Handfield, R., Nichols, E. (1998).

Desarrollo y mantenimiento de las relaciones en la cadena de

suministro. En Introduction to supply chain management (pp.1-36)(183p.). Upper Saddle River,
NJ : Prentice Hall. (C26489)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN
9118

Desarrollo y Mantenimiento
de las Relaciones en la
Cadena de Suministro
Al discutir la implementacin de una cadena de suministro verdaderamente integrada, las
organizaciones se enfrentan continuamente con el desafo de manejar la parte "personas" de
la ecuacin. Como se muestra en la Figura 4-1, el manejo de las relaciones afecta todas las
reas de la cadena de suministro y tiene un impacto dramtico sobre el desempeo. En
muchos casos, los sistemas de informacin y la tecnologa requieren que un esfuerzo de la
gerencia de la cadena de suministro est disponible y pueda ser implementado dentro de un
perodo de tiempo relativamente corto, evitando percances tcnicos serios. Adems, los
sistemas de gerencia de inventarios y transporte tambin son bien entendidos y pueden ser
implementados rpidamente. Sin embargo, un nmero de iniciativas de la cadena de suministro
fracasa debido a una comunicacin deficiente de las expectativas y las conductas resultantes.
Los gerentes con frecuencia asumen que el manejo de las relaciones personales dentro y
entre las organizaciones de una cadena de suministro se dar automticamente una vez que
se hayan establecido los sistemas de inventario e informacin. Sin embargo, el manejo de
las relaciones interpersonales entre las diferentes personas en la organizacin con frecuencia
es la parte ms difcil de la iniciativa SCM. Es ms, el ingrediente ms importante para el
xito de la gerencia de la cadena de suministro bien puede ser una relacin de confianza
entre los socios de la cadena de suministro, donde cada parte en la cadena tiene confianza
mutua en las capacidades y acciones de los otros miembros. Sin una buena relacin, todos
los otros sistemas (sistemas de informacin, inventarios, contratos, etc.) no pueden funcionar
de manera efectiva. Un gerente de cadena de suministro expres este sentimiento de una
manera muy sucinta:

Traducido de: lntroduction to Supply Chain Managment. Por Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols Jr.
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

Pg.2

La gerencia de la cadena de suministro es una de las experiencias ms emocionales

que he presenciado.

Se han existido tanto mitos a lo largo de los aos, personas

que culpan a otras personas por sus problemas, basadas en algn incidente que pudo
o no ocurrir en el pasado. Una vez que se junta a todos en una misma habitacin, uno
comienza a darse cuenta que existe un nmero de percepciones falsas. Las personas
an se muestran muy renuentes a dejar que alguien ms tome las decisiones dentro de
su rea. Se torna ms difcil cuando se le muestra a la gente cmo el "suboptimizar" su
rea funcional puede "optimizar" toda la cadena de suministro.
Vicepresidente de la Gerencia de Materiales, fabricante Fortune 500

rr Flujos de productos y materiales

Flujos de informacin y financieros

...,1

r-
, - _.. , .
. ....

Proveedores de 1' Linea.

Unida~es comerciales
estrateg1cas
Manejo o gerencia
de una relacin

Las flechas bidireccionales reflejan el acomodo de los materiales devueltos y flujos de

retroalimentacin de informacin.

FIGURA 4-1 Modelo de Cadena de Suministro Integrada

Esta experiencia no es singular de esta compaa. Casi todas las personas involucradas en
la iniciativa de la gerencia de la cadena de suministro que fueron entrevistadas por lo autores
enfatizaron la importancia crtica del desarrollo y mantenimiento de buenas relaciones con
los clientes y proveedores en la cadena. En el empleo de la cadena de suministro integrada,
el desarrollo de confianza en sus socios y la proyeccin de honradez a sus socios son
componentes crticos para el xito. Al discutir el rol de las relaciones slidas en la gerencia de
la cadena de suministro, enfatizaremos que el proceso de elaboracin de confianza es un
elemento que debe ser manejado continuamente en todo momento. Una de las reglas ms

Pg.3

importantes a recordarse es que la confianza crece con el uso y desaparece cuando no se

utiliza.
En las primeras etapas del desarrollo de la cadena de suministro, con frecuencia las
organizaciones eliminan a aquellos proveedores o clientes que claramente no son adecuados,
porque no cuentan con las capacidades para servir a la organizacin, estn demasiado
distantes, no estn bien alineados con la compaa o simplemente no estn interesados en
desarrollar una relacin. Despus que estas empresas son eliminadas, ocasionalmente las
organizaciones pueden encontrar un miembro de la cadena de suministro que est dispuesto
a poner el tiempo y el esfuerzo requerido para crear una relacin slida. En tales casos, las
empresas pueden considerar desarrollar un tipo especial de relacin en la cadena de suministro;
en el cual se comparta informacin confidencial, se inviertan activos en empresas conjuntas
y se busquen significativas mejoras conjuntas. Estos tipos de relaciones inter-organizacionales

algunas veces son llamadas alianzas estratgicas. La alianza estratgica es un proceso

donde los participantes estn dispuestos a modificar sus prcticas comerciales bsicas para
reducir la duplicacin y el desperdicio facilitando un mejor desempeo. Las alianzas
estratgicas permiten a las empresas mejorar la eficiencia y la efectividad mientras eliminan
el desperdicio y la duplicacin en la cadena de suministro. Sin embargo, a muchas empresas
les faltan lineamientos para desarrollar, implementar y mantener las alianzas en la cadena de
suministro. Este captulo discute un proceso desarrollado por los investigadores que las
organizaciones pueden utilizar para mejorar las relaciones de la cadena de suministro y que,
en el largo plazo, lleva al desarrollo de alianzas exitosas en la cadena de suministro.
En este captulo, nosotros:
Desarrollamos un modelo conceptual de cmo se identifican y crean las relaciones de
alianza en la cadena de suministro.
Identificamos una "lista de chequeo" de caractersticas que deben buscarse al seleccionar
un socio en una alianza.
Discutimos los diferentes tipos de confianza que existen en dichas relaciones.
Discutimos las prcticas claves para desarrollar confianza en las relaciones de alianza.
Sugerimos soluciones para resolver los conflictos de la cadena de suministro cuando
ocurren.

Pg.4

Un Modelo Conceptual de Desarrollo de una Alianza

La Figura 4-2 es un modelo que muestra cmo las organizaciones normalmente establecen y
desarrollan alianzas en la cadena de suministro. El modelo general tiene un nmero de
componentes verticales y horizontales. Los componentes verticales se detallan a continuacin:
El componente proceso delinea las etapas del desarrollo de la alianza y muestra los
pasos requeridos para la formacin, implementacin y mantenimiento de una alianza.
El componente estratgico examina cmo se desarrollan las expectativas y
evaluaciones estratgicas de la efectividad de la alianza conforme la alianza avanza a
lo largo de las etapas de desarrollo.
El componente operacional posiciona el desarrollo de la bsqueda y seleccin de
criterios y estndares de operacin para manejar la alianza.
Dentro de cada una de las etapas horizontales, tambin debemos considerar las etapas
verticales que se dan. En cada etapa (conforme vamos de arriba hacia abajo), los gerentes
deben considerar los puntos estratgicos y operacionales que coinciden con cada una de las
siguientes etapas horizontales del desarrollo.
Nivel Uno- conceptualizacin de alianza- comienza cuando una empresa determina
que un arreglo de colaboracin es atractivo y proporciona una alternativa potencial al
arreglo actual. Este nivel involucra una significativa planeacin conjunta para determinar
cul sera la "alianza estratgica ideal" en un "mundo ideal", y luego proyectar cul
sera una tipo de alianza ms "realista".
Nivel Dos- bsqueda de la alianza- La decisin de formar una alianza ha finalizado,
y la empresa establece las consideraciones estratgicas y operacionales que utilizar
para seleccionar su socio en la alianza.
Nivel Tres- confirmacin de la alianza- se enfoca en seleccin y confirmacin. Los
gerentes determinan las expectativas estratgicas y operacionales para el arreglo
mediante reuniones conjuntas con el socio de la alianza, la relacin se hace ms slida.
Nivel Cuatro - implementacin/continuidad de la alianza- crea un mecanismo de
retroalimentacin para administrar y evaluar el desempeo de manera continua para
determinar si la alianza ser sostenida, modificada o terminada. Si ocurriese un conflicto,
la empresa puede necesitar explorar los diferentes tipos de mecanismos de solucin de
conflictos.
Para poder entender estos procesos, avanzaremos a lo largo del proceso de creacin de
alianzas que se muestra en la Figura 4-2 de arriba hacia abajo y discutiremos cada uno de los

Pg. S

elementos horizontales. Es importante notar que las primeras dos etapas se enfocan
principalmente en la empresa iniciando la alianza (la "empresa iniciadora"), mientras que las
dos ltimas etapas corresponden a ambas partes, porque el socio de la alianza se ha unido a
la relacin. Tambin es importante notar que dichas alianzas pueden comenzar con una sola
empresa, pero se pueden extender a otras empresas, tanto clientes como proveedores en la
cadena de suministro. En cada caso, tienen que ocurrir las mismas series de etapas, aunque
ahora la situacin se ha complicado ms por el hecho que hay dos o ms empresas que
inician el proceso, no slo una!
1

ESTRATGICA

PROCESO

Establecer Expectativas Iniciales

OPERACIONAL

Establecer Criterio de Bsqueda

Establecer Expectativas Secundarias

Establecer Criterio de Seleccin

Determinar la Efectividad Esperada

Seleccin/
Decisin

Detenninar Estndares de Operacin Conjunta

Evaluar la Efectividad Percibida

Implementacin/
Decisin

Evaluar Estndares de Operacin

FIGURA 4-2 Modelo de Desarrollo de la Alianza General

NIVEL UNO: CONCEPTUALIZACIN DE LA ALIANZA

Muchas compaas comienzan primero a considerar el formar una alianza cuando se dan
cuenta que es necesario un cambio estratgico importante para mejorar el desempeo. Esta
percepcin con frecuencia es fomentada por las acciones de los competidores globales, la
consolidacin de la industria, formatos alternativos de distribucin y venta minorista o grandes
cambios tecnolgicos en la industria. En algunos casos, los problemas de calidad pueden
causar que los gerentes ejecutivos redefinan su "capacidad bsica" y decidan buscar fuera
aquellos procesos no considerados como una fuente de ventaja competitiva. En otros casos,
el mercadeo puede buscar un cliente e identificar una necesidad que se puede satisfacer
mediante el desarrollo de una relacin de alianza.

