Universidad Tecnolgica

Centroamericana
Facultad de Ingeniera
Administracin De Operaciones I
Proyecto (Planeacin de la Capacidad)
Docente: Ing. Roberto Rodrguez
Presentado por:
20951064 Maynor Bustamante
21011268 Daniel Fnez
######## Alex Avelar
17 de Septiembre de 2015

Indice
Introduccin.......................................................................................................... 3
Objetivos............................................................................................................... 4
Objetivo General.................................................................................................... 4
Objetivos Especficos.............................................................................................. 4
Desarrollo............................................................................................................. 5
Capacidad............................................................................................................. 5
Capacidad de diseo.............................................................................................. 6
Consideraciones de la capacidad............................................................................. 9
Manejo de la Demanda......................................................................................... 11
La demanda excede a la capacidad........................................................................11
La capacidad excede a la demanda........................................................................11
Ajuste a las demandas estacionales.......................................................................11
Tcticas para ajustar la capacidad a la demanda......................................................12
Planeacin de la Capacidad.................................................................................. 13
ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.................................................................15
Caso de productos mltiples.................................................................................. 18
APLICACIN DE RBOLES DE DECISIN A LAS DECISIONES DE CAPACIDAD.....19
Conclusin.......................................................................................................... 20
Bibliografa.......................................................................................................... 21

Introduccin

A continuacin detallaremos informacin acerca de una Planeacin de la

Capacidad y se dar a conocer cada trmino para poder comprender el tema de
una forma ms explcita y captar cada detalle acerca del tema. Mostraremos
formulas acerca del proceso o procesos mostrados en cada tema, mostrando tanto
los trminos de cada parte de las formulas.

Objetivos

Objetivo General

Analizar la capacidad de la planeacin, fortaleciendo y analizando la

productividad, eficiente y capacidades segn sus datos.

Objetivos Especficos

Desarrollar la habilidad de interpretar informacin cuantitativa. Disear adecuadamente

el proceso de adquisicin y tratamiento de los datos.

Ser capaz de comunicar los resultados, las conclusiones de los modelos y las soluciones
propuestas de una forma rigurosa y clara para los dems.

Desarrollar la habilidad de interpretar informacin cuantitativa. Disear adecuadamente

el proceso de adquisicin y tratamiento de los datos.

Desarrollo

Capacidad

La capacidad es el volumen de produccin (throughput) o nmero de unidades

que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalacin en un periodo de
tiempo especfico de tiempo. A menudo, la capacidad determina los requerimientos
de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La capacidad tambin
determina si se cumplir la demanda o si las instalaciones estarn desocupadas.
La capacidad tambin determina si se cumplir la demanda o si las instalaciones
estarn desocupadas. Si la instalacin es demasiado grande, algunas de sus
partes estarn ociosas y agregarn costos a la produccin existente. Si la
instalacin es demasiado pequea, se perdern clientes y quiz mercados
completos. Por lo tanto, la determinacin del tamao de las instalaciones, con el
objetivo de alcanzar altos niveles de utilizacin y un elevado rendimiento sobre la
inversin, resulta crtica.

Capacidad de diseo

La capacidad de diseo es la produccin terica mxima de un sistema en un

periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa,
como el nmero de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por
mes o por ao. Para muchas compaas, medir la capacidad resulta sencillo: es el
nmero mximo de unidades producidas en un tiempo especfico. Sin embargo,
para otras organizaciones, determinar la capacidad puede ser ms difcil. La
capacidad se puede medir en trminos de camas (un hospital), miembros activos
(una iglesia) o tamao de los salones de clase (una escuela). Otras
organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su
capacidad global.
La mayora de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que
la capacidad de diseo. Lo hacen porque han encontrado que pueden operar con
ms eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el lmite. En vez
de esto, prefieren operar quiz a un 82% de la capacidad de diseo. Este
concepto se denomina capacidad efectiva.
Dos medidas del desempeo del sistema son particularmente tiles: la utilizacin y
la eficiencia.
La utilizacin es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseo que
realmente se logra. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra
frecuentemente en la correccin de los problemas de calidad, as como en una
programacin, capacitacin y mantenimiento efectivos. A continuacin se calculan
utilizacin y la eficiencia:

Utilizacin = Produccin Real / Capacidad de diseo

Eficiencia = Produccin Real / Capacidad Efectiva

Ejemplo Capacidad de diseo

La capacidad diseada, la eficiencia y la utilizacin son medidas importantes para

un administrador de operaciones. Pero a menudo los administradores tambin
necesitan conocer la produccin esperada de una instalacin o de un proceso.
Para lograrlo, se despeja la produccin real (o en este caso futura o esperada)
como se muestra en la ecuacin (S7-3).
Produccin real (o esperada) = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)

En ocasiones, a la produccin esperada se le denomina capacidad tasada. Con el

conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, un administrador puede
encontrar la produccin esperada de una instalacin.

