Implantacion de Sistemas de Gestion Integral en Pymes PDF

Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes
Implantacin de sistemas de gestin

integral en pymes
Proyecto ejecutado con el apoyo de:
Asociacin de Empresarios del Henares - AEDHE
Autores: Santiago Baos, rea de Desarrollo de Proyectos, Invenia

Con la colaboracin de: Beln Lanuza, rea de Innovacin, AEDHE
www.aedhe.org/erp/
2006, Asociacin de Empresarios del Henares. Todos los derechos reservados.
INDICE
Antecedentes
Breve descripcin del proyecto
Contenido
Los proyectos de implantacin de sistemas de gestin integral
Objeto del estudio
Metodologa empleada
Resultados del estudio en la fase de diagnosis
Resultados del estudio en la fase de implantacin
Valoracin de los resultados globales
Conclusiones por sectores
Conclusiones finales
Recomendaciones y buenas prcticas
Anexos
Antecedentes
El nuevo entorno econmico competitivo que surge en la dcada de los noventa,
cuyas caractersticas son la globalizacin y la transformacin de las economas
industriales, impuso a las empresas y a sus administradores nuevos desafos. En
este contexto las organizaciones necesitan sistemas de informacin eficientes. Si
bien este reto ha sido enfrentado con xito por muchas organizaciones (las
tecnologas de informacin, y en especial los sistemas de informacin, han
brindado a grandes y pequeas entidades enormes recompensas en un mundo de
competencia global con complejas practicas de negocio), en muchos casos la
obtencin de un sistema de informacin eficiente se ha transformado en una tarea
compleja y con mltiples dificultades.
Por lo tanto, es una cuestin de elevada importancia identificar los factores de

xito en este tipo de implantaciones. Los consultores definen el xito en
trminos de finalizar el proyecto dentro de la planificacin estimada y respetando
el presupuesto inicial. Sin embargo, los usuarios ponen ms nfasis en tener una
transicin no traumtica hacia el nuevo sistema y en la efectiva consecucin de
los objetivos definidos en el proyecto.
Como el coste de un proyecto de integracin es normalmente elevado, resulta
crtico para una pyme llevarlo a cabo con el mayor xito. Para ello la empresa
necesita disponer de herramientas que le doten de criterios adecuados.
A pesar de la abundancia de literatura cientfica, no existen demasiadas
publicaciones que resulten fcilmente asimilables en el entorno empresarial, al fin
y al cabo, el principal beneficiario de la aplicacin de las tecnologas disponibles
para la integracin de sistemas.
Breve descripcin del proyecto

Este proyecto comenz a raz de una reunin de un grupo de trabajo sobre
Financiacin de actividades I+D+i, promovido por el rea de innovacin de la
Asociacin de Empresarios del Henares (AEDHE), en Enero del 2005, en el que
un puado de empresas del Corredor -todas ellas pymes-, intercambiaron
impresiones en torno a los proyectos de implementacin de sistemas de gestin
integral.
De este primer contacto, surgi la idea de llevar adelante este proyecto, bajo la
coordinacin de AEDHE, como una experiencia colectiva de implantacin de
sistemas integrales que, adems, sirviera para extraer conclusiones que pudieran
ser difundidas a modo de buenas prcticas, tiles para otras empresas.
Los trabajos han sido financiados por las empresas participantes y la Asociacin
de Empresarios del Henares. La Comunidad de Madrid ha apoyado este proyecto
dotndole de una ayuda pblica a travs del Plan de Consolidacin y
Competitividad de la Pyme, en su convocatoria del ao 2005 (Lnea Innovacin en
procesos: Gestin y Organizacin en la pyme - Instituto Madrileo de Desarrollo /
IMADE).
En el proyecto se han llevado adelante las siguientes actividades:
Diagnosis previa
Coordinacin de implantaciones
Recopilacin y tratamiento de datos
Realizacin de estudio sectorial
Contenido
Este documento recoge el resultado del estudio global realizado, en el marco del
proyecto Implantacin sectorial de sistemas de gestin integral en pymes, con el
objeto de identificar factores de xito a tener en consideracin en proyectos de
implantacin de sistemas avanzados de gestin.
Este estudio se ha desarrollado partiendo de la experiencia de las empresas
participantes, considerando adems los datos proporcionados por otras
organizaciones que voluntariamente han querido colaborar.
El documento esta organizado de la siguiente forma: Primero, presentamos una
visin general sobre los sistemas de gestin integral, importancia y motivacin.
Despus, hacemos una breve descripcin del estudio y mostramos los principales
resultados del anlisis realizado, divididos en los siguientes aspectos:
Diagnosis
Implantacin
Resultados
Finalmente, presentamos una serie de conclusiones y recomendaciones.
Los proyectos de implantacin de

sistemas de gestin integral
Un sistema de gestin integral es un software que permite gestionar todos los
procesos de negocio de una empresa de forma integrada. Por lo general, est
compuesto de mdulos, ofreciendo informacin cruzada de todos los procesos del
negocio.
Este software debe ser adaptado para responder a las necesidades especficas
de cada organizacin, y una vez implementado, debe permitir a los empleados de
una empresa administrar eficazmente sus recursos y obtener informacin en
tiempo real.
Un proyecto de este tipo pasa por varias etapas:
la fase en la que, tras analizar las necesidades y objetivos de la empresa,
se decide implementar un sistema de gestin integral.
la fase de decisin sobre qu software concreto se quiere implantar, qu
proveedores participarn en su implantacin y qu otros recursos se van a
necesitar.
la fase de implementacin, incluyendo desarrollos, redefinicin de
procesos, formacin del personal, etc.
la etapa de uso y mantenimiento del sistema.

El sistema quedar obsoleto cuando se considere que debe ser reemplazado por
otra tecnologa, o que el enfoque que le da a los procesos de la empresa ya no
son los adecuados. Entonces comenzar otro nuevo proyecto.
A travs de la implantacin de un sistema de gestin integral, las empresas
pueden obtener enormes beneficios, pero el proyecto puede tambin ser un
desastre para aquellas que fallan en la gestin del proceso.
Objeto del estudio

En este trabajo hemos tratado de analizar los principales aspectos de ocho
proyectos de implantacin en pymes de distintos tamaos y sectores, ubicadas en
un mbito geogrfico concreto: El Corredor del Henares (Madrid), observando el
proceso desde el inicio hasta el fin, como modelos de referencia.
Presentamos por tanto un verdadero proyecto de investigacin que pretende
ayudar en el soporte de los proyectos de implantacin de sistemas de gestin
integral a travs de la perspectiva de los factores clave de xito (FCE).
Metodologa empleada
De entre la informacin a la que se ha tenido acceso durante las etapas de
diagnosis y coordinacin de las actividades de implantacin de los sistemas de las
empresas participantes, en calidad de modelos de referencia, se identificaron una
serie de aspectos que deban constituir la base de la informacin de la que se
deba disponer. Hacer esta seleccin resultaba un proceso clave de cara a
asegurar una homogeneidad de resultados que posibilitara su posterior
tratamiento estadstico.
Los datos que se han manejado pueden agruparse en las siguientes categoras:
Datos generales de la organizacin, incluidos la identificacin de la
pertenencia a una de las categoras sectoriales contempladas en este
estudio (comercio, industria, qumica-farmacia y servicios) y su tamao.
Datos sobre diagnosis

Datos sobre implantacin, desglosados en las siguientes etapas:
preparacin, implementacin y post-implementacin.
Datos sobre resultado de los trabajos y nivel de satisfaccin
El estudio se ha complementado con los datos aportados por un registro de
proyectos de implantacin de sistemas de gestin integral, externos a las
empresas participantes, que se ha ido creando a lo largo de la ejecucin del
proyecto.
Tabla 1. Datos generales del estudio estadstico realizado
Tamao de la
muestra
53 empresas (8 participantes, 8 proveedores, 37 empresas no colaboradoras)
Seleccin de
la muestra
No aleatoria (base de empresas con implantaciones realizadas o en curso)
mbito
geogrfico de
la muestra
Comunidad de Madrid
Mtodo de
obtencin de
datos
Cuestionario (con identificacin de empresa encuestada) mediante entrevista

personal, telefnica o correo electrnico
Resultados del estudio en la fase de

diagnstico
En la diagnosis inicial se contemplaron ocho aspectos relevantes: (1) Tipologa de

la implantacin; (2) Motivacin; (3) Alcance; (4) Origen de la decisin; (5)
Experiencia previa con el proveedor; (6) Criterio de seleccin de tecnologa; (7)
Conocimiento previo de la tecnologa; (8) Influencia de incentivos econmicos.
En la mayora de los casos se ha tratado de una modificacin/ampliacin de un

sistema existente. Un gran nmero de empresas comienza por implantar las
aplicaciones sobre parte de su estructura organizacional y va ampliando la
cobertura a otras reas con el tiempo.
El objetivo que ha primado entre las empresas consultadas ha sido el
organizarse mejor.
No deja de resultar paradjico que la integracin de sistemas, la capacidad que da
nombre a este tipo de aplicaciones, ocupe el ltimo lugar de entre todas las
opciones.
Figura1. Motivacin de los proyectos. Distribucin porcentual.
Mejorar
37%
Integrar sist.
20%
Organizarse
43%
Del anlisis de resultados por sectores se desprende que:

el principal objetivo perseguido por el sector servicios es mejorar su
capacidad organizativa.
en el caso del comercio, la mejora del perfil competitivo de la entidad
en el mbito qumico-farmacutico, prima a integracin de sistemas
10
en el sector industrial la principal motivacin es mejorar la capacidad

organizativa
Figura 2. Distribucin del alcance y uso previsto de los sistemas
cobertura global de las actividades de la organizacin
cobertura limitada a una o varias reas de la empresa
35%
65%
Respecto al alcance de aplicacin y uso previsto de los sistemas en las

empresas, los resultados indican que dos de cada tres proyectos pretenden
amparar las actividades de la organizacin en su conjunto.
El sector comercio es el que muestra mayor preferencia por alcances amplios
de la herramienta. En aquellos casos en que el alcance es ms restrictivo las
reas beneficiadas son las que ejecutan las actividades de compras, comercialventas y contabilidad.
11
Figura 3. Alcance de las implantaciones. Distribucin sectorial

comercio
industria
quimica
servicios
Como era de esperar las empresas ms pequeas son las que con mayor
facilidad prefieren alcances globales de las aplicaciones. La complejidad
intrnseca a las operaciones de integracin se refleja en el hecho de que son las
ms grandes las que se inclinan por alcances ms limitados.
Figura 4. Alcance de los sistemas. Distribucin segn tamao de la empresa
menores
medianas
mayores
Un dato importante nos lo aporta el poder estimar qu fuerzas dentro de una

organizacin impulsan la toma de decisin para poner en marcha el proyecto.
Podemos apreciar que el impulso se encuentra muy concentrado en la direccin
de la pyme. Esta situacin se altera en el sector qumico, donde otras reas,
informtica o calidad, asumen cierta capacidad de iniciativa y decisin.
12
Figura 5. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin porcentual
calidad
4%
comercial
4%
produccin
2%
financiero
11%
informtica
9%
direccin
70%
Figura 6. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin sectorial

compras
Comercio
comercial
Industria
produccin
financiero
Qumica
otros
Servicios
13
Figura 7. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin por tamaos.

compras
menores
comercial
produccin
financiero
medianas
otros
mayores
Respecto al conocimiento previo del proveedor, los resultados son

demoledores: las empresas de qumica-farmacia son ms arriesgadas y en la
mayora de sus proyectos han contado con proveedores con los que no haban
trabajado antes. En el otro extremo, las empresas de servicios, y las pequeas
empresas, que prefieren contar con proveedores ya conocidos.
Figura 8. Conocimiento previo del proveedor. Distribucin sectorial
s
comercio
industria
no
qumica
servicios
14
Figura 9. Conocimiento previo del proveedor. Distribucin por tamaos

s
no
77,0%
62,0%
54,0%
46,0%
38,0%
23,0%
menores
medianas
mayores
En cuanto a las razones que empujan a las pymes a seleccionar la

implantacin de una solucin concreta, el argumento ms ampliamente
respetado es la funcionalidad que aporta el producto, muy por encima del resto
de criterios que pueden ser considerados, e independientemente de tamao y
sector de la organizacin.
Figura 10. Distribucin porcentual de criterios de seleccin de la tecnologa.
proveedor
11%
estrategia
10%
servicio
5%
costes
3%
tcnicos
5%
producto
66%
15
Resulta curioso comprobar que a pesar de la tremenda importancia que la

actividad de consultora necesaria para desarrollar un proyecto-tipo, las pymes
consultadas adopten la decisin con una actitud de compra de producto, ms
que de contratacin de servicio.
Aproximadamente la mitad de las empresas no conocan la tecnologa antes
de iniciar el proyecto. Quizs se encuentre aqu uno de los motivos ms
importantes por los que pueden encontrarse problemas durante una implantacin.
El desarrollo de un proyecto en el que intervienen distintas partes exige la
creacin de unas interfaces giles, de cuya dinmica de funcionamiento va a
depender el xito del esfuerzo que es necesario realizar. En este sentido, las
empresas de servicios parecen ser las ms activas respecto a la adquisicin de
conocimientos previos.
Como ltimo resultado destacable, sealamos que la posibilidad de obtener un
apoyo econmico que relaje los costes no influye por lo general en la
decisin de implantacin de este tipo de tecnologas.
Figura 11. Conocimiento previo de la tecnologa segn sectores
s
comercio
industria
no
qumica
servicios
El comercio es el sector en el que quizs ms pesa la posibilidad de obtener una

ayuda o subvencin.
16
Figura 12. Influencia de ayudas pblicas. Distribucin por sectores

s
comercio
no
industria
qumica
servicios
Figura 13. Influencia de ayudas pblicas. Distribucin segn tamao.

