tradicional de evaluacin
del desempeo, podra estar enajenando a sus mejores empleados. Por qu?
Las personas que se destacan no quieren ser tratadas como grupos o promedios.
Sus prcticas de gestin del desempeo no estn reflejando suficiente
personalizacin.
Amplios segmentos de su mano de obra podran estarse sintiendo desmotivados.

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Miniestudio de caso
Adobe transforma la cultura empresarial
con nuevo proceso de verificacin constante
Las empresas lderes de todo el mundo estn comenzando a darse cuenta del valor
de modernizar su proceso de gestin del desempeo. Una de ellas es Adobe Systems,
publicadora lder de software creativo con sede en San Jos (California).
La empresa, tras una frustracin creciente con su proceso de gestin del desempeo
basado en comparacin por renglones, recientemente adopt un mtodo
completamente nuevo para evaluar el desempeo de los empleados.
En un artculo reciente de Talent Management7, Donna Morris, vicepresidente snior
de personas y lugares de Adobe, comparti parte de su frustracin. Realizbamos el
proceso y a pesar de que la intencin era dar informacin y crtica constructiva a las
personas, estbamos teniendo un aumento en el abandono voluntario, a menudo de
empleados que eran vitales para nuestro xito, seala.
A principios de 2012, Morris decidi deshacerse del sistema de clasificacin por
renglones. Su remplazo? Una estrategia llamada Check-In (verificacin), que
fomenta las conversaciones ms frecuentes e informales sobre el desempeo cada
trimestre, mes o incluso a diario. Esta nueva estrategia tambin posibilita un mayor
grado de personalizacin, al permitir a los gerentes crear planes de desarrollo individuales
y permitir a los empleados trazar objetivos y gestionar su propio desempeo.
Hoy en da, la empresa est disfrutando de profundos resultados. Los ejecutivos
empresariales sealan que el nuevo proceso estn marcando una diferencia positiva
en el entorno laboral de la empresa. En los primeros dos aos, el abandono voluntario
se haba reducido en un 25%. Y el precio de las acciones de Adobe ha incrementado
a paso firme.
Otro cambio positivo: al entablarse conversaciones de desempeo con mayor
frecuencia, los empleados saben dnde se encuentran siempre, y los empleados
deficientes tienen mayores probabilidades de irse por su cuenta.
Sin embargo, la transicin al nuevo modelo no fue fcil. Aunque los gerentes han
adoptado mayormente el nuevo proceso, crear el hbito de dar sugerencias continuas
sobre el desempeo fue difcil. As, Adobe contrat a un consultor de liderazgo para
que capacitara a los gerentes sobre los elementos ms importantes de dar y de recibir
crtica constructiva.
Hoy por hoy, Adobe contina mejorando su uso del proceso de verificacin, y est
intentando ampliar su alcance a nivel global. Pero una cosa es cierta: el optimismo
sigue vivito y coleando en Adobe, gracias en parte al nuevo sistema de gestin del
desempeo.

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Una mejor forma

de hacer las cosas,
por fin.

Es hora de descartar lo obsoleto y adoptar lo nuevo.

Una cosa queda clara, y es que es hora ya de plantearse la
gestin del desempeo y la motivacin de los empleados
de una nueva forma, y cmo esto puede evitar que pierda
a su mejor talento. Las formas antiguas simplemente no
funcionan, y a la industria hace tiempo ya le hace falta una
solucin que s funcione.
Afortunadamente, RR.HH. tiene la posibilidad de convertirse en socio estratgico
para el negocio, pero su arsenal de herramientas est desfasado. La solucin comienza
reconociendo que los sistemas de antes y los procesos convencionales no estn
funcionando. A fin de que RR.HH. pueda tener un efecto ms significativo en el desempeo
empresarial, los lderes de talento necesitan sacar partido de la tecnologa y los datos para
tomar decisiones ms astutas e informadas sobre sus empleados. Necesitan repensar
los procesos antiguos y centrarse en producir un argumento convincente a favor de una
forma nueva y ms inteligente de abordar el talento y la gestin del desempeo.