La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas

las restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor
que la capacidad diseada debido a que la instalacin puede haber sido diseada
para una versin anterior del producto o para una mezcla de productos diferente
que la que se produce actualmente.

Si la produccin esperada es inadecuada podra necesitarse capacidad adicional.

Gran parte del resto de este suplemento se enfoca en cmo agregar esa
capacidad de manera efectiva y eficiente

Consideraciones de la capacidad

Adems de la estrecha integracin de la estrategia y las inversiones, existen

cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisin sobre la
capacidad.
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronstico preciso resulta
esencial para tomar una decisin sobre la capacidad. El nuevo producto
puede ser gambas de ternera en el Olive Garden, un platillo que agrega
demanda en el servicio de comida del restaurante, o una nueva instalacin
de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo modelo hbrido de
Lexus. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las
perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
administracin debe saber cules productos se estn agregando y cules
descontinuando, as como sus volmenes esperados.

2. Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad: El nmero de

alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el
volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse en el anlisis de
costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta
revisin suele reducir el nmero de alternativas a unas cuantas. La
tecnologa puede dictar el incremento en la capacidad. Satisfacer la
demanda adicional con algunas mesas ms en el Olive Garden tal vez no
sea difcil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo
automvil agregando una nueva lnea de ensamble en BMW puede resultar
muy complicado y caro. Los administradores de operaciones son
responsables de la tecnologa y del aumento correcto de la capacidad.

3.

Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen): La tecnologa y los

incrementos en la capacidad suelen dictar el tamao ptimo de una
instalacin. Un motel al borde de la carretera puede requerir 50
habitaciones para ser viable. Si es ms pequeo, el costo fijo resulta
excesivo; si es ms grande, la instalacin se vuelve ms de lo que un solo
gerente puede supervisar. Un ptimo hipottico para el motel se muestra en
la figura S7.2. Este aspecto se conoce como economas y deseconomas
de escala. Alguna vez GM consider que la planta de automviles ptima
deba tener 600 empleados. Como sugiere la foto de Krispy Kreme, la
mayora de los negocios tienen un tamao ptimo al menos hasta que
aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios. Durante dcadas, las
grandes fundidoras de acero integradas se consideraron ptimas. Hasta
que surgieron Nucor, CMC y otras fundidoras pequeas con un nuevo
proceso y un nuevo modelo de negocios que cambi el tamao ptimo para
una fundidora de acero.

4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es

inevitable, por lo que los administradores de operaciones integran la
flexibilidad a las instalaciones y al equipo (vea la figura S7.3). Evalan la
sensibilidad de la decisin, probando varias proyecciones de ingresos tanto
hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos potenciales. A
menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se disea
teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios
futuros en el producto, la mezcla de productos, y los procesos.
En lugar de manejar la capacidad en forma estratgica, los administradores
pueden manejar la demanda tcticamente.

Manejo de la Demanda

Aun teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste,

puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad
disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos
casos las empresas tienen alternativas.

La demanda excede a la capacidad

Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de
reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos
de entrega ms largos (lo cual podra ser inevitable), y desestimulando otros
negocios redituables marginalmente.

La capacidad excede a la demanda

Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la
demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede
adaptarse al mercado a travs de cambios en el producto. Cuando la disminucin
de la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden
ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en lnea con
la demanda

Ajuste a las demandas estacionales

Un patrn estacional o cclico de demanda representa otro reto para la capacidad.
En estos casos, la administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de
demanda complementarios es decir, productos para los que la demanda es alta
para uno cuando es baja para el otro.

Tcticas para ajustar la capacidad a la demanda

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados o
turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo
existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la produccin.
4. Rediseo de los productos para facilitar ms produccin.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las
cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.

