13CLASEUPNW

PROYECTO DE INVERSIN
Sesin 13
Relacin entre los interesados y el proyecto.

Estructura de organizacin en los proyectos.
FACULTAD: INGENIERA
CARRERA PROFESIONAL: INGENIERA INDUSTRIAL
DOCENTE ECON. WALTER IVN ALDANA HEREDIA
DOCENTE: ECON. WALTER IVAN ALDANA HEREDIA
No es sabio el que sabe muchas cosas

Sino el que sabe cosas tiles.
Esquilo
Sesiones de Clase
Viernes 20 , 27 de noviembre y 04 de
Diciembre(T3)
Sesin 13 : 19:30 p.m. a 22:40 pm.
Sesin 14 : 19:30 p.m. a 22:40 pm.

Sesin 15 : 19:30 p.m. a 22:40 pm.
Gestin de Proyectos
Cmo Surgen los

Proyectos ?
Idea - Problema - Necesidad

Los proyectos surgen debido a que hay
necesidades insatisfechas (problemas), o
bien, oportunidades que se pueden
aprovechar. Es decir, los proyectos son
respuestas a algo y por tanto, no deberan
surgir como ideas aisladas, sin ningn
contacto con la realidad.
Antes de proponer una idea de proyecto

debe tenerse muy claro cul es el
problema a resolver, o la oportunidad a
aprovechar.
Idea - Problema - Necesidad

Adems, conviene plantear alternativas
de solucin (ya que casi siempre, para
un mismo problema, existen diferentes
soluciones), seleccionar las que parecen
mejores y someterlas a un anlisis
cuidadoso de costos y beneficios a fin
de optar finalmente por una de ellas, la
que mayores probabilidades tenga de
ser la ms rentable.
Qu es un Proyecto?
Esfuerzo temporal asumido por
un equipo de trabajo para
crear un producto, servicio o
resultado unico.
Temporal: Significa que cada

proyecto tiene un comienzo
definido y un final definido.
nico: Significa que el producto
o servicio es diferente en alguna
forma identificable, frente a
otros productos o servicios que
pudieran ser similares
Operacin Vs Proyectos
La operacin y los proyectos comparten
el hecho de ser realizados por personas, planeados,
ejecutados, controlados y restringidos por recursos.
Cual es la diferencia ?
Las operaciones son continuas y

repetitivas mientras los proyectos
son temporales y nicos.
PMBOK
Qu es el Pmbok ?
P= Project
= Proyecto
M= Management = Gestin
BO= Body
= Cuerpo
K= Knowledge
= Conocimiento
Libro de estndares para la
gestin de Proyectos
Concepto PMBOK
Es el estndar ms ampliamente
reconocido para manejar y administrar
proyectos.
Desde su misma Introduccin, el
PMBOK deja muy claro su carcter y
finalidad: el conjunto de conocimientos
(the body of knowledge) para dirigir un
proyecto residen en los practicantes y
acadmicos que los aplican y los
desarrollan; en otras palabras, estos
conocimientos representan un conjunto
vivo,
extraordinariamente
amplio,
producto tanto de la experiencia como
del
estudio
y
del
desarrollo
sistemticos.
Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido

en miles de personas, organizaciones y textos; por
ende, el lector no debe esperar tal cosa como un manual
que le vaya a explicar los nueve pasos fciles para
hacer de su proyecto un xito.
La finalidad del PMBOK, entonces, no es la de exponer
las disciplinas, tcnicas y experiencias aplicables a la
direccin de proyectos, sino simplemente la de
identificar el subconjunto de stas que es generalmente
reconocido como Buenas Prcticas.
Historia del PMBOK