MS

comunicacin dinmica
agilidad empresarial
motivacin y productividad

Las organizaciones deben empearse en lograr un sistema ms liviano, dinmico

y transparente que satisfaga la necesidad de medir el desempeo y realmente motivar
el compromiso al mismo tiempo. Lo ideal sera que esta estrategia:
Incorpore nuevos paradigmas que motiven a los empleados y armonicen el
desempeo con los objetivos de la empresa.
Integren observaciones continuas sobre el desempeo y el reconocimiento durante
todo el ao.
Personalicen la compensacin, las recompensas y el reconocimiento a los
empleados individuales.
Utilicen el poder de la inteligencia de datos para planificar opciones de desarrollo
profesional a la medida.
Cmo sera la nueva estrategia para preservar a los empleados? Esta cuenta con
mltiples facetas que funcionan en conjunto para crear una comunicacin ms dinmica,
mayor agilidad empresarial y una mano de obra ms motivada y productiva.

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Cuatro pasos

para lograr un mejor

paradigma de gestin
del desempeo
PASO NO. 1: METAS Y ADMINISTRACIN DINMICAS

Por qu lo necesita: Cuando las organizaciones trazan objetivos cada ao y los repasan
solo una vez durante su transcurso, estn en riesgo de perder porque a medida que
transcurre el ao, los empleados empiezan a perder cada vez ms la visin de
las prioridades cambiantes del negocio. En algn punto durante el transcurso del ao
las cosas cambian. Y es sumamente comn que muchas organizaciones permitan que
estos objetivos queden intactos. No tiene sentido tener gente buena perdiendo el tiempo
trabajando en cosas que ya han perdido importancia o relevancia.
Cabe aadir adems que, si los empleados ya estn frustrados con el proceso actual
de revisin del desempeo en que no hacen ms que rodar cabezas en base
a renglones de clasificacin, podran intentar pasarse de listos con el sistema trazando
metas poco ambiciosas muy fciles de lograr. Desafortunadamente, esta mentalidad
de bajo rendimiento atenta contra el buen desempeo y evita que la gente d saltos
creativos o ponga ms empeo. Y eso no es bueno para el negocio.
Sin embargo, con un plan slido para trazar objetivos y un proceso de revisin continuo
de estos durante todo el ao, los empleados y gerentes pueden trazar los objetivos
indicados en cascada desde el principio, y asegurarse de que estos armonicen con los
objetivos de la organizacin en general. Tambin pueden mantenerse ms informados
sobre lo que est sucediendo, ya sea en el mercado, en la organizacin o en sus
equipos, al permitirles adaptarse rpidamente a estos cambios dinmicos
haciendo ajustes a los objetivos secundarios, segn sea necesario.

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Cmo se beneficia RR.HH.: Trazar los objetivos en cascada incorrectos, o no ajustarlos

durante el ao, no solo hace perder muchsimo tiempo, lo cual evita que la gente
trabaje en lo indicado, sino que tambin puede reflejarse negativamente en el equipo
de RR.HH., que es responsable de implementar el proceso de planificacin de objetivos.
Si RR.HH. puede propiciar un proceso de planificacin y revisin de objetivos con
continuidad que realmente favorezca al negocio, su reputacin dentro de la empresa
se elevara y seran considerados defensores proactivos que fomentan procesos ms
rpidos e inteligentes, los cuales dan paso a la eficiencia a fin de beneficiar a toda la
empresa. Esto comienza entendiendo los objetivos de la empresa y cmo los respalda
cada departamento, para luego determinar la cadencia indicada de evaluaciones.
Asimismo, ante la carencia de un buen proceso de planificacin y revisin de objetivos,
cada gerente individual podra terminar creando sus propios procesos, lo cual socava
el papel de RR.HH. y debilita la cohesin general del proceso en toda la empresa.
No es solo que sea sumamente ineficiente que los gerentes tengan que idear su propio
proceso, sino que tambin el mtodo de cada gerente podra no estar compaginado
con el de otros departamentos y ubicaciones geogrficas distintos, lo cual ampla aun
ms la brecha.

MS

rendicin de cuentas
personal
transparente

Cmo la tecnologa propicia el xito: La tecnologa moderna puede ayudar, al permitir

que los procesos de planificacin y revisin de objetivos sean ms sencillos, personales,
transparentes y favorezcan la rendicin de cuentas, de modo que todo el mundo pueda
ver los objetivos de los dems y armonizar mejor con los objetivos de la empresa. Esto
ayuda a evitar que los empleados tracen metas muy conservadoras, y al final fomenta
el que la gente se proponga desafos sanos.
Las capacidades del software deben permitir a los empleados trazar y actualizar sus
propios objetivos y objetivos secundarios en cualquier parte y en cualquier lugar,
incluso desde sus propios dispositivos mviles. Deben tambin poder medir y seguir
el progreso en los objetivos de cada individuo, equipo u organizacin. Los gerentes
tambin ganan, al obtener mayor visibilidad sobre estos objetivos y ver cmo la gente
se va compaginando con estos en toda la organizacin.

