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Introduccin
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Contenido
Introduccin................................................................................................................... 2
Captulo 1: Introduccin a la gestin de proyectos....................................................................5
1.1.
1.2.
Tabla de figuras
Ilustracin 1 Factores y mtricas de calidad...........................................................................25
Ilustracin 2 Evolucin del proceso personal de software..........................................................28
4
Ilustracin 3 Elementos de PSP en CMM............................................................................. 29
Ilustracin 4 Estructura de CMM....................................................................................... 31
Ilustracin 5 Esquema del modelo CMMi............................................................................. 33
Ilustracin 6 Procesos de calidad........................................................................................ 36
Ilustracin 7 Proceso de calidad......................................................................................... 37
Ilustracin 8 Medicin del software.................................................................................... 38
Ilustracin 9 Procesos de medicin del software.....................................................................38
Roles y responsabilidades que definen los cargos, las habilidades y las competencias
proyecto.
Plan para la gestin del personal que define los periodos de tiempo durante los cuales
se necesitar a cada miembro del equipo del proyecto, as como otra informacin
importante para la adquisicin del equipo del proyecto.
Al enumerar los roles y responsabilidades necesarias para completar un proyecto deben tenerse
en cuenta los siguientes aspectos:
Rol. La funcin asumida por o asignada a una persona en el mbito del proyecto. La claridad
del rol en lo relativo a su autoridad, responsabilidades y lmites, tambin se debe
documentar. (PMI, 2013, pg. 264)
Autoridad. El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar
aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo
del proyecto. (PMI, 2013, pg. 264)
Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un miembro del
equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo. (PMI, 2013, pg. 264)
Competencia. La habilidad y capacidad requeridas para completar las actividades asignadas
dentro las restricciones del proyecto. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las
competencias necesarias, el desempeo puede verse amenazado. Cuando se identifican tales
desequilibrios, se originan respuestas proactivas, tales como capacitacin, contratacin,
cambios en el cronograma o en el alcance. (PMI, 2013, pg. 264)
Segn la gua del PMBOK, existen diversos formatos para documentar los roles de miembros
del equipo de los cuales se enmarcan en tres tipos: jerrquico, matricial y tipo texto. El objetivo
de estos formatos es asegurar que cada entregable tenga un responsable y que cada miembro del
equipo de desarrollo tenga claro su rol y responsabilidades dentro del proyecto. (PMI, 2013,
pg. 261).
Segn la gua del PMBOK, durante la elaboracin del cronograma del proyecto se distribuye
la carga de trabajo de acuerdo a las aptitudes, habilidades y disponibilidad de cada miembro del
equipo del proyecto. (PMI, 2013, pg. 181).
El plan para la gestin del personal es un componente del plan de los recursos humanos que
describe como y cuando se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto y durante
cunto tiempo de les va a necesitar. Describe como se cumplirn los requisitos de recursos
humanos. El plan para la gestin del personal puede ser formal o informal, muy detallado o
formulado de manera general, dependiendo de las necesidades del proyecto. El plan se
actualiza recurrentemente durante el proyecto, para dirigir la adquisicin continua de
miembros del equipo y las acciones para su desarrollo. La informacin en este plan de gestin
de personal vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. (PMI, 2013, pg. 265)
Segn PMBOOK, el calendario de recursos considerado en el plan para la gestin del
personal, identifica los das y turnos de trabajo en los cuales est disponible cada recurso
especifico. El plan para la gestin de personal describe los marcos temporales necesarios para
los miembros del equipo del proyecto, as como cuando deberan iniciarse las adquisiciones
como la contratacin del personal. Una de las herramientas que sirven para representar los
recursos humanos es el histograma de recursos, utilizado por el equipode direccin del
proyecto, como medio para representar de manera visual la asignacin de los recursos a las
diferentes partes interesadas. Este diagrama ilustra el nmero de horas que una persona,
departamento o equipo de proyecto completo, va a necesitar semanal o mensualmente durante
el transcurso del proyecto. El diagrama puede incluir una lnea horizontal que representa la
cantidad mxima de horas disponibles por parte de un recurso particular. Las barras que se
extienden ms all de la cantidad mxima de las horas disponibles, identifican la necesidad de
contar con una estrategia de optimizacin de recursos, tal como aadir recursos adicionales o
modificar el cronograma. (PMI, 2013, pg. 265)
Existen diversas herramientas disponibles, tales como las encuestas de actitud, las
evaluaciones especficas, las entrevistas estructuradas, las pruebas de habilidad y los grupos
focales, estas herramientas pueden proporcionar una mejor comprensin, confianza,
compromiso y comunicacin entre los miembros del equipo y fomentar equipos productivos a
lo largo de la fase de desarrollo de un proyecto. (PMI, 2013, pg. 278)
El desempeo de un equipo de exitoso de mide en trminos xito tcnico conforme a
objetivos previamente acordados para el proyecto, pueden ser de desempeo segn el
cronograma y presupuesto del proyecto. Los equipos de desarrollo de alto desempeo se
caracterizan por este funcionamiento orientado a tareas y a los resultados.