El Pmbok fue desarrollado por el instituto de Administracin de
Proyectos (PMI), el cual fue fundado en 1969, inicialmente para
identificar las practicas de gerencia comunes en los proyectos.
La primera edicin del PMBOK fue publicada en 1987. Era resultado de

los talleres iniciados a principios de los 80s por el PMI. En paralelo fue
desarrollado un cdigo de tica y pautas para la acreditacin para los
centros de entrenamiento y certificacin de individuos.
Ms adelante, una segunda versin del PMBOK fue publicada (1996 2000), basado en los comentarios recibidos departe de sus
integrantes.
El PMBOK fue reconocido como estndar por el American National
Standars Institute (ANSI) en 1998, y ms adelante por el instituto de
los ingenieros electrnicos y elctricos.
La tercera versin de la gua del PMBOK fue publicada en 2004 con
mejoras importantes en la estructura del documento adiciones a los
procesos.
La cuarta versin fue publicada en Enero 2009, contina la tradicin

de excelencia en la gestin de proyectos con un contenido
(estndares en PM) que es an ms fcil de entender y de
implementar, mejorando su consistencia e incrementando su
claridad. Actualmente se ha publicado la nueva Gua del PMBOK 5ta
edicin, la cual hace nfasis en los conceptos y trminos que son: La
nueva rea de Gestin de los Interesados y los nuevos procesos de
planificacin.
La nueva rea de la Gestin de los Interesados
La nueva rea de conocimiento Project Stakeholder Management se

traduce como Gestin de los Interesados del Proyecto. Se compone
de los siguientes procesos:
13.1 Identificar a los interesados.
13.2 Planificar la gestin de los interesados.
13.3 Gestionar la participacin de los interesados.
13.4 Controlar la participacin de los interesados.
Procesos de Planificacin
Incluye los nuevos procesos de planificacin en Alcance, Tiempo,

Calidad e Interesados. A continuacin los puntos a destacar:
El Proceso Develop Project Management Plan se traduce como
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (4.2).
Los nuevos procesos de planificacin de las reas de conocimiento
son:
Planificar la Gestin del Alcance (5.1 Plan Scope Management).
Planificar la Gestin del Cronograma (6.1 Plan Schedule
Management).
Planificar la Gestin de los Costos (7.1 Plan Cost Management).
Planificar la Gestin de la Calidad (8.1 Plan Quality Management).
Planificar la Gestin de los Interesados (13.2 Develop Stakeholder
Management Plan).
PMBOK es compuesto por 5 grupos de

procesos, 9 reas del conocimiento, y 44
procesos de administracin de proyectos
(PM). Las reas del conocimiento agrupan el
contenido de los procesos de administracin
de proyectos.
CMO EST INTEGRADO PMBOK?

La Gua del PMBOK est dividida en tres secciones:
Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos.

Proporciona una estructura bsica para entender la Direccin de Proyectos.
El Captulo 1. Introduccin, define los trminos clave y proporciona una
descripcin general del resto de la Gua del PMBOK.
El Captulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin, describe el entorno en
el cual operan los proyectos.
Seccin II: Norma para la Direccin de Proyectos aplicable a un

proyecto.
Especifica todos los procesos de Direccin de Proyectos que usa el equipo del
proyecto para gestionar un proyecto.
El Captulo 3. Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto, describe

los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos aplicables a cualquier
proyecto y los procesos de Direccin de Proyectos que componen tales grupos.
Este captulo describe la naturaleza multidimensional de la Direccin de
Proyectos.
Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

La Seccin III organiza los 44 procesos de Direccin de Proyectos de los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nueve reas
de Conocimiento, segn se muestra en el diagrama adjunto y se describe a
continuacin.
La introduccin de la Seccin III describe la leyenda de los
diagramas de flujo de procesos que se usan en cada captulo de rea de
Conocimiento y en la introduccin de todas las reas de conocimiento.
El Captulo 4. Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los

procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la
Direccin de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y
coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin del
Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar,
Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecucin
del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control
Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.
El Captulo 5. Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para completarse satisfactoriamente. Se compone de los
procesos: Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT,
Verificacin del Alcance y Control del Alcance.
El Captulo 6. Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos

relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Se compone de los
procesos: Definicin de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de
las Actividades, Estimacin de Recursos de las Actividades, Estimacin de la
Duracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma.
El Captulo 7. Gestin de los Costes del Proyecto, describe los procesos
involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes
de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se
compone de los procesos: Estimacin de Costes, Preparacin del
Presupuesto de Costes y Control de Costes.
El Captulo 8. Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos

necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para
los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificacin de
Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
El Captulo 9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los
procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se
compone de los procesos: Planificacin de los Recursos Humanos, Adquirir el
Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo
del Proyecto.
El Captulo 10. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los
procesos relacionados con la generacin, distribucin, almacenamiento y
destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de
los procesos: Planificacin de las Comunicaciones, Distribucin de la
Informacin, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
El Captulo 11. Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos
relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto. Se
compone de los procesos: Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin
de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de
Riesgos.
El Captulo 12. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los
procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como
para contratar procesos de direccin. Se compone de los procesos: Planificar
las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de
Vendedores, Seleccin de Vendedores, Administracin del Contrato y Cierre del
Contrato.
Uso del PMBOK
Se puede aplicar en todo tipo de proyectos y/o Programas:
Programa de administracin (Generales)
Proyectos departamentales (Funcionales)
Proyectos de Ingeniera (Tcnicos)
Desarrollo de Productos (Software, Aplicativos)
Programas de Gobierno ( Educacin, Pblicos)
Programas de Desarrollo (Organizaciones Internacionales)
Grupos de Procesos del Proyecto

El PMBOK reconoce 5 procesos bsicos que
representan la evolucin cronolgica de un
proyecto, estos son comunes a casi todos los
proyectos. Los 5 grupos de procesos bsicos son:
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Supervisin y control
Cierre
Actividad de Inicio
La fase de Iniciacin
es donde se establecen las bases del
proyecto.
Incluye, entre otras actividades,
la definicin de los objetivos,
el establecimiento de los esquemas
de autoridad y los supuestos
en los que se basa el proyecto.
Actividades Inicio
Autorice el Proyecto
Comprometa a la organizacin con el proyecto o
fase.
Fije la direccin general.
Defina los objetivos del
nivel superior del proyecto.
Asegure la aprobaciones y
recursos necesarios.
Asigne un encargado
del proyecto.
Integracin administrativa.
Qu es un Supuesto?
Supuestos de un Proyecto
Un supuesto es un dato asumido como cierto a efectos de la planificacin del
proyecto. Imaginemos por ejemplo que estamos implementando un sistema en
una organizacin cliente y nosotros somos los consultores.
Podemos afirmar Asumimos que los futuros usuarios del sistema conocen
Windows. Eso significa que tomamos este dato como verdadero cuando
confeccionamos el cronograma. Es decir, en el cronograma no incluiremos una
tarea del tipo: Capacitar a usuarios en el uso de Windows. En este caso, este
supuesto est a favor del consultor.
Otro supuesto de este estilo podra ser: La documentacin
del sistema ser escrita en espaol. Este supuesto est a
favor del cliente y sera bueno que figure en el contrato de
servicios.
Usando como referencia el PMBOK sobre los

supuestos, dice por definicin que:
Son factores, que para propsitos de planificacin,

son consideramos como verdad, reales o como ciertos
sin pruebas que lo demuestren.
Los supuestos afectan todos los aspectos de la planificacin del proyecto, y
son parte de la continua elaboracin el proyecto.
El equipo de proyecto frecuentementeidentifica y valida los supuestos como
parte del proceso de planificacin.
Los supuestos usualmente involucran un grado de riesgo.
Es Importante Documentar los Supuestos ?
Si!
La respuesta contundente es: SI. Y no solo documentar, sino
compartirlas con el cliente y el equipo de proyecto. Adems, se
debera tener un control de cada uno de los puntos identificados. Si
durante el desarrollo del proyecto, se confirma que un supuesto no
es cierto, entonces lo ms probable es que se tendr que
documentar con un riesgo y establecer el respectivo plan de
mitigacin.
Restricciones de un Proyecto
Segn el PMBOK, las restricciones son el estado, calidad o sentido de
estar restringido a un determinado curso de accin o inaccin. Una
restriccin o limitacin aplicable, sea interna o externa al proyecto, que
afectar el desempeo del proyecto o de un proceso.
ALCANCE
Las restricciones vendrn dadas en temas como:
TIEMPO:Fecha esperada de entrega del proyecto
RECURSOS:Presupuesto mximo asignado al proyecto, Cantidad de recursos
humanos y tcnicos disponibles
ALCANCE:Requerimientos mnimos necesarios y esperados que describe y
limita el el trabajo requerido para conseguir el producto.
Actividades Planificacin:
Defina el alcance del proyecto.
Defina todos los entregables requeridos.
Cree el cronograma del proyecto.