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de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

La tecnologa avanzada incluso incorpora algoritmos de aprendizaje automtico que

pueden realizar sugerencias personalizadas sobre qu tipo de personas, cursos
y contenido ayudarn a los empleados a alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, si el objetivo de un empleado es vender ms producto en Amrica Latina,
el software avanzado disponible hoy en da le har recomendaciones sobre personas
con quienes conectarse en base a su formacin o destrezas lingsticas especficas,
afin de ayudarle con sus comunicaciones y respuestas a llamados a licitaciones. Saca
arelucir el contenido, cursos y personas (conexiones) que se relacionan en concreto
con un objetivo en particular.
Por medio de la tecnologa avanzada, la revisin continua de los objetivos favorece
adems una mayor productividad y agilidad. Estas caractersticas pueden ayudar
a los gerentes a seguir de cerca los objetivos de cada empleado y consultar
conellos frecuentemente a fin de asegurarse de que los objetivos del mes anterior
sigan siendo pertinentes y, en caso de no serlos, crear nuevos objetivos. Cuando se
trata de planificar objetivos, las cosas pueden cambiar de un momento a otro, y las
organizaciones astutas se facultan a s mismas con formas de trazar buenos objetivos,
mantenerse informadas y reaccionar a los cambios en el mercado en un instante.

PRUEBA RPIDA
Qu es el aprendizaje automtico?
El aprendizaje automtico es un tipo de inteligencia artificial o programacin que brinda a las
computadoras la capacidad de aprender sin programacin explcita, segn WhatIs.com. Por supuesto,
s implica programacin, pero los programadores crean algoritmos, o frmulas, que toman los datos
y entradas del usuario y los suministran al programa de forma que este pueda realizar predicciones
u ofrecer recomendaciones a los usuarios finales. Se acuerda de Watson, la supercomputadora de
IBM y campen del programa estadounidense de trivia Jeopardy? A la computadora esencialmente
le suministraban un botn de informacin, incluidos ejemplos de preguntas anteriores en el programa,
y esta generaba modelos que mejoraban continuamente en base a la correlacin de datos, patrones
y preferencias que descubra con el tiempo.8
El software que se sirve del aprendizaje automtico es ms inteligente que el software que utiliza
programas basados en reglas, ya que no depende de un administrador o programador para actualizar
las reglas, sino que analiza los datos a partir de varias fuentes, detecta patrones en los datos y
actualiza el programa para brindar mejores resultados. Aunque probablemente no tendr la oportunidad
de competir con Watson un da de estos, es probable que conozca ejemplos cotidianos del aprendizaje
automtico: las sugerencias de productos en Amazon (en base a lo que est comprando y mirando,
comparado con millones de otros usuarios) y las estaciones de radio personalizadas de Pandora que
reproducen msica en base a similitudes entre los artistas y canciones que selecciona (este software
tambin va aprendiendo ms a medida que indica qu le gusta y qu no le gusta de las recomendaciones).
En el mbito de la administracin del talento, la tecnologa ms avanzada incorpora aprendizaje automtico
para hacer recomendaciones sobre contratacin, motivacin, desarrollo e inspiracin del personal.

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PASO NO. 2: CONVERSACIONES SOBRE DESEMPEO