Los indicadores que puede incluir la evaluacin de la eficacia de un equipo son:
Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar las tareas de manera
eficaz.
Mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor como equipo.
Reduccin del ndice de rotacin de personal.
Mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten abiertamente informacin y
experiencias (PMI, 2013, pg. 278)
Como resultado de evaluacin de desempeo al equipo de desarrollo del proyecto el director
puede identificar necesidades y aptitudes pertinentes para mejorar el equipo, tales medidas
pueden ser capacitaciones, tutoras o asistencias. Esto debe ser documentado y comunicado a
las partes pertinentes. (PMI, 2013, pg. 279)
Relacin secuencial. En una relacin secuencial, una fase slo se inicia cuando se completa la
fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede
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Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorizacin para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin requerido para alcanzar los
mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear,
revisar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el
comprende bien o cuando un producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor
para los grupos de interesados (PMI, 2013, pg. 46).
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Para planificar un proyecto es necesario tener los conocimientos adecuados, y las tcnicas
necesarias para poder elaborar eficazmente la direccin del proyecto.
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta
aplicacin de conocimientos requiere de la gestin eficaz de los procesos de direccin de
proyectos.
(PMI, 2013, pg. 47)
El Grupo de Procesos de Planificacin est compuesto por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de
accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de Planificacin desarrollan el
plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarn para
llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la direccin de proyectos puede requerir el uso de
reiterados ciclos de retroalimentacin para un anlisis adicional. A medida que se va
recopilando y comprendiendo ms informacin o ms caractersticas del proyecto, es probable
que se requiera una planificacin adicional.
(PMI, 2013, pg. 55)
El plan para la direccin del proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccin del proyecto. El
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beneficio de este proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo (PMI,
2013, pg. 72).
Segn (Kendall, K, & J) afirman que El anlisis y diseo de sistemas involucra muchos tipos
de actividades que en conjunto forman un proyecto. El analista de sistemas debe administrar el
proyecto con cuidado si quiere que tenga xito (2011, pg. 77).
La administracin de proyectos incluye las tareas generales de planeacin y control. La
planeacin incluye todas las actividades requeridas para seleccionar un equipo de anlisis de
sistema, asignar miembros del equipo a los proyectos apropiados, estimar el tiempo requerido
para completar cada tarea y programar el proyecto de manera que las tareas se completen a
tiempo. El control implica utilizar retroalimentacin para supervisar el proyecto, incluyendo
una comparacin del plan para el proyecto con su evolucin actual. Adems, el control
implica tomar la accin apropiada para agilizar o reprogramar las actividades de manera que
se puedan terminar a tiempo, a la vez que se motiva a los miembros del equipo para que
completen el trabajo en forma apropiada.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 77)
El analista de sistemas utiliza la informacin recolectada antes para realizar el diseo
lgico del sistema de informacin, disea los procedimientos para ayudar a que los usuarios
introduzcan los datos con precisin (Kendall, K, & J, 2011, pg. 11).