Pg.6

Cualquier iniciativa de cambio comienza por tomar consciencia de un problema. Sin

embargo, tener consciencia del problema no es suficiente para inducir el cambio; los gerentes
tambin deben convencerse de la posibilidad que existe un sistema mejor. Como discutiremos
ms adelante, cualquier tipo de relacin en la cadena de suministro contiene cierto nivel de
riesgo o incertidumbre, de manera que el potencial de mejoramiento debido al cambio en
estrategia debe parecer lo suficientemente grande como para justificar este nivel de riesgo.
Los tipos de oportunidades que las empresas iniciadoras esperan recibir por la formacin de
una alianza con frecuencia se basan en el tipo de relacin de canal involucrada. Los tipos de
relacin de canal son los tres que se muestran en la Tabla 4-1: Alianzas Productor/Proveedor
de Materiales, alianzas Productor/Distribuidor y alianzas Productor/Proveedor de Servicios.
Los criterios para elegir desarrollar una alianza con una organizacin miembro de la
cadena de suministro normalmente estn dirigidos por la expectativa de mejoras en el
desempeo en las reas que se muestran en la tabla. Esto tambin necesita estar dirigido
por la expectativa que formar una alianza proporcionar resultados que son mayores que
aquellos asociados con la relacin adversaria tradicional. Los gerentes en dichas compaas
comparten el pensamiento comn que una relacin ms cercana en la cadena de suministro
proporciona una mejor oportunidad para lograr sus objetivos estratgicos.
El estudio de Alianza ECR citado anteriormente tambin encontr que las barreras ms
comunes para la conceptualizacin de la alianza eran el temor al cambio de las empresas
iniciadoras y la incapacidad para dejar las prcticas comerciales tradicionales. Ms an, la
creacin de una alianza requera de un nuevo estado de mente para acercarse a los miembros
de la cadena de suministro que deba ser fomentado internamente. Sin embargo, las
compaas exitosas reconocieron que existan estos temores y los trataron de resolver mediante
programas de capacitacin internos que explicaban los nuevos tipos de prcticas comerciales
y su impacto en las responsabilidades laborales. Tambin es interesante notar que la alianza
era dirigida por diferentes partes iniciadoras; en algunos casos, la compaa compradora
dirigi el movimiento hacia la alianza, mientras que en otros casos la compaa proveedora lo
dirigi basndose en su estrategia de mercadeo.

NIVEL DOS: BSQUEDA DE LA ALIANZA

Durante la bsqueda de la alianza, las empresas iniciadoras aclaran y definen sus nuevas
estrategias y finalizan la decisin de buscar una alianza. Esto con frecuencia involucra una
bsqueda de informacin detallada relacionada con el proyecto de cambio as como una
evaluacin detallada de un socio potencial. Los objetivos iniciales establecidos anteriormente

Pg. 7

son revisados, y se crean los objetivos secundarios para refinar los objetivos iniciales e
identificar el grado de logro potencial. Por ejemplo, si un objetivo inicial era la reduccin de
inventario, el objetivo secundario era refinado incluyendo el orden de magnitud especfico,
como una reduccin de inventario de por lo menos 20 porciento.
Estos objetivos secundarios entonces ayudan a identificar las caractersticas estratgicas
y operacionales que la empresa seleccionada debe poseer para calificar como socio potencial
de la alianza. Por ejemplo, si el objetivo secundario era mejorar la calidad a un nivel especfico,
el criterio de seleccin podra requerir que los proveedores de material tuviesen un sistema
de control de calidad formalizado o estn registrados en ISO 9000 para poder ser considerados.
Este proceso de definicin de los criterios de seleccin le permite a la empresa iniciadora
reducir el nmero de empresas a considerarse como socios de la alianza. Los investigadores
del estudio tambin encontraron que las alianzas ms exitosas ocurran cuando la relacin
era desarrollada alrededor de materiales, productos o servicios que eran estratgicamente
importantes para ambos socios. Una vez que el socio potencial era seleccionado. Tambin
se determinaba si exista un inters de su parte por convertirse en socio de la alianza. Es
importante que ambos socios perciban el potencial de beneficios significativos que proporciona
la formacin de la alianza. Dado que el desarrollo de estas relaciones requiere de una cantidad
sustancial del tiempo y recursos, los beneficios potenciales de formar una alianza deben
exceder el costo de hacerlo.
Tabla 4-1 Diferentes Tipos de Objetivos de la Alianza

Objetivos de la Alianza

Objetivos de la Alianza

Perspectiva del Fabricante

Perspectiva del Proveedor de Material

Mejorar operaciones de ingreso

Reducircostos
Reducir inventario
Mejorar calidad
Reducir tiempo de espera
Estabilizar oferta y demanda
1ncrementar utilizacin de la tecnologa
y experiencia del proveedor
Reducir tiempo desde desarrollo de
productohastaelmercado

Perspectiva del Fabricante

Perspectiva del Distribuidor

Incrementar volumen de ventas

Incrementar disponibilidad
Incrementar frescura

Incrementar rentabilidad
Reducir inventario
Incrementar vueltas

Incrementar volumen de ventas

Incrementar lealtad del diente
Proporcionar servicio de valor agregado
Incrementar los costos de cambiarse
de proveedor
Reducir costos

Pg. S

Reducir daos
Innovacin de productos nuevos
Reducir costos de inventarios
Exactitud en facturacin
Mejorar precio/promociones
Mejorar seiVicio al cliente
Mejorar ejecucin de la orden

Producto ms fresco
Reducir costo de entrega
Producto personalizado
Configuracin
Mejorar valor del cliente

Perspectiva del Fabricante

Perspectiva del Proveedor del Servicio

Mejorar coordinacin entre

operaciones de transporte y
suministro del producto
Reducciones importantes en costo
Mejoras importante en el seNicio
Mejorar almacenaje y
distribucin de productividad
laboral y utilizacin de espacio
Reducciones importantes en costo
Mantener flexibilidad en suministro
del producto
Lograr beneficios de consolidacin
Conseguir apoyo para iniciativas de
cadena de suministro en toda
la industria

Incrementar desarrollo de participacin

de mercado en cuentas claves
Manejar la variabilidad operacional
Proporcionar servicio de valor agregado
Incrementar rentabilidad
Desarrollar relaciones ms estrechas
con lderes de la industria
Satisfacer a clientes fabricantes
Asegurar posicionamiento competitivo
futuro

Normalmente la empresa iniciadora ingresa en un acuerdo basado en un conjunto de

expectativas sobre el potencial de los beneficios, un marco de tiempo para lograrlos, una
historia de conducta con otras compaas en la cadena de suministro que determina la honradez
de la organizacin, y a su vez un conjunto de percepciones sobre la honradez de las otras
partes. Inicialmente estas expectativas y riesgos percibidos eran comunicados con las otras
partes y ocurra el alineamiento. El trmino alineamiento es importante porque implica que el
conjunto de beneficios mutuos esperados por ambas partes es congruente. Cada entidad
ingresa a una relacin de cadena de suministro asumiendo que todas las otras partes tienen
ciertas responsabilidades y deberes que ellas llevaran a cabo en el futuro. Esta etapa de la
relacin es crtica porque esencialmente determina los criterios por los cuales la relacin
puede ser vista como exitosa o no.
Al evaluar a un socio para el desarrollo de una posible alianza, las organizaciones con
frecuencia realizarn una evaluacin detallada del proveedor/cliente. En una alianza
comprador-proveedor, el comprador no slo est comprando los productos y servicios del

Pg.9

proveedor, sino tambin sus capacidades. Dentro de la cadena de suministro integrada, no

slo se debe desarrollar confianza en una sola alianza o eslabn dentro de la cadena de
suministro sino tambin entre mltiples socios localizados a lo largo de la cadena de suministro.
Es ms, las empresas iniciadoras deben ser capaces de confiar no solamente en su proveedor
sino en el proveedor de su proveedor! A su vez, un proveedor no debe confiar solamente en
el fabricante, sino en los clientes del fabricante que dictarn los volmenes de demanda, el
precio y otros. Manejar mltiples relaciones dentro de la cadena de suministro es un desafo.
Por lo tanto, la evaluacin del socio en la cadena de suministro con frecuencia involucra
mltiples criterios para en verdad identificar el potencial a largo plazo para una relacin de
alianza.
Muchas organizaciones pasan gran cantidad de tiempo evaluando a sus socios de la
cadena de suministro. Esto puede involucrar una auditora en el local del proveedor, teniendo
en mente ciertos objetivos. Algunos de los diferentes criterios que una compaa puede usar
para evaluar el potencial para integrar a un socio dentro de la cadena de suministro incluyen,
pero no se limitan, a los siguientes:
Informacin sobre el perfil de la compaa
Capacidad gerencial

Capacidades personales
Estructura de costo
Filosofa y programas de gerencia de calidad total
Capacidad del proceso y tecnolgica
Cumplimiento de regulaciones ambientales
Capacidad/estabilidad financiera
Sistema de programacin y control de la produccin

Capacidad de los sistemas de informacin

Estrategias, polticas y tcnicas de abastecimiento del proveedor
Potencial para relacin de largo plazo
Vale la pena examinar cada una de estas reas. Aunque puede que no sea posible
obtener acceso a informacin sobre las capacidades potenciales del socio en todas estas
reas, la informacin que se puede obtener durante la etapa de evaluacin puede ayudar a
determinar el potencial para una relacin exitosa y resaltar los problemas potenciales que se
necesitan tratar en la relacin en la cadena de suministro. A continuacin tendremos una
discusin sobre estos importantes criterios.

Pg. JO

Informacin sobre el Perfil de la Compaa El proceso de evolucin debe incluir el desarrollo

de un perfil de la compaa que proporcione informacin general para el socio potencial. El
perfil de la compaa debe incluir, pero no limitarse, lo siguiente:
Historia de la compaa
Volmenes de ventas
Lneas de productos
Participacin de mercado por lnea de producto

Nmero de empleados
Propiedad organizacional
Principales clientes
Principales proveedores
Gran parte de la informacin est disponible en los reportes anuales de la compaa y

en una variedad de fuentes de informacin disponibles pblicamente.

Capacidad Gerencial Con frecuencia es importante evaluar la capacidad de la gerencia del
proveedor o el cliente. Los diferentes aspectos de la capacidad gerencial incluyen (1) el
compromiso de la gerencia con el mejoramiento continuo del proceso y la calidad, (2) capacidad
y experiencia profesional, (3) capacidad para mantener relaciones positivas con su fuerza
laboral, (4) disposicin a realizar las inversiones necesarias para respaldar el desarrollo futuro, (5) disposicin a desarrollar una relacin laboral ms estrecha con el comprador, y (6)
visin del futuro. Aunque no existe una "lista de chequeo" directa a seguirse en la evaluacin
de las capacidades gerenciales, puede ser una de las reas ms difciles de evaluar. La
capacidad de la gerencia afectar la capacidad de una organizacin para satisfacer los
requerimientos de la cadena de suministro, tanto actualmente como en el futuro y tambin
determinar el nivel de compromiso con la iniciativa de la cadena de suministro.
Algunas preguntas que se pueden hacer al evaluar la capacidad de la gerencia incluyen:
La gerencia ejecutiva practica la planeacin estratgica de rango largo?
La gerencia se ha comprometido a s misma con la gerencia de calidad total y el
mejoramiento continuo?
La gerencia ha desarrollado el compromiso de todos los empleados con el mejoramiento
continuo del desempeo?
Existe un alto nivel de rotacin entre los gerentes?
Cul es la experiencia gerencial profesional?