TRANSPARENTES (Y FRECUENTES)
Por qu lo necesita: A pesar de que la evaluacin anual de desempeo no ha logrado
mejorar el desempeo realmente, las empresas an necesitan una forma de determinar
cules empleados se estn desempeando mejor y aportando a los objetivos de la
empresa, as como alguna forma de asignar presupuestos destinados a la compensacin.
Necesitan, pues, una forma de medir el desempeo e incrementar la productividad.
As, no pueden desechar directamente la evaluacin anual.
Muchas empresas lderes han optado ms bien por reformar el ciclo de evaluaciones
anuales suplementndolo con el intercambio continuo de observaciones y asesoramiento
a fin de promover el desarrollo continuo del empleado. El fin es crear un proceso
que promueva las conversaciones regulares entre empleados y gerentes, un proceso
de intercambio de observaciones y asesora como aspecto medular. Este componente
agregado cambia la naturaleza misma de la evaluacin de desempeo y la convierte en
algo que el empleado aora, no algo a lo que le teme.
La buena nueva es que aprender a asesorar al empleado no tiene que consumir demasiado
tiempo o dinero. El proceso, en pocas palabras, es sencillo.
Al sostener conversaciones ms frecuentes en el transcurso del ao, los empleados
tienen menos probabilidades de ser tomados por sorpresa por la crtica negativa
y tienen mayor probabilidad de permitir que la crtica positiva les anime e inspire para
lograr el xito continuo.
Considere estas dos situaciones:
A la antigua: Un empleado se rene con su jefe regularmente para hablar de
proyectos, pero este nunca le dice qu piensa de su desempeo. Solo durante
su evaluacin anual de desempeo se entera que est decepcionado con una
conducta que ha exhibido todo el ao. Est completamente sorprendido, y tambin
decepcionado de enterarse justo ahora.
Una mejor forma de hacer las cosas: Otro empleado tambin se rene con
frecuencia con su jefe para hablar de sus proyectos. Sin embargo, durante parte
de la reunin se repasan brevemente los objetivos y se evala el desempeo
individual, combinado con un poco de asesora y desarrollo personal. Cuando llega
el momento de la evaluacin anual, no hay sorpresas, sino que ms bien sostienen
una conversacin familiar porque esta simplemente resume las conversaciones
que han estado teniendo todo el ao.

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Cmo se beneficia RR.HH.: Puesto que todo el mundo

SUGERENCIA
FCIL

detesta el proceso de evaluacin de desempeo antiguo,

a todos les agradar el nuevo proceso, en especial al equipo
de RR.HH., considerados mayormente responsables del

Durante sus entrevistas

individuales con los empleados,
los gerentes solo tienen que
repasar cuatro reas:
Qu tareas tcticas est
realizando esta semana
(o mes)?

de evaluacin de desempeo ms sensato y funcional,

los equipos de RR.HH. estarn ayudando a los empleados
a ser ms eficaces y eficientes y sentirse ms motivados
y satisfechos. Todo esto favorece a la organizacin ayudndola
a lograr su misin y objetivos. Adems, los equipos de RR.HH.

Repasemos sus metas para

asegurarnos de que est
trabajando en lo indicado.
Repasemos su estilo de
trabajo: es eficaz, eficiente
y colaborador?
Cmo est creciendo
profesionalmente y cmo
podemos nosotros ayudar
en el proceso?

proceso. Mediante la implementacin y respaldo de un proceso

podrn ser considerados valiosos defensores, pues ayudan

a los gerentes a adaptarse a un proceso nuevo y mejor.
Un mejor plan de medicin del desempeo puede tambin
aliviar parte de las cargas de trabajo de RR.HH. Cuando
los empleados estn siendo evaluados y asesorados
durante todo el ao, estar sucediendo una de dos cosas:
o estn mejorando (lo cual es bueno para todos) o no estn
mejorando y lo saben, por lo que renuncian (lo cual elimina
la necesidad de despedirlos y las implicaciones legales que
esto podra conllevar).

Tambin hay una consideracin de tiempo. Cuando los empleados renuncian durante
el ao (en vez de en un solo punto del ao, despus de las evaluaciones anuales) esto
supone una menor carga para el equipo de RR.HH., que ahora puede equilibrar las
tareas de contratacin en el transcurso de un periodo ms largo. En vez de un xodo
masivo, los empleados se van yendo poco a poco, lo cual reduce la carga de trabajo
de RR.HH. y tiene un efecto negativo menor en la empresa en trminos de tiempo
perdido, dinero, moral y productividad.

El 39% de las empresas han modificado o actualizado

sus procesos de gestin del desempeo recientemente,
y otro

47% est evalundolo actualmente

o tiene planes de hacerlo en los prximos 18 meses.
Tendencias de capital humano Deloitte 2014

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Cmo la tecnologa propicia el xito: El software avanzado puede facilitar un ambiente

de crtica constructiva ms dinmico, fluido y frecuente que reduce la carga de los gerentes
y empleados, y ejerce mucha menor presin sobre el ciclo de evaluaciones anuales.
Al ofrecer una plataforma fcil de utilizar que combina las aportaciones de todos (incluidos
gerentes, empleados, colegas y socios de RR.HH.), el software innovador no solo acelera
la implementacin, sino que brinda a los gerentes ms visibilidad sobre sus objetivos, en
qu lugar se encuentran en su camino a lograrlos y cmo es el desempeo individual de
cada empleado, en tiempo real o con la frecuencia que quieran. Este brinda un mecanismo
que permite intercambiar sugerencias y observaciones de manera ms frecuente
y personalizada, lo cual fomenta la apertura y elimina las sorpresas a fin de ao.

