Liderazgo Traduccion

Liderazgo
sexta edicin
Laurel, Scott, Lisa y Madison
Liderazgo
Teora y prctica Sexta edicin
Peter G. Northouse
Universidad occidental de Michigan
Contenido
Prefacio xiii
Xiv de caractersticas especial
Xiv audiencia
Reconocimientos xvii
1. Introduccin 1
Liderazgo definido 2
Maneras de conceptualizar liderazgo 4
Definicin y componentes 5
Liderazgo descrito 6
Rasgo Versus proceso liderazgo 7
Asignado Versus liderazgo emergente 8
Liderazgo y poder 9
Liderazgo y coercin 11
Liderazgo y gestin 12
Plan del libro 14
Resumen 14
Referencias 16
2. rasgo enfoque 19
Descripcin 19
Inteligencia 23
Confianza en s mismo 24
Determinacin de 25
Integridad de 25
Sociabilidad 26
Liderazgo y el modelo de cinco factores de personalidad 26
Inteligencia emocional 27
Cmo funciona el enfoque del rasgo? 28
Fortalezas 29
Crticas 30
Aplicacin 32
Estudios de caso 32
Caso 2.1 elegir un nuevo Director de la investigacin 33
Caso 2.2 un cambio notable 34
Caso 2.3 reclutamiento del Banco 36
Instrumento de liderazgo 37
Cuestionario de rasgo de liderazgo (LTQ) 38
Resumen 40
Referencias 41
3. habilidades enfoque 43
Descripcin 43
Habilidad de tres enfoque 44
Modelo de competencias 47
Cmo las habilidades enfoque a trabajo? 57
Fortalezas 58
Crticas 59
Aplicacin 60
Estudios de caso 61
3.1 del caso un equipo de investigacin filtrada 61
Caso 3.2 un cambio para teniente coronel Adams 63
Receta de caso 3.3 Andy 65
Inventario de habilidades 69
Resumen 71
Referencias 72
4. estilo enfoque 75
Descripcin 75
Los estudios de Ohio State 76
Los estudios de la Universidad de Michigan 77

Blake y gerencial (liderazgo) red del Mouton 78
Paternalismo/Maternalism 81
Oportunismo 82
Cmo funciona el enfoque del estilo? 83
Fortalezas 84
Crticas 85
Aplicacin 86
Estudios de caso 87
Caso 4.1 un sargento de taladro en primera 87
Caso 4.2 comer almuerzo de pie 88
Caso 4.3 somos familia 89
Estilo de cuestionario 93
Resumen 95
Referencias 96
5. situacional enfoque 99
99 Descripcin
Estilos de liderazgo 101
Niveles de desarrollo 102
Cmo funciona el enfoque situacional? 103
Fortalezas 105
Crticas 106
Aplicacin 109
Estudios de caso 110
Caso 5.1 Qu estilo lo utilice? 110
Caso 5.2 por qu no escuchar? 111
Caso 5.3 el mensaje a travs de 113
Liderazgo Situacional 116
Resumen 119
Referencias 120
6. contingencia teora 123
Descripcin 123
Estilos de liderazgo 123
Variables situacionales 124
Cmo funciona la teora de la contingencia? 126
Fortalezas 127
Crticas 128
Aplicacin 130
No caso 6.1 ningn Control sobre el Consejo Estudiantil 131
Caso 6.2 darle un duro tiempo 131
Caso 6.3 Cul es el mejor lder partido? 132
Menor medida de compaero de trabajo preferido (LPC) 134
Resumen 135
Referencias 136
7. ruta meta teora 137
Descripcin 137
Comportamientos de lder 139
Caractersticas subordinadas 141
Caractersticas de la tarea 142
Cmo funciona la teora ruta meta? 143
Fortalezas 145
Crticas 145
Aplicacin 147
Caso 7.1 tres cambios, tres supervisores 148
7.2 direccin para algunos del caso, el apoyo a otros 150
Corredores de maratn de caso 7.3 en los diferentes niveles 152

Cuestionario de liderazgo de ruta meta 155
Resumen 157
Referencias 158
8. teora del intercambio lder miembro de 161
Descripcin 161
Los primeros estudios 161
Estudios posteriores 164
Liderazgo que 165
Cmo funciona la teora LMX? 168
Fortalezas 169
Crticas 170
Aplicacin 172
Estudios de casos 173
Caso 8.1 que su equipo obtiene las mejores asignaciones 174
Caso 8.2 trabajando duro en ser justo 175
Caso 8.3 asumir responsabilidades adicionales 177
LMX 7 cuestionario 180
Resumen 182
Referencias 183
9. transformacional liderazgo 185
Descripcin 185
Liderazgo transformacional definido 186
Carisma y liderazgo transformacional 187
Un modelo de liderazgo transformacional 189
Otras perspectivas transformacionales 196
Cmo funciona el enfoque transformacional? 199
Fortalezas 200
Crticas 202
Aplicacin 204
Caso 9.1 la visin error 206
Caso 9.2 una exploracin en liderazgo 207
Caso 9.3 su visin de un centro de investigacin modelo 209
Muestra objetos del liderazgo multifactorial
Cuestionario (MLQ) forma 5 X corta 213
Resumen 214
Referencias 215
10. siervo liderazgo 219
Descripcin 219 definido liderazgo de servicio 220
Base histrica de liderazgo de servicio 220 diez caractersticas de un lder siervo 221
Construccin de una teora sobre el liderazgo siervo 223
Modelo de siervo liderazgo 225 antecedentes condiciones 226 siervo lder comportamientos 227
Los resultados de 230 Resumen del modelo de liderazgo de servicio 232
Cmo funciona el liderazgo de servicio? 232
Aplicacin de fuerzas 233 crticas 234 235
Estudios de caso de caso 10.1 siervo annimo lderes 237 236 caso 10.2 mdico a los pobres 239
Liderazgo de servicio caso 10.3 toma vuelo 241
Cuestionario de liderazgo de siervo 245
Resumen 248
Referencias 249
11. autntico liderazgo 253
Descripcin 253 autntico liderazgo definido 254
Enfoques de liderazgo autntico 255 cmo funciona teora de liderazgo autntico? 266
Estudios de caso 270 caso 11.1 soy realmente un lder? 271 caso 11.2 lder bajo el fuego caso
11.3 la renuente primera dama 276 274 liderazgo instrumento 278
Cuestionario de autoevaluacin del liderazgo autntico 280
Resumen 282
Referencias 283
12. liderazgo 287
Susan E. Kogler Hill
Descripcin 287
Modelo de liderazgo de equipo 289
Cmo funciona el modelo de liderazgo de equipo? 303
Estudios de caso 308 caso 12.1 puede este trabajo en equipo Virtual? 308 caso 12.2 dominaron la
conversacin 309
Caso 12.3 comienza con una explosin, termina con un suspiro 310
Equipo de excelencia y lder del equipo colaborativo
Cuestionario de 313
Resumen 315
Referencias 315
13. psicodinmica enfoque 319
Ernest L. Stech
Descripcin 319 Eric Berna y anlisis transaccional 322 Sigmund Freud y tipos de personalidad
325
Carcter social y un cambio en
Perspectiva de liderazgo 328
Carl Jung y tipos de personalidad 330
Liderazgo y tipos de 333
Cmo funciona el enfoque psicodinmico? 338
Crticas fortalezas 338 339
Caso 13.1 no el tipo que ve
el panorama 341
Problemas de reunin de personal caso 13.2 342
Caso de reacciones inesperadas 13,3 343
Encuesta de enfoque psicodinmico 345
Referencias Resumen 347 348
14. mujer y liderazgo 349
Crystal L. Hoyt
Descripcin 349
Gnero, estilos de liderazgo, y
Efectividad de liderazgo 350
El techo de cristal convertido laberinto 352
Estudios de caso 366 caso 14.1 el "techo de cristal" 366
Caso 14.2 falta de inclusin y credibilidad 367
Caso 14.3 embarazo como un obstculo para la estado de trabajo 368
Liderazgo instrumento 369 la prueba de asociacin implcita de gnero lder 370
Resumen 374
Referencias de la nota 375 375
15. cultura y liderazgo 383
Descripcin 383
384 de cultura define conceptos relacionados 384
Dimensiones de la cultura 386 racimos de las culturas del mundo 390 caractersticas de
racimos 391
Comportamiento de liderazgo y cultura racimos 395
Universalmente deseables e indeseables
Atributos de liderazgo 403
Estudios de caso 407 caso 15.1 un trabajo desafiante 408 caso 15.2 un especial tipo de
financiamiento 410
Caso 15.3 cuyo centro hispano es? 411
Dimensiones del cuestionario de cultura 415

Resumen 420
Notas 421
Referencias 422
16. liderazgo tica 423
Descripcin 423
Define tica 424
Teoras ticas 424
Centralidad de la tica de liderazgo 428
Perspectiva de Heifetz liderazgo tico 429
Perspectiva de Burns sobre liderazgo tico 429
Principios de liderazgo tico 430
Fortalezas 437
Crticas 438
Aplicacin 439
Caso 16.1 una lucha de la compaa sin
Suficiente efectivo 440
16.2 del caso qu tan seguro es seguro? 441
Caso 16.3 reexaminar una propuesta 443
Percibe lder integridad escala (PLIS) 446
Resumen 448
Referencias 449
ndice de autores 453
ndice temtico 463
Sobre el autor 483
Sobre los contribuyentes 485
Prefacio
T
su sexta edicin del liderazgo: teora y prctica est escrito con el objetivo de cerrar la brecha entre la popu a
menudo simplista Lar se aproxima al liderazgo y a las aproximaciones tericas ms abstractas. Como las ediciones anteriores,
esta edicin revisa y analiza un nmero seleccionado de las teoras de liderazgo, prestando especial atencin
a cmo cada enfoque terico puede ser aplicado en organizaciones reales. En esencia, mi propsito es
explorar cmo la teora de liderazgo puede informar y directo el liderazgo de manera practica.
Nuevo para este volumen es un captulo en el liderazgo de siervo, que examina la naturaleza del liderazgo
de servicio, sus bases y cmo funciona. El captulo presenta una definicin y un nuevo modelo basado en
la evidencia del liderazgo de servicio. Adems, se examinan las fortalezas y debilidades de la estrategia de
liderazgo de siervo, y se proporciona un cuestionario para ayudar a los lectores a evaluar su propio nivel
de liderazgo de servicio. Tres estudios de caso que ilustra el liderazgo de servicio se presentan al final del
captulo.
Esta edicin conserva muchas caractersticas especiales de las ediciones anteriores pero se ha
actualizado para incluir tablas, figuras y nuevos resultados de investigacin, y aplicaciones cotidianas para
muchos temas de liderazgo como a lder miembro del intercambian teora de liderazgo transformacional
y autntico, liderazgo de equipos, el laberinto del liderazgo de las mujeres y las definiciones histricas de
liderazgo. El formato de esta edicin es paralelo al formato utilizado en ediciones anteriores. Como en
ediciones anteriores, el objetivo general de liderazgo: teora y prctica es avanzar nuestro entendimiento
de los muchos diferentes enfoques y maneras de practicar ms eficazmente el liderazgo.
XIII
XIV Liderazgo
Teora y prctica
CARACTERSTICAS ESPECIALES
Aunque este texto presenta y analiza una amplia gama de investigacin liderazgo, todo se ha intentado
presentar el material de manera clara, concisa e interesante. Los revisores del libro siempre han comentado
que la claridad es uno de sus principales fortalezas. Adems el estilo de escritura, varias otras
caractersticas del libro ayudar a que sea fcil de usar.
Cada captulo sigue el mismo formato: est estructurado para incluir la primera teora y luego
practicar.
Cada captulo contiene una discusin de los puntos fuertes y crticas del acercamiento bajo
consideracin y ayuda al lector a determinar los mritos relativos de cada enfoque.
Cada captulo incluye una seccin de aplicacin que analiza los aspectos prcticos de la perspectiva y
cmo poda utilizarse en los entornos organizacionales de hoy.
Tres estudios de caso se proporcionan en cada captulo para ilustrar los dilemas y problemas comunes
de liderazgo. Preguntas de reflexin siguen cada caso de estudio, ayudando a los lectores a
interpretar el caso.
En cada uno de los captulos para ayudar al lector a aplicar el mtodo a su propio estilo de liderazgo o
se ofrece un cuestionario.
Figuras y tablas ilustran el contenido de la teora y hacen las ideas ms significativas.
Por estas caractersticas especiales, se ha realizado todo esfuerzo para hacer este texto sustantivo,
comprensible y prctico.
AUDIENCIA
Este libro ofrece una presentacin detallada de la teora de liderazgo y una discusin de cmo se aplica a
situaciones reales. As, se pretende para las clases de pregrado y de posgrado en administracin, estudios
de liderazgo, negocios, liderazgo educativo, administracin pblica, enfermera y aliado de la salud,
trabajo social, Criminologa, Psicologa industrial y organizacional, comunicacin, religin, educacin
agrcola, poltica y ciencia militar y formacin y desarrollo. Es especialmente adecuado como un texto
complementario para los cursos de comportamiento organizacional de base o como un texto de Resumen
dentro de los planes de estudios MBA. Este libro tambin podra ser til como texto en actividades
estudiantiles, educacin continua, formacin en el empleo y otros programas de desarrollo de liderazgo.
Prefacio XV
Instructor docente sitio

Recursos de instructor est disponible en la seccin protegida por contrasea del sitio web del libro.
Bancos de prueba son de opcin mltiple y preguntas de verdadero/falso para probar la comprensin del
material fundamental, as como preguntas de ensayo que pida a los alumnos a aplicarn el material. Un
testbank electrnico, compatible con PC y Mac a travs del software de Diploma, tambin est disponible.
Recursos especficos captulo incluyen diapositivas de PowerPoint, preguntas de estudio y discusin,
sugiere ejercicios, artculos de revistas de texto completo, enlaces de vdeo, enlaces de audio y artculos
texto completo. Recursos generales incluyen proyectos de curso largo, planes de estudio de muestra y
fondos flmicos. Versiones PDF imprimibles de los cuestionarios del texto se incluyen instructores
imprimir y distribuir para uso de saln de clases. El sitio de la compaa tambin cuenta con informacin
sobre cmo utilizar los medios de comunicacin social con liderazgo, 6 edicin, incluyendo instrucciones
para crear wikis, blogs y feeds de Twitter para acompaar el texto y los temas concretos a discutir con
estas tecnologas diferentes. Vaya a www.sagepub. com/northouse6e para acceder al sitio del compaero.
Sitio de estudio estudiante

Para maximizar la comprensin de los estudiantes de este material, recursos de estudiante estn
disponibles en la parte de libre acceso del sitio web del libro. Los recursos incluyen cuestionarios web,
SAGE artculos con preguntas para la discusin, video enlaces, enlaces de audio, artculos manual y
enciclopedia y otros ayudantes de estudio y recursos. Los estudiantes pueden ir a www.sagepub.com/
northouse6e para acceder al sitio.
Iconos de los medios de comunicacin

Los iconos que aparecen en la parte inferior de la pgina sern directo a los medios de comunicacin en
lnea como videos, enlaces de audio, artculos de revistas y artculos que se corresponden con los
conceptos clave del captulo. Visite el sitio de estudio de estudiante en www.sagepub.com/northouse6e
para acceder a este medio.
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Revista icono
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Agradecimientos
M
cualquier persona directa o indirectamente contribuyeron al desarrollo de la sexta edicin del liderazgo:
teora y prctica. En primer lugar, me gustara reconocer mi editor, Lisa Shaw y su talentoso equipo de
SAGE Publications (Maya, MaryAnn, Helen, Sarah y Maggie) que han contribuido significativamente a la
calidad de esta edicin y asegurado su xito. Por su trabajo muy capaz durante la fase de produccin, me
gustara agradecer a editora Melinda Masson y editor de proyecto senior Eric Garner. En su propia manera
nica, cada una de estas personas hizo valiosas aportaciones a la sexta edicin.
Para la revisin integral de la sexta edicin, me gustara agradecer a los siguientes revisores:
Meera Alagaraja, Universidad de Louisville
S. Todd Deal, Universidad meridional de Georgia
Carol McMillan, New School University
Parque de Keeok, Universidad de La Verne
Harriet L. Schwartz, Universidad de Carlow
Kelli K. Smith, Universidad de Nebraska-Lincoln
Danny L. Talbot, Universidad Estatal de Washington
Robert L. TaylorUniversidad de Louisville
John Tummons, Universidad de Missouri
David E. Williams, Texas Tech University
Sharon A. Wulf, Worcester Polytechnic Institute escuela de negocios
XVII
XVIII Liderazgo
Teora y prctica
Por su excepcional trabajo creando contenido para la herramienta de Perfil de liderazgo que acompaa
la versin eBook interactivo de este texto, me gustara agradecer a John Baker (Western Kentucky
University), Isolde Anderson (Universidad de la esperanza) y Eleanor Dombrowski (Universidad de

Toledo).
Tambin me gustara agradecer a las siguientes personas, que actualizaron y cre los excelentes
recursos que aparecen en el sitio de enseanza del Instructor y el sitio de estudio del alumno:
Isolde de Anderson, Universidad de la esperanza
Andrea Markowitz, escribir para su negocio
Lizz Mathews, Universidad occidental de Michigan
Mary Mathews, Universidad occidental de Michigan
Rebecca G. McBride, Old Dominion University
Trey Patrick Mitchell, Universidad occidental de Michigan
Lisa J. Northouse, Universidad occidental de Michigan
Anita Pankake, Universidad de Texas Pan American
Un reconocimiento especial va a Laurel Northouse por sus perspicaces crticas y apoyo continuo.
Adems, agradezco a Marie Lee, por su excepcional edicin y direccin a lo largo de este proyecto. Para
su revisin de y comentarios sobre el captulo del liderazgo de siervo, estoy en deuda a Robert Liden
(Universidad de Illinois en Chicago).
Por ltimo, me gustara agradecer los muchos pregrado y estudiantes de posgrado que he enseado a
travs de los aos. Su retroalimentacin continua ha ayudado a aclarar mi pensamiento sobre el liderazgo
y me anim a hacer llanas las implicaciones prcticas de las teoras de liderazgo.
1
Introduccin
L
eadership es un producto codiciado y altamente valorado. En los 15 aos desde que se public la primera
edicin de este libro, el pblico ha convertido cada vez ms cautivado por la idea de liderazgo. Se
preguntan las personas siguen y otros lo que hace que los buenos lderes. Como individuos, que buscan
ms informacin sobre cmo convertirse en lderes efectivos. Como resultado, librera estantes estn
llenos de libros populares sobre lderes y consejos sobre cmo ser un lder. Muchas personas creen que el
liderazgo es una forma de mejorar su vida personal, social y profesional. Las corporaciones buscan
aquellos con capacidad de liderazgo porque creen que traen bienes especiales a sus organizaciones y, en
ltima instancia, mejorar la lnea de fondo. Instituciones acadmicas en todo el pas han respondido
proporcionando programas en estudios de liderazgo.
Adems, el liderazgo ha ganado la atencin de los investigadores en todo el mundo. Una revisin de los
estudios acadmicos sobre liderazgo demuestra que existe una gran variedad de diferentes enfoques
tericos para explicar las complejidades del proceso de liderazgo (por ejemplo, Bass, 1990; Bryman,
1992; Bryman, Collinson, Grint, Jackson & Uhl-Bien, 2011; Da y Antonakis, 2012; Gardner, 1990;
Hickman, 2009; Mumford, 2006; Rost, 1991). Algunos investigadores conceptualizar el liderazgo como
un rasgo o un comportamiento, mientras que otros Ve el liderazgo desde una perspectiva de procesamiento
de la informacin o punto de vista relacional. Liderazgo se ha estudiado usando mtodos cualitativos y
cuantitativos en muchos contextos, incluyendo grupos pequeos, grupos teraputicos y grandes
organizaciones. Colectivamente, los resultados de las investigaciones sobre liderazgo de todas estas reas
ofrecen una imagen de un proceso que es mucho ms sofisticado y complejo que la visin de
oftensimplistic presentada en algunos de los libros populares sobre el liderazgo.
Este libro trata el liderazgo como un proceso complejo con mltiples dimensiones. Basado en la
literatura de investigacin, este texto proporciona una profundidad
1.1 Emergentes de las prcticas
1.2 liderazgo en enfermera
Descripcin y uso de muchos diferentes enfoques de liderazgo. Nuestro nfasis est en cmo la teora puede
informar a la prctica del liderazgo. En este libro Describimos cada teora y luego explicar cmo la teora se
puede utilizar en situaciones reales.
LIDERAZGO DEFINIDO
Hay muchas maneras de terminar la frase, "el liderazgo es...." De hecho, como Stogdill (1974, p. 7) sealado
en un informe de la investigacin del liderazgo, hay casi tantas diferentes definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definirla. Es muy similar a las palabras democracia, amor, y paz. Aunque cada
uno de nosotros sabe intuitivamente lo que entendemos por tales palabras, las palabras pueden tener
significados diferentes para diferentes personas. Como muestra el cuadro 1.1, investigadores y profesionales
han intentado definir liderazgo para ms de un siglo sin consenso universal.
Recuadro 1.1 la evolucin de las definiciones de liderazgo

Mientras que muchos tienen un asimiento de gut-nivel de lo que el liderazgo es, poner
una definicin al trmino ha demostrado para ser una tarea desafiante para
investigadores y profesionales por igual. Ms de un siglo ha transcurrido desde que
liderazgo se convirti en un asunto de acadmico introspeccin y definiciones han
evolucionado continuamente durante ese perodo. Estas definiciones han sido
influenciadas por muchos factores de asuntos mundiales y poltica a las perspectivas
de la disciplina en la que se est estudiando el tema. En un trabajo seminal, Rost
(1991) analizada los materiales escritos desde 1900 a 1990, encontrando ms de 200
distintas definiciones de liderazgo. Su anlisis proporciona una historia sucinta de
cmo liderazgo ha sido definido a travs del siglo pasado:
1900-1929
Definiciones de liderazgo que aparece en las tres primeras dcadas del siglo XX
destacaron el control y la centralizacin del poder con un tema comn de la
dominacin. Por ejemplo, en una conferencia sobre liderazgo en 1927, liderazgo se
define como "la capacidad de impresionar a la voluntad del lder los LED e inducir
obediencia, respeto, lealtad y cooperacin" (Moore, 1927, p. 124).
1.1 Desarrollo de liderazgo
dcada de 1930
Rasgos se convirti en el foco de la definicin de
liderazgo, con una visin emergente del liderazgo como
influencia y no de dominacin. Liderazgo tambin es
identificado como la interaccin de los rasgos de
personalidad especficos de un individuo con los de un
grupo, teniendo en cuenta que mientras que por el se
cambian las actitudes y actividades de los muchos,
muchos tambin pueden influir en un lder.
dcada de 1940
El enfoque de grupo entr en la vanguardia con el
liderazgo se define como el comportamiento de un
individuo mientras que participan en la direccin de las
actividades del grupo (Hemphill, 1949). Al mismo tiempo,
el liderazgo de persuasin se distingue de "drivership" o
liderazgo por coaccin (Copeland, 1942).
dcada de 1950
Tres temas dominaron las definiciones de liderazgo
durante esta dcada:
continuidad de la teora de grupos, que
enmarca el liderazgo como lo hacen los lderes en
grupos;
liderazgo como una relacin que desarrolla
objetivos compartidos, que define el liderazgo
basado en el comportamiento del lder; y
eficacia, en que liderazgo es definido por la
capacidad de influir en la eficacia del grupo en
general.
dcada de 1960
Aunque un tiempo tumultuoso para asuntos mundiales,
la dcada de 1960 vio armona entre eruditos de
liderazgo. La definicin predominante de liderazgo como
un comportamiento que influye en las personas hacia
metas compartidas se destac por Seeman (1960) quien
describe el liderazgo como actos de personas que
influyen en otras personas en una direccin comn (p.
53).
dcada de 1970
El enfoque de grupo dio paso al enfoque del
comportamiento organizacional, donde liderazgo lleg a
ser visto como "iniciar y mantener grupos u
organizaciones para lograr metas organizacionales o
grupo" (Rost, 1991, p. 59). Definicin (1978) de
quemaduras, sin embargo, es el concepto ms
importante del liderazgo a surgir: "liderazgo es el proceso
recproco de movilizacin de las personas con ciertos
motivos y valores, diferentes econmicos, polticos, y
otros recursos, en un contexto de competencia y
conflicto, con el fin de alcanzar objetivos de manera
independiente o mutuamente tanto lderes y seguidores"
(p. 425).
(Continuacin)
1.3 Perspectivas de liderazgo
1.4 aos
(Continuacin)
dcada de 1980
Esta dcada se explot con obras acadmicas y
populares sobre la naturaleza del liderazgo, trayendo el
tema al pice de las conciencias pblicas y acadmicas.
Como resultado, el nmero de definiciones de liderazgo
se convirti en un prolfico guiso con varios temas
perseverantes:
Como el lder desea. Definiciones de liderazgo
predominante todava entregan el mensaje que
liderazgo es conseguir seguidores a hacer lo que el
lder quiere hecho.
Influencia. Probablemente el ms de uso frecuente
palabras en las definiciones de liderazgo de la
dcada de 1980, la influencia es examinado desde
todos los ngulos. En un esfuerzo por distinguir el
liderazgo de gestin, sin embargo, los eruditos
insisten en que el liderazgo es noncoercive
influencia.
Rasgos. Spurred por el bestseller nacional En
bsqueda de la excelencia (Peters y Waterman,
1982), el movimiento de liderazgo como excelencia
trajo rasgos de lder hacia el centro de atencin.
Como resultado, conocimiento de muchas personas
de liderazgo se basa en una orientacin de rasgo.
Transformacin . Burns (1978) se acredita para
iniciar un movimiento define el liderazgo como un
proceso de transformacin, indicando que el
liderazgo se produce "cuando una o ms personas
interactuar con otros de tal manera que lderes y
seguidores levantar mutuamente a niveles ms
altos de motivacin y la moral" (p. 83).
En el siglo XXI
Despus de dcadas de disonancia, eruditos de liderazgo
estn de acuerdo en una cosa: no se puede subir con una
definicin comn de liderazgo. Debate contina sobre si
liderazgo y gerencia son procesos separados, mientras
que otros hacen hincapi en el rasgo, habilidad o
aspectos relacionales del liderazgo. Debido a factores
como la creciente influencia global y las diferencias
generacionales, el liderazgo continuar tiene diferentes
significados para diferentes personas. La conclusin es
que el liderazgo es un concepto complejo para que una
definicin determinada puede ser largo en flujo.
Fuente: adaptado de liderazgo para el siglo XXI, por J. C. Rost, 1991,
Nueva York: Praeger.
Formas de conceptualizacin del liderazgo

En los ltimos 60 aos, se han desarrollado tanto como 65 sistemas de clasificacin diferentes para definir
las dimensiones del liderazgo (Fleishman et al., 1991). Un tal sistema de clasificacin, directamente
relacionados con nuestra discusin, es
1.1 Liderazgo y poder
1.5 liderazgo en las organizaciones
el esquema propuesto por Bass (1990, pgs. 11-20). Sugiri que algunas definiciones ven el liderazgo como
el enfoque de los procesos de grupo. Desde esta perspectiva, el lder est en el centro de actividad y cambio
de grupo y encarna la voluntad del grupo. Otro conjunto de definiciones conceptualiza el liderazgo desde una
perspectiva de la personalidad, que sugiere que el liderazgo es una combinacin de caractersticas especiales
o caractersticas que poseen algunos individuos. Estos rasgos permiten a las personas inducir a otros para
realizar tareas. Otros enfoques de liderazgo lo definen como un acto o un comportamiento, los lderes de
cosas hacen para lograr el cambio en un grupo.
Adems, algunos definen el liderazgo en trminos de la relacin de poder que existe entre lderes y
seguidores. Desde este punto de vista, los lderes tienen poder que ejercen para el cambio de efecto en otros.
Otros ven el liderazgo como un proceso de transformacin que mueve a todos a lograr ms de lo que
generalmente se espera de ellos. Por ltimo, algunos eruditos direccin liderazgo de una perspectiva
habilidades. Este punto de vista hace hincapi en las capacidades (conocimientos y habilidades) que hacen
posible un liderazgo efectivo.
Definicin y componentes
A pesar de la multitud de maneras en que ha sido conceptualizado liderazgo, pueden identificarse los
siguientes componentes como central el fenmeno: (a) el liderazgo es un proceso, (b) liderazgo implica
influencia, liderazgo (c) se produce en grupos, y (d) liderazgo implica objetivos comunes. Basado en estos
componentes, se utiliza la siguiente definicin de liderazgo en este texto:
El liderazgo es un proceso por el que un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un
objetivo comn.
Definicin de liderazgo como un proceso significa que no es un rasgo o caracterstica que reside en el
lder, sino ms bien un acto transaccional que se produce entre el lder y los seguidores. Proceso implica que
un lder afecta y es afectado por los seguidores. Destaca que el liderazgo no es algo lineal, unidireccional,
sino ms bien un evento interactivo. Cuando el liderazgo se define de esta manera, se convierte en disponible
para todo el mundo. No se limita a la formalmente designado lder en un grupo.
Liderazgo implica influencia. Se refiere a cmo el lder afecta a todos. Influencia es la condicin sine qua
non del liderazgo. Sin influencia, liderazgo no existe.
Liderazgo se produce en grupos. Los grupos son el contexto en el que el liderazgo tiene lugar. Liderazgo
implica influir en un grupo de individuos que tienen
1.2 Papel de liderazgo
1.2 trabajando a travs de generaciones
un propsito comn. Esto puede ser un grupo de pequeas tareas, un grupo comunitario o un gran grupo que
abarca toda la organizacin. El liderazgo es un individuo influir en un grupo de otros para lograr objetivos
comunes. Otros (un grupo) se requieren para el liderazgo que se produzca. Programas de formacin de
liderazgo que ensean a la gente a plomo ellos mismos no se consideran una parte del liderazgo dentro de la
definicin que se establece en este debate.
Liderazgo incluye atencin a objetivos. Los lderes dirigen sus energas hacia las personas que estn
tratando de lograr algo juntos. Comn, significa que los lderes y los seguidores tienen un propsito comn.
Atencin a metas comunes da liderazgo un matiz tico porque subraya la necesidad de lderes trabajar con
seguidores para alcanzar las metas. Destacando la Mutualidad disminuye la posibilidad de que los lderes
pueden actuar hacia seguidores de forma forzada o poco tica. Tambin aumenta la posibilidad de que lderes
y seguidores que trabajen en conjunto para un bien comn (Rost, 1991).
A lo largo de este texto, las personas que participan en el liderazgo se llamar a los lderes, y aquellos
hacia quienes se dirige el liderazgo se llamar todos. Lderes y seguidores participan juntos en el proceso de
liderazgo. Lderes seguidores y seguidores lderes (Burns, 1978; Heller y Van Til, 1983; Hollander, 1992;
Jago, 1982). Aunque lderes y seguidores estn estrechamente relacionados, es el lder que a menudo inicia la
relacin, crea los vnculos de comunicacin y lleva la carga para mantener la relacin.
En nuestra discusin de los lderes y seguidores, atencin ser dirigida hacia temas de seguidores as como
lder. Los lderes tienen una responsabilidad tica para atender a las necesidades y preocupaciones de los
seguidores. Como Burns (1978), debates sobre liderazgo a veces se consideran elitista debido a la energa
implcita y la importancia atribuida a menudo a los lderes en la relacin lder-seguidor. Lderes no estn por
encima o ms seguidores. Lderes y seguidores deben entenderse en relacin al otro (Hollander, 1992) y
colectivamente (Burns, 1978). Estn juntos en la relacin de liderazgo, y son dos caras de una misma moneda
(Rost, 1991).
LIDERAZGO SE DESCRIBE
Adems de la definicin, tambin es importante discutir varias otras cuestiones relativas a la naturaleza del
liderazgo. En la siguiente seccin, abordaremos cuestiones como cmo diferencia liderazgo como rasgo de
liderazgo como un proceso; Cmo el liderazgo designado difiere del liderazgo emergente; y cmo difieren
los conceptos de poder, coaccin y gestin del liderazgo.
Rasgo Versus liderazgo del proceso

Todos hemos escuchado declaraciones tales como "Naci para ser un lder" o "Ella es un lder natural".
Estas declaraciones son comnmente expresadas por las personas que toman una perspectiva caracterstica
hacia el liderazgo. La perspectiva del rasgo sugiere que ciertos individuos tienen caractersticas especiales
naturales o innatas o cualidades que los hacen lderes, y que es estas cualidades que los diferencian de
nonleaders. Algunas de las cualidades personales para identificar lderes incluyen factores fsicos nicos (p.
ej., altura), caractersticas de personalidad (por ejemplo, la extraversin) y otras caractersticas (por ejemplo,
inteligencia y fluidez; Bryman, 1992). En el captulo 2 discutimos un gran cuerpo de investigacin que ha
examinado estas cualidades personales.
Para describir el liderazgo como un rasgo es absolutamente diferente de describir como un proceso (Figura
1.1). El punto de vista de rasgo conceptualiza el liderazgo como una propiedad o conjunto de propiedades
que posea en diversos grados por diferentes personas (Jago, 1982). Esto sugiere que reside en seleccionar
personas y restringe el liderazgo a los que se cree que tienen talentos especiales, generalmente congnitos.
El punto de vista de proceso sugiere que el liderazgo es un fenmeno que reside en el contexto de las
interacciones entre lderes y seguidores y pone a disposicin de liderazgo a todo el mundo. Como un proceso
de liderazgo se observan conductas de lder (Jago, 1982) y puede aprenderse. La definicin del proceso de
liderazgo es consistente con la definicin de liderazgo que hemos establecidos en este captulo.
Asignado Versus liderazgo emergente

Algunas personas son lderes por su posicin formal en una organizacin, mientras que otros son lderes
debido a la forma que otros miembros del grupo responden a ellos. Se llaman estas dos formas comunes de
liderazgo asignado liderazgo y liderazgo emergente. Liderazgo que se basa en ocupar una posicin en una
organizacin se asigna el liderazgo. Jefes de equipo, gerentes de planta, jefes de departamento, directores y
administradores son ejemplos de liderazgo asignado.
Sin embargo la persona asignada a una posicin de liderazgo no es siempre el lder real en un entorno
particular. Cuando otros perciben un individuo como el miembro ms influyente de un grupo o una
organizacin, independientemente del ttulo de la persona, la persona expone liderazgo emergente. El
individuo adquiere liderazgo emergente a travs de otras personas en la organizacin que apoyan y aceptan
que individuales de comportamiento. Este tipo de liderazgo no se asigna por posicin; por el contrario, surge
durante un perodo a travs de la comunicacin. Algunos de los comportamientos de comunicacin positiva
que cuenta para la aparicin del lder exitoso incluyen verbalmente participar, ser informados, buscando
otras opiniones, iniciar nuevas ideas y ser firme pero no rgido (Fisher, 1974).
Adems de comportamientos de comunicacin, los investigadores han encontrado que la personalidad
desempea un papel en la aparicin de liderazgo. Por ejemplo, Smith y Foti (1998) encontraron que ciertos
rasgos de personalidad estn relacionados con la aparicin de liderazgo en una muestra de 160 universitarios
masculinos. Los individuos que eran ms dominantes, ms inteligente y ms seguro sobre su propio
desempeo (uno mismo-eficacia general) eran ms propensos a ser identificados como lderes de otros
miembros de su grupo de tarea. Aunque es incierto si estos hallazgos aplican a mujeres as, Smith y Foti
sugieren que estos tres rasgos podran utilizarse para identificar a las personas a ser lderes emergentes.
Aparicin de liderazgo tambin puede verse afectada por percepciones de sesgo de gnero. En un estudio
de 40 grupos mixtos Universidad, Watson y Hoffman (2004)
1.3 Liderazgo efectivo
encontr que las mujeres que se inst a persuadir a sus grupos de trabajo para adoptar decisiones de alta
calidad a tenido xito con la misma frecuencia que los hombres con iguales instrucciones. Aunque las
mujeres estaban igualmente influyentes lderes en sus grupos, fueron calificados significativamente ms bajas
que eran comparables en el liderazgo. Adems, estas mujeres influyentes fueron tambin calificadas como
significativamente menos simptico que eran hombres influyentes comparable. Estos resultados sugieren que
continan siendo obstculos al surgimiento de las mujeres como lderes en algunos entornos.
Proporciona una perspectiva nica en el surgimiento del liderazgo teora de identidad social (Hogg, 2001).
Desde esta perspectiva, el surgimiento de liderazgo es el grado en que una persona encaja con la identidad del
grupo como un todo. Como grupos desarrollan con el tiempo, tambin desarrolla un prototipo de grupo.
Individuos surgen como lderes en el grupo cuando llegan a ser ms como el prototipo de grupo. Siendo
similar al prototipo hace atractivo para el grupo de lderes y les da influencia con el grupo.
El liderazgo enfoques que se discuten en los captulos posteriores de este libro se aplican igualmente a
asignado liderazgo y el liderazgo emergente. Cuando una persona participa en el liderazgo, esa persona es un
lder, liderazgo fue asignado o surgi. Este libro se centra en el proceso de liderazgo que se produce cuando
un individuo se dedica a influir en otros miembros del grupo en sus esfuerzos por llegar a un objetivo comn.
Liderazgo y poder
El concepto de poder est relacionado con liderazgo porque es parte del proceso de influencia. La energa
es la capacidad o potencial para influir. Personas tienen poder cuando tienen la capacidad de afectar a otras
creencias, actitudes y cursos de accin. Ministros, mdicos, entrenadores y maestros son ejemplos de
personas que tienen el potencial para influir en nosotros. Cuando lo hacen, estn utilizando su poder, los
recursos que aprovechar para efectuar un cambio en nosotros.
Ms ampliamente citan investigacin sobre energa es francs y de Raven (1959) sobre las bases del poder
social. En su trabajo, conceptualiza la energa desde el marco de una relacin didica que inclua tanto la
persona que influyen en como la persona se vea influenciada. Francs y Raven identificaron cinco bases
comn e importantes de la energa: referente, experto, legtimo, de recompensa y coercitivo (tabla 1.1). Cada
una de estas bases de la energa aumenta la capacidad de un lder para influir en las actitudes, valores o
comportamientos de otros.
1.3 Roles en el cuidado de la salud de enfermera
1.1 poder y liderazgo
Tabla 1.1 Cinco Bases de poder

Poder
referente
Basado en identificacin y gusto por el lder de

seguidores. Un profesor que es adorado por los
estudiantes tiene poder de referente.
Poder experto Basado en las percepciones de los seguidores
de la competencia del lder. Una gua que est
bien informado acerca de un pas extranjero
tiene poder de experto.
Poder
Se asoci con el estado o la autoridad de
legtimo
trabajo formal. Un juez que administra las
sentencias de la sala exhibe poder legtimo.
Poder de
recompensa
Poder
coercitivo
Deriva de tener la capacidad para ofrecer

recompensas a otros. Un supervisor que da
recompensas a los empleados que trabajan
duro es usando poder de recompensa.
Deriva de tener la capacidad de sancionar o
castigar a otros. Un entrenador que se sienta a
los jugadores en el banquillo para llegar tarde a
la prctica est utilizando el poder coercitivo.
Fuente: Adaptado de "Las Bases del poder Social," por J. R. francs Jr. y B. Cuervo, de 1962, en D.
Cartwright (Ed.), dinmicas de Grupo: investigacin y teora de la (pp. 259-269), Nueva York: Harper y fila.
En las organizaciones, existen dos tipos principales de poder: posicin de poder y poder personal. Poder
de posicin es el poder de que una persona deriva de un consultorio particular o rango en un sistema de
organizacin formal. Es que la capacidad de influencia de un lder se deriva de tener un estatus ms alto que
los seguidores tienen. Vice Presidentes y jefes de departamento tienen ms poder que personal debido a sus
posiciones en la organizacin. Poder de posicin incluye legtimo, recompensa y el poder coercitivo (tabla
1.2).
Poder personal es que la capacidad de influencia de un lder proviene de ser visto por todos como
simptico y bien informado. Cuando los lderes actan de maneras que son importantes para todos, da poder
de lderes. Por ejemplo, algunos directivos tienen poder porque sus subordinados consideran que son buenos
modelos. Otros tienen poder porque sus subordinados ven como altamente competentes o considerado. En
ambos casos, poder de estos gestores se atribuye a ellos por otros, basado en cmo se ven en sus relaciones
con los dems. Poder personal incluye el referente y el poder experto (ver tabla 1.2).
En los debates de liderazgo, no es inusual para los lderes a ser descrito como portadores de energa, como
personas que dominan a otros. En estos casos, el poder se conceptualiza como una herramienta que utilizan
los lderes para lograr
1.4 Bases del poder
Tabla 1.2 Tipos y Bases de poder

Energa de posicin
Legtimo
Recompensa
Coactivas
Poder personal
Referente
Experto
Fuente: Adaptado de una fuerza para el cambio: liderazgo difiere de gestin (pgs. 3-8), por J. P. Kotter,
1990, Nueva York: prensa libre.
sus propios fines. Contrariamente a esta visin del poder, quema energa acentuado (1978) desde un punto de
vista de la relacin. Para las quemaduras, el poder no es una entidad que lderes utilizan a otros para lograr
sus propios fines; en cambio, energa se produce en las relaciones. Puede usarse por lderes y seguidores para
promover sus objetivos colectivos.
En este texto, nuestros debates de liderazgo tratan la alimentacin como un problema relacional para
lderes y seguidores. Prestamos atencin a cmo los lderes trabajan con seguidores para alcanzar metas
comunes.
Liderazgo y coercin
Poder coercitivo es uno de los tipos especficos de energa disponible a los lderes. Coercin implica el uso
de la fuerza para efectuar el cambio. Forzar significa influir en otros para hacer algo contra su voluntad y
puede incluir manipulacin de sanciones y recompensas en su ambiente de trabajo. Coercin a menudo
implica el uso de amenazas, castigo y recompensa negativa horarios. Ejemplos clsicos de lderes coercitivos
son Adolf Hitler en Alemania, los lderes de talibn en Afganistn, Jim Jones en Guyana y supremo lder Kim
Jong-il de Corea del norte, cada uno de los cuales ha utilizado energa y moderacin para obligar a todos a
involucrarse en comportamientos extremos.
Es importante distinguir entre la coercin y el liderazgo ya que nos permite separar de nuestros ejemplos
de liderazgo los comportamientos de los individuos como Hitler, los talibanes y Jones. En nuestros debates de
liderazgo, personas coercitivas no se utilizan como modelos de liderazgo ideal. La definicin sugiere que el
liderazgo est reservado para aquellos que influir en un grupo de individuos hacia un objetivo comn. Lderes
que utilizan la coercin estn interesados en sus propias metas y rara vez interesan los deseos y necesidades
de los subordinados. Uso de coaccin es contraria a trabajar con todos para lograr un objetivo comn.
1.4 Liderazgo y coercin
1.2 define liderazgo
Liderazgo y gestin
El liderazgo es un proceso que es similar a la gestin de muchas maneras. Liderazgo implica influencia,
como lo hace la gestin. Liderazgo implica trabajar con la gente, que la administracin implica tambin.
Liderazgo se refiere a la realizacin efectiva del objetivo, y as es la gestin. En general, muchas de las
funciones de gestin son actividades que son consistentes con la definicin de liderazgo establecidos al
principio de este captulo.
Pero el liderazgo es tambin diferente de gestin. Considerando que el estudio del liderazgo se remonta a
Aristteles, gestin surgido alrededor de la vuelta del vigsimo siglo con el advenimiento de nuestra sociedad
industrializada. Administracin fue creada como una manera de reducir el caos en las organizaciones, para
hacerlas funcionar con ms eficacia y eficiencia. Las principales funciones de gestin, como primero
identificado por Fayol (1916), fueron la planificacin, organizacin, dotacin de personal y control. Estas
funciones siguen siendo representante del campo de la gestin de hoy.
En un libro que en comparacin con las funciones de gestin con las funciones de liderazgo, Kotter (1990)
argumenta que las funciones de los dos son bastante dismiles (Figura 1.2). Es la funcin primordial de la
gestin
Figura 1.2 Funciones de gestin y liderazgo

Gestin
Produce orden y
Liderazgo
Produce cambio y
consistencia
movimiento
Planificacin y presupuestacin
Establecer direccin
Establecer agendas
Establecer horarios
Allocate recursos
Crear una visin

Panorama de Clarify
Establecer estrategias de
Organizacin y personal
Alinear personas
Proporcione estructura
Hacer colocaciones de empleo
Establecer normas y
procedimientos
Control y solucin de problemas
Comunicar objetivos
Buscan compromiso
Construccin de equipos y
coaliciones
Motivar e inspirar
Desarrollar incentivos
Generar soluciones creativas
Tomar medidas correctivas
Inspirar y energizar
Subordinados de EMPOWER
Satisfaga las necesidades
Fuente: Adaptado de una fuerza para el cambio: liderazgo difiere de gestin (pgs. 3-8), por J. P. Kotter,
1990, Nueva York: prensa libre.
proporciona orden y consistencia a las organizaciones, considerando que la funcin principal del liderazgo es
producir cambio y movimiento. Gestin es buscar el orden y la estabilidad; el liderazgo es buscar un cambio
adaptativo y constructivo.
Como se ilustra en la figura 1.2, las principales actividades de gestin se juegan diferentemente que las
actividades de liderazgo. Aunque son diferentes en su alcance, Kotter (1990, pp. 7 8) sostuvo que la gestin
y liderazgo son esenciales para que una organizacin prospere. Por ejemplo, si una organizacin tiene una
direccin fuerte sin liderazgo, el resultado puede ser sofocante y burocrtico. Por el contrario, si una
organizacin tiene fuerte liderazgo sin manejo, el resultado puede ser sentido o cambio por motivo de cambio
de direccin. Para ser eficaces, las organizaciones necesitan alimentar la gestin competente y un hbil
liderazgo.
Muchos eruditos, adems de Kotter (1990), sostienen que liderazgo y gerencia son constructos distintos.
Por ejemplo, Bennis y Nanus (1985) mantiene que existe una diferencia significativa entre los dos.
Administrar significa cumplir las actividades y rutinas de maestro, mientras que conducir significa para
influir en otros y crear visiones para el cambio. Bennis y Nanus hicieron la distincin muy clara en su frase
frecuentemente citada, "los gerentes son personas que hacen bien las cosas y los lderes son personas que
hacen lo correcto" (p. 221).
Rost (1991) tambin ha sido un defensor de la distincin entre liderazgo y gestin. Sostuvo que el
liderazgo es una relacin de influencia multidireccional y gestin es una relacin unidireccional de la
autoridad. Considerando que el liderazgo se refiere al proceso de desarrollo de fines mutuos, gestin est
dirigida a coordinar las actividades con el fin de hacer un trabajo. Lderes y seguidores trabajan juntos para
crear un cambio real, mientras que los gerentes y subordinados se unen para vender bienes y servicios (Rost,
1991, pgs. 149-152).
Abordar el tema desde un punto de vista ms estrecho, Zaleznik (1977) lleg a argumentar que los lderes
y gerentes, ellos mismos son diferentes, y que son bsicamente diferentes tipos de personas. Sostena que los
administradores son reactivos y prefieren trabajar con personas para resolver problemas, pero hacerlo con
baja implicacin emocional. Actan para limitar opciones. Zaleznik sugiri que los lderes, por el contrario,
son emocionalmente activo e involucrado. Buscan ideas en vez de responder a ellos de la forma y actuar para
ampliar las opciones disponibles para resolver problemas de larga data. Cambio de lderes, que la gente
piensa acerca de lo que es posible.
Aunque hay claras diferencias entre gestin y liderazgo, las dos construcciones de superposicin. Cuando
los administradores participan en influir en un grupo para alcanzar sus objetivos, estn involucrados en el
liderazgo. Cuando lderes participan en la planificacin, organizacin, dotacin de personal y control, estn
involucrados en la gestin. Ambos procesos implican influir en un grupo de individuos hacia el logro de
meta. Para efectos de nuestra discusin en este libro, nos centramos en el proceso de liderazgo. En nuestros
ejemplos y estudios de caso, tratar del mismo modo las funciones de los gerentes y lderes y destacar las
diferencias entre ellos.
PLAN DEL LIBRO

Este libro es fcil de usar. Se basa en las teoras sustantivas, pero est escrito para enfatizar la prctica y la
aplicacin. Cada captulo del libro sigue el mismo formato. La primera seccin de cada captulo brevemente
describe el enfoque de coordinacin y analiza varios estudios de investigacin aplicable al enfoque. La
segunda seccin de cada captulo evala el enfoque, destacando sus puntos fuertes y las crticas. Se presta
especial atencin a cmo el enfoque contribuye o no a contribuir a una comprensin global del proceso de
liderazgo. La siguiente seccin utiliza estudios de caso para incitar la discusin de cmo el enfoque puede ser
aplicado en las organizaciones actuales. Por ltimo, cada captulo ofrece un cuestionario de liderazgo junto
con una discusin de cmo el cuestionario mide el estilo de liderazgo del lector. Cada captulo termina con un
resumen y referencias.
RESUMEN
El liderazgo es un tema con atractivo universal; en la prensa popular y la literatura de investigacin
acadmica, mucho se ha escrito sobre el liderazgo. A pesar de la abundancia de la escritura sobre el tema,
liderazgo ha presentado un gran reto para los profesionales e investigadores interesados en entender la
naturaleza del liderazgo. Es un fenmeno altamente valorado que es muy complejo.
A travs de los aos, liderazgo ha sido definido y conceptualizado de muchas formas. El componente
comn a casi todas las clasificaciones es que el liderazgo es un proceso de influencia que asiste a grupos de
personas hacia el logro de meta. Especficamente, en este libro el liderazgo se define como un proceso por el
que un individuo influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
Como lderes y seguidores son parte del proceso de liderazgo, es importante abordar las cuestiones que
enfrentan seguidores as como problemas que enfrentan a los lderes. Lderes y seguidores deben entenderse
en relacin con cada uno otro.
En investigaciones anteriores, muchos estudios se han centrado en el liderazgo como un rasgo. La
perspectiva del rasgo sugiere que algunas personas en nuestra sociedad tienen cualidades innatas que los
hacen lderes. Esta visin restringe el liderazgo a aquellos que se creen para tener caractersticas especiales.
En contraste, el enfoque en este texto sugiere que el liderazgo es un proceso que puede aprenderse, y que est
disponible para todo el mundo.
Dos formas comunes de liderazgo son asignados y emergentes. Direccin asignada se basa en un ttulo
formal o posicin en una organizacin. Liderazgo emergente resulta de lo que uno hace y cmo uno adquiere
el apoyo de todos. Liderazgo, como un proceso, se aplica a los individuos en roles asignados y roles
emergentes.
Relacionado con liderazgo, es el concepto de poder, el potencial de influencia. Hay dos tipos principales
de poder: posicin y personal. Poder de posicin, que se asigna mucho como liderazgo, es el poder que un
individuo deriva de tener un ttulo en un sistema de organizacin formal. Incluye legtimo, recompensa y el
poder coercitivo. Poder personal viene de seguidores e incluye poder referente y experto. Todos le dan a los
lderes porque todos creen lderes tienen algo de valor. Tratar la alimentacin como un recurso compartido es
importante porque deemphasizes la idea de que los lderes son portadores de energa.
Mientras que la coaccin ha sido una energa comn ejercida por muchas personas a cargo, no se deben
considerar como liderazgo ideal. Nuestra definicin de liderazgo destaca influencia para traer a individuos
hacia un objetivo comn, mientras que la coercin implica el uso de amenazas y castigos para inducir el
cambio en todos por el bien de los lderes. Coercin es contraria a la direccin porque no trata de liderazgo
como un proceso que enfatiza el trabajo con seguidores para alcanzar objetivos compartidos.
Liderazgo y gestin son conceptos diferentes que se superponen. Son diferentes en eso Administracin
tradicionalmente se centra en las actividades de planificacin, organizacin, dotacin de personal y control,
mientras que el liderazgo hace hincapi en el proceso de influencia general. Segn algunos investigadores,
administracin se refiere a crear orden y estabilidad, mientras que el liderazgo es acerca de adaptacin y
cambio constructivo. Otros investigadores ir tan lejos como sostienen que los gerentes y lderes de diferentes
tipos de personas, con los administradores es ms reactivo y menos emocionalmente involucrados y lderes
ser ms proactivo y ms emocionalmente involucrados. El traslapo entre el liderazgo y la gestin se centra en
cmo ambos implican influir en un grupo de individuos en el logro de meta.
En este libro, discutimos el liderazgo como un proceso complejo. Basado en la literatura de la
investigacin, describimos los enfoques de liderazgo y evaluar cmo pueden ser utilizados para mejorar el
liderazgo en situaciones reales.
Visite el sitio de estudio del estudiante en www.sagepub.com/northouse6e de
cuestionarios web, cuestionarios de liderazgo y enlaces de medios de comunicacin
representados por los iconos.
REFERENCIAS
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2 Enfoque del rasgo