s
no
100,0%
95,0%
82,0%
18,0%
5,0%
menores
medianas
0,0%
mayores
Las pequeas empresas son las que ms sensibilidad muestran respecto a los
incentivos de la administracin hasta el punto de que dos de cada diez proyectos
se llevan adelante por la existencia de ayudas de la administracin.
17
Resultados del estudio en la fase de

implantacin
Notas tcnicas previas
En nuestro enfoque, la naturaleza de los problemas surgidos durante la
implantacin de un sistema de gestin integral incluye distintas perspectivas:
estratgica, tctica, organizativa y tecnolgica.
La perspectiva organizativa se relaciona con aspectos estructurales y culturales
de la pyme, as como con su negocio real.
La perspectiva tecnolgica se centra en aspectos relacionados con la solucin de
integracin particular del caso as como con otras necesidades tcnicas, tales
como las necesidades bsicas de hardware y software.
La perspectiva estratgica se relaciona con competencias clave dirigidas a
satisfacer la misin y los objetivos a largo plazo de la organizacin, mientras la
perspectiva tctica afecta las actividades de negocio con objetivos en el corto
plazo.
Respecto a los Factores Crticos de xito (FCE), hemos empleado la clasificacin
definida por Esteves adaptada a nuestro estudio, y hemos aadido un nuevo
factor: la compatibilidad de los sistemas de comunicacin de la empresa.
Conforme a este enfoque hemos establecido cuatro tipos de factores de xito, que
son: (a) tipo organizativo-estratgico; (b) tipo organizativo-tctico; (c) tipo
tecnolgico-estratgico, y (d) tipo tecnolgico-tctico.
18
Factores Estratgicos (largo plazo)
Factores Tcticos (corto plazo)
Organizacin
Implicacin de la direccin
Capacidad de adaptacin de la empresa
Claridad de los objetivos del proyecto
Eleccin de integrantes del equipo de
proyecto
Rediseo de los procedimientos de trabajo
Implicacin de los trabajadores de la
empresa (usuarios)
Papel del responsable interno de proyecto
Cercana y disponibilidad del proveedor
Implicacin de los mandos intermedios

Flujo de informacin y comunicaciones
durante el proyecto
Cumplimiento de la planificacin establecida
Plan de formacin de los usuarios
Actitud previsora de problemas de uso
Capacidad del equipo consultor
Agilidad con que se han resuelto situaciones
no previstas
Tecnologa
Tabla 2. Factores Crticos de xito
Estrategia de implementacin adecuada

Trabajo realizado para adaptar el producto a
la forma de trabajo de la empresa
Versin de software adecuada
Compatibilidad con los equipamientos

informticos
Compatibilidad con el sistema y necesidades
de comunicacin
Compatibilidad con Software preexistente
El tipo de factores organizativos-estratgicos (FOE) est relacionado con ocho

de las variables introducidas: implicacin de la direccin, capacidad de adaptacin
de la empresa, claridad de los objetivos del proyecto, eleccin de integrantes del
equipo de proyecto, rediseo de los procedimientos de trabajo, implicacin de los
trabajadores de la empresa (usuarios), papel del responsable interno de proyecto
y cercana y disponibilidad del proveedor.
Estamos hablando de cuestiones cuya gestin supera el plazo de ejecucin de un
proyecto, por tanto deben ser atendidas en el entorno de un marco estratgico.
El tipo de factores organizativos-tcticos (FOT) estn relacionados de manera
directa con la implicacin de los mandos intermedios, el flujo de informacin y
comunicaciones durante el proyecto, el cumplimiento de la planificacin
establecida, el plan de formacin de los usuarios, la actitud previsora de
problemas de uso, la capacidad del equipo consultor y la agilidad con que se han
resuelto situaciones no previstas.
En este caso se trata de factores directamente vinculados a las actividades que
cobran su mayor sentido en el mbito de la gestin de un proyecto.
El tercer tipo, el tecnolgico-estratgico (FTE) se basa en una estrategia de
implementacin adecuada, el trabajo realizado para adaptar el producto a la forma
de trabajo de la empresa y la versin de software ms acorde.
19
Tabla 3. Relacin entre perspectivas definitorias de la tipologa de FCE y aspectos

de la implantacin
Perspectiva
Aspectos de la implantacin
Cdigo
Organizacional
Estratgica
Capacidad de la organizacin
FOE
Organizacional
Tctica
Gestin del proyecto
FOT
Tecnolgica
Estratgica
Implantacin del producto
FTE
Tecnolgica
Tctica
Tecnologas existentes
FTT
El cuarto, y ltimo tipo, el tecnolgico-tctico (FTT), est fuertemente

relacionado con tres variables: la compatibilidad con los equipamientos
informticos, la compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicacin y la
compatibilidad con el Software preexistente.
Se incluye como anexo a este documento la relacin de factores crticos de xito
donde se identifican los cdigos empleados en las representaciones grficas.
20
Resultados globales
Los tres principales factores de xito identificados tanto por las empresas
como por los proveedores han sido, en idntico orden:
la capacidad del equipo consultor
el papel que puede desempear el responsable de proyecto en la
empresa
la implicacin de la direccin
Esta coincidencia no deja lugar a dudas acerca de su importancia de cara al
desarrollo del proyecto.
De igual modo, tanto las empresas en las que se han realizado las implantaciones
como las consultoras consideradas, priman los FCE organizacionales
(estructura, cultura, valores y procesos de la empresa) sobre los tecnolgicos
(aspectos relacionados con el sistema de gestin integral particular y factores
tcnicos relacionados con las necesidades de hardware y software).
De los veinte FCE considerados (los diez primeros de cada punto de vista) tan
slo uno es del tipo tecnolgico.
Tabla 4. FCE segn las empresas, ordenados de mayor a menor importancia
concedida
Perspectiva
Factores clave de xito segn las empresas
organizacional
tctica
organizacional
estratgica
organizacional
estratgica
tecnolgica
estratgica
organizacional
estratgica
Eleccin de integrantes del equipo de proyecto
organizacional
estratgica
organizacional
estratgica
organizacional
tctica
Flujo de informacin y comunicaciones durante el proyecto
organizacional
tctica
organizacional
tctica
21
Tabla 5. FCE segn proveedores, ordenados de mayor a menor importancia

concedida
Perspectiva
Factores clave de xito segn los proveedores
organizacional
tctico
organizacional
estratgico
organizacional
estratgico
organizacional
estratgico
organizacional
estratgico
organizacional
tctico
Flujo de informacin y comunicaciones durante el

proyecto
organizacional
estratgico
organizacional
tctico
organizacional
tctico
organizacional
tctico
Resultados por etapas

Durante las etapas de preparacin e implementacin, empresas y proveedores
coinciden en sealar la claridad de los objetivos del proyecto como factor
clave.
Se encuentra sin embargo una diferencia: mientras las empresas ven importante
el hecho de tener una estrategia de implementacin adecuada, los proveedores
no lo consideran, y s sealan como factor importante en estas fases que ellos
estn cerca y disponibles.
Es posible que las diferencias nos sealen parte del camino para la comprensin
de la problemtica de las implantaciones.
Donde las empresas requieren definir estrategias adecuadas (probablemente por
falta de medios propios para hacerlo), las consultoras ofrecen, reiteradamente,
cercana y disponibilidad del proveedor.
22
Tabla 6. Comparativa de FCE ms valorados por parte de empresas y consultoras

durante la etapa de Preparacin del proyecto
FCE segn las empresas
FCE segn los proveedores

durante la etapa de Implementacin

durante la etapa de Post-Implementacin.
En la etapa de post-implementacin encontramos una nueva coincidencia al

identificar el plan de formacin de los usuarios como factor clave, aunque
nuevamente encontramos una diferencia: las empresas sealan identifican como
clave elegir bien a los integrantes del equipo de proyecto, las consultoras
encuentran ms relevante, nuevamente, el factor cercana.
23
Figura 14. Valoracin de FCE por pymes comerciales

Preparacin
Implementacin
Post
i01
10
i21
i02
i20
i03
i19
i04
5
i18
i05
i17
i06
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
Figura 14 bis. Problemas detectados por pymes comerciales

Problemas
Problemas
i01
i21
0,5
i02
i20
i03
i19
i04
i05
i18
i17
i06
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
24
Figura 15 Valoracin de FCE por segn pymes industriales

Preparacin
Implementacin
i01
10
i02
i21
Post
i20
i03
i19
i04
5
i18
i05
i17
i06
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
Figura 15 bis. Problemas segn pymes industriales

Problemas
Problemas
i01
i21
0,5
i02
i20
i03
i19
i04
i18
i05
i17
i06
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
25
Figura 16. Valoracin de FCE segn pymes del sector qumica-farmacia
Preparacin
Implementacin
Post
i14
10
i21
i07
i19
i01
i18
i16
5
i06
i04
i20
i03
i15
i08
i05
i10
i11
i09
i17
i13
i12
i02
Figura 16 bis. Problemas segn pymes del sector qumica-farmacia

Problemas
Problemas
i01
i21
0,5
i02
i20
i03
i19
i04
i18
i05
i17
i06
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
26
Figura 17. Valoracin de FCE segn pymes del sector servicios
Preparacin
Implementacin
Post
i01
i21 10,00
i02
i20
i03
i19
i04
5,00
i18
i05
i17
i06
0,00
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
Figura 17 bis. Problemas segn pymes del sector servicios

Problemas
Problemas
i01
i21 0,50
i02
i03
i20
i19
i04
i18
i05
i17
i06
0,00
i16
i07
i15
i08
i14
i09
i13
i10
i12
i11
27
Aspectos menos valorados

Los resultados indican que aquellos factores menos valorados por las empresas
de cara a afrontar un proyecto de estas caractersticas son los genuinamente
tecnolgicos, por este orden:
Compatibilidad con el Software preexistente
Compatibilidad con los equipamientos informticos
Versin de software adecuada
Figura 18. Comparativa global de valoracin de la importancia de Factores Clave
de xito, segn tipologa
Proveedores
Empresas
FOE
FTT
5,00
FOT
FTE
En la teora, a la hora de prestar atencin a unos factores sobre otros, se aprecia una evidente
coincidencia entre el punto de vista de las empresas y el de los equipos de consultora. Esta
coincidencia se hace ms evidente entre factores organizativos (FOE y FOT).
Las pymes prestan mayor consideracin que los proveedores al tipo FTE (tecnolgicoestratgico). Las consultoras por su parte, consideran ms importantes los factores del tipo FTT
(tecnolgico-tcticos), el relacionado con la compatibilidad de la solucin con el software y el
hardware ya existente en la empresa, de lo que lo hacen las empresas.
En la figura 19 se recoge la misma grfica pero representando problemas. Pueden compararse
ambas figuras para entender mejor los distintos enfoques.
28
Por su parte, los tres aspectos a los que las consultoras conceden menor
importancia son todos estratgicos, y por este orden:
rediseo de los procedimientos de trabajo
implicacin de los trabajadores de la empresa (usuarios)
trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la
empresa.
Queda puesto de manifiesto que cada una de las partes evita lo que podramos
considerar el mbito de conocimiento de la otra.
Problemas encontrados
Respecto al tipo de problemas detectados durante la implantacin, los resultados
tambin son clarificadores.
Podemos resumirlos en las siguientes tablas:
Tabla 9. FCE para los que se han encontrado problemas, segn las empresas,
ordenados de mayor a menor importancia concedida.
Perspectiva
FACTORES PROBLEMATICOS SEGN LAS EMPRESAS
organizacional
Tctico
tecnolgico
Estratgico
organizacional
Estratgico
organizacional
Tctico
Agilidad con que se han resuelto situaciones no previstas
tecnolgico
Estratgico
Trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de

trabajo de la empresa
organizacional
Tctico
organizacional
Tctico
organizacional
Tctico
tecnolgico
Tctico
Compatibilidad
comunicacin
organizacional
Tctico
con
el
sistema
necesidades
de
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La distribucin de problemas sealados por las empresas se encuentra muy

concentrada en torno a la gestin del proyecto. Los resultados suministrados por
las consultoras se distribuyen de forma bastante ms homognea, pero los
mximos los encontramos tambin en las categoras gestin del proyecto.
Por tanto, es la gestin del proyecto el mbito en el que se encuentran los
puntos conflictivos en la etapa de implementacin de un proyecto.
Respecto a las dificultades encontradas por las empresas segn sector de
actividad, los resultados del anlisis indican que las empresas que encuentran
ms problemas en la implantacin son las del sector qumica-farmacia,
seguidas de cerca por las empresas industriales.
Tabla 10. FCE para los que se han encontrado problemas, segn las consultoras,
ordenados de mayor a menor importancia concedida.
Perspectiva
FACTORES PROBLEMATICOS SEGN CONSULTORAS
tecnolgico
tctico
Compatibilidad con el Software preexistente
organizacional
estratgico
tecnolgico
estratgico

organizacional
tctico
tecnolgico
tctico
Compatibilidad con los equipamientos informticos
tecnolgico
tctico
Compatibilidad con el sistema y necesidades de comunicacin
organizacional
estratgico
organizacional
tctico
tecnolgico
estratgico
El sector comercio identifica sus mayores problemas en la propia capacidad de la

empresa a la hora de enfrentarse a la implantacin, es decir, en los aspectos
organizacionales estratgicos.
El sector servicios sin embargo, encuentra las dificultades en la gestin del
proyecto, es decir, en los aspectos organizativos tcticos a corto plazo, como el
cumplimiento de la planificacin.
30
Figura 19. Comparativa proveedores-empresas para problemas, segn tipologa.