1.2.2. Propuesta
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una etapa temprana del proyecto para asegurar que las decisiones estn basadas en
informacin exacta. Entre los beneficios de esta revisin se pueden incluir el obtener un
enfoque ms claro sobre la propuesta de valor del proyecto, as como la reduccin de costos y
de la frecuencia con que se retrasa el cronograma.
(PMI, 2013, pg. 241)
Una vez que el analista determina objetivos razonables para un proyecto, necesita determinar
si es posible que la organizacin y sus miembros puedan ver el proyecto hasta su terminacin.
Por lo general, el proceso de evaluacin de la viabilidad es efectivo para descartar proyectos
inconsistentes con los objetivos de la empresa, que requieran una capacidad tcnica imposible
o que no tengan ningn mrito econmico.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 62)
El analista debe averiguar si es posible desarrollar el nuevo sistema teniendo en cuenta los
recursos tcnicos actuales. De no ser as, se puede actualizar o complementar el sistema de
tal forma que pueda cumplir con lo que se requiere? Si no es posible complementar o
actualizar los sistemas existentes, la siguiente pregunta es si existe o no la tecnologa que
cumpla con las especificaciones.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 63)
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uno con la responsabilidad especfica de definir cmo mejorar los sistemas de informacin y
cmo implementar las mejoras.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 516)
El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actan
conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo
del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de direccin del proyecto y a otros
miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la
direccin del proyecto. Este equipo est compuesto por individuos procedentes de diferentes
grupos, con conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de habilidades
especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las caractersticas de un
equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del
proyecto como lder del equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener
sobre sus miembros.
(PMI, 2013, pg. 35)
Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:
Personal de direccin de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan actividades de
direccin del proyecto tales como elaboracin del cronograma, preparacin del presupuesto,
presentacin de informes y control, comunicaciones, gestin de riesgos y apoyo
administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de direccin de
proyectos (PMO).
Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los
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Dependiendo del tamao del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo
pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo
cuando se requieren sus habilidades especficas.
Los socios de negocio son tambin compaas externas, pero tienen una relacin especial con
la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificacin. Los socios de
negocios proporcionan experiencia especializada o desempean un rol especfico, tales como
una instalacin, personalizacin, capacitacin o apoyo.
(PMI, 2013, pg. 36)
Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parciales pueden existir bajo
cualquier estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las
organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la
organizacin participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un
alto grado de
Segn (Kendall, K, & J, 2011) Una vez que el analista ha diseado y codificado el sistema, la
prueba, mantenimiento y auditora de ste son las consideraciones primordiales (pg. 526).
Aunque el proceso de prueba es tedioso, es una serie esencial de pasos que ayudan a asegurar
la calidad del sistema eventual. Es mucho menos perjudicial evaluar con anticipacin a tener
un sistema probado en forma incorrecta que falle despus de su instalacin. Las pruebas se
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realizan en los subsistemas o mdulos del programa a medida que avanza su desarrollo. El
proceso de prueba se lleva a cabo en muchos niveles, a diversos intervalos. Antes de poner el
sistema en produccin hay que realizar una verificacin de escritorio de todos los programas,
comprobarlos con datos de prueba y comprobar que los mdulos funcionen en conjunto como
se haba planeado.
Tambin hay que probar el sistema como un todo funcional. Aqu se incluye la prueba de las
interfaces entre los subsistemas, la exactitud de la salida, adems de la utilidad y
comprensibilidad de la documentacin y salida del sistema.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 526)
Al concluir de manera satisfactoria las pruebas de vnculos, se debe probar el sistema como
una entidad completa. En esta etapa, los operadores y usuarios finales se involucran de
manera activa en la prueba. Aqu se utilizan los datos de prueba creados por el equipo de
anlisis de sistemas con el propsito especfico de probar los objetivos del sistema.