DESCRIPCIN
De inters a los estudiosos a lo largo del siglo XX, el enfoque de rasgo fue uno de los primeros intentos
sistemticos para el estudio de liderazgo. A principios del siglo XX, rasgos de liderazgo fueron estudiados
para determinar lo que hacen a ciertas personas grandes lderes. Las teoras que se desarrollaron fueron
llamadas las teoras del "gran hombre", porque se centraron en la identificacin de las cualidades innatas y las
caractersticas de grandes lderes sociales, polticos y militares (por ejemplo, Catalina la grande, Mohandas
Gandhi, Indira Gandhi, Abraham Lincoln, Juana de arco y Napolen Bonaparte). Se crea que las personas
han nacido con estas caractersticas, y que slo las "grandes" personas posean. Durante este tiempo,
investigacin se concentr en determinar los rasgos especficos que distinguen claramente lderes de
seguidores (Bass, 1990; Jago, 1982).
En el siglo de mid-20th, el enfoque de rasgo fue retado por una investigacin que cuestiona la
universalidad de los rasgos de liderazgo. En una revisin importante, Stogdill (1948) sugiri que ningn
conjunto coherente de rasgos distinguidos lderes de nonleaders a travs de una variedad de situaciones. Un
individuo con caractersticas de liderazgo que fue un lder en una situacin puede no ser un lder en otra
situacin. En lugar de ser una cualidad que poseen los individuos, el liderazgo fue reconceptualizado como
una relacin entre personas en una situacin social. Factores personales relacionados con liderazgo sigui
siendo importante, pero los investigadores sostenan que estos factores deban ser considerados como en
relacin con los requisitos de la situacin.
El enfoque de rasgo ha generado mucho inters entre los investigadores para su explicacin de cmo
influyen en rasgos de liderazgo (Bryman, 1992). Por ejemplo, un anlisis de gran parte de la investigacin de
rasgo anterior por Jehov, DeVader y Alliger (1986) encontr que los rasgos de personalidad fueron
fuertemente asociados con las percepciones individuales de liderazgo. Del mismo modo, Kirkpatrick
2.1 Lderes de todos los das
2.1 estudio de liderazgo
19
y Locke (1991) lleg a afirmar que los lderes eficaces son en realidad distintos tipos de personas en varios
aspectos claves.
El enfoque de rasgo ha ganado nuevo inters por el actual nfasis dado por muchos investigadores al
liderazgo visionario y carismtico (vase Bass, 1990; Bennis y Nanus, 1985; Nadler y Tushman, 1989;
Zaccaro, 2007; Zaleznik, 1977). Liderazgo carismtico se catapult a la vanguardia de la atencin del pblico
con la eleccin de 2008 del primer presidente afroamericano de los Estados Unidos, Barack Obama, que es
carismtico, entre muchos otros atributos. En un estudio para determinar lo que distingue a los lderes
carismticos de otros, Jung y Sosik (2006) encontraron que los lderes carismticos constantemente poseen
rasgos de autocontrol, participacin en la gestin de impresin, motivacin para lograr el poder social y
motivacin para alcanzar la auto-realizacin. En Resumen, el enfoque del rasgo est vivito y coleando.
Comenz con un nfasis en la identificacin de las cualidades de las personas grandes, cambiadas para incluir
el impacto de las situaciones de liderazgo y, actualmente, se ha desplazado hacia atrs para recalcar el papel
fundamental de los rasgos de un liderazgo efectivo.
Aunque la investigacin sobre rasgos abarc todo el siglo XX, un buen Resumen de este enfoque se
encuentra en las dos encuestas por Stogdill (1948, 1974). En su primera encuesta, Stogdill analizado y
sintetizado ms de 124 estudios de rasgo entre 1904 y 1947. En su segundo estudio, analiz otro 163 estudios
realizados entre 1948 y 1970. Tomando un vistazo a cada uno de estos comentarios, podemos obtener una
imagen clara de cmo rasgos de personas contribuyen al proceso de liderazgo.
Primera encuesta de Stogdill identific un grupo de rasgos de liderazgo importante que se relaciona con
cmo individuos de varios grupos se convirtieron en lderes. Sus resultados mostraron que el individuo
promedio en el papel de liderazgo es diferente de un miembro del grupo media con respecto a las siguientes
ocho caractersticas: inteligencia, vigilancia, conocimiento, responsabilidad, iniciativa, persistencia,
autoconfianza y sociabilidad.
Los resultados de la primera encuesta de Stogdill indican tambin que un individuo no es un lder slo
porque ese individuo posee ciertos rasgos. Ms bien, los rasgos que poseen los lderes deben ser relevantes a
las situaciones en que el lder est funcionando. Como se indic anteriormente, los lderes en una situacin
pueden no necesariamente ser lderes en otra situacin. Los resultados demostraron que el liderazgo no era un
estado pasivo pero result de una relacin de trabajo entre el lder y otros miembros del grupo. Esta
investigacin marc el comienzo de un nuevo enfoque a la investigacin de liderazgo centrados en conductas
de liderazgo y las situaciones de liderazgo.
2.2 Papel de las enfermeras de Consultor
2.1 liderazgo rasgo
Segunda encuesta de Stogdill, publicado en 1974, analiz 163 nuevos estudios y comparamos los
resultados de estos estudios a los resultados que l haba informado en su primera encuesta. La segunda
encuesta fue ms equilibrada en su descripcin del papel de los rasgos y el liderazgo. Mientras que la primera
encuesta implcita que liderazgo est determinado principalmente por factores situacionales y factores de
personalidad no, la segunda encuesta sostuvo ms moderado que la personalidad y factores situacionales eran
determinantes del liderazgo. En esencia, la segunda encuesta haba validada la original idea de rasgo que las
caractersticas de un lder son de hecho una parte de la direccin.
Similar a la primera encuesta, encuesta segunda de Stogdill identific tambin rasgos positivamente
asociados con el liderazgo. La lista incluye las siguientes 10 caractersticas:
1. unidad de responsabilidad y la finalizacin de la tarea;
2. el vigor y la persistencia en la bsqueda de metas;
3. el riesgo de tomar y originalidad en la resolucin de problemas;
4. coche para ejercer iniciativa en situaciones sociales;
5. confianza en s mismo y sentido de identidad personal;
6. disposicin a aceptar las consecuencias de la decisin y accin;
7. preparacin para absorber tensiones interpersonales;
8. disposicin a tolerar la frustracin y la demora;
9. capacidad de influir en el comportamiento de otras personas; y
10. capacidad de sistemas de estructura de interaccin social para el propsito a mano.
Mann (1959) realizaron un estudio similar que examinaron ms de 1.400 resultados con respecto a la
personalidad y liderazgo en grupos pequeos, pero puso menos nfasis en el liderazgo de influencia factores
como situacional. Aunque tentativo en sus conclusiones, Mann sugiri que rasgos de personalidad podran ser
usados para distinguir lderes de nonleaders. Sus resultados identifican lderes tan fuerte en las siguientes seis
caractersticas: inteligencia, masculinidad, ajuste, dominacin, extroversin y el conservadurismo.
Lord et al (1986) reevaluaron mediante un procedimiento ms sofisticado llamado meta-anlisis de los
resultados (1959) de Mann. Seor et al encontraron que la inteligencia, masculinidad, y dominacin se
relacionaron significativamente a cmo los individuos perciben lderes. De sus resultados, los autores
argumentaron
2.1 Teora del gran hombre
fuertemente esa personalidad rasgos podran ser utilizados para hacer discriminaciones constantemente a
travs de situaciones entre los lderes y nonleaders.
Ambos de estos estudios se llevaron a cabo durante los perodos en la historia donde el liderazgo
masculino fue prevalente en la mayora de los aspectos de los negocios y la sociedad. En el captulo 14,
exploramos ms investigacin sobre el papel del gnero en el liderazgo, y nos fijamos en si rasgos como
masculinidad y dominio se corroboran an como factores importantes en la distincin entre los lderes y
nonleaders.
Sin embargo, otra revisin discute la importancia de los rasgos de liderazgo: Kirkpatrick y Locke (1991, p.
59) sostuvo que "es inequvocamente claro que los lderes no son como otras personas". De una sntesis
cualitativa de la investigacin anterior, Kirkpatrick y Locke postularon que los lderes se diferencian de
nonleaders en seis rasgos: unidad, motivacin, integridad, confianza, capacidad cognitiva y conocimiento de
la tarea. Segn estos autores, individuos pueden nacer con estos rasgos, que aprendan ellos, o ambos. Es estos
seis rasgos que conforman el "right stuff" para los lderes. Kirkpatrick y Locke sostenan que rasgos de
liderazgo hacen que algunas personas diferentes de los dems, y esta diferencia debe ser reconocida como
una parte importante del proceso de liderazgo.
En la dcada de 1990, los investigadores comenzaron a investigar los rasgos de liderazgo asociados con
"inteligencia social", caracterizada como las habilidades para comprender uno propio y otros sentimientos,
comportamientos y pensamientos y actuar apropiadamente (Marlowe, 1986). Zaccaro (2002) define la
inteligencia social como tales capacidades como la conciencia social, visin social, diabetes.* y la capacidad
para seleccionar y adoptar la mejor respuesta dada las contingencias de la situacin y el entorno social. Un
nmero de estudios empricos mostraron estas capacidades que un rasgo clave de lderes eficaces. Zaccaro,
Kemp y Bader (2004) incluyen estas habilidades sociales en las categoras de rasgos de liderazgo que se
describe como atributos de liderazgo importantes (ver tabla 2.1).
Tabla 2.1 ofrece un resumen de los rasgos y caractersticas que fueron identificadas por los investigadores
desde el enfoque de rasgo. Ilustra claramente la amplitud de caracteres relacionados con el liderazgo. Tabla
2.1 muestra tambin lo difcil que es seleccionar ciertos rasgos como rasgos de liderazgo definitivo; algunos
de los rasgos aparecen en varios de los estudios de encuesta, mientras que otros aparecen en slo uno o dos
estudios. Independientemente de la falta de precisin en la tabla 2.1, sin embargo, representa una
convergencia general de la investigacin con respecto a que los rasgos son caractersticas de liderazgo.
2.3 Importancia de los rasgos de liderazgo
Tabla 2.1 Estudios de rasgos de liderazgo y caractersticas
Seor,
DeVader,
y Kirkpatrick
Alliger y Locke
(1986) (1991)
Zaccaro,
Kemp, y
Bader
(2004)
Stogdill
(1948)
Mann
(1959)
Stogdill
(1974)
sociabilidad
de
confianza
en s mismo
de
inteligencia
alerta
penetracin
responsabili
dad
iniciativa
persistencia
inteligencia
masculinidad
ajuste
dominacin
extroversin
el
conservaduri
smo
penetracin unidad de inteligencia habilidades

de
cognitivas masculinidad motivacin
persistencia extroversin dominacin integridad
de logro
conciencia confianza estabilidad
sociabilidad emocional
afabilidad de
de influencia
conocimiento de la
de confianza
capacidad cognitiva
iniciativa
apertura tarea
responsabili
inteligencia
dad
social
cooperativis
motivacin
mo
autocontrol
tolerancia
inteligencia
emocional
problemas
FUENTES: Adaptado de "Las Bases del poder Social," por J. R. P. francs, Jr. y B. Cuervo, de 1962, en
D. Cartwright (Ed.), dinmicas de Grupo: investigacin y teora de la (pp. 259-269), Nueva York: Harper y fila;
Zaccoro, Kemp y Bader (2004).
Qu, entonces, se puede decir acerca de la investigacin de rasgo? Qu tiene un siglo de

investigacin en el enfoque del rasgo dado que es til? La respuesta es una lista extendida de
rasgos que podran espero que personas que poseen o desean cultivar si quiere ser percibido por
otros como lderes. Algunos de los rasgos que son centrales en esta lista incluyen inteligencia,
confianza en s mismo, determinacin, integridad y sociabilidad (tabla 2.2).
El cuadro 2.2 Principales rasgos de liderazgo

Inteligencia Integridad
Confianza en s mismo Sociabilidad
Determinacin
Inteligencia
Capacidad de inteligencia o intelectual se relaciona positivamente con liderazgo.
Basado en su anlisis de una serie de estudios recientes sobre la inteligencia y
2.2 Esencia del liderazgo
distintos ndices de liderazgo, Zaccaro et al (2004) encontr apoyo para el hallazgo de que los lderes tienden
a tienen una inteligencia superior que nonleaders. Tener fuerte habilidad verbal, capacidad de percepcin y
razonamiento parece hacer uno un mejor lder. Aunque es bueno ser brillante, la investigacin tambin indica
que la capacidad intelectual de un lder no debera diferir demasiado de la de los subordinados. Si es muy
diferente de la de los seguidores IQ del lder, puede tener un efecto contraproducente en el liderazgo. Lderes
con capacidades mayores pueden tener dificultades para comunicarse con los seguidores porque estn
preocupados o porque sus ideas son demasiado avanzadas para que sus seguidores a aceptar.
Un ejemplo de un lder para quien la inteligencia era un rasgo clave fue Steve Jobs, fundador y CEO de
ordenadores Apple. Jobs una vez dijo, "tengo este producto realmente increble dentro de m y tengo que
salir" (Sculley, 2011, p. 27). Los productos visionarios, primero han revolucionado las computadoras Apple II
y Macintosh y luego iMac, iPod, iPhone y iPad, el ordenador personal y el industria de los dispositivos
electrnicos, cambiando la forma de juego de la gente y trabajar.
En el siguiente captulo de este texto, que aborda el liderazgo desde una perspectiva de competencias, la
inteligencia se identifica como un rasgo que contribuye significativamente a la adquisicin de un lder de
habilidades para resolver problemas complejos y juicio social. Inteligencia se describe como teniendo un
impacto positivo en la capacidad de un individuo para un liderazgo eficaz.
Confianza en s mismo
Confianza en s mismo es otro rasgo que nos ayuda a ser un lder. Autoestima es la capacidad para estar
seguro acerca de las competencias y habilidades. Incluye un sentido de autoestima y seguridad en s mismo y
la creencia de que uno puede hacer la diferencia. Liderazgo implica influir en los dems, y seguro permite
que el lder se sienta a seguro de que su intento de influir en otros es apropiado y correcto.
De nuevo, Steve Jobs es un buen ejemplo de un lder seguro de s mismo. Cuando Jobs describieron los
dispositivos que quera crear, mucha gente deca que no eran posibles. Pero Jobs nunca dudaban de sus
productos iba a cambiar el mundo, y, a pesar de la resistencia, que hizo las cosas lo pens mejor. "Puestos de
trabajo fue uno de los directores ejecutivos que funcionaron la empresa como l quera. Crea que saba ms
que nadie, y probablemente lo hizo,"dijo un colega (piedra, 2011).
2.2 Steve Jobs
Determinacin
Muchos lderes exhiben tambin determinacin. Determinacin es el deseo de hacer el trabajo e incluye
caractersticas como iniciativa, persistencia, dominio y unidad. Personas con determinacin estn dispuestas a
afirmarse, son proactivas y tienen la capacidad de perseverar ante los obstculos. Determinndose incluye
mostrando dominio a veces y en situaciones donde es favorito de: necesita ser dirigido.
Lance Armstrong ha demostrado determinacin de un nmero de maneras. El siete veces campen del
Tour de Francia ha demostrado su determinacin como un ciclista, sino tambin en sus esfuerzos por cncer
batalla. Un sobreviviente del cncer, Armstrong fund la organizacin Livestrong, una organizacin que de
campeones de la concientizacin sobre el cncer y el apoyo para los sobrevivientes. Su objetivo es "para
guiar a la gente a travs de la experiencia del cncer, llevarlos juntos para combatir el cncer y trabajar para
un mundo en el que nuestra lucha no es necesaria" (Livestrong, 2011).
Integridad
La integridad es otro de los rasgos de liderazgo importante. Integridad es la cualidad de la honestidad y
confiabilidad. Personas que se adhieren a un conjunto firme de principios y asumir la responsabilidad de sus
acciones estn exhibiendo integridad. Lderes con integridad inspiran confianza en los dems porque puede
ser confiables para hacer lo que dicen que van a hacer. Son leales, fiables y no engaosas. Bsicamente, la
integridad hace un lder creble y digno de nuestra confianza.
En nuestra sociedad, integridad ha recibido gran atencin en los ltimos aos. Por ejemplo, como
resultado de dos situaciones: la posicin adoptada por el Presidente George Bush W. sobre supuestas armas
iraques de destruccin masiva y los procedimientos de la acusacin durante la Presidencia de Clinton
personas estn exigiendo ms honestidad de sus funcionarios pblicos. Del mismo modo, escndalos en el
mundo corporativo (por ejemplo, Enron y WorldCom), han llevado a personas a ser escptico de los lderes
que no son muy ticas. En el mbito educativo, se estn desarrollando nuevos planes de estudios K-12 para
ensear carcter, valores y liderazgo tico. (Ver por ejemplo, el carcter cuenta! programa desarrollado por el
Instituto de tica Josephson en California en http://www.charactercounts.org, y el programa pilares de
liderazgo impartido en el J. W. Fanning Instituto para liderazgo en Georgia en http://www.fanning.uga.edu.)
En definitiva, la sociedad est demandando una mayor integridad de carcter en sus lderes.
2.4 Liderazgo en enfermera
Sociabilidad
Un ltimo rasgo que es importante para los lderes es sociabilidad. Sociabilidad es inclinacin de un lder
para buscar relaciones sociales agradables. Lderes que mostrar sociabilidad son amistoso, saliente, Corts,
discreto y diplomtico. Son sensibles a las necesidades de los dems y mostrar preocupacin por su bienestar.
Lderes sociales tienen buenas habilidades interpersonales y crean relaciones de cooperacin con sus
seguidores.
Un ejemplo de un lder con habilidades de gran sociabilidad es Michael Hughes, Presidente de la
Universidad. Hughes prefiere caminar a sus reuniones porque le sale en el campus donde da la bienvenida a
estudiantes, personal y profesores. Tiene almuerzo en los comedores dormitorio Unin del estudiante y a
menudo pedirn una mesa de extranjeros si puede quedar con ellos. Los estudiantes lo califican como muy
accesible, mientras que la Facultad de decir que tiene una poltica de puertas abiertas. Adems, toma tiempo
para escribir notas personales en la Facultad, el personal y los alumnos para felicitarlos por sus xitos.
Aunque nuestra discusin de los rasgos de liderazgo se ha centrado en cinco rasgos principales (es decir,
inteligencia, confianza en s mismo, determinacin, integridad y sociabilidad), esta lista no es todo incluida.
Mientras que otras caractersticas indicadas en la tabla 2.1 se asocian a un liderazgo efectivo, los cinco rasgos
que hemos identificado contribuyen sustancialmente a la capacidad de ser un lder.
Hasta hace poco, la mayora comentarios de rasgos de liderazgo han sido cualitativos. Adems, ha
carecido de un marco organizativo comn. Sin embargo, la investigacin que se describe en la seccin
siguiente proporciona una evaluacin cuantitativa de los rasgos del liderazgo que expresiones se enmarca en
el modelo de fivefactor de la personalidad. Describe cmo cinco principales personalidad rasgos estn
relacionados con el liderazgo.
Modelo de cinco factores de personalidad y liderazgo

En los ltimos 25 aos, ha surgido un consenso entre los investigadores sobre los factores bsicos que
conforman lo que llamamos personalidad (Goldberg, 1990; McCrae y Costa, 1987). Estos factores,
comnmente llamados los Cinco grandes son neuroticismo, extraversin (surgency), apertura (intelecto),
afabilidad y conscientiousness (fiabilidad). (Ver tabla 2.3).
Para evaluar los vnculos entre el cinco y el liderazgo, juez, Bono, Ilies y Gerhardt (2002) realizaron un
importante meta-anlisis de 78 estudios de liderazgo y personalidad publicados entre 1967 y 1998. En
general,
2.2 Gestin de impresin
Tabla 2.3 Grandes factores de personalidad cinco

Neuroticismo La tendencia a ser deprimido, ansioso, inseguro,
vulnerables y hostil
Extroversin La tendencia a ser sociable y asertivo y tener energa positiva
Apertura La tendencia a ser informado, creativos, perspicaces y curioso
Agreeableness La tendencia a aceptar, conforme, cario y confianza,
Diligencia La tendencia a ser cuidadoso, organizado, controlado, confiable y decisiva
Fuente: Goldberg, L. R. (1990). Una alternativa "Descripcin de la personalidad": los cinco grandes factores
de estructura. Diario de la personalidad y Psicologa Social, 59, 1216-1229.
Juez et al encontraron una fuerte relacin entre los cinco grandes rasgos y el liderazgo. Parece que tiene
ciertos rasgos de personalidad se asocia con ser un lder eficaz.
Especficamente, en su estudio, extroversin era el factor ms fuertemente asociado con el liderazgo. Es el
rasgo ms importante de lderes eficaces. Extroversin fue seguido, en orden, diligencia, transparencia y
bajo neuroticismo. El ltimo factor, agreeableness, result para ser slo dbilmente asociada con el liderazgo.
Inteligencia emocional
Otra forma de evaluar el impacto de los rasgos de liderazgo es a travs del concepto de inteligencia
emocional, que surgi en la dcada de 1990, como un rea importante de estudio en psicologa. Ha sido
ampliamente estudiada por los investigadores y ha captado la atencin de muchos practicantes (Caruso y
Wolfe, 2004; Goleman, 1995, 1998; Mayer & Salovey, 1995, 1997; Mayer, Salovey & Caruso, 2000;
Shankman y Allen, 2008).
Como sugieren las dos palabras, la inteligencia emocional tiene que ver con nuestras emociones (dominio
afectivo) y pensar (dominio cognitivo) y la interaccin entre los dos. Considerando que la inteligencia se
refiere a nuestra capacidad para aprender informacin y aplicarla a las tareas de la vida, la inteligencia
emocional se refiere a nuestra habilidad para comprender emociones y aplicar este conocimiento a las tareas
de la vida. Especficamente, la inteligencia emocional puede definirse como la capacidad de percibir y
expresar emociones, para utilizar las emociones para facilitar el pensamiento, para comprender y razonar con
las emociones y efectivamente
2.3 Inteligencias emocionales y otros
2.5 lderes eficaces e ineficaces
manejar las emociones dentro de s mismo y en relacin con los dems (Mayer, Salovey y Caruso, 2000).
Hay diferentes maneras de medir la inteligencia emocional. Una escala es la prueba de inteligencia
emocional Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT; Mayer, Caruso y Salovey, 2000). El MSCEIT mide la
inteligencia emocional como un conjunto de habilidades mentales, incluyendo las habilidades para percibir,
facilitar, comprender y manejar la emocin.
Goleman (1995, 1998) tiene un enfoque ms amplio a la inteligencia emocional, sugiriendo que consiste
en un conjunto de competencias personales y sociales. Competencia personal consiste en la conciencia de s
mismo, confianza, autorregulacin, conciencia y motivacin. Competencia social consiste en empata y
habilidades sociales como la comunicacin y gestin de conflictos.
Shankman y Allen (2008) desarrollaron un modelo orientado a la prctica de liderazgo emocionalmente
inteligente, lo que sugiere que los lderes deben ser conscientes de tres facetas fundamentales de liderazgo:
contexto, auto y otros. En el modelo, los lderes emocionalmente inteligentes son definidos por 21
capacidades a que un lder debe prestar atencin, incluyendo el trabajo en equipo, optimismo, iniciativa y
experiencia de grupo.
Hay un debate en el campo con respecto a una inteligencia emocional papel cunto juega en ayudar a las
personas a tener xito en la vida. Algunos investigadores, como Goleman (1995), sugieren que la inteligencia
emocional juega un papel importante en si personas tienen xito en la escuela, casa y trabajo. Otros, como
Mayer, Salovey y Caruso (2000), hicieron reclamaciones ms suave por la importancia de la inteligencia
emocional en desafos de la vida.
Como rasgo o capacidad de liderazgo, inteligencia emocional parece ser una construccin importante. La
premisa subyacente sugerida por este marco es que las personas que son ms sensibles a sus emociones y el
impacto de sus emociones a los dems sern los lderes que son ms eficaces. Se entender mejor que ms
investigacin se lleva a cabo en la inteligencia emocional, las complejidades de la inteligencia emocional

cmo se relaciona con liderazgo.
CMO FUNCIONA EL ENFOQUE DEL RASGO?

El enfoque de rasgo es muy diferente de los otros enfoques que se discuten en los captulos siguientes porque
se centra exclusivamente en el lder, no en
2.3 Inteligencia emocional
2.3 inteligencia emocional
el es favorito de: o la situacin. Esto hace que el enfoque de rasgo tericamente ms sencillo que otros
enfoques. En esencia, el enfoque del rasgo se refiere a lo que exhiben los lderes rasgos y que tiene estas
caractersticas.
El enfoque de rasgo no pone hacia fuera un conjunto de hiptesis o principios acerca de qu tipo de lder
se necesita en una cierta situacin o lo que un lder debe hacer, dado un conjunto particular de circunstancias.
En su lugar, este enfoque hace hincapi en que un lder con un cierto conjunto de rasgos es crucial para tener
un liderazgo efectivo. Es el lder y la personalidad del lder que son fundamentales para el proceso de
liderazgo.
El enfoque de rasgo sugiere que las organizaciones funcionan mejor si las personas en posiciones
gerenciales han sealado perfiles de liderazgo. Para encontrar las personas adecuadas, es comn que las
organizaciones utilizar instrumentos de evaluacin de la personalidad. La hiptesis detrs de estos
procedimientos es que seleccionar la gente correcta aumentar la efectividad organizacional. Las
organizaciones pueden especificar las caractersticas o rasgos que son importantes para ellos de posiciones
particulares y utilizar medidas de evaluacin de la personalidad para determinar si un individuo adapte a sus
necesidades.
El enfoque de rasgo se utiliza tambin para el desarrollo y conocimiento personal. Analizando sus propios
rasgos, los administradores pueden tener una idea de sus fortalezas y debilidades y pueden tener una idea de
cmo ven otros en la organizacin. Una evaluacin del rasgo puede ayudar a los administradores a
determinar si tienen las cualidades para moverse hacia arriba o mover a otras posiciones en la empresa.
Una evaluacin del rasgo da a personas una imagen ms clara de quienes son lderes y que les corresponde
en la jerarqua organizacional. En las zonas donde se carecen de sus rasgos, lderes pueden tratar de hacer
cambios en lo que hacen o donde trabajan para aumentar el impacto potencial de sus rasgos.
Cerca del final del captulo, un instrumento de liderazgo es que usted puede utilizar para evaluar sus
caractersticas de liderazgo. Este instrumento es tpico de la clase de pruebas de personalidad que las
empresas utilizan para evaluar el potencial de liderazgo de personas. Como descubrir al completar este
instrumento, las medidas de rasgo son una buena manera de evaluar sus propias caractersticas.
FORTALEZAS
El enfoque de rasgo tiene varias fortalezas identificables. En primer lugar, el enfoque de rasgo es
intuitivamente atractivo. Encaja claramente con la idea de que los lderes son las personas que salen de frente
y a la vanguardia en nuestra sociedad. La imagen en la prensa popular y comunidad en general es que los
lderes son una clase especial de personas: personas con dones que pueden hacer cosas extraordinarias. El
enfoque de rasgo es coherente con esta percepcin porque est construida sobre la premisa de que los lderes
son diferentes y su diferencia reside en las caractersticas especiales que poseen. Personas tienen una
necesidad de ver a sus dirigentes como personas dotadas, y el enfoque de rasgo satisface esta necesidad.
Una segunda fuerza del enfoque de rasgo es que tiene un siglo de investigacin que lo respalde. Ninguna
otra teora puede presumir de la amplitud y profundidad de los estudios realizados sobre el enfoque de rasgo.
La fuerza y la longevidad de esta lnea de investigacin dan el enfoque de rasgo una medida de la
credibilidad que carecen de otros enfoques. De esta abundancia de investigacin ha surgido un cuerpo de
datos que seala a la importancia de los diversos rasgos de personalidad en el proceso de liderazgo.
Otra fuerza, ms conceptual en la naturaleza, el resultado de la manera que el enfoque de rasgo destaca el
componente de lder en el proceso de liderazgo. Liderazgo est compuesto de lderes, seguidores y
situaciones, pero el enfoque del rasgo se dedica a slo la primera de ellas, lderes. Aunque esto es tambin
una debilidad potencial, centrndose exclusivamente en el papel del lder en el liderazgo el rasgo enfoque ha
podido nos proporciona una comprensin ms profunda y ms intrincada de cmo el lder y la personalidad
del lder estn relacionados con el proceso de liderazgo.
Por ltimo, el enfoque de rasgo nos ha dado algunos puntos de referencia para lo que debemos buscar si
queremos ser lderes. Identifica qu caractersticas debemos tener y si los rasgos que tenemos los mejores
rasgos para el liderazgo. Basado en los resultados de este enfoque, personalidad y procedimientos de
evaluacin pueden utilizarse para ofrecer informacin valiosa a supervisores y gerentes acerca de sus
fortalezas y debilidades y formas de mejorar su efectividad de liderazgo global.
CRTICAS
Adems de sus puntos fuertes, el enfoque de rasgo tiene varias debilidades. Primero y principal es la falta del
enfoque de rasgo para delimitar una lista definitiva de los rasgos de liderazgo. Aunque un gran nmero de
estudios se han realizado en los ltimos 100 aos, los resultados de estos estudios han sido ambiguo e incierto
a veces. Adems, la lista de rasgos que
2.4 Liderazgo poltico
ha surgido parece interminable. Esto es obvio por la tabla 2.1, que contiene una multitud de rasgos. De hecho,
son slo una muestra de los muchos rasgos de liderazgo que se estudiaron.
Otra crtica es que el enfoque de rasgo ha podido tomar situaciones en cuenta. Como Stogdill (1948)
seal hace ms de 50 aos, es difcil aislar un conjunto de rasgos que son caractersticos de lderes sin
factoring tambin efectos situacionales en la ecuacin. Personas que poseen ciertos rasgos que las hacen
lderes en una situacin pueden no ser lderes en otra situacin. Algunas personas pueden tener los rasgos que
emergen como lderes, pero no los rasgos que les permitan mantener su liderazgo en el tiempo. En otras
palabras, la situacin influye en liderazgo. Por lo tanto es difcil identificar un conjunto universal de rasgos
de liderazgo en el aislamiento del contexto en el que el liderazgo se produce.
Una tercera crtica, derivada de las dos crticas anteriores, es que este enfoque ha dado lugar a
determinaciones muy subjetivas de los rasgos ms importantes de liderazgo. Porque los resultados sobre las
caractersticas de han sido tan extensa y amplia, ha habido mucha interpretacin subjetiva del significado de
los datos. Esta subjetividad es evidente en la autoayuda muchos, libros de gestin orientada a la prctica. Por
ejemplo, un autor podra identificar la ambicin y la creatividad como rasgos de liderazgo crucial; otro podra
identificar empata y tranquilidad. En ambos casos, es la experiencia subjetiva del autor y las observaciones
que son la base de los rasgos de liderazgo identificadas. Estos libros pueden ser tiles a los lectores debido a
identifican y describen los rasgos de liderazgo importante, pero los mtodos utilizados para generar estas
listas de rasgos son dbiles. Para responder a la necesidad de la gente de un conjunto de rasgos definitivos de
lderes, autores han establecido listas de rasgos, incluso si los orgenes de estas listas no se basan en
investigacin fuerte y confiable.
Investigacin sobre las caractersticas tambin puede ser criticada por no mirar caractersticas en relacin a
los resultados de liderazgo. Esta investigacin ha puesto nfasis en la identificacin de rasgos, pero no abord
cmo rasgos de liderazgo afectan a los miembros del grupo y su trabajo. Tratar de determinar rasgos de
liderazgo universal, los investigadores se han centrado en el vnculo entre rasgos especficos y aparicin de
lder, pero no han tratado de vincular rasgos de lder con otros resultados tales como productividad,
satisfaccin de empleados. Por ejemplo, investigacin de rasgo no proporciona datos sobre si los lderes que
tengan alta inteligencia e integridad fuerte tienen mejores resultados que los lderes sin estos rasgos. El
enfoque de rasgo es dbil en la descripcin de cmo los rasgos de lderes afectan los resultados de grupos y
equipos en los entornos organizacionales.
Una crtica final del enfoque de rasgo es que no es un mtodo til para la formacin y desarrollo de
liderazgo. Aunque podran identificarse rasgos definitivos, nuevos rasgos de la enseanza no es un proceso
fcil porque los rasgos no cambian fcilmente. Por ejemplo, no es razonable enviar gerentes a un programa
de capacitacin para elevar su IQ o entrenarlos a ser extrovertida. El punto es que rasgos se fijan en gran
parte las estructuras psicolgicas, y esto limita el valor de la enseanza y capacitacin en liderazgo.
APLICACIN
A pesar de sus limitaciones, el enfoque de rasgo proporciona informacin valiosa sobre el liderazgo. Puede
ser aplicado por personas en todos los niveles y en todos los tipos de organizaciones. Aunque el enfoque del
rasgo no proporciona un conjunto definitivo de rasgos, proporciona direccin sobre cules rasgos son buenos
si uno aspira a una posicin de liderazgo. Tomando pruebas de personalidad y otros cuestionarios similares,
la gente puede ganar la penetracin en si tienen ciertos rasgos que considere importantes para el liderazgo, y
pueden identificar sus fortalezas y debilidades en cuanto a liderazgo.
Como ya comentamos anteriormente, los administradores pueden utilizar informacin desde el enfoque de
rasgo evaluar donde estn parados en su organizacin y lo hay que hacer para fortalecer su posicin.
Informacin de la caracterstica puede sugerir reas en las que sus caractersticas personales son muy
beneficiosos para la empresa y las reas en que puede obtener ms capacitacin para mejorar su enfoque
general. Utilizando informacin de rasgo, los gerentes pueden desarrollar una comprensin ms profunda de
quines son y cmo afectarn a otros en la organizacin.
ESTUDIO
S DE CASO
En esta seccin, tres estudios de caso (casos 2.1, 2.2 y 2.3) se proporcionan para ilustrar el enfoque de rasgo y
para ayudarle a entender cmo el enfoque del rasgo se puede utilizar en la toma de decisiones en entornos
organizacionales. Los valores de los casos son diversos, dirigir un departamento de investigacin, un negocio
de suministro de oficina y ser jefe de reclutamiento y seleccin para un banco grande, pero todos los casos
con liderazgo rasgo. Al final de cada caso, usted encontrar preguntas que ayudarn en el anlisis de los
casos.
2.1 eleccin de un nuevo Director de la investigacin del caso

Sandra Coke es Vicepresidente de investigacin y desarrollo en alimentos de los grandes
lagos (GLF), una empresa de alimentos de bocado grande que cuenta con
aproximadamente 1.000 empleados. Como resultado de una reciente reorganizacin,
Sandra debe elegir el nuevo director de la investigacin. El director reportar directamente
a Sandra y ser responsable de desarrollar y probar nuevos productos. La divisin de
investigacin de GLF emplea a cerca de 200 personas. La eleccin de directores es
importante porque Sandra est recibiendo presin del Presidente y Junta Directiva de la GLF
para mejorar el crecimiento y la productividad global de la empresa.
Sandra ha identificado a tres candidatos para la posicin. Cada candidato est en el
mismo nivel de gestin. Ella tiene dificultades para elegir uno de ellos porque cada uno
tiene credenciales muy fuerte. Alexa Smith es un veterano empleado de GLF que comenz
a tiempo parcial en la oficina de correos mientras que en la escuela secundaria. Despus de
terminar la escuela, Alexa trabaj en 10 posiciones diferentes a lo largo de la empresa para
convertirse en Gerente de marketing de producto nuevo. Evaluaciones de trabajo de Alexa
repetidamente le han descrito como muy creativo y perspicaz. En su permanencia en GLF,

Alexa ha desarrollado y llevado al mercado cuatro nuevas lneas de productos. Alexa
tambin se conoce a travs de GLF como siendo muy persistente sobre su trabajo: cuando
comienza un proyecto, se queda con l hasta que est terminado. Es probablemente esta
calidad que tenga en cuenta para el xito de cada uno de los cuatro nuevos productos con
los que ha participado.
Un segundo candidato para la nueva posicin es Kelsey Metts, que ha estado con GLF por
5 aos y es Gerente de control de calidad para los productos establecidos. Kelsey tiene una
reputacin de ser muy brillante. Antes de unirse a GLF, recibi su MBA en Harvard,
gradundose en la parte superior de su clase. La gente habla acerca de Kelsey como la
clase de persona que ser algn da Presidente de su propia empresa. Kelsey es tambin
muy agradable. En todos los comentarios de su actuacin, recibi puntuaciones extra en
sociabilidad y relaciones humanas. Hay un supervisor en la empresa que no tiene cosas
positivas que decir sobre lo cmodo que es trabajar con Kelsey. Desde su incorporacin a
GLF, Kelsey ha sido instrumental en traer dos nuevas lneas de productos al mercado.
Thomas Santiago, el tercer candidato, ha sido con GLF por 10 aos y es a menudo
consultado por la alta direccin sobre la planificacin estratgica y direccin empresarial.
Thomas ha estado muy involucrado en el establecimiento de
(Continuacin)
(Continuacin)
la visin de GLF y es una persona de la empresa todo el camino. Cree en los valores de la
GLF y promueve activamente su misin. Las dos cualidades que destacan sobre el resto de
las evaluaciones de Thomas son su honestidad e integridad. Empleados que han trabajado
bajo su supervisin constantemente informan que sienten pueden confiar Thomas para ser
justa y coherente. Thomas es muy respetada en el GLF. En su permanencia en la empresa,
Thomas ha participado en parte de su capacidad con el desarrollo de tres nuevas lneas de
productos.
El desafo frente a Sandra es elegir a la mejor persona para la posicin de la recin
creada Direccin. Debido a la presin que siente de la alta gerencia, Sandra sabe que debe
seleccionar el mejor lder para la nueva posicin.
Preguntas
1. Base en la informacin proporcionada sobre el enfoque de rasgo en las tablas 2.1 y 2.2,
si fueras Sandra, que se selecciona?
2. En cmo es el enfoque de rasgo til en este tipo de seleccin?
3. En qu maneras son las debilidades del enfoque de rasgo destacado en este caso?
CASO 2.2 un cambio notable

Carol Baines fue casado por 20 aos al dueo de la empresa Baines hasta que muri en un
accidente de coche. Despus de su muerte, Carol decidi no vender el negocio sino a
intentar ejecutar a s misma. Antes del accidente, su nica participacin en el negocio
estaba en conversaciones informales con su marido durante la cena, aunque tiene un ttulo
universitario en negocios, con especializacin en gestin.
Empresa de Baines fue uno de tres tiendas de suministros de oficina en una ciudad con
una poblacin de 200.000 personas. Las otras dos tiendas eran propiedad de cadenas
nacionales. Baines no era una gran empresa y slo cinco personas. Baines tuvieron ventas
estables de unos $200.000 al ao, que sirve sobre todo las pequeas empresas en la
ciudad. La firma no haba crecido en un nmero de
aos y estaba comenzando a sentir la presin de los
precios de publicidad e inferiores de las cadenas
nacionales.
Durante los primeros 6 meses, Carol pasaba el tiempo
ella familiarizar con los empleados y las operaciones de la
empresa. A continuacin, hizo un anlisis de toda la
ciudad de las empresas que tenan razones para comprar
oficina de suministros. Basado en su comprensin de las
capacidades de la empresa y su evaluacin del mercado
potencial para sus productos y servicios, Carol desarroll
un conjunto especfico de metas a corto y a largo plazo de
la empresa. Detrs de toda su planificacin, Carol tena
una visin que Baines podran ser una empresa
competitiva, viable y saludable. Quera llevar en el
negocio que su marido haba comenzado, pero ms que
eso quera crecer.
Durante los primeros 5 aos, Carol invertido
importantes cantidades de dinero en publicidad, ventas y
servicios. Estos esfuerzos fueron bien gastados porque la
empresa comenz a mostrar un crecimiento rpido
inmediatamente. Debido al crecimiento, la empresa
contrat otra 20 personas.
La expansin en Baines fue particularmente notable
debido a otra dificultad importante que Carol tuvo que
enfrentar. Carol fue diagnosticada con cncer de mama
un ao despus de que su esposo muri. El tratamiento
para el cncer incluye 2 meses de radioterapia y 6 meses
de quimioterapia fuerte. Aunque los efectos secundarios
incluyen fatiga y prdida de cabello, Carol continu
gestionar la empresa a lo largo de la prueba. A pesar de
sus dificultades, Carol tuvo xito. Bajo la fuerza de su
liderazgo, el crecimiento en Baines continu durante 10
aos consecutivos.
Entrevistas con empleados nuevos y antiguos de Baines
revelaron mucho sobre el liderazgo de Carol. Empleados
dice que Carol es una persona muy slida. Se preocupaba
por los dems y fue justo y considerado. Dijeron que ella
crea un ambiente familiar en Baines. Algunos empleados
haban dejado Baines puesto Carol asumi el control.
Carol fue dedicada a todos los empleados, y apoya a sus
intereses. Por ejemplo, la compaa patrocin un equipo
de Softbol en el verano y un equipo de baloncesto en el
invierno. Otros describen a Carol como una persona
fuerte. A pesar de que tena cncer, ella sigui siendo
positivo e interesado en ellos. Ella no consigui deprimida
sobre el cncer y sus efectos secundarios, aunque fue
difcil sobrellevar el cncer. Empleados, dijo que fue un
modelo de fuerza, bondad y calidad.
En la edad 55, Carol entregaron el negocio a sus dos
hijos. Ella sigue actuando como Presidente pero no
supervisa las operaciones diarias. La compaa est
haciendo ms de $ 3,1 millones en ventas, y aventaja a
las otras dos cadenas de tiendas en la ciudad.
(Continuacin)
(Continuacin)
Preguntas
1. Cmo describira usted a rasgos de liderazgo de Carol?
2. Cmo gran parte rasgos de Carol jugar en la expansin de la empresa?
3. Carol sera ser lder en otros contextos de negocio?
CASO 2.3 reclutamiento de personal para el Banco

Pat Nelson es el Subdirector de recursos humanos a cargo de reclutamiento para el Banco
Central, una institucin bancaria grande, servicio completo. Una de las responsabilidades
principales de Pat cada primavera es visitar tantos universitarios como puede para
entrevista a se gradan para posiciones de Analista de crdito en la zona comercial de
prstamo en el Banco Central. Aunque el nmero vara, generalmente termina contratar
ms de 20 nuevas personas, de los cuales provienen de la misma escuela, ao tras ao.
Pat ha estado haciendo reclutamiento para el Banco por ms de 10 aos, y l lo disfruta
mucho. Sin embargo, para la prxima primavera se siente la presin creciente de la
gerencia a ser particularmente discriminacin sobre quien l recomienda contratar.
Administracin est preocupada por la tasa de retencin del Banco porque en los ltimos
aos han dejado 25% de las nuevas contrataciones. Llegadas despus del primer ao han
significado perdido entrenamiento dlares y tensin en el personal que se quedan. Aunque
gestin entiende algunas nuevas contrataciones siempre dejan, los ejecutivos no estn
cmodos con la tasa actual, y han comenzado a cuestionar el reclutamiento y la
contratacin de procedimientos.
El Banco quiere contratar a personas que pueden ser preparadas para puestos de
liderazgo de alto nivel. Aunque determinadas competencias se requiere de analistas de
crdito de nivel de entrada, el Banco est interesado igualmente en habilidades que
permitirn a individuos avanzar a posiciones de alta direccin como el progreso de sus
carreras.
En el proceso de contratacin, Pat siempre busca varias caractersticas. En primer lugar,
los solicitantes deben tener fuertes habilidades interpersonales, que necesitan para estar
seguros y tienen que mostrar iniciativa y aplomo. A continuacin, como banca implica
responsabilidades fiduciarias, los solicitantes necesitan tica adecuada, incluyendo un
fuerte sentido de la importancia de la confidencialidad. Adems, para hacer el trabajo en el
Banco, que necesitan para tener fuertes habilidades analticas y tcnicas y experiencia
trabajando con computadoras. Por ltimo, los solicitantes deben exhibir una buena tica de
trabajo y necesitan mostrar compromiso y voluntad de hacer su trabajo aun en
circunstancias difciles.
Pat es bastante seguro que l ha sido seleccionar las personas adecuadas para ser
lderes en el Banco Central, sin embargo directivos es dicindole a reevaluar sus criterios de
contratacin. Aunque l siente que ha estado haciendo lo correcto, que est empezando a
preguntarse a s mismo y sus prcticas de reclutamiento.
Preguntas
1. Basadas en ideas que se describe en el enfoque del rasgo, crees que Pat est
buscando las caractersticas correctas de la gente que contrata a?
2. Podra ser que el problema de retencin planteado por la direccin superior est
relacionado con criterios de seleccin de Pat?
3. Si fueras Pat, cambiaras tu enfoque para reclutar?
INSTRUMENTO DE LIDERAZGO
Las organizaciones utilizan una gran variedad de cuestionarios para medir caractersticas de personalidad de
individuos. En muchas organizaciones, es prctica comn utilizar las medidas de personalidad estndar tales
como el inventario de personalidad multifsico de Minnesota o el tipo indicador de Myers-Briggs . Estas
medidas proporcionan informacin valiosa para el individuo y la organizacin acerca de los atributos nicos
del individuo para el liderazgo y donde el individuo podra servir mejor la organizacin.
En este apartado, el cuestionario de liderazgo de rasgo (LTQ) se proporciona como un ejemplo de una
medida que puede utilizarse para evaluar sus caractersticas de liderazgo personal. El LTQ cuantifica la
percepcin del lder individual y observadores seleccionados, como subordinados o pares. Mide rasgos de un
individuo y seala al individuo a las reas en las que ese individuo tenga especiales fortalezas o debilidades.
Tomando el LTQ, puede obtener una comprensin de cmo se utilizan las medidas de rasgo para la
evaluacin de liderazgo. Tambin puede evaluar los rasgos de su propio liderazgo.
Cuestionario de rasgo de liderazgo (LTQ)

Instrucciones: El propsito de este cuestionario es medir las caractersticas personales de
liderazgo. El cuestionario debe ser completado por el lder y cinco personas que estn
familiarizadas con el lder. Hacer cinco copias de este cuestionario. Este cuestionario debe
ser completado por usted y cinco personas que conoces (por ejemplo, compaeros de piso,
compaeros de trabajo, familiares, amigos).
Utilizando la siguiente escala, tienen cada individuo indican el grado al que est de acuerdo
o desacuerdo con cada una de las siguientes 14 declaraciones. No te olvides de completar
uno por s mismo.
___ (nombre del lder) es
Clave: 1 = Fuertemente 2 = 3 en desacuerdo = Neutral 4 = 5 de acuerdo = Fuertemente
no est de acuerdo de acuerdo
1. Articular : Se comunica efectivamente con los dems 1 2 3 4 5
2. Perceptiva : Es exigente y perspicaz 1 2 3 4 5
3. Uno mismo -seguros: cree en s mismo y su capacidad de 1 2 3 4 5
4. uno mismo-seguridad: es seguro con uno
1234
mismo, libre de las dudas
5
5. persistente: permanece fijo en las metas, a pesar 1 2 3 4
de la interferencia
5
6. determinados: toma una posicin firme, acta
1234
con certeza
5
7. confianza: es el nico autntico e inspira
1234
confianza
5
8. confiable: es consistente y confiable
1234
5
9. ambiente: muestra amabilidad y calidez
1234
5
10. saliente: habla libremente, consigue adelante
1234
bien con los dems
5
11. conciencia: es cuidadoso, organizado y
1234
controlado
5
12. diligente: es persistente, trabajadora
1234
5
13. sensible: muestra tolerancia, es discreto y
1234
comprensivo
5
14. Empathic: entiende a otros, se identifica con
1234
otros
5
Puntuacin
1. Entre las respuestas de calificadores 1, 2, 3, 4 y 5 en las columnas correspondientes
como se muestra en el ejemplo 2.1. El ejemplo proporciona calificaciones hipotticas
para explicar cmo se puede utilizar el cuestionario.
2. Para cada uno de los 14 artculos, calcular la media de los cinco calificadores y colocar
ese nmero en la columna de "calificacin".
3. Colocar sus propios resultados en la columna de "auto valorar".
Ejemplo 2.1 liderazgo caractersticas cuestionario calificaciones

Calificacin de calificacin de Self - evaluador 1 evaluador 2 evaluador 3 evaluador 4
asesores 5
1. articular 4 4 3 2 4 3.4 4 2. Perceptiva 2 5 3 4 4 3,6 5
3. Seguro de s mismo 4 4 5 5 4 4,4 4
4. Seguro de s mismo 5 5 5 5 5 5 5
5. Persistente 4 4 3 3 3 3,4 3
6. Determinado 4 4 4 4 4 4 4
7. Confianza 5 5 5 5 5 5 5
8. Confiable 4 5 4 5 4 4,4 4
9. Ambiente 5 5 5 5 5 5 5
10. Saliente 5 4 5 4 5 4,6 4
11. Conciencia 2 3 2 3 3 2,6 4
12. Diligente 3 3 3 3 3 3 4
13. Sensible 4 4 5 5 5 4,6 3
14. Emptica 5 5 4 5 4 4,6 3
Puntuacin interpretacin
Las calificaciones que recibiste en el LTQ proporcionan informacin acerca de cmo te
ves y cmo otros te ven como lder. El grfico permite ver donde sus percepciones son las
mismas que las de los dems y donde se diferencian.
Las calificaciones de ejemplo mostrar cmo el lder de la clasificacin propia superior a
los observadores en la caracterstica articular. En la segunda caracterstica perceptiva, el
lder de la clasificacin propia substancialmente ms alto que otros. En la caracterstica del
seguro de si mismo , el lder de la clasificacin propia muy cerca de los otros grados pero
menor. No hay mejor calificaciones en este cuestionario. El propsito del instrumento es
para darle una manera de evaluar sus fortalezas y debilidades y evaluar las reas donde
sus percepciones son congruentes con los de otros y donde existen discrepancias.
RESUMEN
El enfoque de rasgo tiene sus races en la teora de liderazgo que sugiere que algunas personas han nacido
con caractersticas especiales que les hizo grandes lderes. Porque se crea que los lderes y nonleaders
podran ser distinguidos por un conjunto universal de rasgos, a lo largo del siglo XX investigadores fueron
desafiados a identificar los rasgos definitivos de lderes.
Alrededor del siglo de mid-20th, varios grandes estudios cuestionaron la premisa bsica de que un
conjunto nico de rasgos define liderazgo. Como resultado, atencin cambi de puesto para incorporar el
impacto de situaciones y de seguidores en el liderazgo. Los investigadores comenzaron a estudiar las
interacciones entre lderes y su contexto en lugar de centrarse slo en las caractersticas de lderes. Ms
recientemente, ha habido seales de que la investigacin de rasgo ha completado el crculo, con un renovado
inters en enfocarse directamente en las caractersticas crticas de los lderes.
De la multitud de estudios realizados a travs de los aos sobre las caractersticas personales, es evidente
que muchos rasgos contribuyen al liderazgo. Algunas de las caractersticas importantes que se identifican
sistemticamente en muchos de estos estudios son inteligencia, confianza en s mismo, determinacin,
integridad y sociabilidad. Adems, los investigadores han encontrado una fuerte relacin entre el liderazgo y
los rasgos descritos por los modelo de la personalidad del cinco-factor. Extroversin fue el rasgo ms
fuertemente asociado con el liderazgo, seguido de conciencia, apertura, bajo neuroticismo, y agreeableness.
Otra lnea de investigacin reciente se ha centrado en la inteligencia emocional y su relacin con el liderazgo.
Esta investigacin sugiere que los lderes que son sensibles a sus emociones y el impacto de sus emociones a
los dems pueden ser lderes que son ms eficaces.
A nivel prctico, el enfoque del rasgo se refiere a que dirigentes de rasgos exhiben y que tiene estas
caractersticas. Organizaciones utilizan instrumentos de evaluacin de personalidad para identificar qu
personas caben dentro de sus organizaciones. El enfoque de rasgo se utiliza tambin para el desarrollo y
conocimiento personal porque permite a los administradores analizar sus fortalezas y debilidades y ganar una
comprensin ms clara de cmo deberan tratar de cambiar para mejorar su liderazgo.
Hay varias ventajas a ver liderazgo desde el enfoque de rasgo. En primer lugar, es intuitivamente atractiva
porque encaja claramente en la idea popular de que los lderes son personas que estn de frente, a la
vanguardia en la sociedad. En segundo lugar, una gran cantidad de investigacin valida la base de esta
perspectiva. En tercer lugar, al centrarse exclusivamente en el lder, el enfoque de rasgo ofrece una profunda
comprensin del componente lder en el proceso de liderazgo. Por ltimo, ha proporcionado algunos puntos
de referencia contra el cual individuos pueden evaluar sus propios atributos de liderazgo personal.
En el lado negativo, el enfoque de rasgo ha podido proporcionar una lista definitiva de los rasgos de
liderazgo. En el anlisis de los rasgos de los lderes, el enfoque no ha podido tomar en cuenta el impacto de
situaciones. Adems, el enfoque ha resultado en listas subjetivas de las caractersticas ms importantes del
liderazgo, que no necesariamente se basan en la investigacin fuerte y confiable.
Adems, el enfoque de rasgo no ligado adecuadamente los rasgos de lderes con otros resultados como el
desempeo de grupo y equipo. Por ltimo, este enfoque no es particularmente til para la formacin y
desarrollo de liderazgo porque atributos personales de individuos son en gran parte estables y fijos, y sus
rasgos no son susceptibles de cambiar.
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3 Enfoque de habilidades
DESCRIPCIN
Como el enfoque de rasgo ya comentamos en el captulo 2, el enfoque de competencias asume una
perspectiva centrada en el lder liderazgo. Sin embargo, en el enfoque de competencias nos cambio nuestro
pensamiento desde un enfoque sobre las caractersticas de la personalidad, que generalmente son vistas como
innata y fija en gran parte, a un nfasis en habilidades y destrezas que pueden ser aprendidos y desarrollados.
Aunque personalidad sin duda desempea un papel integral en el liderazgo, el enfoque de competencias
sugiere que se necesitan conocimientos y habilidades para un liderazgo eficaz.
Los investigadores han estudiado liderazgo directa o indirectamente para un nmero de aos (Bass, 1990,
pgs. 97-109). Sin embargo, el mpetu para la investigacin sobre aptitudes fue un artculo clsico publicado
por Robert Katz en la Harvard Business Review en 1955, titulado "Habilidades de un administrador eficaz."
Artculo de Katz apareci en un momento cuando los investigadores estaban tratando de identificar un
conjunto definitivo de rasgos de liderazgo. Enfoque de Katz fue un intento de trascender el problema del
rasgo al abordar el liderazgo como un conjunto de desarrollo habilidades de. Ms recientemente, ha surgido
un inters revitalizado en el enfoque de competencias. A principios de la dcada de 1990, una multitud de
estudios han sido publicados que afirman que la efectividad de un lder depende de la capacidad del lder para
resolver problemas organizacionales complejos. Esta investigacin ha dado lugar a un modelo integral basado
en la habilidad de liderazgo que fue avanzado por Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro, Harding,
Jacobs y Fleishman, 2000; Yammarino, 2000).
En este captulo, nuestra discusin con el enfoque de competencias se divide en dos partes. En primer
lugar, se discuten las ideas generales expuestas por Katz con respecto a tres habilidades administrativas
bsicas: tcnica, humana y conceptual. En segundo lugar, se discute la reciente obra de Mumford y colegas
que ha dado lugar a un nuevo modelo basado en habilidades de liderazgo organizacional.
3.1 Enfoque de habilidades
43
Tres habilidades enfoque

