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Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin.

Sistemas Empujar (PUSH)


Fecha de inicio Fecha de entrega

Tiempo de entrega

Ejercicio


Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 das al mes 7 horas productivas por da. La empresa tiene actualmente tres mquinas semi automatizadas para la fabricacin de las bicicletas, los tiempos de ejecucin son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por mquina:

Productos P Q S

Tiempos en Hrs/und Maq 1 Maq2 Maq3 0.05 0.1 0.05 0.04 0.08 0.04 0.03 0.06 0.03

Podra Podra la empresa cumplir con sus entregas? Cul sera el costo de conservacin del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?
Cliente 101 102 103 Producto P Q S P Q S P Q S Pedido 35 50 10 15 10 30 50 10 50 Fecha de Entrega 5/1/07 12/1/07 15/1/2007

Sistemas Jalar (PULL) JIT y Lean Manufacturing




Los sistemas PULL pretenden que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.

JIT y Lean Manufacturing




 

La diferencia central entre Jit y Lean es que Jit es una filosofa de mejora continua enfocada al interior, mientras que Lean inicia en el exterior con un enfoque en el cliente. Jit hace hincapi en la mejora continua, Lean en entender al cliente. En la prctica hay poca diferencia y los trminos con frecuencia se emplean indistintamente.

El xito Japons
     

Polticas de promocin y evaluacin Sistema de rotacin de los puestos de trabajo. Polivalencia de los trabajadores. Sistema de toma de decisiones compartidas Equipos de produccin no sobrecargados. Centros de trabajo limpios y ordenados Ausencia casi total de inventarios en la planta de fabricacin.

El xito Japons
  

Motivacin del personal Nivel mximo de calidad Estrecha relacin con los proveedores

AO en sistemas PULL
      

Clulas de trabajo Equipo flexible y porttil Reduccin de distancias Espacios reducidos para inventarios Capacitacin cruzada de los empleados Usar dispositivos poka-yoke Despacho directo a las reas de trabajo

Planta en U

Inventario Justo a Tiempo




Es el inventario mnimo necesario para que un sistema funcione perfectamente.


El inventario es el mal!

Shigeo Shingo

Aspectos positivos y negativos del inventario




Disponibilidad

      

Mala calidad Obsolescencia Daos Espacio Activos comprometidos Seguros Mayor manejo de materiales

Cinco Ceros
Defectos Averas Papel

Stocks

Plazos

Reduccin Reduccin del tamao de los lotes


Inventory Level
Lot Size 200

Average inventory = 40

Average inventory = 100

Lot Size 80

Average inventory = (Lot size)/2

Time

Costo

Costo ordenar
Lote Pequeo EOQ

Tamao del lote

A menos que se reduzca el costo de ordenar


Costo

Costo de ordenar
Nuevo EOQ EOQ original

Tamao del lote

Costos totales pequeos requieren lotes pequeos y costos de ordenar pequeos


Curva Costo Total Inventario

Costo
T2

T1

S1 S2

EOQ

Determinacin Determinacin del tamao del lote


Para determinar el tamao del lote se toma en cuenta el anlisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores usados en el transporte  Una vez determinado el tamao del lote se puede modificar el modelo de EOQ


Modelo EOQ
En donde d es la demanda diaria y p la produccin diaria Q= 2 D Co Ch[1-(d/p)]

Co =

(Q2)(Ch)(1- d/p) 2D

Ejercicio


Aleda es una analista de produccin, determin que un ciclo de produccin de 2 horas sera un tiempo aceptable entre dos departamentos. Adems lleg a la conclusin de que era necesario lograr un tiempo de preparacin que se ajustara al tiempo de ciclo de 2 horas. Aleda preparo los siguientes datos:

D d p Q Ch Co

400,000 250 das 4,000 400 $20 ?

Adela sabe que el costo de ordenar del equipo calculado por hora es de $30. Cul es el costo de ordenar por cada alistamiento? Cul es el tiempo de preparacin ptimo?

Reduccin Reduccin de los costos de ordenar


Tiempo de preparacin inicial Dividir la preparacin en preparativos y hacer la mayor parte posible mientras la mquina est en operacin (ahorra 30 minutos) Paso 2 Acercar material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos) 45 min 90 min Paso 1

60 min

Est. y mejorar uso de herramientas (ahorra Paso 3 15 minutos) Usar sistema de un solo Capacitar operarios y Paso 4 toque para eliminar ajustes estandarizar (ahorra 10 minutos) procedimientos (ahorra Paso 5 2 minutos)

25 min 15 min 13 min

Programacin Programacin PULL

Proveedores

Componentes

Submontaje

Montaje

Final

Cliente

Programa de Produccin

Programacin Programacin PULL utiliza Kanban

Kanban de transporte
CODIGO ITEM

770030779
DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIO
CAPACIDAD NUMERO DE CONTENEDOR ORDEN TARJETAS EMITIDAS