proveedores
empresas
FOE
0,20
0,10
FTT
0,00
FOT
FTE
En la figura se comparan promedios de problemas detectados entre los factores de cada tipo.
Apreciamos claramente la diferencia entre pymes y consultores. Las pymes aprecian pocos
problemas relacionados con las tecnologas existentes, el mbito en el que los consultores
detectan la mayor parte. La mayora de problemas que encuentran las pymes corresponden a los
tipos FOT, gestin del proyecto, y FTE, factores tecnolgico-estratgicos, donde se alcanza el
mximo.
FTE incluye al factor estrategia de implementacin adecuada, y se relaciona con la
consideracin estratgica del proyecto. Para reducir el nivel de problemas detectado la pyme
debera prestar mayor atencin estratgica a las tecnologas de la informacin. De la seriedad de
dicho planteamiento depende la eleccin de la solucin o el disponer de criterios con los que
evaluar objetivamente el trabajo de los consultores, as como la capacidad para identificar sus
necesidades reales.
Otro dato de inters lo encontramos en la baja deteccin de problemas por parte de los
consultores en los tipos FOE y FOT, en los que se encuadran los factores organizativos. Un
proyecto de implantacin menos traumtico se reflejara en la grfica como una mayor
coincidencia entre ambas series.
Por tamaos, destacan los enormes problemas detectados por las empresas
pequeas en los aspectos tecnolgicos, como la compatibilidad del nuevo sistema
frente al antiguo, a todos los niveles.
31
Figura 20. Distribucin de tipos de factores problemticos por tamao de

empresas
0,35
0,30
0,25
menores
medianas
mayores
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
FOE
FOT
FTE
FTT
Podemos apreciar el paralelismo entre los resultados de pymes medianas y mayores. Frente a
ellas las micropymes presentan un comportamiento similar hasta llegar a FTT, los factores que
miden la compatibilidad del nuevo sistema con el antiguo.
Los valores ms altos en esta representacin reflejan un mayor nmero de problemas durante el
proyecto. Salvo para la categora FTT, que ya ha sido comentada, las pymes medianas son las
que ms problemas encuentran.
Sin duda la grfica refleja bastante acertadamente un problema que no se limita a las dificultades
encontradas en la implantacin de un sistema de gestin integral. En otros mbitos de inters
empresarial se manifiesta la dificultad de la empresa mediana y su necesidad de soluciones: se
enfrentan a una complejidad superior a la de la micropyme, pero carecen de los recursos de las
empresas de mayor tamao.
Valoracin de resultados globales de

los proyectos de implantacin
Interesaba disponer de informacin sobre la satisfaccin general de las pymes
tras haber conocido una experiencia de implantacin. Los factores utilizados han
sido:
Nivel de satisfaccin con el proveedor
Nivel de satisfaccin con el software implantado
32
Nivel de satisfaccin respecto a los costes del proyecto

Intencin de ampliacin a futuro
.En general, los resultados indican que la actitud final es satisfactoria.
Figura 21. Niveles globales de satisfaccin
Nivel de satisfaccin
con coste de proyecto
6,7
con Software
7,3
con proveedor
0,0
7,0
5,0
10,0
Son el comercio y los servicios los sectores a los que pertenecen las pymes
que ms satisfechas se muestran con las actividades desarrolladas por los
proveedores.
Los ms satisfechos, sin embargo, con las prestaciones del software implantado,
as como con el coste de los proyectos, son las pymes industriales.
La categora qumica-farmacia presenta los menores ndices de satisfaccin. A
pesar de ello son las empresas que mayor inters presentan en ampliar los
sistemas existentes de cara al futuro.
33
Figura 22. Niveles de satisfaccin por sectores
Servicios
7,2
Qumica-Farma
6,3
Industria
6,9
Comercio
7,3
0,0
5,0
10,0
Figura 23. Niveles de satisfaccin segn tamaos de empresas
proveedor
sw
coste
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
menores
medianas
mayores
34
A muy corta distancia la industria parece coincidir en sus planes de futuro. Quizs
ambos resultados se relacionan con la modularidad de las aplicaciones y con
haber sido las categoras que en menor intensidad afrontaban los proyectos de
manera global.
Atendiendo a su tamao, son las empresas medianas las que ms satisfechas
parecen encontrarse tanto con los proveedores como con el coste de los
proyectos.
Las pequeas muestran su satisfaccin con el software, por encima de las
restantes.
Y por fin, las de mayor tamao son las que menor nivel de satisfaccin presentan
tanto con proveedores, como con software y costes del proyecto, y son los menos
entusiasmados de cara a iniciar nuevos proyectos de cara a futuro.
Conclusiones por sectores

Ms all del esfuerzo tecnolgico, la implantacin de un sistema de gestin
integral exige un esfuerzo organizativo, independientemente del sector de
actividad de la empresa.
A nivel detallado, puede hablarse de cierta limitacin de los sistemas de gestin
integral a las reales necesidades de las empresas, y que las soluciones
sectoriales cubren las exigencias de forma muy bsica.
Los proyectos analizados en este estudio nos permiten sistematizar algunas
conclusiones de inters.
Comenzaremos por destacar algunos aspectos comparativos que nos indican
algunas diferencias entre sectores, para terminar indicando las conclusiones
comunes a toda pyme.
35
Comercio
Los aspectos organizativos son los ms valorados por las pymes comerciales
como FCE, en especial los de carcter estratgico, que alcanzan valores
superiores a los otorgados por los otros sectores a cualquiera de las categoras en
cualquiera de las fases de proyecto consideradas.
Figura 24. Factores Clave de xito segn las empresas del sector comercio

Versin de sw adecuada
Implicacin de los trabajadores de la empresa (usuarios)
Trabajo realizado para adaptar el producto a la empresa
Compatibilidad con los equipamientos informticos (hw)
Compatibilidad con el Sw preexistente
10
Para el comercio, la importancia de dichos factores alcanza su mximo durante la

implementacin, aunque tambin son los factores ms importantes durante la
preparacin del proyecto as como en los trabajos de post-implementacin. Los
mayores problemas se encuentran tambin para los factores de esta categora.
Las tareas de adaptacin de la estructura organizativa a las exigencias de un
sistema de gestin integral son el gran escollo que deben salvar las pymes
comerciales.
36
Se trata del sector que ms valora la necesidad de preparar la organizacin

existente hasta el nivel mnimo exigido por un sistema de gestin integrado, ya que
es en dicho mbito dnde encuentran los mayores problemas de implantacin.
Sin embargo, es el que menos valora los factores tecnolgicos, y que menos
problemas encuentra en ellos, hasta el punto de que los factores tecnolgicos,
para el sector comercial, son los menos problemticos de entre el total de sectores
contemplados. Esta circunstancia responde a un manifiesto reparto de funciones
donde la empresa asume la actividad de adaptacin de la estructura y donde el
equipo consultor asume su parte, focalizada en los aspectos ms prximos a la
implantacin de la herramienta, sin que pueda hablarse de que haya existido un
autntico equipo de proyecto.
La adaptacin de los procedimientos de trabajo al nuevo sistema, cuando no la
creacin o el desarrollo de dichos procedimientos, representan el mayor esfuerzo
durante los trabajos para la organizacin. Tal vez se parte de una situacin de
cierto retraso o inmadurez organizativa que, al no haberse desarrollado con
anterioridad, es necesario desarrollar aprovechando el proyecto de implantacin.
Las pymes comerciales reivindican el ser entendidas por los equipos de
consultora, que entiendan sus necesidades, pero tambin sera recomendable que
se destinaran ciertos recursos a facilitar las tareas de el equipo del proyecto.
De hecho, en los comentarios realizados por las pymes comerciales, se desprende
una importancia del conocimiento de la empresa por parte del proveedor. El xito
del proyecto de alguna forma lo responsabilizan en la figura del proveedor. Exigen
sobre todo consultores con unas determinadas caractersticas y afrontan el
proyecto con una mentalidad prxima a la subcontratacin.
Las pymes comerciales parecen prever esa situacin cuando declaran que el
principal objetivo de la implantacin del sistema es organizarse. Con el proyecto
se pretende matar dos pjaros de un tiro, lo que en cierto modo se consigue, pero
a costa de un esfuerzo muy concentrado durante la ejecucin, que repercute
negativamente en el provecho que puede sacarse de la nueva herramienta.
En cualquier caso, la situacin con la que se encuentran es mejor que la situacin
de partida, ha permitido madurar y a pesar de la intensidad del esfuerzo de
adaptacin, es un objetivo perfectamente asumible, mejor cuanto menos avanzado
se encuentre el punto de partida de la organizacin.
37
Figura 25. Factores problemticos segn las empresas del sector comercio

0,5
Tal vez a futuro, cuando sea necesario ampliar las prestaciones del sistema, sea
cuando aparezcan de manera ms acusada los problemas estructurales que en
una etapa de introduccin de la herramienta, no han encontrado mayores
obstculos que los reseados.
De cara a ampliaciones sera conveniente realizar una reconsideracin de las
capacidades de gestin de la organizacin, con carcter previo a desarrollos ms
avanzados del sistema de gestin.
Industria
Los factores ms valorados por las pymes industriales son los del tipo tecnolgico
estratgico, la categora que identificamos con la propia gestin del proyecto.
Hablamos en este caso de todos aquellos relacionados con la mayor o menor
dificultad de adaptacin de la solucin tecnolgica a la organizacin, por tanto
aspectos cuyo progreso va a depender de la actividad de preparacin, no tanto de
la organizacin, sino del proyecto.
38
Esta circunstancia obedece a que, en su mayor parte, los trabajos se realizan

sobre una base de partida, la proporcionada por un sistema de gestin
previamente desarrollado, que marca unos topes a los que el proyecto debe
atenerse que restringen la libertad del equipo consultor a la hora de implantar la
solucin.
La industria presenta una cultura de procesos muy consolidada. De hecho el
emplear el concepto de gestin de procesos en otros sectores tiene su origen en
los procesos de fabricacin caractersticos del sector industrial, lo que se traduce
en formas de trabajo ms sistemticas (de hecho las normas de la serie ISO 9000
surgen en el mbito industrial aunque ahora sean prctica comn en otros mbitos,
no sin esfuerzo, dada la abundancia de cursos y publicaciones sobre frmulas de
adaptacin de la norma a las necesidades de gestin del comercio o los servicios).
La actitud previsora de sus directivos y mandos intermedios, y la cultura propia del
sector conducen a que la primera etapa, la de preparacin de los trabajos,
adquiera una considerable importancia.
A pesar del esfuerzo previo algunas situaciones son inevitables. Los factores
tecnolgico-estratgicos, adems de ser los ms valorados como factores de xito,
tambin son los que acumulan la problemtica ms importante entre las pymes
industriales. Por una parte nos indica que a pesar de los esfuerzos iniciales
algunos aspectos han quedado al margen de la previsin de partida. Tambin nos
manifiesta que las empresas han sabido aprender de su experiencia.
Por etapas de proyecto los factores tecnolgico-estratgicos son los ms
considerados durante la preparacin y durante la implementacin, ms en la
primera que en la segunda. Durante la etapa de post-implementacin toman el
relevo los factores organizativo-estratgicos, debido a la necesaria introduccin de
algunos ajustes de la estructura organizativa durante el proceso de adaptacin de
la empresa al sistema implantado.
Atenindonos a la variacin experimentada por los factores a lo largo de las tres
etapas observamos que las mayores variaciones en sentido decreciente se
encuentran en la claridad de los objetivos del proyecto y en la estrategia de
implementacin adecuada. Es decir, los dos factores sobre los que se incide de
manera especial durante las tareas de preparacin.
En sentido creciente es la preparacin de los usuarios el factor que mayor
relevancia adopta a medida que se progresa en la marcha del proyecto.
39
Tabla 10. Valoracin de FCE por etapas y de los problemas encontrados segn
las empresas industriales
Tipo
Factores (FCE)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
0,18
9,18
8,5
6,88
0,22
6,18
6,56
6,47
Flujo de informacin y comunicaciones durante

el proyecto
0,24
7,47
7,63
6,73
0,28
6,29
7,00
6,71
0,19
6,93
6,31
5,27
0,22
9,18
9,06
9,06
0,27
9,27
8,13
6,8
Trabajo realizado para adaptar el producto a la

forma de trabajo de la empresa
0,31
7,00
7,06
6,87
Compatibilidad
informticos
0,18
5,4
5,24
4,8
con
los
equipamientos
P= Nivel de Problemtica encontrada. Fase 1= Preparacin. Fase 2= Implementacin. Fase 3=

Post-implementacin
Es el sector donde ms patente queda la tensin habitual en un proyecto de

consultora para la implantacin de un sistema. Hablamos de la bsqueda del
equilibrio adecuado entre adaptar la organizacin al sistema o adaptar el sistema a
la organizacin, que se convierte en el foco en torno al cual gira la totalidad del
proyecto. La mayor madurez organizativa obliga a prestar mayor consideracin, no
slo a la forma de trabajo definida, sino tambin a aspectos relacionados con los
objetivos de la estructura.
Frente a los otros sectores destaca la coincidencia con algunas de las
caractersticas que hemos encontrado para el sector qumico. Las pymes
industriales encuentran el mayor grado de dificultad en el proyecto, similar al del
sector qumico, y por encima de los niveles de los otros sectores.
A pesar de la importancia prestada a las tareas de preparacin de los trabajos hay
aspectos que se han descuidado. La preparacin del proyecto debera haber
empezado antes y haber sido abordada desde una perspectiva de introduccin de
las TIC en la organizacin.
40
Figura 26. FCE segn las empresas industriales
Capacidad del equipo co nsulto r