Pg. 11

La gerencia tiene una visin sobre la direccin futura de la compaa que est alineada
con su compaa?
Cul es la historia de la gerencia de relaciones laborales?
La gerencia ha preparado a la compaa para resistir los retos competitivos de las
siguientes dos dcadas?
Muchas de estas preguntas son difciles de contestar utilizando un criterio simple de s
o no. Tengan en mente que actualmente muchas organizaciones estn pasando por una
reingeniera y cambios significativos y probablemente enfrenten bastante incertidumbre sobre
su estado futuro. Por tanto, puede ser difcil discernir el verdadero estado de las cosas dentro
del equipo de gerencia de la compaa. No obstante, hacer estas preguntas puede ayudar al
gerente de la cadena de suministro a desarrollar un "instinto" para la postura estratgica de
los gerentes en una organizacin candidata, y determinar si esa posicin est alineada con la
de la organizacin iniciadora.
Capacidades Personales El proceso de evaluacin de la alianza tambin requiere de una
evaluacin del personal no gerencial. Una fuerza laboral altamente entrenada y motivada es
un elemento crtico de cualquier organizacin y ser un factor clave en la determinacin del
desempeo de la organizacin. Un equipo de auditora debe evaluar: (1) las habilidades y
capacidades globales de la fuerza laboral (especialmente con relacin al nivel de educacin
y capacitacin recibida); (2) el grado con el que los empleados respaldan el proceso de calidad
y el compromiso para mejoramiento continuo de la compaa; (3) el estado actual de las
relaciones empleado-gerencia, as como la historia de las relaciones laborales dentro de la
organizacin; (4) la rotacin de la fuerza laboral; y (5) la disposicin de los empleados para
contribuir a los objetivos de la cadena de suministro. Todos estos datos pueden proporcionar
una idea general de cun dedicados estn los empleados de la organizacin a satisfacer las
expectativas de la relacin de la cadena de suministro.
Estructura de Costo La evaluacin de la estructura de costo requiere de un entendimiento
profundo de sus costos totales. Esto incluye el entendimiento de (1) los costos de mano de
obra directa, (2) los costos de mano de obra indirecta, (3) costos de materiales, (4) costos de
operacin de la produccin o proceso, (5) costos generales y (6) gastos de ventas y generales del socio. El entendimiento de la estructura de costos ayuda a que la empresa iniciadora
determine la efectividad y la eficiencia de las operaciones del socio potencial. Una anlisis de
costos tambin ayuda a identificar las reas potenciales de mejoramiento de costos.
El recolectar esta informacin puede ser un reto durante el proceso de evaluacin inicial.

Pg.12

Un socio potencial puede no tener un entendimiento completo de sus costos al nivel de detalle
requerido. Es ms, muchas empresas ven los datos de los costos como muy confidenciales.
Recuerden, durante la evaluacin inicial las dos empresas que estn buscando desarrollar la
alianza usualmente no han desarrollado un grado importante de compromiso o confianza
mutua. (Una excepcin ocurre cuando una empresa evala a un proveedor o cliente con el
que ya est familiarizado, por negocios pasados o actuales.)
La empresa que est siendo auditada tambin teme que la publicacin de su informacin
de costos dae su estrategia de precio o flexibilidad con el equipo de evaluacin, y puede
temer que sus competidores obtengan acceso a los datos de sus costos. Esto podra darles
a sus competidores una perspectiva de la fuente de ventaja competitiva de la empresa. Por
ejemplo, un proveedor podra emplear un proceso de produccin innovador que le permita
ser un productor de costo bajo y alta calidad en su industria. Proporcionando datos detallados
de sus costos a gente de fuera podra poner en peligro la ventaja del proveedor al permitir que
los competidores vean exactamente cunta ventaja de costo proporciona el proceso del
proveedor. Como resultado de estas inquietudes, una organizacin compradora puede
desarrollar un modelo de "costo total de la cadena de suministro" que proporciona estimados
de la estructura de costo del proveedor durante la evaluacin inicial del proveedor. Aunque
estos modelos de costo nunca son demasiado exactos, pueden ser muy tiles para obtener
ms informacin y averiguar ms sobre la estructura de costo y desempeo del proveedor.
Inclusive en casos donde no hay datos disponibles, algn entendimiento de la estructura de
costo del socio es una parte crtica del proceso de evaluacin.
Filosofa de Gerencia de Calidad Total Una parte importante del proceso de evaluacin se

enfoca en los procesos, sistemas y filosofa de la gerencia de calidad del socio potencial. El
equipo de evaluacin no slo debe tratar los temas obvios relacionados con la calidad (es
decir; compromiso de la gerencia, control estadstico del proceso, nmero de defectos), tambin
debe evaluar la seguridad, capacitacin, medios y equipo de mantenimiento.
Capacidad del Proceso y Tecnologa Los equipos de evaluacin de la cadena de suministro

con frecuencia incluyen a un miembro del personal de produccin/ingeniera industrial o tcnico

para evaluar la capacidad del proceso y tecnolgica del socio. El proceso consiste de
tecnologa, diseo, mtodos y equipo utilizado para producir un producto o entregar un servicio.
La seleccin de un proceso de produccin que realiza una organizacin ayuda a definir su
tecnologa requerida, sus requerimientos de recursos humanos y equipo capital.
La capacidad para producir un tem econmicamente con el nivel de calidad requerido es

Pg. 13

crtica. Una empresa a la que le falta la capacidad para satisfacer los requerimientos tcnicos
actuales y futuros esperados tiene muy pocas posibilidades de convertirse en un miembro de
la cadena de suministro. Una excepcin puede ocurrir si los otros miembros de la cadena de
suministro estn dispuestos a trabajar directamente con la organizacin candidata para
incrementar su capacidad tcnica. En dichos casos, otras organizaciones pueden proporcionar
respaldo tcnico adicional (y posiblemente financiero) para desarrollar ms al miembro de la
cadena de suministro, si ellos piensan que se puede obtener una retribucin significativa en
la forma de un mejor desempeo de la cadena de suministro.
La evaluacin de la capacidad tcnica y del proceso de una organizacin tambin se debe
enfocar en los procesos futuros y la capacidad tcnica futura. Esto requiere evaluar los
planes de equipo capital y la estrategia y compromiso de investigacin y desarrollo de la
organizacin.
Tambin se puede realizar una evaluacin de la capacidad de diseo durante el proceso de
seleccin. Por ejemplo, con frecuencia los compradores esperan que los proveedores realicen
el diseo y produccin de componentes. Una manera para reducir el tiempo requerido para
desarrollar productos nuevos involucra utilizar proveedores calificados capaces de realizar
actividades de diseo de productos. Ford, por ejemplo, ahora requiere que casi todos sus
proveedores tengan capacidades de produccin y de diseo. La compaa ha transferido la
mayor parte del diseo de sus componentes y los requerimientos del sistema de componentes
a sus proveedores. La tendencia hacia el uso cada vez mayor de capacidades de diseo
externas hace que esta rea sea una parte importante de la evaluacin organizacional y el
proceso de seleccin.
Cumplimiento de Regulaciones Ambientales Los aos 90 trajeron una nueva consciencia
del impacto que la industria tiene en el medio ambiente. Las regulaciones gubernamentales
son cada vez ms estrictas con los contaminadores. El Acta del Aire Limpio de 1990 impone
grandes multas a los productores de sustancias que daen la capa de ozono y emitan gases
txicos, y la administracin Clinton ha introducido leyes relacionadas con el reciclaje de
materiales industriales. Como resultado, la capacidad de una organizacin para cumplir con
las regulaciones ambientales se ha vuelto en una criterio importante para las alianzas de la
cadena de suministro. Esto incluye, pero no se limita a, la eliminacin apropiada de desperdicios
peligrosos. No es beneficios para la organizacin realizar negocios con un socio de la cadena
de suministro que no cumpla con las regulaciones ambientales.
Capacidad/Estabilidad Financiera Casi siempre se da una evaluacin de la condicin

Pg. 14

financiera del socio potencial durante el proceso de evaluacin inicial. Algunas empresas ven
la evaluacin financiera como un proceso de seleccin o condicin preliminar que las
organizaciones deben pasar antes de iniciar una evaluacin detallada. Una empresa puede
utilizar un servicio de clasificacin financiera para ayudar a analizar la condicin financiera de
la organizacin candidata. Si la organizacin es de propiedad pblica, hay otra informacin
financiera disponible aparte de la encontrada en los reportes anuales y bases de datos.
La seleccin de un socio para la cadena de suministro que est en mala situacin
financiera presente un nmero de riesgos. Primero, existe el riesgo que la organizacin
quiebre. Esto puede presentar interrupciones serias en el flujo de bienes e informacin dentro
de la cadena de suministro. Segundo, los miembros de la cadena de suministro en mala
condicin financiera no tienen los recursos para invertir en planta, equipos o investigacin; lo
cual lleva a un mejoramiento tecnolgico o de desempeo a largo plazo. Finalmente, las
organizaciones deben tener confianza en poder comprometer los recursos necesarios para
respaldar el mejoramiento continuo.
Pueden existir circunstancias que respalden la seleccin de un miembro de la cadena
de suministro que est en una situacin financiera dbil. Por ejemplo, una compaa puede
estar en desarrollo pero todava no ha comercializado una tecnologa de punta que puede
proporcionar una ventaja de mercado a otros miembros de la cadena de suministro. Una
condicin financiera inestable temporal tambin puede ser una funcin de circunstancias
incontrolables y no repetitivas. En tales casos, la condicin financiera de la organizacin
candidata no debe ser la nica razn para eliminarla de nuestra consideracin.
En casos cuando la organizacin es una compaa negociada pblicamente en la bolsa
de valores, se pueden obtener ratios financieros especficos de fuentes como los reportes 1OK, Industriales Moody's y Dunn y Bradstreet que pueden ayudar a proporcionar perspectivas
sobre la salud financiera del socio potencial. Muchos de estos tambin pueden ser calculados
utilizando estados de ingresos y balances generales. Algunos de los ratios ms comunes y
sus implicancias para la evaluacin de socio son los siguientes:
RATIOS DE LIQUIDEZ (CUN CAPAZ ES LA COMPAA DE CUMPLIR CON SUS
NECESIDADES DE EFECTIVO EN EL CORTO PLAZO?)