Basado en investigaciones de campo en sus primera mano observaciones de ejecutivos en el lugar de
trabajo y administracin, Katz (1955, p. 34) sugiere que una administracin eficaz (es decir, liderazgo)
depende de tres habilidades personales bsicas: tcnica, humana y conceptual. Katz sostuvo que estas
habilidades son muy diferentes de rasgos o cualidades de los lderes. Las habilidades son lo que los lderes
pueden lograr, mientras que los rasgos que son lderes son (es decir, sus caractersticas innatas). Habilidades
de liderazgo se definen en este captulo como la capacidad para utilizar los conocimientos y competencias
para llevar a cabo un conjunto de metas u objetivos. Este captulo muestra que pueden adquirir estas
habilidades de liderazgo y lderes pueden ser entrenados para desarrollarlos.
Habilidad tcnica
Habilidad tcnica es el conocimiento y dominio de un tipo especfico de trabajo o actividad. Incluye
competencias en un mbito especializado, capacidad analtica y la habilidad de usar herramientas adecuadas
y tcnicas (Katz, 1955). Por ejemplo, en una empresa de software de computadora, habilidad tcnica podra
incluir sabiendo el idioma del software y programacin, productos de software de la compaa y cmo hacer
la funcin de estos productos para los clientes. Del mismo modo, en un estudio contable, habilidad tcnica
puede incluir el entendimiento y tener la capacidad de aplicar generalmente aceptados principios de
contabilidad de auditora de un cliente. En ambos estos ejemplos, tcnicas implican una actividad prctica
con un producto bsico o proceso dentro de una organizacin. Habilidades tcnicas juegan un papel esencial
en la produccin de los productos reales que una empresa est diseada para producir.
Como se ilustra en la figura 3.1, habilidad tcnica es ms importante en los niveles inferiores y medios de
gestin y menos importante en la alta direccin. Para los lderes al ms alto nivel, tales como directores
ejecutivos (CEOs), presidentes y altos funcionarios, las competencias tcnicas no son tan esenciales.
Individuos en el nivel superior dependen de subalternos capacitados para manejar cuestiones tcnicas de la
operacin fsica.
Capacidad humana
Habilidad humana es el conocimiento y habilidad para trabajar con gente. Es muy diferente de la habilidad
tcnica, que tiene que ver con el trabajo con cosas (Katz, 1955). Habilidades humanas son "gentes". Son las
habilidades que ayudan a un lder para trabajar eficazmente con subordinados, pares y superiores
3.1 Prctica basada en evidencia
3.2 Colin Powell
para lograr los objetivos de la organizacin. Habilidades humanas permiten un lder ayudar a los miembros
del grupo en el trabajo cooperativo en grupo para lograr objetivos comunes. Para Katz, significa ser
consciente de la propia perspectiva sobre cuestiones y, al mismo tiempo, ser conscientes de la perspectiva de
los dems. Lderes con habilidades humanas adaptan sus ideas a los dems. Adems, crean una atmsfera de
confianza donde los empleados pueden sentirse cmodos y seguros y donde pueden sentirse alentados a
involucrarse en la planificacin de las cosas que les afectan. Ser un lder con habilidades humanas significa
ser sensible a las necesidades y motivaciones de los dems y teniendo en cuenta las necesidades de otros en la
toma de decisiones. En Resumen, la capacidad humana es la capacidad de llevarse bien con otros como usted
va sobre su trabajo.
En la figura 3.1, habilidades humanas son importantes en los tres niveles de gestin. Aunque los gerentes
de niveles ms bajos pueden comunicarse con un
Figura 3.1 M anagement habilidades necesarias en los distintos niveles de un

Organizacin
HABILIDADES NECESARIAS
HUMANO
CONCEPTUA
L
Arriba
Gestin
TCNICA
TCNICA
HUMANO
CONCEPTUA
L
MEDIO
Gestin
SUPERVISIN
Gestin
TCNICA
HUMANO
CONCEPTUA
L
Fuente: Adaptado de "Habilidades de un administrador eficaz," por R. L. Katz, 1955, Harvard Business
Review, 33(1), pgs. 33-42.
mayor nmero de empleados, habilidades humanas son igualmente importantes en los niveles medios y
superiores.
Habilidad conceptual
Ampliamente hablando, conceptuales habilidades son la capacidad para trabajar con ideas y conceptos.
Considerando que habilidades tcnicas lidiar con cosas y habilidades humanas tratan con la gente, conceptual
habilidades implican la capacidad para trabajar con ideas. Un lder con habilidades conceptuales es cmodo
hablar sobre las ideas que dan forma a una organizacin y las complejidades involucradas. l o ella es buena
en poner objetivos de la empresa en palabras y puede entender y expresar los principios econmicos que
afectan a la empresa. Un lder con habilidades conceptuales trabaja fcilmente con abstracciones y conceptos
hipotticos.
Habilidades conceptuales son fundamentales para crear una visin y un plan estratgico para una
organizacin. Por ejemplo, se necesitaran conocimientos conceptuales para un CEO en una empresa de
fabricacin dificultad para articular una visin para una lnea de nuevos productos que se dirigen a la
compaa en la rentabilidad. Del mismo modo, se necesitaran habilidad conceptual para que el director de
una organizacin de salud sin fines de lucro crear un plan estratgico que podra competir con xito con fines
de lucro organizaciones de salud en un mercado de escasos recursos. El punto de estos ejemplos es que la
habilidad conceptual tiene que ver con el trabajo mental de la que forma el significado de organizacin o
cuestiones de poltica, comprender lo que representa una empresa y donde est o debe estar pasando.
En la figura 3.1, habilidad conceptual es muy importante en los niveles de alta direccin. De hecho,
cuando los gerentes de nivel superior carecen de habilidades conceptuales, puede comprometer toda la
organizacin. Habilidades conceptuales tambin son importantes en la gerencia media; a medida que
avanzamos hacia abajo bajar los niveles de gestin, habilidades conceptuales se convierten en menos
importantes.
Resumen del enfoque de capacitacin de tres

En Resumen, el enfoque de tres habilidades incluye competencias tcnicas, humanas y conceptuales. Es
importante para los lderes tener todas las habilidades de tres; dependiendo de donde se encuentran en la
estructura de gestin, sin embargo, algunas habilidades son ms importantes que otros.
Trabajo de Katz a mediados de la dcada de 1950 cre el marco para conceptualizar el liderazgo en
trminos de competencias, pero no fue hasta mediados de la dcada de 1990 que una
enfoque emprico basado en habilidades recibi reconocimiento en la investigacin de liderazgo. En la

siguiente seccin, se presenta el modelo integral basado en la habilidad de liderazgo.
Modelo de competencias
A principios de la dcada de 1990, un grupo de investigadores, con el financiamiento de los E.E.U.U.
ejrcito y el Departamento de defensa, establecidos para probar y desarrollar una teora integral del liderazgo
basado en la solucin de problemas competencias en las organizaciones. Los estudios se realizaron sobre un
nmero de aos con una muestra de ms de 1.800 oficiales del ejrcito, que representa a seis niveles del
grado, de subteniente a Coronel. El proyecto utiliz una variedad de nuevas medidas y herramientas para
evaluar las habilidades de estos oficiales, sus experiencias y las situaciones en las que trabajaban.
El objetivo principal de los investigadores era explicar los elementos subyacentes de desempeo eficaz.
Abordan cuestiones como stas: cmo se explica por qu algunos lderes son buenos solucionadores de
problemas y otros no? Qu habilidades especficas presentan lderes de alto desempeo? Cmo los lderes
caractersticas individuales, experiencias profesionales e influencias ambientales afectan su desempeo en el
trabajo? En su conjunto, los investigadores queran identificar los factores de liderazgo que desempeo en el
trabajo ejemplar en una organizacin real.
Basado en los extensos resultados del proyecto, Mumford y sus colegas formularon un modelo basado en
la habilidad de liderazgo. El modelo se caracteriza por ser un modelo de capacidad porque examina la
relacin entre el conocimiento de un lder y aptitudes (es decir, capacidades) y rendimiento del lder
(Mumford, Zaccaro, Harding et al., 2000, p. 12). Capacidades de liderazgo se pueden desarrollar con el
tiempo a travs de educacin y experiencia. A diferencia del enfoque de "gran hombre" (se discute en este
texto, captulo 2), que implica que el liderazgo est reservado para slo unos pocos superdotados, el enfoque
de competencias sugiere que muchas personas tienen el potencial de liderazgo. Si las personas son capaces de
aprender de sus experiencias, pueden adquirir liderazgo. El enfoque de competencias puede distinguirse
tambin de los enfoques de liderazgo que hablaremos en captulos posteriores, que se centran en patrones de
comportamiento de los lderes (por ejemplo, el estilo, liderazgo transformacional o teora del intercambio
lder miembro). En lugar de enfatizar lo que hacen los lderes, las habilidades de enfoque liderazgo de
marcos como las capacidades (conocimientos y habilidades) que hacen posible un liderazgo eficaz
(Mumford, Zaccaro, Harding et al., 2000, p. 12).
3.1 Conceptualizaciones de la habilidad
3.2 desarrollo de liderazgo
El modelo basado en la habilidad del grupo de Mumford tiene cinco componentes: competencias, atributos
individuales, los resultados de liderazgo, experiencias profesionales e influencias ambientales. Una parte del
modelo, que ilustran tres de estos componentes, aparece en la figura 3.2. Esta parte del modelo es esencial
para entender el modelo de liderazgo basado en la habilidad general.
Figura 3.2 Tres componentes del modelo de competencias
Fuente: Adaptado de "liderazgo para un mundo cambiante: problemas sociales complejos, M. D.
Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding, T. O. Jacobs y E. A. Fleishman, 2000, liderazgo trimestral, 11(1), 23.
Competencias
Como puede observarse en el cuadro central en la figura 3.2, problemas habilidades, habilidades para
hacer decisiones sociales y conocimiento estn en el corazn del modelo de competencias. Estas tres
competencias son los factores claves que representan el desempeo eficaz.
Habilidades de resolucin de problemas. Qu problemas habilidades? Segn Mumford, Zaccaro,

Harding, et al (2000), habilidades para resolver problemas son la capacidad creativa de un lder para resolver
nuevos e inusuales, problemas de organizacin bien definidos. Las habilidades incluyen ser capaz de definir
problemas significativos, recopilar informacin del problema, formular nuevos entendimientos sobre el
problema y generar planes de prototipo para las soluciones del problema. Estas habilidades no funcionan en
un vaco, pero se llevan a cabo en un contexto organizacional. Habilidades de resolucin de problemas
demandan que los lderes comprendan sus propias capacidades de liderazgo cuando se aplican soluciones a
los problemas especficos de su organizacin (Mumford, Zaccaro, Connelly y marcas, 2000).
3.2 Enfoques de solucin de problemas
3.3 toma de decisiones
Ser capaz de construir soluciones juega un papel especial en la resolucin de problemas. Considerar
soluciones a problemas de organizacin, necesidad de lderes capacitados para atender a los plazos para
construir e implementar una solucin, objetivos a corto y a largo plazo, metas de carrera y objetivos
organizativos y cuestiones externas, que podran influir en la solucin (Mumford, Zaccaro, Harding et al.,
2000, p. 15).
Para aclarar qu se entiende por solucin de problemas habilidades, considere la siguiente situacin
hipottica. Imagina que eres el director de recursos humanos para una empresa de tamao medio y ha sido
informados por el Presidente que tiene que desarrollar un plan para reducir los costos de salud de la empresa.
Decidir qu van a hacer, podra demostrar habilidades para resolver problemas de la siguiente manera. En
primer lugar, identificar las ramificaciones completas para los empleados de cambiar su cobertura de seguro
de salud. Qu va a ser el impacto? En segundo lugar, usted reunir informacin acerca de cmo beneficios
pueden ser reducidos. Qu otras empresas han intentado un cambio similar, y cules fueron sus resultados?
En tercer lugar, encontrar una manera de ensear e informar a los empleados sobre el cambio necesario.
Cmo puede usted enmarcar el cambio de tal manera que claramente se entiende? En cuarto lugar, crea
escenarios posibles para cmo los cambios que se instituy. Cmo ser descrito el plan? En quinto lugar,
mira de cerca en la solucin en s. Cmo implementar este cambio afectar la misin de la empresa y su
propia carrera? Por ltimo, hay problemas en la organizacin (por ejemplo, reglas de unin) que puede
afectar la implementacin de estos cambios?
Como ilustra este ejemplo, el proceso de ocuparse de problemas de organizacin nuevos, mal definidos es
compleja y exigente para los lderes. En muchos sentidos, es como un rompecabezas a resolver. Lderes
resolver estos rompecabezas, el modelo de habilidad sugiere que las habilidades de resolucin de problemas
son esenciales.
Habilidades sociales juicio. Adems de problemas habilidades, desempeo de un liderazgo efectivo
tambin requiere habilidades de juicio social (vase figura 3.2). En general, habilidades para hacer decisiones
sociales son la capacidad para comprender los sistemas sociales (Zaccaro, Mumford, Connelly, marcas y
Gilbert, 2000, p. 46) y las personas. Permiten a los lderes para trabajar con otros para resolver problemas y
calcular las referencias de apoyo para implementar el cambio dentro de una organizacin. Habilidades para
hacer decisiones sociales son las habilidades de las personas que son necesarias para resolver problemas de
organizacin nicos.
Conceptualmente, habilidades para hacer decisiones sociales son similares a los (1955) primeros trabajos
de Katz sobre el papel de las habilidades humanas en la gestin. En contraste con el trabajo de Katz,
Mumford y colegas han delineado competencias juicio social en
3.4 Flexibilidad
lo siguiente: toma de perspectiva, lucidez social, flexibilidad de comportamiento y desempeo social.

Perspectiva que significa comprender las actitudes que otros tienen hacia una solucin o un problema
particular. Es empata aplicada para resolver problemas. Perspectiva que significa ser sensible a las
perspectivas y metas de otras personas, ser capaces de entender su punto de vista sobre diferentes temas.
Incluido en la toma de perspectiva es conocer cmo diferentes grupos en una organizacin ve un problema y
las posibles soluciones. Segn Zaccaro, Gilbert, Thor y Mumford (1991), habilidades de toma de perspectiva
pueden compararse con la inteligencia social. Estas habilidades se refieren a conocimientos sobre personas,
el tejido social de las organizaciones y la interrelacin de cada uno de ellos.
Lucidez social es conocimiento y conocimiento en cmo otras personas en la funcin de organizacin. Lo
que es importante para otros? Qu les motiva? Qu problemas enfrentan y cmo reaccionan al cambio?
Lucidez social significa comprender las necesidades, metas y demandas de diferentes grupos
organizacionales (Zaccaro et al., 1991). Un lder con lucidez social tiene un agudo sentido de cmo los
empleados respondern a cualquier cambio propuesto en la organizacin. En cierto sentido, se podra decir
que permite al lder conocer el pulso de los trabajadores sobre cualquier tema en cualquier momento.
Adems entendiendo otros con precisin, habilidades de juicio social implican tambin reaccionar a los
dems con flexibilidad. Flexibilidad conductual es la capacidad de cambiar y adaptar su comportamiento a la
luz de la comprensin de otras perspectivas en la organizacin. Ser flexible significa que uno no est
bloqueado en un singular acercamiento a un problema. Uno no es dogmtica sino ms bien mantiene una
apertura y predisposicin al cambio. Como cambiaran las circunstancias de una situacin, un lder flexible
cambia para satisfacer las nuevas demandas.
Desempeo social incluye una amplia gama de competencias de liderazgo. Basado en una comprensin de
las perspectivas de los trabajadores, lderes deben ser capaces de comunicar su visin a los dems. Habilidad
de persuasin y comunicacin de cambio es esencial para ello. Cuando hay resistencia al cambio o conflicto
interpersonal sobre cambio, lderes deben funcionar como mediadores. Con este fin, habilidades en
resolucin de conflictos es un aspecto importante de la capacidad de desempeo social. Adems, a veces el
desempeo social requiere que entrenador de lderes subordinados, dndoles direccin y apoyo mientras se
mueven hacia las metas organizacionales. En total, el desempeo social incluye muchas habilidades
relacionadas que pueden venir bajo el paraguas de la comunicacin.
3.3 Liderazgo gerencial
Para revisar, habilidades para hacer decisiones sociales son acerca de ser sensibles a cmo encajan tus
ideas con otros. Puede entender otras perspectivas y sus necesidades y motivaciones? Es flexible y puede
adaptarse usted sus propias ideas a los dems? Puede trabajar con los dems incluso cuando hay resistencia
y conflicto? Habilidades para hacer decisiones sociales son las personas cambian de habilidades necesarias
para avanzar en una organizacin.
Conocimiento. Como se muestra en el modelo (ver figura 3.2), el tercer aspecto de las competencias es el
conocimiento. Conocimiento est inextricablemente relacionado con la aplicacin y ejecucin de la
resolucin de problemas conocimientos en las organizaciones. Directamente influye en la capacidad de un
lder para definir problemas organizacionales complejos e intentar resolverlos (Mumford, Zaccaro, Harding et
al., 2000). El conocimiento es la acumulacin de informacin y de las estructuras mentales que utiliza para
organizar esa informacin. Una estructura mental se llama un esquema (un resumen, una representacin
esquemtica o un contorno). Conocimiento resulta de haber desarrollado una variedad de complejos
esquemas de aprendizaje y organizar datos.
Por ejemplo, todos nosotros toman varias clases de hechos e informacin en nuestra mente. Como
organizamos la informacin en categoras o esquemas, la informacin se vuelve ms significativo.
Conocimiento emerge de los hechos y las estructuras organizativas que les sean aplicables. Personas con
muchos conocimientos tienen estructuras ms complejas de organizar que los que tienen menos
conocimientos. Se llaman estas personas con conocimientos expertos.
Considere el siguiente ejemplo de bisbol. Un experto en bisbol sabe un montn de datos sobre el juego;
el experto sabe las reglas, estrategias, equipos, jugadores y mucho, mucho ms. Conocimiento de los expertos
de bisbol incluye los hechos, pero tambin incluye las estructuras mentales complejas utilizadas en la
organizacin y estructuracin de los hechos. Esa persona conoce no slo la temporada y estadsticas de por
vida para cada jugador, pero tambin peculiaridades de ese jugador y lesiones, la personalidad del cargo, las
fortalezas y debilidades de disponibles sustituyen y as sucesivamente. El experto sabe bisbol porque l o
ella comprende las complejidades y los matices del juego. Lo mismo vale para el liderazgo en las
organizaciones. Lderes con conocimiento saben mucho acerca de los productos, las tareas, las personas, la
organizacin y todas las diferentes formas que estos elementos estn relacionados entre s. Un lder bien
informado tiene muchas estructuras mentales con las cuales organizar los hechos de la vida organizacional.
Conocimiento tiene un impacto positivo sobre cmo lderes participan en la resolucin de problemas. Es
conocimiento y experiencia que hacen posible para las personas
3.5 Estilos de liderazgo y motivacin
complejo sistema cuestiones e identificar posibles estrategias de cambio adecuada. Adems, esta capacidad
permite a las personas con casos anteriores e incidentes para planificar para el cambio necesario. Es de
conocimiento que permite utilizar el pasado para afrontar constructivamente el futuro.
En Resumen, el modelo de competencias consta de tres competencias: solucin de problemas habilidades,
habilidades para hacer decisiones sociales y conocimiento. Colectivamente, estos tres componentes estn
positivamente relacionados con la performance de un liderazgo efectivo (ver figura 3.2).
Atributos individuales
Volviendo a la figura 3.2, la casilla de la izquierda identifica cuatro atributos individuales que tienen un
impacto en habilidades de liderazgo y conocimientos: habilidad cognitiva general, cristalizada habilidad
cognitiva, motivacin y personalidad. Estos atributos desempean papeles importantes en el modelo de
competencias. Resolucin de problemas complejos es un proceso muy difcil y se hace ms difcil como subir
personas en la organizacin. Estos atributos la ayuda personas que se apliquen sus competencias de liderazgo.
Capacidad cognitiva general. Capacidad cognitiva general puede considerarse que la inteligencia de
una persona. Incluye procesamiento perceptual, procesamiento de la informacin, habilidades de
razonamiento general, capacidad de pensamiento divergente y creativo y habilidades de la memoria.
Capacidad cognitiva general est vinculada a la biologa, no a la experiencia.
Capacidad cognitiva general se describe a veces como inteligencia fluida, un tipo de inteligencia que
generalmente crece y se expande hacia arriba a travs de la edad adulta temprana y luego disminuye con la
edad. En el modelo de competencias, la inteligencia se describe como teniendo un impacto positivo en
adquisicin del lder de habilidades para resolver problemas complejos y conocimientos del lder.
Capacidad cognitiva se cristaliz. Cristalizado la capacidad cognitiva es la capacidad intelectual que
es aprendido o adquirido con el tiempo. Es la tienda de los conocimientos que adquirimos a travs de la
experiencia. Aprender y aumentar nuestras capacidades durante toda la vida, incrementando nuestro potencial
de liderazgo (por ejemplo, habilidades para resolver problemas, capacidad conceptual y habilidades de juicio
social). En los adultos funcionando normalmente, este tipo de habilidad cognitiva crece continuamente y por
lo general no se caiga en la edad adulta. Incluye ser capaz de comprender informacin compleja y aprender
nuevas habilidades e informacin, as como ser capaz de comunicar a los dems en formas orales y escritas
(Connelly
3.1 Lderes mundiales
et al., 2000, p. 71). Indic otra manera, se cristaliz la capacidad cognitiva es la inteligencia adquirida: las
ideas y las personas de capacidades mentales aprenden por experiencia. Porque se mantiene bastante estable
en el tiempo, este tipo de inteligencia no est disminuido como personas envejecen.
Motivacin. Motivacin est catalogada como el tercer atributo en el modelo. Aunque el modelo no
pretende explicar las muchas maneras en que puede afectar a motivacin liderazgo, sugieren tres aspectos de
la motivacin que son esenciales para el desarrollo de habilidades de liderazgo (Mumford, Zaccaro, Harding
et al., 2000, p. 22): en primer lugar, los lderes deben ser dispuestos a abordar problemas complejos de la
organizacin. Este primer paso es fundamental. Liderazgo que ocurra, una persona quiere conducir. En
segundo lugar, los lderes deben estar dispuestos a expresar dominio, ejercer su influencia, como ya
comentamos en el captulo 2. En influir en los dems, el lder debe asumir la responsabilidad de la
dominacin porque el componente de influencia de liderazgo est limitado inextricablemente a la
dominacin. En tercer lugar, los lderes deben estar comprometidos con el bien social de la organizacin. El
bien social es un trmino amplio que puede referirse a una serie de resultados. Sin embargo, en el modelo de
competencias se refiere a la disposicin a asumir la responsabilidad de intentar avanzar el conjunto humano
bueno el lder y el valor de la organizacin. Tomados juntos, estos tres aspectos de la motivacin (voluntad de
dominio y bien social) preparan al pueblo para convertirse en lderes.
Personalidad. Personalidad es el atributo individual cuarto en el modelo de competencias. Colocado en el
modelo, este atributo nos recuerda que nuestra personalidad tiene un impacto en el desarrollo de nuestras
habilidades de liderazgo. Por ejemplo, apertura, tolerancia a la ambigedad y la curiosidad pueden afectar la
motivacin de un lder para intentar solucionar un problema organizacional. O, en situaciones de conflicto,
rasgos como confianza y adaptabilidad pueden ser beneficiosos para el desempeo de un lder. El modelo de
competencias presume que cualquier caracterstica de personalidad que ayuda a las personas para hacer frente
a situaciones complejas de la organizacin probablemente se relaciona con desempeo de lder (Mumford,
Zaccaro, Harding et al., 2000).
Resultados del liderazgo

En el cuadro de la derecho en la figura 3.2, solucin efectiva de problemas y el rendimiento son los
resultados de liderazgo. Estos resultados estn fuertemente influenciados por las competencias del lder (es
decir, solucin de problemas habilidades, juicio social habilidades y conocimientos). Cuando los lderes
exhiben estas competencias, aumentan sus posibilidades de resolucin de problemas y el rendimiento general.
3.3 Mentoring y Coaching
Resolucin eficaz de problemas. Como ya comentamos anteriormente, el modelo de competencias es

un modelo de capacidad, diseado para explicar por qu algunos lderes son buenos solucionadores de
problemas y otros no. Resolucin de problemas es la clave en el enfoque de competencias. En el modelo
(vase figura 3.2), solucin de problemas habilidades como competencias, llevan a problemas como resultado
de un liderazgo eficaz. Los criterios para la buena resolucin de problemas estn determinados por la
originalidad y la calidad de expresadas soluciones a los problemas. Buena resolucin de problemas involucra
la creacin de soluciones que son lgica, eficaz y nica, y que van ms all dado informacin (Zaccaro et al.,
2000).
Rendimiento. En el modelo, los resultados de desempeo reflejan cmo el lder ha hecho su trabajo. Para
medir el rendimiento, se utilizan criterios externos. Si el lder ha hecho bien y ha tenido xito, las
evaluaciones del lder ser positivas. Lderes que son efectivos reciban buenos comentarios de rendimiento
anual, Obtn mrito sube y estn reconocidos por superiores y subordinados como lderes competentes. Al
final, el rendimiento es el grado en que un lder ha realizado con xito los deberes asignados.
Tomado junto, eficaz resolucin de problemas y rendimiento son las dos formas de evaluar efectividad de
liderazgo utilizando el modelo de competencias. Adems, buena resolucin de problemas y buen
funcionamiento de la ir de la mano. Una representacin completa del modelo de competencias global aparece
en la figura 3.3. Contiene dos componentes, no representados en la figura 3.2, que contribuyen al rendimiento
general del liderazgo: carrera experiencias y entorno-
influencias mentales.
Experiencias profesionales
Como se puede ver en la figura 3.3, experiencias profesionales tienen un impacto sobre las caractersticas
y competencias de los lderes. El modelo de competencias sugiere que las experiencias adquiridas en el curso
de la carrera de lderes influyen en sus conocimientos y habilidades para resolver problemas complejos.
Mumford, Zaccaro, Harding, et al (2000, p. 24) seala que los lderes pueden ser ayudados a travs de
desafiantes tareas de trabajo, orientacin, formacin y experiencia prctica en la solucin de problemas
nuevos e inusuales. Adems, los autores piensan que experiencias de carrera pueden afectar positivamente las
caractersticas individuales de los lderes. Por ejemplo, ciertas tareas en el trabajo podran mejorar la
motivacin o la capacidad intelectual de un lder.
En la primera seccin de este captulo, discutimos trabajo de Katz (1955), observa que habilidades
conceptuales son esenciales para los administradores de nivel superior. Esto
3.4 Papel de las emociones
Figura 3.3 Modelo de competencias de liderazgo

Fuente: adaptado de "liderazgo para un mundo cambiante: problemas sociales complejos, M. D.
Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding, T. O. Jacobs y E. A. Fleishman, 2000, liderazgo trimestral, 11(1), 23.
es consistente con Mumford, Zaccaro, Harding, modelo (2000) habilidades de et al., el cual sostiene que los
lderes desarrollan competencias con el tiempo. Experiencia laboral ayuda a lderes a mejorar sus
conocimientos y con el tiempo. Lderes aprenden y desarrollan niveles ms altos de la capacidad conceptual
de si el tipo de problemas que enfrentan es progresivamente ms complejo y ms largo plazo cuando
ascienden en la jerarqua organizacional (Zaccaro, Connelly, Mumford, et al., 2000). Asimismo, lderes de
nivel superior, en comparacin con los supervisores de primera lnea, desarrollan nuevas competencias
porque son necesarios para abordar los problemas que son ms nuevos, que estn ms mal definidos, y que
exigen interaccin ms humana. Mientras estas personas se mueven a travs de sus carreras, niveles de
habilidades de resolucin de problemas y sociales se convierten en cada vez ms importante (Mumford &
Connelly, 1991).
Por lo que las habilidades y conocimientos de lderes son formados por su carrera experiencias como
abordan cada vez ms complejos problemas en la organizacin. Esta nocin de desarrollo de habilidades de
liderazgo es nico y muy diferente de otras perspectivas de liderazgo. Si decimos, "Los lderes son formados
por sus experiencias", entonces significa lderes no nacen para ser lderes (Mumford, Zaccaro, Harding et al.,
2000). Los lderes pueden desarrollar sus habilidades a travs de la experiencia, segn el modelo de
competencias.
Influencias ambientales
El componente final del modelo de competencias es influencias ambientales, que se ilustra en la parte
inferior de la figura 3.3. Influencias ambientales representan factores que se encuentran fuera de las
competencias del lder, caractersticas y experiencias. Estas influencias ambientales pueden ser internos y
exterior.
Influencias ambientales internas que afectan el desempeo de liderazgo pueden incluir factores como la
tecnologa, instalaciones, conocimientos de los subordinados y la comunicacin. Por ejemplo, una fbrica de
envejecimiento o carece de una tecnologa de alta velocidad podra tener un impacto importante sobre la
naturaleza de problemas actividades. Otro ejemplo podra ser los niveles de habilidad de los subordinados: si
los subordinados de un lder son altamente competentes, definitivamente mejorar rendimiento y resolucin
de problemas del grupo. Del mismo modo, si una tarea es particularmente compleja o pobres de
comunicacin del grupo, rendimiento del lder se ver afectado.
Influencias ambientales externas, problemas econmicos, polticos y sociales, as como desastres
naturales, pueden proporcionar desafos nicos a los lderes. En marzo de 2011, un terremoto y un tsunami
devastaron grandes partes de Japn, paralizando la industria de fabricacin de automviles de la nacin.
Toyota Motor Corp. solamente tena ms de 650 de sus proveedores y fabricantes de componentes
eliminados, detener la produccin mundial de vehculos Toyota y devastadoras ventas de la compaa. Al
mismo tiempo, este desastre fue una bendicin para los fabricantes de automviles americanos que
aumentaron los envos y superando a Toyota, que haba dominado el mercado. Lderes de estas compaas del
automvil, tanto japoneses como americanos, tuvieron que responder a los retos planteados por las fuerzas
externas completamente fuera de su control.
El modelo de competencias no proporciona un inventario de influencias ambientales especficas. Por el
contrario, se reconoce la existencia de estos factores y reconoce que de hecho son influencias que pueden
afectar al rendimiento de un lder. En otras palabras, las influencias ambientales son una parte del modelo de
competencias, pero no generalmente bajo el control del lder.
Resumen del modelo de competencias

En Resumen, las habilidades modelo de liderazgo de Marcos describiendo cinco componentes de
rendimiento lder. En el corazn del modelo hay tres
3.4 Metodologa de liderazgo
3.2 veteranos y habilidades de liderazgo
competencias: habilidades para resolver problemas, habilidades de juicio social, y conocimientos. Estas tres
competencias son los determinantes centrales de resolucin efectiva de problemas y rendimiento, aunque los
atributos individuales, experiencias profesionales e influencias ambientales tienen un impacto en las
competencias del lder. a travs de la experiencia laboral y capacitacin, lderes pueden convertirse en lderes
ms eficaces y mejores solucionadores de problemas.
CMO LAS COMPETENCIAS ENFOQUE DE TRABAJO?

El enfoque de competencias es sobre todo descriptivo: se describe el liderazgo desde una perspectiva de
competencias. En lugar de proporcionar las recetas para el xito en el liderazgo, el enfoque de competencias
proporciona una estructura para entender la naturaleza de un liderazgo efectivo. En las secciones anteriores,
hablamos de la perspectiva de habilidades basada en la obra de Katz (1955) y Mumford, Zaccaro, Harding, et
al (2000). Qu sugiere cada uno de estos rganos de trabajo sobre la estructura y funciones de liderazgo?
El enfoque de tres habilidades de Katz sugiere que la importancia de ciertas habilidades de liderazgo vara
segn donde son lderes en una jerarqua de gestin. Para los lderes operan en niveles inferiores de gestin,
habilidades tcnicas y humanas son ms importantes. Cuando los lderes se mueven en gerencia media, es
importante que tienen las tres habilidades: tcnica, humana y conceptual. En los niveles directivos, es
primordial para los lderes exhiben las habilidades conceptuales y humanas.
Este enfoque se vio reforzado en un estudio de 2007 que examinaron las habilidades necesitadas por los
ejecutivos en los diferentes niveles de gestin. Los investigadores utilizaron un modelo de cuatro-habilidad,
similar al enfoque, para evaluar habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades comerciales y
estratgicas de 1.000 gerentes en el junior, media y altos niveles de una organizacin de Katz. Los resultados
mostraron que las habilidades interpersonales y cognitivas fueron habilidades requiere ms que negocio y
estratgicos para aquellos en los niveles inferiores de administracin. Como se subi la escalera de la carrera,
sin embargo, la ejecucin de niveles ms altos de los cuatro de estas habilidades de liderazgo lleg a ser
necesaria (Mumford, Campion y Morgeson, 2007).
En su modelo de competencias, Mumford, Zaccaro, Harding y otros (2000) proporciona un cuadro ms
complejo de cmo habilidades se relacionan con la manifestacin de un liderazgo efectivo. Su modelo de
competencias afirma que los resultados de liderazgo son el resultado directo de las competencias de un lder
en solucin de problemas habilidades habilidades de juicio social y conocimiento. Cada una de estas
competencias incluye un gran repertorio de habilidades, y cada uno puede ser aprendido y desarrollado.
Adems, el modelo ilustra cmo individuo atributos tales como la capacidad cognitiva general, cristalizada
habilidad cognitiva, motivacin y la personalidad influyen en las competencias del lder. Y por ltimo, el
modelo describe cmo experiencias profesionales e influencias ambientales juegan un papel directo o
indirecto en el desempeo de liderazgo.
El enfoque de habilidades funciona proporcionando un mapa de cmo llegar a un liderazgo efectivo en
una organizacin: los lderes necesitan tener problemas habilidades, habilidades para hacer decisiones
sociales y conocimiento. Los trabajadores pueden mejorar sus capacidades en estas reas a travs de la
formacin y experiencia. Aunque personal de cada lder atributos afectan sus habilidades, es del lder
habilidades que son ms importantes en el tratamiento de problemas de organizacin.
FORTALEZAS
De varias maneras, el enfoque de competencias contribuye positivamente a nuestra comprensin sobre el
liderazgo. En primer lugar, es un modelo centrado en el lder que destaca la importancia de desarrollar
habilidades de liderazgo particular. Es el primer acercamiento para conceptualizar y crear una estructura del
proceso de liderazgo alrededor de habilidades de. Considerando que la investigacin temprana en habilidades
destac la importancia de las habilidades y el valor de las competencias entre los niveles de gestin
diferentes, el trabajo ms adelante haba colocado habilidades aprendidas en el centro del desempeo de un
liderazgo efectivo en todos los niveles de gestin.
En segundo lugar, el enfoque de competencias es intuitivamente atractivo. Para describir el liderazgo en
trminos de liderazgo hace de habilidades disponible para todos. A diferencia de los rasgos de la
personalidad, las habilidades son capacidades que la gente puede aprender o desarrollar. Es como jugar un
deporte como el tenis o el golf. Incluso sin habilidad natural en estos deportes, la gente puede mejorar sus
juegos con instruccin y prctica. Lo mismo es cierto con el liderazgo. Cuando el liderazgo se enmarca como
un conjunto de habilidades, se convierte en un proceso que las personas puedan estudiar y prctica para
convertirse en la mejor realizacin de sus trabajos.
En tercer lugar, el enfoque de competencias proporciona una visin amplia del liderazgo que incorpora una
amplia variedad de componentes, incluyendo habilidades de resolucin de problemas, habilidades de juicio
social, conocimientos, atributos individuales, experiencias profesionales e influencias ambientales. Cada uno
de estos componentes puede
3.5 Desarrollo de habilidades de liderazgo
Adems, subdividirse en varios subcomponentes. El resultado es una imagen de liderazgo que abarca una
multitud de factores. Ya que incluye muchas variables, el enfoque de competencias puede capturar muchos de
los entresijos y complejidades del liderazgo no encontrado en otros modelos.
Por ltimo, el enfoque de competencias proporciona una estructura que es muy coherente con los planes
de estudio ms liderazgo de programas de educacin. Programas de Educacin de liderazgo en todo el pas
tradicionalmente han enseado clases en solucin creativa de problemas, resolucin de conflictos, escucha y
trabajo en equipo, para nombrar unos pocos. El contenido de estas clases cerca refleja muchos de los
componentes en el modelo de competencias. Claramente, el enfoque de competencias proporciona una
estructura que ayuda a enmarcar los programas de Educacin de liderazgo y programas de desarrollo.
CRTICAS
Como todos los otros enfoques a la direccin, el enfoque de competencias tambin tiene algunas debilidades.
En primer lugar, la amplitud del enfoque de competencias parece extenderse ms all de los lmites del
liderazgo. Por ejemplo, incluyendo motivacin, personalidad, pensamiento crtico y resolucin de conflictos,
el enfoque de competencias dirige ms que liderazgo. Otro ejemplo de la anchura del modelo es la inclusin
de dos tipos de inteligencia (es decir, la capacidad cognitiva general y cristalizada capacidad cognitiva).
Aunque ambas reas se estudian ampliamente en el campo de la psicologa cognitiva, rara vez se abordan en
la investigacin de liderazgo. Mediante la inclusin de muchos componentes, el modelo de competencias de
Mumford y otros llega a ser ms general y menos preciso para explicar el desempeo de liderazgo.
En segundo lugar, relacionados con la primera crtica, el modelo de competencias es dbil en valor
predictivo. No explica especficamente cmo las variaciones en las habilidades de juicio social y habilidades
para resolver problemas afectan rendimiento. El modelo sugiere que estos componentes estn relacionados,
pero no describe con precisin lo que funciona. En Resumen, el modelo puede ser errores porque no explica
Cmo habilidades plomo al desempeo de un liderazgo efectivo.
Adems, el enfoque de competencias puede ser criticado por que no ser un modelo de rasgo cuando, de
hecho, un componente importante en el modelo incluye atributos individuales, que son como rasgo. Aunque
Mumford y sus colegas describen las habilidades cognitivas, motivacin y variables de personalidad como
factores que contribuyen a las competencias, son tambin factores que tpicamente se consideran variables de
rasgo. El punto es que el componente de atributos individuales del modelo de competencias es rasgo
conducido, y que cambios el modelo lejos de ser estrictamente una habilidades enfoque de liderazgo.
La crtica final del enfoque de competencias es que puede no ser adecuada o correctamente aplicado a
otros contextos de liderazgo. El modelo de competencias fue construido usando una amplia muestra del
personal militar y observando su desempeo en las fuerzas armadas. Esto plantea una pregunta obvia:
pueden generalizar los resultados a otras poblaciones o entornos organizacionales? Aunque algunas
investigaciones sugieren que estos resultados del ejrcito pueden ser generalizados a otros grupos (Zaccaro,
Connelly, Mumford, et al., 2000), se necesita ms investigacin para tratar esta crtica.
APLICACIN
A pesar de su atractivo para los tericos y acadmicos, el enfoque de competencias no ha sido ampliamente
utilizado en ajustes de liderazgo aplicado. Por ejemplo, no hay ningn paquete de entrenamiento diseado
especficamente para ensear a la gente habilidades de liderazgo de este enfoque. Aunque muchos programas
han sido diseados para ensear habilidades de liderazgo de una orientacin general autoayuda, pocos de
estos programas se basan en los marcos conceptuales establecidos en este captulo.
A pesar de la falta de programas de capacitacin formal, el enfoque de competencias ofrece informacin
valiosa sobre el liderazgo. El enfoque proporciona una manera de delimitar las competencias del lder, y
lderes en todos los niveles en una organizacin pueden utilizar. Adems, este enfoque nos ayuda a identificar
nuestras fortalezas y debilidades con respecto a estos competencias tcnicas, humanas y conceptuales.
Tomando un inventario de habilidades como la proporcionada al final de este captulo, las personas pueden
ganar la penetracin adicional en sus propias competencias de liderazgo. Sus resultados les permiten aprender
sobre las reas en que puede buscar mayor capacitacin para mejorar sus contribuciones totales a su
organizacin.
Desde una perspectiva ms amplia, el enfoque de competencias puede utilizarse en el futuro como una
plantilla para el diseo de programas de desarrollo de liderazgo extenso. Este enfoque proporciona la
evidencia para la enseanza de los lderes los aspectos importantes de escucha, solucin creativa de
problemas, habilidades de resolucin de conflictos y mucho ms.
3.6 Habilidades e inteligencia de negocios
ESTUDIOS DE CASO
Los siguientes tres estudios de caso (casos 3.1, 3.2 y 3.3) describen situaciones de liderazgo que pueden ser
analizados y evaluados desde la perspectiva de competencias. El primer caso implica el investigador principal
de una beca de investigacin con fondos federales. El segundo caso ocurre en un entorno militar y describe
cmo se encarga de la reduccin del tamao de una base militar teniente coronel. En el tercer caso,
aprendemos acerca de cmo el dueo de un restaurante italiano ha creado su propia receta para el xito.
Al leer cada caso, tratar de aplicar los principios del enfoque de habilidades para los lderes y sus
situaciones. Al final de cada caso son preguntas que le ayudarn a analizar el caso.
CASO 3.1 un equipo de investigacin filtrada

Dr. Adam Wood es el investigador principal en un de 3 aos, $ 1 milln por el gobierno
federal financiado por beca de investigacin para estudiar programas de educacin
sanitaria para poblaciones mayores, llamados el proyecto de cuidado de ancianos. A
diferencia de proyectos anteriores, en que el Dr. Wood trabaj solo o con uno o dos otros
investigadores, en este proyecto el Dr. Wood tiene 11 colegas. Su equipo de proyecto se
compone de dos co-investigadores (con doctorado), cuatro intervencin personal (MAs) y
cinco miembros del personal general (con BAs). Un ao en el proyecto, se ha hecho
evidente que el Dr. Wood y el equipo que el proyecto es underbudgeted y tiene muy pocos
recursos. Los miembros del equipo se gastan 20% 30% ms tiempo en el proyecto que ha
sido presupuestado para pagar. Independientemente de la variedad de recursos, todos los
miembros del equipo estn comprometidos con el proyecto; creen en sus objetivos y la
importancia de sus resultados. El Dr. Wood es conocido en todo el pas como el erudito ms
importante en esta rea de investigacin de la educacin de salud. A menudo se le pide a
national review y consejos. Su publicacin es insuperable. Adems, sus colegas en la
Universidad saben Dr. Wood como un investigador muy competente. Gente viene al Dr.
Wood para el asesoramiento en cuestiones de diseo y metodologa de la investigacin.
Tambin vienen a l para preguntas sobre formulaciones tericas. l tiene una reputacin
como alguien que puede ver la imagen grande en proyectos de investigacin.
A pesar de su capacidad de investigacin, hay problemas en el equipo de investigacin
del Dr. Wood. Dr. Wood preocupa all es una gran cantidad de trabajo que
(Continuacin)
(Continuacin)
pero que los miembros del equipo no estn dedicando
tiempo suficiente para el proyecto de cuidado de
ancianos. l est frustrado porque muchas de las tareas
de investigacin da a da del proyecto caen en su regazo.
Entra en una reunin de investigacin, lanza su cuaderno
abajo sobre la mesa y dice: "deseo que nunca haba
tomado este proyecto. Est tomando demasiado de mi
tiempo. El resto de ustedes no estn tirando de su parte
justa." Los miembros del equipo sienten exasperados en el
comentario del Dr. Wood. Aunque respetan su
competencia, encuentren su estilo de liderazgo frustrante.
Sus comentarios negativos en las reuniones del personal
estn teniendo un efecto desalentador en el equipo de
investigacin. A pesar de su arduo trabajo y dedicacin al
proyecto, el Dr. Wood rara vez complementa o alaba sus
esfuerzos. Los miembros del equipo creen que han pasado
ms tiempo de lo previsto en el proyecto y han recibido
menos remuneracin o crdito esperado. El proyecto
aspira a mucha energa personal, sin embargo, el Dr.
Wood parece no comprender las presiones que enfrentan
sus empleados.
El personal de investigacin est empezando a sentirse
quemado, pero los miembros se dan cuenta que necesitan
para seguir intentndolo porque estn bajo limitaciones
de tiempo del gobierno federal para hacer el trabajo
prometido. El equipo necesita para desarrollar un folleto
para los participantes en el proyecto de cuidado de
ancianos, pero los costos de folleto ms
significativamente se presupuestan en la concesin. El Dr.
Wood ha sido muy hbil para saber donde podra
encontrar bolsitas de dinero para ayudar a cubrir esos
costos.
Aunque los miembros del equipo estn contentos de
que l es capaz de obtener el dinero, estn seguros que
utilizar esto como slo otro ejemplo de cmo fue el hacer
la mayora de los trabajos en el proyecto.
Preguntas
1. Basado en el enfoque de competencias, cmo valora
liderazgo de Dr. Wood y su relacin con los miembros del
equipo del proyecto de cuidado de ancianos? El proyecto
ser exitoso?
2. Hace el Dr. madera tiene las habilidades necesarias para
ser un lder de este equipo?
3. El modelo de competencias describe tres competencias
importantes para los lderes: problemas habilidades,
habilidades para hacer decisiones sociales y
conocimiento. Si fueras entrenador Dr. Wood usando
este modelo, qu competencias abordara con l? Qu
cambios sugerira usted que haga en su liderazgo?
CASO 3.2 un cambio para teniente coronel Adams

El teniente coronel John Adams fue un ingeniero aeronutico en la fuerza area que fue
reconocido como un consumado; l se levant rpidamente a travs de las filas de teniente,
capitn y mayor. Adems, complet una serie de cursos de desarrollo profesional en la
fuerza area con xito y recibi una maestra en ingeniera. En la primera parte de su
servicio, sus asignaciones de carrera requeridas supervisar turnos de 15 a 20 personas
fueron responsables de los horarios de mantenimiento de rutina de aviones base y
escuadrn. Mientras que l progres en fila, se traslad a proyectos de ingeniera, que
fueron apoyados por personal tcnico pequeo.
Basado en su fuerte rendimiento, Major Adams fue promovido a coronel de teniente antes
que sus compaeros. En lugar le a otra posicin de ingeniera, la oficina de personal y su
oficial de asignacin decidieron que el teniente coronel Adams se beneficiaran de un
recorrido en el que pudo ampliar su formacin profesional y experiencia. Por lo tanto, fue
asignado a Base X como el jefe de la rama de administracin. Base X era una base area
con aproximadamente 5.000 efectivos militares y civiles.
Como el oficial de administracin, Adams fue el oficial senior de recursos humanos y el
asesor principal del comandante de la base en todas las cuestiones de recursos humanos.
Adams y su equipo de personal civil y militar 135 fueron los encargados de cuestiones de
personal, servicios de alimentacin, recreacin, ayuda familiar y servicios mdicos. Adems,
teniente coronel Adams fue asignado a la Comisin de relaciones del trabajo gestin para
la base de la silla.
Al final de la guerra fra, como parte del dividendo de la paz declar, el gobierno decidi
reducir su presupuesto de defensa. En febrero, apenas 6 meses despus de que Adams
asumieron el comando de la rama de administracin, el gobierno federal anunci una
reduccin significativa en el tamao de los militares y el cierre de numerosas bases. X base
fue cerrado como una base area y reasignado al ejrcito. El cierre fue a ocurrir dentro de 1
ao, y fue la base para estar preparados para la llegada de las primeras tropas del ejrcito
en 2 aos. Como parte del programa de reduccin, el gobierno federal inici programas de
retiro voluntario para personal civil y militar. Aquellos que quieran jubilarse tenan hasta el 1
de abril para decidir.
(Continuacin)
(Continuacin)
rdenes para la conversin de la base area incluyen lo
siguiente:
La base continuar las operaciones normales durante 6
meses.
Los escuadrones con las tripulaciones, equipos y
familias (1.000), deben ser reubicados en sus nuevas
bases y operacional el 1 de agosto de.
La fuerza restante del personal base, tanto civil como
militar, debe reducirse en un 30%.
La base debe seguir proporcionar personal para las
misiones operacionales.
La reduccin de personal, debe ser coherente con
programas de jubilacin anticipada voluntaristas
federales.
La base debe estar preparada con una estructura de
apoyo para aceptar 2.000 nuevos soldados,
esperadas llegar en 2 aos.
Adams fue asignado para desarrollar un plan de
recursos humanos a los niveles de impuesto personal para
toda la base asegurndose de que la base era todava
capaz de realizar las tareas operativas que haba sido
dado. Frente a esta ardua tarea, Adams realizaron una
extensa revisin de todos los pedidos pertinentes relativas
a la transformacin de base, y l mismo familiarizados con
todas las reglas sobre el programa de jubilacin
anticipada. Despus de una serie de reuniones iniciales
con los otros jefes de la base de la rama, expuso un plan
que podra realizarse en los plazos establecidos. Al mismo
tiempo, presidi varias reuniones con su personal acerca
de cmo cumplir con las reducciones encomendadas
dentro de su propia rama.
Despus de considerar las cifras objetivo del programa
de jubilacin anticipada, estaba claro que no se alcanzaba
el nmero asignado por mandato. Simplemente permitir
que todos los que haban solicitado la jubilacin
anticipada dejar no se consider una opcin porque ello
devastara las secciones enteras de la base. Ms recortes
de empleos se requiere, y opciones tuvieron que ser
hechas como para que se quedara, por qu y en qu
reas. Adams resolvi resistencia tiesa en las reuniones
para determinar qu secciones le llevan la peor parte de
los recortes adicionales.
Adams llev a cabo su propio anlisis independiente de
su propia rama antes de consultar con su personal. En su
minucioso examen de los datos base, el mandato de ms
reducciones en sus secciones. Especficamente, eran
personal en base caja, alojamientos individuales, servicios
familiares, secciones recreativas. l tambin orden un
corte de 10% ms de puestos militares en sus secciones.
Despus de conocer los objetivos de reduccin
obligatorios, teniente coronel Adams inform que el
gobierno federal aceptara a todo el personal que solicite
la jubilacin anticipada, que fue un inesperado
decisin. Cuando superpuestos a las reducciones ya por mandato, este movimiento caus
escasez crtica en reas clave. Dentro de semanas de ejecucin del plan, el comandante de
la base reciba quejas de montaje de los miembros civiles y militares sobre la
implementacin del plan.
Incidentes de estrs, la frustracin y el descontento aumentaron dramticamente.
Familias tratando de mover servicios de soporte encontrado cortan posterior o inexistentes.
El personal de transicin fue obligado a trabajar noches y fines de semana. Servicios de
apoyo familiar fueron desbordados y pidiendo ayuda adicional.
A pesar de gastar una gran cantidad de horas extraordinarias tratar de abordar los
diversos problemas tanto basewide y dentro de su rama, Adams se encontraron luchando
por mantener su cabeza fuera del agua. Para empeorar las cosas, la base estaba teniendo
dificultades para cumplir a su misin operacional y vitales secciones fueron crticamente
insuficiente. El comandante de la base quera respuestas. Cuando se presiona, Adams dijo
que su plan cumplen todos los plazos y los objetivos y el plan ajustado a todas las pautas
de los programas de jubilacin anticipada. "Tal vez as", respondi el comandante de la
base, pero olvid sobre el cuadro ms grande."
Preguntas
1. Basado en el modelo de competencias, cmo valora capacidad del lt. Col. John Adams
para enfrentar los desafos de la posicin de la administracin base?
2. Cmo valora su capacidad para cumplir con las tareas adicionales que enfrent con
respecto a la conversin de la base?
3. Si fueras entrenador Adams en cmo l podra mejorar su liderazgo, qu le dira lo?
CASO receta de Andy 3.3