Implicaci n de la direcci n
P apel del respo nsable interno de pro yecto
Claridad de lo s o bjetivo s del pro yecto
Estrategia de implementaci n adecuada
Elecci n de integrantes del equipo de pro yecto
Cercana y dispo nibilidad del pro veedo r
Flujo de info rmaci n y co municacio nes durante el pro yecto
Trabajo realizado para adaptar el pro ducto a la fo rma de trabajo
de la empresa
Implicaci n de lo s mando s intermedio s
Capacidad de adaptaci n de la empresa
P lan de fo rmaci n de lo s usuario s
Cumplimiento de la planificaci n establecida
Rediseo de lo s pro cedimiento s de trabajo
A gilidad co n que se han resuelto situacio nes no previstas
A ctitud previso ra de pro blemas de uso
Co mpatibilidad co n el sistema y necesidades de co municaci n
(internet, wifi, etc)
Implicaci n de lo s trabajado res de la empresa (usuario s)
Versi n de sw adecuada
Co mpatibilidad co n lo s equipamiento s info rmtico s (hw)
Co mpatibilidad co n el Sw preexistente
10
Un trabajo previo ms profundo, iniciado con ms tiempo, afrontado con una

perspectiva estratgica ms amplia habra redundado en una mayor satisfaccin al
trmino de los trabajos. Las pymes reconocen que se ha podido fallar al establecer
los objetivos del proyecto, en parte por desconocimiento del sistema, lo que ha
conducido a tomar decisiones con poco criterio.
Afrontar el proyecto con una perspectiva ms amplia, a partir de un anlisis inicial
de puntos conflictivos, habra permitido iniciar con mayor antelacin las necesarias
tareas de ajuste de la estructura y de su forma de trabajo.
Una mejor capacitacin de la direccin y, sobre todo, de los mandos intermedios,
habra mejorado la preparacin de la pyme para identificar claramente qu es lo
que quiere y definir criterios con los que seleccionar la solucin, ms all de las
funcionalidades de un producto o herramientas concretos.
Esto supone analizar los procesos existentes y evaluar las necesidades de
rediseo con carcter previo a la toma de decisiones, comparando incluso con
otras pymes similares, y probablemente realizar la implantacin secuencialmente,
prestando especial atencin a las necesidades de mantenimiento del sistema.
41
Figura 27. Factores problemticos, segn el sector industrial

Trabajo realizado para adaptar el pro ducto a la fo rma de trabajo
de la empresa
Flujo de informacin y co municaciones durante el proyecto
Capacidad del equipo co nsultor
Rediseo de los procedimiento s de trabajo
Actitud previsora de pro blemas de uso
Claridad de lo s objetivos del proyecto
Co mpatibilidad co n los equipamiento s informticos (hw)
Cercana y disponibilidad del pro veedor
Implicaci n de los trabajadores de la empresa (usuarios)
Plan de fo rmaci n de los usuarios
A gilidad co n que se han resuelto situaciones no previstas
Implicaci n de los mandos intermedios
(internet, wifi, etc)
Compatibilidad co n el Sw preexistente
Elecci n de integrantes del equipo de proyecto
Papel del respo nsable interno de proyecto
0,5
Qumica-farmacia
Son muchos los puntos de encuentro entre las caractersticas identificadas para
las pymes del sector qumico-farmacutico y las reseadas para el sector
industrial.
De alguna manera el sector qumico forma parte del sector industrial. La
terminologa, los conceptos y los trminos son similares en ambos cuando no
idnticos.
En ambos tiene sentido, por ejemplo, el hablar de procedimientos de fabricacin,
de mtodos de inspeccin, etc. Lo que nos habla de la similar cultura que puede
encontrarse en dichos sectores frente a la de los otros dos.
42
Los mayores problemas se han encontrado, por este orden, para los factores
tecnolgico-estratgicos y organizativo-tcticos, es decir, en la implantacin de la
solucin en la empresa y en la gestin del proyecto, respectivamente. Se trata del
mismo tipo de factores que hemos encontrado en el caso anterior, pero ms
agudizados.
Hemos detectado valores muy elevados para la implantacin de la solucin (tipo
organizativo-tctico) los factores ms problemticos son la estrategia de
implementacin (el ms alto de los indicadores en todos los sectores) y el trabajo
realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la empresa (0,40).
Respecto a la gestin del proyecto encontramos valores muy altos en el flujo de
informacin y comunicaciones (0,40; un indicador de la intensidad de trabajo del
equipo de proyecto) y en la agilidad para resolver situaciones no previstas (0,40).
Dentro de esta misma categora pero con menor consideracin figuran el plan de
formacin y la actitud previsora de problemas de uso.
Figura 28. FCE segn las empresas de qumica/farmacia
P apel del respo nsable interno de pro yecto

Elecci n de integrantes del equipo de pro yecto
Implicaci n de la direcci n
Cercana y dispo nibilidad del pro veedo r
Capacidad de adaptaci n de la empresa
Implicaci n de lo s mando s intermedio s
Co mpatibilidad co n el sistema y necesidades de co municaci n
Trabajo realizado para adaptar el pro ducto a la empresa
Co mpatibilidad co n lo s equipamiento s info rmtico s (hw)
Versi n de sw adecuada
Co mpatibilidad co n el Sw preexistente
Implicaci n de lo s trabajado res de la empresa (usuario s)
10
43
El sector considera que los factores de xito ms importantes son los del tipo
organizativo-estratgico s bien con caractersticas distintivas de las encontradas
para el sector comercial.
No se trata tanto de adecuar la organizacin o su forma de trabajo al sistema sino
de aspectos de mayor calado relacionados con sus objetivos y planteamientos
estratgicos que obligan a adaptar la solucin al sistema existente y que
difcilmente pueden solucionarse en el corto plazo. La necesidad de acertar con la
estrategia de implementacin adecuada se hace ms evidente.
Por tanto las exigencias de preparacin del proyecto son mayores que en el sector
industrial y las necesidades de disponer de especialistas que conozcan la
organizacin adecuadamente as como el sector al que pertenece, como paso
previo para llevar adelante el proyecto, tambin. En estas circunstancias cualquier
falta de previsin inicial se traducir en problemas futuros durante el curso de los
trabajos.
Figura 29. Factores problemticos segn el sector qumico/farmacutico
Trabajo realizado para adaptar el pro ducto a la empresa
0,5
44
El sector qumico puede entenderse como una especializacin del sector industrial,
por tanto no sorprende encontrar problemas parecidos pero ms manifiestos. La
estructura organizativa es ms slida, son ms los requisitos existentes, formas de
trabajo o procedimientos ms amplios, y por tanto resulta ms complicado
encontrar el equilibrio entre la tendencia a adaptar la herramienta a la organizacin
o adaptar la organizacin al sistema.
En este caso se impone con ms fuerza adaptar la herramienta a la organizacin.
Si para las pymes industriales se trataba de valorar la definicin de objetivos para
las del sector qumico se trata de la estrategia de implementacin.
Atenindonos a la variacin experimentada por los factores a lo largo de las tres
etapas observamos que las mayor dispersin se encuentra se encuentran en la
implicacin de la direccin, en el plan de formacin de los usuarios, que se
considera importante ya durante la etapa de implementacin, y en la agilidad con
que se han resuelto situaciones no previstas.
En estas empresas se perciben factores que nos hablan de la intensidad con la
que se ha trabajado el proyecto. Los indicadores nos dicen que ha habido
realmente un equipo de proyecto en el que participaban representantes de la pyme
y equipo consultor: Ej. Importancia dada al flujo de comunicaciones durante el
proyecto o al trabajo realizado para adaptar el producto a la forma de trabajo de la
empresa.
Los comentarios que realizan estas empresas son ms conscientes, ms
maduros. Ambos sectores, pero sobre todo la industria, aprecian claramente que
el trabajo a realizar comienza por ellos mismos. Reconocen la adecuacin de la
solucin a sus necesidades, aunque tambin que quizs no saben plantear el
proyecto de la mejor de las maneras.
Asumen su responsabilidad en que el proyecto aporte valor a la organizacin. Las
condiciones que piensan que podan haber mejorado el desarrollo estn
identificadas: definir realmente qu es lo que se quera, haber empezado con ms
tiempo, y ser realistas, especialmente a la hora de definir los criterios con los que
seleccionar lo que ms sencillamente se adapta a lo que necesitan, incluyendo la
opcin de desarrollar soluciones a medida.
Servicios
Sus proyectos parecen estar marcados por la importancia de definicin de etapas,
para las que previamente se hayan definido necesidades y objetivos.
45
Figura 30. FCE segn el sector servicios
0,00
5,00
10,00
Figura 31. Factores problemticos segn el sector servicios

0,00
0,50
46
El sector servicios es el que hace un uso ms intensivo de la informacin (la

informacin es su materia prima), y lo ms caracterstico para las empresas de
este mbito es cmo compatibilizar la herramienta de gestin con el estado previo
de cosas. No es tanto una tensin entre cmo se organiza la pyme o cmo
debera organizarse, sino en hasta qu punto la solucin casa bien con el sistema
y forma de trabajo que tiene.
Aqu no se habla tanto de gestin de procesos, sino de gestin del proyecto.
En las pymes de servicios se ve insuficiencia de las herramientas: las soluciones
de alguna forma se quedan cortas. Frente a la tendencia de los tres sectores
anteriores, en los que el problema de implantacin es ms organizacional que
tecnolgico, las tornas se invierten en el sector servicios.
En este sector es donde se registra el mayor nmero de modificaciones de
sistemas existentes frente a nuevas implantaciones. Los problemas aqu se
centran en la compatibilidad con el sistema y las necesidades de comunicacin, y
con el software preexistente.
Llegado a este nivel de desarrollo o penetracin de las TIC en una organizacin,
en las modificaciones cobran importancia las etapas y que se controle el sentido
de cada una de esas fases y los objetivos que se pretenden.
El proveedor ya no es aqu un mero implantador, sino un proveedor de servicios.
Comparativa de problemas entre sectores

Los mayores ndices de problemas corresponden al sector qumico y se
relacionan tanto con dificultades de estrategia tecnolgica como operativos
durante la gestin del proyecto (altos valores en FTE y FOT). Dado que los
ndices de satisfaccin manifestados por dicho sector son los ms bajos
consideramos que se trata del sector ms exigente y l que ms espera tanto de
la solucin tecnolgica como del equipo de proyecto. Por otra parte, se trata del
sector que mayor inters tiene en integrar sistemas, por lo que los resultados
pueden entenderse como cierta insuficiencia de la solucin elegida para conseguir
el objetivo. Desconocemos s esto se debe a una estrategia errnea, dificultad
achacable a la entidad, o a cierta incapacidad de la solucin o del equipo de
proyecto, lo que explicara el inters del sector en consultores especializados.
47
Tras el sector qumico, y guardando un importante paralelismo encontramos al

sector industrial. El comportamiento de la representacin no es tan extremo como
en el caso anterior. En este caso la capacidad de la organizacin y la
compatibilidad con los sistemas previamente existentes (FOE y FTT suben, FOT y
FTE bajan). El sector buscaba organizarse y el proyecto le ha ayudado a ello, a
costa de resolver problemas preexistentes. La adecuacin al uso de la solucin
elegida parece mejor que en el caso de las pymes del sector qumico.
El comercio encuentra las dificultades en los factores organizativos (FOE y FOT) y
menos en los tecnolgicos (FTE Y FTT). El sector servicios registra la tendencia
inversa, las dificultades crecen al aumentar el componente tecnolgico del factor,
mayor en cuanto a la compatibilidad con las herramientas existentes. Quizs una
est5rategia de implementacin ms orientada a atender las necesidades en este
mbito se traducira en una menor conflictividad para estos factores. Dividir la
implantacin en subproyectos, para los que se definan objetivos y planificaciones
especficas ayudara a reducir estos valores.
Figura 32. Comparativa final de problemas por sectores
0,30
0,25
0,20
comercio
industria
quimica
servicios
0,15
0,10
0,05
0,00
FOE
FOT
FTE
FTT
48
Conclusiones finales
La mayor parte de las implantaciones que no funcionan tanto a nivel de
proyecto como de resultados se deben a una falta de previsin.
Pocas empresas se sientan seriamente a pensar y evaluar qu les interesa

implantar, en qu reas, y para qu y esto da lugar a implantaciones inadecuadas
que no se corresponden con la necesidad real de la empresa y sobre todo con sus
objetivos estratgicos
Hay un enorme impulso de la direccin, pero se cuenta poco con la opinin de los
departamentos de las empresas, y menos an de los usuarios, por lo que se dan
habitualmente situaciones creadas por falta de previsin.
Se detecta ms madurez en aquellas empresas que ya tienen un sistema

de gestin implantado, y que han tenido tiempo para asimilar el anterior.
Las empresas con experiencia previa han tenido tiempo para pensar si evaluaron
bien los objetivos, y se denota una mayor madurez en la decisin sobre cmo
ampliar el sistema.
En consecuencia, existe cierta inmadurez en implantacin de sistemas nuevos, a
pesar de la enorme trascendencia que tiene esa decisin para la empresa. Se
observa poco estudio serio tanto de necesidades y objetivos como de opciones,
conocimiento de la tecnologa, y anlisis de costes.
Se presta poca atencin a evaluar el impacto de la implementacin
A la hora de tomar la decisin de implantar un sistema nuevo o modificar el