160
TRATAMIENTOS TERMICOS 581

5
RECTIFICADO 238

ORIGEN DESTINO CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO

PUNTO DE RECOGER PUNTO DE DEPOSITO

KANBAN DE TRANSPORTE

Informacin necesaria: Identificacin del Item transportado Capacidad del contenedor Nmero de orden de la tarjeta y el nmero de tarjetas emitidas Origen de la pieza mencionada Destino

Kanban de produccin
CODIGO ITEM

770030779
DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIO
Centro de trabajo: Tratamientos Trmicos Punto de depsito

581
Punto de recogida:
160

Componentes:

Capacidad

770073771 770073769

141 142

KANBAN DE PRODUCCIN

Informacin necesaria: Identificacin del Item a fabricar Identificacin del centro de trabajo donde se fabrica Capacidad del contenedor Identificacin de los componentes necesarios

Punto de Reabastecimiento con marcador de seales

Reglas de Oro
Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban de Transporte Prohibido retirar ms piezas que las indicadas en el Kanban El Kanban siempre deber adherirse al producto fsico

Reglas de Oro
No se fabricarn ms piezas que las indicadas por los Kanban de produccin Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su produccin deber de seguir el mismo orden en que fueron depositados los kanban de produccin

Reglas de Oro
Los productos defectuosos nunca deben de pasar al proceso siguiente El nmero de Kanbans debe disminuirse

Programas Nivelados
JIT Lotes pequeos
A A B B B C A JIT produce iguales cantidades en mismo tiempo cuando los alistamientos son pequeos A B B B C

Tiempo
Pequeos lotes dan alta flexibilidad y tiempo de entrega rpidos

Produccin masiva
A A A A B B B B B B C C

Tiempo

Ejercicio


Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 das al mes 7 horas productivas por da. La empresa tiene actualmente tres mquinas semi automatizadas para la fabricacin de las bicicletas, los tiempos de ejecucin son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por mquina:

Productos P Q S

Tiempos en Hrs/und Maq 1 Maq2 Maq3 0.05 0.1 0.05 0.04 0.08 0.04 0.03 0.06 0.03

Podra Podra la empresa cumplir con sus entregas? Cul sera el costo de conservacin del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?
Cliente 101 102 103 Producto P Q S P Q S P Q S Pedido 35 50 10 15 10 30 50 10 50 Fecha de Entrega 5/1/07 12/1/07 15/1/2007

Reduccin de los Tiempos de Preparacin y Fabricacin


Tiempo de espera  Tiempo de transporte  Tiempo de ejecucin


Justo a Tiempo y Produccin Produccin Esbelta


        

Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar el inventario Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces Reducen los requerimientos de espacio Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores Ensean a los proveedores a aceptar su responsabilidad Eliminan todas las actividades que no crean valor Desarrollan la fuerza de trabajo Hacen que los trabajos sean ms estimulantes Disminuyen el nmero de categoras de trabajo

Tecnologa de produccin optimizada (OPT) y Teora de las restricciones (TOC)




La nica meta de una organizacin con nimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restante objetivos como simples medios para conseguir la meta final. Ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

Parmetros de Gestin
Parmetros de Gestin Beneficio Neto Rentabilidad Liquidez

Ingresos Netos

Inventario Gastos de Operacin

Parmetros de Explotacin

OPT. Teora de las restricciones.




Un recurso cuello de botella se caracteriza por que su capacidad es menor que su demanda

Un recurso de capacidad restringida se caracteriza por que su capacidad slo es suficiente para satisfacer su demanda.

Teora de las restricciones


    

Identificar las limitaciones del sistema Decidr cmo explotar las limitaciones Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior Elevar la limitacin Si en los pasos anteriores se ha roto una limitacin hay que volver al primer paso

Reglas de las operaciones sincronizadas


 

 

Equilibrar el flujo no la capacidad El nivel de utilizacin de un recurso que no es cuello de botella no lo determina su potencial sino cualquier otra limitacin presente en el sistema Utilizacin y activacin de un recurso no son trminos sinnimos Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema total

Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata en el bosque.

Una mquina cuello de botella abastece a una mquina no cuello de botella.

500/Hr

1000/Hr

Salen solo 500/Hr

Una mquina no cuello de botella abastecida por dos mquinas, una de ellas cuello de botella.
1000/Hr 1000/Hr Salen solo 500/Hr

500 producto en proceso

500/Hr

Una mquina no cuello de botella abastece a una mquina no cuello de botella pero con restriccin de mercado.
1000/Hr 1000/Hr Se venden 500/Hr

Salen 1000 pero solo se venden 500 las otras son inventario de producto terminado

Reglas de las operaciones sincronizadas




 

Una hora ahorrada en un centro de trabajo que no es un cuello de botella es un espejismo Los cuellos de botella determinan el rendimineto y los inventarios El lote de trasnferencia quiz no sea igual, y con frecuencia no debe ser igual al lote del proceso El lote del proceso debe ser variable, no fijo.

Reglas de las operaciones sincronizadas




Los programas deben establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo. Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden predeterminarse

DBR: El tambor, El colchn y La cuerda