Software que aprende ms cada da

Cmo mejora el aprendizaje automtico la administracin del talento? Los algoritmos
integrados acumulan datos sobre cada empleado y se familiarizan con estos como tal sin
ningn tipo de administracin centralizada. Comienza con un perfil del empleado nico que
almacena no solo sus destrezas, formacin y antecedentes, sino que tambin agrega sus
aportes, conexiones, conversaciones y afiliaciones. Cada vez que el empleado inicia sesin, los
algoritmos de aprendizaje automtico ponen manos a la obra. Observan con quin se conecta el
empleado, cules documentos descarga, con cunta frecuencia contribuye y qu clases toma.
En base a esta informacin, el software personaliza las recomendaciones de cursos, el contenido
y expertos de modo que pueda hacer mejor su trabajo, desarrollarse profesionalmente y avanzar
en su carrera.
Ese mismo conocimiento, que es nativo del sistema de administracin del talento, tambin
ayuda a las organizaciones a sacar el mximo partido de sus evaluaciones de desempeo,
sugerir un plan de compensacin que est acorde con lo que cada persona le ofrece al negocio,
buscar candidatos internos para puestos vacantes y brindar un mayor conocimiento de todos
los empleados a fin de ayudar a gestionar los planes de sucesin y las nuevas iniciativas.

Por medio de intuitivos paneles, los gerentes pueden adems facilitar las reuniones
en equipo, crear un entorno de dilogo ms transparente y posibilitar el reconocimiento
social por medio de medallas de desempeo, tableros de personas destacadas y otros
dispositivos sociales. Al final del ao, los gerentes pueden usar las funcionalidades
de arrastrar y soltar para copiar los datos acumulados de cada empleado en su informe
anual de forma rpida y fcil, lo cual les ahorra muchsimo tiempo. Y al concluir la
evaluacin de desempeo, el software puede sugerir los prximos pasos para iniciar
el dilogo. Con estas recomendaciones, el gerente y el empleado pueden pasar ms
tiempo teniendo una conversacin franca y mucho menos tiempo buscando clases
y contenido que les permiten superar lagunas.

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

PASO NO. 3: ATRACTIVAS RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTO,

Y UNA COMPENSACIN MS INTELIGENTE
Por qu lo necesita: Como dice el dicho, el dinero no lo es todo. Y cuando de motivar
a los empleados se trata, esto no podra ser ms cierto. Se han escrito innumerables
libros, artculos y estudios sobre este tema, pero estos son algunos puntos clave:
El dinero puede motivar temporalmente, pero no durante periodos largos. Losempleados
podran sentirse sumamente motivados dos das despus de un aumento, pero dos
semanas despus ya estn preguntndose cuando les darn el prximo.
Una vez uno sobrepasa cierto umbral financiero, el dinero deja de cobrar importancia
y los empleados se sienten motivados por otras cosas.9
Las dos razones principales por las que los empleados buscan nuevos trabajos
es por recibir una mejor paga y por avanzar
en su carrera.10
SUGERENCIA
Segn un estudio11, las organizaciones que realizan
bien la tarea de reconocer a los empleados
se desempean 14 veces mejor que las que no.

FCIL

La compensacin implica distintas cosas para

distintas personas. Un empleado podra sentirse
motivado por un aumento salarial, mientras que otro
podra estar ms interesado en opciones de comprar
acciones, tiempo libre o vacaciones adicionales.
Las organizaciones inteligentes toman todas estas
preferencias de los empleados en cuenta durante
la conversacin sobre compensacin.