Andy Garafallo es propietaria de un restaurante italiano que se encuentra en medio de un
campo de maz cerca de una gran ciudad del medio oeste. En la pared del restaurante es un
mural elaborado de los canales de Venecia. Una gndola cuelga en la pared opuesta, por el
techo. A lo largo de la otra pared es una fila de limn real en maceta
(Continuacin)
(Continuacin)
rboles. "Mis antepasados son de Sicilia," dice Andy. "De
hecho, recuerdo ver a mi abuelo tomar una mordedura de
un limn, al igual que los colgantes en los rboles."
Andy est muy confiado acerca de su acercamiento a
este restaurante, y l debe ser, porque el restaurante
celebra su 25 aniversario. "Estoy muy seguro de lo que
quiero hacer. No estoy probando diferentes modas para
que la gente venga aqu. La gente viene aqu porque
saben que van a conseguir comida. Tambin quieren
apoyar a alguien con quien puede conectar. Este es mi
enfoque. Nada ms y nada menos". Aunque otros
restaurantes han doblado, Andy parece haber encontrado
una receta para el xito.
Desde la apertura de su restaurante, Andy ha tenido un
nmero de gerentes. Actualmente, tiene tres: Kelly,
Danielle y Patrick. Kelly es un gestor de cocina
(preparacin de alimentos) que se conoce como muy
honesto y confiable. Le encanta su trabajo y es eficiente,
bueno con pedidos y con la preparacin. Andy realmente
le gusta a Kelly pero es frustrado con ella porque ella tiene
tal dificultad para los vendedores, entrega, y camareros.
Danielle, que trabaja frente al restaurante, ha sido con
Andy el ms largo, de 6 aos. Danielle le gusta trabajar en
de Garafallo, vive y respira el lugar. Ella compra
totalmente en el enfoque de Andy de poner primero los
clientes. De hecho, Andy dice que ella tiene un don para
saber lo que los clientes necesitan incluso antes de que
preguntan. Aunque ella es muy hospitalaria, Andy dice
que ella es mala con los nmeros. Ella no parece a coger
a ese lado de la empresa.
Patrick, que ha trabajado con Andy durante 4 aos,
generalmente trabaja frente pero puede trabajar en la
cocina as. Aunque Patrick tiene una fuerte tica de
trabajo y es muy bueno con los nmeros, es dbil en el
lado de la gente. Por alguna razn, Patrick trata a los
clientes como si fueran sin rostro, que como muy poco
emotiva. Adems, Patrick tiende a los problemas de
enfoque con una de dos, o perspectiva. Esto ha metido lo
en problemas en ms de una ocasin. Andy quiere que
Patrick aprendera a aligerar. "Es un buen gestor, pero l
tiene que reconocer que algunas cosas no son tan
importantes," dice Andy.
Enfoque de Andy a sus gestores es un profesor y
entrenador. l est siempre tratando de ayudarlos a
mejorar. Ve parte de su responsabilidad como ensearles
todos los aspectos del negocio de restaurante. Andy
declarados objetivo es que quiere que sus administradores
a ser "A" al salir de su negocio para asumir puestos de
trabajo en otros lugares. Ayudar a las personas a ser lo
mejor que pueden ser es meta de Andy para sus
empleados del restaurante.
Aunque Andy funciona 12 horas al da, pasa poco tiempo analizando los nmeros. No
pensar sobre maneras de mejorar su margen de beneficio por recortar costes, elevando el
precio de un artculo aqu, o all calidad de corte. Andy dice, "es as: la otra noche recib una
llamada de alguien que dijo que queran venir con un grupo y se preguntaban si podra
traer una torta. Dije s con una estipulacin.... Obtener una pieza! As la gente lleg y
pas un montn de dinero. Entonces me dijeron que ellos realmente queran ir a otro
restaurante pero el otro lugar no les permitira llevar su propio pastel." Andy cree muy
fuertemente en su enfoque. "Llegar a negocios por ser lo que debe". En comparacin con
otros restaurantes, su restaurante est haciendo bastante bien. Aunque muchos lugares
estn neto beneficio 5% 7%, restaurante italiano de Andy redes 30% ganancias, ao y
ao.
Preguntas
1. Lo que representa el xito de Andy en la restauracin?
2. Desde una perspectiva de competencias, cmo describira usted los tres gerentes,
Kelly, Danielle y Patrick? Qu significa cada uno de ellos tiene que hacer para mejorar
sus habilidades?
3. Cmo definira las competencias de Andy? Liderazgo de Andy sugiere que uno no
necesita las tres habilidades para ser efectivos?
Muchos cuestionarios evaluacin habilidades de un liderazgo. Una bsqueda rpida en Internet proporciona
una gran cantidad de estos cuestionarios. Casi todos ellos estn diseados para utilizarse en capacitacin y
desarrollo para dar una sensacin a la gente por sus habilidades de liderazgo. Encuestas se han utilizado
durante aos para ayudar a las personas comprender y mejorar su estilo de liderazgo, pero la mayora de
cuestionarios no se utilizan en investigacin porque no han sido probados para la confiabilidad y validez. Sin
embargo, son tiles como instrumentos de autoayuda porque proporcionan informacin especfica a las
personas sobre sus habilidades de liderazgo.
En este captulo, presentamos un modelo de competencias global que se basa en muchos estudios
empricos de las habilidades de lderes. Aunque los cuestionarios utilizados en estos estudios son altamente
confiables y son instrumentos vlidos, no son adecuados para nuestra discusin ms pragmtico de liderazgo
en este texto. En esencia, son demasiado complejos e involucrados. Por ejemplo, Mumford Zaccaro, Harding,
et al., (2000) utilizadas medidas que incluyen las respuestas de la boca y muy sofisticados procedimientos de
puntuacin. Aunque crticamente importante para validar el modelo, estas medidas complejas son menos
valiosas como cuestionarios de auto instruccin.
Un inventario de habilidades se encuentra en la siguiente seccin para ayudarle a entender cmo se miden
habilidades de liderazgo y cules pueden ser sus propias habilidades. Sus puntuaciones en el inventario le
dar un sentido de sus propias competencias de liderazgo. Es fuerte en todas las habilidades de tres, o usted
puede ser ms fuerte en unas habilidades que en otros. El cuestionario le dar un sentido de su propio perfil
de competencias. Si usted es ms fuerte en una habilidad y ms dbiles en otro, esto puede ayudar a
determinar donde desea mejorar en el futuro.
Inventario de habilidades
Instrucciones: Atentamente cada artculo y decidir si el artculo lo describe como una
persona. Indicar su respuesta a cada tem dando vueltas uno de los cinco nmeros a la
derecha de cada artculo.
Clave: 1 = No 2 = Rara vez 3 = De vez en cuando 4 = Algo 5 = Muy cierto verdadero
verdadero verdadero verdadero
1. me gusta entrar en los detalles de cmo las cosas trabajo. 1 2 3 4 5
2. Como regla general, adaptar ideas a las necesidades de las personas es 1 2 3 4 5 fcil
para m.
3. Disfruto trabajar con ideas abstractas. 1 2 3 4 5
4. Cosas tcnicas fascinan m 1 2 3 4 5
5. Ser capaces de entender a otros es el ms importante 1 2 3 4 5 parte de mi trabajo.
6. Ver la imagen grande es fcil para m 1 2 3 4 5
7. Uno de mis habilidades es estar buena a hacer cosas trabajo. 1 2 3 4 5
8. Mi principal preocupacin es tener un apoyo 1 2 3 4 5 clima comunicacin.
9. Estoy intrigado por problemas organizacionales complejos. 1 2 3 4 5
10. Siguiendo las instrucciones y completar formularios viene fcilmente 1 2 3 4 5 para m.
11. Es importante para m entender al tejido social de la organizacin 1 2 3 4 5
12. Le gusta trabajar estrategias para mi 1 2 3 4 5 crecimiento de la organizacin.
13. Soy bueno en completar las cosas que he estado 1 2 3 4 5 asignado a hacer
14. Todas las partes a trabajar juntos es un desafo 1 2 3 4 5
Me gusta.
15. Crear una declaracin de misin es gratificante trabajo. 1 2 3 4 5
16. entiendo como hacer la base necesaria de las cosas 1 2 3 4 5 de m
17. me preocupa cmo mis decisiones afectan la 1 2 3 4 5 vidas de los dems.
18. Pensando en valores de la organizacin y filosofa 1 2 3 4 5 apelaciones a m.
Puntuacin
El inventario de habilidades est diseado para medir tres tipos generales de liderazgo:
tcnica, humana y conceptual. Puntuacin del cuestionario haciendo lo siguiente. En primer
lugar, se resumen las respuestas en los artculos 1, 4, 7, 10, 13 y 16. Se trata de su
puntuacin de destreza tcnica. En segundo lugar, se resumen las respuestas en los
artculos 2, 5, 8, 11, 14 y 17. Se trata de su puntuacin de habilidad humana. En tercer
lugar, se resumen las respuestas en los artculos 3, 6, 9, 12, 15 y 18. Se trata de su
puntuacin de habilidad conceptual.
Puntaje total: habilidad tcnica ___ capacidad humana ___ ___ habilidad Conceptual
23 30 alta gama
14 22 moderada variedad
Gama baja de la 6-13
Las puntuaciones recibidas en el inventario de habilidades proporcionan informacin
acerca de tus habilidades de liderazgo en tres reas. Comparando las diferencias entre sus
resultados, puede determinar donde tienes fortalezas de liderazgo y donde tienes
debilidades de liderazgo. Tus resultados tambin apuntan hacia el nivel de gestin que
podra ser ms adecuado.
RESUMEN
El enfoque de competencias es una perspectiva centrada en el lder que hace hincapi en las competencias de
los lderes. Se representa mejor en el trabajo temprano de Katz (1955) sobre el enfoque de capacitacin de
tres y la ms reciente obra de Mumford y sus colegas (Mumford, Zaccaro, Harding et al., 2000), que inici el
desarrollo de un comprensivo modelo de habilidades de liderazgo.
En el enfoque de tres-habilidad, un liderazgo eficaz depende de tres habilidades personales bsicas:
tcnica, humana y conceptual. Aunque todas las tres habilidades son importantes para los dirigentes, la
importancia de cada habilidad vara entre los niveles de gestin. En niveles ms bajos de la administracin,
habilidades tcnicas y humanas son ms importantes. Para los mandos medios, las tres distintas habilidades
son igualmente importantes. Nivel de alta direccin, habilidades conceptuales y humanas son ms
importantes, y habilidades tcnicas se vuelven menos importantes. Los lderes son ms eficaces cuando sus
habilidades coinciden con su nivel de gestin.
En la dcada de 1990, el modelo de competencias fue desarrollado para explicar las capacidades
(conocimientos y habilidades) que hacen posible un liderazgo efectivo. Mucho ms complejo que el
paradigma de Katz, este modelo delineado cinco componentes de rendimiento lder eficaz: competencias,
atributos individuales, los resultados de liderazgo, experiencias profesionales e influencias ambientales. Las
competencias del lder en el corazn del modelo son habilidades de resolucin de problemas, habilidades de
juicio social y el conocimiento. Estas competencias son afectadas directamente por atributos individuales del
lder, que incluyen la capacidad cognitiva general de lder, cristalizada habilidad cognitiva, motivacin y
personalidad. Competencias del lder tambin son afectadas por sus experiencias profesionales y el medio
ambiente. El modelo postula que la solucin efectiva de problemas y el rendimiento pueden explicarse por
competencias bsicas del lder y que estas competencias a su vez son afectadas por atributos, la experiencia y
el entorno del lder.
Existen varias fortalezas en conceptualizar liderazgo desde una perspectiva de competencias. En primer
lugar, es un modelo centrado en el lder que destaca la importancia de las habilidades del lder y coloca
habilidades aprendidas en el centro del desempeo de un liderazgo efectivo. En segundo lugar, el enfoque de
habilidades describe el liderazgo de tal manera que hace disponible a todos. Las habilidades son capacidades
que todos podemos aprender a desarrollar y mejorar. En tercer lugar, el enfoque de habilidades proporciona
un sofisticado mapa que explica el desempeo de liderazgo cmo eficaz puede lograrse. Basado en el
modelo, los investigadores pueden desarrollar complejos planes para estudiar el proceso de liderazgo. Por
ltimo, este enfoque proporciona una estructura de liderazgo programas de educacin y desarrollo que
incluyen la solucin creativa de problemas, resolucin de conflictos, escucha y trabajo en equipo.
Adems de las caractersticas positivas, tambin hay algunos aspectos negativos para el enfoque de
competencias. En primer lugar, la amplitud del modelo parece extenderse ms all de los lmites del
liderazgo, incluyendo, por ejemplo, manejo de conflictos, pensamiento crtico, teora de la motivacin y
teora de la personalidad. En segundo lugar, el modelo de competencias es dbil en valor predictivo. No
explica cmo las competencias de una persona conducen al desempeo de un liderazgo efectivo.
En tercer lugar, las habilidades del modelo dice no ser un enfoque de rasgo; sin embargo, rasgos
individuales como las habilidades cognitivas, la motivacin y la personalidad desempean un papel grande en
el modelo. Por ltimo, el modelo de competencias es dbil en el uso general porque fue construido utilizando
datos slo del personal militar. Hasta que el modelo ha sido probado con otras poblaciones, como pequeas y
grandes organizaciones y empresas, todava deben cuestionarse sus principios bsicos.

REFERENCIAS
Bass, B. M. (1990). Bass y de Stogdill manual de liderazgo: teora, investigacin y aplicacin gerencial (3 Ed.). Nueva
York: Prensa libre.
Connelly, M. S., Gilbert, j. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, V. K., marcas, M. A. & Mumford, M. D. (2000). Explorando la
relacin de habilidades de liderazgo y conocimiento al desempeo del lder. Liderazgo trimestral, 11 (1), 65-86.
Katz, r. L. (1955). Habilidades de un administrador eficaz. Harvard Business Review, 33 (1), 33-42.
Mumford, M. D. & Connelly, M. S. (1991). Lderes como creadores: rendimiento lder y resolucin de problemas en
dominios bien definidos. Trimestralmente, liderazgo 2, 289-315.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S. y marcas, M. A. (2000). Habilidades de liderazgo: conclusiones y futuras
direcciones. Liderazgo trimestral, 11 (1), 155-170.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, D. F., Jacobs, T. O. & Fleishman, e. A. (2000). Habilidades de liderazgo para un
mundo cambiante: problemas sociales complejos. Liderazgo trimestral, 11 (1), 11-35.
Mumford, T. V., Campion, M. A. & Morgeson, F. P. (2007). La strataplex de habilidades de liderazgo: requisitos de
habilidades de liderazgo a travs de niveles de organizacin. Liderazgo trimestralmente, 18, 154-166.
Yammarino, F. J. (2000). Liderazgo: introduccin y Resumen. Liderazgo trimestral, 11 (1), 5-9.
Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, k. k. & Mumford, M. D. (1991). Liderazgo e inteligencia social: vincular lucidez social y
flexibilidad conductual con eficacia del lder. Liderazgo trimestral, 2, 317 331.
Zaccaro, S. J., Mumford, M. D., Connelly, M. S., Marks, M. A. & Gilbert, j. A. (2000). Evaluacin de capacidades de
lder para resolver problemas. Liderazgo trimestral, 11 (1), 37 64.
4 Enfoque de estilo
DESCRIPCIN
El enfoque de estilo hace hincapi en el comportamiento del lder. Esto lo distingue del enfoque de rasgo
(captulo 2), que hace hincapi en las caractersticas de personalidad del lder, y el enfoque de habilidades
(captulo 3), que hace hincapi en las capacidades del lder. El enfoque de estilo se centra exclusivamente en
lo que hacen los lderes y cmo actan. En cambio el estudio del liderazgo al estilo de lder o
comportamientos, el enfoque de estilo ampli el estudio de liderazgo para incluir las acciones de los lderes
hacia subordinados en distintos contextos.
Los investigadores estudiar el enfoque de estilo determinaron que el liderazgo est compuesto de dos tipos
generales de comportamientos: comportamientos de tarea y comportamientos de relacin. Comportamientos
de tarea facilitan el logro de la meta: ayudan a los miembros del grupo para lograr sus objetivos.
Comportamientos de relacin ayudan a los subordinados se sienten cmodos con ellos mismos, entre s y con
la situacin en la que se encuentran. El propsito central del enfoque de estilo es explicar cmo los lderes
combinan estos dos tipos de comportamientos que influyen subordinados en sus esfuerzos por alcanzar una
meta.
Se han realizado muchos estudios para investigar el enfoque de estilo. Algunos de los primeros estudios a
realizar se llevaron a cabo en la Universidad Estatal de Ohio a finales de 1940, basado en los resultados del
trabajo de Stogdill (1948), seal la importancia de considerar ms que rasgos de lderes en la investigacin
de liderazgo. En aproximadamente el mismo tiempo, otro grupo de investigadores de la Universidad de
Michigan estaba llevando a cabo una serie de estudios que exploraron cmo liderazgo funcionaba en
pequeos grupos. Una tercera lnea de investigacin fue comenzada por Blake y Mouton en la dcada de
1960; explora cmo los administradores utilizan comportamientos de tarea y relacin en el entorno
organizacional.
4.1 Su estilo de liderazgo
4.1 liderazgo teoras
75
Aunque muchos estudios de investigacin podran catalogarse bajo el ttulo del enfoque de estilo, los
estudios de Ohio State, los estudios de Michigan y los estudios por Blake y Mouton (1964, 1978, 1985) son
fuertemente representativos de las ideas de este enfoque. Por mirar de cerca cada uno de estos grupos de
estudios, podemos dibujar una imagen ms clara de los fundamentos e implicaciones del enfoque de estilo.
Los estudios de Ohio State

Un grupo de investigadores de la Universidad Estatal de Ohio cree que los resultados del estudio de
liderazgo como un rasgo de la personalidad parecan infructuosos y decidieron analizar cmo los individuos
actuaron cuando que lideraban un grupo o una organizacin. Este anlisis se realiz por tener subalternos
cuestionarios completos sobre sus lderes. En los cuestionarios, subordinados tuvieron que identificar el
nmero de veces que sus dirigentes se dedican a ciertos tipos de comportamientos.
El cuestionario original usado en estos estudios fue construido de una lista de ms de 1.800 artculos
describiendo diferentes aspectos de la conducta del lder. De esta larga lista de elementos, se formul un
cuestionario compuesto por 150 preguntas; fue llamado el cuestionario de descripcin de comportamiento de
lder (LBDQ; Hemphill y Coons, 1957). El LBDQ recibi a cientos de personas en entornos educativos,
militares e industriales, y los resultados demostraron que ciertos grupos de comportamientos eran tpicos de
los lderes. Seis aos ms tarde, Stogdill (1963) public una versin abreviada del LBDQ. La nueva forma,
que fue llamada el LBDQ-XII, se convirti en el instrumento ms ampliamente utilizado en la investigacin
de liderazgo. Un cuestionario de estilo similar al LBDQ aparece ms adelante en este captulo. Puede utilizar
este cuestionario para evaluar su propio comportamiento de liderazgo.
Los investigadores encontraron que las respuestas de los subordinados en el cuestionario agrupan en dos
tipos generales de comportamientos del lder: iniciacin de estructura y consideracin (Stogdill, 1974).
Iniciacin de estructura de comportamientos son esencialmente comportamientos de tarea, incluyendo tales
actos como organizacin del trabajo, dar estructura al contexto de trabajo, definicin de responsabilidades y
la programacin de actividades de trabajo. Comportamientos de consideracin son esencialmente relacin
comportamientos e incluyen edificio de camaradera, respeto, confianza y gusto entre lderes y seguidores.
Los dos tipos de comportamientos identificados por el LBDQ-XII representan la base del enfoque de estilo
y son fundamentales para lo que hacen los lderes: lderes dar
4.1 Estilos de liderazgo diferentes
4.2 comportamiento de liderazgo
estructura de subordinados, y les. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio han consultado estos dos
comportamientos como distinta e independiente. Se pensaban que de no como dos puntos a lo largo de un
solo continuo, sino como dos series continuas de diferentes. Por ejemplo, un lder puede ser alto en la
iniciacin de estructura y alta o baja en el comportamiento de tarea. Del mismo modo, un lder puede ser baja
en el establecimiento de la estructura y baja o alta en el comportamiento de consideracin. El grado en que un
lder exhibe un comportamiento no est relacionado con el grado a que l o ella exhibe el comportamiento de
otros.
Se han hecho muchos estudios para determinar qu estilo de liderazgo es ms eficaz en una situacin
determinada. En algunos contextos, alta consideracin se ha encontrado para ser ms eficaz, pero en otras
situaciones, la estructura Inicio alto es ms eficaz. Algunas investigaciones han demostrado que en ambos
comportamientos es la mejor forma de liderazgo. Determinar cmo un lder mezcla ptima tarea y
comportamientos de relacin ha sido la tarea central para los investigadores desde el enfoque de estilo. El
enfoque del camino meta, que se discute en el captulo 7, es un ejemplo de una teora de liderazgo que
intenta explicar cmo lderes deberan integrar la consideracin y la estructura en el estilo del lder.
Los estudios de la Universidad de Michigan

Mientras que los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio estaban desarrollando el LBDQ,
investigadores de la Universidad de Michigan tambin fueron explorando comportamiento de liderazgo,
prestando especial atencin al impacto de los comportamientos de lderes en el comportamiento de pequeos
grupos (Cartwright y Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967).
El programa de investigacin en Michigan identific dos tipos de comportamientos de liderazgo:
orientacin del empleado y orientacin produccin. Orientacin de empleado es el comportamiento de los
lderes que subordinados de enfoque con un nfasis fuerte de las relaciones humanas. Interesarse por los
trabajadores como seres humanos, valorar su individualidad y prestar especial atencin a sus necesidades
personales (Bowers y Seashore, 1966). Orientacin del empleado es muy similar a la agrupacin de
comportamientos identificados como consideracin en los estudios de Ohio State.
Orientacin de la produccin consiste en conductas de liderazgo que hacen hincapi en los aspectos
tcnicos y de produccin de un trabajo. Desde esta orientacin, los trabajadores son vistos como un medio
para conseguir el trabajo realizado (Bowers y Seashore, 1966). Orientacin de produccin paralelos del
clster de estructura iniciando en los estudios de Ohio State.
A diferencia de los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores de Michigan, en

sus estudios iniciales, conceptualizan orientaciones empleado y produccin como enfrente de extremos de un
continuo solo. Esto sugiere que los lderes que estaban orientados hacia la produccin fueron menos
orientados hacia empleados y los empleados orientados a fueron menos produccin orientada. Ya se
realizaron ms estudios, sin embargo, los investigadores haban reconceptualizado los dos constructos, al
igual que en los estudios de Ohio State, como dos orientaciones de liderazgo independiente (Kahn, 1956).
Cuando los dos comportamientos se consideran orientaciones independientes, lderes se ven como pudiendo
ser orientados hacia la produccin y empleados al mismo tiempo.
En la dcada de 1950 y 1960, una multitud de estudios se llevaron a cabo por investigadores de la
Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan para determinar cmo los lderes podran
combinar mejor sus comportamientos de tarea y relacin para maximizar el impacto de estos
comportamientos en la satisfaccin y el rendimiento de los seguidores. En esencia, los investigadores
buscaban una teora universal de liderazgo que explicara la eficacia del liderazgo en cada situacin. Los
resultados que surgieron de este gran cuerpo de literatura fueron contradictorias y poco claras (Yukl, 1994).
Aunque algunas de las conclusiones, sealadas que el valor de un lder est alta tarea orientacin y alta
relacin de orientacin en todas las situaciones (Misumi, 1985), la preponderancia de la investigacin en esta
rea era poco concluyente.
Blake y del Mouton Grid gerencial (liderazgo)

Quizs el modelo mejor conocido de comportamiento gerencial es el Grid gerencial , que primero
apareci en la dcada de 1960 ha sido refinado y revisado varias veces (Blake y McCanse, 1991; Blake y
Mouton, 1964, 1978, 1985). Es un modelo que se ha utilizado extensivamente en el desarrollo y capacitacin
organizacional. La rejilla gerencial, que ha retitulado el liderazgo Grid , fue diseado para explicar cmo
los lderes ayudan a las organizaciones para alcanzar sus propsitos a travs de dos factores: preocupacin
por la produccin y preocupacin por la gente. Aunque estos factores se describen como orientaciones de
liderazgo en el modelo, de cerca paralelos los comportamientos de liderazgo de tarea y relacin que hemos
estado discutiendo a lo largo de este captulo.
Preocupacin por la produccin se refiere a cmo un lder trata de lograr tareas de organizacin. Se trata
de una amplia gama de actividades, incluyendo la atencin a las decisiones de poltica, desarrollo de nuevos
productos, temas del proceso, carga de trabajo y volumen de ventas, para nombrar unos pocos. No se limita a
un
4.2 Perspectivas sobre el liderazgo
producto de la organizacin o servicio, preocupacin por la produccin puede referirse a lo que la

organizacin est tratando de lograr (Blake y Mouton, 1964).
Preocupacin por la gente se refiere a cmo un lder atiende a las personas en la organizacin que estn
tratando de lograr sus objetivos. Esta preocupacin incluye la construccin de compromiso organizacional y
la confianza, promover el personal digno de los empleados, proporcionar buenas condiciones de trabajo,
mantener una estructura salarial justa y promover a buenas relaciones sociales (Blake y Mouton, 1964).
La red de liderazgo (gerencial) se une a la preocupacin por la produccin y la preocupacin por la gente
en un modelo que tiene dos ejes que se cruzan (Figura 4.1). El eje horizontal representa la preocupacin del
lder por resultados, y el eje vertical representa la preocupacin del lder por personas. Cada uno de los ejes
se dibuja como una escala de 9 puntos en que una puntuacin de 1 representa la mnima preocupacin y 9
representa mxima preocupacin. Mediante el trazado de puntuaciones de cada uno de los ejes, se pueden
ilustrar varios estilos de liderazgo. La red de liderazgo retrata cinco estilos principales de liderazgo: autoridad
cumplimiento (9,1), gestin de club de campo (1,9), administracin empobrecida (1,1), gestin de centro
(5,5) y gestin de equipos (9,9).
Autoridad cumplimiento (9,1)

9.1 estilo de liderazgo pone fuerte nfasis sobre las tareas y trabajo y menos nfasis en las personas,
excepto en la medida en que las personas son herramientas para conseguir el trabajo hecho. Comunicarse con
los subordinados no se acenta salvo el propsito de dar instrucciones sobre la tarea. Este estilo es resultado
impulsado y personas son consideradas como herramientas para ese fin. El lder 9.1 es visto a menudo como
control, exigente, duro conducir y dominar.
Gestin de Club de campo (1,9)

El estilo 1.9 representa una preocupacin baja para la realizacin de la tarea juntada con una alta
preocupacin por las relaciones interpersonales. Deemphasizing produccin, lderes 1.9 destacar las actitudes
y sentimientos de las personas, asegurndose de que se satisfagan las necesidades personales y sociales de los
seguidores. Intentan crear un clima positivo por ser agradable, con ganas de ayudar, confortar y
controvertido.
Figura 4.1 La red de liderazgo
1, 9
9.9
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Fuente: la red de liderazgo figura, figura

de paternalismo y figura de oportunismo
de liderazgo dilemas, soluciones de redes,
por Robert R. Blake y Anne Adams
McCanse. (Anteriormente la red
empresarial Robert R. Blake y Jane S.
Mouton).
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(figura de la red: p. 29, figura del
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1991 por mtodos cientficos, Inc.
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Administracin empobrecida (1,1)

El estilo 1.1 es representante de un lder que es despreocupado con la tarea y las relaciones
interpersonales. Este tipo de lder va a travs de los movimientos de ser un lder pero acta uninvolved y
retirado. El lder de 1,1 a menudo tiene poco contacto con seguidores y podra describirse como indiferente,
neutral, resignado y aptico.
4.2 Liderazgo transformacional
4.3 teora del Grid gerencial
Centro gestin (5,5)

El estilo 5.5 describe los lderes que estn comprometidos, que tienen una preocupacin por intermedio de
la tarea y una preocupacin por intermedio de las personas que hacen la tarea. Encuentran un equilibrio entre
habida cuenta de la gente y sigue haciendo hincapi en los requisitos de trabajo. Su estilo compromiso
abandona algunas de empuje para la produccin y la atencin a las necesidades del empleado. Para llegar a
un equilibrio, el lder 5,5 evita el conflicto y hace hincapi en niveles moderados de produccin y las
relaciones interpersonales. Este tipo de lder a menudo es descrito como el que es prudente, prefiere la tierra
media, soft-pedals desacuerdo y traga convicciones en aras del "progreso".
Gestin de equipos (9,9)

El estilo 9.9 pone un fuerte nfasis en las tareas y las relaciones interpersonales. Promueve un alto grado
de participacin y trabajo en equipo en la organizacin y satisface una necesidad bsica en los empleados
involucrados y comprometidos con su trabajo. Las siguientes son algunas de las frases que podran utilizarse
para describir el lder 9.9: estimula la participacin, actos determinados, tiene problemas a la luz, hace
prioridades claras, sigue a travs, se comporta darn, y disfruta de trabajo.
Adems de los cinco estilos principales descritos en la red de liderazgo, Blake y sus colegas han
identificado dos otros estilos que incorporan mltiples aspectos de la red.
Paternalismo/Maternalism
Paternalismo/maternalism se refiere a un lder que utiliza estilos de 1.9 y 9.1 pero no integra los dos
(Figura 4.2). Este es el "dictador benevolente" que acta con gracia, pero lo hace con el fin de realizacin de
la meta. En esencia, el estilo paternalista/maternalistic trata a las personas como si se disoci de la tarea. Los
lderes paternalistas/maternalistic se describen a menudo como "paternal" o "maternal" hacia sus seguidores.
considerar la organizacin como una "familia"; hacen la mayora de las decisiones claves; y premiar la lealtad
y obediencia al castigar el incumplimiento.
Fuente: la red de liderazgo figura, figura de paternalismo y figura de oportunismo de liderazgo dilemas,
soluciones de redes, por Robert R. Blake y Anne Adams McCanse.
(Anteriormente la red empresarial Robert R. Blake y Jane S. Mouton). Houston: Golfo
Editorial (figura de la red: p. 29, figura del paternalismo: p. 30, figura de oportunismo: p. 31). Derechos de
autor 1991 por mtodos cientficos, Inc. reproducido con autorizacin de los propietarios.
Oportunismo
Oportunismo se refiere a un lder que utiliza cualquier combinacin de los cinco estilos bsicos con el
propsito de progreso personal (Figura 4.3). Un lder oportunista que adaptarse y cambiar su estilo de
liderazgo para obtener ventaja personal, poniendo el propio inters por delante de otras prioridades. El
rendimiento y el esfuerzo del lder son a cuenta de ganancia personal. Algunas frases para describir este estilo
de liderazgo incluyen despiadado, astuto y motivado, mientras que algunos podran argumentar que este tipo
de lderes son adaptables y estratgica.
Blake y Mouton (1985) indican que las personas generalmente tienen un estilo dominante de la rejilla (que
usa en la mayora de las situaciones) y un estilo de copia de seguridad. El estilo de copia de seguridad es lo
que el lder vuelve a cuando bajo presin, cuando la manera habitual de lograr cosas no funciona.
En Resumen, la red de liderazgo es un ejemplo de un modelo prctico de liderazgo que se basa en los
comportamientos de liderazgo ms importantes dos: tarea y relacin. Estrechamente paralela a las ideas y
conclusiones surgidas en los estudios de Ohio State y la Universidad de Michigan. Se utiliza en consultora
de desarrollo organizacional en todo el mundo.
4.3 Oportunismo y tica empresarial
4.1 carisma
Figura 4.3 Oportunismo

Fuente: la red de liderazgo figura, figura de paternalismo y figura de oportunismo de liderazgo dilemas,
soluciones de redes, por Robert R. Blake y Anne Adams McCanse.
(Anteriormente la red empresarial Robert R. Blake y Jane S. Mouton). Houston: Golfo
Editorial (figura de la red: p. 29, figura del paternalismo: p. 30, figura de oportunismo: p. 31). Derechos de
autor 1991 por mtodos cientficos, Inc. reproducido con autorizacin de los propietarios.
CMO FUNCIONA EL ENFOQUE DEL ESTILO?

A diferencia de muchos de los otros enfoques que se discuten en el libro, el enfoque de estilo no es una teora
elegante que proporciona un conjunto bien organizado de prescripciones de comportamiento de liderazgo
efectivo. Por el contrario, el enfoque de estilo proporciona un marco para evaluar el liderazgo de una manera
amplia, como el comportamiento con una dimensin de tarea y relacin. El enfoque del estilo funciona no
dicindole los lderes cmo comportarse, pero describiendo los principales componentes de su
comportamiento.
El enfoque de estilo recuerda a los lderes que sus acciones hacia los dems ocurren en un nivel de tarea y
un nivel de relacin. En algunas situaciones, lderes necesitan ser ms orientado, mientras que en otros tienen
que ser ms de relacin orientado. Del mismo modo, algunos subordinados necesitan lderes que
proporcionan un montn de direccin, mientras que otros necesitan lderes que les pueden mostrar una gran
cantidad de cuidado y apoyo. El enfoque de estilo da al lder una manera de mirar su comportamiento por
subdividirlos en dos dimensiones.
Un ejemplo puede ayudar a explicar cmo funciona el enfoque del estilo. Imagina dos aulas del Colegio el
primer da de clase y dos profesores con
4.4 Estilo de liderazgo personal
estilos totalmente diferentes. Profesor Smith viene a clase, se presenta, toma asistencia, va sobre el plan de
estudios, explica la primera asignacin y despide la clase. Profesor Jones viene a clase y, despus de la
introduccin misma y entregar el plan de estudios, trata de ayudar a los estudiantes a conocer unos a otros por
tener cada uno de los alumnos describir un poco acerca de s mismos, sus comandantes y sus actividades
acadmicas preferidas. Los estilos de liderazgo de los profesores Smith y Jones son muy diferentes. La
preponderancia de lo que hace el profesor Smith podra etiquetarse como comportamiento de tarea, y la
mayora de lo que hace el profesor Jones podra etiquetarse como comportamiento de relacin. El enfoque de
estilo proporciona una forma para informar a los profesores acerca de las diferencias en sus comportamientos.
Dependiendo de la respuesta de los estudiantes a su estilo, los profesores puede cambiar su comportamiento
para mejorar su enseanza en el primer da de clase.
En general, el enfoque de estilo ofrece un medio de evaluar de manera general el comportamiento de los
lderes. Recuerda a que su impacto en otros ocurre a travs de las tareas que realizan, as como en las
relaciones que crean los lderes.
FORTALEZAS
El estilo enfoque hace varias contribuciones positivas a la comprensin del proceso de liderazgo. En primer
lugar, el enfoque de estilo marc un cambio importante en el enfoque general de la investigacin de
liderazgo. Antes de la creacin del enfoque de estilo, los investigadores trataron liderazgo exclusivamente
como un rasgo de la personalidad (ver captulo 2). El enfoque de estilo ampli el alcance de la investigacin
de liderazgo para incluir los comportamientos de los lderes y lo que hacen en diferentes situaciones. Ya no es
el enfoque del liderazgo en las caractersticas personales de lderes: se ampli para incluir lo que hicieron los
lderes y cmo actuaban.
En segundo lugar, una amplia gama de estudios sobre el estilo de liderazgo valida y da credibilidad a los
principios bsicos del enfoque. Primero formulado y divulgado por investigadores de la Ohio State
University y la Universidad de Michigan y posteriormente registrados en la obra de Blake y Mouton (1964,
1978, 1985) y Blake y McCanse (1991), el enfoque de estilo es verificado por una multitud de estudios que
ofrecen un enfoque viable para entender el proceso de liderazgo.
En tercer lugar, en un nivel conceptual, los investigadores del enfoque estilo han comprobado que el estilo
de un lder consiste principalmente de dos tipos principales de
4.4 Estrategias conductuales
comportamientos: tarea y relacin. La importancia de esta idea no debe ser subestimado. Cuando se produce
el liderazgo, el lder es actuar comportamientos de tarea y relacin; la clave para ser un lder eficaz a menudo
se basa en cmo el lder equilibra estos dos comportamientos. Juntos forman el ncleo del proceso de
liderazgo.
En cuarto lugar, el enfoque de estilo es heurstico. Nos proporciona con un mapa conceptual amplio que
vale la pena utilizar en nuestros intentos de comprender las complejidades del liderazgo. Los lderes pueden
aprender mucho sobre s mismos y cmo vienen a travs a los dems tratando de ver sus comportamientos a
la luz de las dimensiones de la tarea y de relacin. Basado en el enfoque de estilo, lderes pueden evaluar sus
acciones y determinar cmo puede cambiar para mejorar su estilo de liderazgo.
CRTICAS
Junto con sus puntos fuertes, el enfoque de estilo tambin tiene varias debilidades. En primer lugar, la
investigacin en estilos no adecuadamente demostrado cmo estilos de lderes se asocian a los resultados de
rendimiento (Bryman, 1992; Yukl, 1994). Los investigadores no han sido capaces de establecer un vnculo
constante entre la tarea y conductas de relacin y los resultados como la moral, la satisfaccin en el trabajo y
la productividad. De acuerdo a Yukl (1994, p. 75), los "resultados de este esfuerzo masivo de investigacin
han sido sobre todo contradictorios y no concluyentes". Adems indicaron que el hallazgo slo fuerte sobre
estilos de liderazgo es que los lderes que son considerados tienen seguidores que estn ms satisfechos.
Otra crtica es que este enfoque no ha logrado encontrar un estilo universal de liderazgo que podra ser
eficaz en casi cualquier situacin. El objetivo primordial para los investigadores estudiar el enfoque de estilo
parece ser la identificacin de un conjunto universal de comportamientos de liderazgo que siempre dara
lugar a resultados eficaces. Debido a inconsistencias en los resultados de la investigacin, nunca se lleg a
esta meta. Similar al enfoque de rasgo, que fue incapaz de identificar las caractersticas personales definitivas
de lderes, el enfoque de estilo ha sido incapaz de identificar los comportamientos universales que estn
asociados con un liderazgo efectivo.
Una crtica final del enfoque de estilo es que implica que el estilo de liderazgo ms eficaz es el estilo alto
alto (alta tarea y alta relacin). Aunque algunos investigadores (por ejemplo, Blake y McCanse, 1991;
Misumi, 1985) sugiere que los gerentes de alta son ms eficaces, que
4.3 Liderazgo esttico
puede no ser el caso en todas las situaciones. De hecho, toda la gama de resultados de la investigacin
proporciona slo un apoyo limitado para un estilo de alta universal (Yukl, 1994). Algunas situaciones
pueden requerir estilos de liderazgo diferentes; algunos pueden ser complejos y requerir comportamiento de
alta tarea, y otros pueden ser simples y requerir apoyo comportamiento. En este punto en el desarrollo de la
investigacin sobre el enfoque de estilo, no queda claro si el estilo alto alto es el mejor estilo de liderazgo.
APLICACIN
El enfoque del estilo puede aplicarse fcilmente en lugares de liderazgo continuo. En todos los niveles en
todo tipo de organizaciones, los gerentes continuamente participan en comportamientos de tarea y de
relacin. Determinando su propio estilo, los administradores pueden determinar cmo vienen a travs de
otros y cmo podra cambiar sus comportamientos para que sean ms eficaces. En esencia, el enfoque de
estilo proporciona un espejo para los administradores que es til para responder a las preguntas frecuentes,
"Cmo estoy haciendo como un lder?"
Muchos programas de liderazgo capacitacin y desarrollo en todo el pas se estructuran a lo largo de las
lneas de la estrategia de estilo. Casi todos estn diseados de manera similar e incluyen dar a los
administradores cuestionarios que evaluacin de alguna manera sus comportamientos de tarea y relacin
hacia los subordinados. Los participantes usan estas evaluaciones para mejorar sus estilos de liderazgo global.
Un ejemplo de un programa de capacitacin y desarrollo que se ocupa exclusivamente de estilos de lder
es Blake y del Mouton Seminario liderazgo red (anteriormente red gerencial). Seminarios de red es sobre
aumento de la productividad, mejora moral y ganando el compromiso del empleado. Se ofrecen por la red
internacional, una empresa de desarrollo de organizacin (del http://www.gridinternational.com). En los
seminarios de grid, autoevaluaciones, experiencias de grupos pequeos y sinceras crticas permiten los
administradores aprenden a definir un liderazgo efectivo, cmo administrar para obtener resultados ptimos y
cmo identificar y cambiar comportamientos de liderazgo ineficaz. El marco conceptual alrededor del cual se
estructuran los seminarios de grid es el enfoque de estilo de liderazgo.
En Resumen, el enfoque de estilo se aplica a casi todo lo que hace un lder. Es un enfoque que se utiliza
como un modelo de formacin y empresas de desarrollo para ensear a los gerentes mejorar su eficacia y
productividad de la organizacin.
4.4 Liderazgo confianza
4.5 liderazgo negativo
ESTUDIOS DE CASO
En esta seccin, usted encontrar tres estudios de casos (casos 4.1, 4.2 y 4.3) que describen los estilos de
liderazgo de tres directores diferentes, cada uno de los cuales est trabajando en un entorno organizacional
diferentes. El primer caso es un director de mantenimiento en un hospital grande, la segunda trata de un
supervisor en una pequea tienda de artculos deportivos, y el tercero se refiere a la Directora de marketing y
comunicacin en la Universidad. Al final de cada caso son preguntas que te ayudarn a analizar el caso desde
la perspectiva del enfoque de estilo.
CASO 4.1 un sargento de taladro al principio

Mark Young es el jefe del Departamento de pintura en un gran hospital; 20 Unin
empleados le informan. Antes de llegar a bordo en el hospital, haba trabajado como
contratista independiente. En el hospital, l tom una posicin recin creada porque el
hospital crey que era necesario el cambio en cmo se prestaron servicios de pintura.
A partir de su trabajo, Mark hizo un anlisis de 4 meses de los costos directos e indirectos
de servicios de pintura. Sus resultados apoyaron la percepcin de sus administradores que
servicios de pintura eran ineficientes y costosas. Como resultado, marca completamente
haba reorganizado el Departamento, disea un nuevo procedimiento de programacin y
redefini los estndares esperados de rendimiento.
Mark dice que cuando l empez en su nuevo trabajo era "tarea de todos," como un
sargento de taladro que no busca ninguna aportacin de sus subordinados. Desde la
perspectiva de Marcos, el entorno hospitalario no dej mucho espacio para errores, por lo
que tena que ser estrictos acerca de cmo los pintores para hacer un buen trabajo dentro
de las limitaciones del medio ambiente de hospital.
Paso a lo largo del tiempo, marca relajado su estilo y era menos exigente. Deleg algunas
responsabilidades a dos lderes del equipo que l, pero siempre permaneci en estrecho
contacto con cada uno de los empleados. Sobre una base semanal, marca era conocida por
tener pequeos grupos de trabajadores a la barra de deportes local de hamburguesas de la
casa. Amaba a bromas con los empleados y podra llevarlo como plato hacia fuera.
(Continuacin)
(Continuacin)
Mark est muy orgulloso de su departamento. Dice siempre quiso ser un entrenador, y
que es cmo se siente acerca de su departamento. Disfruta trabajar con la gente; en
particular, dice que le gusta ver el brillo en sus ojos cuando se dan cuenta que han hecho
un buen trabajo y lo han hecho por su propia cuenta.
Por liderazgo de marca, el Departamento de pintura ha mejorado considerablemente y
ahora es visto por los trabajadores de otros departamentos como el departamento ms
productivo en el mantenimiento del hospital. Servicios de pintura recibi un cliente
calificacin de 92%, que es la ms alta de cualquier servicio en el hospital.
Preguntas
1. Desde la perspectiva de estilo, cmo describira usted direccin de marca?
2. Cmo cambi su estilo con el tiempo?
3. En general, crees que l es tarea ms orientado o relacin ms orientada a?
4. Qu puntuacin crees que recibira en el grid de Blake y del Mouton?
CASO 4.2 comer el almuerzo de pie

Susan Parks es el copropietario y Gerente de la maratn Sports, una tienda de equipo
deportivo que se especializa en zapatos y accesorios. La tienda emplea a cerca de 10
personas, la mayora de los cuales son estudiantes universitarios que trabajan a tiempo
parcial durante la semana y tiempo completo los fines de semana. Marathon Sports es la
nica tienda de este tipo en una ciudad universitaria con una poblacin de 125.000. Las
cifras de ventas anuales de la tienda han demostrado un crecimiento de 15% cada ao.
Susan ha invertido mucho en la tienda, y ella trabaja muy duro para asegurarse de que la
tienda sigue manteniendo su reputacin y su patrn de crecimiento. Trabaja 50 horas a la
semana en la tienda, donde ella usa muchos sombreros, los del comprador, programador,
entrenador, organizador y vendedor incluidos. Nunca hay un momento cuando Susan no
est haciendo algo. Se rumorea que ella come su almuerzo de pie.
Reacciones de los trabajadores a Susan son fuertes y variados. Algunas personas les
gusta su estilo, y otros no. Aquellos que gustan de su estilo hablar de forma organizada y
eficiente que la tienda es cuando est en carga. Susan hace las tareas y objetivos para todo
el mundo muy claro. Ella mantiene a todos ocupados; cuando van a casa por la noche, se
sienten como si ellos han logrado algo. Les gusta trabajar para Susan, porque conoce lo que
est haciendo. Aquellos que les gusta su estilo se quejan de que ella tambin obedece.
Parece que su nico propsito para estar en la tienda hacer el trabajo. Raramente, si
siempre, ella toma un descanso o simplemente cuelga hacia fuera con el personal. Estas
personas dicen Susan es muy difcil relacionarse con, y como resultado no es muy divertido
trabajar en Marathon Sports.
Susan est empezando a percibir que los empleados tienen una reaccin mezclada a su
estilo de liderazgo. Esto le molesta, pero ella no sabe qu hacer al respecto. Adems de su
trabajo en la tienda, Susan lucha duro para ser una buena esposa y madre de tres hijos.
Preguntas
1. Segn el enfoque del estilo, cmo describira usted la direccin de Susan?
2. Por qu su estilo de liderazgo crea una reaccin tan pronunciada de sus subordinados?
3. Crees que ella debe cambiar su estilo?
4. Ella sera eficaz si cambi?
CASO 4.3 somos familia

Betsy Moore ha sido contratado como director de marketing y comunicacin de una
Universidad de tamao mediano en el medio oeste. Con una larga historia de xito como un
profesional de relaciones pblicas y marketing
(Continuacin)
(Continuacin)
fue la eleccin unnime de la Comisin de contratacin.
Betsy est emocionada de trabajar por Marianne, el
Vicepresidente de promocin de colegio, que viene de un
fondo similar a la de Betsy. En una reunin con Marianne,
Betsy se dice que el Colegio necesita un plan agresivo
para renovar y revitalizar los esfuerzos de marketing y
comunicaciones de la escuela. Betsy y Marianne parecen
en perfecta sincronizacin con la direccin que ellos creen
que es correcto para el programa del colegio. Marianne
tambin explica que ella ha establecido una cultura
departamental de empoderamiento y trabajo en equipo y
que ella es una firme defensora de ser mentor de sus
subordinados, en lugar de un administrador.
Betsy tiene cuatro subalternos: dos escritores, Bridget y
Suzanne, que son las mujeres jvenes en sus 20s; y Carol
y Francine, diseadores grficos que estn en su 50s. En
su primer mes, Betsy rene una reunin con sus
subalternos para desarrollar un nuevo plan de
comunicaciones para la Universidad, presenta las metas
deseadas para el equipo y pidiendo sus ideas sobre las
iniciativas y mejoras para cumplir con esos objetivos.
Bridget y Suzanne ofrecen poco en el camino de los
cambios sugeridos, con Bridget pointedly, preguntando
"por qu necesitamos cambiar nada?"
En su reunin semanal con el Vicepresidente, Betsy
habla sobre la resistencia al cambio se encontr con el
equipo. Marianne asiente con la cabeza, diciendo que
escuch algunas de las preocupaciones de los miembros
del equipo cuando fue a almorzar con ellos a comienzos
de la semana. Cuando Betsy mira sorprendida, Marianne
le da una sonrisa cmplice. "Somos como una familia
tenemos estrechas relaciones fuera del trabajo. Me voy a
comer o las pelculas con Suzanne y Bridget al menos una
vez por semana. Pero no te preocupes; Soy slo un tablero
que sonaba para ellos y les anima a venir a usted para
resolver sus problemas. Saben que es su jefe".
Pero no llegan a Betsy. Pronto, Bridget para venir a
trabajar a las 8:00, demostrando para arriba en 10:00
todos los das. Como resultado, echaba de menos la
semana reuniones de planificacin. Cuando Betsy le
acerca sobre l, Bridget le dice, "est bien con Marianne;
ella dice mientras estoy utilizando el tiempo para ejercitar
y mejorar mi salud que lo soporta."
Betsy se rene con Suzanne para implementar algunos
cambios al proyecto del animal domstico de Suzanne, el
boletn interno. Suzanne obtiene poco ventoso y llorosa,
acusando a Betsy de insultar su trabajo. Ms tarde, Betsy
relojes Suzanne y Marianne salir juntos de la oficina para
almorzar. Unas horas ms tarde, Marianne entra en la
oficina de Betsy y le dice, "ir fcil en el boletn
cambios. Suzanne es una persona insegura y se siente

criticado y colocado por usted ahora mismo.
Relacin de Betsy con los otros dos miembros del
personal es mejor. Tampoco parece tener el contacto
cercano con Marianne que tienen los miembros ms
jvenes del equipo. Parece entusiasta y solidaria de la
nueva direccin que Betsy quiere tomar el programa.
Medida que pasan las semanas, Marianne comienza
con reuniones regulares de Mentor del"" con Bridget y
Suzanne, va a almorzar con ambas mujeres por lo menos
dos veces a la semana. Despus de ver los tres pasos
juntos algn da, Francine pide a Betsy si le preocupa.
Betsy responde, tan tranquilamente como puede, "Es
parte del programa de mentores de Marianne".
Francine rollos de sus ojos y dice: "Marianne de no
tutora ella slo quiere alguien a ir a comer cada da."
Despus de 4 meses en el trabajo, Betsy va a Marianne
y describe los retos que presentan relaciones del
Vicepresidente con Bridget y Suzanne al progreso del
programa de mercadeo y comunicaciones. Ella le pide
directamente, "Deje".
Marianne le da la sonrisa maternal, conocer otra vez.
"Ver mucho potencial en Bridget y Suzanne y queremos
ayudar a fomentar," ella explica. "Son todava jvenes en
su carrera, y mi relacin con ellos es importante porque
yo te puedo proporcionar la tutora y la orientacin para
desarrollar sus habilidades."
"Pero est creando problemas entre ellos y yo," Betsy,
seala. "Yo no puedo gestionarlos si ellos me pueden
eludir cada vez no est de acuerdo conmigo. No estamos
recibiendo ningn trabajo realizado. Usted ya debe estar
en el mismo equipo."
Marianne sacude su cabeza. "El problema es que
tenemos estilos de liderazgo muy diferente. Me gustaria
capacitar a las personas, y te gusta boss alrededor."
Preguntas
1. Marianne y Betsy de hecho tienen estilos de liderazgo
diferentes. Qu estilo sera atribuir a Betsy? A
Marianne?
2. Betsy hace necesita cambiar su estilo de liderazgo
para mejorar la situacin con Bridget y Suzanne?
Marianne tiene que cambiar su estilo de liderazgo?
3. Cmo pueden Marianne y Betsy colaborar?
Investigadores y profesionales por igual han utilizado muchos instrumentos diferentes para evaluar los estilos
de lderes. Las dos medidas ms utilizadas han sido el LBDQ (Stogdill, 1963) y la rejilla de liderazgo (Blake
y McCanse, 1991). Ambas de estas medidas proporcionan informacin sobre el grado en que un lder acta
tarea dirigida o personas que dirigida. El LBDQ fue diseado principalmente para la investigacin y se ha
utilizado ampliamente desde la dcada de 1960. La red de liderazgo fue diseada principalmente para la
formacin y el desarrollo; sigue utilizando hoy para gerentes de formacin y supervisores en el proceso de
liderazgo.
Para ayudarle en el desarrollo de una mejor comprensin de cmo se mide el estilo de liderazgo y lo que
podra ser su propio estilo, un cuestionario de estilo de liderazgo est incluido en esta seccin. Este
cuestionario se compone de 20 tems que evalan dos orientaciones: tarea y relacin. Marcando el
cuestionario de estilo, puede obtener un perfil general de su comportamiento de liderazgo.
Cuestionario de estilo
Instrucciones: Atentamente cada artculo y pensar sobre con qu frecuencia usted (o la
persona que est evaluando) participan en el comportamiento descrito. Indicar su
respuesta a cada tem dando vueltas uno de los cinco nmeros a la derecha de cada
artculo.
Clave: 1 = Nunca 2 = Rara vez 3 = De vez en cuando 4 = A menudo 5 = Siempre
1. dice lo que se supusieron que de los miembros 1 2 3 4 5
del grupo.
2. acta con los miembros del grupo.
12345
3. establece normas de rendimiento para los
12345
miembros del grupo.
4. ayuda a otros en la cmoda sensacin de
12345
grupo.
5. hace sugerencias sobre cmo resolver
12345
problemas.
6. responde favorablemente a las sugerencias de 1 2 3 4 5
otros.
7. hace su perspectiva clara a los dems.
12345
8. trata a otros bastante.
12345
9. desarrolla un plan de accin para el grupo.
12345
10. se comporta de una manera
12345
predecible hacia los miembros del
grupo.
11. define las responsabilidades de cada
12345
miembro del grupo.
12. se comunica activamente con los miembros 1 2 3 4 5
del grupo.
13. aclara su propio papel dentro del grupo.
12345
14. demuestra preocupacin por el bienestar de 1 2 3 4 5
los dems.
15. proporciona un plan de cmo el trabajo debe 1 2 3 4 5
ser hecho.
16. muestra flexibilidad en la toma de decisiones. 1 2 3 4 5
17. proporciona criterios para lo que se espera
12345
del grupo.
18. revela los pensamientos y sentimientos a los 1 2 3 4 5
miembros del grupo.
19. alienta a los miembros del grupo para hacer 1 2 3 4 5
el trabajo de alta calidad.
20. ayuda a grupo miembros consiguen junto con 1 2 3 4 5
ellos.
Puntuacin
El cuestionario de estilo est diseado para medir dos tipos de comportamientos de
liderazgo: tarea y relacin. Puntuacin del cuestionario haciendo lo siguiente: en primer
lugar, suma las respuestas en los tems impares. Esta es su calificacin de la tarea. En
segundo lugar, se resumen las respuestas de los tems pares. Esta es su calificacin de la
relacin.
Puntaje total: ___ ___ relacin de tareas
45
50
Muy alto rango
40-44 Alta gama