Las tcticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones

existentes. El asunto estratgico es, por supuesto, cmo tener las instalaciones
del tamao correcto.
Cuando la demanda y la capacidad tienen una buena correspondencia, a menudo
el manejo de la demanda puede realizarse con citas, reservaciones o una regla del
tipo primero en llegar-primero en ser atendido. En algunos negocios, como
despachos legales o consultorios mdicos, el programa consiste en un sistema de
citas y resulta adecuado.
Los sistemas de reservaciones funcionan bien en agencias para la renta de
automviles, hoteles y algunos restaurantes como un medio para minimizar el
tiempo de espera del cliente y evitar el desagrado de un servicio poco
satisfactorio. En tiendas al menudeo, oficinas postales o restaurantes de comida
rpida, una regla del tipo primero en llegar-primero en ser atendido para dar
servicio a los clientes puede ser suficiente.
Cada industria desarrolla sus propios mtodos para lograr la correspondencia
adecuada entre demanda y capacidad. Otros enfoques ms agresivos para el
manejo de la demanda incluyen muchas variaciones de descuentos: ofertas para
madrugadores en restaurantes, descuentos para presentaciones matutinas o
para conseguir asientos en las horas ms desocupadas de una aerolnea, y
llamadas telefnicas ms baratas los fines de semana.

Planeacin de la Capacidad

Establecer los requerimientos de capacidad futuros puede ser un procedimiento

complicado, el cual se basa principalmente en la demanda futura. Cuando la
demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado de precisin
razonable, la definicin de los requerimientos de capacidad puede resultar
sencilla. Normalmente, la determinacin de la capacidad requiere dos etapas.
Durante la primera fase, la demanda futura se pronostica con los modelos
tradicionales. En la segunda fase, este pronstico se usa para determinar los
requerimientos de capacidad y el tamao creciente de cada adicin a la
capacidad. Resulta interesante que el crecimiento de la demanda suela ser
gradual y en pequeas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad son
por lo general instantneas y en unidades grandes. Con frecuencia, esta
contradiccin dificulta la expansin de la capacidad.
En la figura S7.5 se revelan cuatro enfoques para la nueva capacidad. Como se
observa en la figura S7.5(a), la nueva capacidad se adquiere al principio del ao 1.
Esa capacidad servir para manejar el aumento de la demanda hasta iniciar el ao
2. Al principio del ao 2, se adquiere otra vez capacidad nueva con el fin de que la
organizacin se adelante a la demanda prevista hasta que comience el ao 3.
Este proceso puede continuar de manera indefinida.
El plan de capacidad que se muestra en la figura S7.5(a) es slo uno del casi
ilimitado nmero de planes posibles para satisfacer la demanda futura. En esta
figura, la nueva capacidad se adquiri en forma incremental al inicio del ao 1 y al
inicio del ao 2. En la figura S7.5 (b), se adquiri un gran incremento en la
capacidad al comienzo del ao 1 para satisfacer la demanda esperada hasta el
inicio del ao 3.
El exceso de capacidad proporcionado por los planes de las figuras S7.5(a) y S7.5
(b) da flexibilidad a los administradores de operaciones. Por ejemplo, en la
industria hotelera, la capacidad agregada en forma de habitaciones permite una
mayor variedad de alternativas y quiz flexibilidad en la programacin de la
limpieza de las habitaciones. En la manufactura, el exceso de capacidad puede
utilizarse para hacer ms preparaciones que permitan acortar las corridas de
produccin y, por ende, disminuir el inventario. La capacidad adicional tambin
puede permitir a la administracin producir un inventario en exceso y, por
consiguiente, demorar los gastos de capital y las interrupciones que implica
agregar nueva capacidad adicional.

Las alternativas de las figuras S7.5(a) y S7.5(b), adelantan la capacidad es decir,

adquieren la capacidad para mantenerse por delante de la demanda pero en la
figura S7.5(c) se muestra una posibilidad que retrasa la capacidad, quiz usando
tiempo extra o subcontratando para adaptarse al excedente de la demanda. En la
figura S7.5 (d) se busca igualar la demanda al construir una capacidad promedio,
a veces retrasndose con respecto a la demanda y en otras adelantndose a sta.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es una herramienta crucial para determinar la capacidad que debe tener una
instalacin a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del anlisis del punto de
equilibrio es encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso
sean iguales. Este punto se llama punto de equilibrio. Las compaas deben
operar por arriba de este nivel para lograr rentabilidad. Como se muestra en la
figura, el anlisis del punto de equilibrio requiere una estimacin de los costos
fijos, de los costos variables, y del ingreso.