existente, no se evalan correctamente las limitaciones existentes, ni si la
empresa est preparada. La mayora de las empresas no estn suficientemente
capacitadas como para asumir un cambio tan brusco en poco tiempo y no se
estudia con profundidad la duracin del proceso y sus implicaciones. Frente a la
situacin deseable, con un cumplimiento aproximado de fases previstas, nos
encontramos con problemas de adaptacin y retrasos, sobre todo en aquellas
implantaciones donde se realiza la transicin de forma rpida, abarcando varias
reas a la vez.
49
Los beneficios de implantar un sistema de gestin integral estn claros

para las empresas.
Los beneficios que proporciona el sistema parecen evidentes para las empresas,
an en el corto plazo. Lo que supone dirigir la empresa a tiempo real, tener un
control de la empresa es valorado de forma muy positiva, a pesar de los
problemas de implantacin. Son conscientes de que cuando termina el proyecto,
el resultado mejora la situacin previa.
Los fallos son solventables
La empresa se puede equivocar en la decisin sobre el software, o en el tipo de

implantacin elegida, pero la mayora de equivocaciones tienen solucin.
Probablemente los errores supondrn horas adicionales de consultora, y ms
esfuerzos, pero todo en todo caso son solventables.
Donde ms problemas se detectan es en la ejecucin del proyecto, por tanto
resulta fundamental estudiar muy bien el sistema antes de implantarlo y tener
claro cmo se va a gestionar el propio proyecto mientras se ejecuta, tener una
actitud previsora. Al tomar la decisin hay que asumir que todo lleva un tiempo y
no ponerse prisas, ni plazos poco realistas.
Una buena forma de solventar problemas es pararse si es preciso a mitad de
implantacin para evaluar si las cosas van por donde tienen que ir.
El ritmo de implantacin debe ser establecido por la empresa, as como la
decisin de pasar de una fase a otra
La propia gestin debe ser iniciativa de la empresa, no de los consultores. El

impulso, la iniciativa, los tiempos deben ser siempre decididos por la empresa. Y
cuando eso no pasa, es signo de que la empresa no est madura para la
implantacin y son entonces los consultores quienes asumen ese papel.
En muchas ocasiones las empresas califican este fenmeno como confianza en
el proveedor, pero no es ms que una falta de capacidad de la empresa.
50
El problema no es el consultor conozca o no el sector de actividad de la

empresa, sino que la empresa conozca sus propios procesos
El problema no es tanto que el consultor conozca el rea, el sector (aunque no

puede negarse su importancia), si no que el factor clave es que la empresa
conozca lo que quiere gestionar, identificar la informacin que quiere controlar.
Si la empresa lo tiene claro cualquier consultor experimentado puede satisfacer la
necesidad de la empresa, con un software concreto, o con un desarrollo a medida.
Se ayuda poco al consultor
Las empresas, como consecuencia de la falta de profundidad del anlisis previo,

no son capaces de plasmar de forma meridianamente clara o documentalmente la
finalidad que pretenden con el proyecto. Esto ayuda poco al consultor externo,
que adems, por naturaleza de actividad, obedece a determinado inters
comercial.
La figura del consultor externo no puede sustituir al lder del proyecto, ni la
propuesta de plan de trabajo de la consultora puede sustituir al planteamiento de
proyecto que debe realizar la empresa. Se observa que los consultores ms
pequeos o menos conocidos tienden a realizar mayores desarrollos a medida,
adecuados para proyectos de menor tamao, y que tambin, en este nivel, son los
que mejores resultados ofrecen.
Los consultores de mayor tamao o ms conocidos tienden a especializarse en
adaptaciones de software bajo licencia y sus planteamientos encajan mejor con
los proyectos de mayor importancia. Pero la adecuacin a estos factores no
puede sustituir el papel que tiene una definicin clara de objetivos realizada por la
empresa en el xito del entendimiento con el consultor y en consecuencia, en el
xito del proyecto.
La satisfaccin disminuye al aumentar la envergadura del proyecto
Las empresas de pequeo a mediano tamao son las que ms contentas estn,
las que menos problemas han detectado en la ejecucin, y se observa una
relacin con la menor envergadura de proyecto. Si, envergadura global, al margen
de que se vaya por fases.
51
Las empresas industriales son las que llevan adelante proyectos ms complejos,
porque son muchos procesos a gestionar y tienen un problema: integrar el
proceso de produccin, el control de calidad, y el control de los propios procesos.
En otros sectores est ms diluido. Comercio o servicios suele tener mayor
diversificacin de destinatarios de la informacin a gestionar y mayor necesidad
de soluciones en las que deba tenerse en cuenta la comunicacin, pero los
procesos son menores.
Si es una gran empresa, con delegaciones, ese aspecto cobrar de nuevo
importancia, pero no supondr por si mismo un aumento del nivel de exigencia de
proyecto. Por tanto, a menor envergadura de proyecto, menores sern los
procesos a gestionar, y menos personal impactado, por lo que se tendr mayor
control sobre el proyecto, y esto generar mayor satisfaccin. Sin embargo, a
mayor tamao del proyecto, menor control y menor nivel de satisfaccin se
encuentra.
Las ayudas pblicas pueden suponer un importante incentivo
Las obligaciones de pago y los costes evidentemente influyen en la marcha del

proyecto. Las ayudas pblicas existentes en Espaa para incorporacin de
nuevas tecnologas aplicadas a la gestin empresarial, no afectan por igual sobre
la decisin de las pymes. S las empresas de mayor tamao parecen mantenerse
al margen de su existencia, encontramos la situacin contraria entre las de
tamao ms reducido.
A pesar de la existencia de este importante estmulo, para lograr una mayor
influencia sobre las decisiones tomadas por las empresas, debe facilitarse su
concordancia con la naturaleza y los plazos de los proyectos, as como con los
resultados que se pretenden conseguir.
Las pymes confan en soluciones tecnolgicas para solventar problemas
organizativos
Los proyectos de implantacin de sistemas de gestin integral se abordan desde

un mbito limitado, donde se espera de los consultores que cubran una serie de
parcelas que deberan ser responsabilidad de la empresa.
52
La adaptacin de la forma de trabajar de la organizacin al sistema que se

implanta, como alternativa a una actividad de adaptacin del sistema a la forma
de trabajo de la organizacin, resulta un punto conflictivo.
El tipo de problemas coincide con los que pueden encontrarse en implantaciones
de sistemas no tecnolgicos, como ISO 9000, pero hay una consideracin
importante: En ISO 9000, la empresa sigue funcionando independientemente del
xito de la implantacin. En un proyecto de gestin integral, si las cosas se hacen
mal, la empresa puede llegar a paralizarse. La repercusin por tanto es mucho
ms importante, tanto en el corto plazo (a nivel del propio proyecto) como a
medio/largo, por prdida de competitividad de la organizacin.
El mayor factor de xito en las implantaciones es la madurez de la
organizacin
La experiencia previa, el conocimiento de sus propios procesos y la aplicacin del

sentido comn en la estrategia de introduccin de las TIC, en una palabra, la
madurez tecnolgica de una organizacin, es determinante para llevar a buen
trmino un proyecto de estas caractersticas, independientemente del sector o
tamao de la empresa.
Los datos del estudio nos indican claramente que las pymes tienen dificultad para
saber lo que se quiere o se necesita, y que la visin estratgica de su negocio
est poco desarrollada, por lo que la base de los proyectos en muchos casos es
poco realista. Esto provoca la aparicin de situaciones no previstas durante la
ejecucin, y constituye un serio factor de fracaso.
La falta de formacin adecuada de las personas en las que reside la
capacidad de decisin les lleva a confiar en exceso en argumentos
comerciales y descuidar criterios que deberan tener mayor peso
El estudio revela que existe a nivel de direccin en las pymes cierto

deslumbramiento por las caractersticas funcionales de determinados productos, y
que pocas veces se realiza internamente un anlisis adecuado de las tecnologas
existentes y posibles formas de implantacin, en relacin directa con las
necesidades/objetivos de la organizacin.
53
En este sentido, toma enorme importancia la figura del responsable o lder del
proyecto como persona hipotticamente conocedora tanto de la tecnologa como
de los objetivos de la organizacin, un mediador que coordine la actividad con
capacidad de decisin, y un equipo de trabajo interno adecuado, pero los
resultados del anlisis indican que existen carencias a este nivel.
Con excesiva frecuencia se escogen tecnologas y proveedores poco conocidos
por la pyme y tcnicas de implementacin excesivamente ambiciosas o poco
graduales.
Los problemas se traducen en fallos en la estrategia de la
implantacin, y necesidad de rediseo de procesos con alto nivel de impacto.
Las herramientas de gestin integral tienen un cierto nivel de desarrollo a
ttulo operacional, pero no pueden resolver cuestiones estratgicas o
prximas al mbito de la inteligencia de negocio
La importancia dada por las pymes a que las tecnologas sobre sistemas de
gestin integral se adapten a sus necesidades o actividades es grande, tal y como
ha quedado patente en el estudio realizado.
Ello revela un deseo de que de alguna manera las herramientas se ajusten y sean
tiles para resolver cuestiones estratgicas del negocio, muy especiales ya no
slo en cada sector de actividad, sino en cada empresa. El estudio nos ha
indicado que slo una tarea de diseo realizada desde el conocimiento de la
propia empresa puede dar lugar a un sistema de gestin integral acorde con sus
especficas necesidades y lneas de negocio, susceptible de ajustes y nuevas
adaptaciones a la cambiante realidad.
54
Recomendaciones y buenas prcticas

Organizarse previamente
Gran parte de las dificultades que pueden aparecer a lo largo del proyecto son
solventables y estn relacionadas con aspectos organizativos de la entidad.
Muchos de ellos superan el mbito de la gestin del proyecto y se relacionan con
aspectos estratgicos.
Aunque muchas organizaciones aprovechan estos
proyectos como una va para organizarse mejor, quizs tenga ms sentido el
adelantarse y solucionar los problemas organizativo con carcter previo al inicio
de los trabajos. Los problemas no resueltos van a manifestarse casi con total
seguridad durante el proyecto, y ello se traduce en una prdida innecesaria de
recursos
La implantacin de un sistema de gestin integral en una pyme exige un esfuerzo
previo de formalizacin de la estructura organizativa, es decir, de todos aquellos
aspectos relativos a la existencia de un sistema.
La solucin tecnolgica no es una panacea que nos permita organizarnos mejor,
al contrario es una herramienta que exige un nivel previo que no siempre se
encuentra en las pymes.
Para ello tienen bastante sentido el identificar los procesos, examinarlos y definir
que indicadores interesa tener en cada uno de ellos, evitando trasladar al
consultor dicha tarea.
El consultor tiene que entender las necesidades de la organizacin pero es
conveniente facilitarle el trabajo. Al fin y al cabo es un especialista en soluciones
tecnolgicas no un especialista en gestin de empresas.
Disponer de un especialista
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han adquirido
actualmente una enorme importancia y pueden aportar mucho a una organizacin.
Existe la opcin de llevar adelante un proyecto de este tipo como algo
independiente, o la opcin, que quizs resulte ms razonable, de enmarcarlo
dentro de una mnima estrategia de aprovechamiento de las TIC en la empresa.
55
En este segundo caso, resulta apropiado identificar de entre los mandos

intermedios a una persona que sea la que se considera ms adecuada para
asumir la responsabilidad en esta rea.
Si se parte de una situacin de baja capacitacin, es conveniente facilitar a esa
persona los medios para que disponga de unos mnimos criterios con los que
orientar a la organizacin.
Esta persona puede ser seleccionada de la plantilla de la empresa, o puede
recurrirse a personal externo, es decir, contratar a un colaborador a quien se
facilite la informacin que le permita conocer la realidad de esa pyme para
despus poder asesorar.
La importancia del anlisis de necesidades y objetivos

Para este trabajo es conveniente que se renan los directivos de la empresa, con
quien podramos llamar el responsable de TIC. Se trata de establecer las
especificaciones que debe cumplir la solucin que se desea implantar a partir de
un anlisis que a partir de la informacin recogida o suministrada por los
responsables de las distintas reas.
Es muy recomendable hacer un anlisis DAFO del proyecto. De la misma forma
que tiene sentido hacerlo para una organizacin, tambin cobra sentido la
identificacin de puntos dbiles y fuertes para un rea o una actividad concreta,
por ejemplo, la implantacin del sistema.
Es fundamental identificar y evaluar necesidades reales de la empresa mediante
un listado, y a partir de ah, definir objetivos cuantificables y -muy importante-,
acordes con la estrategia de la organizacin.: Ese plan supone vincular o
establecer para cada rea de la organizacin cmo le afecta, qu necesidades
tiene, cuales van a ser los objetivos
Despus habr que definir los aspectos fundamentales que deber soportar el
sistema de gestin integral, procesos a ser cubiertos, reas de la empresa
afectadas con la implementacin, presupuesto mximo, y cronograma provisional
del proyecto. Realizar una auditoria de los procedimientos de trabajo y del
software existente para identificar puntos crticos de cara al futuro desarrollo del
proyecto
56
Es importante que aunque no se vaya a implementar todo en una primera etapa,

se confeccione y se haga circular al personal con responsabilidad y en su caso al
equipo consultor, un documento con el alcance total deseado del sistema, para
que en un futuro se pueda ampliar sin inconvenientes.
Velar porque en las tareas de planificacin, adems de las tpicas, se preste
especial consideracin a la importancia que los siguientes aspectos puedan tener
durante la ejecucin del proyecto:
Procedimientos de trabajo
Posibles problemas de uso
Software existente
Beneficios esperados
Reduccin de situaciones imprevistas
Aumento de la capacidad de la organizacin y de sus recursos humanos
para adaptarse
La identificacin de cada necesidad a cubrir por el sistema debe corresponderse con un

objetivo estratgico de la empresa
No hay que olvidar que objetivo es implementar un sistema que, con arreglo a
este anlisis, sea lo mas apropiado para la empresa, es decir, evitar una solucin
sofisticada que slo se vaya a usar en un diez por ciento de su potencial, o, en el
otro extremo, sistemas que vayan a quedar obsoletos al primer intento de
ampliacin identificar claramente que es lo que se quiere, y definir criterios
realistas con los seleccionar adecuadamente la solucin que ms sencillamente
se adapte a las necesidades reales de la empresa, incluida la opcin de
desarrollar soluciones a medida.
Esto supone analizar los procesos existentes y evaluar las necesidades de
rediseo con carcter previo a la toma de decisiones, comparando incluso con
otras pymes similares.
57
Estrategia de implementacin: empezar con tiempo

Es recomendable realizar una planificacin realista del proyecto. Estos proyectos
exigen empezar con tiempo, incluido el de la direccin, y probablemente realizar la
implantacin secuencialmente, prestando atencin especial a las necesidades de
mantenimiento del sistema.
Ir poco a poco.
Cmo disear un equipo de proyecto?