La clave para motivar al

trabajador de hoy en da

Entonces, cmo pueden las organizaciones de hoy

en da motivar mejor a los empleados mucho ms all
del cheque de nmina? Muchas estn recurriendo
a tres cosas:
Reconocimiento social personalizado

Gerencia robusta
e involucrada
Determinacin del fin ltimo
de su labor
Reconocimiento debido
de manera oportuna
Trabajo estimulante,
retador y divertido
Adopcin de tecnologa
moderna

Planes de desarrollo o crecimiento a la medida

Compensacin personalizada y ms inteligente

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Cmo se beneficia RR.HH.: Cuando un empleado renuncia, se crea un torbellino en

el departamento de RR.HH., y esto tiene un efecto negativo descendente en mltiples
departamentos, incluido el que se vio afectado por la prdida. El departamento del
empleado pierde productividad. RR.HH. tiene que arreglrselas para buscar un remplazo
(y a menudo pelear por recibir ms dinero para lograrlo). Sin embargo, al implementar un
plan de compensacin ms inteligente (que cuente con reconocimiento y recompensas
sociales integrados), los equipos de RR.HH. pueden beneficiarse ms de una mayor
satisfaccin de los empleados, menos desercin y una planificacin del presupuesto ms
predecible para la compensacin.
Cmo la tecnologa propicia el xito: Con el advenimiento del anlisis de macrodatos,
los algoritmos sofisticados y las capacidades de aprendizaje automtico, el software
de hoy en da es ms diestro que nunca a la hora de ayudar a las organizaciones
a motivar a los empleados con cosas que se extienden mucho ms all del dinero,
cosas que les satisfagan exactamente donde se encuentren. He aqu cmo:
Reconocimiento social personalizado: El software avanzado puede brindar
una plataforma social que permite examinar el desempeo del empleado por
colaboracin masiva. La gente puede reconocer la excelencia en sus compaeros,
gerentes y otros colegas publicando reconocimiento social, dndoles una medalla
o dejando una opinin en su perfil. Esto facilita el reconocimiento entre pares
en tiempo real y la crtica positiva inmediata durante todo el ao. Adems, con
las soluciones de software de hoy en da, esto puedo incluso hacerse desde
dispositivos mviles, independientemente de la ubicacin fsica. Y cuando llegue el
momento de la evaluacin anual, los gerentes pueden recabar toda esa informacin
para agregarla a la evaluacin misma, lo cual ampla el alcance de esta al incluir
ms que la opinin de una sola persona, y ayudando al gerente a recordar cosas
que sucedieron hace meses.
Mejores planes de crecimiento o desarrollo: En vez de sugerir que todos en
un departamento tomen una cierta lista de cursos (independientemente de las
fortalezas y destrezas individuales de cada miembro), el software avanzado puede
recomendar cursos especficos para cada miembro del equipo, incluso si tienen
el mismo cargo, en base a sus intereses profesionales nicos, aspiraciones
y destrezas.

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Compensacin ms inteligente y personalizada: Uno de los motivos principales

por los que los empleados dejan una compaa es el sueldo. Afortunadamente,
el software avanzado ofrece inteligencia de datos y componentes inteligentes
que ayudan a formular planes de compensacin ms personalizados. No solo le
permite identificar empleados en riesgo de partida, sino que tambin entrega a los
gerentes con antelacin datos que les permitan presentar un slido argumento
de por qu esos empleados deben quedarse. Desglosa diversas reas: su riesgo,
comerciabilidad y valor de compensacin dentro del mercado. Tambin puede ir ms
all, al ofrecer datos de cunto exactamente hace falta para conservar a empleados
clave, el costo de remplazarlos y una mayor visibilidad sobre sus preferencias de
compensacin (lo que incluye compensacin monetaria y no monetaria). Al conocer
lo que motiva a los empleados, estar en mejor posicin para ofrecrselos.
El software ahora puede automatizar la recopilacin y presentacin de estos datos
por primera vez, lo cual permite a los gerentes contar con datos concretos a su
alcance con facilidad.

Un caso ilustrativo: El rescate de Dave

Conozcamos a Dave. Es un excelente trabajador, pero est frustrado con su sueldo
bajo, y su aumento ms reciente fue de un triste 3%. Desanimado, se pregunta:
Para qu esforzarme ms que los dems si me van a dar el mismo aumento? De hecho,
para qu quedarme aqu?
Afortunadamente, el jefe de Dave est utilizando software avanzado que le ayudar a hacer
una jugada que salvar a este empleado en riesgo de partir. El software suministr datos
que permitieron confirmar que Dave est en un puesto muy valioso y que est haciendo
un trabajo fenomenal, a pesar de no haber tenido un aumento importante en dos aos.
Tambin destac que Dave tiene muchsimas oportunidades de trabajo en otras partes
porque est en un mbito de mucha demanda en la industria, y que le pagan menos a que
a sus pares. Los datos destacaron adems el costo exacto de remplazar a Dave si se iba.
Todos estos datos en conjunto han ayudado al jefe de Dave a justificar por qu merece un
buen incremento salarial. Todo es cuestin de nmeros.