Los costos fijos son aquellos costos que continan igual incluso cuando no se
producen unidades. Los ejemplos incluyen pagos por concepto de depreciacin,
impuestos, deudas e hipotecas. Los costos variables son los que varan con el
volumen de unidades producidas. Los componentes principales de los costos
variables son mano de obra y materiales. Sin embargo, otros costos, como la
porcin de los suministros que vara con el volumen, tambin son costos variables.
La diferencia entre el precio de venta y los costos variables es la contribucin.
Slo cuando la contribucin total exceda al costo fijo total se tendrn utilidades.
Otro elemento incluido en el anlisis del punto de equilibrio es la funcin de
ingreso. En la figura anterior, el ingreso comienza en el origen y procede a subir
hacia la derecha, incrementndose con el precio de venta de cada unidad. En el
sitio donde la funcin de ingreso cruza la lnea del costo total (la suma de los
costos fijos y variables) est el punto de equilibrio, con un corredor de utilidad a la
derecha y un corredor de prdida hacia la izquierda.

Supuestos: Cierta cantidad de supuestos representa el fundamento del

modelo bsico del punto de equilibrio. Resulta notable que los costos y el
ingreso se presente como lneas rectas. Se muestran con un incremento
lineal es decir, en proporcin directa con el volumen de unidades
producidas. Sin embargo, ni los costos fijos ni los costos variables (y por tal
razn, ni la funcin de ingreso) necesitan ser lneas rectas. Por ejemplo, los
costos fijos cambian en la medida en que se usan ms bienes de capital o
ms espacio de almacn; los costos de mano de obra cambian con el
tiempo extra o si se emplean trabajadores no calificados; la funcin de
ingreso puede cambiar con factores como los descuentos por volumen.

Enfoque grfico El primer paso en el enfoque grfico para el anlisis del

punto de equilibrio es definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos
fijos se trazan como una lnea horizontal que comienza en la cantidad en
dlares anotada sobre el eje vertical. Despus se estiman los costos
variables mediante los anlisis de los costos por mano de obra, materiales y
otros costos relacionados con la produccin de cada unidad. Los costos
variables se muestran como un costo creciente incremental, cuyo origen
est en la interseccin de los costos fijos con el eje vertical y que aumenta
con cada cambio suscitado en el volumen cuando nos movemos hacia la
derecha sobre el eje del volumen (o eje horizontal). Por lo general, la
informacin de los costos fijos y variables est disponible en el
departamento de contabilidad de la empresa, aunque tambin el
departamento de ingeniera industrial puede almacenar informacin de
costos.

Enfoque algebraico A continuacin se muestran las frmulas respectivas del

punto de equilibrio en unidades y dlares. Sean

El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales.
Por lo tanto:

Mediante estas ecuaciones se despejan directamente el punto de equilibrio y la

rentabilidad. Las dos frmulas de inters particular son:

Caso de productos mltiples

La mayora de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes

(incluso restaurantes de comida rpida), tienen una variedad de ofertas. Cada
producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable diferentes.
Utilizando el anlisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuacin para reflejar
la proporcin de las ventas de cada producto. Esto se hace ponderando la
contribucin de cada producto mediante su proporcin de ventas. Entonces la
frmula es:

APLICACIN

DE

RBOLES

DE

DECISIN

LAS

DECISIONES DE CAPACIDAD

Los rboles de decisin requieren que las alternativas y los distintos estados de naturaleza
se especifiquen. Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado de naturaleza
normalmente es la demanda futura o la preferencia del mercado. Al asignar valores de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza, podemos tomar decisiones que
maximicen el valor esperado de las alternativas.

Conclusin

La planeacin estratgica de la capacidad implica una decisin relacionada con

las inversiones. Debe armonizar las capacidades de recursos con una prediccin
de la demanda a largo plazo. Algunos de los factores que deben tomarse en
cuanta en la seleccin de aumentos de capacidad para productos y servicios son:
1- los probables efectos sobre las economas de escala
2- los efectos de las curvas de experiencia
3- el efecto que genera el cambio de enfoque de las instalaciones y el equilibrio
entre las etapas de produccin
4- el grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra
5- en los servicios una cuestin fundamental es el efecto de los cambios de
capacidad en la calidad del servicio que se ofrece
La finalidad es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad
general de los recursos con utilizacin intensiva de capital que mejor respalden la
estrategia competitiva de la compaa.

Bibliografa

Principios de administracin de operaciones, 7 Edicin, Heizer J., Render ,

B. Edit.: Pearson.

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