Antes de comenzar la bsqueda de la solucin tecnolgica y posibles
proveedores, se debe nombrar a los integrantes del equipo de proyecto,
definiendo un esquema de funciones y responsabilidades.
Un equipo ideal podra tener la siguiente estructura:
Un representante de direccin: Su objetivo es tomar las decisiones finales
en base al trabajo presentado por el equipo de proyecto.
Un responsable del proyecto: puede ser un directivo o el responsable de
sistemas y ser quien coordine el proyecto.
Equipo de tcnicos: personal informtico. Trabajarn en la implementacin
del sistema seleccionado.
Grupo de usuarios: formado por distintos usuarios de las reas impactadas
por el nuevo sistema. En el proceso de seleccin pueden ser los
encargados de evaluar los sistemas candidatos segn sus conocimientos
del negocio.
Grupo de calidad: dependiendo del tamao de la implementacin y de la
organizacin, es conveniente contar con un miembro con este perfil.
58
El equipo de proyecto debe adaptarse a las caractersticas de la organizacin y del proyecto

(tamao, alcance y complejidad), pero resultar fundamental siempre la participacin de la
direccin y la figura de un responsable o lder del proyecto.
Cmo elegir el sistema?

Lo mejor es adoptar un proceso que primero identifique la tecnologa a implantar,
y despus seleccione la consultora para la implantacin. En algunos casos,
habr identidad de proveedor.
Primero: Conocer adecuadamente las tecnologas disponibles
Una buena recomendacin antes de empezar es consultar en Internet, leer
publicaciones, y consultar con otras empresas similares a la nuestra para recabar
informacin sobre su experiencia. En este sentido, resultar fundamental para la
eleccin el hecho de que la tecnologa haya sido implantada en empresas de
similar actividad.
Segundo: Contactar con proveedores del software
El objetivo es solicitar la mayor cantidad de informacin posible (especificaciones
tcnicas, descripcin de los mdulos, funcionalidad, trabajos de experiencias de
implementaciones en otras empresas).
Se deben eliminar aquellos que no cubran las reas de la empresa o los procesos
que se han listado como necesarios. Es recomendable reducir la cantidad de
candidatos a 5 como mximo.
Tercero: Solicitar propuestas
59
A cada candidato proveedor es recomendable presentarle un documento

explicativo de la actividad de la empresa y solicitar una propuesta de
implementacin que incluya campos homogneos de informacin:
Los aspectos funcionales del producto: nos darn criterios para evaluar las
funciones que debe cumplir el sistema y procesos que contempla, as
como su compatibilidad con el sistema existente.
Los aspectos tcnicos: son aquellos relacionados con las necesidades de
hardware y equipamiento tcnico necesarios para utilizar el producto.
Las caractersticas propias del proveedor: evolucin y crecimiento,
facturacin anual, ubicacin geogrfica, otros clientes y experiencia. Es
importante evaluar la solidez del proveedor ya que si el proveedor deja de
existir la empresa se queda con un sistema sin mantenimiento ni
posibilidad de evolucin.
Las caractersticas del servicio: puntos especficos del servicio que brinda
el proveedor tanto de implementacin como de soporte.
Los aspectos econmicos: licencias, servicio de mantenimiento y de
implementacin.
Cuarto: Tomar la decisin
La toma de decisin final debe ser transmitida, adems de al equipo de mandos
intermedios, al resto de integrantes de la organizacin.
Lo fundamental en la eleccin de la tecnologa es la adaptacin ponderada de la propuesta

tecnolgica a las necesidades, objetivos y estrategia de la empresa
60
Cmo seleccionar a la consultora?

La principal recomendacin en la evaluacin puede ser la medicin de los
siguientes aspectos, que habrn debido reflejar las consultoras en sus respectivas
propuestas:
Tiempo estimado de implementacin, fecha estimada de arranque del
proyecto y de puesta en marcha del sistema.
Costes del proyecto, discriminado el coste de la implementacin del coste
de soporte post implementacin.
Listado de consultores del equipo de trabajo con los CV de cada uno,
funcin en el equipo, condiciones de sustitucin.
Plan de contingencia en caso de no cumplir con el tiempo o presupuesto
estimados.
Alcance del trabajo: implementacin, mantenimiento, formacin de
usuarios
Listado con las obligaciones y recursos que tendr que proveer la empresa
Experiencia en la implementacin del sistema elegido: referencia de otros
proyectos similares
Qu tener en cuenta al principio del proyecto?

Una vez seleccionada la tecnologa y la consultora, es recomendable comunicar el
inicio del proyecto a todos los implicados y fijar un cronograma provisional de
implementacin no muy detallado pero que fije una fecha para empezar a trabajar.
La empresa no debe olvidar que ser ella quien deber controlar la implantacin,
marcar el ritmo, llevar las riendas del proyecto
61
La tarea de instalacin del producto aunque la trabajar el proveedor, debe contar

con personal tcnico y de base de la empresa. Estimar las fechas y duracin de
este trabajo, tener en cuenta la necesidad de nuevos equipos y disponibilidad de
los proveedores de hardware es fundamental al comienzo del proyecto.
Es muy importante saber comunicar los beneficios del proyecto a los integrantes de la
organizacin para conseguir que todo el mundo perciba la potencial mejora
Formacin del personal

La evaluacin de las necesidades de formacin del personal es fundamental y hay
que tenerla en cuenta siempre en este tipo de proyectos.
Hay tres recomendaciones fundamentales:
La formacin debe ser contemplada separadamente por un lado a los
directivos y mandos intermedios, que a fin de cuentas son los depositarios
de la capacidad de sacar mayor utilidad a la herramienta, y por otro lado,
al resto del personal de la organizacin.
Hay que tener en cuenta la Importancia del orden de las actividades
formativas: Es til comenzar primero por los que participan en el proyecto
y, adems, no esperar a la fase de post-implementacin. Esto puede
facilitar el trnsito a la nueva situacin, contando con que unos mandos
intermedios formados con anterioridad pueden ayudar a orientar las
actividades de formacin que se impartirn al resto de personal de la
pyme, en sintona con los intereses de la organizacin.
Resulta adecuado realizar una evaluacin previa del nivel que tiene el
personal que utilizar la herramienta, teniendo en cuenta el nivel general
existente en Espaa en los perfiles no cualificados en el uso de
tecnologas informticas.
62
Darle a las TIC una consideracin estratgica

El proyecto no arranca cuando se decide cual va a ser el producto y el proveedor,
ni cuando empieza a trabajar el equipo consultor, sino mucho antes, en una
estrategia de introduccin de las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones (TIC) previamente definida en esa pyme. Esto obliga a la
empresa, lo primero de todo, a conocer las opciones que las TIC aportan a su
organizacin, a identificar cuales pueden ser los puntos crticos de la introduccin
de estas tecnologas, en suma, a saber de entre las opciones existentes, cuales
son las que mayor valor aadido pueden aportar a la actividad que realiza y a los
recursos con los que cuenta.
Las TIC van a entrar en la organizacin antes o despus, y posiblemente una
mala experiencia puede condicionar la incorporacin futura de las tecnologas a
otros mbitos ms all de los meramente operacionales o de carcter
administrativo, que es lo que en su base atienden los sistemas de gestin integral.
No obstante, es importante destacar que este tipo de inversiones necesitan con
frecuencia de largos perodos de maduracin, por lo que debemos ser pacientes a
la hora de esperar sus resultados. En consecuencia, los directivos deben ser
conscientes de esta circunstancia en el momento en que procedan a implantar las
TIC en sus organizaciones.
Al mismo tiempo, los gestores no slo deben preocuparse por destinar suficientes
recursos a las inversiones en TIC, sino que es importante que stas vayan
acompaadas de prcticas complementarias que las hagan ms eficientes.
En esta direccin, es recomendable prestar especial atencin a tareas como la
calificacin y formacin del personal o a la implantacin de polticas de
descentralizacin que trasladen la toma de decisiones all donde se genere la
informacin, de forma que sta resulte ms fluida tanto vertical como
horizontalmente. Adems, puede resultar aconsejable introducir sistemas de
incentivos que tomen como punto de referencia alguna medida de resultados, ya
sea global o grupal, con el propsito de potenciar el resto de actuaciones.
63
En todo caso, la implantacin de un sistema de gestin integral no sustituye a

ventajas competitivas de otra naturaleza ni acta de forma aislada, sino que
requiere de un conjunto de inversiones complementarias y de un entorno
favorable que permita extraer todo su potencial.
El desarrollo de estas tecnologas no debe descuidar el desarrollo de otras
habilidades que constituyan la base de la obtencin de ventajas competitivas
sostenibles. Las TIC estarn, cada vez ms, al alcance de cualquier empresa, por
lo que en la medida en que el proceso de implantacin de las mismas se
estandarice, su utilizacin no derivar sino en una situacin de paridad
competitiva. Para mejorar esta situacin ser necesario integrar adecuadamente
las TIC dentro de la estrategia empresarial, aprovechando los recursos y
capacidades especialmente valiosas y no imitables de los que disponga la
empresa.
No basta con incrementar la utilizacin o la inversin en tecnologas de la
informacin para aumentar la productividad, sino que adems es necesario
realizar un rediseo de los procesos de negocio para adaptarse a la tecnologa
empleada.
Uno de los elementos ms necesarios para potenciar y extender la gestin
empresarial lo constituye la formacin, capacitacin y desarrollo de las
personas a todos los niveles en la gestin empresarial.
Adems, la empresa del futuro para atender a sus nuevos retos debe dedicar
especial importancia a la organizacin, de forma que sta pueda crear y
gestionar conocimiento. La organizacin que crea conocimiento tambin
aprende nuevas formas de aprender.
64
Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes - Anexos
ANEXOS
Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes: Proyecto tipo
Proyecto tipo
Autores: Santiago Baos, rea de Desarrollo de
Proyectos, Invenia
Con la colaboracin de: Beln Lanuza, rea de
Innovacin, AEDHE
Con el apoyo de:
www.aedhe.org/erp
Este documento incluye la definicin de un proyecto tipo de implantacin de sistemas de

gestin integral. Este modelo se ha construido a partir del anlisis de la ejecucin de los
proyectos de implantacin de las ocho pymes participantes.
Los hitos que proponemos para la puesta en marcha y ejecucin de un proyecto en una
pyme se recogen de manera esquemtica en las tablas cuatro y cinco.
En la primera de ellas figuran los hitos de inters con carcter previo al inicio del proyecto
de implantacin, mientras en la segunda aparecen los correspondientes a la propia
ejecucin del proyecto, desde la fase de preparacin, junto a los miembros del equipo
consultor, hasta las actividades de post-implementacin, pasando por, evidentemente, los
trabajos de mera implementacin del sistema en la organizacin.
Se ha establecido esta diferenciacin para destacar la importancia de una serie de tareas
previas frente a las de ejecucin del proyecto que van a condicionar los resultados que se
obtengan.
En un proyecto de implantacin de sistemas de gestin integral los factores ms
relevantes son los de carcter organizativo en su vertiente estratgica, o sea, aquellos
relacionados con el fondo de la organizacin y con sus habilidades, o dificultades,
estructurales.
Estos factores no tiene fcil solucin, su remedio no puede improvisarse, por lo que deben
empezar a trabajarse con tiempo s la entidad, adems de no sufrir un proceso de
adaptacin traumtico, pretende extraer el mximo provecho de la inversin.
Segn nuestro estudio los factores ms importantes en la implantacin de un sistema son:
papel del responsable interno del proyecto
Capacidad del equipo consultor (OT)
Flujo de informacin y comunicaciones durante el proyecto (OT)
Implicacin de la direccin (OE)
Capacidad de adaptacin de la empresa (OE)
Claridad de los objetivos del proyecto (OE)
Lder del proyecto

El primero de ellos merece la consideracin de muy importante.
Va a ser el canalizador de las necesidades de la empresa hacia el equipo consultor, la
persona que puede controlar la calidad del trabajo que se realiza, el encargado de
entender la informacin recibida del equipo consultor y traducirla de forma comprensible a
la direccin, para que tome las decisiones pertinentes, y a los mandos intermedios, para
que adopten las medidas necesarias para adaptar la forma de trabajo.
Todo esto en un plano ms prctico. En el plano estratgico va a ser el responsable de
conseguir que la organizacin realice las actividades precisas para atender los otros cinco
factores.

