JOSE LUIS SANCHEZ

Cultura
ALVARADO
organzacional
UNIVERSIDAD
VERACRUZANA

FA C U LT A D D E C O N T A D U R I A
Y ADMINISTRACION

Lic. En Administracin
seccin 203

Pensamiento
administrativo y
responsabilidad social

Introduccin
Estudios de las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las
actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores
que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan
la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.
Cultura organizacional
As la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas
acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de
los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la
organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la
organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen
como deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el control
de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el exterior.
La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura
corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres,
tradiciones y significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa
es a menudo considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna
la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas
ticas, as como el estilo de direccin.

La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que

quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que
reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr
tambin una cultura interna existente dentro de los empleados. Los
departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen
sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo

el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida

independientemente de la organizacin y su presencia y comportamiento puede
influir en la cultura de la organizacin como un todo.
Elementos
Utilizados para describir o influir en la cultura organizacional:

El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus

valores?

Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est

pasando.

Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la

forma en que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa.

Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est

el poder, y en que est basado?

Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero

tambin smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos
para ejecutivos, etc.

Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo

llegar a ser ms habituales de lo necesario.

Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten

un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede

depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan
historias que no pueden ser ciertas.
Cultura fuerte y cultura dbil
Responde a los estmulos debido a su adaptacin a los valores de la
organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a
funcionar como mquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores
de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos
exhaustivos y la burocracia.

Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una
forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas
realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo interno de
cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su
motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de accin". Este es un
estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el
pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de
pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran
dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay
una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz.
Tipos de cultura
Hofstede busc las diferencias nacionales entre los ms de 100.000 empleados
de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de encontrar aspectos de
los distintos tipos de cultura que pueden influir en el comportamiento empresarial.
Hofstede identific cinco dimensiones de la cultura en su estudio de las
influencias nacionales:
1. La distancia jerrquica. El grado en que una sociedad espera que haya
diferencias en los niveles de poder. Una puntuacin alta indica que existe la
expectativa de que algunas personas ejercen grandes cantidades de
energa frente a otros. Un puntaje bajo refleja la opinin de que todas las
personas deben tener igualdad de derechos.
2. Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta la
incertidumbre y el riesgo.

3. El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es el

colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan lo que
debe hacer, o bien actan predominantemente como un miembro del grupo
u organizacin. La ltimas investigaciones indican que los dos conceptos
son realmente independientes. Algunas personas y culturas pueden tener
tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien que valora mucho
la obligacin de su grupo no da necesariamente una baja prioridad a la
libertad personal y la autosuficiencia.

4. Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores

tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por
ejemplo, son la competitividad, la asertividad, la ambicin y la acumulacin
de riquezas y posesiones materiales.
5. Orientacin a largo plazo vs orientacin a corto plazo - describe la
importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades
orientadas al largo plazo, el ahorro y la perseverancia son ms valoradas,
en las sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradicin y la
reciprocidad de regalos y favores se valoran ms.
6. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar
con las personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a
cumplir con sus superiores para la satisfaccin de las necesidades. Las
organizaciones con culturas constructivas promueven a los miembros a
trabajar a su mximo potencial, lo que resulta en altos niveles de
motivacin, la satisfaccin, el trabajo en equipo, la calidad del servicio, y
crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes en los
ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la creatividad
es un valor superior a la conformidad, la cooperacin se cree que conduce
a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del
sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de normas culturales
son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la potenciacin, gestin
de calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora continua,
reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.
7. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben
interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia
seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten
presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles
con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se
esmera en complacer a los dems (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son ms
importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
8. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se
espera que alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su
estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o
requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y
superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o
conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles. Estas
organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores, eliminar a los
"errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.

Anlisis critico

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en la empresa, y no se

modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva cambiar
valores, smbolos, conductas, etc. No debe confundirse la cultura organizacional
con el clima organizacional, el cual consiste en crear un ambiente de trabajo
propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el
medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est
ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades
humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro,
favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.

Bibliografa

http://www.elfinanciero.com.mx/powertools/cultura-organizacional-exito-de-lasmipymes.html
http://www.gestiopolis.com/cultura-organizacionalde-las-empresas-mexicanas/