Comparta la informacin necesaria con los miembros del equipo y
stakeholders.
Defina todas las actividades requeridas y ordnelas
secuencialmente. Identifique las habilidades y recursos requeridos.
Efecte el anlisis de riesgos y de contingencias.
Defina y estime todos los costos requeridos.
Establezca su plan de comunicacin.
Actividades Ejecucin
Coordine los recursos y desarrollo del
equipo.
Aseguramiento de la calidad.
Seleccione a los subcontratistas.
Distribuya la informacin
Trabaje de acuerdo al plan.
Actividades Supervisin y Control

Mida el progreso del proyecto.
Supervisin del desempeo
(alance, cronograma, costos y calidad).
Toma de acciones correctivas.
Gestin de los cambios solicitados.
Gestin del riesgo.
Informes del desempeo
Comunicaciones.
Cierre
Cierre
Los procesos de cierre estn presentes a lo largo del ciclo de vida y son
necesarios
cada
vez
que
finaliza
una
etapa.
Por ejemplo un gran proyecto de infraestructura puede necesitar el cierre
administrativo de la fase de ingeniera, a mitad del ciclo de vida del proyecto.
En TI, la conclusin de la fase alfa de diseo de un software puede requerir un
cierre.
En un laboratorio farmacutico el inicio de la segunda fase de pruebas clnicas
de una nueva medicina en desarrollo, solamente ser autorizado despus de
la evaluacin de los resultados clnicos de la primera fase.
Concluya las actividades.

Cierre administrativo y del
contrato.
Lecciones Aprendidas
Toda experiencia vivida dentro de una organizacin deja generalmente
informacin que procede de diferentes fuentes tanto humanas como
tecnolgicas, habitualmente despus de un tiempo esa memoria
institucional se pierde porque no se ha conservado en la forma correcta o
porque quienes gerenciaron el proceso ya no estn en la organizacin.
Existen metodologas y herramientas propias de la Gestin del
Conocimiento, como la que presentamos a continuacin, que recuperan
los aspectos fundamentales desarrollados en el cumplimiento de
proyectos o de actividades importantes de la misma, con las cuales se
aminora el efecto de tales restricciones.
Gua Bsica
para Administrar
un Proyecto
Cualidades del Lder de Proyecto

El lder de proyecto debe mantener su foco en asegurar que
el proyecto se termine en el tiempo y presupuesto planeado, y
muy frecuentemente con tiempos limitados.
Algunas de las cualidades que uno debe tener para
convertirse en un buen lder de proyecto son las siguientes:
Organizado y metdico
Liderazgo
Buena comunicacin oral y escrita
Conocimientos tcnicos bsicos
Facilidad para relacionarse con gente
Gestin es hacer las cosas bien,

Liderazgo es hacer lo correcto.
Peter Drucker
Primer Paso - Conoce tu

proyecto.
En primer lugar debes de tener claro qu
es lo que se busca con este proyecto. Cul
es el objetivo a cumplir. Desarrollar un
software? Construir una casa? Disear
un automvil? Identifica quines son todas
las personas que te pueden proporcionar
informacin respecto a lo que se necesita.
Hay proyectos en los que una sola persona
cuenta con toda la informacin, o es quien
debe quedar satisfecho con el resultado.
Pero, en la mayora de los proyectos son varias las personas interesadas

en el resultado del proyecto. Ubcalos bien y cuestinalos sobre el mayor
detalle posible de lo que esperan. Determina claramente los
requerimientos del proyecto.
Segundo Paso - Planea las Actividades,

tiempos y recursos.
Una vez que determinas con la mayor
claridad y detalle posible lo que debes de
desarrollar durante el proyecto (las
funciones del software, las caractersticas
de la casa, etc), entonces puedes iniciar
el trabajo de planeacin. Planeas las
actividades necesarias, la cantidad de
gente y el perfil necesario para realizar
las actividades, el esfuerzo que cada una
de ellas tendr que realizar, los tiempos
necesarios para completar cada tarea y
para completar el trabajo completo,
cuidando que no haya tiempos muertos
ni ningn tipo de desperdicio de recursos.
Si el proyecto sale mal, lo peor que puedes hacer es echarle la culpa a tu