El segundo factor que por su importancia ha de tenerse en cuenta en el proyecto. Cmo
disponer de un equipo consultor capaz? Resultara conveniente definir unos indicadores
que nos permitan evaluar dicha capacidad conforme a los intereses de nuestra
organizacin.
Nadie conoce los intereses mejor que los mandos intermedios, por tanto debe coordinarse
la definicin de dichos indicadores contando con su participacin.
Los indicadores no deben limitarse a informarse sobre la experiencia del equipo consultor,
tambin deben incluir la evaluacin de otras aptitudes ms relacionadas con las
necesidades de la empresa.
La evaluacin debe orientarse a la capacidad del equipo consultor, lo que deja en segundo
plano, aunque tiene relativa importancia, a la capacidad de la entidad suministradora.
Consideremos que dentro de una organizacin hay gente ms o menos adecuada para
entender y desarrollar lo que necesitamos, y que en el fondo, el proyecto es una cuestin
de las personas que intervienen en l. No tanto, y esto aplica de manera especial a la
consultora, de la organizacin de la que proceden.
Las empresas confan en las funcionalidades del producto para seleccionar la solucin.
Sin embargo el proyecto es ms un problema de gestin, tal y como el nombre de la
solucin indica sistemas de gestin integral, ms que tecnolgico.
Tabla 1. indicadores de capacidad de consultores
Indicador
Organizaciones similares en las que han actuado
Aos de experiencia en implantaciones
Otros conocimientos o experiencias que lo hacen adecuado para este, y no otro, proyecto de implantacin
Motivos que ha tenido en cuenta la consultora para asignarme este y no otro consultor
El equipo definido va a coordinar el proyecto o adems va a trabajar en l
Qu consideraciones ha tenido en cuenta para elaborar el presupuesto, precisa de algn conocimiento de mi
organizacin para presupuestar? O todos somos iguales
Existen otros argumentos, no exclusivamente tecnolgicos que se hayan considerado?
En nuestro estudio ni las pymes participantes, ni los consultores han detectado problemas
en factores tecnolgico-tcticos, los vinculados con la compatibilidad de la solucin con el
hardware y el software existente, pero s estructurales y estratgicos. Por tanto no parece
que las caractersticas del producto sean un criterio de eleccin demasiado acertado.
Resumiendo, la solucin se compone de una consultora, en su lugar deberamos hablar
de un equipo consultor, y de una herramienta informtica, que debe adaptarse a nuestra
manera de funcionar, y a la que debemos adaptarnos. Al final el proyecto lo llevan
adelante personas, y en la dinmica existente entre el lder del proyecto y el equipo de
consultora reside la mayor parte de su xito.
Informacin durante el proyecto

El tercer factor es el flujo de informacin y comunicaciones durante el proyecto. Decamos
que tenemos al lder, al equipo consultor y ya aparece el intercambio de informacin entre
ambos. Son varios los aspectos que repercuten en la fluidez de transmisin de la
informacin de una parte hacia la otra y viceversa, entre ellos los ms importantes, y
parece de sentido comn, los siguientes:
Capacidad del equipo para entender mi actividad
Capacidad de la pyme para entender el trabajo del equipo consultor
S nos hemos tomado las molestias suficientes seguramente hemos sabido seleccionar a
un equipo consultor capaz. Por tanto el posible problema se encuentra en nuestro tejado,
somos nosotros capaces de entender lo que nos preguntan y de explicarles lo que
necesitamos? S desconocemos en un grado mnimo la labor que deben ejecutar va a
resultar complicado. Entre consultores existe un dicho: pblico poco entendido, faena de
alio. S la organizacin no ha sabido implicarse en la actividad es difcil pretender que lo
haga alguien externo a nosotros, alguien que viene durante un tiempo, que ejecuta una
labor cuyo significado entendemos tan solo en parte, que se marcha cuando se ha
terminado el proyecto (o al menos formalmente las actividades presupuestadas, la
finalizacin del proyecto es otro cantar), y que se dirige a otra empresa a hacer lo mismo.
Por tanto necesitamos aprender a implicarnos, no tan slo espiritualmente, desde un
punto de vista vocacional, sino en la prctica. Y en eso consiste ayudar al equipo
consultor, facilitarle su trabajo, hacer que tenga fcil el implicarse con nosotros. Y eso
requiere una preparacin por nuestra parte. Es duro pero es real.
S hemos sabido superar estas exigencias ya slo nos queda dialogar, pues estamos
seguros de que entendemos y nos entienden, pero aqu no termina la cosa.
Sabemos de la dificultad de este tipo de proyectos. Nuestro estudio indica, y nuestro
sentido comn lo confirma, que el flujo de informacin es un aspecto importante, por lo
que cabe esperar que sea algo voluminoso. No estara mal disponer de un mnimo plan de
necesidades de comunicacin durante el proyecto as como de un sistema de control de
dichas comunicaciones. Qu elementos pueden ayudarnos a estructurarlo?, a saber:
Definir una lista de distribucin por tipo de informacin y relevancia
Definir un mnimo de reuniones y asistentes, por hitos del proyecto
Definir un plan de gestin de riesgos ante eventualidades que a buen seguro se

van a producir
No se trata de complicarse la vida ms de lo necesario, s de establecer unas mnimas

reglas de juego que deben respetarse. En la mayora de las ocasiones lo que es necesario
definir en este aspecto cabe en una simple hoja de papel.
Seguimos avanzando en nuestro esquema y llegamos al cuarto factor, la implicacin de la
direccin. Aqu si que suele encontrarse una clara vocacin que, a menos que dicha figura
coincida con la del lder del proyecto, y esto en pymes resulta habitual, en mayor medida
cuanto ms pequeas, se queda tan slo en eso.
Pero la exigencia de su intervencin es de tipo prctico. S la empresa ha sabido plantear

la necesidad de disponer de un lder de proyecto desde una perspectiva estratgica habr
sabido prepararlo, al menos lo suficiente para saber hacer llegar a la direccin, de forma
comprensible, aquellas eventualidades que exijan su intervencin, en especial en la
necesaria toma de decisiones que inevitablemente va a tener lugar en la implantacin de
un proyecto que afecta al alma de la organizacin y que va a condicionar su forma de
actuar una vez finalizado.
Resulta curioso que, a tenor de los resultados del estudio, la importancia prestada a este
factor decrezca al avanzar el proyecto a lo largo de las fases que hemos contemplado.
Hemos evaluado la desviacin standard de los factores de xito en cada fase de
implantacin para estimar s son igualmente importantes durante todas las fases, valores
bajos de desviacin, o s, por el contrario, se trata de factores que cobran importancia de
manera especial en alguna de las fases del proyecto. En la tabla 2 se recogen aquellos
que implican la intervencin de personas durante el proyecto. La implicacin de la
direccin presenta el valor ms alto. El factor ms estable es la implicacin de los mandos
intermedios, seguido de la cercana y disponibilidad del proveedor, hasta llegar al papel
del responsable interno del proyecto.
No parece que tenga demasiado sentido exigir a los mandos intermedios, o al proveedor
una implicacin superior a la de la direccin en un proyecto de carcter estratgico para la
empresa. El lder del proyecto no puede sustituir a la direccin en algunas decisiones.
La implicacin de la direccin aparece como menos necesaria a medida que avanza el
proyecto. Aunque esta tendencia es frecuente, otros estudios lo confirman, desde nuestro
punto de vista no es deseable, y puede llegar a explicar la dificultad para solventar
algunos de los obstculos habituales.
Tabla 2. estabilidad de la intervencin de responsables
Factor crtico de xito
Desviacin standard
0,29
0,45
0,58
0,83
La lejana detectada presenta otro efecto negativo; separarse del proyecto a medida que
gana en intensidad le impide tomar contacto con la realidad vivida en las etapas
posteriores lo que significa desaprovechar una magnfica oportunidad para obtener
criterios sin los cules resulta imposible definir la estrategia de aprovechamiento de las
TIC en la organizacin. Tngase en cuenta que las fases ms valoradas son las dos
ltimas, ms la implementacin pura y dura, que la de post-implementacin, pero ambas.
Precisamente es en estas fases donde se detecta la mayor lejana.
Poner en marcha el proyecto no es resolver la necesidad, con iniciarlo no est todo hecho,
ms bien al contrario, es cuando se inicia la aventura. Probablemente sea ms adecuado
delegar otros temas que surjan durante la realizacin del proyecto en el resto de personal,
que no estos.
Empresas capaces de adaptarse

Y as llegamos al sexto factor, que tiene bastante que ver con el anterior, la capacidad de
adaptacin de la empresa. El segundo factor ms problemtico, tras el rediseo de los
procedimientos de trabajo. El factor en el que se materializa lo que ya hemos avanzado en
el punto anterior, la dificultad para ubicar el proyecto en un marco estratgico de
introduccin de las tic en la organizacin, dbilmente definido en el mejor de los casos,
inexistente en la mayora.
La inversin en tic no produce efectos inmediatos. En relacin con la implantacin de
sistemas de gestin integral se emplea un ndice que no es tan frecuente en otros mbitos
aunque no se encuentren motivos para que sea utilizado, hablamos del ROI, o retorno de
inversin. Probablemente aparezca vinculado con este tipo de proyectos simple y
llanamente como una frmula para rebatir las resistencias a decidir la contratacin de la
solucin dado su elevado coste o posibles decepciones al final de la implantacin. En
especial se habla del plazo para el ROI. En cuanto tiempo vamos a haber amortizado
nuestra inversin con un presunto crecimiento de nuestra productividad y una mejora de
nuestros resultados.
El ROI no es slo cuestin de la herramienta, ni de la empresa de consultora en la que
confiemos, ni del equipo consultor que asuma la realizacin de los trabajos. La mayor
parte del ROI depende de la formacin de nuestro personal, de la manera de
organizarnos, de las ventajas competitivas que nos aporte, en suma de la consideracin
estratgica que le demos al asunto. Las nuevas tecnologas, a pesar de algunos agoreros,
ayudan a un crecimiento sostenible de la actividad, al incremento de la productividad y a la
obtencin de una mayor rentabilidad.
Creemos que todo el mundo estar de acuerdo en que los tres son objetivos prioritarios
para cualquier entidad. Permiten gestionar ms informacin, y mejor. No slo la interna,
tambin la procedente del exterior que interesa a nuestra actividad. Pero importa hacer un
uso dirigido. Importa saber identificar las actividades en las que ms tenemos que ganar
de su aplicacin. Importa saber identificar nuestras carencias para solventarlas.
Importa definir con carcter previo las bases organizativas que nos permitan disponer de
indicadores adecuados a nuestra realidad que un tratamiento informatizado evidentemente
har mejor y en menos tiempo, pero si existen previamente y hemos sabido en que
actividades , y de las posibilidades futuras de desarrollo, de nuestra versatilidad.
Dependiendo del contexto una misma tecnologa puede adaptarse de formas muy distintas
y servir a diferentes fines.
La evolucin durante estas ltimas tres dcadas ha sido, en primer lugar, hacia sistemas
de gestin de departamentos (MRP), y ms tarde hacia sistemas para gestionar empresas
(ERP). Finalmente, aparece hoy la promesa de poder gestionar redes de empresas a
travs del ERP II. Con todo, hay que recordar una vez ms que ninguna herramienta va a
poder solucionar problemas en las empresas por s misma. Por eso es imprescindible que
antes de poner en marcha una de esas herramientas los gerentes pongan orden en la
casa. No depende tanto del martillo, sino del carpintero, y el carpintero somos nosotros.
Sorprende que gran parte de las empresas adopten un sistema integral con el objetivo de
organizarse, cuando el estar organizado es un requisito previo a la adopcin del sistema.
Organizarse significa definir una estructura de actividades y asignar unos responsables de
su ejecucin. Supone reducir las necesidades de improvisacin, hacer mejor uso de
nuestros recursos, sistematizar nuestra forma de trabajar, facilitar el anlisis de la
informacin que producimos, disponer de sistemas de control de la actividad orientados a
producir la informacin importante para adoptar decisiones y un largo etctera en el que el
fluido fundamental es la informacin, precisamente el material sobre el que actan las
nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
Todos estos motivos aportan ROI, y deben ser tratados desde una perspectiva
estratgica, por definicin la perspectiva que aporta a una organizacin ventajas
duraderas. Y eso no se construye de la noche al da, y menos si no se toma
adecuadamente en serio.
Claridad en los objetivos

Y con esto llegamos al ltimo factor, la definicin de los objetivos del proyecto, un asunto
que afecta directamente a las competencias directivas de la entidad. Para el que haya
ledo atentamente hasta aqu el tema no merecer mayor discusin.
Qu se espera del proyecto, en primer lugar que sea adecuado a nuestra necesidad, por
tanto definir esta es el primer paso. Para definirla es necesario diagnosticar. Y diagnosticar
significa saber obtener informacin que describa un sistema de manera que sea fcil
decidir que tratamiento es el indicado para pasar a una situacin distinta, desde el punto
de vista mdico, ms saludable. En suma supone construir la solucin, ms all de la
seleccin de un proveedor y una herramienta.
Parte de la frustracin que pueda alcanzarse al final de un proyecto deriva de que la
empresa no saba realmente lo que se iba a encontrar. La falta de claridad de los objetivos
del proyecto es el segundo factor en el que encuentran problemas las consultoras, dicho
llanamente, la empresa no sabe lo que quiere. Y confiar en alguien externo para que
solvente esa cuestin no parece razonable.
Segn de un estudio de la IESE, la variable ms importante a la hora de decidir la puesta
en marcha de un proyecto de TIC en una organizacin es el comportamiento de su grupo
de referencia, es decir, lo que hacen otras entidades con las que se identifica (conducta
seguidista). La evitacin de cambios radicales y el no enfrentamiento con la alta direccin
es la segunda variable en las decisiones (conducta conservadora). Ambos motivos distan
bastante del ptimo: la situacin en que una pyme, a partir de una gestin estratgica de
su negocio, construye unos objetivos adecuados, realistas y, en gran medida,
intransferibles, para cuyo cumplimiento se ponen en marcha iniciativas, entre las que
puede encontrarse la implantacin de un sistema de gestin integral.
Resumiendo. Una conducta seguidista conservadora es una conducta temerosa. La mejor
manera de no equivocarse es disponer de criterios adecuados con los que tomar
decisiones. Los criterios pueden obtenerse a travs de distintos canales. Lo que hacen los
dems es uno de ellos.
Fases del proyecto