Ratio Rpido
Ratio corriente

Pg. 15

RATIOS DE ACTIVIDAD (CUN EFECTIVAMENTE EST MANEJANDO LA COMPAA

SUS ACTIVOS?)
Rotacin de inventario
Perodo de cobranza promedio
Rotacin de activos fijos
Retorno sobre activos netos
Capacidad instalada
RATIO S DE RENTABILIDAD (LA COMPAA EST COBRANDO MUCHO O MUY POCO?)
Margen de utilidad bruta
Margen de utilidad neta
Retorno sobre capital social
Retorno sobre la inversin
Ganancias antes de intereses e impuestos
Ratio precio ganancias
RATIOS DE DEUDA (LA COMPAA EST CON DEMASIADO APALANCAMIENTO Y
NO ES CAPAZ DE PAGAR SUS DEUDAS A LARGO PLAZO?)
Ratio de deuda
Inters ganando
En las industrias de alta tecnologa, el equipo de auditora tambin debe ver los gastos
de investigacin y desarrollo (1&0) como un porcentaje de las ventas para determinar cunto
de sus utilidades est reinvirtiendo en el desarrollo de productos nuevos. Estos ratios
financieros pueden proporcionar perspectivas rpidas y valiosas sobre la salud financiera de
una compaa. Es ms, los gerentes deben monitorear dichos ratios por posibles "advertencias"
que puedan significar una dificultad financiera potencial. Si en cualquier momento el gerente
tiene razones para pensar que la organizacin candidata est enfrentando una crisis financiera
de alguna clase, se debe realizar una investigacin apropiada.
Sistema de Programacin y Control de la Produccin La programacin de la produccin
incluye aquellos sistemas que inician, programan y controlan un proceso de produccin. La
sofisticacin del sistema de programacin puede tener un impacto importante sobre el
desempeo de la cadena de suministro. Algunos de los criterios a ser investigados incluyen
los siguientes:
La organizacin utiliza un sistema computarizado de planeacin de requerimientos de

Pg. 16

material (MRP) para asegurar la disponibilidad de los componentes requeridos?

La organizacin monitorea el tiempo del ciclo del material y de produccin y compara
esto con un objetivo o estndar de desempeo?
El sistema de programacin de produccin respalda los requerimientos de la cadena
de suministro?
Cunto tiempo de espera por orden requiere .el sistema de programacin y control de
la produccin?
Cul es la historia del desempeo de la entrega a tiempo?
El propsito detrs de la evaluacin del sistema de programacin y control de la
produccin es identificar el grado de control de las organizaciones sobre su proceso de
programacin y produccin. Un sistema bien definido utilizar un sistema de control de
inventario computa rizado y medir el desempeo comparando con objetivos preestablecidos.
Capacidad de los Sistemas de Informacin

La capacidad para comunicarse

electrnicamente con los miembros de la cadena de suministro se est convirtiendo

rpidamente en un requerimiento para ingresar en la alianza. Muchas compaas ahora
insisten que sus socios en la cadena de suministro (1) tengan actualmente una capacidad de
intercambio electrnico de datos (EDI) o (2) estn dispuestos a desarrollar la capacidad como
una condicin para realizar transacciones futuras. Aparte de las eficiencias que proporciona
la comunicacin electrnica, estos sistemas respaldan relaciones ms estrechas y el
intercambio gratuito de todo tipo de informacin.
Los gerentes tambin deben evaluar otras dimensiones de la tecnologa de informacin
del proveedor, incluyendo lo siguiente:
Los diseadores estn utilizando diseo computarizado (CAD) y tecnologas de
produccin computarizadas (CAM)?

Se estn utilizando los cdigos de barras cuando es apropiado?

La compaa es capaz de comunicarse va Internet o World Wide Web?
Los gerentes estn unidos mediante una red a lo largo de toda la organizacin?
Utilizan sistemas modernos como el correo de voz, CD-ROM, tarjetas de crdito de
compras, computacin multimedia y otros?

La evidencia que la organizacin est utilizando estas tecnologas puede proporcionar

una seguridad razonable de estar mantenindose a la par con la tecnologa y estar preparada
para el futuro.

Pg. 17

Estrategias, Polticas y Tcnicas de Abastecimiento del Proveedor Al evaluar a un socio

hacia abajo en la cadena de suministro, las organizaciones tambin deben realizar una
evaluacin exhaustiva de la capacidad de desempeo de un proveedor potencial, dado que
el desempeo del proveedor afecta el desempeo total de la empresa. El desempeo de los
proveedores del proveedor tambin puede afectar directamente a otros miembros hacia abajo
de la cadena de suministro. Lo mismo es cierto para un proveedor que recibe una calidad
deficiente de sus proveedores.
El concepto de manejar no slo a nuestros proveedores sino a todos los proveedores
de la cadena de suministro se hace cada vez ms importante. Por ejemplo, hace poco se
llev a cabo una reunin para discutir la fabricacin de una parte de un avin. Entre las
compaas presentes en la reunin se encontraban United Airlines, Boeing (fabricante del
avin), Pratt y Whitney (fabricantes del motor) y AutoAir (fabricante de componentes). Adems,
United Airlines tambin estaba considerando traer a la reunin a uno de sus pasajeros
frecuentes! El punto de este ejemplo es que la gerencia de la cadena de suministro requiere
estar al tanto de las prcticas de abastecimiento de todos los proveedores directos. Para
poder integrar verdaderamente la cadena de suministro, una empresa debe obtener
perspectivas sobre las prcticas de abastecimiento de sus proveedores de primera, segunda
e inclusive tercera lnea ya que se relacionan con tems de compra crtica. La evaluacin de
las estrategias, polticas y tcnicas de un proveedor potencial es una manera de obtener
mayor perspectiva y entendimiento sobre la cadena de suministro. Dado que en realidad
muy pocas empresas tienen un entendimiento de sus proveedores de segunda y tercera
lnea, aquellos que s lo tie.nen pueden obtener una ventaja importante sobre sus competidores.
Por ejemplo, las empresas que integran sus sistemas de informacin a lo largo de mltiples
lneas de proveedores y clientes pueden mejorar su planeacin y pronstico, reducir el tiempo
de espera a lo largo de toda la cadena de suministro, reducir el inventario en-transito y reducir
significativamente los costos. Por el lado de la tecnologa, los ingenieros pueden obtener
informacin adelantada de las innovaciones que estn siendo desarrolladas por proveedores
de segunda y tercera lnea, mejorando as el diseo de sus propios productos.
Potencial de Relaciones a Largo Plazo Hoy en da las empresas evalan cada vez ms la
disposicin de un socio de la cadena de suministro para desarrollar relaciones a largo plazo.
Una deficiencia importante en la conceptualizacin de los gerentes sobre las cadenas de
suministro es que todos los miembros potenciales de la cadena de suministro querrn
desarrollar relaciones ms cercanas; sin embargo, este no siempre es el caso. En particular,
se formaron muchas organizaciones pequeas y la mayora an son propiedad de los
empresarios originales. Como resultado, existe un deseo por parte de la gerencia de algunas

Pg.18

compaas de permanecer independientes de los miembros ms grandes de la cadena de

suministro. Una compaa que busca una relacin con una organizacin pequea que requiere
el intercambio de informacin sensible podra evaluar la disposicin de la gerencia para ingresar
en este tipo de arreglo.
Una compaa que quiere establecer una relacin o sociedad a largo plazo con un
proveedor o cliente debe ir ms all de la evaluacin del desempeo de las reas que acabamos
de discutir. Cuando se evala la posibilidad de una relacin ms cercana con un candidato
potencial para la cadena de suministro, una organizacin iniciadora debe hacer un nmero de
preguntas sobre compromiso a la planeacin y solucin de problemas de manera conjunta:
La organizacin ha sealado su disposicin o compromiso a un arreglo tipo sociedad?
La organizacin est dispuesta a comprometerse recursos que no puede utilizar en
otras relaciones?
Cun pronto en el diseo del producto est dispuesta o es capaz de participar la
organizacin?
Qu aporta la organizacin a esta relacin que sea singular?
La organizacin tiene un inters genuino en la solucin de problemas de manera
conjunta y en un arreglo tipo sociedad?
La gerencia senior de la organizacin est comprometida con los procesos inherentes
en sociedades estratgicas?
Existir un intercambio de informacin libre y abierto a lo largo las reas funcionales
entre las compaas?
La organizacin tiene la infraestructura para sostener dicha independencia nterfuncional?
Cunta de su planeacin futura est dispuesta la organizacin a compartir con nosotros?
Se toma en serio la necesidad del trato confidencial de la informacin?
Cul es el nivel general de comodidad entre las compaas?
Cun bien conoce la organizacin nuestro negocio?
La organizacin compartir datos de costos?
Cul ser el compromiso de la organizacin para entender nuestros problemas e inquietudes?
Nosotros seremos especiales para la organizacin o simplemente seremos otro cliente/
proveedor?
Esta no es una lista completa de las preguntas que se pueden hacer cuando se evala
la posibilidad de una relacin ms cercana a largo plazo. Sin embargo, esta lista proporciona

Pg.19

un marco referencial con relacin a los tipos de problemas que son importantes en esta rea.
NIVEL TRES: CONFORMACIN DE LA ALIANZA
Habiendo evaluado concienzudamente a un socio de la cadena de suministro utilizando los
criterios de seleccin arriba mencionados, la empresa iniciadora puede reducir el pequeo
grupo de finalistas a un solo finalista quien est ms estrechamente alineado con la empresa
iniciadora, y quien promete ms en trminos del xito de la alianza estratgica. Habindose
acercado al finalista, ambas empresas se comprometen a formar una alianza. Este compromiso
puede ser comunicado mediante un acuerdo verbal o mediante un contrato formal escrito.
Cuando se utilizan, los contratos escritos pueden variar sustancialmente en trminos de la
duracin del tiempo en que se realizar la relacin, y el nivel detalle.
Adems de un contrato escrito, ambos socios deben determinar los estndares de
efectividad esperados para la alianza. Los socios deben especificar un nmero de criterios
para manejar la relacin y los procesos que utilizarn para resolver cualquier problema
previsible que pudiera surgir. Algunos de los factores que deben manejarse incluyen los
siguientes:
Cmo manejar la duracin de la relacin y bajo qu condiciones se debe terminar la
alianza.
Cmo manejar los desequilibrios de poder cuando una parte tiene ms poder que la
otra en la relacin.
Cmo manejar los desequilibrios gerenciales cuando un miembro de la cadena de
suministro no proporciona igual respaldo gerencial en trminos de nmero de contactos
claves dentro de las organizaciones de cada uno.
Cmo manejar el conflicto cuando uno de los miembros de la cadena de suministro
est teniendo una conducta diseada a daar, impedir u obtener recursos escasos a
costa del otro socio.
Cmo asignar conjuntamente el beneficio neto real, en trminos de los costos requeridos
para desarrollar y manejar la alianza, as como los beneficios resultantes que devengan
cada una de las partes.
Cmo desarrollar un equilibrio adecuado entre las partes, en trminos del desarrollo de
un arreglo cohesivo basado en estilos gerenciales y culturas corporativas. Elaborar la
confianza es una parte importante de esta etapa del proceso y se discute en la siguiente
seccin con mayor detalle.
Aunque los socios potenciales de la alianza pueden no establecer expectativas detalladas