Como es de esperarse, hay varios factores a considerar a la hora de probar sistemas con datos
de prueba:
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Gestionar recursos compartidos a travs de todos los proyectos dirigidos por la PMO;
Identificar y desarrollar una metodologa, mejores prcticas y estndares para la direccin de
proyectos;
Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
Monitorear el cumplimiento de los estndares, polticas, procedimientos y plantillas de la
responden a necesidades diferentes. Todos estos esfuerzos estn alineados con las necesidades
estratgicas de la organizacin. A continuacin se relacionan algunas de las diferencias entre los
roles de directores de proyecto y PMO:
El director del proyecto se concentra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la
PMO gestiona los cambios significativos relativos al alcance del programa, que pueden
considerarse como oportunidades potenciales para alcanzar mejor los objetivos de negocio.
El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con
los objetivos del mismo, mientras que la PMO optimiza el uso de los recursos de la
organizacin compartidos entre todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.)
de los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologas, estndares,
riesgos y oportunidades globales, mtricas e interdependencias entre proyectos a nivel de
empresa.
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1.2.5. Informes
Segn (Kendall, K, & J, 2011) existen diferentes tcnicas para usar, que depende con el que
la organizacin se identifique para redactar su informe (pg. 526)
periodo de tiempo.
Sea adecuada para el tamao del sistema en el que est trabajando.
Permita una metodologa de diseo estructurado, si eso se considera ms importante que otros
factores.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 526)
Es posible producir informes del anlisis mediante el uso de la informacin del repositorio
para mostrar en qu partes est incompleto el diseo o dnde hay errores. Las herramientas
CASE superiores tambin ayudan a sustentar el modelado de los requerimientos funcionales
de una organizacin, auxiliar a los analistas y usuarios para dibujar los lmites de un proyecto
dado y ayudarlos a visualizar la forma en que el proyecto encaja con otras partes de la
organizacin.
Algunos analistas marcan la diferencia entre las herramientas CASE superiores e inferiores.
Una herramienta CASE superior permite al analista crear y modificar el diseo del sistema.
Toda la informacin sobre el proyecto se almacena en una enciclopedia conocida como
repositorio CASE, una extensa coleccin de registros, elementos, diagramas, pantallas,
informes y dems informacin relacionada.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 14)
Copiar informes, acaparar el valioso tiempo de los empleados y duplicar encuestas intiles
representara un gran gasto innecesario. El muestreo ayuda a acelerar el proceso mediante la
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recopilacin de datos seleccionados, en vez de recopilar todos los datos de toda la poblacin.
Adems, el analista de sistemas se evita la molestia de tener que analizar los datos de toda la
poblacin. La efectividad en la recopilacin de los datos tambin es un factor importante. El
muestreo ayuda a mejorar la efectividad si se permite obtener informacin ms precisa.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 132)
A medida que el analista de sistemas trabaja para entender a los usuarios, su organizacin y
sus requerimientos de informacin, debe examinar los distintos tipos de datos duros que
ofrecen informacin no disponible por cualquier otro medio de recopilacin. Estos datos
revelan dnde ha estado la organizacin y hacia dnde creen sus miembros que se dirige. Para
formarse una imagen precisa, el analista necesita examinar datos tanto cuantitativos como
cualitativos.
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 136)
Informes para la toma de decisiones
Los informes de produccin incluyen los costos recientes, el inventario actual, la mano de
obra reciente y la informacin de la planta (Kendall, K, & J, 2011, pg. 136).
Adems de estos informes clave, los encargados de tomar las decisiones utilizan muchos
informes sintetizados para proveer informacin de apoyo, detectar las excepciones a las
ocurrencias normales y obtener vistas generales estratgicas de los planes de la organizacin
(Kendall, K, & J, 2011, pg. 136).
Informes de rendimiento
Consisten en una comparacin entre el rendimiento actual y el esperado. Una funcin
importante de ellos es medir la brecha entre el rendimiento actual y el esperado (Kendall, K, &
J, 2011, pg. 136).