35-39 Moderadamente
alta gama
30-34 Rango moderado
bajo
25 Gama baja
29
10 Gama muy baja
24
La puntuacin que recibe para la tarea se refiere al grado al que ayudar a otros a
definiendo sus roles y hacindoles saber lo que se espera de ellos. Este factor describe su
tendencia a ser dirigida hacia los dems cuando ests en una posicin de liderazgo. La
puntuacin que recibe para la relacin es una medida del grado al que se intenta hacer
subordinados se sienten cmodos con ellos mismos, unos a otros y el propio grupo.
Representa una medida de cmo orientado a personas son.
Los resultados en el cuestionario de estilo darn datos acerca de su orientacin de la
tarea y orientacin de personas. Qu sugieren sus puntuaciones sobre su estilo de
liderazgo? Son ms propensos a conducir con un nfasis en la tarea o con un nfasis en la
relacin? Como interpretas tus respuestas al cuestionario de estilo, pregntate que si hay
maneras podra cambiar su estilo para cambiar el nfasis que da a las tareas y las
relaciones. Para obtener ms informacin acerca de su estilo, usted puede tener cuatro o
cinco de sus compaeros de trabajo llene el cuestionario basado en sus percepciones de
usted como un lder. Esto le dar ms datos para comparar y contrastar sus propios
puntajes sobre ti mismo.
RESUMEN
El enfoque de estilo es sorprendentemente diferente de la caracterstica y enfoques habilidades de liderazgo
porque el enfoque de estilo se centra en lo que los lderes en lugar de que los lderes son. Sugiere que los
lderes participen en dos tipos principales de conductas: conductas y comportamientos de la relacin de
tareas. Cmo los lderes combinan estos dos tipos de comportamientos para influir en otros es el foco central
del enfoque de estilo.
El enfoque del estilo originado de tres lneas diferentes de investigacin: los estudios de Ohio State, los
estudios de la Universidad de Michigan y el trabajo de Blake y Mouton en la cuadrcula gerencial.
Los investigadores de Ohio State desarrollaron un cuestionario de liderazgo llamado el lder
comportamiento Descripcin cuestionario (LBDQ), que identific la iniciacin de estructura y consideracin
como los comportamientos de liderazgo de base. Los estudios de Michigan proporciona resultados similares
pero llamado el lder comportamientos orientacin produccin y orientacin de empleados.
Utilizando los estudios de Ohio State y Michigan como una base, mucha investigacin se ha realizado para
encontrar la mejor manera a los dirigentes para combinar comportamientos de tarea y relacin. El objetivo ha
sido encontrar un conjunto de comportamientos de liderazgo universales capaces de explicar la efectividad
del liderazgo en cada situacin. Los resultados de estos esfuerzos no han sido concluyentes, sin embargo. Los
investigadores han tenido dificultades para identificar un mejor estilo de liderazgo.
Blake y Mouton desarrollaron un modelo prctico para los gestores de la formacin que describen
comportamientos de liderazgo a lo largo de una cuadrcula con dos ejes: la preocupacin por resultados y la
preocupacin por la gente. Cmo los lderes combinan estas orientaciones como resultado cinco estilos
principales de liderazgo: autoridad cumplimiento (9,1), countryclub gestin (1,9), administracin
empobrecida (1,1), gestin de media de carretera (5,5) y gestin de equipos (9,9).
El enfoque de estilo tiene varias fortalezas y debilidades. En el lado positivo, ha ampliado el alcance de la
investigacin de liderazgo para incluir el estudio de los comportamientos de lderes y no slo sus rasgos
personales o caractersticas. En segundo lugar, es un mtodo fiable porque est respaldada por una amplia
gama de estudios. En tercer lugar, el enfoque de estilo es valioso porque subraya la importancia de las
dimensiones de la dos base de comportamiento de liderazgo: tarea y relacin. En cuarto lugar, tiene un valor
heurstico que nos ofrece un amplio mapa conceptual que es til en la obtencin de una comprensin de
nuestros propios comportamientos de liderazgo. En el lado negativo, los investigadores no han sido capaces
de asociar el comportamiento de los lderes (tarea y relacin) con los resultados como la moral, la
satisfaccin en el trabajo y la productividad. Adems, los investigadores desde el enfoque de estilo no han
sido capaces de identificar un conjunto universal de comportamientos de liderazgo que siempre dara lugar a
un liderazgo eficaz. Por ltimo, el enfoque de estilo implica pero no apoyo totalmente la idea de que el estilo
de liderazgo ms eficaz es un estilo de alta alta (alta tarea y alta relacin).
En general, el enfoque de estilo no es una teora elegante que proporciona un conjunto bien organizado de
prescripciones de comportamiento de liderazgo efectivo. Por el contrario, el enfoque de estilo ofrece un
valioso marco para evaluar el liderazgo de una manera amplia como comportamiento de tarea y relacin de
dimensiones de evaluacin. Por ltimo, el enfoque de estilo recuerda a lderes que su impacto en otros ocurre
a lo largo de ambas dimensiones.
REFERENCIAS
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Yukl, G. (1994). Liderazgo en las organizaciones (3 Ed.). Acantilados de Englewood, NJ: Prentice Hall.
5 Enfoque situacional
DESCRIPCIN
Uno de los enfoques ms reconocidos para el liderazgo es el enfoque situacional, que fue desarrollado por
Hersey y Blanchard (1969a) basado en la teora de estilo de gestin 3-d (1967) de Reddin. El enfoque
situacional ha sido refinado y revisado varias veces desde su creacin (ver Blanchard, Zigarmi y Nelson,
1993; Blanchard, Zigarmi y Zigarmi, 1985; Hersey & Blanchard, 1977, 1988), y se ha utilizado
extensivamente en liderazgo organizacional capacitacin y desarrollo.
Como lo indica el nombre de la estrategia, Liderazgo Situacional se enfoca en el liderazgo en situaciones.
La premisa de la teora es que diferentes situaciones exigen diferentes tipos de liderazgo. Desde esta
perspectiva, para ser un eficaz lder requiere que una persona adaptar su estilo a las exigencias de diferentes
situaciones.
Liderazgo Situacional destaca que liderazgo se compone de una directiva y una dimensin de apoyo, y que
cada uno tiene que ser aplicado adecuadamente en una situacin dada. Para determinar lo que se necesita en
una situacin determinada, un lder debe evaluar sus empleados y cmo competente y comprometido que van
a realizar una tarea dada. Basado en la suposicin de que habilidades y motivacin de los empleados varan
con el tiempo, Liderazgo Situacional sugiere que los lderes deberan cambiar el grado en que son la
Directiva o de apoyo para satisfacer las cambiantes necesidades de los subordinados.
En Resumen, la esencia del liderazgo situacional exige que lderes coinciden con su estilo a la
competencia y el compromiso de los subordinados.
5.1 Liderazgo Situacional
5.1 participacin decisional
99
Lderes eficaces son aquellos que pueden reconocer lo que necesitan empleados y luego adaptan su propio
estilo para satisfacer esas necesidades.
El enfoque situacional se ilustra en el modelo desarrollado por Blanchard (1985) y Blanchard et al (1985),
llamado el modelo II de Liderazgo Situacional (SLII) (Figura 5.1). El modelo es una extensin y refinamiento
del modelo original de liderazgo situacional desarrollado por Hersey y Blanchard (1969a).
La dinmica del liderazgo situacional se entiende mejor cuando nos separamos el modelo SLII en dos
partes: estilo de liderazgo y nivel del desarrollo de subordinados.
Figura 5.1 Liderazgo Situacional II
Fuente: De liderazgo y el Gerente de un minuto: aumentar la eficacia a travs del liderazgo situacional, por
K. Blanchard, Zigarmi P. y D. Zigarmi, 1985, Nueva York: William Morrow. Usada con permiso.
5.1 Crear una visin convincente
Estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo consiste en el patrn de comportamiento de una persona que intenta influir en otros.
Incluye ambos comportamientos de la Directiva (tarea) y apoyo (relacin) comportamientos.
Comportamientos directiva ayuda a los miembros del grupo lograr objetivos dar direcciones, establecer
objetivos y mtodos de evaluacin, lneas de tiempo, definicin de roles, y mostrando cmo son los objetivos
a alcanzar. Comportamientos Directiva aclarar, a menudo con la comunicacin unidireccional, lo que debe
hacerse, cmo debe hacerse, y es el responsable de hacerlo. Comportamientos de apoyo ayudan a los
miembros del grupo sienta sobre s mismos, sus compaeros de trabajo y la situacin. Comportamientos de
apoyo implican una comunicacin bidireccional y las respuestas sociales y emocionales que apoyan a los
dems. Son ejemplos de conductas de apoyo pidiendo entrada, solucionar problemas, alabando, compartir
informacin sobre uno mismo y escuchar. Comportamientos de apoyo son sobre todo trabajo relacionado.
Estilos de liderazgo pueden ser comportamientos ms clasificados en cuatro categoras distintas de la
Directiva y de apoyo (vase figura 5.1). El primer estilo (S1) es un estilo de alta Directiva baja de apoyo ,
que tambin se llama un estilo directivo . En este enfoque, el lder centra la comunicacin en el logro del
objetivo y gasta una menor cantidad de tiempo utilizando comportamientos de apoyo. Usando este estilo, un
lder da instrucciones sobre qu y cmo son metas a alcanzar por los subordinados y luego les supervisa
cuidadosamente.
El segundo estilo (S2) se llama un enfoque de coaching y es un estilo de Directiva alto apoyo . En este
enfoque, el lder centra comunicacin en objetivos y necesidades de socioemocional de subordinados. El
estilo coaching requiere que el lder implica mantenerse con subordinados dando aliento y solicitar entrada
subordinada. Sin embargo, el coaching es una extensin de S1 que todava requiere que el lder hace la
decisin final sobre el qu y Cmo de la realizacin de la meta.
Estilo 3 (S3) es un enfoque de apoyo que requiere que el lder adopte un estilo de la alta directiva de
apoyo bajo . En este enfoque, el lder no se centra exclusivamente en objetivos pero utiliza apoyo
comportamientos que habilidades de los empleados en la tarea que se lograr. El estilo de apoyo incluye
escuchar, elogiar, pidiendo entrada y dar informacin. Un lder que utiliza que este estilo da subordina el
control de las decisiones da a da pero sigue estando disponible para facilitar la resolucin de problemas. Un
lder de S3 es rpido para dar reconocimiento y apoyo social a subordinados.
5.2 Ken Blanchard
5.3 liderazgo global
Por ltimo, S4 se llama el estilo de la Directiva de apoyo baja baja , o un enfoque de delegar . En este
enfoque, el lder ofrece menos entrada de tarea y el apoyo social, facilitando la confianza y motivacin en la
tarea de los empleados. El lder delegative disminuye la participacin en la planificacin, control de
informacin y clarificacin del objetivo. Despus de que el grupo est de acuerdo en lo que es, este estilo
permite subordinados tomar responsabilidad para conseguir el trabajo hecho lo que les convenga. Un lder
con S4 da control a subordinados y bordones de intervenir con el apoyo social necesario.
El modelo SLII (vase figura 5.1) ilustra cmo Directiva y conductas de liderazgo de apoyo se combinan
para cada uno de los cuatro estilos de liderazgo diferentes. Como indican las flechas en la parte inferior y
lado izquierdo del modelo, comportamientos Directiva son altas en los cuadrantes S1 y S2 y bajas en S3 y S4,
mientras que comportamientos de apoyo son altos en S2 y S3 y en S1 y S4.
Niveles de desarrollo
Una segunda parte importante del modelo de liderazgo situacional refiere al nivel del desarrollo de
subordinados. Nivel de desarrollo es el grado al cual los subordinados tienen la competencia y el compromiso
necesario para llevar a cabo una determinada tarea o actividad (Blanchard et al., 1985). Indic otra manera,
indica si una persona ha dominado las habilidades para realizar una tarea especfica y que si una persona ha
desarrollado una actitud positiva respecto de la tarea (Blanchard et al., 1993). Empleados estn en un nivel
alto de desarrollo si estn interesados y confiado en su trabajo y saber hacer la tarea. Empleados tienen un
nivel de desarrollo bajo si tiene poca habilidad para la tarea a mano pero creo que tienen la motivacin o la
confianza para hacer el trabajo.
Los niveles de desarrollo se ilustran en la parte inferior del diagrama en la figura 5.1. Los niveles
describen diversas combinaciones de compromiso y competencia para los empleados en una tarea dada.
Pretenden ser tareas especficas y no estn destinados a utilizarse para etiquetado seguidores.
En una tarea en particular, los empleados se pueden clasificar en cuatro categoras: D1, D2, D3 y D4, de
escaso desarrollo a alto nivel de desarrollo. Especficamente, D1 empleados son bajos en competencia y alto
compromiso. Son nuevos para una tarea y no s exactamente cmo hacerlo, pero estn entusiasmados con el
desafo de l. Empleados de D2 se describen como teniendo alguna competencia pero bajo compromiso.
Ellos han empezado a aprender un trabajo, pero tambin tienen
5.1 Niveles de desarrollo
perdido parte de su motivacin inicial sobre el trabajo. D3 representa a empleados que tienen competencia
moderada a alta, pero pueden carecer de compromiso. Esencialmente han desarrollado las habilidades para el
trabajo, pero son seguros de si puede realizar la tarea por s mismos. Finalmente, D4 empleados son el ms
alto de desarrollo, teniendo un alto grado de competencia y un alto grado de compromiso para conseguir el
trabajo hecho. Tienen las habilidades para hacer el trabajo y la motivacin para lograr que se haga.
CMO FUNCIONA EL ENFOQUE SITUACIONAL?

El enfoque situacional es construido alrededor de la idea de que los empleados seguir adelante y hacia atrs a
lo largo del continuo desarrollo, lo que representa la relativa competencia y compromiso de los subordinados.
Para que los lderes ser eficaz, es esencial determinar donde subordinados estn en continuo desarrollo y
adaptar sus estilos de liderazgo por lo que coinciden directamente con su estilo a ese nivel de desarrollo.
En una situacin dada, la primera tarea de un lder es determinar la naturaleza de la situacin. Preguntas
como se deben abordar las siguientes: Qu tareas estn subordinados piden a realizar? La complejidad es la
tarea? Son los subordinados suficientemente cualificados para realizar la tarea? Tienen el deseo de
completar el trabajo una vez que comienzan? Respuestas a estas preguntas ayudar a los lderes a identificar
correctamente el nivel de desarrollo especfico en el que sus subordinados estn funcionando. Por ejemplo,
nuevos empleados que se muestran muy entusiasmados pero falta entendimiento de requisitos laborales
seran identificados como empleados de nivel D1. Por el contrario, los trabajadores experimentados con
probadas capacidades y gran devocin a una compaa seran identificados como funcionamiento a nivel de
D4.
Una vez identificado el nivel de desarrollo correcto, la segunda tarea para el lder debe adaptar su estilo al
estilo de liderazgo prescritas en el modelo SLII. Existe una relacin uno a uno entre el nivel del desarrollo de
subordinados (D1, D2, etc.) y el estilo del lder (S1, S2, etc). Por ejemplo, si los subordinados estn en el
primer nivel de desarrollo, D1, el lder necesita adoptar un estilo de liderazgo de la alta directiva y bajo apoyo
(S1, o dirigir). Si los subordinados son ms avanzados y en el segundo nivel de desarrollo, D2, el lder debe
adoptar un estilo de liderazgo apoyo de directiva alta alta (S2 o coaching). Para cada nivel de desarrollo,
hay un estilo especfico de liderazgo que el lder debe adoptar.
5.2 Lecciones sobre liderazgo
Un ejemplo de esto sera Ren Martnez, quien posee un negocio de pintura de casa. Ren se especializa
en la restauracin de viejas casas y ms de 30 aos ha adquirido amplios conocimientos de las habilidades
especializadas requeridas incluyendo comprensin de antigua construccin y materiales de pintura y tcnicas,
reparacin, carpintera y acristalamiento de la ventana de yeso. Rene tiene tres empleados: Ashley, que ha
trabajado para l durante siete aos y a quien entren desde el principio de su carrera; Levi, que trabaj para
un pintor comercial durante cuatro aos antes de ser contratado por Ren dos aos; y Antn, que est
empezando.
Debido a aos de experiencia y capacitacin en de Ashley, Rene le clasificara como un empleado de la
D3. Ella es muy competente, pero todava busca la penetracin de Ren en algunas tareas. Ella es totalmente
cmoda preparacin de superficies para pintura y dirigir a los dems, pero tiene cierta renuencia a tomar en
los trabajos que implican carpintera. Dependiendo del trabajo que asigna a Ashley, Ren se mueve entre S3
(apoyo) y conductas de liderazgo (delegar) S4.
En cuanto a la pintura, Levi es un D4 que necesitan poca direccin o apoyo de Ren. Pero Levi tiene que
ser entrenado en muchos otros aspectos de la restauracin de la casa, hacindole un D1 o D2 en esas
habilidades. Levi es un rpido aprendiz, y Ren encuentra que slo necesita ser demostrado o dice cmo
hacer algo una vez antes de que l es capaz de completar fcilmente. En la mayora de las situaciones, Rene
utiliza un comportamiento de liderazgo (coaching) S2 con Levi. Si la tarea es ms complicada y requiere
formacin detallada, Rene retrocede en el comportamiento (direccin) de S1 con Levi.
Antn es completamente nuevo en este campo, que en la D1 nivel de desarrollo. Qu le falta en
experiencia, que ms que compensa en energa. l est siempre dispuesto a saltar y hacer lo que l ha pedido.
No es tan cuidadoso como tiene que ser, sin embargo, muchas veces descuidando las tcnicas apropiadas de
ingenirselas y la limpieza que Rene es un stickler. Ren encuentra que no slo l, sino Ashley, usa un
comportamiento (direccin) de S1 con Antn. Porque Levi tambin es bastante nuevo, le cuesta ser directivo
con Antn, pero le gusta dar le ayuda cuando l parece seguro de s mismo, cayendo el comportamiento
(apoyo) de S3.
Este ejemplo ilustra cmo subordinados pueden moverse hacia adelante y hacia atrs a lo largo del
continuo de desarrollo, que requiere de lderes ser flexible en su comportamiento de liderazgo. Subordinados
pueden pasar de nivel de un desarrollo a otro bastante rpidamente durante un perodo corto (por ejemplo, un
da o una semana), o ms lentamente en las tareas que procedan sobre perodos mucho ms prolongados de
tiempo
5.2 Efectividad del lder
(por ejemplo, un mes). Los lderes no pueden utilizar el mismo estilo en todos los contextos; por el contrario,
tienen que adaptar su estilo a subordinados y a sus situaciones nicas. A diferencia de la caracterstica y
enfoques de contingencia, que defienden un estilo fijo para los lderes, el enfoque situacional exige que los
lderes demuestran un alto grado de flexibilidad.
FORTALEZAS
El enfoque situacional de liderazgo tiene varias fortalezas, particularmente para los profesionales. La primera
fuerza es que ha superado la prueba de tiempo en el mercado. El liderazgo situacional es bien conocida y
frecuentemente utilizada para capacitacin de lderes dentro de las organizaciones. Hersey y Blanchard
(1993) informaron de que ha sido un factor en los programas de formacin de ms de 400 de las empresas
Fortune 500. Es percibida por las empresas como el que ofrece un modelo creble para la gente de formacin
para convertirse en lderes efectivos.
Una segunda fuerza de liderazgo situacional es su practicidad. Liderazgo Situacional es fcil de entender
intuitivamente razonable y fcilmente aplicado en una variedad de ajustes. Mientras que algunos enfoques de
liderazgo proveen formas complejas y sofisticadas para evaluar su propio comportamiento de liderazgo (por
ejemplo, el toma de decisiones enfoque en Vroom & Yetton, 1973), Liderazgo Situacional proporciona un
enfoque sencillo que se utiliza fcilmente. Porque l es descrito en un nivel abstracto que es fcilmente
captado, rpidamente se adquieren las ideas del enfoque. Adems, los principios sugeridos por liderazgo
situacional son fciles de aplicar en una variedad de ajustes, incluido el trabajo, la escuela y la familia.
Muy similar a la fuerza de la practicidad es una tercera fuerza de Liderazgo Situacional: su valor
prescriptivo. Mientras que muchas teoras de liderazgo son descriptivas en la naturaleza, el enfoque
situacional es prescriptivo. Te dice lo que debe y no debe hacer en diversos contextos. Por ejemplo, si sus
subordinados son muy bajos en competencia, Liderazgo Situacional prescribe un estilo directivo para usted
como lder. Por otra parte, si sus empleados parecen ser competente pero falta confianza, el enfoque
situacional sugiere que llevar con un estilo de apoyo. Estas recetas ofrecen lderes con un valioso conjunto de
pautas que pueden facilitar y mejorar el liderazgo.
Una cuarta fuerza de liderazgo situacional es que acenta flexibilidad lder (Graeff, 1983; Yukl, 1989).
Liderazgo Situacional destaca que
5.2 Liderazgo creativo
lderes deben conocer las necesidades de sus subordinados y luego adaptar su estilo de liderazgo en
consecuencia. Los lderes no pueden conducir usando un estilo nico: debe estar dispuestos a cambiar su
estilo para satisfacer los requerimientos de la situacin. Liderazgo Situacional reconoce que los empleados
actan diferentemente cuando haciendo diferentes tareas y que pueden actuar diferentemente en diferentes
etapas de la misma tarea. Lderes eficaces son aquellos que pueden cambiar su propio estilo basado en los
requisitos de la tarea y las necesidades de los subordinados, incluso en medio de un proyecto.
Por ltimo, Liderazgo Situacional nos recuerda para tratar a cada subordinado basado diferentemente en la
tarea y buscar oportunidades para ayudar a los subordinados a aprender nuevas habilidades y se convierten en
ms confianza en su trabajo (Fernandez y Vecchio, 1997; Yukl, 1998). En general, este enfoque pone de
relieve que los subordinados tienen necesidades nicas y merecen nuestra ayuda para tratar de mejorar en su
trabajo.
CRTICAS
A pesar de su amplio uso en capacitacin en liderazgo y desarrollo, Liderazgo Situacional tienen algunas
limitaciones. Las crticas siguientes sealan varias debilidades en el liderazgo situacional y ayudan a
proporcionar una imagen ms equilibrada de la utilidad general de este enfoque en el estudio y prctica de
liderazgo.
La primera crtica de liderazgo situacional es que slo unos pocos estudios se han realizado para justificar
los supuestos y propuestas establecidos por el enfoque. Aunque muchas tesis doctorales abordar dimensiones
de liderazgo situacional, la mayora de estos estudios no ha sido publicada. La falta de un cuerpo fuerte de la
investigacin sobre Liderazgo Situacional plantea interrogantes acerca de los fundamentos tericos del
enfoque (Fernndez & Vecchio, 1997; Graeff, 1997; Vecchio y sismolgico, 2002; Vecchio, Bullis y Brasil,
2006). Podemos estar seguros de que es un enfoque vlido? Es cierto que este enfoque ciertamente mejorar
el rendimiento? Este enfoque compara favorable con otros enfoques de liderazgo en su impacto en los
subordinados? Es difcil dar respuestas firmes a estas preguntas cuando las pruebas de este enfoque no ha
resultado en una cantidad significativa de los resultados de investigaciones publicadas.
Una segunda crtica que puede ser direccionada en el liderazgo situacional refiere a la conceptualizacin
ambigua en el modelo de los subordinados
5.3 Teora de liderazgo situacional
niveles de desarrollo. Los autores del modelo no aclara cmo se combina compromiso con la competencia
para formar cuatro niveles distintos de desarrollo (Graeff, 1997; Yukl, 1989). En una de las primeras
versiones del modelo de Hersey y Blanchard (1969b) definen los cuatro niveles de compromiso (madurez)
tan dispuestos y dispuestos (nivel 1) y (nivel 2), dispuestos y capaz (nivel 3) y dispuesto y capaz (nivel 4). En
una versin ms reciente, representada por el modelo SLII, nivel de desarrollo se describe como alto
compromiso y baja competencia en D1, bajo compromiso y cierta competencia en D2, compromiso variable
y alta competencia en D3 y alto compromiso y alta competencia en D4.
Los autores del liderazgo situacional no explican la base terica para estos cambios en la composicin de
cada uno de los niveles de desarrollo. Adems, no explican cmo la competencia y compromiso se ponderan
a travs de niveles de desarrollo diferentes. Como ha sealado por Blanchard et al., (1993), hay una
necesidad de ms investigacin establecer cmo se conceptualizan competencia y compromiso para cada
nivel de desarrollo. Estrechamente relacionada con la crtica general de ambigedad acerca de los niveles del
desarrollo de subordinados, es una preocupacin con cmo compromiso s es conceptualizada en el modelo.
Por ejemplo, Graeff (1997) sugiri que la conceptualizacin es muy confusa. Blanchard et al (1985) afirm
que el compromiso de subordinados se compone de confianza y motivacin, pero no est claro cmo la
confianza y la motivacin se combinan para definir compromiso. Segn el modelo SLII, compromiso
comienza alta en D1, se mueve hacia abajo en D2, se convierte en variable en D3 y se levanta otra vez en D4.
Intuitivamente, parece ms lgico para describir subordinado compromiso existente en un continuo pasar de
baja a moderada a alta.
El argumento proporcionado por Blanchard et al., (1993) para qu compromiso vara en el modelo SLII es
que subordinados generalmente comienzan motivados y con ganas de aprender, y entonces pueden volverse
desalentados y desilusionados. A continuacin, puede empezar a la falta de confianza o motivacin o ambos,
y ltima se convierten en altamente confiado y motivado. Pero por qu es esto as? Por qu puedo ser
subordinados que aprenden una tarea menos comprometidos? Por qu hay una disminucin del compromiso
en el desarrollo de los niveles 2 y 3? Sin resultados de la investigacin para fundamentar la forma de
compromiso subordinado se conceptualiza, esta dimensin del liderazgo situacional est clara.
Una cuarta crtica del liderazgo situacional tiene que ver con cmo el modelo con estilo de lder con
niveles de desarrollo subordinado las prescripciones del modelo. Para determinar la validez de las
prescripciones sugeridas por el enfoque de Hersey y Blanchard, Vecchio (1987) realizaron un estudio
5.4 Impacto de la energa
de ms de 300 profesores y sus directores. l encontr que maestros recin contratados fueron ms
satisfechos y mejor ejecutadas bajo los principios que haban altamente estructurado estilos de liderazgo, pero
que el desempeo de los maestros ms experimentados y maduros no estaba relacionada con el estilo de sus
directores exhibieron.
Vecchio y sus colegas han replicado este estudio dos veces: primero en 1997, con empleados de la
Universidad (Fernndez & Vecchio, 1997) y ms recientemente en 2006, estudiando ms de 800 cadetes de la
Academia militar de los Estados Unidos (Vecchio et al., 2006). Ambos estudios no encontr pruebas slidas
para apoyar las prescripciones bsicas sugeridas en el modelo de liderazgo situacional.
Una quinto crtica del liderazgo situacional es que no puede dar cuenta de cmo ciertas caractersticas
demogrficas (por ejemplo, educacin, experiencia, edad y gnero) influyen en el lder-subordinado las
prescripciones del modelo. Por ejemplo, un estudio realizado por Vecchio y Sismolgico (2002) demostrada
ese nivel de experiencia en educacin y trabajo fueron inversamente relacionado con el liderazgo directivo y
no fueron relacionadas con el liderazgo de apoyo. En otras palabras, trabajadores con ms educacin y ms
experiencia de trabajo haban deseada menos estructura. Un hallazgo interesante es que fue positivamente
relacionada con la edad para desear para la estructura: los empleados mayores desea ms estructura que
hicieron los empleados ms jvenes. Adems, sus resultados indicaron que mujeres y hombres empleados
tenan diferentes preferencias de estilos de liderazgo. Las trabajadoras expresan una preferencia ms fuerte
por el liderazgo de apoyo, mientras que empleados de sexo masculino tenan un deseo ms fuerte para el
liderazgo directivo. Estos resultados indican que las caractersticas demogrficas pueden afectar preferencias
de trabajadores para un estilo de liderazgo particular. Sin embargo, estas caractersticas no se consideran en el
modelo de liderazgo situacional.
Liderazgo Situacional puede ser criticada desde un punto de vista prctico porque completamente no
abordar el tema de individuales versus liderazgo de grupo en un entorno organizacional. Por ejemplo, debe
llevar un lder con un grupo de 20 empleados, haciendo coincidir su estilo el nivel de desarrollo general del
grupo o el nivel de desarrollo de los distintos miembros del grupo? Carew, Parisi-Carew y Blanchard (1990)
sugieren que los grupos pasan por etapas de desarrollo que son similares a los individuos, y que por lo tanto
lderes deben tratar de combinar sus estilos a nivel de desarrollo del grupo. Sin embargo, si el lder coincide
con su estilo al nivel de desarrollo promedio de un grupo, cmo afectar esto los individuos cuyos niveles de
desarrollo son muy diferentes a las de sus colegas? Las investigaciones existentes sobre el liderazgo
situacional no responde a esta pregunta. Se necesita ms investigacin para explicar cmo los lderes pueden
adaptarse
5.4 Prctica de contratacin corporativa
5.3 liderazgo de tarea
sus estilos al mismo tiempo a los niveles de desarrollo de miembros individuales del grupo y al grupo como
un todo.
Una crtica final de liderazgo situacional puede orientarse en los cuestionarios de liderazgo que
acompaan al modelo. Cuestionarios sobre Liderazgo Situacional tpicamente pregunte a los encuestados
para analizar diversas situaciones de trabajo y seleccionar al mejor estilo de liderazgo para cada situacin.
Los cuestionarios estn construidos para obligar a los encuestados para describir el estilo de liderazgo en
trminos de los parmetros especficos de Liderazgo Situacional (es decir, directivo, coaching, apoyar y
delegar), y no en trminos de otros comportamientos de liderazgo. Porque las mejores respuestas disponibles
para los demandados han sido predeterminadas, los cuestionarios estn sesgados a favor del Liderazgo
Situacional (Graeff, 1983; Yukl, 1989).
APLICACIN
Como ya comentamos anteriormente en este captulo, Liderazgo Situacional se utiliza en la consulta porque
es un enfoque que es fcil de conceptualizar y aplicar. La naturaleza sencilla del liderazgo situacional lo hace
prctico para que los administradores utilizan.
Los principios de este enfoque pueden aplicarse en muchos niveles diferentes en una organizacin. Se
puede aplicar al funcionamiento de un chief executive officer (CEO) de una gran corporacin con una Junta
Directiva, y tambin pueden aplicarse a cmo un jefe de equipo en una planta de ensamblaje lidera a un
pequeo grupo de trabajadores de produccin. Los mandos medios pueden utilizar Liderazgo Situacional para
dirigir las reuniones del personal y jefes de departamentos pueden utilizar este enfoque en la planificacin de
cambios estructurales dentro de una organizacin. No hay ninguna escasez de oportunidades para el uso de
liderazgo situacional.
Liderazgo Situacional se aplica durante las etapas iniciales de un proyecto, cuando la formacin de idea es
importante y durante las distintas fases posteriores del proyecto, cuando problemas de implementacin son
importantes. La naturaleza fluida del liderazgo situacional es ideal para aplicar a los subordinados que
avanzaran o ir hacia atrs (retroceso) en varios proyectos. Porque subraya Liderazgo Situacional adaptndose
a todos, es ideal para uso con seguidores cuyo compromiso y la competencia cambian a lo largo de un
proyecto.
Dada la amplitud del enfoque situacional, es aplicable en casi cualquier tipo de organizacin, en cualquier
nivel, para casi todo tipo de tareas. Es un modelo que abarca una amplia gama de aplicaciones.
5.4 Liderazgo en las organizaciones
ESTUDIOS DE CASO
Para ver cmo el liderazgo situacional puede ser aplicado en los diferentes entornos organizacionales, puede
evaluar los casos 5.1, 5.2 y 5.3. Para cada uno de estos casos, pregntate qu haras si te encuentras en una
situacin similar. Al final de cada caso, hay preguntas que te ayudarn a analizar el contexto desde la
perspectiva del liderazgo situacional.
CASO 5.1 Qu estilo lo Use?

Bruce Cannon es el dueo de una empresa de plsticos pequeos de 5 aos que emplea a
unas 20 personas. La empresa se compone de tres reas: Ingeniera, ventas y produccin.
Cada una de estas reas, hay un nico administrador.
Rick Nakano encabeza el equipo de ingeniera. l es un ingeniero experimentado y es el
empleado ms antiguo en la empresa (tiene 55 aos de edad). Rick fue contratado debido a
su capacidad de ingeniera y su experiencia.
Antes de unirse a la compaa, Rick trabaj durante 20 aos como Ingeniero de Ford
Motor Company. Sus compaeros de trabajo perciben como muy competente, ecunimes e
interesados en la empresa.
Rick ha sido pasar la mayor parte de su tiempo en las ltimas semanas en el desarrollo
de un plan de largo alcance para la empresa. Su objetivo es desarrollar un modelo creativo
para la toma de decisiones sobre futuros gastos para materiales, equipos, desarrollo de la
planta y personal. Rick se siente bien acerca de la manera alta direccin ha reaccionado a
los primeros bosquejos de sus planes.
Beth Edwards dirige la fuerza de ventas, que es la unidad ms pequea en la compaa.
Beth es la ms reciente contratacin de la empresa y tiene 15 aos de experiencia en
ventas en un rea diferente. Compaeros de Beth la veo como muy motivados pero no muy
conocedor de productos de la compaa. Objetivo de Beth es aumentar ventas anuales de la
compaa en un 30%. Sin embargo, las cifras de ventas primer trimestre indican la tasa de
crecimiento que slo el 2%.
Aunque Beth ha sido optimista desde el da que lleg, en las ltimas semanas ha habido
problemas en su departamento. Su personal de ventas habla de lo poco sabe acerca de la
industria del plstico. En los debates sobre nuevos productos, Beth a menudo se confunde.
Adems, ella tiene dificultad para describir las capacidades de la empresa a los clientes
porque no entiende completamente cmo una empresa de plsticos de este tipo de
funciones.
Steve Lynch es el director de produccin y ha sido con la empresa desde sus inicios.
Steve comenz con la empresa apenas fuera de high School secundaria, trabajando en la
lnea y subido en la empresa como resultado de su trabajo. Su objetivo es optimizar la
produccin y disminuir sus costos en un 10%. l sabe de produccin hacia atrs y hacia
adelante pero es un poco aprensivo acerca de su nuevo papel como director de produccin.
De hecho, Steve tiene miedo de que puede fallar como Gerente. No sabe si est listo para
que los dems dependen de l cuando l siempre ha sido la funcin de otros. El propietario,
Bruce, tiene gran fe en Steve y ha tenido varias reuniones con l para aclarar su funcin y
asegurar lo que puede hacer el trabajo. Es cierto que Steve va a ser un gerente de
produccin excepcional.
Bruce se rene semanalmente con cada uno de sus directivos para hablar de cmo sus
grupos estn cabiendo con los objetivos generales de la empresa. En su prxima
conferencia semanal, que quiere discutir con ellos qu nuevos procedimientos podra
implementar dentro de sus departamentos para mejorar su rendimiento a largo plazo. Bruce
pregunta cmo l debe acercarse a cada uno de sus gerentes.
Preguntas
1. De acuerdo a los supuestos bsicos de liderazgo situacional, donde se colocan los tres
gerentes en cuanto a niveles de desarrollo en el SLII modelo (vase figura 5.1)?
2. Si fueras Bruce, actuara igual hacia cada uno de los tres gestores?
3. Que la Conferencia sera la ms difcil para usted, y que sera el ms fcil? Por qu?
CASO 5.2 por qu no escuchar?

Jim Anderson es especialista en formacin en el Departamento de recursos humanos de una
gran empresa farmacutica. En respuesta a una reciente encuesta de la compaa, Jim
especficamente un programa de 6 semanas de entrenamiento en habilidades de escucha y
comunicacin para fomentar una gestin eficaz en la empresa.
(Continuacin)
(Continuacin)
Objetivos de Jim para el seminario son dos: para los
participantes a aprender nuevos comportamientos de la
comunicacin y para que los participantes disfrutar del
seminario por lo que querrn asistir a seminarios futuros.
El primer grupo que se ofrecer el programa era los
gerentes de nivel medio en investigacin y desarrollo.
Este grupo consisti en unas 25 personas, casi todos ellos
con grados avanzados. La mayora de este grupo haba
asistido a varios programas de formacin interna en el
pasado, as que tuvieron un sentido de cmo se disea y
ejecutar el seminario. Porque los seminarios anteriores no
siempre haban sido muy productivos, muchos de los
gerentes sintieron un poco desilusionados acerca de venir
al seminario. Como uno de los directivos dijimos: "aqu
vamos de nuevo: un programa de entrenamiento interno
de lujo que ganaremos nada."
Porque Jim reconoci que los gerentes eran muy
experimentados, no puso muchas restricciones en la
asistencia y participacin. l utiliz una variedad de
mtodos de presentacin y solicit activamente la
implicacin de los gestores en el seminario. A lo largo de
las dos primeras sesiones, l sali de su manera de ser
amable con el grupo. l les dio descansos frecuentes
durante las sesiones; durante estas pausas, promovi la
socializacin y trabajo en red.
Durante la tercera sesin, Jim se dio cuenta de algunas
dificultades con el seminario. Ms que el complemento
completo de 25 gerentes, atencin haba cado a sobre
gerentes slo 15. Aunque el tiempo de inicio se estableci
en 8:30, los asistentes haban llegado tan tarde como
10:00. Durante las sesiones de la tarde, algunos de los
gestores estaban abandonando las sesiones para volver a
sus oficinas en la empresa.
Como acercaba la cuarta sesin, Jim era aprensivo
acerca de por qu haban ido mal las cosas. Se haba
convertido en absolutamente incierto sobre cmo l debe
acercarse al grupo. Muchas preguntas corran por su
mente: haba tratado los directivos de forma equivocada?
Haba sido demasiado fcil con respecto a la asistencia a
las sesiones? Debe l haber dicho algo sobre los gerentes
salta hacia fuera en la tarde? Los participantes tomaron
el seminario en serio? Jim estaba seguro de que el
contenido de los seminarios era innovadora y de fondo,
pero no pudo averiguar lo que l podra cambiar para
hacer el programa ms exitoso. Sinti que su estilo no
estaba trabajando para este grupo, pero no tena una idea
de cmo debe cambiar lo que estaba haciendo para
mejorar las sesiones.
Preguntas
1. Segn la SLII modelo (ver figura 5.1), qu estilo de liderazgo es Jim usando para
ejecutar los seminarios?
2. En qu nivel estn los encargados?
3. Desde una perspectiva de liderazgo, lo que Jim hace mal?
4. Qu cambios especficos Jim podra implementar para mejorar los seminarios?
5.3 transmitir el mensaje del caso

Ann Caldera es el director del programa de una estacin de radio del campus universitario
(WCBA) que es apoyada por la Universidad. WCBA tiene una larga historia y es visto
favorablemente por los estudiantes, Facultad, la Junta de Sndicos y la gente de la
comunidad.
Ann no tiene un problema que los estudiantes a trabajar en WCBA. De hecho, es una de
las actividades ms buscadas relacionadas con la Universidad. Los pocos estudiantes que
se aceptan para trabajar en WCBA siempre estn muy motivados porque valoran la
oportunidad de obtener experiencia prctica de los medios de comunicacin. Adems,
aquellos que son aceptados tienden a ser altamente seguros (a veces ingenuamente as) de
su propia capacidad de la radio. A pesar de su impaciencia, la mayora de ellos carece de
una comprensin completa de las responsabilidades legales de estar en el aire.
Uno de los mayores problemas que se enfrenta a Ann cada semestre es cmo formar a
los estudiantes nuevos a seguir las normas y procedimientos de WCBA cuando se hacen en
el aire anunciando para noticias, deportes, msica y otros programas de radio. Parece como
si cada semestre que se presentan numerosos incidentes en que un locutor viola en
ninguna regla de manera pequea la FCC para la comunicacin de tiempo apropiado. Por
ejemplo, se rumorea que un ao que estudiante de primer ao disc jockey en el turno de la
noche anunci que una nueva banda estaba jugando en la ciudad, la cobertura fue de $10,
y todos deben ir a escuchar al grupo. Hacer un anuncio como este es una clara violacin de
las reglas de la FCC: es ilegal.
Ann est frustrada con su situacin, pero parece no entender por qu sigue ocurriendo.
Ella pone un montn de tiempo y esfuerzo en ayudar a DJs nuevos,
(Continuacin)
(Continuacin)
pero slo parecen no hacer llegar el mensaje a WCBA es un trabajo serio y que obedecer las
reglas de la FCC es una necesidad absoluta. Ana se pregunta si su estilo de liderazgo carece
de la marca.
Cada semestre, Ann da a los estudiantes un folleto muy completo sobre las polticas y
procedimientos. Adems, trata de conocer cada uno de los nuevos estudiantes
personalmente. Porque ella quiere que todo el mundo para ser feliz en WCBA, ella trata muy
duro construir un clima relacional en la estacin. Repetidamente, los estudiantes dicen que
es el mejor consejero en el campus. Porque ella reconoce la calidad de sus estudiantes, Ann
sobre todo les permite hacer lo que quieran en la estacin.
Preguntas
1. Cul es el problema en WCBA?
2. SLII utilizando como base, qu le aconsejara Ann hacer diferentemente en la
estacin?
3. Basado en Liderazgo Situacional, qu esquemas creativos Ann vendra para reducir
infracciones de FCC en WCBA?
Aunque se han desarrollado diferentes versiones de los instrumentos para medir Liderazgo Situacional, casi
todos ellos estn construidos de manera similar. Como regla general, los cuestionarios proporcionan
situaciones relacionadas con el trabajo de 12 a 20 y pedir a los encuestados para seleccionar su estilo
preferido para cada situacin de cuatro alternativas. Las situaciones y estilos estn escritos para representar
directamente a los estilos de liderazgo de los cuatro cuadrantes en el modelo. Respuestas a los cuestionarios
se anotaron para dar a los participantes informacin sobre sus estilos de liderazgo primario y secundario, su
flexibilidad y su efectividad de liderazgo.
El breve cuestionario que se incluye en esta seccin ilustra cmo el estilo de liderazgo se mide en
cuestionarios de liderazgo situacional. Para cada situacin en el cuestionario, se debe identificar el nivel de
desarrollo de los empleados de la situacin y seleccione una de las alternativas de cuatro respuesta que
indican el estilo de liderazgo que usted utilizara en esa situacin.
Versiones ampliadas del cuestionario breve darn a los encuestados un perfil general de su estilo de
liderazgo. Analizando las alternativas que hace que un encuestado en el cuestionario, uno puede determinar
los estilos de liderazgo primario y secundario de la demandada. Mediante el anlisis de la gama de opciones
que hace que un demandado, uno puede determinar la flexibilidad de liderazgo de la demandada. Efectividad
de liderazgo y capacidad de diagnstico pueden medirse analizando el nmero de veces que el demandado
hizo evaluaciones precisas de un estilo de liderazgo preferido.
Adems de estos cuestionarios auto anotados, Liderazgo Situacional utiliza formas similares para
aprovechar las percepciones simultneas que los jefes, colaboradores, y seguidores tienen del estilo de
liderazgo de una persona. Estos cuestionarios dan a los participantes una amplia gama de comentarios sobre
sus estilos de liderazgo y de la oportunidad de comparar sus propias visiones de liderazgo con lo que otros los
ve en un papel de liderazgo.
Liderazgo Situacional
Instrucciones: Mira las siguientes cuatro situaciones de liderazgo indican cul es el nivel de
desarrollo en cada situacin, qu estilo de liderazgo representa cada respuesta y qu estilo
de liderazgo es necesario en la situacin (es decir, accin A, B, C o D).
Situacin 1
Debido a restricciones de presupuesto impuestas a su departamento, es necesario
consolidar. Ests pensando en pedir un miembro altamente capaces y experimentado de su
Departamento para hacerse cargo de la consolidacin. Esta persona ha trabajado en todas
las reas de su departamento y tiene la confianza y el respeto de la mayora del personal.
Ella est muy dispuesta a ayudar con la consolidacin.
A. Asignar el proyecto a ella y dejarla determinar cmo lograr lo
B. Asignar la tarea a ella, indica a ella precisamente lo que debe hacerse y supervisar de
cerca su trabajo.
C. Asignar la tarea a ella y proporcionar apoyo y aliento cuando sea necesario.
D. Asignar la tarea a ella e indicar con ella precisamente lo que debe hacerse, pero
asegrese de que usted incorporar sus sugerencias.
Desarrollo nivel ___ ___ de accin
Situacin 2
Recientemente se han hecho un jefe de Departamento de la nueva oficina regional. En
conocer su personal del Departamento, han notado que uno de sus empleados sin
experiencia no sigue a travs en las tareas asignadas. Ella es entusiasta acerca de su
nuevo trabajo y quiere salir adelante en la organizacin.
A. Discutir la falta de seguimiento con ella y explorar las maneras alternativas puede
resolverse este problema.
B. Especificar lo que debe hacer para completar las tareas pero incorporar cualquier
sugerencia que tenga.
C. Definir los pasos necesarios para completar las tareas asignadas y supervisar su
actuacin con frecuencia.
D. Hazle saber acerca de la falta de seguimiento y dar ms tiempo a mejorar su

actuacin.
Situacin 3
Debido a un proyecto nuevo y muy importante, durante los ltimos tres meses han
asegurado que los miembros de su personal entienden sus responsabilidades y el nivel
esperado de desempeo y han supervisado estrechamente. Debido a algunos
contratiempos recientes del proyecto, los miembros de su personal se han convertido en
algo desanimados. Su moral ha bajado, y as que tiene su funcionamiento.
A. Seguir en directo y de cerca supervisan su desempeo.
B. Dar ms tiempo para superar los contratiempos pero de vez en cuando revise su
progreso a los miembros del grupo.
C. Seguir definir las actividades del grupo, pero involucrar a los miembros del grupo en la
toma de decisiones e incorporar sus ideas.
D. Participar en sus actividades de resolucin de problemas y fomentar y apoyar sus

esfuerzos para superar los reveses de la proyecto.
Situacin 4
Como director del Departamento de ventas, han pedido a un miembro de su personal
para hacerse cargo de una nueva campaa de ventas. Ha trabajado con esta persona en
otras campaas de ventas, y sabes que tiene el conocimiento de trabajo y experiencia para
tener xito en nuevas asignaciones. Sin embargo, parece un poco inseguro sobre su
capacidad para hacer el trabajo.
A. Asignar nuevas ventas campaa a l y dejaron la funcin por su cuenta.
B. Establecer metas y objetivos de esta nueva asignacin, pero tener en cuenta sus
sugerencias e involucrarlo en la toma de decisiones.
C. Escuchar sus preocupaciones, pero asegura que puede hacer el trabajo y apoyar sus
esfuerzos.
D. Decirle exactamente lo que la nueva campaa implica y lo que usted espera de l y

supervisar su actuacin cerca.
Fuente: Adaptado del Plan de juego para el liderazgo y el director de minuto uno (Figura 5.20, actividad de
aprendizaje, p. 5), K. Blanchard, Zigarmi P. y D. Zigarmi, 1992, Escondido, CA: Blanchard capacitacin y
desarrollo (telfono 760-489-5005). Usada con permiso.
Una breve discusin de las respuestas correctas al cuestionario breve ayudar a explicar
la naturaleza de los cuestionarios de liderazgo situacional.
Situacin 1 en el breve cuestionario describe un problema comn que enfrentan las
organizaciones durante la reduccin de personal: la necesidad de consolidar. En esta
situacin particular, el lder ha identificado a una persona para dirigir el proyecto de
reduccin de personal parece ser altamente competentes, experimentados y motivados.
Segn el modelo SLII, esta persona est en desarrollo el nivel 4, que pide un enfoque
delegative. De las alternativas de cuatro respuesta, es la respuesta (A), "Asignar el
proyecto a ella y dej a determinar cmo hacerlo," que mejor representa delegar (S4): bajo
el liderazgo de apoyo, bajo la Directiva.
Situacin 2 describe un problema familiar a los lderes en todos los niveles en casi todas
las organizaciones: falta de seguimiento por un empleado entusiastico. En el ejemplo, el
empleado cae en desarrollo nivel 1 porque ella carece de la experiencia para hacer el
trabajo a pesar de que ella es muy motivada para tener xito. El enfoque SLII prescribe
direccin liderazgo (S1) para este tipo de empleado. Ella necesita que se les diga cundo y
cmo hacer su trabajo especfico. Despus de que ella se da direcciones, su actuacin debe
supervisarse estrechamente. La respuesta correcta es (C), "Definir los pasos necesarios
para completar las tareas asignadas y supervisar su actuacin con frecuencia".
Situacin 3 describe una circunstancia muy diferente. En esta situacin, los empleados
parecen haber desarrollado alguna experiencia y el conocimiento de lo que se requiere de
ellos, pero ellos han perdido parte de su motivacin para completar la tarea. Su desempeo
y compromiso han estancado debido a los recientes reveses, a pesar de que el lder ha sido
ofrecer cerca. Segn SLII, la respuesta correcta para el lder debe cambiar a un estilo de
coaching ms apoyo (S2) de la direccin. La respuesta de la accin que refleja (C), el

coaching es "seguir definir las actividades del grupo, pero involucrar a los miembros del
grupo en la toma de decisiones e incorporar sus ideas.
Situacin 4 describe algunas de las preocupaciones que surgen de un director que
intenta identificar a la persona correcta para encabezar una nueva campaa de ventas. La
persona identificada para la posicin obviamente tiene las habilidades necesarias para
hacer un buen trabajo con la nueva campaa de ventas, pero l aparece aprensivo acerca
de sus propias capacidades. En este contexto, SLII sugiere que el director debe utilizar un
estilo de apoyo (S3), que es consistente con empleados competentes principales pero sin
un cierto grado de confianza. Un estilo de apoyo est representado por la respuesta de la
accin (C), "Escuchar sus preocupaciones sino asegurarle que pueda hacer el trabajo y
apoyar sus esfuerzos."
Ahora seleccione a dos empleados. Diagnosticar su nivel de desarrollo actual en tres
tareas diferentes y su estilo de liderazgo en cada situacin. Hay un partido? Si no, lo que
especficamente puede hacer por ellos como un lder para asegurar que tienen lo que
necesitan para tener xito?
RESUMEN
El liderazgo situacional es un enfoque prescriptivo a la direccin que sugiere cmo los lderes pueden
convertirse en efectivos en diferentes tipos de entornos organizacionales que implican una gran variedad de
tareas de organizacin. Este enfoque proporciona un modelo que sugiere a los lderes cmo deben
comportarse basado en las demandas de una situacin particular.
Liderazgo Situacional clasifica el liderazgo en cuatro estilos: S1 es alta directiva bajo apoyo, S2 es
Directiva alto apoyo, S3 es directiva bajo alto apoyo y S4 es directiva bajo bajo apoyo. El modelo de
Liderazgo Situacional (SLII) describe cmo cada uno de los cuatro estilos de liderazgo se aplica a los
subalternos que trabajan en diferentes niveles de desarrollo, de D1 (baja competencia y alta en compromiso),
D2 (moderadamente competente y bajo compromiso) a D3 (moderadamente competente pero sin
compromiso), D4 (gran competencia y un alto grado de compromiso).
Liderazgo eficaz se produce cuando el lder puede diagnosticar con precisin el nivel del desarrollo de
subordinados en una situacin de tarea y luego exhibir el estilo de liderazgo prescrito que coincida con esa
situacin.
Liderazgo se mide en este enfoque con cuestionarios que a los encuestados evaluar una serie de
situaciones relacionadas con el trabajo. Los cuestionarios proporcionan informacin sobre la capacidad
diagnstico, flexibilidad y efectividad del lder. Son tiles para ayudar a lderes a aprender acerca de cmo
puede cambiar su estilo de liderazgo para ser ms eficaces en diferentes situaciones.
Hay cuatro fuerzas principales al enfoque situacional. En primer lugar, es reconocido por muchos como un
estndar para la capacitacin de lderes. En segundo lugar, es un enfoque prctico, que es fcil de entender y
aplicar fcilmente. En tercer lugar, este enfoque establece un conjunto de prescripciones de cmo los lderes
deben actuar si quieren mejorar su efectividad de liderazgo claro. Liderazgo Situacional, cuarto reconoce y
destaca que hay no un mejor estilo de liderazgo; en cambio, los lderes tienen que ser flexibles y adaptar su
estilo a las exigencias de la situacin.
Crticas de liderazgo situacional sugieren que tambin tiene limitaciones. A diferencia de muchas otras
teoras del liderazgo, este enfoque tiene un fuerte cuerpo de resultados de la investigacin justificar y apoyar
a las bases tericas en que se encuentra. Como resultado, hay ambigedad con respecto a cmo el enfoque
conceptualiza ciertos aspectos del liderazgo. No est claro en la explicacin de cmo subordinados pasar de
niveles de bajo desarrollo a niveles de alto desarrollo, ni est claro en qu compromiso cambia con el tiempo
para subordinados. Sin los resultados de la investigacin bsica, debe cuestionarse la validez de las
prescripciones bsicas para emparejar estilos de lder a los niveles del desarrollo de subordinados. Adems, el
modelo no responde a preferencias de cmo demogrfico caractersticas afectan a empleados para el
liderazgo. Finalmente, el modelo no proporciona pautas para cmo lderes pueden utilizar este enfoque en
grupos frente a contextos particulares.
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6 Teora de la contingencia
DESCRIPCIN
Aunque varios enfoques de liderazgo podran llamarse teoras de contingencia, el ms ampliamente
reconocido es de Fiedler (1964, 1967; Fiedler & Garca, 1987). Teora de la contingencia es una teora de
lder partido de (Fiedler y Chemers, 1974), que significa intenta coincidir con lderes a situaciones
apropiadas. Se llama contingencia porque sugiere que la efectividad de un lder depende de cmo estilo de
lder ajusta el contexto. Para entender el funcionamiento de los lderes, es esencial para entender las
situaciones en que conducen. Liderazgo efectivo es contingente en las coincidencias con el estilo de un lder
para el ajuste de la derecha.
Fiedler desarroll teora de la contingencia mediante el estudio de los estilos de muchos diferentes lderes
que trabajaron en diferentes contextos, sobre todo las organizaciones militares. l evala estilos de lderes,
las situaciones en que trabajaron, y si fueron eficaces. Despus de analizar los estilos de cientos de dirigentes
que fueron buenos y malos, Fiedler y sus colegas fueron capaces de hacer empricamente a tierra
generalizaciones acerca de qu estilos de liderazgo fueron mejores y que estilos fueron peores para un
determinado contexto organizacional.
En Resumen, teora de la contingencia se refiere a estilos y situaciones. Proporciona el marco para
emparejar con eficacia el lder y la situacin.
Estilos de liderazgo
En el marco de la teora de la contingencia, estilos de liderazgo se describen como tarea motivado o
relacin motivada. Lderes motivados por la tarea
6.1 Aprender de lo peor
6.1 gestin de afiliados
123
estn preocupados principalmente con alcanzar una meta, mientras que se refieren a lderes motivados en
relacin con el desarrollo de relaciones interpersonales. Para medir estilos de lder, Fiedler desarroll la
escala de compaero de trabajo menos preferido (LPC). Lderes que puntuacin alta en esta escala se
describe como relacin motivada, y aquellos que puntaje bajo en la escala son identificados como tarea
motivado.
Variables situacionales
Teora de la contingencia indica que situaciones pueden ser caracterizadas en trminos de tres factores: las
relaciones lder miembro, estructura de tarea y el poder de posicin (Figura 6.1). Las relaciones lder
miembro consisten en la atmsfera de grupo y el grado de confianza, la lealtad y la atraccin que todos
sienten por su lder. Si grupo ambiente es positivo y subordinados confan, gusto y llevarse bien con su lder,
las relaciones lder miembros se definen como bueno. Por otro lado, si el ambiente es hostil y friccin
existe dentro del grupo, las relaciones lder miembros se definen como pobres.
La segunda variable situacional, estructura de tarea, es el grado en que los requisitos de una tarea son
claros y deletreado hacia fuera. Tareas que estn completamente estructuradas tienden a dar ms control al
lder, mientras que tareas vagas y confusas disminuyen la influencia y control del lder. Se considera una tarea
estructurada cuando (a) los requisitos de la tarea son claramente
Figura 6.1 Modelo de contingencia
Buena
Estructura
alta
Bajo
Estructura
Pobre
Estruct
ura alta
Fuert Poco Fuert Poco Fuert

e de pod e de pod e de
la
er
la
er
la
ener
de
ener
de
ener
ga
ga
ga
Poco
pode
r de
Bajo
Estructura
Fuert Poco
e de pod
la
er
ener
de
ga
Relaciones lder-miembro
Estructura de tarea
Energa de posicin
12345678
Preferred
LPCsLow baja Liderazgo LPCs alta

Estilo LPCsLPCs medio
Fuente: Adaptacin de una teora de la eficacia de liderazgo, de F. E. Fiedler, 1967, Nueva York: McGrawHill. Usada con permiso.
6.1 Estudio de la teora
6.1 caractersticas de la teora de la contingencia
conocido por la gente necesaria para realizarlas, (b) el camino para lograr la tarea tiene pocas alternativas y
(c) realizacin de la tarea puede demostrarse claramente, (d) existe slo un nmero limitado de soluciones
correctas para la tarea. Un ejemplo de una tarea altamente estructurada est limpiando la mquina del
milkshake en McDonalds. Las reglas para hacerlo son claramente a los empleados, hay slo una manera de
hacerlo, si se ha hecho puede verificarse, y si se ha hecho correctamente tambin puede ser determinado
fcilmente. Un ejemplo de una tarea no muy estructurado es la tarea de ejecutar una recaudacin de fondos
para una organizacin de voluntarios local. Ejecutando que una recaudacin de fondos no tienen un conjunto
claro de reglas a seguir, existen muchas formas alternativas de hacerlo, uno no puede verificar la correccin
de la forma en que se ha hecho y no hay mejor manera de solo existe para hacerlo.
Posicin de poder, la tercera caracterstica de las situaciones, es la cantidad de autoridad de un lder tiene
para premiar o castigar a todos. Incluye el poder legtimo individuos adquieran como resultado de la posicin
que tienen en una organizacin. Poder de posicin es fuerte si una persona tiene la autoridad para contratar y
fuego o dar aumentos en grado o salario; es dbil si una persona no tiene la autoridad para hacer estas cosas.
Juntos, estos tres factores situacionales determinan el favorableness de situaciones diversas en las
organizaciones. Situaciones que son ms favorables son aquellos tener relaciones buen lder seguidor, tareas
definidas y el poder de lder posicin fuerte. Situaciones que son menos favorables tienen relaciones pobres
lder seguidor, tareas no estructuradas y el poder de lder posicin dbil. Situaciones que son
moderadamente favorables caen entre estos dos extremos.
Basado en resultados de la investigacin, teora de la contingencia plantea que ciertos estilos son eficaces
en ciertas situaciones. Personas que son tarea motivado (baja puntuacin LPC) ser efectivas en situaciones
muy favorables y muy desfavorables, es decir, en situaciones que van a lo largo de muy suavemente o
situaciones que estn fuera de control. Personas que son relacin motivaron (alta puntuacin LPC) son
eficaces en situaciones moderadamente favorables, es decir, en situaciones en que hay cierto grado de certeza
pero las cosas no son totalmente bajo su control ni completamente fuera de su control.
No est completamente claro por qu lderes con altos puntajes LPC son eficaces en situaciones
moderadamente favorables o por qu lderes con bajos puntajes LPC son efectivos en situaciones muy
favorables y muy desfavorables. Interpretacin (1995) de Fiedler de la teora aade un grado de claridad a
este tema.
6.2 Por lo menos compaero de trabajo recomendado: teora
6.2 rol de lderes
Proporciona la siguiente lnea de razonamiento por qu los lderes que estn trabajando en el "mal" (es decir,
lencera desconjunta) situacin son ineficaces:
(a) Un lder cuyo estilo LPC no coincide con una situacin particular experimenta estrs y la ansiedad;
(b) bajo tensin, el lder vuelve a formas menos maduras de afrontamiento que fueron aprendidas en el
desarrollo temprano; y
(c) estilo de afrontamiento menos maduro del lder resulta pobre toma de decisiones, que se traduce en los
resultados negativos del trabajo.
Aunque se pueden realizar diversas interpretaciones de la teora de la contingencia, los investigadores an
no estn claros sobre el funcionamiento interno de la teora.
CMO FUNCIONA LA TEORA DE LA CONTINGENCIA?