Pg.20

especficas en todas estas reas, es importante que desarrollen un entendimiento mutuo de

cmo se manejar estratgicamente la alianza para lograr sus objetivos. Este entendimiento
permite que los socios consideren cualquier problema potencial que pueda limitar la efectividad
de la alianza. Por ejemplo, los socios deben evaluar cmo superar los desequilibrios
potenciales de poder y los desequilibrios gerenciales, sabiendo bien que un socio puede
estar dedicando gran parte de su tiempo y esfuerzo a la alianza. Aunque dichas situaciones
no siempre se pueden cambiar, se debe reconocer que la situacin existe y puede ser manejada
dentro del contexto de la relacin.
Adems de estos acuerdos sobre efectividad estratgica, las partes tambin deben
desarrollar un acuerdo mutuo sobre el nmero de estndares de operacin conjuntos
especficos. Estos estndares de operacin se refieren a la agenda o los detalles de la
verdadera "mecnica" que se dar cuando los socios realicen negocios diariamente. Algunos
de estos detalles especficos que se deben trabajar en esta etapa del desarrollo de la relacin
incluyen lo siguiente:
Cules son los procedimientos definidos que le permiten a cada socio de la alianza
conocer exactamente sus roles y responsabilidades para poder reducir la duplicacin
de esfuerzos y establecer responsabilidad? Esto incluye los procedimientos para los
eventos inesperados, procedimientos de emergencia, y procedimientos bien definidos
para eliminar cualquier pregunta o mal entendido con relacin a los roles y
responsabilidades de cada socio.
Cmo miden, especifican y cuantifican el desempeo operacional los socios? Estas
medidas deben ser monitoreadas de manera constante para mejorar las actividades
operacionales e incluir una evaluacin conjunta frecuente para resolver cualquier
problema que surja.
Qu tipo de informacin se compartir y con cunta frecuencia ocurrir la transmisin
de informacin? Esto se refiere a los requerimientos da-a-da necesarios para que
cada parte se adhiera a los procedimientos de operacin. La cantidad de informacin
compartida con frecuencia depender del nivel de confianza que exista entre las dos
partes (discutido en la siguiente seccin).
Cun sensible ser cada socio a las solicitudes especiales de la otra parte y cmo se
mejorar la comunicacin a travs de la adopcin de tecnologa? La sensibilidad se
refiere a la velocidad de interaccin entre las partes y la capacidad para manejar los
problemas rpida y exactamente. Esto significa que es socio est tomando acciones
correctivas para asegurar que el problema sea resuelto y no vuelva a suceder. La
adopcin de tecnologa se refiere a la disposicin del socio de la cadena de suministro

Pg.21

a adoptar tecnologas especficas que permiten una respuesta ms rpida. Esto incluye
EDI, conexiones Intranet o inclusive el fax. Aunque con frecuencia se da por hecho que
dichas tecnologas son utilizadas ampliamente, siempre es posible que un socio de la
cadena de suministro no est dispuesto a introducirse una conexin electrnica con
una empresa desconocida.
Aunque la inversin real en recursos fsicos (por ejemplo, equipo) y recursos humanos
(por ejemplo, capacitacin y personal dedicado) no siempre es necesaria en una alianza, es
importante que los socios discutan la necesidad de tales inversiones en esta etapa del proceso.
Si se requiere un nivel de inversin significativo, los socios deben acordar el arreglo antes del
compromiso financiero.

NIVEL CUATRO: IMPLEMENTACIN/CONTINUIDAD DE LA ALIANZA

Una vez que se da el acuerdo inicial y todas las partes estn de acuerdo con los trminos, se
comprometen los recursos y la alianza entre las partes es "iniciada". Cada parte comienza a
comprometer los recursos prometidos y se espera que comiencen las comunicaciones.
Despus de un cierto perodo de tiempo, las partes cumplen o fallan en satisfacer las
expectativas de desempeo. En los casos donde los resultados satisfacen o exceden las
expectativas todo el mundo est satisfecho. El nivel de confianza entre las partes se incrementa porque todos en el acuerdo "cumplen con su palabra". No hay necesidad de decir que
esta ocurrencia es la excepcin en lugar de la regla, simplemente por el hecho que siempre
suceden ocurrencias inesperadas. No se obtienen los volmenes proyectados o las partes
no pueden cumplir con las expectativas de desempeo debido a circunstancias mitigantes.
Por lo tanto, la prueba de una relacin de cadena de suministro exitosa no siempre es el xito
sino cmo manejan los socios la relacin cuando inevitablemente ocurren problemas. En los
casos donde la relacin no es manejada bien, la relacin se disuelve, y las partes desechan
toda la experiencia como una prdida. En tales casos, es poco probable que las partes
vuelvan a ingresar en este tipo de relacin!
El secreto para emplear con xito la cadena de suministro integrada es mediante la
solucin de problemas de manera conjunta, la cual ocurre cuando cada parte confa en que la
otra est comprometida en hacer que la relacin funcione. Mediante un proceso de anlisis
del problema, las prioridades de re-alineacin y la medicin continua del desempeo y las
actividades a lo largo del tiempo la relacin continuar y la cadena de suministro no slo se
desarrollar sino que proporcionar beneficios inesperados que van ms all de las
expectativas iniciales. Sin embargo, para que esto ocurra, los contactos de la alianza clave

Pg. 22

deben visitar los locales de cada uno de los socios para conocerse cara-a-cara y desarrollar
un mejor entendimiento de ambas operaciones. Estas visitas permiten a los socios manejar
los cambios dentro de la relacin y facilitar el desarrollo de relaciones personales entre los
contacto claves. Si este proceso no tiene xito, los socios pueden tratar una variedad de
otros mtodos para resolver el conflicto (discutidos ms adelante en este captulo).
Como mencionamos anteriormente, el estudio Alianza ECR encontr que una barrera
importante para la implementacin de alianzas exitosas es la incapacidad de abandonar las
practicas estratgicas y operacionales tradicionales. Esto incluye el temor al cambio
organizacional y personal; en algunos casos, sistemas incompatibles para realizar negocios
y en otros, la incapacidad para asegurar los recursos requeridos y comprometidos en las
etapas iniciales de la confirmacin de la alianza.
Para evitar la posibilidad del rompimiento de una alianza, los autores del estudio
encontraron que los socios exitosos utilizaron un mecanismo de retroalimentacin continuo a
lo largo del tiempo para asegurar que la relacin en proceso fuese un xito. Despus de la
implementacin inicial, los socios de la alianza evaluaron los aspectos estratgicos de la
alianza comparando la efectividad percibida y esperada, y tambin evaluaron los aspectos
operacionales para determinar la adherencia de cada socio a los estndares de operacin
predeterminados. Estas comparaciones fueron evaluadas formalmente por ambas partes en
la relacin.
Si las comparaciones reflejan una evaluacin positiva de las dimensiones estratgicas
y operacionales, es probable que la alianza se mantenga en su forma actual. Si se mantiene,
los socios:
Realizan evaluaciones constantes de la efectividad percibida de la alianza y la adherencia
a los estndares de operacin.
Revisan los objetivos estratgicos y los estndares de operacin basndose en las
condiciones competitivas y necesidades cambiantes.
Ven la alianza como un sistema permanente que se mueve continuamente entre la
evaluacin (para evaluar la efectividad estratgica y los estndares de operacin) y la
administracin.
Acuerdan mantener la alianza como est hasta que (1) la alianza necesite ser modificada
o (2) la alianza necesite ser terminada porque ha durado ms que su efectividad
estratgica y/o ha fallado al cumplir con los estndares de operacin.
Sin embargo, si las comparaciones revelan una evaluacin negativa o neutral de las

Pg. 23

dimensiones estratgicas y operacionales, es probable que la alianza sea modificada. Si es

modificada, los socios determinan qu cambios se requieren y los implementan. Luego, los
socios evalan los nuevos cambios. Si las modificaciones tienen xito, una nueva evaluacin
determinar si la alianza es sostenible, y ocurrir una administracin y evaluacin continua.
Si las modificaciones no tienen xito, el resultado ser ms modificaciones o se terminar la
alianza.
Si la evaluacin de las dimensiones estratgicas y operacionales es extremadamente
negativa, es probable que los socios terminen la alianza al acordar conjuntamente el fin de la
relacin de colaboracin. Se debe notar que la terminacin no siempre indica una falla en el
desempeo, bien puede ser debido a un cambio en los objetivos estratgicos de uno o ambos
socios. En otros casos, simplemente se puede haber logrado el objetivo y ya no es necesario
continuar con la alianza. Esto es particularmente cierto en industrias dinmicas con ciclos de
vida tecnolgicos y de producto muy cortos.
En la siguiente seccin, discutimos un atributo importante de las relaciones de la cadena
de suministro que ocurren a lo largo del tiempo, conforme la relacin de alianza madura y se
mantiene: la confianza. Hemos discutido cmo se desarrolla la confianza y cmo se puede
mantener e incrementar a lo largo del tiempo entre los socios de la cadena de suministro.