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de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

PASO NO. 4: DESARROLLO PROFESIONAL RELEVANTE

(Y PERSONALIZADO)
Por qu lo necesita: Segn un estudio reciente de TINYhr, el 66% de los empleados
no ven oportunidades claras de crecimiento profesional en su puesto actual.12
Aunque muchas empresas hablan mucho de la idea del desarrollo profesional, este es
un concepto que simplemente no existe para muchas otras. Incluso a las organizaciones
grandes que son muy partidarias de los programas de desarrollo profesional no les
est yendo tan bien. Es por esto que en estudio tras estudio se menciona el desarrollo
profesional (o falta de) como la razn nmero uno por la que los empleados deciden
irse a otra parte.
En el mundo moderno, la relacin entre el patrn y el empleado ha cambiado
significativamente. Antes, las empresas podan bsicamente ignorar el desarrollo
profesional, o dejarlo en manos del empleado; sin embargo, ese lujo est desapareciendo
con rapidez. Muchsimos empleados con un desempeo destacado estn dejando sus
puestos, impulsados a buscar desarrollo profesional en otra parte. Y es muy fcil para
las empresas de hoy en da llevarse al mejor talento de la competencia por medio de una
sencilla bsqueda en LinkedIn. A medida que las organizaciones con visin de futuro
continan librando una guerra continua por el talento, algo tiene que cambiar. Los mejores
empleados, los que ambicionan desarrollo profesional, son los que usted tiene que
conservar por todos los medios el mayor tiempo que pueda.
Sin duda, el desarrollo profesional es un tema apremiante para las organizaciones
de hoy en da; los que atinen recibirn muchos beneficios, y los que no se vern muy
perjudicados. Las empresas inteligentes que se acojan a esta idea y la lleven bien
a cabo podrn conservar mejor a su mano de obra con el tiempo. Las empresas que
no lo logren probablemente se vern tomadas por sorpresa ante la falta de desarrollo
profesional, y la continua salida de empleados como resultado.

El 66% de los empleados no ven

oportunidades contundentes de

crecimiento profesional
en su puesto actual.
Estudio de TINYhr

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Cmo se beneficia RR.HH.: Es cierto: ya han pasado los das en que los empleados
se quedan en la misma compaa 25 aos; pero si RR.HH. colabora de cerca con ellos
en su desarrollo profesional, podran tener un mayor control de su estada, o por lo
menos tener un mejor conocimiento de las verdaderas aspiraciones de los empleados
y saber cuando ha llegado su momento de partir. El software avanzado puede ayudar
al brindar mapas de carrera personalizados que los empleados de hoy en da aoran
y las organizaciones necesitan.
Asimismo, con el software avanzado, RR.HH. puede mitigar la necesidad de programas
de desarrollo del liderazgo rgidos (y costosos) en aulas y promover el conocimiento
del avance profesional entre prcticamente todos los empleados, independientemente
de su ubicacin. Se trata de una herramienta que propicia el desarrollo y brinda
sugerencias de desarrollo profesional sumamente personalizadas. Mejor aun, es una
herramienta automatizada de capacidad fcilmente ajustable a la organizacin para
todos los empleados con alto potencial.
Cmo la tecnologa propicia el xito: Una cosa es segura: el desarrollo profesional
no puede nunca darse con una solucin comodn. Requiere ms bien personalizacin
contundente y la capacidad de motivar a los empleados individuales en base a sus
intereses, destrezas y aspiraciones nicos. Y es solo por medio del software avanzado
que dicha personalizacin es posible.
Por primera vez, el anlisis de macrodatos y el aprendizaje automtico pueden ayudar
a las organizaciones a filtrar enormes cantidades de datos a fin de enfocarse en las
fortalezas de los empleados y ayudar a formular planes de desarrollo personalizados.
Este puede suponer un excelente recurso para los gerentes y equipos de RR.HH. que
quieran sugerirles a los empleados en qu direccin encaminarse en su carrera y crear
vas inteligentes para ayudarles a llegar all.
Este software es especialmente til para promover la movilidad interna, al brindarles
a los empleados mayor transparencia sobre las distintas oportunidades de carrera.
Por ejemplo, si un empleado est interesado en un proyecto de corto plazo en Europa,
el software puede informarle de oportunidades internas de las que no se habra enterado
de otro modo. El software puede compaginar sus aspiraciones profesionales con las
oportunidades disponibles, incluso realizar un cambio lateral que le brinden el desarrollo
profesional deseado en otros departamentos o regiones sin dejar la compaa.
El software puede ayudar a los empleados a tener ms control de su desarrollo profesional,
tener una va ms clara hacia la sucesin y brindarles las herramientas que necesitan
para encontrar el lder que llevan por dentro.