Al medir la puntuacin de LPC de un lder y las tres variables situacionales, uno puede predecir si el lder va
a ser eficaz en un entorno particular. La relacin entre el estilo de un lder y varios tipos de situaciones se
ilustra en la figura 6.1. La cifra se entiende mejor por interpretar las filas de arriba a abajo. Por ejemplo, una
situacin que tiene las relaciones lder-miembro de la buena, una tarea estructurada y fuerte posicin energa
caera en la categora 1 de estilo de liderazgo preferido. Por otra parte, una situacin que tiene las relaciones
lder miembros pobres y una tarea estructurada, posicin dbil energa caera en la categora 6 del estilo de
liderazgo. Mediante la evaluacin de las tres variables situacionales, uno puede colocar cualquier contexto
organizacional en una de las ocho categoras en la figura 6.1.
Una vez determinada la naturaleza de la situacin, se puede evaluar el ajuste entre el estilo del lder y la
situacin. La figura indica que LPCs baja (baja puntuacin LPC) son efectivas en categoras 1, 2, 3 y 8,
mientras que LPCs alta (alta puntuacin LPC) es efectivas en categoras 4, 5, 6 y 7. LPCs mediados son
efectivas en categoras 1, 2 y 3. Si el estilo de un lder coincide con la categora adecuada en el modelo, que
el lder ser eficaz; Si el estilo de un lder no coincide con la categora, que el lder no ser eficaz.
Es importante sealar destaca de la teora de la contingencia que los lderes no son eficaces en todas las
situaciones. Si tu estilo es un buen partido para la situacin en la que trabaja, usted tendr xito en su trabajo.
Si tu estilo no coincide con la situacin, probablemente fracasar.
6.2 Autoliderazgo de seguidor
6.3 energa, envenenamiento
FORTALEZAS
Teora de la contingencia tiene varias fortalezas importantes. En primer lugar, es apoyado por una gran
cantidad de investigacin emprica (ver Peters, Hartke y Pohlman, 1985; Strube y Garca, 1981). En una
poca en que abundan los medios impresos y electrnicos con las cuentas de "Cmo ser un lder exitoso",
teora de la contingencia ofrece un acercamiento al liderazgo que tiene una larga tradicin. Muchos
investigadores han probado y encontrado para ser un mtodo vlido y confiable para explicar cmo eficaz
liderazgo puede conseguirse. Teora de la contingencia se fundamenta en la investigacin.
Teora de la contingencia, segundo ha ampliado nuestra comprensin del liderazgo por que nos obliga a
considerar el impacto de situaciones a los lderes. Antes de que se desarroll la teora de la contingencia, las
teoras de liderazgo se centr en si haba un sola, el mejor tipo de liderazgo (por ejemplo, enfoque del rasgo).
Sin embargo, teora contingente destac la importancia de centrarse en la relacin entre estilo del lder y las
demandas de diversas situaciones. En esencia, teora de la contingencia cambi de puesto el nfasis en
contextos de liderazgo, particularmente la relacin entre el lder y las situaciones.
Teora de la contingencia, tercera es predictiva y, por tanto, proporciona informacin til sobre el tipo de
liderazgo que es ms probable ser eficaz en ciertos contextos. De los datos proporcionados por la escala LPC
y las descripciones de tres aspectos de una situacin (es decir, las relaciones lder miembro, estructura de
tarea y poder de posicin), es posible determinar la probabilidad de xito para una persona determinada en
una situacin dada. Esto da poder predictivo de la teora de la contingencia que no tienen otras teoras del
liderazgo.
En cuarto lugar, esta teora no necesita que la gente sea eficaz en todas las situaciones. A menudo los
lderes en las organizaciones sienten la necesidad de ser todo para todas las personas, que puede pedir
demasiado de ellos. Teora contingente sostiene que los lderes no deben esperar poder llevar en cualquier
situacin. Las empresas deben intentar colocar lderes en situaciones ptimas, en situaciones que son ideales
para su estilo de liderazgo. Cuando es evidente que los lderes estn en la situacin equivocada, deben
hacerse esfuerzos para cambiar las variables de trabajo o hacia el lder de otro contexto. Teora contingente
coincide con el lder y la situacin, pero no exige que el lder adaptarse a cada situacin.
Teora de la contingencia, quinto proporciona datos sobre estilos de lderes que podran ser tiles a las
organizaciones en el desarrollo de perfiles de liderazgo. La puntuacin LPC es
6.3 Proveedores de atencin mdica
6.3 perspectiva global
una pieza de informacin que podra utilizarse, junto con otras evaluaciones en la planificacin de recursos
humanos, desarrollo de perfiles de personas para determinar cmo y dnde mejor servira una organizacin.
CRTICAS
Aunque muchos estudios apoyan la validez de la teora de la contingencia, tambin ha recibido muchas
crticas en la literatura de investigacin. Un breve examen de estas crticas que ayudan a clarificar el valor
global de la teora de la contingencia como una teora de liderazgo.
Teora de la contingencia, primera ha sido criticada porque no puede explicar completamente por qu
personas con determinados estilos de liderazgo son ms eficaces en algunas situaciones que en otros. Fiedler
(1993) llam esto un "problema de caja negra" porque sigue siendo un nivel de misterio acerca de por qu los
lderes motivados por la tarea son buenos en ajustes extremos y motivada por la relacin de los lderes son
buenos en entornos moderadamente favorables.
La respuesta prevista por la teora de por qu lderes con bajos puntajes LPC son eficaces en extremos es
que estas personas se sienten ms ciertas en contextos donde tienen mucho control y son cmodos ejerciendo
fuertemente a s mismos. Por otro lado, LPCs alta no son eficaces en situaciones extremas porque cuando
tienen mucho control, tienden a reaccionar de forma exagerada; cuando tiene poco control, tienden a
centrarse tanto en las relaciones que no hacen la tarea. En situaciones de moderada, alta LPCs son eficaces
porque pueden concentrarse en los problemas de relacin, mientras que bajo LPCs se sienten frustrados
debido a la falta de certeza. Porque los crticos encuentran estas explicaciones un poco inadecuada, a menudo
es desafiado teora de la contingencia.
Una segunda crtica importante de esta teora refiere a la escala LPC. La escala LPC ha sido cuestionada
porque no parece vlido en la superficie, no se correlaciona bien con otras medidas estndar de liderazgo
(Fiedler, 1993), y no es fcil de completar correctamente.
La escala LPC mide el estilo de liderazgo de una persona pidiendo a la persona para caracterizar el
comportamiento de otra persona. Porque la proyeccin est involucrada en la medida, es difcil para los
participantes entender cmo sus descripciones de otra persona en la escala de reflejan su propio estilo de
liderazgo. No tiene sentido, en la superficie, para medir su estilo a travs de sus evaluaciones del estilo de
otra persona.
6.2 Teora de contingencia de Fiedler
Aunque puede que no sea adecuada para muchas personas, la respuesta a esta crtica es que la escala LPC
es una medida de la jerarqua motivacional de la persona. Aquellos que son altamente tarea motivado ver su
compaero de trabajo menos preferido en una luz muy negativa ya que esa persona en el camino de su propia
realizacin de una tarea. La necesidad primaria de estas personas es hacer el trabajo, y slo su secundaria
necesita cambio hacia problemas de la gente. Por otro lado, aquellos que son relacin motivada su compaero
de trabajo menos preferido en trminos que son ms positivos porque su necesidad primaria es llevarse bien
con personas y slo su secundaria necesidades giran en torno a tareas. En Resumen, la escala LPC mide estilo
del demandado por evaluar el grado en que el demandado ve a otra persona en el camino de su propia
realizacin de la meta.
Aunque toma slo unos minutos para completar, las instrucciones en la escala LPC no son claros;
totalmente no explican cmo el demandado debe seleccionar su compaero de trabajo menos preferido.
Algunos encuestados pueden confundirse entre una persona que es su compaero de trabajo le gustaba menos
y quien es su compaero de trabajo preferido por lo menos. Debido a su puntuacin final de LPC se basa en
que elija como compaero de trabajo menos preferido, la falta de instrucciones claras a quien elija como
compaero de trabajo menos preferido hace la medida LPC problemtico.
Aunque Fiedler y sus colegas tienen investigacin para respaldar la fiabilidad test-retest de la escala LPC
(Fiedler y Garca, 1987), la escala sigue siendo sospechoso para muchos profesionales porque carece de
validez de la cara. Otra crtica de la teora de la contingencia es que es incmodo para usar en entornos del
mundo real. Es complicado porque implica evaluacin de estilo y tres complejas variables situacionales que
requiere un instrumento diferente (las relaciones lder miembro, estructura de tarea y poder de posicin), el
lder. Administracin de una batera de cuestionarios en las organizaciones actuales puede ser difcil porque
se rompe el flujo normal de operaciones y comunicacin organizacional.
Una crtica final de teora de la contingencia es que no puede explicar adecuadamente lo que las
organizaciones deben hacer cuando hay un desajuste entre el lder y la situacin en el lugar de trabajo. Porque
es una teora de la personalidad, teora de la contingencia no defiende los lderes ensea a adaptar sus estilos
a distintas situaciones como un medio para mejorar el liderazgo en una organizacin. Por el contrario, este
enfoque aboga que los lderes participen en ingeniera situacional, que significa, en esencia, cambio de
situaciones para el lder. Aunque Fiedler y sus colegas argumentan que mayora de las situaciones puede
cambiar en un sentido u otro para adaptarse a estilo del lder, el
6.4 Diagnstico de comportamiento del lder
recetas de cmo uno se dedica a la ingeniera situacional no son claramente establecidas en la teora.
De hecho, situaciones no son siempre fcilmente cambiadas para que coincida con el estilo del lder. Por
ejemplo, si el estilo de un lder no coincide con una situacin no estructurada, de baja potencia, puede ser
imposible hacer la tarea ms estructurada y aumentar el poder de posicin para adaptarse a estilo de lder. Del
mismo modo, la progresin en la escala de gestin en las organizaciones puede significar que un lder se
mueve en una nueva situacin en la que su estilo no encaja. Por ejemplo, un gerente con una alta puntuacin
(relacin motivada) de LPC podra recibir una promocin que le coloca en un contexto que tiene las
relaciones lder-miembro de la buena, estructura de tarea y poder de posicin, por lo que le ineficaces segn
la teora de la contingencia. Sin duda, sera cuestionable de una empresa para cambiar esta situacin, que de
otra manera sera considerada casi ideal de formas ms. En general, cambiar la situacin puede resultar en
resultados positivos, pero esto presenta problemas de viabilidad significativa para las organizaciones.
APLICACIN
Teora de la contingencia tiene muchas aplicaciones en el mundo organizacional: puede ser utilizado para
responder a una serie de preguntas sobre el liderazgo de los individuos en diversos tipos de organizaciones.
Por ejemplo, puede ser utilizado para explicar por qu una persona es ineficaz en una posicin en particular a
pesar de que la persona est consciente, leal y trabajador. Adems, la teora puede utilizarse para predecir si
una persona que ha trabajado bien en una posicin en una organizacin ser igualmente eficaz si se movi en
una posicin bastante diferente en la misma empresa. Adems, teora de la contingencia puede apuntar a
cambios que directivos les gustara hacer en un puesto de nivel inferior con el fin de garantizar un buen ajuste
entre un gestor existente y un contexto de trabajo particular. Estas son slo algunas de las maneras en que esta
teora se podra aplicar en los entornos organizacionales.
ESTUDIO
S DE CASO
Los siguientes tres estudios de caso (casos 6.1, 6.2 y 6.3) proporcionan situaciones de liderazgo que pueden
ser analizados y evaluados desde la perspectiva de la teora de la contingencia. Al leer los casos, intentar
diagnosticarles utilizando la
6.5 Enfoque de contingencia
6.4 efectividad de liderazgo
principios de la teora de la contingencia. Sera til tratar de clasificar cada caso utilizando la informacin
proporcionada en la figura 6.1. Al final de cada caso, una serie de preguntas le ayudar a analizar el caso.
No caso 6.1 ningn Control sobre el Consejo Estudiantil

Tamara Popovich ha sido elegido Presidente del Consejo Estudiantil en la universidad local
que asiste. Le gusta a los otros miembros del Consejo, y parecen como ella. Su primer
trabajo como Presidente del Consejo es desarrollar una nueva poltica para los
estudiantes tarifas de equipo. Este es el primer ao que honorarios de equipo estn
siendo evaluados, por lo que hay no hay directrices especficas para lo que deben
incluirse en esta poltica. Porque los miembros del Consejo son elegidos por el alumnado,
Tamara no tiene control sobre cmo trabajan y no tiene forma de premiar o castigar a los.
En un curso de liderazgo que llev a Tamara, ella llena el cuestionario LPC, y su
puntuacin fue de 98.
Preguntas
1. Como Presidente del Consejo Estudiantil cmo har Tamara?
2. Segn su puntuacin en la LPC, cules son sus necesidades primarias?
3. Cmo afectar su capacidad para desarrollar la nueva poltica de tarifas de equipo
estas necesidades?
4. Cmo Tamara puede cambiar la situacin para que coincida con su estilo de gestin?
CASO 6.2 dndole un tiempo duro

Bill Smith ha sido el maestro de banda de secundaria por 15 aos. Cada ao, est a cargo
de la planificacin y la realizacin de un tipo diferente de conciertos para las fiestas. Este
ao, su plan es presentar un programa especial de jazz en conjunto con el coro senior. Por
alguna razn, los miembros de la banda y coro tienen cuenta y constantemente le estn
dando problemas. Banda y coro son actividades extracurriculares que los estudiantes
voluntarios para participar. Mientras est tomando una clase de administracin en una
universidad local, Bill tom la escala LPC, y su puntuacin fue de 44.
(Continuacin)
(Continuacin)
Preguntas
1. Segn figura 6.1, lo que esta situacin categora en?
2. Will Bill tenga xito en sus esfuerzos para ejecutar el programa de vacaciones?
3. La administracin de la escuela har cambios con respecto a la posicin de Bill?
CASO 6.3 lo igualar el mejor lder?

Medicamentos universales es una empresa farmacutica de propiedad familiar que fabrica
medicamentos genricos como pastillas de aspirina y vitamina. Los propietarios de la
empresa han manifestado un fuerte inters en hacer la gestin de la empresa, que ha sido
tradicionalmente muy autoritaria, ms trabajo en equipo orientado.
Para disear e implementar la nueva estructura de gestin, los propietarios han decidido
crear una nueva posicin. La persona en esta posicin reportar directamente a los
propietarios y tienen total libertad para llevar a cabo evaluaciones de todos los
administradores directamente involucrados en el nuevo sistema. Dos empleados de dentro
de la empresa han solicitado la nueva posicin.
Martha Lee ha sido con Universal para 15 aos y ha sido elegida por su compaeros "ms
destacado gestor de" en tres ocasiones diferentes. Ella es amable, honesto y
extremadamente concienzudo sobre alcanzar metas a largo plazo y corto plazo. Cuando se
administra la escala LPC por el Departamento de personal, Martha recibi una puntuacin
de 52.
Bill Washington vino a Universal 5 aos con un grado avanzado en desarrollo
organizacional. Es director de formacin, donde todos sus subordinados dicen que es el
gerente ms memorable que han tenido. Mientras que en el Universal, Bill tiene una
reputacin por ser una persona real. Reflejando su reputacin es su puntuacin en la escala
LPC, un 89.
Preguntas
1. Segn la teora de la contingencia, cul de los dos aspirantes debe el nuevo
propietario elija encabezar la nueva estructura de gestin? Por qu?
2. El propietario definiran la nueva posicin segn la teora de la contingencia de una
manera tal que calificara a uno de los aspirantes ms que el otro?
3. Drogas Universal Will beneficiarse mediante el uso de teora de la contingencia en su
toma de decisiones con respecto a su nueva estructura de gestin?
La escala LPC se usa en teora de la contingencia para medir el estilo de liderazgo de una persona. Por
ejemplo, mide tu estilo por tener que describir a un compaero de trabajo con el cual usted tena dificultad
para completar un trabajo. Esto no necesita ser un compaero de trabajo que no le gustaba mucho sino ms
bien alguien con quien te ha gustado menos a trabajar. Despus de seleccionar a esta persona, el instrumento
LPC te pide para describir a su compaero de trabajo en 18 series de adjetivos.
LPCs baja son tarea motivado. Sus necesidades primarias son realizar tareas, y sus necesidades
secundarias se centran en conseguir junto con la gente. En un entorno de trabajo, se ocupan de lograr el xito
en las tareas asignadas, incluso a costa de pobres relaciones interpersonales con compaeros de trabajo. LPCs
baja autoestima de ganancia por alcanzar sus metas. Atienden a las relaciones interpersonales, pero slo
despus de que primero se han dirigido hacia las tareas del grupo.
LPCs medio son socioindependent. En el contexto de trabajo, son independientes y no excesivamente
preocupados con la tarea o cmo otros ven. Se quitan ms de la situacin y actuar ms independientemente
que LPCs bajas o altas.
LPCs alta estn motivadas por las relaciones. Estas personas obtienen su mayor satisfaccin en una
organizacin de las relaciones interpersonales. Un alto LPC ve cualidades positivas incluso en el compaero
de trabajo que l o ella prefiere menos e incluso si el alto LPC no funciona bien con esa persona. En un
entorno organizacional, la LPC alta atiende a las tareas, pero slo despus de que l o ella es cierto que las
relaciones entre las personas en buena forma.
Menor medida de compaero de trabajo preferido (LPC)

Instrucciones: Piensa en la persona con quien se puede trabajar menos bien. l o ella puede
alguien que trabajar con ahora o alguien que conoci en el pasado. Esa persona no tiene
que ser la persona que te gusta pero por lo menos debe ser la persona con quien se tenan
ms dificultades para conseguir un trabajo. Describir a esta persona como l o ella aparece
circundando el nmero apropiado para cada uno de los siguientes artculos.
1. agradable
87654321
Desagradabl
e
2. amistoso
87654321
Antiptico
3. rechazar
12345678
Aceptar
4. tensa
12345678
Relajado
5. distante
12345678
Cerrar
6. fra
12345678
Caliente
7. apoyo
87654321
Hostil
8. aburrido
12345678
Interesante
9. pendenciero
12345678
Armnica
10. triste
12345678
Alegre
11. Abra
87654321
Cerrado
12. la maledicencia 1 2 3 4 5 6 7 8
Leal
13. no confiables
12345678
Digno de
confianza
14. considerado
87654321
Desconsider
ado
15. nasty
12345678
Bonito
16. agradable
87654321
Desagradabl
e
17. falsos
12345678
Sincero
18. clase
87654321
Cruel
Fuente: Adaptado de "El cuestionario de la LPC," mejorar la efectividad del liderazgo de Fiedler, F. E. y
Chemers, M. M. Copyright 1984. Reimpreso con permiso.
Su puntuacin final de LPC es la suma de los nmeros que usted en un crculo en las 18
escalas. Si su puntuacin es 57 o por debajo, est un bajo LPC, que sugiere que son tarea
motivado. Si su puntaje est dentro del rango de 58 a 63, es un medio LPC, lo que significa
que es independientes. Personas que 64 o superior se llama LPCs alta, y se piensan para
ser motivado ms relacin.
Porque el LPC es una medida de la personalidad, la puntuacin que consigues en la
escala LPC es parece ser bastante estable en el tiempo y no es fcil cambiar. LPCs baja
tienden a permanecer bajo, LPCs moderadas tienden a permanecer moderada y alta LPCs
tienden a permanecer alto. Como se seal anteriormente en este captulo, la investigacin
muestra que la fiabilidad test-retest de la LPC es muy fuerte (Fiedler y Garca, 1987).
RESUMEN
Teora de la contingencia representa un cambio en la investigacin del liderazgo de enfocando slo el lder
centrado en el lder en conjunto con la situacin en la que el lder trabaja. Es una teora de lder partido que
enfatiza la importancia de hacer coincidir el estilo de un lder con las demandas de una situacin.
Para medir el estilo de liderazgo, se utiliza una medida de la personalidad-como llamada la escala de
compaero de trabajo menos preferido (LPC). Define quienes son tareas altamente motivados (LPCs bajo),
quienes son socioindependent (LPCs mediados) y aquellos que guardan relacin motivada (LPCs alta).
Para medir situaciones, se evalan tres variables: las relaciones lder miembro, estructura de tarea y
posicin de poder. Tomados en conjunto, estas variables sealan el estilo de liderazgo que tiene la mejor
oportunidad de tener xito. En general, teora de la contingencia sugiere que bajo LPCs son eficaces en
extremos y que LPCs alta son efectivas en situaciones moderadamente favorables.
Los puntos fuertes de la teora de la contingencia incluyen stos: est respaldado por una gran cantidad de
investigacin, es la primera teora de liderazgo para acentuar el impacto de situaciones a los lderes, es
predictivo de la eficacia de liderazgo, permite que los lderes no deben ser eficaces en todas las situaciones y
puede proporcionar datos de Perfil de liderazgo til.
En el lado negativo, teora de la contingencia puede ser criticada porque no ha explicado adecuadamente la
relacin entre estilos y situaciones, y depende en gran medida la escala LPC, que ha sido cuestionada por su
validez de cara y trabajabilidad. Teora de la contingencia no se usa fcilmente en las organizaciones actuales.
Por ltimo, no completamente explica cmo las organizaciones pueden utilizar los resultados de esta teora en
ingeniera situacional. Independientemente de estas crticas, teora de la contingencia ha hecho una
importante contribucin a nuestra comprensin del proceso de liderazgo.
REFERENCIAS
Fiedler, F. E. (1964). Un modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo. En el L. Berkowitz (Ed.), avances en
psicologa social experimental (Vol. 1, pgs. 149-190). Nueva York: Prensa acadmica.
Fiedler, F. E. (1967). Una teora de la eficacia del liderazgo. Nueva York: McGraw-Hill.
Fiedler, F. E. (1993). La situacin de liderazgo y la caja negra en teoras de la contingencia. En M. M. Chemers y Ayman
R. (eds.), liderazgo, teora e investigacin: perspectivas y direcciones (pp. 1-28). Nueva York: Prensa acadmica.
Fiedler, F. E. (1995). Reflexiones de un terico accidental. Liderazgo trimestrales, 6 (4), 453-461.
Fiedler, F. E. y Chemers, M. M. (1974). Liderazgo y manejo efectivo. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Fiedler, F. E. y Chemers, M. M. (1984). Mejora de la eficacia del liderazgo: el lder coincide con el concepto (2 ed.).
Nueva York: Wiley.
Fiedler, F. E. & Garca, J. E. (1987). Nueva se acerca a la direccin: recursos cognitivos y rendimiento de la
organizacin. Nueva York: Wiley.
Peters, L. H., Hartke, D. D. & Pohlman, T. J. (1985). Teora de contingencia de Fiedler liderazgo: una aplicacin de los
procedimientos meta-anlisis de Schmidt y Hunter. Boletn psicologico, 97, 274-285.
Strube, M. J. & Garca, J. E. (1981). Una investigacin metanaltica de modelo de contingencia de Fiedler de la eficacia
del liderazgo. Boletn psicologico, 90, 307-321.
7 Teora ruta meta

DESCRIPCIN
Teora ruta meta se seala acerca de cmo los lderes motivan subordinados para lograr objetivos. Dibujo
pesadamente de la investigacin sobre lo que motiva a los empleados, la teora ruta meta apareci por
primera vez en la literatura de liderazgo en la dcada de 1970 en los trabajos de Evans (1970), casa (1971),
House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974). El objetivo de esta teora del liderazgo es mejorar el
desempeo de los empleados y satisfaccin de los empleados concentrndose en la motivacin de los
empleados.
A diferencia del enfoque situacional, lo cual sugiere que un lder debe adaptarse al nivel del desarrollo de
subordinados (ver captulo 5) y a diferencia de la teora de la contingencia, que destaca al partido entre el
lder estilo y variables situacionales especficas (ver captulo 6), la teora ruta meta enfatiza la relacin entre
estilo del lder y las caractersticas de los subordinados y el trabajo. La asuncin subyacente de la teora ruta
meta se deriva de la teora de la expectativa, que sugiere que los subordinados ser motivados si piensan que
son capaces de realizar su trabajo, si cree que sus esfuerzos se traducir en un cierto resultado, y si creen que
vale la pena los beneficios por hacer su trabajo.
Para el lder, el reto es utilizar un estilo de liderazgo que mejor se adapte a las necesidades motivacionales
de subordinados. Esto se hace eligiendo comportamientos que complementan o suplen lo que falta en el
entorno de trabajo. Lderes intentan mejorar el logro de la meta de subordinados por proporcionar
informacin o recompensas en el entorno de trabajo (Indvik, 1986); los lderes proporcionan subordinados
con los elementos que piensan subordinados necesitan alcanzar sus metas.
137
Segn House y Mitchell (1974), el liderazgo genera motivacin cuando aumenta el nmero y clases de
beneficios que los subordinados reciben de su trabajo. Liderazgo motiva tambin cuando hace el camino a la
meta clara y fcil de viajar a travs de coaching y direccin, eliminando obstculos y barreras para alcanzar el
objetivo y hacer la obra en s personalmente ms satisfactorio (Figura 7.1).
Figura 7.1 La Idea bsica detrs de la teora ruta meta
En Resumen, la teora ruta meta est diseada para explicar cmo lderes pueden ayudar a subordinados
por el camino a sus metas mediante la seleccin de comportamientos especficos que son los ms adecuados a
las necesidades de subordinados y a la situacin en la que trabajan subordinados. Al elegir el estilo apropiado,
lderes aumentan las expectativas de subordinados de xito y satisfaccin.
Conceptualmente, la teora del camino meta es complejo. Es til para descomponerlo en unidades ms
pequeas por lo que podemos comprender mejor la complejidad de este enfoque.
Figura 7.2 ilustra los diferentes componentes de la teora ruta meta, incluyendo comportamientos de
lder, caractersticas subordinadas, caractersticas de la tarea y motivacin. La teora ruta meta sugiere que
cada tipo de comportamiento del lder tiene un impacto diferente en la motivacin de subordinados. Si un
comportamiento particular lder es motivar a los subordinados depende de las caractersticas de los
subordinados y las caractersticas de la tarea.
7.1 Teoras de motivacin
Figura 7.2 Componentes a principales de la teora ruta meta
Comportamientos del lder

Aunque muchos comportamientos de liderazgo diferentes podran han sido seleccionados para formar
parte de la teora ruta meta, este enfoque hasta ahora ha examinado comportamientos de liderazgo
Directiva, solidaria, participativa y orientada al logro (House & Mitchell, 1974, p. 83). Teora ruta meta
explcitamente queda abierta a la inclusin de otras variables.
Liderazgo directivo
Liderazgo directivo es similar al concepto de "iniciacin de estructura" descrito en los estudios de Ohio
State (Halpin y Winer, 1957) y el estilo de "decir" descrito en liderazgo situacional. Caracteriza a un lder que
ofrece subordinados las instrucciones acerca de su tarea, incluyendo lo que se espera de ellos, cmo debe
hacerse y cundo debe completarse la lnea de tiempo. Un directivo lder establece estndares claros de
desempeo y hace las reglas y normas claras a subordinados.
7.1 Liderazgo directivo
Liderazgo de apoyo
Liderazgo de apoyo se asemeja a la construccin del comportamiento de consideracin que fue
identificada por los estudios de Ohio State, discutidos en el captulo 4. Apoyo liderazgo consiste en ser
amable y accesible como lder e incluye atender el bienestar y las necesidades humanas de los subordinados.
Lderes con apoyo comportamientos salen de su manera de trabajar agradable para subordinados. Adems,
lderes de apoyo tratan subordinados como iguales y les dan respeto a su condicin.
Liderazgo participativo
Liderazgo participativo consiste en invitar a subordinados para compartir en la toma de decisiones. Lder
participativo consulta con los subordinados, obtiene sus ideas y opiniones y sus sugerencias integra en las
decisiones sobre cmo proceder el grupo o la organizacin.
Liderazgo orientado al logro

Liderazgo orientado al logro se caracteriza por un lder que desafa a subordinados para realizar el trabajo
al ms alto nivel posible. Este lder establece un alto estndar de excelencia para subordinados y busca la
mejora continua. Adems de esperando mucho de subordinados, orientado al logro los lderes muestran un
alto grado de confianza que los subordinados son capaces de establecer y lograr metas desafiantes.
House y Mitchell (1974) sugirieron que los lderes pudieron exhibir alguno o todos de estos cuatro estilos
con varios subordinados y en diferentes situaciones. Teora ruta meta no es un enfoque de rasgo que quede
slo un tipo de liderazgo de lderes. Los lderes deben adaptar sus estilos a la situacin o a las necesidades de
motivacin de sus subordinados. Por ejemplo, si subordinados necesitan liderazgo participativo en un
momento en una tarea y el liderazgo directivo en otro, el lder puede cambiar su estilo. Pueden llamar a
diferentes situaciones para diferentes tipos de comportamiento de liderazgo. Adems, puede haber instancias
cuando es apropiado para un lder con ms de un estilo al mismo tiempo.
Adems de comportamientos del lder, la figura 7.2 ilustra dos otros componentes importantes de la teora
ruta meta: subordinado caractersticas y caractersticas de la tarea. Cada uno de estos dos conjuntos de
caractersticas influye en la forma
7.2 Steve Jobs
comportamientos de los lderes afectan motivacin subordinada. En otras palabras, el impacto del liderazgo
es contingente sobre las caractersticas de los subordinados y su tarea.
Caractersticas subordinadas
Subordinado las caractersticas determinar cmo el comportamiento de un lder es interpretado por
subordinados en un contexto de trabajo determinado. Los investigadores se han centrado en las necesidades
de afiliacin, preferencias para la estructura, deseos de control, de subordinados y auto percibida nivel de
capacidad de trabajo. Estas caractersticas y muchas otras determinan el grado al que subordinados
encuentran el comportamiento de un lder de una fuente inmediata de satisfaccin o instrumental para alguna
satisfaccin futura.
Teora ruta meta predice que subordinados que tienen fuerte necesidad de afiliacin prefieren apoyo
liderazgo porque el liderazgo amable y preocupado es una fuente de satisfaccin. De subordinados que son
dogmticos y autoritarios y tienen que trabajar en situaciones de incertidumbre, teora ruta meta sugiere
Directiva liderazgo debido a proporciona claridad de estructura y trabajo psicolgico. Liderazgo directivo
ayuda a estos subordinados por clarificar el camino a la meta, lo que es menos ambiguo. El tipo autoritario
del subordinado se siente ms cmodo cuando el lder proporciona una mayor sensacin de seguridad en el
entorno de trabajo.
Los deseos para el control de subordinados han recibido especial atencin en la investigacin del camino
meta a travs de estudios de un locus de construccin de la personalidad de control que se puede subdividir
en dimensiones internas y externas. Subordinados con un locus de control interno creen que estn a cargo de
los eventos que ocurren en su vida, mientras que aquellos con un locus externo de control creen que
casualidad, destino o fuerzas externas determinan acontecimientos de la vida. La teora ruta meta sugiere
que subordinados con un locus interno de liderazgo participativo de control es ms satisfactorio porque les
permite sentirse a cargo de su trabajo y ser una parte integral de la decisin haciendo. De subordinados con
un locus externo de control, teora ruta meta sugiere que el liderazgo directivo es mejor porque paralelo a
sentimientos de subordinados que fuera de las fuerzas de control de sus circunstancias.
Otra forma en la cual el liderazgo afecta la motivacin de subordinados es la percepcin de subordinados
de su propia capacidad para realizar una tarea especfica. Como percepcin de subordinados de sus propias
capacidades y la competencia aumenta, disminuye la necesidad de liderazgo directivo. En efecto, la Directiva
liderazgo
7.1 Esperanza y liderazgo
7.1 subordinados como individuos
se convierte en redundante y quizs demasiado control cuando subordinados sienten competente para
completar su propio trabajo.
Caractersticas de la tarea
Adems para subordinar las caractersticas, caractersticas de la tarea tambin tienen un gran impacto en la
forma de comportamiento de un lder influye en la motivacin de subordinados (ver figura 7.2).
Caractersticas de la tarea incluyen el diseo de la tarea del subordinado, el sistema de autoridad formal de la
organizacin y el grupo de trabajo primario de subordinados. Colectivamente, estas caractersticas en s
mismas pueden proporcionar motivacin para subordinados. Cuando una situacin proporciona una tarea
claramente estructurada, normas de grupo y un sistema de autoridad establecida, subordinados encontrarn
los caminos para metas deseadas evidente y no necesita un lder para aclarar objetivos o entrenador en cmo
alcanzar estas metas. Subordinados se sentirn como si puede cumplir con su trabajo y que su trabajo tiene
valor. Liderazgo en este tipo de contextos podra considerarse innecesario, unempathic y excesivamente
controladora.
En algunas situaciones, sin embargo, las caractersticas de la tarea puede requerir participacin de
liderazgo. Llaman a tareas que son confusas y ambiguas para entrada de direccin que proporciona
estructura. Adems, las tareas altamente repetitivas convocatoria de liderazgo que da apoyo para mantener la
motivacin de subordinados. En entornos de trabajo donde el sistema de autoridad formal es dbil, el
liderazgo se convierte en una herramienta que ayuda a los subordinados haciendo las reglas y requisitos de
trabajo claro. En contextos donde las normas del grupo son dbiles o nonsupportive, liderazgo ayuda en la
construccin de la cohesin y la responsabilidad de la funcin.
Un enfoque especial de la teora ruta meta es ayudar a subordinados a superar obstculos. Obstculos
podran ser casi cualquier cosa en el entorno de trabajo que se pone en el camino de subordinados.
Especficamente, obstculos crean excesivas incertidumbres, frustraciones y amenazas por subordinados. En
estos contextos, la teora ruta meta sugiere que es responsabilidad del lder para ayudar a los subordinados
por la eliminacin de estos obstculos o ayudando a su alrededor. Ayudar a subordinados estos obstculos
aumentar las expectativas de subordinados que pueden completar la tarea y aumentar su sentimiento de
satisfaccin en el trabajo.
En 1996, la casa public una teora ruta meta reformulada que extiende su trabajo original para incluir
ocho clases de comportamientos de liderazgo. Adems de los cuatro comportamientos de liderazgo discutidos
previamente en este captulo: (a) Directiva, (b) apoyo, (c) participativa y (d) orientado al logro
7.3 Liderazgo de ruta-meta
comportamiento, la nueva teora aade facilitacin del trabajo (e), (f) decisin grupo-orientado proceso,
representacin de grupo de trabajo (g) y redes y comportamiento de liderazgo basado en el valor (h). La
esencia de la nueva teora es el mismo que el original: para ser eficaces, los lderes deben ayudar a los
subordinados dndoles lo que le falta en su entorno y ayudando a compensan deficiencias en sus habilidades.
CMO FUNCIONA LA TEORA RUTA META?

Teora camino-meta es un enfoque de liderazgo que no slo es tericamente complejo, sino tambin
pragmtica. En teora, proporciona un conjunto de suposiciones acerca de cmo diferentes estilos de
liderazgo interactan con las caractersticas de los subordinados y el entorno de trabajo que afectan la
motivacin de los subordinados. En la prctica, la teora proporciona direccin sobre cmo los lderes pueden
ayudar a subordinados para llevar a cabo su trabajo de manera satisfactoria. Tabla 7.1 ilustra cmo estn
relacionados con comportamientos de liderazgo subordinado y las caractersticas de la tarea en la teora ruta
meta.
Tericamente, el enfoque del camino meta sugiere que los lderes tienen que elegir un estilo de liderazgo
que mejor se adapte a las necesidades de los subordinados y el
Tabla 7.1 Teora del camino meta: Cmo funciona
Caractersticas
subordinadas
Tarea
Caractersti
cas
Directiva
Dogmtica
Ambigua
Proporciona orientacin
y estructura psicolgica
Autoritario
Reglas
confusas
Comportamiento de
liderazgo
Complejo
Apoyo
Insatisfecho
Proporciona cuidado
Necesidad de afiliacin Cazando
Repetitivos
Necesidad de contacto Mundano

humano
Participativa
Autnoma
Ambigua
Proporciona la
participacin
Necesidad de control
Claro
Necesidad de claridad
No
estructurados
Orientado al logro
Altas expectativas
Ambigua
Ofrece retos
Necesitan para
sobresalir
Un reto
Complejo
7.2 Orientacin de la meta
trabajo que estn haciendo. La teora predice que mejor en situaciones en las que los subordinados son
dogmtico y autoritario es un estilo de liderazgo directivo, las exigencias de la tarea son ambiguas, las reglas
organizacionales son claros, y la tarea es compleja. En estas situaciones, el liderazgo Directiva complementa
el trabajo proporcionando orientacin y estructura psicolgica de subordinados (House & Mitchell, 1974, p.
90).
Para las tareas que son estructurado, decepcionante o frustrante, camino meta teora sugiere que los
lderes deben utilizar un estilo de apoyo. El estilo de apoyo proporciona lo que le falta por alimentar
subordinados cuando estn ocupados en tareas que son repetitivas y cazando. Liderazgo de apoyo ofrece un
sentido del tacto humano para subordinados participado en la actividad mundana, mecanizada.
Liderazgo participativo se considera mejor cuando una tarea es ambigua: participacin da una mayor
claridad cmo ciertos caminos conductor de ciertas metas y ayuda a los subordinados a aprender qu conduce
a qu (House & Mitchell, 1974, p. 92). Adems, el liderazgo participativo tiene un positivo impacto cuando
los subordinados son autnomos y tienen una fuerte necesidad de control debido a que este tipo de
subordinadas responde favorable a participar en la toma de decisiones y en la estructuracin del trabajo.
Adems, la teora ruta meta predice que el liderazgo orientado al logro es ms eficaz en entornos en los
cuales subordinados estn obligados a realizar tareas ambiguas. En contextos como stos, lderes que desafan
y establecen altos estndares para subordinados aumentar confianza de subalternos que tienen la capacidad
para alcanzar sus metas. En efecto, orientado al logro liderazgo ayuda a subordinados sienten que sus
esfuerzos se traducir en rendimiento efectivo. Sin embargo, en contextos donde la tarea es ms estructurado
y menos ambiguo, achievementoriented liderazgo parece ser relacionado con las expectativas de los
subordinados acerca de sus esfuerzos de trabajo.
Pragmtica, la teora ruta meta es sencillo. Un lder eficaz tiene que atender las necesidades de
subordinados. El lder debe ayudar a subordinados para definir sus objetivos y los caminos que quieren tomar
para alcanzar esas metas. Cuando surgen obstculos, el lder debe ayudar a los subordinados a enfrentarlos.
Esto puede significar ayudar al subordinado alrededor del obstculo, o puede significar eliminar el obstculo.
Trabajo del lder es ayudar a los subordinados a alcanzar sus metas de direccin, orientacin y coaching a lo
largo de la manera.
7.3 Empoderamiento
FORTALEZAS
Teora ruta meta tiene varias caractersticas positivas. En primer lugar, la teora ruta meta proporciona un
marco terico til para entender cmo varios comportamientos de liderazgo afectan el desempeo
satisfaccin y el trabajo de subordinados. Fue una de las primeras teoras para especificar cuatro expresiones
distintas variedades de liderazgo (por ejemplo, Directiva, solidaria, participativa y orientada al logro),
ampliando el enfoque de la investigacin previa, que trata exclusivamente de comportamientos orientados
hacia la tarea y la relacin (Jermier, 1996). El enfoque del camino meta fue tambin una de las primeras
teoras de contingencia situacionales del liderazgo para explicar cmo la tarea y caractersticas subordinadas
afectan el impacto del liderazgo en el desempeo subordinado. El marco de la teora ruta meta informa a
lderes sobre cmo elegir un estilo de liderazgo adecuado basado en las diversas demandas de la tarea y el
tipo de subordinados piden para hacer la tarea.
Una segunda caracterstica positiva de la teora del camino meta es que trata de integrar los principios de
la motivacin de la teora de la expectativa de una teora de liderazgo. Esto hace la teora ruta meta nico
porque ningn otro enfoque de liderazgo trata directamente con la motivacin de esta manera. Teora ruta
meta nos obliga continuamente a hacer preguntas como stas sobre motivacin subordinada: Cmo puedo
motivar a subordinados para sentir que tienen la capacidad para hacer el trabajo? Cmo puedo ayudarles a
sentir que si lo hacen correctamente su trabajo, sern recompensados? Qu puedo hacer para mejorar los
beneficios que los subordinados esperan de su trabajo? Teora ruta meta est diseado para mantener este
tipo de preguntas, que abordan cuestiones de motivacin, a la vanguardia de la mente del lder.
Una tercera fuerza y quizs su ms grande, es que la teora ruta meta proporciona un modelo que en
cierta forma es muy prctico. La representacin del modelo (ver figura 7.1) subraya y destaca las maneras
importantes lderes ayudan a los subordinados. Grita a los dirigentes para aclarar los caminos a los objetivos
y eliminar o ayudar a subordinados alrededor de los obstculos a los objetivos. En su forma ms simple, la
teora recuerda a lderes que el propsito general de liderazgo es guiar y entrenar a subordinados mientras se
mueven a lo largo de la ruta de acceso para lograr un objetivo.
CRTICAS
Aunque la teora ruta meta tiene varios puntos fuertes, tambin tiene varias debilidades identificables. En
primer lugar, la teora ruta meta es tan compleja e incorpora diferentes aspectos del liderazgo que la teora
de la interpretacin puede ser
7.2 Teora camino-meta
confusin. Por ejemplo, la teora ruta meta hace predicciones acerca de cul de los cuatro lderes diferentes
estilos es apropiado para las tareas con diferentes grados de estructura, para objetivos con diferentes niveles
de claridad, para los trabajadores en los diferentes niveles de capacidad y para organizaciones con diferentes
grados de autoridad formal. Para decir lo menos, es una ardua tarea incorporar todos estos factores al mismo
tiempo en la seleccin de un estilo de liderazgo preferido. Porque el alcance de la teora del camino meta es
tan amplio y abarca muchos diferentes conjuntos interrelacionados de supuestos, es difcil utilizar esta teora
totalmente al tratar de mejorar el proceso de liderazgo en un contexto organizacional determinado.
Una segunda limitacin de la teora del camino meta es que ha recibido apoyo parcial de los muchos
estudios de investigacin emprica que se han realizado para probar su validez (House & Mitchell, 1974;
Indvik, 1986; Schriesheim, Castro, Zhou, y DeChurch, 2006; Schriesheim y Kerr, 1977; Schriesheim y
Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford y Liska, 1993). Por ejemplo, algunas investigaciones
apoya la prediccin que directiveness del lder est relacionado positivamente con satisfaccin del trabajador
cuando las tareas son ambiguas, pero otras investigaciones no ha podido confirmar esta relacin. Adems, no
todos los aspectos de la teora han recibido igual atencin. Una gran cantidad de investigacin ha sido
diseada para estudiar la Directiva y el liderazgo de apoyo, pero pocos estudios abordan un liderazgo
participativo y orientado al logro. Las afirmaciones de la teora ruta meta siguen siendo tentativas porque
los resultados de la investigacin hasta la fecha no proporcionan un cuadro completo y coherente de las
asunciones bsicas y corolarios de la teora ruta meta (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim y Neider,
1996).
Otra crtica de la teora del camino meta es que no puede explicar adecuadamente la relacin entre la
motivacin de comportamiento y de los trabajadores de direccin. Teora camino-meta es nico en que
incorpora los principios de la teora de la esperanza; sin embargo, no va lo suficientemente lejos en explicar
cmo liderazgo se relaciona con estos principios. Los principios de la teora de la esperanza de sugieren que
subordinados ser motivados si se sienten competentes y confiar en que sus esfuerzos obtendr resultados,
pero la teora ruta meta describe cmo un lder podra utilizar varios estilos directamente a subordinados
sienten competentes o asegurada de xito. Por ejemplo, teora ruta meta no explica cmo Directiva
liderazgo durante subordinado motivacin de tareas ambiguas aumenta. Del mismo modo, no explica cmo
apoyo liderazgo durante el tedioso trabajo relaciona motivacin subordinada. El resultado es que el
practicante se queda con una falta de comprensin de cmo su liderazgo afectar las expectativas de los
subordinados acerca de su trabajo.
7.2 Recompensas
Una crtica final que se puede hacer de la teora ruta meta refiere a un resultado prctico de la teora.
Teora ruta meta sugiere que es importante para los lderes proporcionar coaching, orientacin y direccin
de subordinados, subordinados Ayude a definir y aclarar objetivos y a subordinados alrededor de obstculos
en su intento de alcanzar sus metas. En efecto, este enfoque trata el liderazgo como un evento unidireccional:
del lder afecta el subordinado. La potencial dificultad en este tipo de "ayuda" de liderazgo es que
subordinados pueden fcilmente convertirse en dependientes del lder para llevar a cabo su trabajo. Teora
ruta meta impone una gran responsabilidad a los dirigentes y mucho menos subordinados. Con el tiempo,
este tipo de liderazgo podra ser contraproducente ya que promueve la dependencia y no reconoce las
habilidades completas de subordinados.
APLICACIN
Teora ruta meta no es un enfoque de liderazgo para que muchos la administracin se han desarrollado
programas de capacitacin. Usted no encontrar muchos seminarios con ttulos como "Mejorar su liderazgo
del camino meta" o "Evaluar sus habilidades en camino meta liderazgo," tampoco. Sin embargo, la teora
ruta meta ofrecer ideas significativas que se pueden aplicar en continuos ajustes para mejorar su liderazgo.
Teora ruta meta proporciona un conjunto de recomendaciones generales basadas en las caractersticas de
los subordinados y las tareas de cmo lderes deben actuar en diversas situaciones, si quieren ser eficaces.
Nos informa sobre cundo ser Directiva, solidaria, participativa y orientada al logro. Por ejemplo, la teora
sugiere que los lderes deben ser Directiva cuando las tareas son complejas, y el lder debe apoyar cuando las
tareas son. Asimismo, sugiere que los lderes deben ser participativos cuando los subordinados necesitan
control y que lderes logro orientado cuando los subordinados necesitan para sobresalir. De manera general,
la teora ruta meta ofrece a lderes una hoja de ruta que da indicaciones sobre las formas de mejorar el
rendimiento y satisfaccin del subordinado.
Los principios de la teora ruta meta se pueden utilizar por los lderes en todos los niveles en la
organizacin y para todo tipo de tareas. Para aplicar la teora ruta meta, un lder debe evaluar
cuidadosamente los subordinados y sus tareas y entonces elegir un estilo de liderazgo apropiado para que
coincida con esas caractersticas. Si los subordinados se sienten inseguros acerca de hacer una tarea, el lder
necesita
7.4 Dramatizar el ejercicio
adoptar un estilo que fomenta la confianza subordinado. Por ejemplo, en un mbito universitario donde un
docente junior se siente aprensivo acerca de su enseanza y la investigacin, un jefe del Departamento debe
dar apoyo liderazgo. Dar atencin y apoyo, el Presidente ayuda a la docente junior obtener un sentido de
confianza sobre su capacidad para realizar el trabajo (Bess & Goldman, 2001). Si subordinados estn seguro
de si sus esfuerzos se traducir en alcanzar sus metas, el lder debe demostrar que sus esfuerzos sern
recompensados. Como comentamos anteriormente en este captulo, la teora ruta meta es til porque
recuerda continuamente lderes que su propsito central es ayudar a los subordinados a definir sus metas y
luego para ayudar a los subordinados a alcanzar sus metas de la manera ms eficiente.
ESTUDIO
S DE CASO
Los siguientes casos podr ver la descripcin de diversas situaciones en que un lder trata de aplicar la teora
ruta meta. Dos de los casos, casos 7.1 y 7.2, son contextos de negocio tradicional; la tercera, caso 7.3, es de
una organizacin social informal. Al leer los casos, tratar de aplicar los principios de la teora ruta meta
para determinar el grado en que cree que los lderes en los casos de habrn hecho un buen trabajo de la
utilizacin de esta teora.
CASO 7.1 tres cambios, tres supervisores