Desarrollando una Relacin de Confianza

con ros Socios en la Cadena de Suministro
Como vimos en la seccin anterior, la confianza no es algo que simplemente "sucede".
Especialmente en las etapas iniciales de la relacin de cadena de suministro, los socios no
slo deben confiar uno en el otro sino en otros miembros hacia arriba o hacia abajo en la
cadena de suministro. La confianza se puede iniciar cuando se pueden demostrar la historia
de desempeo y la confiabilidad de los eslabones de la cadena de suministro de una compaa.
Si la otra parte no percibe su base de suministro o clientes como confiable, entonces un
fuerte factor de convencimiento es la poltica de "libro abierto" de los datos de desempeo
anterior.
La confianza no es algo que se pueda medir o identificar fcilmente. Por ejemplo,
cules son los criterios especficos que usted como persona utiliza al "confiar" en otra persona? Los elementos de confianza normalmente variarn considerablemente dependiendo
de la situacin. Usted puede confiar en alguien por sentido de lealtad, o porque l o ella
"siempre ha cumplido" con usted, o simplemente porque usted tiene una intuicin "positiva"

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acerca de su integridad, an cuando no ha conocido a la persona por mucho tiempo. De

hecho, cualquier de estos tipos de sentimientos son importantes al evaluar la confianza. Se
han realizado un nmero de estudios sobre los tipos de acciones y conductas que llevan a
relaciones de confianza entre las personas, y esto le ha permitido a los investigadores
desarrollar una "taxonoma" de diferentes tipos de confianza. Si queremos entender cmo
las organizaciones aprenden a confiar una en la otra dentro de la cadena de suministro,
primero debemos entender cmo las personas llegan a confiar entre s, tanto el corto como
en el largo plazo. Una vez que hemos entendido cmo se desarrolla la confianza, podemos
comenzar a entender los tipos de acciones que pueden llevar a una relacin de confianza,
resultando en beneficios importantes logrados a travs de la integracin de la cadena de
suministro.
En esta seccin, describimos los principales tipos de confianza, cmo se desarrolla, e
ilustramos cada tipo con un ejemplo en la cadena de suministro. Adems, proporcionamos
un nmero de "Mtodos Prcticos" que los gerentes de las cadenas de suministro pueden
utilizar en sus esfuerzos por desarrollar mayores niveles de confianza con sus socios en la
cadena de suministro. En otras palabras, podemos considerar cmo las personas pueden
ser ms "confiables" a los ojos de sus clientes y proveedores, y as incrementar la confianza
de lograr sus metas y objetivos conjuntos.

CONFIABILIDAD
Este elemento de la confianza depende del contacto anterior que una persona ha
experimentado con otra a lo largo del tiempo. Si alguien ha actuado de una manera consistente
y predecible durante un largo perodo de tiempo, esa persona es considerada confiable. Sin
embargo, la confiabilidad con frecuencia tambin se basa en la integridad u honestidad de la
otra parte. La integridad se refiere al grado en que una persona repetidamente acta de
acuerdo a un cdigo o estndar moral. Si esa persona sigue de manera consistente este
cdigo, an en situaciones inusuales, l o ella es percibido como confiable, y por lo tanto, es
probable que la confianza en esa persona se incremente.
Al hablar de confiabilidad, es importante notar que el proveedor o cliente que aplica
coercin o presin para que un socio acte de manera confiable no mejorar la relacin. Por
ejemplo, si un socio de la cadena de suministro fuerza a un proveedor a una relacin de
cadena de suministro, entonces es poco probable que el proveedor acte de una manera
confiable. Por otro lado, si el proveedor promete una entrega a tiempo pero repetidamente
falla en llevarla a cabo, es poco probable que el socio tenga confianza en ese proveedor. Un
mtodo prctico que los gerentes pueden seguir para mejorar el nivel de confianza en la

Pg.25

relacin es, por lo tanto, el siguiente:

Mtodo Prctico: Cumpla con sus compromisos, y acte de manera predecible.

Es ms probable que las partes en la cadena de suministro quienes repetidamente

"dicen lo que hacen" y "hacen lo que dicen" inspiren confianza, porque se puede confiar en
ella y actan de manera predecible. Una falta de congruencia entre las palabras y la accin
puede llevar a un deterioro de la relacin. Por esta razn, muchos gerentes que buscan crear
una cadena de suministro integrada primero se acercan a aquellos proveedores que han
demostrado un buen rcord en trminos de entrega a tiempo, calidad, empuje, flexibilidad en
la combinacin y otros. Estos proveedores han demostrado que son capaces de cumplir las
expectativas de desempeo de manera confiable tal como lo establece el contrato. Adems,
estos proveedores han establecido una relacin a largo plazo, y con mucha frecuencia los
contactos principales o primarios en la compaa compradora y la compaa proveedora han
establecido una relacin personal en la cual ellos saben que la otra persona mantendr su
palabra y actuar con integridad de acuerdo a un conjunto de estndares mutuamente definidos.
Este es un punto importante que hay que recordar: Si usted no puede cumplir un compromiso,
es mejor salir adelante y decir: "No voy a poder cumplir esta promesa". Es mucho mejor decir
eso que comprometerse a algo y no cumplirlo.
CAPACIDAD

La capacidad es la percepcin de una persona sobre la aptitud de otra para cumplir sus
compromisos. Esta forma de confianza es algo diferente que la confiabilidad. La confianza
basada en la capacidad puede dividirse en tres reas claves. La primera rea, capacidad
especfica, es la confianza en un rea funcional especfica de otra persona. Por ejemplo, un
comprador que est comprando un sistema de transmisin de un proveedor confa en que el
proveedor pueda responder cualquier pregunta relevante que l o ella puedan tener con
relacin a la mecnica especfica del sistema de transmisin. Si el proveedor no puede
responder a dichas preguntas, uno se puede preguntar si el proveedor sabe lo que est
haciendo! La segunda rea es la capacidad interpersonal, que es la capacidad de una persona para trabajar con otras. Esto con frecuencia se refiere al "don de gente" de las personas
como su aptitud para escuchar a otra persona, negociar de manera efectiva, comunicarse y
realizar una presentacin, llegar a un consenso con el grupo, y otras aptitudes relacionadas
necesarias para tratar con otros diariamente. Al manejar a un proveedor o cliente, estos tipos
de aptitudes son especialmente importantes, ya que la mayora de las comunicaciones en las
primeras etapas de la integracin de la cadena de suministro ocurren en reuniones cara-acara. La tercera rea de capacidad involucra el sentido comercial, que se refiere a la

Pg. 26

experiencia, conocimiento y sentido comn de la persona. Esto tambin puede ocurrir en un

rea tecnolgica o funcional especfica. Por ejemplo, si usted est trabajando con un ingeniero
en la organizacin del proveedor que ha trabajado durante muchos aos con una tecnologa
dada y que entiende los detalles intrincados del producto de su organizacin, probablemente
usted confiar en la opinin del ingeniero cuando le pregunte a l o ella sobre un problema
que est teniendo con el producto. La confianza basada en la capacidad es por lo tanto un
mecanismo de integracin poderoso entre dos partes en la cadena de suministro.

Mtodo Prctico 2: Elijan a un socio de la cadena de suministro con un rcord

documentado de experiencia en tecnologa. Tambin
asegrense que el socio est asignando personas competentes,
conocedoras y experimentadas al manejo de la situacin.

Este mtodo prctico es especialmente importante cuando se est trabajando con un

proveedor o cliente nuevo. En algunos casos, las compaas realizarn una auditora
concienzuda de su socio antes de entrar en una relacin con l (descrita anteriormente en el
captulo). Esto pueda ayudar a respaldar la decisin de integrar el socio a la cadena de
suministro y evitar muchos problemas que pueden ocurrir despus de haber invertido
significativos recursos en el desarrollo de la relacin. Si un proveedor o cliente no est dispuesto
a comprometer su gente experimentada y conocedora en la relacin, uno debe enfrentarla
con cautela, esto puede indicar que no est completamente comprometido con la cadena de
suministro integrada, y mejor ser buscar un socio diferente, si es posible. Alternativamente,
las conversaciones con los altos gerentes de la compaa socia pueden ayudarlos a entender
la necesidad de dicha persona en el desarrollo de la relacin.

CONFIANZA BASADA EN El AFECTO ("BUENA VOLUNTAD")

Esta dimensin de la confianza es algo difcil de definir completamente debido a que se
refiere a la inversin emocional que se desarrolla entre las personas que confan entre s. La
importancia de las relaciones interpersonales se reconoce como un elemento vital en el
desarrollo de la confianza entre las organizaciones. Los autores describen el cambio hacia la
confianza basada en el afecto como el movimiento de una seguridad basada econmicamente
en un contrato a una seguridad psicolgica en el desarrollo y elaboracin de una relacin
entre las dos partes. La confianza basada en el afecto se puede dividir en dos elementos. El
primero, franqueza con la otra parte, describe una situacin donde una parte siente que puede
compartir sus problemas o informacin con la otra parte. Por ejemplo, un proveedor que
provee informacin sobre costos internos, o un comprador que proporciona informacin sobre

Pg. 27

pronsticos futuros, puede inspirar mayor confianza a la otra parte. Segundo, la confianza
basada en el afecto requiere benevolencia, que se refiere a que una parte asume un deber
conocido o aceptado para proteger los derechos e intereses de la otra parte. Es ms, este
tipo de confianza se puede describir mejor como fe en la integridad moral o buena voluntad
de otros, lo cual se produce a travs de interacciones personales repetidas. A lo largo del
tiempo, esto lleva a cierto "vnculo" entre las personas, definido por normas mutuas comunes
y la amistad.

Mtodo Prctico 3: Al seleccionar la interface primaria con su socio en la cadena

de suministro, elija a una persona que tenga un nivel alto de
conocimiento en la tecnologa o funcin, don de gente y un
buen sentido comn.

Aunque este mtodo prctico parece algo obvio, enfatiza la necesidad de personas
capacitadas en el rea de la cadena de suministro, quienes con frecuencia son difciles de
encontrar. Los gerentes de la cadena de suministro que no poseen todas aquellas habilidades
pueden necesitar pasar por diferentes tipos de capacitacin tcnica o gerencial antes de ser
asignados a tiempo completo a un puesto en la cadena de suministro. Dado que
indudablemente las relaciones de la cadena de suministro atravesarn algn conflicto en el
futuro, es importante tener la mejor gente para manejar estos conflictos cuando ocurran a
travs de sus interacciones controladas con los socios de la cadena de suministro,
complementadas con el conocimiento tcnico requerido para realizar un brainstorm y resolver problemas tcnicos. Es importante recordar que las conductas inapropiadas como
gritar, ignorar el problema o maquillarlo puedan daar la relacin y resultar en un deterioro del
desempeo de la cadena de suministro. La percepcin de "justicia" por parte del socio de la
cadena de suministro sobre la manera en que su organizaCin trata con los problemas cuando
ocurren, puede influir en su conducta y ayudar a resolver el problema. Adems, el proveedor
debe sentir que el representante de su compaa est "involucrado" en las actividades bsicas
y si es necesario puede deducir una respuesta de los otros miembros de su organizacin.
Por ejemplo, si el socio de la cadena de suministro requiere informacin de pronstico adicional
pero el contacto dice "mi jefe no me deja emitirla", el proveedor o cliente puede sentir que no
puede confiar en que esta persona se preocupe por sus necesidades. El asignar a la "mejor"
gente en los puestos de contacto con la cadena de suministro se puede ayudar a asegurar
que estn "dando el mejor paso" por mantener una relacin positiva con los proveedores o
clientes.