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control est compuesto por aquellos procesos
requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeo del proyecto se mide y
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Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas,
Monitorear las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del
proyecto y con la lnea base para la medicin del desempeo del proyecto, e
Influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios o la gestin de la
configuracin, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados.
(PMI, 2013, pg. 57)
Grupo de Procesos de Inicio. Consta de aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente y obtiene la autorizacin para iniciar el
proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin. Consta de aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar
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en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Consta de aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto
o una fase del mismo.
(PMI, 2013, pg. 418)
La gua establece la direccin que deber llevar el proyecto, de manera consistente mediante
proporciona el vocabulario
profesional de base que puede ser utilizado de manera consistente por directores de proyecto,
directores de programa, directores de portafolios y otros interesados.
Lxico de Trminos de Direccin de Proyectos del PMI y armonizan con otros estndares del
PMI, se han establecido reglas de negocio que se han respetado en la actualizacin de la
Quinta Edicin.
Cuando los trminos utilizados en la Gua del PMBOK no estn presentes en el Lxico del
PMI pero s lo estn en otros estndares relevantes del PMI, la definicin de los trminos
deber ser la misma. Si las definiciones no estn en lnea con los respectivos estndares, el
trmino es elevado al equipo del Lxico del PMI a fin de obtener asistencia para la creacin
de una definicin comn aceptable.
(PMI, 2013, pg. 465)
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La calidad del software se ha mejorado significativamente. Una de las razones ha sido que las
compaas han adoptado nuevas tcnicas y tecnologas como el uso de desarrollo orientado a
objetos y el soporte asociado de herramientas CASE.
Ha habido una mayor conciencia de la importancia de la gestin de la calidad y de la
adopcin de tcnicas de gestin de la calidad para desarrollo en la industria del software
(Sommerville, 2005, pg. 588).
Con el objetivo de establecer formas estndares en las prcticas y activos de desarrollo
aparecieron a lo largo de los aos distintas normas y modelos de referencia. Los llamamos as
porque constituyen la referencia al momento de implementar una mejora de procesos en una
organizacin con el objetivo de aumentar la calidad de procesos y productos generados. Un
fin para el cual se han utilizado estos modelos ha sido la calificacin, clasificacin y
comparacin de empresas por parte de los compradores de productos de software.
(Pantaleo, 2011, pg. 19)
Mientras estndares y procedimientos son las bases de la gestin de la calidad, los gestores
de calidad experimentados reconocen que hay aspectos intangibles en la calidad del software
(elegancia, legibilidad, etc.) que no puede ser incorporada en los estndares. Ellos ayudan a la
gente interesada en estos aspectos intangibles de calidad y fomentan comportamientos
profesionales en todos los miembros del equipo.
La gestin formal de la calidad es particularmente importante para equipos que desarrollan
sistemas grandes y complejos. La documentacin de la calidad es un registro de que es hecho
por cada subgrupo en el proyecto. Esto ayuda a la gente a ver qu tareas importantes no deben
ser olvidadas o que una parte del equipo no haga suposiciones incorrectas acerca de lo que
otros miembros han hecho. La documentacin de calidad es tambin un medio de
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Las mtricas de calidad del producto son de gran valor para resaltar tos componentes
anmalos que tienen problemas de calidad. Estos componentes se debern analizar con ms
detalle (Sommerville, 2005, pg. 605).
Una mtrica es una cantidad insignificante que puede extraerse de algn documento o cdigo
dentro de un proyecto de software (Pressman, 2002, pg. 17).
La recopilacin de mtricas de calidad permite a una organizacin sintonizar su proceso de
ingeniera del software para eliminar las causas poco vitales de los defectos que tienen el mayor
impacto en el desarrollo del software (Pressman, 2002, pg. 66).
Una mtrica de prueba puede usarse para determinar cundo finalizar la prueba de un
elemento del cdigo. Una mtrica de legibilidad puede usarse para juzgar la legibilidad de algn
documento en lenguaje natural.