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Y ahora,

qu sigue?
Es hora de repensar su manera de abordar la forma de preservar los empleados
al examinar de cerca su proceso de gestin del desempeo. Con un nuevo paradigma
en mano, respaldado por la tecnologa moderna, su organizacin puede:
Mantener la armona entre los objetivos y los empleados, y los cambios en el negocio.
Propiciar conversaciones regulares entre empleados y gerentes con sugerencias
y asesora que mejoren el desempeo durante todo el ao.
Motivar a los empleados en un proceso de reconocimiento entre pares
que anime a la colaboracin entre equipos y el aprendizaje
informal mutuo.
Separar las conversaciones sobre desempeo de las
de compensacin.
Utilizar la colaboracin masiva para identificar
a sus empleados ms valiosos y recompensarlos
debidamente.
Identificar a los empleados que tienen
un mayor impacto en el negocio y podran
estar en riesgo de partida.
Examinar la compensacin en base
al mercado y los datos de desempeo
con regularidad, y asignar aumentos usando
la inteligencia de datos.
Crear opciones de carrera personalizadas para todos los empleados, y animarlos
a que busquen oportunidades dentro de la empresa.
Este es el mejor momento para adoptar una nueva estrategia, arreglar un proceso
averiado y lograr esas mejoras tan necesarias con soluciones avanzadas.

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Cmo ganarse a sus empleados: Gua esencial para reducir la tasa

de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Fuentes
1 Alex Nabaum, Performance management is broken, Deloitte University Press,
March 4, 2014. (http://dupress.com/articles/hc-trends-2014-performance management/?id=gx:el:dc:dup677:cons:awa:hct14)
2 Saba Retention and Leadership Survey Conducted by Harris Poll, Harris Interactive/
Nielson Study, Dec. 2014. (www.saba.com/us/press-releases/go/2015/us-workforce expected-to-experience-massive-shift-in-2015/)
3 New York Times Obituary: Frederick Winslow Taylor, March 22, 1915.
Retrieved May 22, 2011 (www.nytimes.com/learning/general/onthisday/bday/0320.html)
4 Strategy+Business, Kill Your Performance Ratings, Aug. 8, 2014.
(www.strategy-business.com/article/00275?pg=all)
5 Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus,
and Working Smarter All Day Long, David Rock (ISBN-13: 978-0061771293).
6 Human Resource Executive Online, Death to the Merit-Pay-Increase Matrix!
Bill Kutik, Sept. 15, 2014. (www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534357574)
7 Talent Management, Adobe Checks in With Performance Conversations,
Frank Kalman, Aug. 22, 2014 (www.talentmgt.com/articles/6719-adobe-check-ins)
8 Business Insider, What the Heck Is Machine Learning? Dylan Love, May 3, 2014.
(www.businessinsider.com/machine-learning-2014-5)
9 Talent Management Magazine, The Pay for Performance Fallacy, Sebastian Bailey,
May 2014. (www.talentmgt-digital.com/read-tm/may_2014?pg=9#pg9)
10 Balancing Employer and Employee Priorities: Insights From the 2014 Global Workforce
and Global Talent Management and Rewards Studies. (www.towerswatson.com/
en-US/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2014/07/balancing-employer and-employee-priorities)
11 Bersin by Deloitte, Bersin & Associates Unlocks the Secrets of Effective Employee
Recognition, June 12, 2012. (www.bersin.com/News/Content.aspx?id=15543)
12 TINYhr 2014 Employee Engagement and Organizational Culture Report.
(www.tinyhr.com/2014-employee-engagement-organizational-culture-report)

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de abandono de los empleados y mejorar su desempeo

Para ms informacin

sobre cmo replantearse la conservacin de los empleados

y comenzar a implementar su mapa para el xito, visite
www.saba.com/rethinkretention.
chele tambin un vistazo a otros recursos relacionados de Saba:
Artculo sobre el talento: Administracin del desempeo: Es hora de arreglar un sistema fracturado
Blog: 5 formas de dar nuevos bros al desempeo de los empleados en 2015
Seminario virtual disponible en todo momento: Basta ya de locura! Reinvente sus revisiones

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