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VULNERABILIDAD
Se ha dicho que la confianza sin algn tipo de vulnerabilidad simplemente no puede existir, y
la confianza involucra la adherencia a compromisos con otros o un curso de accin enunciado
inclusive si la probabilidad de fracaso es mayor que la probabilidad de xito. Es ms, la
vulnerabilidad sugiere que alguna forma de riesgo est presente en comprometerse con un
socio de la cadena de suministro, el cual va ms all de los tipos de incertidumbres que
acompaan a cualquier situacin de suministro. La vulnerabilidad proyecta un sentimiento
de sentirse desprotegido o expuesto adems de incertidumbre o riesgo. Tambin hay una
diferencia entre la accin que asume riesgo y la vulnerabilidad. Por ejemplo, si uno sale a
trabajar sin un paraguas, entonces uno est asumiendo el riesgo que llueva. Sin embargo, si
uno sale a trabajar y le pide a un colega que traiga un paraguas para que se lo preste,
entonces uno est dependiendo de esa personas y por lo tanto es vulnerable al hecho que
esa persona pueda olvidarse del paraguas.
Dentro de la situacin de cadena de suministro, surgen tres tipos de vulnerabilidad. La
primera, la seleccin adversa, involucra la incapacidad para evaluar con exactitud la calidad
de los activos que la otra parte aporta a la sociedad. Por ejemplo, puede ser difcil evaluar si
el sistema de produccin del proveedor es verdaderamente capaz de cumplir con los
requerimientos del tiempo del ciclo. La segunda forma de vulnerabilidad es el peligro moral,
que se refiere a la incapacidad para evaluar los activos comprometidos cuando existe una
relacin. Si el proveedor promete incrementar la capacidad de su sistema para satisfacer sus
requerimientos futuros, y usted no tiene manera de auditar para asegurarse que en verdad
est invirtiendo en esa capacidad, entonces existe peligro moral. Finalmente, ocurre una
inversin asimtrica cuando un socio da ms para la relacin que el otro. Por ejemplo, si un
proveedor ha invertido en un sistema de informacin que se vincula directamente con su plan
de produccin, sin embargo su compaa no ha actualizado su programa de cmputo al nivel
requerido para utilizar el sistema del proveedor, entonces su organizacin es culpable de una
inversin asimtrica. Se puede presentar cualquiera o una combinacin de estos tres tipos
de vulnerabilidad cuando un proveedor y cliente ingresan en una relacin de cadena de
suministro.
Desafortunadamente, no existe una cadena de suministro libre de cualquier forma de
vulnerabilidad. Por definicin, cuando las partes comienzan a confiar entre s con relacin a
la solucin conjunta de problemas de informacin, manejo integrado de los materiales y
gerentes interdependientes; entonces existe vulnerabilidad.

Pg.29

Mtodo Prctico 4: La percepcin de vulnerabilidad necesita ser manejada

cuidadosamente por los socios de la cadena de suministro a
travs del intercambio de informacin, lo cual le asegura al
otro socio que sus intereses sern protegidos.

No es de sorprender que sea menos probable que los socios de la cadena de suministro
se comprometan con una conducta confiada a no ser que exista algn tipo de riesgo. En
dichas situaciones, puede existir confianza sin accin, pero la conducta confiada involucra
accin basada en la confianza. Cuando no hay ningn riesgo involucrado, el compromiso
con la cadena de suministro puede disminuir. A su vez, esto sugiere que los gerentes no
deben "apartarse" totalmente y darle a los proveedores o clientes todo lo que pidan, sino que
tambin deben tener un rol activo en el mantenimiento de los intereses de su propia
organizacin. Por ejemplo, si el proveedor pide un incremento en el precio sin proporcionar
evidencia suficiente de por qu son necesarios precios ms altos, la compaa compradora
no debe simplemente "confiar" que el proveedor est suministrndole informacin exacta,
debe solicitar documentacin que respalde el incremento en el precio y sino rehusarse al
incremento. Esto le mandar al proveedor el mensaje que an es vulnerable a una actitud de
mercado por parte del comprador.
LEALTAD
Este tipo de confianza ocurre despus de un perodo de desempeo confiable, cuando una
parte desarrolla un cierto grado de fe en la otra parte. Esto lleva a que una parte piense que
la otra parte no es slo confiable para desempearse bien en situaciones extraordinarias y se
pude confiar en ella "cuando verdaderamente se necesita". Esto nos lleva al viajo adagio,
"Reconoces a tus verdaderos amigos cuando estas en problemas". Una persona puede estar
segura que alguien verdaderamente se preocupa cuando hace posible una situacin donde
la persona no se preocupe. Esto ocurre con frecuencia mediante fuertes lazos interpersonales.
Por ejemplo, si de pronto su organizacin recibe una orden urgente de un cliente importante
que requiere en enseguida material que no tiene en inventario, usted podra pedirle a su
proveedor que le mande el material con una entrega casi inmediata. Para hacerlo, el proveedor
necesita programar a sus trabajadores en un turno adicional para poder cumplir con la entrega.
En dicha situacin el proveedor ha demostrado una lealtad con su organizacin al responder
en una situacin extraordinaria.

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Mtodo Prctico 5: Muestre genuina sensibilidad ante la necesidades de su socio

y exija lo mismo de su socio si fuese necesario. Este dispuesto
a dar lo mximo de s, si la situacin lo requiere.

Trabajando activamente para satisfacer las necesidades de su socio, la relacin

continuar desarrollndose, ya que la otra parte tambin se sentir en deuda con usted porque
"usted lo ayud cuando l verdaderamente lo necesitaba". Por otro lado, las organizaciones
no deben caer en el hbito de requerir respaldo extraordinario constantemente, ya que el
proveedor o cliente pueden no ver los beneficios de hacer negocios con este tipo de
organizacin que no responde como debera. Esta forma de confianza, normalmente se
desarrolla despus que una relacin se ha ido desarrollando durante aos. Las acciones
predecible del socio, complementadas por una disposicin ocasional a ayudar a otra parte es
un vnculo, que con frecuencia lleva a un mayor sentido de confianza por la otra parte y a un
mayor compromiso para mantener la relacin en el futuro.
Para ahora, es bastante obvio que la confianza es un concepto multidimensional.
Tambin es obvio que la confianza se da a travs de las acciones de ambas partes dentro de
la cadena de suministro. Las compaas que estn iniciando una relacin de cadena de
suministro desde un punto de vista neutral pueden empezar la relacin con buen pie si:
Emplean un proceso de toma de decisiones que resulte en un mayor nivel de justicia y
equidad percibida.
Se involucran en un amplio nivel de actividades con el proveedor/comprador.

Incrementan el nivel de capacidad dentro de la organizacin, especialmente para personas que estarn actuando como contactos claves con los socios en la cadena de
suministro.

Sin embargo, al desarrollar las relaciones de cadena de suministro, se puede emplear

un nmero de otras prcticas especficas para nutrir la relacin y desarrollar un mayor sentido
de confianza con los socios de la cadena de suministro.

Resolviendo Conflictos en una

Relacin en la Cadena de Suministro
Todos los contratos, no importa lo cuidadosamente que hayan sido preparados, pueden estar
sujetos a alguna forma de disputa o desacuerdo entre las partes. Es virtualmente imposible

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negociar un contrato que anticipe todas las fuentes potenciales de desacuerdo entre dos
partes en una cadena de suministro. Hablando generalmente, mientras ms compleja sea la
naturaleza del contrato y mayor sea la cantidad de dlares involucrada, es ms probable que
ocurran disputas futuras sobre la interpretacin de los trminos y las condiciones. Por lo
tanto, los gerentes de la cadena de suministro tratan de visualizar el potencial para dichos
conflictos y preparan mecanismos apropiados de resolucin de conflictos para tratar con los
problemas que pudieran surgir.
El mecanismo tradicional para resolver disputas de contratos se basa en la ley comercial,
que proporciona una jurisdiccin legal en la cual un juez imparcial puede escuchar los hechos
del caso y emitir una decisin a favor de una de las partes. Debido a la incertidumbre, el
costo y el tiempo requerido para realizar una disputa en el sistema legal norteamericano, la
mayora de organizaciones prefiere evitar los problemas asociados con los litigios y tratan la
situacin de otras maneras. Llevar una disputa al sistema jurisprudencia debe ser visto como
el ltimo recurso, no un paso automtico para resolver disputas contractuales.

ALTERNATIVAS LEGALES
En los ltimos aos han surgido nuevos mtodos para zanjar las disputas de la cadena de
suministro. Estas tcnicas, aunque diversas en forma y naturaleza, tienen un nmero de
caractersticas similares.
Todas existen en alguna parte entre las alternativas opuestas de no hacer nada o crear
un conflicto.
Son menos formales y generalmente ms privadas que las batallas legales en la corte.
Permiten que las personas con disputas tengan una participacin ms activa y mayor
control sobre los procesos para resolver sus problemas que en los mtodos tradicionales
para tratar con el conflicto.
Casi todos los mtodos nuevos han sido desarrollados en el sector privado, aunque las
agencias administrativas y legales han comenzado a adaptar algunas de las tcnicas
ms exitosas.
Tal vez el mtodo ms simple de resolver desacuerdos contractuales involucra una
negociacin directa y cara-a-cara entre las dos partes involucradas. En el modelo de alianza
discutido anteriormente, vimos cmo el monitoreo continuo del desempeo y los sistemas de
retroalimentacin son una parte importante del manejo de la alianza, de manera que se puedan
prevenir los problemas siempre que sea posible. Sin embargo, cuando ocurre un conflicto,
las partes deben tratar de ser lo ms abiertas posibles al tratarlo, y tratar explcitamente con

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el tema en lugar de tener la esperanza que desaparezca. Con frecuencia, otros factores
alrededor de la disputa pueden ser trados a colacin por las partes, an cuando estos factores
no estn directamente involucrado en la disputa actual. Por ejemplo, si la parte compradora
y la vendedora de un contrato estn en desacuerdo sobre la interpretacin de los trminos y
las condiciones de la entrega, entonces tal vez ellas podran colaborar en trminos y
condiciones como el precio o la programacin. En muchos casos, los ejecutivos de compras
y de ventas involucrados en la disputa estn buscando evitar el altercado legal. Un proceso
de cambio de todas las variables posibles en la relacin; incluyendo los trminos, precios,
condiciones y otros; con frecuencia pueden producir un acuerdo que no slo es satisfactorio
para ambas partes sino tambin ms slido y con mayores probabilidades de pasar la prueba
del tiempo.
En algunas situaciones, ninguna cantidad de negociacin produce una solucin. Cuando
esta alternativa ha sido agotada, ambas partes estn de acuerdo con el hecho que puede ser
prcticamente imposible ponerse de acuerdo en alternativas adecuadas. En tales casos,
puede ser virtualmente imposible que las partes negocien una solucin aceptable de la disputa
sobre una base de buena fe sin ayuda adicional de partes externas.