Una mtrica de comprensin del programa puede utilizarse para proporcionar algn umbral
numrico que los programadores no pueden cruzar. Para que estas mtricas alcancen este nivel
es necesario que todos los componentes del nivel 3 CMM, en castellano MCM (Modelo de
Capacidad de Madurez), estn conseguidos, por ejemplo notaciones bien definidas para
actividades como la especificacin del diseo de requisitos, por lo que estas mtricas pueden
ser fcilmente extradas de modo automtico.
(Pressman, 2002, pg. 17)
Las mtricas de la calidad del software, como mtricas de productividad, se centran en el
proceso, en el proyecto y en el producto. Desarrollando y analizando una lnea base de
mtricas de calidad, una organizacin puede actuar con objeto de corregir esas reas de
proceso del software que son la causa de los defectos del software.
La medicin produce cambios culturales. La recopilacin de datos, el clculo de mtricas y
la evaluacin de mtricas son los tres pasos que deben implementarse al comenzar un
programa de mtricas. En general, un enfoque orientado a los objetivos ayuda a una
organizacin a centrarse en las mtricas adecuadas para su negocio.
(Pressman, 2002, pgs. 74-75)
27
28
(SEI, 2000)
Asimismo les ensea a cmo planear y darle un seguimiento a su trabajo, a utilizar un
proceso bien definido y medido, a establecer metas mesurables, y finalmente a la utilizacin
del rastreo constante para alcanzar dichas metas. PSP les demuestra a los ingenieros a cmo
manejar la calidad desde el principio del trabajo, a cmo analizar los resultados de cada
trabajo, y a cmo utilizar los resultados para mejorar el proceso del proyecto siguiente.
La importancia de los datos en PSP
Uno de los aspectos fundamentales de PSP es el uso de datos histricos para analizar y
mejorar el desempeo del proceso. La recoleccin de datos para PSP es soportada por cuatro
elementos importantes:
Guiones.
Mtricas.
Estndares.
Formatos.
(SEI, 2000)
Los guiones de PSP proveen una gua de nivel experto para seguir los pasos del proceso,
los guiones proveen un marco de trabajo para aplicar las mediciones. En PSP hay cuatro
mediciones esenciales:
Tamao: el tamao de una parte del producto, medido en lneas de cdigo (LOC) o piezas de
29
Cada ingeniero es esencialmente diferente; para ser ms precisos, los ingenieros deben
La disciplina del PSP provee un marco estructurado para desarrollar habilidades personales y
mtodos que se necesitarn ms adelante para ir forjando al ingeniero de software. Es
importante que la calidad del software desarrollado abarque hasta el ms mnimo detalle, por
muy pequeo que ste sea, ya que si no se hace as, puede daar el sistema entero.
(SEI, 2000)
30
La ilustracin 2 muestra un diagrama que contiene todos los niveles de PSP. As mismo se
muestra que cada nivel cuenta con sus propios requerimientos (SEI, 2000).
31
32
2.2 CMM
33
A mediados de los 80, el SEI inici un estudio de las formas de evaluar las capacidades de
los proveedores de software. El resultado de estos estudios fue el Modelo de Madurez de la
Capacidad de Software del SEI (Sommerville, 2005, pg. 620).
Con el se busc establecer estndares de organizaciones. La utilizacin inteligente de este
modelo contribuy a mejorar los productos de software, mientras que el mal uso gener
frustraciones y despilfarro de recursos. En la dcada de 1990 el modelo CMM (Capability
Maturity Model) se convirti en el estndar de hecho a nivel global. Ms tarde, en la dcada
de 2000, fue reemplazado por su versin mejorada CMMi (Capability Maturity Model
Integration).
(Pantaleo, 2011, pg. 19)
El Software Engineering Institute (SEI) lleva a cabo un programa a largo plazo, de mejora
del proceso del software. Parte de este programa es el Modelo de Madurez de la Capacidad
(CMM) para el proceso del software (Sommerville, 2005, pg. 558).