Brako es una pequea empresa de fabricacin que produce piezas para la industria del
automvil. La empresa tiene varias patentes en las piezas que caben en el montaje de freno
de casi todos autos nacionales y extranjeros. Cada ao, la compaa produce 3 millones de
piezas que se suministra a las plantas de Asamblea en todo el mundo. Para producir las
piezas, Brako ejecuta tres turnos con cerca de 40 trabajadores en cada turno.
Los supervisores de los tres turnos (arte, Bob y Carol) son empleados experimentados y
cada uno ha sido con la empresa por ms de 20 aos. Los supervisores parecen satisfechos
con su trabajo y no han informado de ninguna dificultad importante en la supervisin de
empleados en Brako.
Arte supervisa el primer cambio. Empleados lo describen como un tipo muy prctico de
lder. Se pone muy involucrado en las operaciones diarias de la instalacin. Trabajadores de
la broma de que el arte sabe que el miligramo el
cantidad de materias primas que la empresa tiene en

mano en cualquier momento. Arte a menudo se puede
encontrar paseando por la planta y recordando a la
poblacin de los procedimientos correctos a seguir
haciendo su trabajo. Incluso para aquellos que trabajan en
la lnea de produccin, el arte siempre tiene algunas
instrucciones y recordatorios.
Los trabajadores en el primer turno tienen pocos
comentarios negativos acerca de direccin de arte. Sin
embargo, son negativos sobre muchos otros aspectos de
su trabajo. La mayora de los trabajos en este cambio es
muy sencillo y repetitivo; como resultado, es montono.
Las reglas para trabajar en la lnea de produccin o en la
zona de envasado se deletrean claramente hacia fuera y
no requieren toma independiente de decisiones por parte
de los trabajadores. Los trabajadores necesitan
simplemente y pasar a travs de los movimientos. En
almorzar, los trabajadores a menudo se oyen quejarse
cmo aburren hacen la misma cosa una y otra vez. Los
trabajadores no critican el arte, pero no creo que l
realmente entiende su situacin.
Bob supervisa el segundo turno. Realmente disfruta
trabajar en Brako y quiere que todos los trabajadores en el
turno tarde para disfrutar de su trabajo. Bob es un
supervisor orientado a las personas que los trabajadores
describen como muy genuino y cuidado. Apenas pasa un
da que Bob no publicar un mensaje sobre el cumpleaos
de alguien o de alguien realizacin personal. Bob trabaja
arduamente en crear camaradera, incluso patrocinando
un equipo de softball de la compaa, sacando gente a
comer y que la gente en su casa para eventos sociales.
A pesar de personableness de Bob, el ausentismo y la
rotacin son ms altos en el segundo turno. El segundo
turno es responsable de configurar las mquinas y
equipos cuando se realizan cambios de hacer una parte a
hacer otra. Adems, el segundo turno es responsable de
los programas informticos complejos que controlan las
mquinas. Los trabajadores en el segundo turno toman un
montn de calor de otros en Brako para no hacer un buen
trabajo.
Los trabajadores en el segundo turno sienten presin
porque no siempre es fcil de averiguar cmo hacer sus
tareas. Cada instalacin es diferente y consiste en
diferentes procedimientos. Aunque el equipo es muy til
cuando est calibrado apropiadamente para la tarea,
puede ser muy problemtico cuando el software que
utiliza es de la marca. Los trabajadores se han quejado a
Bob y directivos muchas veces acerca de la dificultad de
su trabajo.
Carol supervisa el tercer turno. Su estilo es diferente de
la de los otros en Brako. Carol tiene habitualmente
reuniones, que le son etiquetas sesiones, con el fin de
identificar a los trabajadores problemas de resolucin de
problemas
(Continuacin)
(Continuacin)
experimentando. Cualquier momento que existe un error en la lnea de produccin, Carol

quiere saber acerca de l as que ella puede ayudar a los trabajadores a encontrar una
solucin. Si los trabajadores no pueden hacer un trabajo en particular, ella les muestra
cmo. Para aquellos que estn seguros de sus competencias, Carol le da tranquilidad. Carol
intenta pasar tiempo con cada trabajador y ayudar a la atencin de los trabajadores en sus
metas personales. Adems, ella enfatiza metas corporativas y las recompensas que estn
disponibles si los trabajadores son capaces de hacer el grado.
Gente en el tercer turno le gusta trabajar para Carol. Encuentran que es buena para
ayudarles a hacer su trabajo. Dicen que ella tiene un don maravilloso para todo lo que cay
en su lugar. Cuando hay problemas, ella dirige a les. Cuando los trabajadores sienten hacia
abajo, ella acumula los. Carol fue descrita por uno de los trabajadores como una interesante
mezcla de parte padre, coach de parte y parte fabricacin experto. Alta direccin en Brako
se complace con el liderazgo de Carol, pero han experimentado problemas repetidamente
cuando los trabajadores de cambio de Carol han sido girados a otros cambios en Brako.
Preguntas
1. Basado en los principios de la teora ruta meta, describa por qu arte y Bob parece
ser menos eficaces que Carol.
2. Cmo afecta la motivacin de sus subordinados respectivos el liderazgo de cada uno
de los tres supervisores?
3. Si se consulta con Brako sobre liderazgo, qu cambios y qu recomendaciones hara
usted con respecto a la supervisin de arte, Bob y Carol?
7.2 direccin para algunos, ayuda a los dems del caso

Daniel Shivitz es el Gerente de un pequeo negocio llamado el centro de copiado, que se
encuentra cerca de una Universidad grande. El centro de copiado emplea sobre 18
personas, la mayora de los cuales trabajo a tiempo parcial mientras va a la escuela a
tiempo completo. La tienda se abastece a la comunidad universitaria mediante la
especializacin en los paquetes de curso, pero tambin proporciona el publicar de escritorio
y estndar copiar servicios. Cuenta con tres fotocopiadoras grandes, de tcnica y varias
estaciones de trabajo de equipo.
Hay dos otros cadena nacional copiar tiendas en las

inmediaciones del centro copia, sin embargo, esta tienda
hace negocios ms que de las otras tiendas combinadas.
Un factor importante que contribuye al xito de esta
tienda es el estilo de liderazgo de Daniel.
Una de las cosas que se destacan acerca de Daniel es
la forma que trabaja con su personal a tiempo parcial. La
mayora de ellos es estudiantes, que tienen que
programar sus horas de trabajo en el horario de sus
clases, y Daniel tiene una reputacin de ser muy til con
conflictos de horario de trabajo. Ningn conflicto es
demasiado pequeo para Daniel, que siempre est
dispuesto a hacer malabares con los horarios a las
necesidades de cada uno. Los estudiantes hablan acerca
de cunto se sienten incluidos y como el espritu en el
centro de copiado. Es como si Daniel hace la tienda como
una segunda familia para ellos.
Trabajo en el centro de copiado se divide en dos reas
principales: duplicacin de servicios y la autoedicin. En
ambas reas, el liderazgo de Daniel es efectivo.
Duplicar es una operacin sencilla que conlleva
originales del cliente y haciendo copias de ellos. Porque
este trabajo es tedioso, Daniel sale de su manera de
ayudar al personal que sea tolerable. Promueve un
ambiente de trabajo agradable haciendo cosas tales como
permitir que el personal Use atuendo casual, dejarlos
elegir sus propias cintas de msica de fondo y dejando
que sea un poco salvaje en el trabajo. Daniel pasa mucho
tiempo cada da conversando informalmente con cada
empleado; tambin da la bienvenida personal de hablar
con los dems. Daniel tiene un don para que cada
trabajador se sienta importante, incluso cuando el trabajo
es insignificante. l promueve el compaerismo entre su
personal, y l no tiene miedo a involucrarse en sus
actividades.
El rea de edicin es ms complejo que la duplicacin.
Se trata de crear curriculums, formularios comerciales y
piezas de publicidad para los clientes. Trabajar en
autoedicin requiere habilidades en redaccin, edicin,
diseo y maquetacin. Es un reto trabajo porque no
siempre es fcil satisfacer las necesidades de los clientes.
La mayora de los empleados en esta rea son
trabajadores de tiempo completo.
A travs de los aos, Daniel ha encontrado que los
empleados que trabajan mejor en autoedicin son un tipo
especial de persona, muy diferente de los que trabajan en
duplicar. Son generalmente absolutamente independiente,
seguro de s mismo y motivacin. En supervisndolos,
Daniel les da mucho espacio, est disponible cuando
necesita ayuda, pero si no los deja solos.
Daniel le gusta el papel de ser la persona de recursos
para estos empleados.
Por ejemplo, si un empleado est teniendo dificultad en un
cliente de proyecto, se
(Continuacin)
(Continuacin)
voluntariamente se une al empleado en el problema. Del mismo modo, si uno de la plantilla
est teniendo problemas con un programa de software, Daniel es rpida ofrecer su
experiencia tcnica. Porque los empleados de autoedicin son autodirigidos, Daniel pasa
menos tiempo con ellos que con los que trabajan en duplicar.
En general, Daniel se siente exitoso con su liderazgo en el centro de copiado. Beneficios
de la tienda continan creciendo cada ao, y su reputacin de servicio de alta calidad est
muy extendido.
Preguntas
1. Segn la teora ruta meta, por qu es Daniel un lder efectivo?
2. Cmo afecta su estilo de liderazgo la motivacin de los empleados en el centro de
copiado?
3. Cmo influyen las caractersticas de la tarea y los subordinados liderazgo de Daniel?
4. Uno de los principios de la teora del camino meta es la meta final valiosos a los
trabajadores. Lo que podra hacer para mejorar la motivacin subordinada en esta rea
Daniel?
CASO 7,3 maratonistas en los diferentes niveles

David Abruzzo es el recin elegido Presidente del Club de pista de Striders Metrocity
(resultaron). Una de sus funciones es servir como entrenador para los corredores que
esperan completar el maratn de Nueva York. Porque David ha ejecutado muchos
maratones y ultramarathons correctamente, se siente muy cmodo asumiendo el papel y
las responsabilidades del entrenador para los corredores de maratn.
El perodo de entrenamiento para corredores con la intencin de correr Nueva York es de
16 semanas. Durante el primer par de semanas de entrenamiento, David estaba contento
con el avance de los corredores y tuvo poca dificultad en su rol como entrenador. Sin
embargo, los corredores alcanzando el semana 8, la marca a mitad de camino, algunas
cosas empezaron a ocurrir que plantearon preguntas en la mente de David sobre la mejor
manera de ayudar a sus corredores. Los temas de preocupacin parecan bastante
diferentes a las que David haba esperado or de los

corredores en un programa de entrenamiento de maratn.
Con todo, los corredores y sus preocupaciones podran
dividirse en tres grupos diferentes.
Un grupo de corredores, la mayora de los cuales nunca
haba funcionado un maratn, sazonado con pimienta del
coche con todo tipo de preguntas. Estaban muy
preocupados sobre cmo hacer la maratn y si tenan la
capacidad de completar con xito un evento tan
desafiante. Preguntas frecuentes sobre cmo ahora en
formacin, qu comer, cunto beber y qu tipo de zapatos
usar. Un corredor quera saber qu se va a comer la noche
antes del maratn, y otra quisiera saber si es probable
que l pasara hacia fuera cuando cruz la lnea de meta.
Para David las preguntas eran interminables y ms bien
bsico.
Otro conjunto de corredores pareca ms preocupado
por los efectos del entrenamiento en su funcionamiento.
Por ejemplo, queran saber exactamente cmo su
kilometraje corriendo la semana relacionadas con su
maratn posible terminar a tiempo. Correr larga prctica
funciona ayuda ellos a travs de la pared en la marca de
20 millas? Carbo-loading mejorar su desempeo durante
la maratn? Tomando un da de descanso durante el
entrenamiento efectivamente ayudara a su
acondicionamiento general? Bsicamente, todos los
corredores en este grupo parecen quieren garantas por
parte de David que estaban entrenando de manera
correcta para Nueva York.
Un tercer grupo se compone de experimentados
corredores, la mayora de los cuales haba corrido varios
maratones y muchos de los cuales haban terminado en el
top 10 de las divisiones de edad respectivos.
Independientemente de su experiencia, estos corredores
todava parecan estar teniendo problemas. Se quej de
sentirse plana y actuado un poco temperamental y sobre
entrenamiento. Aunque tenan confianza en su capacidad
para competir y terminar bien, carecan de emocin sobre
la ejecucin en el caso de Nueva York. El ocasionales
preguntas que generalmente refiere a cosas tales como si
su general Estrategia de capacitacin fue adecuada o si
su formacin les ayudara en otras razas adems de la
maratn de Nueva York.
Preguntas
1. Basado en los principios descritos en la teora ruta
meta, qu tipo de liderazgo debe David exhibir con
cada uno de los tres grupos de funcionamiento?
2. David qu hacer para ayudar a los corredores a
alcanzar sus metas?
3. Hay obstculos que David puede eliminar o ayudar a
los corredores para hacer frente a?
4. En general, cmo puede David motivar a cada uno de
los tres grupos?
Porque la teora ruta meta fue desarrollada como un conjunto complejo de supuestos tericos para dirigir a
los investigadores en el desarrollo de nueva teora de liderazgo, ha utilizado muchos instrumentos diferentes
para medir el proceso de liderazgo. El cuestionario de liderazgo de ruta meta ha resultado til en la
medicin y aprendizaje sobre aspectos importantes de liderazgo del camino meta (Indvik, 1985, 1988). Este
cuestionario ofrece informacin de los encuestados sobre cuatro estilos de liderazgo diferentes: Directiva,
solidaria, participativa y orientada al logro. Puntuaciones de los participantes en cada uno de los diferentes
estilos les proporcionen informacin sobre sus estilos fuertes y dbiles y la importancia relativa que colocan
en cada uno de los estilos.
Para entender el cuestionario de trayectoria meta mejor, puede ser til para analizar un conjunto
hipottico de partituras. Por ejemplo, la hiptesis de que sus puntuaciones en el cuestionario fueron 29 de la
Directiva, que es alta; 22 para apoyo, que es baja; 21 de la participativa, que es media; y 25 para el logro, que
es alta. Estos resultados sugieren que usted es un lder que suele ser ms Directiva y logro que la mayora
otros lderes, menos apoyo de otros lderes y bastante similares a otros lderes en el grado al cual usted actuar
participatively.
Segn los principios de la teora ruta meta, si tus resultados emparejados estos resultados hipotticos,
usted sera eficaz en situaciones donde las tareas y los procedimientos son claros y sus subordinados tienen
una necesidad de certeza. Sera menos eficaz en entornos de trabajo estn estructurados y cazando. Adems,
ser moderadamente eficaz en situaciones ambiguas con subordinados que quieren control. Por ltimo, hara
muy bien en situaciones inciertas donde puede establecer altos estndares, desafo subordinados a cumplir
con estos estndares y ayudarles a sentir confianza en sus capacidades.
Adems el cuestionario de liderazgo de ruta meta liderazgo investigadores han utilizado comnmente
varios instrumentos para estudiar la teora ruta meta, incluidas las medidas de la estructura de la tarea, locus
de control, expectativas de empleados y satisfaccin de los empleados. Aunque el uso principal de estos
instrumentos ha sido para la teora de la construccin, muchos de los instrumentos ofrecen informacin
valiosa relacionada con cuestiones de liderazgo prctico.
Cuestionario de liderazgo de ruta meta

Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas sobre diferentes estilos de liderazgo de
ruta meta. Indicar la frecuencia con cada declaracin es verdadera de su propio
comportamiento.
Clave: 1 = Nunca 2 = Apenas alguna vez 3 = Rara vez 4 = De vez en cuando 5 = A menudo
6 = Generalmente 7 = Siempre
1. Avisas subordinados lo que se espera de ellos. 1 2 3 4 5 6 7
2. Mantener una amistosa relacin de trabajo con 1 2 3 4 5 6 7
subordinados.
3. Consultar con subordinados ante un problema 1 2 3 4 5 6 7.
4. Escuchar receptivamente ideas de subordinados y 1 2 3 4 5
6 7 sugerencias.
5. informo subordinados sobre lo que hay que hacer 1 2 3 4 5 6
7 y cmo debe hacerlo.
6. Avisas subordinados que esperar a realizar 1 2 3 4 5 6 7 en
su ms alto nivel.
7. actuar sin consultar a mis subordinados.
1234567
8. hacer pequeas cosas para hacer ms

agradable que un miembro del grupo.
1234567
9. pido subordinados a seguir las

regulaciones y normas.
1234567
10. metas para el desempeo de subordinados

que son bastante difciles.
1234567
11. digo cosas que herir los sentimientos

personales de subordinados.
12. pida sugerencias a subordinados con
respecto a cmo llevar a cabo las tareas.
1234567
1234567
13. fomentar la mejora continua en el desempeo 1 2 3 4 5 6 7

de subordinados.
14. explicar el nivel de rendimiento que se
espera de los subordinados.
1234567
15. ayudar a subordinados a superar problemas

que les impiden llevar a cabo sus tareas.
1234567
16. demuestro que tengo dudas sobre la

capacidad de los subordinados
para satisfacer la mayora de los objetivos.
1234567
17. solicito subordinados sugerencias sobre qu tareas 1 2 3 4 5 6 7 se deben hacer.

18. doy explicaciones vagas de lo que se espera de 1 2 3 4 5 6 7 subordinados en el
trabajo.
19. Constantemente metas desafiantes para que 1 2 3 4 5 6 7 subordinados lograr.
20. Se comportan de una manera reflexiva de 1 2 3 4 5 6 7 de subordinados necesidades
personales.
Puntuacin
1. Invertir las puntuaciones para los artculos 7, 11, 16 y 18.
2. Estilo de directiva: suma de puntuaciones en los artculos 1, 5, 9, 14 y 18.
3. Estilo apoyo: suma de puntuaciones en los artculos 2, 8, 11, 15 y 20.
4. Estilo participativo: suma de puntuaciones en los artculos 3, 4, 7, 12 y 17.
5. Estilo orientado al logro: suma de puntuaciones en los artculos 6, 10, 13, 16 y 19.
Estilo de directiva: una puntuacin comn es 23, puntuaciones por encima de 28
consideran alta y puntuaciones menores de 18 aos se consideran bajo.
Estilo de apoyo: una puntuacin comn es 28, puntuaciones por encima de 33 se
consideran alta y puntuaciones por debajo de 23 se consideran bajo.
Estilo participativo: una puntuacin comn es 21, puntuaciones por encima de 26 se
consideran alta y puntuaciones por debajo de 16 se consideran bajo.
Estilo orientado al logro: una puntuacin comn es 19, puntuaciones por encima de
24 se consideran alta y puntuaciones por debajo de 14 se consideran bajo.
Las puntuaciones recibidas en el cuestionario del camino meta proporcionan
informacin sobre qu estilo de liderazgo que utiliza con ms frecuencia y que utilizas
menos a menudo. Adems, puede utilizar estas puntuaciones para evaluar su uso de cada
estilo en relacin con el uso de los otros estilos.
FUENTES: Adaptado de A ruta meta teora de la investigacin de Superior subordinado las relaciones, por
J. Indvik, indito de tesis doctoral, Universidad de Wisconsin Madison, 1985; y Indvik (1988). Basado en el
trabajo de House y Dessler (1974) y House (1977) citado en Fulco y Wendler (1982). Usada con permiso.
RESUMEN
Teora ruta meta fue desarrollada para explicar cmo motivan a los lderes subordinados productivo y
satisfecho con su trabajo. Es un enfoque de contingencia a la direccin porque la efectividad depende del
ajuste entre la conducta del lder y las caractersticas de los subordinados y la tarea.
Los principios bsicos de la teora ruta meta se derivan de la teora de la expectativa, que sugiere que los
empleados estarn motivados si se sienten competentes, si piensan que sus esfuerzos sern recompensados, y
si encuentran la recompensa por su trabajo valioso. Un lder puede ayudar a subordinados mediante la
seleccin de un estilo de liderazgo (Directiva, solidaria, participativa, o logro orientado) que ofrece lo que le
falta que subordinados en un entorno de trabajo particular. En trminos simples, es responsabilidad del lder
para ayudar a los subordinados a alcanzar sus metas de direccin, orientacin y coaching en el camino.
Teora ruta meta ofrece una gran cantidad de predicciones de cmo el estilo de un lder interacta con las
necesidades de subordinados y la naturaleza de la tarea. Entre otras cosas, prev que el liderazgo directivo es
eficaz con tareas ambiguas, que liderazgo de apoyo es eficaz para las tareas repetitivas, que liderazgo
participativo es efectivo cuando las tareas no son claras y subordinados son autnomos, y que liderazgo
orientado al logro para tareas provocativas.
Teora ruta meta tiene tres fortalezas principales. En primer lugar, proporciona un marco terico til para
entender cmo Directiva, solidaria, participativa y orientada a la consecucin estilos de liderazgo afectan la
productividad y la satisfaccin de los subordinados. En segundo lugar, la teora ruta meta es el nica que
integra los principios de la motivacin de la teora de la expectativa en una teora de liderazgo. En tercer
lugar, ofrece un modelo prctico que subraya las maneras importantes en que los lderes ayudan a
subordinados.
En el lado negativo, pueden nivelarse cuatro crticas a la teora ruta meta. En primer lugar, el alcance de
la teora ruta meta abarca tantos conjuntos interrelacionados de hiptesis que es difcil utilizar esta teora en
un determinado entorno organizacional. En segundo lugar, resultados de la investigacin hasta la fecha no
apoyan un cuadro completo y coherente de las afirmaciones de la teora. Adems, la teora ruta meta no
muestra un comportamientos de lder de manera clara cmo directamente
afecta los niveles de motivacin subordinado. ltimo, teora camino-meta es lder muy orientado y falla al
reconocer la naturaleza transaccional del liderazgo. No promueve participacin subordinada en el proceso de
liderazgo.
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8 Teora del intercambio

lder miembro
DESCRIPCIN
La mayora de las teoras de liderazgo discutidas hasta ahora en este libro ha hecho hincapi en el liderazgo
desde el punto de vista de lder (por ejemplo, enfoque del rasgo, enfoque de habilidades y estilo) o el
seguidor y el contexto (por ejemplo, Liderazgo Situacional, teora de la contingencia y la teora ruta meta).
Teora del intercambio (LMX) lder miembro tiene otro enfoque y conceptualiza el liderazgo como un
proceso que se centra en las interacciones entre lderes y seguidores. Como se ilustra en Figura 8.1, teora
LMX hace la relacin didica entre lderes y seguidores el punto focal del proceso de liderazgo.
Antes teora LMX, los investigadores trataron de liderazgo como lderes hicieron hacia todos sus
seguidores. Esta hiptesis implcita que lderes trataron todos en forma colectiva, como un grupo, utilizando
un estilo de liderazgo promedio. LMX teora desafi esta suposicin y dirigi la atencin de los
investigadores a las diferencias que puedan existir entre el lder y cada uno de los seguidores del lder.
Los primeros estudios

En los primeros estudios de teora del intercambio, que luego fue llamada teora de acoplamiento Diada
vertical (VDL), los investigadores se centr en la naturaleza de los vnculos verticales lderes forman con
cada uno de sus seguidores (Figura 8.2). Relacin de un lder a la unidad de trabajo en su conjunto fue vista
como una serie de dadas verticales (Figura 8.3). En la evaluacin de las caractersticas de estas dadas
verticales,
161
Figura 8.1 Dimensiones de liderazgo

Fuente: Reimpreso de liderazgo trimestral, 6.2, G. B. Graen y Uhl-Bien de M.,
"Enfoque basado en la relacin de liderazgo: desarrollo de lder miembro del intercambio (LMX) teora de
liderazgo por 25 aos: aplicar una perspectiva multidominio de niveles mltiples" (pp. 219-247), Copyright
1995, con permiso de Elsevier.
Nota: Teora LMX primero fue descrito en los trabajos de Dansereau, Graen y Haga (1975), Graen (1976) y
Graen y Cashman, hace 28 aos (1975). Desde que apareci por primera vez, ha sufrido varias revisiones, y
sigue siendo de inters para los investigadores que estudian el proceso de liderazgo.
Nota: El lder (L) forma una relacin de trabajo individualizado con cada uno de sus subordinados (S). Los
intercambios (contenido y proceso) entre el lder y los subordinados definen su relacin didica.
8.1 Relaciones
Nota: El lder (L) forma relaciones especiales con todos los subordinados de su (S). Cada una de estas
relaciones es especial y tiene sus propias caractersticas nicas.
los investigadores encontraron dos tipos de vnculos (o relaciones): aquellos que se basan en ampliado y
negociado responsabilidades (extraroles), que se llamaban el Grupo y aquellos que se basan en el contrato de
trabajo formal (funciones definidas), que fueron llamados 1 (Figura 8.4).
Dentro de una unidad de trabajo organizativo, subordinados a formar parte del grupo o la 1 basado en qu
tan bien funcionan con el lder y as el lder trabaja con ellos. Personalidad y otras caractersticas personales
estn relacionadas con este proceso (Dansereau et al., 1975). Adems, la membresa en un grupo u otro se
basa en cmo subordinados se implican en la ampliacin de sus responsabilidades con el lder (Graen, 1976).
Subordinados que estn interesados en la negociacin con el lder de lo que estn dispuestos a hacer para el
grupo pueden formar parte del grupo. Estas negociaciones implican intercambios en el que subordinados
hacen ciertas actividades que van ms all de sus descripciones de trabajo formal y el lder, a su vez, hace
ms por los subordinados. Si los subordinados no estn interesados en asumir responsabilidades de trabajo
nuevos y diferentes, se convierten en una parte de lo 1.
Subordinados en el grupo reciben ms informacin, influencia, confianza y preocupacin de sus dirigentes
que 1 subordinados (Dansereau et al., 1975). Adems, son ms confiables, ms
8.2 Sesgos atribucional
8.1 y funciones
Figura 8.4 In-Groups y grupos marginales

Nota: Un lder (L) y sus subordinados (S) forman relaciones nicas. Las relaciones dentro del grupo se
caracterizan por confianza mutua, respeto, gusto y recproca influencia. Las relaciones dentro de la 1 estn
marcadas por la comunicacin formal basado en descripciones. 3 es una relacin de alta calidad y cero es un
extrao.
altamente involucrados y ms comunicativo que 1 subordinados (Dansereau et al., 1975). Mientras que los
miembros del grupo hacen cosas extras para el lder y el lder hace lo mismo para ellos, subordinados en el
outgroup son menos compatibles con el lder y generalmente acaba de salir a trabajar, hacer su trabajo y
volver a casa.
Estudios posteriores
Despus de la primera serie de estudios, hubo un cambio en el enfoque de la teora LMX. Considerando
que los estudios iniciales de esta teora abordan principalmente la naturaleza de las diferencias entre ingroups y grupos marginales, una lnea posterior de la investigacin haba dirigida como teora LMX se
relacion con la eficacia organizacional.
En concreto, estos estudios centran en cmo la calidad del intercambio lder miembro era relacionados
con positivos resultados para lderes, seguidores, grupos y la organizacin en general (Graen y Uhl-Bien,
1995).
Los investigadores encontraron que intercambio lder-miembro de la alta calidad produjo menos rotacin
de los empleados, evaluaciones de desempeo ms positivas, mayor frecuencia de promociones, mayor
compromiso organizacional,
8.2 In-Groups y grupos marginales
asignaciones de trabajo ms accesible, mejor trabajo de actitudes, ms atencin y apoyo del lder, una mayor
participacin y ms rpido progreso de la carrera ms de 25 aos (Graen y Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne y
Stilwell, 1993).
Basado en una revisin de 130 estudios de LMX investigaciones realizadas desde 2002, Anand, Hu, Liden
y Vidyarthi (2011) encuentran que no ha disminuido inters en el estudio de intercambio lder miembro.
Una gran mayora de estos estudios (70%) examin los antecedentes y los resultados del intercambio lder
miembro. Las tendencias de la investigacin muestran mayor atencin al contexto circundante LMX
intercambian relaciones (p. ej., dinmica del grupo), anlisis de lder miembro de individual y grupo niveles
y estudiar lder miembros intercambian con muestras fuera de Estados Unidos.
Por ejemplo, usando una muestra de empleados en una variedad de puestos de trabajo en las
organizaciones israeles, Atwater y Carmeli (2009) examinan la conexin entre las percepciones del
intercambio lder miembro de empleados y su energa y creatividad en el trabajo. Encontraron que
intercambio lder-miembro de la alta calidad percibida positivamente relacionados con sentimientos de
energa en los empleados, que, alternadamente, fue relacionada con una mayor participacin en el trabajo
creativo. Teora LMX no estaba directamente asociada con la creatividad, pero sirvi como un mecanismo
para nutrir los sentimientos de las personas, que luego su creatividad.
Los investigadores han estudiado tambin como teora LMX es relacionado con el empoderamiento.
Harris, Wheeler y Kacmar (2009) exploraron cmo potenciacin modera el impacto del intercambio lder
miembro sobre los resultados del trabajo como satisfaccin en el trabajo, volumen de ventas, desempeo
laboral y conductas de ciudadana organizacional. Basada en dos muestras de alumnos de colegio,
encontraron que el empoderamiento y calidad de intercambio lder miembro tenan un ligero efecto
sinrgico en los resultados del trabajo. La calidad de intercambio lder-miembro de la ms importante para los
empleados que se sentan poco empoderamiento. Para estos empleados, cambio de lder-miembro de la alta
calidad apareci compensar los inconvenientes de no ser capacitados.
En esencia, los resultados ya mencionados ilustran claramente que organizaciones de soporte obtener
mucho de tener lderes que pueden crear buenas relaciones de trabajo. Cuando los lderes y seguidores tienen
buenos intercambios, se sienten mejor y logran ms, y la organizacin prospera.
Decisiones de liderazgo
Investigacin de la teora LMX tambin ha comenzado a centrarse en cmo se pueden utilizar
intercambios entre lderes y subordinados liderazgo haciendo (Graen y Uhl-Bien, 1991). Liderazgo es un
enfoque prescriptivo
8.1 Relaciones supervisor-subordinado
liderazgo, destacando que un lder debe desarrollar intercambios de alta calidad con todos los subordinados
del lder en lugar de a pocos. Trata de hacer que cada subordinado se sienta como si l o ella es parte del
grupo y, al hacerlo, evita las desigualdades y consecuencias negativas de estar en un 1. En general,
fabricacin de liderazgo promueve las asociaciones en que el lder intenta construir dadas eficaces con todos
los empleados de la unidad de trabajo (Graen y Uhl-Bien, 1995). Adems, decisiones de liderazgo sugieren
que los lderes pueden crear redes de asociaciones en toda la organizacin, que beneficiar a objetivos de la
organizacin y el progreso de la carrera del lder.
Graen y Uhl-Bien (1991) sugirieron que hacer del liderazgo se desarrolla progresivamente con el tiempo
en tres fases: (1) la fase extranjero, (2) la fase de conocimiento y (3) la fase madura de la Asociacin (Tabla
8.1). Durante la fase 1, la fase ms extraa, las interacciones en la dada de lder-subordinado generalmente
son regla lmite, confiando pesadamente en las relaciones contractuales. Lderes y subordinados relacionan
entre s dentro de funciones organizativas prescritos. Tienen bolsas de baja calidad, similares a las de los
miembros pues discutidos anteriormente en este captulo. El subordinado cumple con el lder formal, que
tiene estado jerrquico a fin de alcanzar las recompensas econmicas los controles de lder. Los motivos del
subordinado durante la fase de extranjero estn dirigidos hacia el inters propio en lugar de hacia el bien del
grupo (Graen y Uhl-Bien, 1995).
En un estudio de las primeras etapas de desarrollo de relaciones lder-miembro, Nahrang, Morgeson y Ilies
(2009) encontr que los lderes buscan seguidores que exhiben un entusiasmo, participacin, gregarismo y
extroversin. En
Fase 1
Fase 2
Extranjero
Conocido
Prueba
Influencias
Secuencias de
comandos
Una forma de
Intercambios
Baja calidad
Calidad media
Intereses
Del uno mismo Yo y el otro

Tiempo
Tabla 8.1 Fases en la

fabricacin
de liderazgo
Asociaci
Fase 3
Papeles
Mixto
Fuente: Adaptado de "enfoque
Negociad basado en la relacin de

liderazgo: desarrollo de la teora
o
Recproco del intercambio (LMX) lder
Alta
calidad
Grupo
miembro de la direccin ms de
25 aos: aplicar una perspectiva
multinivel, mltiples dominio,"
por G. B. Graen y Uhl-Bien de M.,
1995, liderazgo trimestrales,
6(2), 231.
8.1 Cambio de las relaciones
contraste, seguidores buscan lderes que son agradable, confiada, cooperativa y agradable. Extroversin de
lder no influy en la calidad de la relacin para los seguidores, y afabilidad de seguidor no influy en la
calidad de la relacin de los lderes. Un predictor clave de la calidad de la relacin de lderes y seguidores era
conductas tales como el rendimiento.
Fase 2, comienza la fase de conocimiento, con una oferta por el lder o el subordinado para mejora
intercambios sociales centrados en la carrera, que implican compartir ms recursos e informacin personal o
de trabajo. Es un periodo de prueba para el lder y el subordinado para evaluar si el subordinado est
interesado en asumir ms funciones y responsabilidades y evaluar si el lder est dispuesto a proporcionar
nuevos desafos para los subordinados. Durante este tiempo, dadas alejan las interacciones que se rigen
estrictamente por descripciones y definicin los roles y avanzar hacia nuevas formas de relacionarse. Medida
por la teora LMX, podra decirse que ha mejorado la calidad de sus intercambios a calidad media. Dadas
exitosas en la fase de conocimiento comienzan a desarrollar mayor confianza y respeto por los dems.
Tambin tienden a centrarse menos en sus propios intereses y ms en los propsitos y objetivos del grupo.
Fase 3, asociacin madura, se caracteriza por intercambio lder-miembro de la alta calidad. Las personas
que han avanzado a esta etapa en sus relaciones experimentan un alto grado de confianza mutua, el respeto y
la obligacin hacia los dems. Han probado su relacin y que pueden confiar mutuamente. En sociedades
maduras, hay un alto grado de reciprocidad entre lderes y subordinados: uno afecta y es afectado por el otro.
Por ejemplo, en un estudio de 75 encargados de banco y gerentes de ingeniera 58 Schriesheim, Castro, Zhou
y Yammarino (2001) encontr que las relaciones lder miembros buena eran ms igualitarias y que
influencia y el control eran ms uniformemente equilibradas entre el supervisor y el subordinado. Adems,
durante la fase 3, los miembros pueden depender mutuamente de favores y ayuda especial. Por ejemplo,
lderes pueden confiar en subordinados a hacer trabajos extras y subordinados pueden confiar en lderes para
el necesario apoyo o estmulo. El punto es que lderes y subordinados se atan juntos en formas productivas
que van mucho ms all de una relacin de trabajo tradicional jerrquico definido. Han desarrollado una
forma extremadamente eficaz de relacionarse que produce resultados positivos para ellos mismos y la
organizacin. En efecto, las asociaciones son transformacionales que asisten lderes y seguidores en el
movimiento ms all de sus propios intereses para lograr el bien del equipo y organizacin (ver captulo 9).
8.2 Capacitar a los empleados
Los beneficios para los empleados que desarrollan relaciones lder-miembro de la alta calidad incluyen un
trato preferencial, aumenta la comunicacin relacionada con el trabajo, un amplio acceso a los supervisores y
mayor retroalimentacin relacionada con el desempeo (Harris et al., 2009). Las desventajas para aquellos
con relaciones lder-miembro de la baja calidad incluyen la limitada confianza y apoyan de supervisores y
algunos de los beneficios fuera del contrato de trabajo (Harris et al., 2009). Para evaluar el intercambio ldermiembro, los investigadores utilizan tpicamente un breve cuestionario que le pide a lderes y seguidores para
informar sobre la eficacia de sus relaciones laborales. El cuestionario evala el grado en que los encuestados
expresan respeto, confianza y obligacin en sus intercambios con los dems. Al final de este captulo, se
ofrece una versin del cuestionario LMX para que tomar con el fin de analizar algunas de sus propias
relaciones lder miembro.
CMO FUNCIONA LA TEORA LMX?

Teora LMX trabaja de dos maneras: describe el liderazgo, y prescribe liderazgo. En ambos casos, el
concepto central es la relacin didica que se forma un lder con cada uno de los subordinados del lder.
Descriptivo, LMX teora sugiere que es importante reconocer la existencia de in-groups y grupos marginales
dentro de un grupo o una organizacin.
Las diferencias en cmo los objetivos son logrados por in-groups y grupos externos son importantes.
Trabajar con un grupo permite a un lder para llevar a cabo ms trabajo de una manera ms efectiva que l o
ella puede lograr trabajar sin uno. Los miembros del grupo estn dispuestos a hacer ms de lo necesario en la
descripcin de su trabajo y buscar formas innovadoras avanzar en las metas del grupo. En respuesta a su
esfuerso y dedicacin, los lderes les dan ms responsabilidades y ms oportunidades. Lderes tambin dan a
miembros del endogrupo ms de su tiempo y apoyo.
1 miembros actan absolutamente diferentemente que los miembros del grupo. En lugar de intentar hacer
trabajo extra, pues miembros operan estrictamente dentro de sus funciones organizativas prescritos. Hacen lo
que se requiere de ellos, pero nada ms. Lderes de tratan a los miembros 1 bastante y segn el contrato
formal, pero no les dan atencin especial. Por sus esfuerzos, pues miembros reciben los beneficios estndar
definidos en la descripcin del trabajo.
Prescriptiva, teora LMX se entiende mejor en el leadershipmaking modelo de Graen y Uhl-Bien (1991).
Graen y Uhl-Bien
8.2 Liderazgo de las ONG
abog por que los lderes deberan crear una relacin especial con los subordinados, describe similar a las
relaciones como las relaciones de grupo. Los lderes deben ofrecer a cada subordinado la oportunidad de
asumir nuevos roles y responsabilidades. Adems, lderes deben fomentar intercambios de alta calidad con
sus subordinados. En lugar de centrarse en las diferencias entre los miembros del grupo y pues, el modelo de
liderazgo de decisiones sugiere que los lderes deben buscar maneras de construir confianza y respeto con
todos sus subordinados, por lo que la unidad de toda la obra de un grupo. Adems, los lderes deben mirar
ms all de su propia unidad de trabajo y crear alianzas de calidad con personas en toda la organizacin.
Ya sea descriptiva o prescriptiva, teora LMX trabaja centrando nuestra atencin en la relacin especial,
nica que pueden crear lderes con los dems. Cuando estas relaciones son de alta calidad, los objetivos de la
organizacin, el lder y los seguidores son todas avanzados.
FORTALEZAS
Teora LMX hace varias contribuciones positivas a la comprensin del proceso de liderazgo. En primer lugar,
es una fuerte teora descriptiva. Intuitivo, tiene sentido para describir unidades de trabajo en cuanto a aquellos
que ms contribuyen y los que contribuyen menos (o el mnimo) a la organizacin. Cualquier persona que
nunca ha trabajado en una organizacin ha sentido la presencia de in-groups y grupos externos. A pesar del
dao potencial de grupos marginales, todos sabemos que los lderes tienen relaciones especiales con ciertas
personas que hacen ms y ms. No podemos como esto porque me parece injusto, pero es una realidad, y la
teora LMX ha descrito con precisin esta situacin. Teora LMX valida nuestra experiencia de cmo
personas dentro de las organizaciones se relacionan con ellos y con el lder. Algunos contribuyen ms y
reciban ms; otros contribuyen menos y Obtn menos.
En segundo lugar, la teora LMX es nico porque es el enfoque de liderazgo nico que hace el concepto de
la relacin didica de la pieza central del proceso de liderazgo. Otros enfoques enfatizan las caractersticas de
lderes, seguidores, contextos o una combinacin de estos, pero ninguno de ellos aborda las relaciones
especficas entre el lder y cada subordinado. Teora LMX subraya que un liderazgo eficaz depende de
intercambio lder miembro efectivo.
En tercer lugar, la teora LMX es significativo porque dirige nuestra atencin a la importancia de la
comunicacin en el liderazgo. Las bolsas de alta calidad en teora LMX indisolublemente estn limitadas a
una comunicacin efectiva.
8.4 Empoderamiento a travs de LMX
La comunicacin es el vehculo a travs del cual los lderes y subordinados crean, nutran y mantienen
intercambios tiles. Liderazgo eficaz se produce cuando la comunicacin de lderes y subordinados se
caracteriza por confianza mutua, respeto y compromiso.
En cuarto lugar, LMX teora proporciona una alerta importante para los lderes. Advierte a los lderes a
evitar que su influencia de sesgo consciente o inconsciente que es invitado en el grupo (por ejemplo, sesgos
en cuanto a raza, gnero, origen tnico, religin o edad). Los principios esbozados en teora LMX sirven
como un buen recordatorio para los lderes a ser justa y equitativa en cmo se acercan a cada uno de sus
subordinados.
Por ltimo, un gran cuerpo de investigacin fundamenta cmo la prctica de la teora LMX se relaciona
con los resultados organizacionales positivos. En una revisin de esta investigacin, Graen y Uhl-Bien (1995)
sealaron que intercambio lder miembro se relaciona con rendimiento, compromiso organizacional, clima
laboral, innovacin, comportamiento de ciudadana organizacional, empoderamiento, justicia distributiva y
de procedimiento, desarrollo profesional y muchas otras variables organizacionales importantes. Al relacionar
el uso de la teora LMX con resultados reales, los investigadores han sido capaces de validar la teora y
aumentan su valor prctico.
CRTICAS
Teora LMX tambin tiene algunas limitaciones. En primer lugar, en la superficie, intercambio lder-miembro
en su formulacin inicial (teora del acoplamiento Diada vertical) va en contra de que el valor humano bsico
de la equidad. A lo largo de nuestra vida, comenzando cuando somos muy jvenes, nos han enseado a tratar
de llevarse bien con todos y trata a todos igualmente. Nos han enseado que est mal in-groups forma o
camarillas porque son perjudiciales para los que no puede ser una parte de ellos. Como teora LMX divide la
unidad de trabajo en dos grupos y un grupo recibe especial atencin, da el aspecto de la discriminacin contra
lo 1.
Nuestra cultura est plagada de ejemplos de personas de diferentes gneros, edades, culturas y habilidades
que han sido vctimas de discriminacin. Aunque teora LMX no fue diseado para ello, apoya el desarrollo
de los grupos privilegiados en el lugar de trabajo. Al hacerlo, parece injusto y discriminatorio. Adems, segn
inform McClane (1991), la existencia de in-groups y grupos marginales puede tener efectos indeseables en
el grupo como un todo.
Si la teora LMX crea desigualdades es cuestionable (cf. Harter & Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Si un
lder no intencionalmente mantener a 1 miembros "hacia fuera", y si son libres de convertirse en miembros
del grupo, teora LMX no puede crear desigualdades. Sin embargo, la teora no elaboran estrategias para
cmo uno gana acceso al grupo si uno elige hacerlo.
Adems, la teora LMX no responde a otras cuestiones de justicia, como las percepciones de los
subordinados de la equidad de los aumentos salariales y oportunidades de promocin (justicia distributiva),
reglas de toma de decisiones (Justicia procedimental) o comunicacin de los problemas dentro de la
organizacin (justicia interaccional) (Scandura, 1999). Hay una necesidad de ms investigacin sobre cmo
estos tipos de problemas de justicia afectan el desarrollo y mantenimiento de las relaciones LMX.
Una segunda crtica de la teora LMX es que las ideas bsicas de la teora no estn completamente
desarrolladas. Por ejemplo, la teora no explica plenamente cmo calidad lder miembro intercambios se
crean (Anand et al., 2011). En los primeros estudios, que implicaba que se formaron cuando un lder encontr
cierto subordinados ms compatibles con respecto a la personalidad, las habilidades interpersonales o
competencias de trabajo, pero estos estudios no describieron la importancia relativa de estos factores, o bien
cmo este proceso (Yukl, 1994). La investigacin ha sugerido que los lderes deben trabajar para crear bolsas
de alta calidad con los subordinados, pero las pautas de cmo se hace no se deletrean claramente hacia fuera.
Por ejemplo, el modelo en la fabricacin de liderazgo destaca la importancia de la fabricacin de papel,
influencia incremental y el tipo de reciprocidad (vase Tabla 8.1), pero no explica cmo funcionan estos
conceptos para construir sociedades maduras. Asimismo, el modelo fuertemente promueve la confianza de
construccin, el respeto y la obligacin en las relaciones lder-subordinado, pero no describe los medios por
los cuales estos factores se desarrollan en las relaciones.
Basado en un examen de 147 estudios de intercambio lder miembro, Schriesheim, Castro y Cogliser
(1999) concluyeron que es necesaria mayor teorizacin sobre intercambio lder-miembro y sus procesos
bsicos. Del mismo modo, en una revisin de la investigacin sobre liderazgo relacional, Uhl-Bien, Maslyn y
Ospina (2012) punto a la necesidad para la comprensin adicional de las relaciones como de alta y baja
calidad se convierten en intercambio lder miembro. Aunque muchos estudios se han realizado sobre
intercambio lder miembro, estos estudios no han resultado en un conjunto de definiciones, conceptos y
proposiciones sobre la teora claro, refinado.
Una tercera crtica de la teora es que los investigadores no han explicado suficientemente los factores
contextuales que pueden tener un impacto en las relaciones LMX (Anand et al., 2011). Desde intercambio
lder miembro a menudo se estudia aisladamente, los investigadores no han examinado el impacto potencial
de otras variables en dadas LMX. Por ejemplo, las normas de trabajo y otras variables de cultura
organizacional suelen influir intercambio lder miembro. Hay una necesidad de explorar cmo las
constelaciones alrededor de las redes sociales influyen en las relaciones especficas de LMX y los individuos
en las relaciones.
Por ltimo, se han planteado preguntas sobre la medida de intercambio lder-miembro en teora LMX
(Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro & Cogliser, 1999; Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001).
Por ejemplo, no hay estudios empricos han utilizado medidas dos das para analizar el proceso LMX
(Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Adems, intercambio lder miembro ha sido medido con
diferentes versiones de las escalas de intercambio lder miembro y con diferentes niveles de anlisis, por lo
que los resultados no son siempre directamente comparables. Adems, la validez de contenido y
dimensionalidad de las escalas ha sido cuestionada (Graen y Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, et
al., 2001).
APLICACIN
Aunque la teora LMX no ha sido empacado en forma para ser utilizado en programas de desarrollo y
adiestramiento para la gestin estndar, ofrece muchos puntos de vista que los administradores podran
utilizar para mejorar su comportamiento de liderazgo. Ante todo, teora LMX dirige los gerentes para evaluar
su liderazgo desde una perspectiva de relacin. Esta evaluacin ser sensibilizar a los administradores cmo
in-groups y grupos marginales se desarrollan dentro de su propia unidad de trabajo. Adems, la teora LMX
sugiere maneras en que los administradores pueden mejorar su unidad de trabajo mediante la construccin de
intercambio lder miembro fuerte con todos sus subordinados.
Las ideas de la teora LMX se pueden utilizar por los administradores en todos los niveles dentro de una
organizacin. Por ejemplo, teora LMX podra ser utilizado para explicar cmo directores ejecutivos
desarrollar relaciones especiales con individuos selectos en alta direccin a desarrollar nuevos objetivos
corporativos estratgicos y tcticos. Asimismo, podra ser utilizado para explicar cmo los gerentes de lnea
en una planta de usan un selecto pocos trabajadores para lograr las cuotas de produccin de su unidad de
trabajo. El punto es que las ideas presentadas en la teora LMX son aplicables en las organizaciones.
Adems, las ideas de la teora LMX pueden utilizarse para explicar cmo individuos crean liderazgo redes
a travs de una organizacin para ayudarles a lograr trabajan ms eficazmente (Graen y Scandura, 1987). Una
persona con una red de asociaciones de alta calidad puede llamar a muchas personas para ayudar a resolver
problemas y avanzar en los objetivos de la organizacin.
Teora LMX tambin puede aplicarse en diferentes tipos de organizaciones. Se aplica en ajustes
voluntarios as como ajustes tradicionales de negocios, educacin y gobierno. Imagina un lder de la
comunidad que dirige un programa de voluntariado que asiste a los adultos mayores. Para ejecutar el
programa con eficacia, el lder depende de unos pocos voluntarios que son ms confiable y comprometido
que el resto de los voluntarios. Este proceso de estrecha colaboracin con un pequeo grupo de voluntarios de
confianza se explica por los principios de la teora LMX. Del mismo modo, un gestor de un ambiente de
negocio tradicional puede utilizar a ciertos individuos para lograr un cambio importante en las polticas y
procedimientos de la empresa. El administrador va sobre este proceso est explicado en teora LMX.
En Resumen, LMX teora nos dice que ser conscientes de cmo nos relacionamos con nuestros
subordinados. Nos dice ser sensible si algunos subordinados reciben atencin especial y algunos
subordinados que no. Adems, nos dice que ser justos a todos los empleados y permite a cada uno de ellos a
participar en el trabajo de la unidad como quieren que sea. LMX teora nos dice ser respetuosos y a construir
relaciones de confianza con todos nuestros subordinados, reconocer que cada empleado es nico y quiere
relacionarse con nosotros de una manera especial.
ESTUDIO
S DE CASO
En la siguiente seccin, se presentan tres estudios de caso (casos 8.1, 8.2 y 8.3) para aclarar cmo teora
LMX puede aplicarse a varios ajustes del grupo. El primer caso es el director creativo de una agencia de
publicidad, el segundo es acerca de un gerente de produccin en una compaa de hipoteca, y el tercero es
sobre el liderazgo del Gerente de una oficina de districto de la administracin de la Seguridad Social.
Despus de cada caso, hay preguntas que te ayudarn a analizar, utilizando las ideas de la teora LMX.
8.3 Motivacin en el trabajo
CASO 8.1 que su equipo obtiene las mejores asignaciones

Peters Carlos dirige el departamento creativo de la Agencia de publicidad de molinos,
Smith, Peters. La agencia cuenta con cerca de 100 empleados, 20 de los cuales trabajan
para Carly en el departamento creativo. Por lo general, la agencia mantiene 10 cuentas
principales y una serie de cuentas ms pequeas. Tiene una reputacin por ser una de las
mejores agencias de publicidad y relaciones pblicas en el pas.
En el departamento creativo, hay cuatro equipos de grandes cuentas. Cada una est
dirigida por un director creativo asociado, que informa directamente a Carly. Adems, cada
equipo tiene un redactor creativo, director de arte y un artista de produccin. Estos cuatro
equipos cuenta son encabezados por Jack, Terri, Julie y Sarah.
Jack y su equipo consiguen adelante muy bien con Carly, y lo han hecho excelente
trabajo para sus clientes en la Agencia. De todos los equipos, el equipo de Jack es el ms
creativo y talentoso y el ms dispuesto a ir la milla extra para Carly. Como resultado,
cuando Carly tiene que presentar cuentas a la gerencia superior, ella utiliza a menudo el
trabajo del equipo de Jack. Jack y su equipo son cmodas confiando en Carly y ella en ellos.
Carly no tiene miedo de asignar recursos adicionales al equipo de Jack o darles rienda
suelta en sus cuentas porque siempre vienen a travs de ella.
Equipo de Terri tambin se realiza para la agencia, pero Terri no est contento con cmo
Carly trata a su equipo. Ella siente que Carly no es justo porque ella favorece el equipo de
Jack. Por ejemplo, equipo de Terri fue aconsejado de perseguir una campaa publicitaria,
porque la campaa era demasiado arriesgada, mientras que el grupo de Jack fue elogiado
para el desarrollo de una campaa muy provocativa. Terri se siente que el equipo de Jack es
mascota de Carly: su equipo obtiene las mejores asignaciones, cuentas y presupuestos. Terri
lo encuentra difcil de sostener detrs la animadversin que siente hacia Carly.
Como Terri, Julie le preocupa que su equipo no est en el crculo interior, cerca de Carly.
Ha observado repetidamente que Carly favorece a los otros equipos. Por ejemplo, cuando
otras personas estn asignadas a proyectos de equipo, siempre es el resto de equipos que
consiguen los mejores escritores y directores de arte. Julie est perplejo en cuanto a por
qu Carly no aviso su equipo o tratamos de ayudar con su trabajo. Se siente Carly
subestima su equipo porque Julie sabe la calidad de su equipo de trabajo es indiscutible.
Aunque Sarah est de acuerdo con algunas de las observaciones de Terri y de Julie sobre
Carly, ella no siente ningn antagonismo sobre el liderazgo de Carly. Sarah ha trabajado
para la Agencia durante casi 10 aos, y nada parece molestarla. Sus cuenta los equipos
nunca han sido estremecedores, pero nunca han sido problemticos ya sea. Sarah
considera que su equipo y su trabajo ms como una operacin de tuercas y tornillos en el
que el equipo se da una asignacin y lleva a cabo. En el crculo interno de Carly implicara
poner en tiempo extra la noche o los fines de semana y creara ms dolores de cabeza para
Sarah. Por lo tanto, Sarah es feliz con su papel como es, y tiene poco inters en tratar de
cambiar el funcionamiento del Departamento.
Preguntas
1. Basado en los principios de la teora LMX, qu observaciones haras sobre el liderazgo
de Carly en molinos, Smith & Peters?
2. Hay un grupo y 1, y, si es as, que son?
3. En de qu manera es la relacin de Carly con los cuatro grupos productivos o
contraproducentes para los objetivos generales de la Agencia?
4. Que opinas Carly debe cambiar su enfoque hacia los directores asociados? Si as, lo
que debe hacer diferente?
CASO 8.2 trabajando duro en ser justo