ARBITRAJE
El uso de un rbitro externo, o una tercera persona, para ayudar a solucionar disputas
contractuales es el mtodo de resolucin de conflictos que ms rpido se est desarrollando
entre las partes contratantes en los Estados Unidos y el extranjero. Dada la incapacidad de
las partes para alcanzar un acuerdo negociado, las reacciones emocionales ante el problema
(es decir; frustracin, desilusin y clera) pueden prevenir el anlisis racional de las verdaderas
causas de la fuente de desacuerdo. En dichos casos, el arbitraje podra ser una solucin. El
arbitraje se define como "la presentacin de un desacuerdo a uno o ms personas imparciales
con el entendimiento que las partes acatarn la decisin de rbitro". El arbitraje, si se establece
y maneja adecuadamente, puede servir para proteger mejor los intereses de ambas partes
de la disputa ya que es relativamente barato, toma menos tiempo, es privado y normalmente
es una solucin razonable para todos los involucrados.
Cuando se redactan y negocian contratos de la cadena de suministro, muchos gerentes
de cadena de suministro incluyen una clusula de arbitraje dentro de los trminos y condiciones
contenidos en sus rdenes de compra y otros documentos contractuales. Normalmente estas
clusulas indican la manera en que las partes en disputa elegirn un rbitro y los tipos de
disputa en los que se considerar el arbitraje. Una buena fuente de rbitros comerciales es la
Asociacin Americana de Arbitraje, que tambin maneja la carga administrativa de todo el

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proceso desde un punto de vista imparcial. Es importante asegurar que la opinin del rbitro
ser acatada por las dos partes en disputa. Un punto clave a recordar aqu es que la planeacin
adelantada adecuada para disputas potenciales pude prevenir grandes problemas en el futuro
s es que surge un conflicto imprevisto. Tambin, es buena idea indicar claramente el local y
el mtodo de realizar las reuniones de arbitraje, particularmente si la disputa involucra a
compaas o personas en estados o pases diferentes. Adems de los procedimientos bsicos,
otras consideraciones incluyen la autoridad del rbitro, la manera en se envan las notificaciones
a la otra parte, s se utilizar un solo rbitro o un panel de rbitros y el marco de tiempo dentro
del cual se completar el proceso.

OTRAS FORMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Junto con la creciente popularidad del arbitraje entre los miembros de la cadena de suministro,
se han introducido un nmero de formas diferentes de resolucin de conflictos. Cuando las
personas piensan en el proceso de arbitraje, generalmente les viene a la mente el proceso de
mediacin. La mediacin involucra la intervencin entre las partes en conflicto para
promocionar la reconciliacin, arreglo o compromiso. Las responsabilidades del mediador
incluyen escuchar los hechos presentados por ambas partes, decidiendo la idoneidad de los
documentos y otras "evidencias" y emitiendo un juicio sobre una solucin que reconcilie los
legtimos intereses de ambas partes en disputa. La mediacin se diferencia del arbitraje en
que el arbitraje es obligatorio para las partes. Sin embargo, en el proceso de mediacin las
partes se reservan el derecho de la decisin final sobre la solucin emitida por el mediador.
El mediador utiliza una variedad de habilidades y tcnicas interpersonales para ayudar a las
partes en disputa a llegar a un acuerdo pero no est autorizado para imponer la solucin.
Un segundo tipo de mecanismo de resolucin de disputa se llama minjuicio, que en
realidad no es para nada un juicio. Este minijuicio es una forma de presentacin que involucra
un intercambio de informacin entre los gerentes de cada organizacin involucrada en la
disputa. Una vez que los ejecutivos han escuchado ambos lados de la presentacin, entonces
intentan resolver la disputa mediante la negociacin con sus contrapartes ejecutivas. Dado
que los minijuicios generalmente son ms complicados que las otras formas de negociacin,
usualmente se utilizan cuando la disputa entre las partes es significativa y muy compleja.
Uno de los beneficios de dicho proceso es que convierte un conflicto legal potencial en una
decisin comercial y promueve la relacin continua entre las partes. Una ventaja importante
del proceso del mnijuicio es que puede ser adaptado para encajar en la situacin en cuestin.
En esencia, el proceso es una forma de auto-mediacin con reglas y condiciones acordadas
de antemano por las partes en disputa. El proceso pueden incluir o no el uso de un mediador,
dependiendo de los requerimientos de las partes en disputa.

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Otro mecanismo de resolucin de conflictos es el alquiler-de-juez, que es un nombre

popular dado a un proceso por el cual una corte, dado un acuerdo de ambas partes
involucradas, refiere la demanda legal pendiente entre las partes a una tercera persona privada

y neutral. La persona neutral (con frecuencia un juez en retiro) realiza un "juicio" como si
fuese realizado en una corte real. Si una o ambas partes no est satisfecha con el resultado
de la decisin del alquiler-de-juez, entonces el veredicto puede ser apelado a travs de los
canales normales. En este proceso las partes acuerdan contratar un rbitro privado para que
analice la disputa. A diferencia del proceso obligatorio del arbitraje, las audiencias de alquilerde-juez estn sujetas a los precedentes legales y las reglas de la evidencia.
Una alternativa final para el litigio y el mecanismo para la resolucin de disputas discutido
anteriormente es uno que va obteniendo popularidad en la prensa comercial. La prevencin
de disputas es el factor clave en el concepto de relaciones comerciales de colaboracin como
los contratos, sociedades y alianzas estratgicas de largo plazo. Cuando las partes
contratantes acuerdan inicialmente los procesos de resolucin de disputas; se puede definir

y delinear un programa de negociacin progresivo, mediacin y arbitraje seguido con un

litigio como ltimo recurso. La "salvacin de las almas" involucrada en este tipo de relacin
colaboracin estrecha dicta que las dos partes reconozcan completamente y acuerden los
mecanismos para la resolucin de conflictos que se utilizarn bajo ciertas condiciones.
Un gerente de la cadena de suministro necesita considerar varios factores cuando decide
utilizar un mecanismo de resolucin de disputas y qu mecanismo elegir. La primera y, tal
vez, ms importante consideracin es el status de la relacin entre las partes en disputa.
Cuando la relacin entre las partes est en proceso y se espera que contine por un futuro
previsible, las partes en desacuerdo preferirn resolver la disputa contractual a travs de
medios que logren preservar la relacin.
Segundo, la eleccin del mecanismo debe basarse en el tipo de resultado deseado.
Puede existir la necesidad de establecer un precedente apropiado para gobernar las acciones
en disputas futuras, as como la actual. Muchas disputas contractuales que terminan en
litigio con frecuencia se arreglan fuera de la corte. En este caso, es probable que se logre un
acuerdo fuera de corte aunque bajo cierto nivel de coaccin y tal vez no tan favorable como lo
que se hubiese logrado mediante una mediacin mutuamente acordada o un proceso de
arbitraje.
Una tercera consideracin es decidir si es ms deseable tener a las partes en disputa
involucradas en la generacin del resultado o resolucin. La presencia de las partes en

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disputa es importante para resolver con xito las disputas utilizando tcnicas como la
negociacin, arbitraje, mediacin, minijuicios y procedimientos de alquiler-de-juez. La
participacin activa de todas las partes involucradas en una disputa generalmente resulta en
una resolucin ms armoniosa y justa (a diferencia de cuando se involucra a terceras personas
como los abogados).
El nivel de emocin desplegado por los principales es otra consideracin importante en
la seleccin del tipo de mecanismo de resolucin de disputa. Si las emociones como la
clera y la frustracin son altas; el costo total del litigio; en trminos de tiempo, dinero y
esfuerzo gerencial; pueden ser ms significativos que los anticipados originalmente. La dura
realidad de una prolongada batalla en corte ha convencido a ms de uno litigante potencial a
considerar alternativas de resolucin de disputas menos costosas y ms oportunas.
La importancia de la velocidad en obtener la resolucin puede ser el factor determinante
en la eleccin entre litigar, arbitrara mediar. En muchos casos las alterativas a la adjudicacin
de la corta sin ms rpidas que el litigio. Las presiones de tiempo pueden forzar a las partes
en disputa a ser ms creativas y comprensivas para alcanzar una resolucin apropiada sin ir
a la corte. Existe una relacin directa entre el tiempo involucrado en arreglar una disputa y el
costo involucrado: La resolucin ms rpida generalmente es menos costosa.
La informacin requerida para alcanzar el arreglo puede dictar el mecanismo preferido.
Mientras ms se acerquen las partes a las cortes para solucionar la disputa, ms formales y
ms voluminosos sern los requerimientos de informacin. Las estrictas reglas de la evidencia
en las cortes pueden no ser deseables a las partes debido a la publicidad. Las compaas
involucradas en la disputa pueden no estar dispuestas a lavar su ropa sucia o intercambiar
secretos en pblico donde todos los puedan ver. Adems, la credibilidad de los expertos y
otros testigos puede ser ms difcil de lograr o mantener en un juicio. Todos los mecanismos
de resolucin de conflictos u opciones de arreglo aqu presentados permiten un mayor grado
de privacidad para las involucradas que el que obtendran con un juicio.

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Resumen
En este captulo, hemos presentado un marco referencial general para manejar las relaciones
en la cadena de suministro. Est claro que los conceptos propuestos por la definicin son
muy amplios y generales en naturaleza. Existe una muy buena razn para ello: Cada relacin
de la cadena de suministro es nica y conlleva un conjunto nico de beneficios, retos y conflictos
potenciales. Las compaas que se involucran en relaciones estrechas con los miembros de
la cadena de suministro deben estar al tanto que estas relaciones requieren de gran cantidad
de tiempo, esfuerzo y recursos para manejarlas. Al igual que en un matrimonio, las partes de
la relacin de la cadena de suministro deben estar preparadas para pasar gran cantidad de
tiempo comunicndose, mejorando la relacin y resolviendo conflictos dentro de la relacin
conforme ocurran. Es por esta razn que enunciamos anteriormente en el captulo que las
relaciones en la cadena de suministro son probablemente el elemento ms difcil de manejar
de la cadena de suministro, ya que por naturaleza son dinmicas y muy frgiles. Los procesos
descritos en este captulo pueden ayudar a los gerentes a seleccionar los socios adecuados
desde el principio y realizar los negocios de una manera que promuevan la confianza dentro
de la relacin. Finalmente, presentamos un conjunto de herramientas que pueden utilizarse
para resolver conflictos si es que o cuando ocurran. Aunque estos conceptos parecen ser
muy directos por naturaleza, ciertamente no siempre son fciles de aplicar. Sin embargo,
nosotros pensamos que constituyen un buen conjunto de reglas bsicas para la implementacin
de otras estrategias descritas en el texto.