equipo de trabajo, finalmente t debes de poder decidir si es el personal que
podr cumplir el trabajo o no.
Tercer Paso - Ejecuta y monitorea el

proyecto, manteniendo la visibilidad
hacia el exterior.
Se han conocido proyectos que terminan mucho ms tarde de
lo que se plane, pero con clientes contentos. Y he conocido
proyectos que terminan a tiempo, pero donde los clientes
terminan odiando al equipo de trabajo.
Una razn importante para esto
es la forma en que se haya
monitoreado el proyecto y
generado visibilidad hacia el
exterior. Una vez diseado el plan
hay que seguirlo, y para lograr
esto debes de monitorearlo
constantemente para reaccionar
oportunamente.
Tercer Paso
Ya inici la gente el trabajo que le corresponde?
Ya termin el trabajo que deba de terminar?
Por qu se est atrasando?
Cunto se est desviando?
Qu puedes hacer para que no se siga
retrasando? Monitorear el proyecto significa
mantenerse al pendiente de lo que ocurre.
No esperes que por el simple hecho de que ya

elaboraste un plan, ste se va a cumplir
mgicamente. Si no hay nadie que le d
seguimiento, difcilmente se cumplir. Adems, no
slo t, como lder de proyecto quieres mantenerte
informado de lo que ocurre.
Tercer Paso
Tambin tu jefe y el
cliente quieren saberlo, as
que es mejor que los
mantengas continuamente
informados de lo que
ocurre para que juntos
vayan tomando decisiones
para
corregir
las
desviaciones
contra
lo
planeado,
y
evitar
sorpresas
en
los
resultados.
Cuarto Paso - Aprende de

tus errores.
En todo proyecto ocurren cosas buenas que deberas de

volver a repetir en tus proyectos futuros, y cosas malas que
deberas de evitar. Es parte del aprendizaje, y es lo que te
ayudar en gran medida a que tus resultados sean cada vez
mejores. Si compartes este conocimiento, tus compaeros y
tu empresa crecern profesionalmente sin necesidad de
enfrentarse a los mismos problemas que t.
Cuarto Paso
Si ya descubriste que hay cosas que
ocasionan retrasos y problemas en tus
proyectos, no lo vuelvas a repetir. Y si
viste
que
hubo
actividades
que
ayudaron al xito del proyecto entonces
procura volver a realizarlas. Claro que
no se trata de redescubrir el hilo negro,
hay muchas buenas prcticas all afuera
que puedes aprender de bibliografa,
internet y cursos que te ayudarn a
realizar cada da un mejor trabajo.
No hay nada peor que hacer las

cosas igual y esperar resultados
diferentes.
Einstein
Enlaces de Inters
http://www.pmi.org
http://www.pmi.org.pe

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Antes de proponer una idea de proyecto

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Temporal: Significa que cada

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Las operaciones son continuas y

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Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido

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Historia del PMBOK

La primera edicin del PMBOK fue publicada en 1987. Era resultado de

La cuarta versin fue publicada en Enero 2009, contina la tradicin

La nueva rea de conocimiento Project Stakeholder Management se

Incluye los nuevos procesos de planificacin en Alcance, Tiempo,

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PMBOK es compuesto por 5 grupos de

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CMO EST INTEGRADO PMBOK?

Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos.

Seccin II: Norma para la Direccin de Proyectos aplicable a un

El Captulo 3. Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto, describe

Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

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El Captulo 6. Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos

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El Captulo 8. Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos

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Uso del PMBOK

Se puede aplicar en todo tipo de proyectos y/o Programas:

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Proyectos de Ingeniera (Tcnicos)

Desarrollo de Productos (Software, Aplicativos)

Programas de Gobierno ( Educacin, Pblicos)

Programas de Desarrollo (Organizaciones Internacionales)

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Grupos de Procesos del Proyecto

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Son factores, que para propsitos de planificacin,

Es Importante Documentar los Supuestos ?