Al modelo CMM de software lo siguieron otros modelos de capacidad de madurez, entre ellos
el Modelo de Madurez de la Capacidad de Personal (Curts, 2001)
34
La comunidad informtica opt por elegir el modelo de referencia CMM que se convirti en
el estndar del mercado de desarrollo de software de los aos 90 y su versin perfeccionada y
aumentada CMMi en el ao 2000 (Pantaleo, 2011, pg. 150).
Segn (Pantaleo) CMMi es un modelo de capacidad y madurez. Posee dos vistas que
permiten un enfoque diferente segn las necesidades de quien vaya a implementarlo. Una
estructurada en cinco niveles de madurez y otra en seis de capacidad (2011, pg. 151)
Los niveles de madurez indican cmo se desempea una organizacin en base a la capacidad
y madurez en un conjunto de reas de proceso. El nivel de madurez uno (ML1) indica que los
procesos no se realizan, lo que significa que los proyectos se desarrollan de manera
impredecible y descontrolada. Los niveles de madurez aumentan hasta el nivel de madurez
cinco (ML 5), en el que los proyectos se desarrollan de una forma cuantitativamente definida
para la organizacin y mejorando continuamente.
El modelo est compuesto por los siguientes componentes: objetivos, prcticas y subprcticas.
Los objetivos son componentes requeridos, es decir que al momento de evaluar a una
organizacin deben estar satisfechos. Estos objetivos son de dos tipos: especficos, por rea de
35
36
2.2.3 MOPROSOFT
definidos de tal forma que mantengan entre ellos una relacin integradora.
El proceso de administracin de proyectos es atmico.
La ingeniera de productos es desarrollada con el soporte de otros procesos orientados a
garantizar y controlar la calidad de los mismos (verificacin, validacin, documentacin y
control de la documentacin).
Se le asigna especial atencin a la administracin de los recursos que aportan al conocimiento
de la organizacin: productos generados por proyectos, mediciones, documentacin de
procesos y datos relevados de su implementacin en los proyectos as como lecciones
aprendidas.
(Pantaleo, 2011, pg. 24)
37
Comprende la definicin de las polticas, los objetivos de negocio y las estrategias para su
logro incorporando la informacin de la evolucin de la organizacin a efectos de promover la
mejora continua.
Gestin de Negocio: establecer la visin y los objetivos de negocio que fijen el contexto para
las actividades de la gerencia media y los proyectos.
(Pantaleo, 2011, pg. 24)
38
En el desarrollo software, por lo tanto, la relacin entre la calidad del proceso y la calidad del
producto es muy compleja. Es difcil de medir los atributos de la calidad del software, como
mantenibilidad, incluso despus de utilizar el software durante un largo periodo. En
consecuencia, es difcil explicar cmo influyen las caractersticas del proceso en estos
atributos.
Definir estndares de proceso, como las revisiones a realizar, cundo llevarlas a cabo,
etctera.
Supervisar el proceso de desarrollo para asegurar que se sigan los estndares.
Hacer informes del proceso para el gestor del proyecto y para el comprador del software.
(Sommerville, 2005, pg. 590)
Existen situaciones en las que el equipo de gestin de calidad sugiere que este prototipo no se
puede llevar a cabo debido a que su calidad no se puede supervisar. En tales situaciones, el
39
gestor principal debe intervenir para asegurar que el proceso de calidad ayude al desarrollo del
producto en lugar de impedirlo.
Las revisiones de la calidad son caras, consumen tiempo e inevitablemente retrasan la entrega
del software. Idealmente, sera posible acelerar el proceso de revisin utilizando herramientas
que procesaran el diseo del software o el programa, e hiciesen valoraciones automticas de la
calidad del software. Estas valoraciones permiten comprobar que el software tiene el umbral
de calidad requerido, y destacar las partes en las cuales no se ha alcanzado para revisarlas.
La medicin del software se refiere a derivar un valor numrico desde algn atributo del
software o del proceso software. Comparando estos valores entre s y con los estndares
aplicados en la organizacin, es posible sacar conclusiones de la calidad del software o de los
procesos para desarrollarlo.
(Sommerville, 2005, pg. 599)
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Conclusin
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