Hasta aqu hemos comentado los factores ms importantes a la hora de la implantacin.
Vamos a ver cules son los ms valorados en cada una de las fases del proyecto.
A este efecto hemos considerado que un proyecto se desarrolla en tres fases:
Preparacin
En esta etapa la mayor consideracin se presta a los factores organizativos de carcterestratgico, la ms representativa del proyecto.
Organizativo-estratgico (8,43)
Tecnolgico-estratgico (8,15)
Organizativo-tctico (7,50)
Tecnolgico-tctico (7,41)
Se trata de la etapa que menos inters despierta pero en la que se aprecia la mayor
dispersin en la importancia concedida a los factores. Implica una visin generalista del
proyecto que supone una menor intensidad en el inters concedido a un factor concreto.
El mayor inters lo despiertan factores organizativos, tanto relacionados con la
organizacin en su conjunto, como otros relacionados con lo que va a ser la gestin del
proyecto a futuro.
En esta etapa se establece el marco que ms adecuado se considera para encajar dos
piezas: la realidad de la entidad y las necesidades mnimas para la implantacin de la
solucin. Del acierto con que se tomen las necesarias decisiones va a depender el curso
futuro de la actividad.
A pesar de ello el inters global concedido por las pymes es inferior al que se atribuye a
las otras dos etapas. La situacin es la que es, se tiene la estructura que se tiene y las
capacidades de la organizacin son las que son, y hay que empezar el proyecto. Las
dificultades que aparecen no pueden solventarse en el corto plazo, son merecedoras de
un tratamiento profundo por parte de la entidad por lo que constituyen un excelente
mtodo para diagnosticar puntos dbiles que deben ser tratados con mayor profundidad
en otros escenarios. Respecto a la implantacin del sistema ya es tarde para plantearse
cambios profundos, y hay que tirar para adelante.
Lo normal es que en esta etapa el equipo consultor, s tiene una experiencia mnima, ya
adivine el tipo de problemas que van a surgir en adelante. Pero no es responsabilidad
suya resolverlos. Ellos han venido a implantar un sistema y afrontan esta etapa desde un
punto de vista prctico que requiere bastante habilidad.
Los problemas estructurales de la empresa van a manifestarse en las etapas posteriores
con toda seguridad, incluso es posible que la empresa perciba esas situaciones como
incapacidad del equipo de consultora, o falta de adaptacin a sus necesidades pero no
nos engaemos. El segundo problema detectado por los proveedores es la falta de
claridad de los objetivos del proyecto, y en esta etapa queda patente.
Las pymes parecen haberlo aprendido al incluir este factor como uno de los ms
importantes en esta etapa. Esta impresin se confirma atendiendo a la seleccin de
factores importantes en la etapa: la capacidad de adaptacin de la empresa, el rediseo
de los procedimientos de trabajo y el flujo de informacin y comunicaciones. A estas
alturas la empresa empieza a saber en l o que se ha metido, y no hay nada en lo que
descubre que no hubiera podido ser conocido con anterioridad.
Tabla 3. Inters de las etapas de una implementacin. Valores promedio y desviaciones
standard.
Etapa
Promedio etapas
Desviacin
(+) importancia
(-) importancia
Preparacin
7,90
0,99
OT
TT
Implementacin
8,23
0,63
OT
TE
Post-implementacin
7,97
0,73
OE
TT
PROYECTO
8,03
0,62
OE
TT
Implantacin
Esta etapa es la que despierta el mximo inters (8,23) con una mayor concentracin en
unos cuantos factores (desviacin=0,63), aquellos relacionados con la gestin del
proyecto (8,49).
Frente a la situacin comentada para la anterior etapa en esta los factores considerados
muy importantes se reducen. Nuestra atencin se concentra en el alto nmero de factores
que adquieren la consideracin de simplemente importantes.
El flujo de informacin, la necesidad de resolver imprevistos, iniciar la formacin de los
usuarios, enfrentarse a la adaptacin de la empresa, adaptar la herramienta a la
organizacin, a su capacidad y a sus sistemas previos, e implicar a los trabajadores.
De todos ellos, al menos la capacidad de adaptacin de la empresa, que ya ha sido
comentada, y la implicacin de los usuarios podan haberse tratado con anterioridad al
inicio de este proyecto.
En cualquier caso lo normal ser que la mayor intensidad de los trabajos descanse sobre
el lder del proyecto y el equipo consultor, qu al fin y a la postre son los elementos
convenientes que se ven obligados a asumir, en ocasiones en contra de lo razonable, el
peso del avance de los trabajos.
Mientras todo esto tiene lugar la direccin de la organizacin se aleja del proyecto. La
necesidad de su intervencin se reduce frente a la considerada necesaria en la anterior
etapa. La implicacin de los mandos intermedios tambin se reduce, con cierto
paralelismo, al igual que la implicacin de los trabajadores de la empresa. Difcil que bajo
estas circunstancias el proyecto tan costoso, en el que tanto se confa para mejorar la
productividad como garante de una mejor situacin competitiva discurra de la mejor de las
maneras.
Post-implementacin
La concentracin sobre factores de la anterior etapa se reduce. La dispersin aumenta sin
llegar a los niveles de la etapa de preparacin del proyecto. Se concede un elevado
inters a factores de tipo tecnolgico, aunque tienen presencia otros de carcter
organizativo, al margen de los omnipresentes papel del lder de proyecto y capacidad
del equipo consultor.
En esta etapa el factor estrella va a ser la formacin de los usuarios. Un consejo: no es
necesario esperar a esta etapa para iniciar la formacin de los usuarios. Tiene sentido que
su formacin tecnolgica se inicie cerca del final del proyecto, s la intencin es limitarse a
prepararlos para actuar como meros usuarios de una aplicacin, como s se tratara del
paquete de aplicaciones Office de Microsoft.
Pero hemos visto la trascendencia que tienen los factores organizativos en el proyecto, en
especial de aquellos en los que reside en mayor medida el que podamos considerar a la
organizacin ms capaz, entre ellos .la importancia del rediseo de formas de trabajar.
Considerar al personal como usuario de la herramienta es un eufemismo que perjudica a
la entidad en su conjunto. Antes que usuarios de la herramienta son trabajadores de la
empresa que poseen una determinada cultura organizacional. Prepararles para el trnsito
a una nueva forma organizativa es algo que debe iniciarse cuanto antes. Lo ms
recomendable, antes del inicio del proyecto, para que ayuden en la preparacin de la
organizacin. En un superior nivel de responsabilidad, la situacin de los mandos
intermedios, requiere mayor antelacin en el inicio de su proceso de capacitacin.
Conclusiones
La direccin debe asumir su papel de director, incluida la consideracin estratgica de las
actividades de gestin de la informacin, y para ello debe capacitarse.
S las nuevas tecnologas son una piedra angular de la mejora de la competitividad de la
organizacin, por su capacidad para proporcionar ventajas duraderas, merecen un
tratamiento a la altura de las esperanzas.
Afrontar cuestiones estratgicas para la pyme exige que el espritu colaborativo prime la
mayora de sus iniciativas, afrontar un proyecto de esta ndole confiando las riendas a la
entidad a la que se subcontrata no es una postura que facilite la obtencin del mayor
valor de la inversin.
No es lo mismo lo que las cosas valen que lo que cuestan. Y la mayor generacin de valor
de las inversiones depende de la estructura organizativa de la entidad que las realiza. Las
empresas atienden ms al coste de los proyectos que al valor que pueden generar.
Tambin esta situacin es un problema de capacitacin del personal directivo.
10
Tabla 4. Hitos previos a la puesta en marcha del proyecto de implantacin

Elemento
Hito
Organizacin previa
Reunin inicial de equipo directivo y responsables de rea

Documento resumen estrategia TIC en la empresa
Anlisis de necesidades y objetivos
Reunin
Documento resumen necesidades y objetivos
Fijacin equipo y responsabilidades
Anlisis de tecnologa
Estudio de soluciones tecnolgicas

Estudio de posibles proveedores y consultores
Documento resumen soluciones y proveedores
Reunin
Contacto con proveedores
Recepcin de propuestas
Reunin propuesta definitiva
Decisin
Documento estrategia global

Documento proyecto especfico
Medios financiacin aplicables y ayudas pblicas
Contratos
11
Tabla 5. Hitos durante la ejecucin del proyecto

Etapa
Hito
Pre-implantacin
Resumen propuesta tcnica de proyecto

Resumen propuesta presupuesto econmico de proyecto
Documento cronograma provisional, medios adscritos, responsables de proyecto
Reunin equipo de proyecto
Formacin y capacitacin necesaria del equipo
Implantacin
Reuniones peridicas para control y seguimiento de proyecto

Informes mensuales seguimiento proyecto a nivel tcnico y econmico
Control a mitad de implantacin: Revisin total, propuestas de modificacin.
Formacin del personal usuario
Reunin final de implantacin
Informe final de implantacin tcnico y econmico
Informe especfico formacin del personal
Post-Implantacin
Informes trimestrales de mantenimiento y propuestas de mejora de sistema.

Evaluacin de uso
Reunin post-implantacin
Informe anual de control
12
Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes: listado de factores y cdigos empleados
Listado
de
factores
cdigos
empleados
Perspectiva
Relevancia
Codigo
organizacional
Estratgico
i01
organizacional
estratgico
i02
organizacional
estratgico
i03
organizacional
estratgico
i04
organizacional
estratgico
i05
organizacional
estratgico
i06
organizacional
estratgico
i07
organizacional
estratgico
i08
organizacional
tctico
i09
organizacional
tctico
i10
organizacional
tctico
i11
organizacional
tctico
i12
organizacional
tctico
i13
organizacional
tctico
i14
organizacional
tctico
i15
tecnolgico
estratgico
i16
tecnolgico
estratgico
i17

tecnolgico
estratgico
i18
tecnolgico
tctico
i19
tecnolgico
tctico
i20
Compatibilidad con el sistema

comunicacin (internet, wifi, etc)
tecnolgico
tctico
i21
necesidades
de
Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes: participantes y proveedores
Participantes y proveedores
Listado de participantes
Participante
Logotipo
Almadera, S.L
Herramientas de Diamante,
S.A. (Pomdi),
ICP Logstica, S.A.
Imarfe, S.A.
Laboratorios Alcal Farma,

S.L.
Piman, S.A.
Revestimientos Osaka, S.A.
Ricopia Henares, S.A.
Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes: participantes y proveedores
Listado de proveedores
Proveedor
Logotipo
ACTS
Ada Computer, S.L.
Auriga 2000, S.L.,
Islasoft, S.L
Maratn, S.L.
MicroAlcal, S.L.
Novatec, S.A.
Systems Union Ibrica, S.L
Soluciones Informticas ADV,

S.A.,
Vicbor, S.L.,

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Implantacin de sistemas de gestin integral en pymes

Implantacin de sistemas de gestin

Proyecto ejecutado con el apoyo de:

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Autores: Santiago Baos, rea de Desarrollo de Proyectos, Invenia

2006, Asociacin de Empresarios del Henares. Todos los derechos reservados.

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Por lo tanto, es una cuestin de elevada importancia identificar los factores de

Breve descripcin del proyecto

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Finalmente, presentamos una serie de conclusiones y recomendaciones.

Los proyectos de implantacin de

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la etapa de uso y mantenimiento del sistema.

Objeto del estudio

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Datos sobre diagnosis

53 empresas (8 participantes, 8 proveedores, 37 empresas no colaboradoras)

No aleatoria (base de empresas con implantaciones realizadas o en curso)

Cuestionario (con identificacin de empresa encuestada) mediante entrevista

Resultados del estudio en la fase de

En la diagnosis inicial se contemplaron ocho aspectos relevantes: (1) Tipologa de

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En la mayora de los casos se ha tratado de una modificacin/ampliacin de un

Del anlisis de resultados por sectores se desprende que:

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en el sector industrial la principal motivacin es mejorar la capacidad

Respecto al alcance de aplicacin y uso previsto de los sistemas en las

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Figura 3. Alcance de las implantaciones. Distribucin sectorial

Un dato importante nos lo aporta el poder estimar qu fuerzas dentro de una

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Figura 5. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin porcentual

Figura 6. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin sectorial

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Figura 7. Origen de la iniciativa dentro de la empresa. Distribucin por tamaos.

Respecto al conocimiento previo del proveedor, los resultados son

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Figura 9. Conocimiento previo del proveedor. Distribucin por tamaos

En cuanto a las razones que empujan a las pymes a seleccionar la

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Resulta curioso comprobar que a pesar de la tremenda importancia que la

El comercio es el sector en el que quizs ms pesa la posibilidad de obtener una

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