Ciudad hipoteca es una hipoteca de tamao mediano que emplea a cerca de 25 personas.
Jenny Hernndez, quien ha estado con la compaa durante 10 aos, es el Gerente de
produccin que supervisa sus operaciones da a da.
Informes a Jenny son originadores de prstamos (vendedores), agentes de cierre,
aseguradores de la hipoteca y el procesamiento y envo a personal. Jenny est orgullosa de
la empresa y se siente como si ella ha contribuido substancialmente a su constante
crecimiento y expansin.
El clima en la ciudad de hipoteca es muy positivo. Gente le gusta venir a trabajar porque
el entorno de oficina es cmodo. Respeto unos a otros en la compaa y mostrar tolerancia
para aquellos que son diferentes de s mismos.
Mientras que en muchas compaas de hipoteca es comn que los resentimientos a
construir entre las personas que obtienen ingresos distintos, no es el caso de hipoteca de la
ciudad.
(Continuacin)
(Continuacin)
Liderazgo de Jenny ha sido instrumental en formar el
xito de la hipoteca de la ciudad. Sus estrs filosofa
escuchando a los empleados y luego determinar cmo
cada empleado puede mejor contribuyan a la misin de la
empresa. Ella hace un punto de ayudar a cada persona a
explorar sus propios talentos y desafos cada uno para
probar cosas nuevas.
En la fiesta anual, Jenny ide un interesante evento que
simboliza su estilo de liderazgo. Ella compr un pedazo
grande de vidrio colorido y tena cortada 25 y reparti un
pedazo a cada persona. Entonces ella pregunt a cada
empleado que presente la pieza de vidrio y brevemente lo
que l o ella gust de hipoteca de la ciudad y cmo l o
ella ha contribuido a la empresa en el ltimo ao.
Despus de las declaraciones, se formaron las piezas de
vidrio en una ventana de cristal tallado que cuelga en el
vestbulo delante de la oficina. El vidrio es un recordatorio
de cmo cada individuo contribuye a su singularidad para
el propsito general de la empresa.
Otra caracterstica del estilo de Jenny es su
imparcialidad. Ella no quiere a nadie dan la impresin de
que ciertas personas tienen la pista de interior, y va a las
grandes longitudes a evitar que esto suceda. Por ejemplo,
evita comidas sociales porque piensa que fomentan la
percepcin de favoritismo. Asimismo, a pesar de su mejor
amiga es uno de los originadores de prstamos, que rara
vez es visto hablando con ella y si ella est, es siempre
sobre asuntos de negocios.
Jenny tambin aplica su principio de la equidad a cmo
se comparte la informacin en la oficina. Ella no quiere
que nadie se sienta como si l o ella est fuera del bucle,
as que ella trata muy duro mantener a sus empleados
informados sobre todos los asuntos que les afecten.
Mucho de esto que lo hace a travs de su poltica de
puerta abierta oficina. Jenny no tiene un grupo especial de
empleados con los que ella confa sus preocupaciones; por
el contrario, comparte abiertamente con cada uno de
ellos.
Jenny es muy comprometida con su trabajo en la ciudad
de hipoteca. Trabaja largas horas y lleva un beeper en el
fin de semana. En este punto en su carrera, su nica
preocupacin es que ella podra ser quemar.
Preguntas
1. Basado en el modelo LMX, cmo describira usted la
direccin de Jenny?
2. Cmo crees que los empleados de hipoteca ciudad
responden a Jenny?
3. Si se les pidi que seguir los pasos de Jenny, crees que
podra o quisiera gestionar la hipoteca de la ciudad con
un estilo similar?
CASO 8.3 asumir responsabilidades adicionales

Jim Madison es Gerente de una oficina de distrito para la administracin de la Seguridad
Social. La oficina sirve a una comunidad de 200.000 personas y cuenta con una plantilla de
30 empleados, la mayora de los cuales trabaja como afirman representantes. La principal
labor de la oficina es proporcionar al pblico informacin sobre los beneficios de la
seguridad social y proceso de jubilacin, sobrevivientes, incapacidad y reclamaciones de
Medicare.
Jim ha sido el director de la oficina durante 6 aos; durante ese tiempo, ha hecho muchas
mejoras en el funcionamiento general de la oficina. Personas de la comunidad tienen un
favorable ver de la oficina y tienen pocas quejas sobre los servicios que presta. En la
encuesta anual de las organizaciones de servicio de comunidad, la oficina de distrito recibe

constantemente altas marcas para la eficacia global y satisfaccin del cliente.
Casi todos los empleados que trabajan para Jim han sido empleados en la oficina de
distrito de 6 aos o ms; un empleado ha estado ah durante 22 aos. Aunque Jim toma
orgullo en conocer todos ellos personalmente, llama a algunos de ellos con ms frecuencia
que otros para ayudarlo a lograr sus objetivos.
Cuando se trata de miembros del personal de entrenamiento sobre nuevas leyes que
afectan a procedimientos de reclamacin, Jim depende en gran medida de los dos demanda
particular representantes, Shirley y Patti, ambos de los cuales son muy bien informado y
competente. Shirley y Patti ven las responsabilidades de formacin complementaria como
un desafo. Esto ayuda a Jim: lo hace no es necesario para hacer el trabajo propio o
supervisarlos muy de cerca porque son altamente respetadas personas dentro de la oficina,
y tienen una historia de ser maduros y conscientes acerca de su trabajo. Shirley y Patti
como la responsabilidad adicional porque les da un mayor reconocimiento y mayores
beneficios de recibir evaluaciones positivas de trabajo.
Para mostrar servicios de la oficina a la comunidad, Jim hace un llamamiento a otros dos
empleados, Ted y Jana. Ted y Jana sirven como representantes de la oficina y darn
presentaciones a organizaciones comunitarias acerca de la naturaleza de la seguridad
social y cmo sirve a los ciudadanos del distrito. Adems, hablan en estaciones de radio
locales, llamadas preguntas acerca de las diversas complejidades de prestaciones de
seguridad social.
(Continuacin)
(Continuacin)
Aunque muchas de las personas de la reclamacin en la
Oficina podran actuar como representantes del campo,
Jim normalmente llama a Ted y Jana por su disposicin a
asumir el desafo de relaciones pblicas y por sus
especiales capacidades en esta rea. Esto es ventajoso
para Jim, por dos razones: en primer lugar, estas personas
hacen un trabajo excepcional en la representacin de la
oficina al pblico. En segundo lugar, Jim es una persona
reservada, y encuentra lo bastante peligrosa para estar en
el ojo pblico. Ted y Jana como para asumir este papel
adicional porque les ha aadido da prestigio y mayor
libertad. Ser un representante de campo tiene sus
ventajas porque el personal de campo puede funcionar
como sus propios jefes cuando no estn en la oficina;
puede establecer sus propios horarios y y vienen como les
plazca.
Una tercera rea en la que Jim pide a unos
representantes para esfuerzo aadido es en ayudndole a
supervisar a los representantes de reclamacin ms lento,
que parecen estar continuamente detrs de la elaboracin
de los informes del caso de sus clientes. Cuando algunos
miembros del personal con su trabajo, que afecta a la
operacin de la oficina entera. Para mejorar este
problema, Jim pide a Glenda y Annie, que son muy
talentoso, para ayudar al personal ms lento completar
sus informes del caso. Aunque sea tomando en ms
trabajo, Glenda y Annie hacerlo ser amable y ayudar a
que la oficina funcione mejor. Que no sean de satisfaccin
personal, no adicionales benefician a ellos para asumir
responsabilidades adicionales.
En general, las personas que trabajan bajo el liderazgo
de Jim estn satisfechas con su supervisin. Hay algunos
que se sienten que l atiende demasiado a unos
representantes especiales, pero la mayora del personal
que Jim es justo e imparcial. A pesar de depende ms de
unos pocos, Jim trata muy duro atender a los deseos y
necesidades de todo su personal.
Preguntas
1. De un LMX teora punto de vista, cmo describira
usted liderazgo de Jim en la oficina de seguridad social
del distrito?
2. Puede identificar un grupo y un 1?
3. Creo que la confianza y respeto Jim lugares en algunos
de sus empleados son productivos o
contraproducentes? Por qu?
Los investigadores han utilizado muchos diferentes cuestionarios para estudiar teora LMX. Todos ellos han
sido diseados para medir la calidad de la relacin de trabajo entre lderes y seguidores. Hemos optado por
incluir en este captulo el 7 LMX, un cuestionario de siete tems que proporciona una medida fiable y vlida
de la calidad del intercambio lder miembro (Graen y Uhl-Bien, 1995).
El 7 de LMX est diseado para medir tres dimensiones de las relaciones lder-miembro: obligacin,
respeto y confianza. Evala el grado al cual lderes y seguidores tienen respeto mutuo de las capacidades de
los dems, siente una profunda sensacin de confianza recproca y tienen un fuerte sentido de obligacin a
uno con el otro. Tomados en conjunto, estas dimensiones son los ingredientes de asociaciones fuertes.
LMX 7 cuestionario
Instrucciones: Este cuestionario contiene elementos que pedirle que describa su relacin
con su lder o uno de sus subordinados. Para cada uno de los elementos, indican el grado al
que crees que el artculo es cierto para usted circundando una de las respuestas que
aparecen a continuacin el artculo.
1. Sabes dnde te encuentras con tu lider (seguidor)... y sabes generalmente su lder
(seguidor) Qu tan satisfecho est con qu?
Raramente de vez en cuando a veces bastante a menudo muy a menudo
12 3 4 5
2. Cmo su lder (seguidor) entender bien sus necesidades y problemas de trabajo?
No un poco una poco una feria ascienden un poco mucho
12 3 4 5
3. Cmo su lder (seguidor) reconoce su potencial?
No en absoluto un poco moderadamente sobre todo completamente
12 3 4 5
4. Independientemente de cunta autoridad formal su lder (seguidor) ha incorporado en su
posicin, cules son las posibilidades de que su lder (seguidor) utilizara su poder para
ayudar a resolver los problemas en tu trabajo?
Ninguna pequea moderada alta muy alta
12 3 4 5
5. Otra vez, independientemente de la cantidad de autoridad formal de su lder (seguidor)
tiene, cules son las posibilidades que l o ella sera "rescatarlo" a expensas de su?
Ninguna pequea moderada alta muy alta
12 3 4 5
6. Tengo suficiente confianza en mi lder (seguidor) que defender y justificar su decisin, si
l o ella estaba presente no hacer tan.
Muy en desacuerdo de acuerdo Neutral en desacuerdo fuertemente de acuerdo 1 2 3 4 5
7. Cmo caracterizara usted su relacin de trabajo con su lder (seguidor)?
Muy peor mejor que promedio promedio promedio extremadamente ineficaz eficaz
12 3 4 5
Al completar las 7 LMX, puede obtener una comprensin ms completa de cmo
funciona la teora LMX. La puntuacin que obtienes en el cuestionario refleja la calidad de
tus relaciones lder miembro e indica el grado a que tus relaciones son caractersticos de
las asociaciones, como se describe en el modelo LMX.
Puede completar el cuestionario como un lder tanto como un subordinado. En el papel
de lder, sera completar el cuestionario varias veces, evaluacin de la calidad de las
relaciones que tienes con cada uno de sus subordinados. En el papel subordinado, se
completa el cuestionario basado en los lderes para que informe.
Aunque el 7 LMX es ms comnmente utilizado por los investigadores a explorar
preguntas tericas, tambin se puede utilizar para analizar su propio estilo de liderazgo. Se
puede interpretar tu puntuacin de LMX 7 con las siguientes pautas: muy alto = 30 35,
alto = 25 29, moderada = 20 24, baja = 15 19 y de muy bajo = 7-14. Resultados en las
gamas superiores indican intercambio lder-miembro de la ms fuerte, de mayor calidad
(por ejemplo, miembros del grupo), mientras que puntuaciones en las gamas ms bajas
indican intercambios de menor calidad (por ejemplo, miembros de la 1).
Fuente: Reimpreso de "enfoque basado en la relacin de liderazgo: desarrollo de la teora del intercambio
(LMX) lder miembro de liderazgo ms de 25 aos: aplicar una perspectiva multinivel, mltiples dominio,"
por G. B. Graen y Uhl-Bien de M., 1995, liderazgo trimestrales, 6(2), 219-247. Copyright 1995. Reimpreso
con permiso de Elsevier Science.
RESUMEN
Desde que apareci por primera vez bajo el ttulo "teora del vnculo Diada vertical (VDL)" hace ms de 30
aos, LMX teora ha sido y sigue siendo un enfoque estudiado mucho liderazgo. Teora LMX aborda el
liderazgo como un proceso centrado en las interacciones entre lderes y seguidores. Hace la relacin lder
miembro el concepto fundamental en el proceso de liderazgo.
En los primeros estudios de la teora LMX, relacin de un lder para el trabajo general unidad fue vista
como una serie de dadas verticales, categorizado como de dos tipos: dadas de lder miembro, basadas en
relaciones de mayor papel fueron llamados grupo de lder, y los basados en descripciones formales fueron
llamados 1 del lder. Se cree que subordinados se convierten en miembros de grupo basados en cmo
consiguen junto con el lder y si estn dispuestos a ampliar sus responsabilidades. Subordinados que
mantienen solamente relaciones jerrquicas formales con su lder se convierten en miembros de 1. Mientras
que los miembros del Grupo reciben recompensas, oportunidades e influencia extra, pues los miembros
reciben beneficios de trabajo estndar.
Estudios posteriores de la teora LMX fueron dirigidos hacia cmo intercambio lder miembro afecta el
desempeo de la organizacin. Los investigadores encontraron que alta calidad intercambios entre lderes y
seguidores produjeron varios resultados positivos (por ejemplo, menor rotacin, mayor compromiso
organizacional y ms promociones). En general, los investigadores determinaron que buen lder miembro
intercambios dan lugar a todos sentirse mejor, lograr ms y ayudar a que la organizacin prospere.
Ha sido el nfasis ms reciente en la investigacin LMX sobre el liderazgo que hace, que hace hincapi en
que los lderes deben tratar de desarrollar intercambios de alta calidad con todos sus subordinados. Liderazgo
se desarrolla con el tiempo e incluye una fase ms, una fase de conocimiento y una fase madura de la
asociacin. Asumiendo y cumpliendo nuevas responsabilidades, es favorito de: mover a travs de estas tres
fases para desarrollar sociedades maduras con sus dirigentes. Estas asociaciones, que se caracterizan por un
alto grado de confianza mutua, respeto y obligacin, tienen beneficios positivos para los individuos ellos
mismos y ayudar a la organizacin a funcionar ms eficazmente.
Hay varias caractersticas positivas a la teora LMX. En primer lugar, teora LMX es un fuerte enfoque
descriptivo que explica cmo los lderes utilizan algunos subordinados (miembros del grupo) ms que a otros
(miembros de 1)
8.5 Futuro de LMX
para cumplir los objetivos organizacionales con eficacia. En segundo lugar, la teora LMX es nico en que, a
diferencia de otros enfoques, hace la relacin lder miembro el punto focal del proceso de liderazgo.
Relacionado con este enfoque, teora LMX es destacable porque dirige nuestra atencin a la importancia de la
comunicacin efectiva en las relaciones lder miembro. Adems, nos recuerda que ser imparcial en cmo
nos relacionamos con nuestros subordinados. Por ltimo, teora LMX es apoyado por una multitud de
estudios que vinculan el intercambio lder-miembro de la alta calidad con resultados organizacionales
positivos.
Tambin hay caractersticas negativas en teora LMX. En primer lugar, la formulacin temprana de LMX
teora (teora de acoplamiento Diada vertical) funciona en contra de nuestros principios de equidad y justicia
en el trabajo sugiriendo que algunos miembros de la unidad de trabajo reciban atencin especial y otros no.
Las desigualdades percibidas por el uso de in-groups pueden tener un impacto devastador en los sentimientos,
actitudes y comportamiento de los miembros de 1. En segundo lugar, LMX teora enfatiza la importancia del
intercambio lder miembro pero es incapaz de explicar las complejidades de cmo uno va sobre la creacin
de bolsas de alta calidad. Aunque el modelo promueve la confianza de construccin, respeto y compromiso
en las relaciones, no totalmente explicar cmo esto ocurre. En tercer lugar, los investigadores no han
explicado suficientemente los factores contextuales que influyen en las relaciones LMX. Por ltimo, hay
preguntas sobre si los procedimientos de medicin utilizados en la investigacin LMX son adecuados para
capturar totalmente la complejidad del proceso de intercambio lder miembro.
REFERENCIAS
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9 Liderazgo
transformacional
DESCRIPCIN
Uno de los enfoques actuales y ms populares a la direccin que ha sido el foco de mucha investigacin
desde la dcada de 1980 es el enfoque transformacional. Liderazgo transformacional es el paradigma del
"Nuevo liderazgo" (Bryman, 1992), que presta ms atencin a los elementos afectivos y carismticos del
liderazgo. En un anlisis de contenido de artculos publicados en Lowe ' s Trimestrales de liderazgo y
Gardner (2001) encontr que un tercio de la investigacin era sobre el liderazgo transformacional o
carismtico. Del mismo modo, Antonakis (2012) encontr que el nmero de artculos y citas en el campo han
crecido a un ritmo creciente, no slo en los mbitos tradicionales como administracin y psicologa social,
sino tambin en otras disciplinas como la ingeniera industrial, enfermera y educacin. Bass y Riggio (2006)
sugirieron que la popularidad del liderazgo transformacional puede ser debido a su nfasis en el desarrollo
intrnseco motivacin y seguidor, que se adapta a las necesidades de los grupos de trabajo de hoy, que quieren
ser inspirado y poder tener xito en tiempos de incertidumbre. Claramente, muchos estudiosos estn
estudiando liderazgo transformacional, y ocupa un lugar central en la investigacin de liderazgo.
Como su nombre lo indica, el liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma personas.
Se refiere a las emociones, valores, tica, normas y objetivos a largo plazo. Incluye evaluar motivos de
seguidores, satisfaciendo sus necesidades y tratndolos como seres humanos completos. Liderazgo
transformacional implica una forma excepcional de influencia que mueve a todos a lograr ms de lo que
generalmente se espera de ellos. Es un proceso que incorpora a menudo el liderazgo carismtico y visionario.
185
Un enfoque que abarca, liderazgo transformacional se puede utilizar para describir una gama amplia de
liderazgo, de intentos muy especficos para influir en seguidores en un nivel individual, muy amplio intenta
influir sobre todo organizaciones y culturas incluso toda. Aunque el lder transformacional desempea un
papel fundamental en precipitar el cambio, lderes y seguidores estn indisolublemente unidos en el proceso
de transformacin.
Liderazgo transformacional definido

El liderazgo transformacional del trmino primero fue acuado por Downton (1973). Su aparicin como
un importante acercamiento al liderazgo comenz con una obra clsica del socilogo poltico James
MacGregor Burns titulado liderazgo (1978). En su obra, quemaduras trataron de vincular las funciones de
liderazgo y subordinacin. l escribi de lderes como personas que toque los motivos de los seguidores para
alcanzan las metas de los lderes y seguidores (p. 18). Para las quemaduras, liderazgo es muy diferente del
poder porque es inseparable de las necesidades de los seguidores.
Quemaduras distinguieron entre dos tipos de liderazgo: transaccional y transformacional. Liderazgo
transaccional se refiere a la mayor parte de modelos de liderazgo, que se centran en los intercambios que
ocurren entre los lderes y sus seguidores. Polticos que ganan votos prometiendo "sin nuevos impuestos"
estn demostrando liderazgo transaccional. Del mismo modo, gestores que ofrecen promociones a los
empleados que superan sus metas estn exhibiendo liderazgo transaccional. En el aula, maestros estn siendo
transaccionales cuando dan los estudiantes un grado de trabajo completado. La dimensin de cambio del
liderazgo transaccional es muy comn y puede observarse en muchos niveles a lo largo de todos los tipos de
organizaciones.
En contraste con el liderazgo transaccional, liderazgo transformacional es el proceso mediante el cual una
persona se involucra con otros y crea una conexin que eleva el nivel de motivacin y moral en el lder y el
seguidor. Este tipo de lder est atento a las necesidades y motivos de los seguidores y trata de ayudar a todos
a alcanzar su mximo potencial. Burns seala a Mohandas Gandhi como un clsico ejemplo de liderazgo
transformacional. Gandhi levant las esperanzas y las demandas de millones de su pueblo y en el proceso, se
cambi a s mismo.
Otro buen ejemplo de liderazgo transformacional se puede observar en la vida de Ryan White. Este
adolescente la conciencia del pueblo norteamericano sobre el SIDA y en el proceso se convirti en portavoz
de
9.1 James MacGregor Burns
aumentar el apoyo gubernamental de investigacin del SIDA. En el mundo organizacional, un ejemplo de

liderazgo transformacional sera un administrador que intenta cambiar los valores corporativos de su empresa
para reflejar un nivel ms humano de equidad y justicia. En el proceso, el Gerente y los seguidores pueden
surgir con un conjunto ms fuerte y ms alto de los valores morales.
Dado que la conceptualizacin del liderazgo transformacional de Burns (1978) incluye elevar el nivel de
moralidad en otros, es difcil usar este trmino para describir lderes como Adolf Hitler y Saddam Hussein,
que fueron transformando pero de una manera negativa. Para resolver este problema bajo (1998) acu el
trmino pseudotransformational liderazgo. Este trmino se refiere a los lderes que son auto consumo,
explotacin y orientada al poder, valores moral deformado (Bass & Riggio, 2006). Pseudotransformational
liderazgo considera liderazgo personalizado, que se centra en los intereses del lder y no en los intereses de
otros (Bass y Steidlmeier, 1999). Autntico liderazgo transformacional es el liderazgo socializado, que se
refiere con el bien colectivo. Lderes transformacionales socializados trasciendan a sus propios intereses por
el bien de otros (Howell y Avolio, 1993).
Para resolver las complejidades relacionadas con el componente "moral edificante" de autntico liderazgo
transformacional, Zhu, Avolio, Riggio y Sosik (2011) proponen un modelo terico de examinar cmo
autntico liderazgo transformacional influye en la tica de seguidores individuales y grupos. Los autores
presumen que el autntico liderazgo transformacional afecta positivamente la identidad moral seguidores y
emociones Morales (empata y culpa) y, a su vez, conduce a la decisin moral moral y que accin por los
seguidores. Adems, los autores teorizan que autntico liderazgo transformacional est positivamente
asociado con clima tico grupo, toma de decisiones y la accin moral. En el futuro, se necesita investigacin
para comprobar la validez de los supuestos establecidos en este modelo.
Carisma y liderazgo transformacional

En la casa casi al mismo tiempo se public el libro de Burns, (1976) public una teora del liderazgo
carismtico. Desde su publicacin, liderazgo carismtico ha recibido mucha atencin por los investigadores
(e.g., congrio, 1999; Hunt & Conger, 1999). Se describe a menudo en maneras que lo hacen similar a, si no es
sinnimo de liderazgo transformacional.
La palabra carisma fue usado primero para describir un regalo especial que poseen algunas personas que
les da la capacidad de hacer cosas extraordinarias. Weber (1947) proporciona la definicin ms conocida de
carisma como una caracterstica de personalidad especial que da a una persona poderes sobrehumanos o
excepcional y est reservado para unos pocos, es de origen divino y los resultados en la persona de ser tratada
como un lder. A pesar del nfasis de Weber en el carisma como una caracterstica de personalidad, tambin
reconoci el importante papel desempeado por seguidores en validar el carisma de estos lderes (Bryman,
1992; Casa, 1976).
En su teora del liderazgo carismtico, casa sugiere que lderes carismticos actan de maneras nicas que
tienen efectos especficos carismticos en sus seguidores (Tabla 9.1). Para la casa, las caractersticas de la
personalidad de un lder carismtico incluyen ser dominantes, tener un fuerte deseo de influir en otros, ser
seguro de s mismo y tener un fuerte sentido de los valores morales de cada uno.
Adems de mostrar ciertas caractersticas de personalidad, lderes carismticos muestran tambin
determinados tipos de comportamientos. En primer lugar, son fuertes modelos de rol de las creencias y
valores que sus seguidores a adoptar. Por ejemplo, Gandhi abog por la no violencia y era un ejemplar
modelo de desobediencia civil. En segundo lugar, carismticos lderes aparecen competentes a seguidores. En
tercer lugar, se articulan los objetivos ideolgicos que tienen connotaciones morales. Famoso discurso "Tengo
un sueo" Martin Luther King, Jr. es un ejemplo de este tipo de comportamiento carismtico.
Tabla 9.1 P ersonality caractersticas, comportamientos y efectos sobre los seguidores del
liderazgo carismtico
Caracterstic
as de la
personalidad
Comportamien
tos
Efectos sobre es
favorito de:
Dominante
Deseo de influir
en
Seguro de s
mismo
Fuertes valores
morales
Establece modelo de Confianza en la ideologa

fuerte
del lder
Muestra competencia Similitud de creencias
entre lder y seguidor
Articula objetivos
comunica altas
expectativas
Aceptacin incondicional
Afecto hacia el lder
Expresa la confianza Obediencia

Despierta motivos
Identificacin con el lder

Implicacin emocional
Objetivos de mayor
Aumento de la confianza
9.2 Carisma de enseanza
En cuarto lugar, carismticos lderes comunican altas expectativas para todos, y exhiben confianza en
capacidades de seguidores para cumplir con estas expectativas. El impacto de este comportamiento es
aumentar sentido seguidores de competencia y autoeficacia (Avolio & Gibbons, 1988), que a su vez mejora
su rendimiento.
En quinto lugar, carismticos lderes despiertan motivos tarea-relevantes en seguidores que pueden incluir
la afiliacin, el poder o la estima. Por ejemplo, ex Presidente de Estados Unidos John F. Kennedy hizo un
llamamiento a los valores humanos del pueblo americano cuando l indic, "pregunte no lo que tu pas
pueden hacer por usted; Pregunte lo que usted puede hacer para su pas".
Segn la teora carismtica de la casa, varios efectos son el resultado directo del liderazgo carismtico.
Incluyen seguidor de confianza en la ideologa del lder, similitud entre las creencias de los seguidores y
creencias del lder, aceptacin incondicional del lder, expresin de afecto hacia el lder, obediencia de
seguidor, identificacin con el lder, implicacin emocional en los objetivos del lder, metas mayores para
seguidores y seguidores mayor confianza en el logro de metas. De acuerdo con Weber, casa sostiene que
estos efectos carismticos son ms probables ocurrir en contextos en que todos se sienten angustia porque en
situaciones de estrs es favorito de: ver a los lderes para librarlos de sus dificultades.
Teora carismtica de la casa ha sido ampliado y revisado a travs de los aos (vase congrio, 1999;
Conger y Kanungo, 1998). Shamir, casa y Arthur (1993) hizo una revisin a la teora. Postula que liderazgo
carismtico autoconceptos seguidores transforma y trata de vincular la identidad de seguidores a la identidad
colectiva de la organizacin. Lderes carismticos forjan este enlace haciendo nfasis en las recompensas
intrnsecas del trabajo y deemphasizing las recompensas extrnsecas. La esperanza es que todos ven el trabajo
como expresin de s mismos. Durante todo el proceso, lderes expresan altas expectativas para todos y
ayudan a obtener un sentido de confianza y la autoeficacia. En Resumen, el liderazgo carismtico funciona
porque lazos seguidores y sus autoconceptos a la identidad organizacional.
Un modelo de liderazgo transformacional

A mediados de 1980, bajo (1985) proporciona una versin ms ampliada y refinada del liderazgo
transformacional que basa, pero no totalmente coherente con los trabajos anteriores de Burns (1978) y casa
(1976). En su planteamiento, bajo
9.2 Romance del liderazgo
extendi el trabajo de Burns dando ms atencin a seguidores y no lderes las necesidades, sugiriendo que
liderazgo transformacional podra aplicarse a situaciones en que los resultados no fueron positivos y
describiendo el liderazgo transaccional y transformacional como un continuo nico (Figura 9.1) en lugar de
continua mutuamente independiente (Yammarino, 1993). Bajo haba extendido trabajo de la casa dando ms
atencin a los elementos emocionales y los orgenes del carisma y sugiriendo que el carisma es una condicin
necesaria pero no suficiente para el liderazgo transformacional (Yammarino, 1993).
Figura 9.1 Proceso continuo de transformacin liderazgo laissez-faire de L eadership
Bass (1985, p. 20) argumenta que el liderazgo transformacional motiva seguidores a hacer ms de lo
esperado (a) aumento de los niveles de seguidores de la conciencia sobre la importancia y el valor de las
metas especificadas e idealizadas, (b) conseguir seguidores a trascender su propio inters por el bien del
equipo u organizacin, y (c) moviendo todos a atender las necesidades de envueltas. Una elaboracin de la
dinmica de los procesos de transformacin se encuentra en su modelo de liderazgo transaccional y
transformacional (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). Aclaracin adicional del modelo es
proporcionada por Avolio en su libro completo de desarrollo de liderazgo: construccin de las fuerzas vitales
en las organizaciones (1999).
Como puede verse en la tabla 9.2, el modelo de liderazgo transformacional y transaccional incorpora siete
factores diferentes. Estos factores tambin se ilustran en el modelo de la gama completa de liderazgo, que se
proporciona en la figura 9.2 en la pgina 192. Una discusin de cada uno de estos siete factores que ayudan a
clarificar el modelo de Bass. Esta discusin se dividir en tres partes: factores transformacionales (4),
factores transaccionales (2) y el nonleadership, el factor transaccional (1).
9.2 Comparacin de las teoras de liderazgo
Tabla 9.2 Factores de liderazgo

Liderazgo
transformacional
Liderazgo
transaccional
Liderazgo
laissezFaire
Factor 1
Factor 5
Factor 7
Influencia idealizada
Recompensa
contingente
Laissez-faire
carisma
Factor 2
Operaciones
constructivas
Motivacin inspiracional
No
transaccional
es
Factor 6
Factor 3
Administracin por
Estimulacin intelectual excepcin
Activa y pasiva
Factor 4
Operaciones correctivas
Consideracin
individualizada
Factores de liderazgo transformacional

Liderazgo transformacional se refiere a mejorar el rendimiento de todos y el desarrollo de seguidores a su
mximo potencial (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a). Personas que muestren liderazgo transformacional a
menudo tienen un fuerte conjunto de valores internos y los ideales, y son eficaces a los seguidores motivando
a actuar de maneras que apoyan el bien en lugar de sus propios intereses (Kuhnert, 1994).
Idealizado influencia. El factor 1 se llama carisma o idealizado influencia. Es el componente emocional
del liderazgo (Antonakis, 2012). Influencia idealizada describe lderes que actan como fuertes modelos de
rol para todos; seguidores se identifican con estos lderes y quieren mucho a imitarlos. Estos lderes suelen
tienen altos estndares de conducta tica y moral y pueden contar con que para hacer lo correcto. Sean
respetados profundamente por seguidores, que generalmente ponen gran confianza en ellos. Seguidores
proporcionan una visin y un sentido de misin.
El factor de influencia idealizada se mide en dos componentes: un componente atribucional que se refiere
a las atribuciones de los lderes de seguidores se basa en las percepciones que tienen de sus lderes y un
componente conductual que se refiere a las observaciones del comportamiento del lder seguidores.
9.1 Transaccional y transformacional
En esencia, el factor carisma describe a personas que son especiales y que otros quieren seguir la visin
que present. Una persona cuyo liderazgo ejemplifica el factor carisma es Nelson Mandela, el primer
Presidente no blanco de Sudfrica. Mandela es visto como un lder con alta moral y una visin de frica del
sur que result en cambio monumental en cmo se regira la gente de frica del sur. Sus cualidades
carismticas y respuesta de la gente les transforman toda una nacin.
Figura 9.2 Completo rango de modelo de liderazgo
Motivacin inspiradora. Factor 2 se llama inspiracin o motivacin inspiradora. Este factor es

descriptivo de los lderes que comunican altas expectativas a los seguidores, inspirndoles a travs de la
motivacin se ha comprometido a y una parte de la visin compartida en la organizacin. En la prctica, los
lderes utilizan smbolos y apelaciones emocionales a los esfuerzos de los miembros del grupo de enfoque
para lograr ms de lo que haran en su propio describe. Espritu de equipo se ve reforzada por este tipo de
liderazgo. Un ejemplo de este factor sera un gerente que motiva a los miembros de la fuerza de ventas para
sobresalir en su trabajo a travs de alentadoras palabras y conversaciones de pep que comunicar claramente el
papel integral que juegan en el futuro crecimiento de la empresa.
Estimulacin intelectual. Factor 3 es estimulacin intelectual. Incluye liderazgo que estimula a todos a
ser creativos e innovadores y a cuestionar sus propias creencias y valores as como los de la lder y la
organizacin.
Este tipo de liderazgo apoya seguidores como tratar nuevos enfoques y desarrollar formas innovadoras de
abordar cuestiones de organizacin. Anima a todos a pensar las cosas en su propia y cuidadosa de problemas.
Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un gerente de planta que promueve esfuerzos individuales de los
trabajadores a desarrollar formas nicas de resolver problemas que han causado retrasos en la produccin.
Individualizado cuenta. Factor 4 de liderazgo transformacional se llama individualizado cuenta. Este
factor es representante de los lderes que proporcionan un clima de apoyo en el que escuchar cuidadosamente
a las necesidades individuales de los seguidores. Lderes actan como entrenadores y asesores al intentar
ayudar a seguidores a convertirse en totalmente actualizado. Estos lderes pueden usar delegacin para ayudar
a todos a crecer a travs de retos personales. Un ejemplo de este tipo de liderazgo es un gestor que pasa
tiempo tratar a cada empleado de manera memorable y nica. A algunos empleados, el lder puede dar fuerte
afiliacin; para otros, el lder puede dar directivas especficas con un alto grado de estructura.
En esencia, el liderazgo transformacional produce mayores efectos que el liderazgo transaccional (Figura
9.3). Considerando que el liderazgo transaccional se traduce en resultados esperados, liderazgo
transformacional resulta en un rendimiento que va ms all de lo que se espera. En un meta-anlisis de 39
estudios en la literatura transformacional, por ejemplo, Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) encontr
que las personas que liderazgo transformacional fueron percibidos para ser lderes ms eficaces con mejores
resultados de trabajo que aquellos que slo transaccional liderazgo. Estos
9.3 Madre Teresa
Figura 9.3 El efecto aditivo de liderazgo transformacional
Fuente: Adaptado de "las implicaciones de transaccional y transformacional

Liderazgo para el individuo, equipo y desarrollo organizacional,"B. M. Bass y Avolio de B. J., 1990a,
investigacin en el cambio organizacional y desarrollo, 4, 231 272.
los resultados eran verdaderos lderes de nivel superior y ms bajo y lderes en entornos pblicos y privados.
Liderazgo transformacional mueve seguidores para lograr ms de lo que generalmente se espera de ellos.
Llegan a trascender sus propios intereses por el bien del grupo u organizacin (Bass & Avolio, 1990a).
En un estudio de 220 empleados en una empresa grande de transporte pblico en Alemania, Rowold y
Heinitz (2007) encuentran que el liderazgo transformacional haba aumentada el impacto del liderazgo
transaccional en el desempeo de empleados y beneficios de la empresa. Adems, encontraron que se
superposicin de liderazgo transformacional y liderazgo carismtico pero construcciones nicas, y que ambos
eran diferentes de liderazgo transaccional.
Del mismo modo, Nemanich y Keller (2007) examinaron el impacto del liderazgo transformacional sobre
447 empleados de una empresa multinacional que iban a travs de una fusin y ser integrado en una nueva
organizacin. Encontraron que individualizaron de comportamientos de liderazgo transformacional como
influencia idealizada, motivacin inspiracional, consideracin y estmulo intelectual estn positivamente
relacionados con adquisicin aceptacin, satisfaccin laboral y desempeo.
9.2 El efecto aditivo
Ms recientemente, Tim, Bakker y Xanthopoulou (2011) examinan la relacin entre liderazgo

transformacional y compromiso de trabajo de 42 empleados y sus supervisores en dos organizaciones
diferentes en los pases bajos. Los resultados revelaron que los empleados se comprometi ms en su trabajo
(es decir, vigor, dedicacin y absorcin) cuando sus supervisores fueron capaces de impulsar el optimismo de
los subordinados a travs de un estilo de liderazgo transformacional. Estos resultados ponen de relieve el
importante papel desempeado por las caractersticas personales (es decir, optimismo) en el proceso de
rendimiento de liderazgo transformacional.
Factores de liderazgo transaccional

Liderazgo transaccional diferencia de liderazgo transformacional en que el lder transaccional no
individualizar las necesidades de subordinados o centrarse en su desarrollo personal. Lderes transaccionales
intercambian cosas de valor y subordinados para promover sus propias agendas de sus subordinados
(Kuhnert, 1994). Los lderes transaccionales son influyentes porque es en el mejor inters de los
subordinados para ellos hacer lo que el lder desea (Kuhnert y Lewis, 1987).
Recompensa contingente. Factor 5, recompensa contingente, es el primero de los dos factores de
liderazgo transaccional (ver figura 9.2). Es un proceso de intercambio entre lderes y seguidores en que
esfuerzo de seguidores se intercambia recompensas especificado. Con este tipo de liderazgo, el lder trata de
obtener acuerdo de seguidores sobre lo que debe hacerse y cules sern los beneficios para la gente que lo
hace. Un ejemplo de este tipo de transaccin es un padre que negocia con el nio acerca de cunta televisin
el nio puede ver despus de practicar el piano. Otro ejemplo ocurre a menudo en el entorno acadmico: un
Decano negocia con un profesor universitario sobre el nmero y calidad de publicaciones que necesita haber
escrito para recibir la tenencia y la promocin.
Administracin por excepcin. Se llama factor 6 Administracin por excepcin. Es un liderazgo que
implique crtica correccin, retroalimentacin negativa y refuerzo negativo. Gestin por excepcin toma dos
formas: activa y pasiva. Un lder con la forma activa de la gestin por excepcin relojes seguidores cerca de
errores o violaciones de la regla y luego toma accin correctiva. Un ejemplo de activa gestin por excepcin
puede ilustrarse en la direccin de un supervisor de ventas que diariamente monitorea cmo empleados
acercan a los clientes. Ella corrige rpidamente vendedores que son lentos a los clientes de enfoque en la
forma prescrita. Un lder usando la forma pasiva se produce slo despus de que las normas no se han
cumplido o han surgido problemas. En la direccin de un supervisor que da a un empleado una evaluacin de
desempeo deficiente sin nunca hablar con el empleado sobre su rendimiento en el trabajo previo se muestra
un ejemplo de pasivo administracin por excepcin. En esencia, tanto los tipos de gestin activa y pasiva
utilizan patrones de refuerzo ms negativos que el patrn de refuerzo positivo descrito en el Factor 5 bajo
recompensa contingente.
Factor de nonleadership
En el modelo, el factor nonleadership diverge lejos de liderazgo transaccional y representa
comportamientos transaccionales.
Laissez-faire. Factor 7 describe el liderazgo que cae en el extremo derecho del continuo de liderazgo
transaccional, transformacional (vase figura 9.1). Este factor representa la ausencia de liderazgo. Como lo
indica la frase francesa, el lder laissez-faire adopta un enfoque de "no intervencin, let-cosas-ride". Este lder
abdica la responsabilidad, retrasa las decisiones, no da ninguna regeneracin y hace poco esfuerzo para
ayudar a los seguidores a satisfacer sus necesidades. No hay ningn intercambio con es favorito de: o intento
de ayudarles a crecer. Un ejemplo de un lder laissez-faire es el Presidente de una pequea empresa de
fabricacin que se llama no hay reuniones con los supervisores de planta, no tiene ningn plan a largo plazo
para la firma y hace poco contacto con los empleados.
Otras perspectivas de transformacin

Adems de Bass (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994) trabajo, otras dos lneas de investigacin han
contribuido de manera singular a nuestra comprensin de la naturaleza del liderazgo transformacional. Son la
investigacin de Bennis y Nanus (1985) y el trabajo de Kouzes y Posner (1987, 2002). Estos eruditos utilizan
mtodos similares de investigacin. Identificaron un nmero de lderes de nivel medio o superior y realiz
entrevistas con ellos, utilizando cuestionarios abiertas, semiestructuradas. De esta informacin, construyen
sus modelos de liderazgo.
Bennis y Nanus
Bennis y Nanus (1985) 90 lderes bsicos preguntas frecuentes tales como "Cules son tus fortalezas y
tus debilidades?" "Lo que pasado ms influido en su
9.4 Liderazgo filantrpico
enfoque de liderazgo?"y"Cules fueron los puntos crticos en su carrera?" De las respuestas lderes dio a
estas preguntas, Bennis y Nanus identificados cuatro estrategias comunes utilizados por los lderes en la
transformacin de las organizaciones.
En primer lugar, transformar lderes tena una clara visin del estado futuro de sus organizaciones. Era una
imagen de un futuro creble, atractiva y realista (Bennis y Nanus, 1985, p. 89). La visin era generalmente
simple, comprensible, beneficioso y la creacin de energa. La naturaleza convincente de la visin toc las
experiencias de todos y tira de ellas en apoyo a la organizacin. Cuando una organizacin tiene una visin
clara, es ms fcil para las personas dentro de la organizacin a aprender cmo encajan con la direccin
general de la organizacin e incluso la sociedad en general. Habilita porque sienten que son una importante
dimensin de una empresa que vale la pena (pp. 90-91). Bennis y Nanus encontr que, para tener xito, la
visin tuvo que crecen fuera de las necesidades de toda la organizacin y ser reclamada por aquellos dentro
de ella. Aunque lderes juegan un papel importante en la articulacin de la visin, origina la aparicin de la
visin de los lderes y los seguidores.
En segundo lugar, transformando lderes fueron arquitectos sociales para sus organizaciones. Esto
significa que crearon una forma para la gente de significados compartidos se mantiene dentro de sus
organizaciones. Estos lderes comunican una direccin que transforma valores y normas de su organizacin.
En muchos casos, estos lderes fueron capaces de movilizar a la gente para aceptar una nueva identidad de
grupo o de una nueva filosofa para sus organizaciones.
En tercer lugar, transformando lderes crea confianza en sus organizaciones, haciendo sus posiciones
claramente conocidos y luego permanente por ellos. Confianza tiene que ver con ser fiable o confiable,
incluso en situaciones que son inciertos. Para las organizaciones, lderes construccin confianza articula una
direccin y luego aplicando constantemente la direccin a pesar de la visin puede haber implicado un alto
grado de incertidumbre. Bennis y Nanus (1985) encontr que cuando lderes establecieron confianza en una
organizacin, dio la organizacin un sentido de integridad anlogo a una sana identidad (p. 48).
En cuarto lugar, transformando lderes utiliza despliegue creativo de uno mismo a travs del egosmo
positivo. Lderes conocan sus puntos fuertes y dbiles, y pusieron de relieve sus puntos fuertes en lugar de
vivienda en sus debilidades. Basado en la conciencia de su propia competencia, lderes efectivos fueron
capaces de sumergirse en sus tareas y los objetivos generales de sus organizaciones. Fueron capaces de
fusionar un sentido de s mismo con el trabajo a mano.
Bennis y Nanus tambin encontr que positivo egosmo en lderes tuvo un impacto recproco en seguidores,
creando en ellos sentimientos de confianza y altas expectativas. Adems, lderes en el estudio fueron
cometidos para aprender y reaprender, por lo que en sus organizaciones haba constante nfasis en la
educacin.
Kouzes y Posner
Kouzes y Posner (1987, 2002) desarroll su modelo entrevistando a lderes sobre el liderazgo. Se
entrevistaron a ms de 1.300 directivos de nivel medio y superior en organizaciones del sector pblico y
privado y les pidi que describen sus experiencias de "personal best" como lderes. Basado en un anlisis del
contenido de estas descripciones, Kouzes y Posner construyen un modelo de liderazgo.
El modelo de Kouzes y Posner consiste en cinco fundamentales prcticas que permiten a lderes conseguir
cosas extraordinarias logradas: la forma del modelo, inspirar una visin compartida, desafiar el proceso,
habilitar a otros para actuar y animar el corazn. Cada una de las cinco prcticas de liderazgo ejemplar,
Kouzes y Posner tambin han identificado dos compromisos que sirven de estrategias para la prctica de
liderazgo ejemplar.
La forma del modelo. Para modelar el camino, lderes tienen que ser claros sobre sus valores y filosofa.
Necesitan encontrar su propia voz y expresar a los dems. Lderes ejemplares dar un ejemplo personal a otros
por sus propios comportamientos. Tambin cumplir sus promesas y compromisos y afirmar los valores
comunes que comparten con otros.
Inspirar una visin compartida. Lderes efectivos crean visiones convincentes que pueden guiar el
comportamiento de las personas. Son capaces de visualizar los resultados positivos en el futuro y comunicar a
los dems. Los lderes tambin escuchar los sueos de los dems y mostrarles cmo pueden realizar sus
sueos. A travs de inspirar visiones, lderes desafan otros trascender el status quo para hacer algo por los
dems.
Impugnar el proceso. Desafiando el proceso significa estar dispuesto a cambiar el statu quo y el paso
hacia lo desconocido. Incluye estar dispuesto a innovar, crecer y mejorar. Los lderes ejemplares son como
pioneros: quieren experimentar y probar cosas nuevas. Estn dispuestos a arriesgarse a hacer las cosas mejor.
Cuando lderes ejemplares toman riesgos, hacen uno paso a paso, aprendiendo de sus errores como van.
Permitir que otras personas al acto. Destacados lderes son eficaces en el trabajo con personas.
Construir la confianza con los dems y promover la colaboracin. Trabajo en equipo y la cooperacin son
altamente valorados por estos lderes. Escuchar con atencin a diversos puntos de vista y tratar a los dems
con dignidad y respeto. Tambin permiten que otros tomar decisiones, y apoyan las decisiones que otros
hacen. En definitiva, crean entornos donde la gente puede sentir bien con su trabajo y cmo contribuye a la
comunidad.
Estimular el corazn. Lderes de alentar el corazn por recompensar a otros por sus logros. Es natural
que la gente quiere apoyo y ser reconocidos. Lderes efectivos estn atentos a esta necesidad y estn
dispuestos a alabar a los trabajadores por puestos de trabajo bien hechos. Utilizan autnticas celebraciones y
rituales para mostrar agradecimiento y aliento a los dems. El resultado de este tipo de apoyo es mayor
espritu colectivo de identidad y comunidad.
En general, el modelo de Kouzes y Posner hace hincapi en comportamientos y tiene una calidad
prescriptiva: recomienda qu personas necesitan hacer para convertirse en lderes efectivos. Las cinco
prcticas y sus compromisos de acompaamiento ofrecen un conjunto nico de recetas para los lderes.
Kouzes y Posner (2002, p. 13) destac que las cinco prcticas de liderazgo ejemplar estn disponibles para
todos y no estn reservadas para aquellos con habilidades "especiales". El modelo no es acerca de la
personalidad: se trata de prctica.
Para medir los comportamientos descritos en el modelo de Kouzes y Posner desarrollaron el inventario de
prcticas de liderazgo (LPI). El LPI es una herramienta de evaluacin de liderazgo de 360 grados que consta
de 30 preguntas que evalan las competencias de liderazgo individual. Ha sido ampliamente utilizado en el
desarrollo y formacin de lderes.
CMO FUNCIONA EL ENFOQUE TRANSFORMACIONAL?

El enfoque de liderazgo transformacional es una perspectiva amplia que abarca muchas facetas y dimensiones
del proceso de liderazgo. En general, describe cmo pueden iniciar, desarrollar y llevar a cabo cambios
significativos en las organizaciones lderes. Aunque no definitiva, los pasos seguidos por los lderes
transformadores suelen toman la forma siguiente.
Los lderes transformadores se dispuso a empoderar a todos y fomentar en cambio. Tratan de crear
conciencia en los individuos y conseguir que trascienden sus propios intereses por el bien de otros.
Por ejemplo, Jung, Chow y Wu (2003) estudiaron liderazgo de nivel superior en 32 empresas taiwanesas y
encontraron que liderazgo transformacional fue directamente relacionadas con la innovacin organizacional.
Liderazgo transformacional creado una cultura en que empleados fieltro el poder y alentados a discutir
libremente y probar cosas nuevas.
Para crear el cambio, los lderes transformadores se convierten en fuertes modelos de rol para sus
seguidores. Tienen un muy desarrollado conjunto de valores morales y un sentido independiente de la
identidad (Avolio & Gibbons, 1988). Son seguros, competentes y articular, y que expresan ideales fuertes.
Escuchar a seguidores y no son intolerantes enfrentados. Un espritu de cooperacin a menudo se desarrolla
entre estos lderes y sus seguidores. Todos quieren emular a los lderes transformadores porque aprenden a
confiar en ellos y creer en las ideas que representan.
Es comn que los lderes transformacionales crear una visin. La visin surge de los intereses colectivos
de los diferentes individuos y unidades en una organizacin. La visin es un punto focal para el liderazgo
transformacional. Da el lder y la organizacin de un mapa conceptual para donde se dirige la organizacin;
da significado y clarifica la identidad de la organizacin. Adems, la visin da todos un sentido de identidad
dentro de la organizacin y tambin un sentido de autoeficacia (Shamir et al., 1993).
El enfoque transformacional requiere tambin que los lderes se convierten en arquitectos sociales. Esto
significa que hacer claro los valores emergentes y las normas de la organizacin. Involucran a ellos mismos
en la cultura de la forma de organizacin y ayuda a su significado. Las personas necesitan conocer sus
funciones y comprender cmo contribuyen a los mayores propsitos de la organizacin. Los lderes
transformadores son frente en la interpretacin y conformacin de organizaciones los significados
compartidos que existen dentro de ellas.
Durante todo el proceso, los lderes transformadores son eficaces en el trabajo con personas. Construyen
confianza y promover una colaboracin con los dems. Los lderes transformadores animar a otros y celebran
sus logros. Al final, liderazgo transformacional resulta en personas sentirse mejor sobre s mismos y sus
contribuciones para el mayor bien comn.
FORTALEZAS
En su etapa actual de desarrollo, el enfoque transformacional tiene varios puntos fuertes. Primer liderazgo
transformacional ha sido ampliamente estudiada desde muchas perspectivas diferentes, incluyendo una serie
de estudios cualitativos de destacados lderes y directores ejecutivos (CEOs) en organizaciones grandes, bien
conocidas. Tambin ha sido el punto focal de un gran cuerpo de investigacin de liderazgo desde su
introduccin en la dcada de 1970. Por ejemplo, anlisis del contenido de los artculos publicados en
Liderazgo trimestral de 1990 al 2000 mostr que el 34% de los artculos eran sobre el liderazgo
transformacional o carismtico (Lowe & Gardner, 2001).
Liderazgo transformacional, segundo tiene un atractivo intuitivo. La perspectiva transformacional describe
cmo el lder se cambio defensa frente a los dems; Este concepto es consistente con la nocin popular de la
sociedad de qu liderazgo significa. Personas se sienten atradas a liderazgo transformacional porque tiene
sentido para ellos. Es llamativo que un lder proporcionar una visin para el futuro.
Liderazgo transformacional, tercera trata liderazgo como un proceso que ocurre entre lderes y seguidores.
Porque este proceso incorpora tanto los seguidores y las necesidades del lder, el liderazgo no es
responsabilidad exclusiva del lder pero algo emerge de la interaccin entre lderes y seguidores. Las
necesidades de otros son centrales al lder transformacional. Como resultado, es favorito de: obtener una
posicin ms prominente en el proceso de liderazgo ya que sus atribuciones son instrumentales en el proceso
de transformacin evolutivo (Bryman, 1992, p. 176).
En cuarto lugar, el enfoque transformacional proporciona una visin ms amplia de liderazgo que aumenta
otros modelos de liderazgo. Muchos modelos de liderazgo se centran principalmente en cmo los lderes
intercambian recompensas por objetivos logrados, el proceso transaccional. El enfoque transformacional
proporciona una imagen ampliada de liderazgo que incluye no slo el intercambio de recompensas, pero
tambin la atencin de lderes a las necesidades y crecimiento de seguidores (Avolio, 1999; Bass, 1985).
Liderazgo transformacional, quinto pone un fuerte nfasis en las necesidades, valores y moral de
seguidores. Burns (1978) sugiri que el liderazgo transformacional implica intentos de lderes para trasladar
personas a mayores niveles de responsabilidad moral. Incluye motivantes seguidores a trascender sus propios
intereses por el bien del equipo, organizacin o comunidad (Howell y Avolio, 1993; Shamir et al., 1993).
Liderazgo transformacional es fundamentalmente moralmente edificante (Avolio, 1999). Este nfasis
establece el enfoque transformacional aparte de otros enfoques en liderazgo porque sugiere que el liderazgo
tiene una dimensin moral. Por lo tanto, puede observarse el uso coercitivo del poder por parte personas
como Hitler, Jim Jones y David Koresh como modelos de liderazgo.
9.3 Inspirador de lderes
Por ltimo, hay pruebas sustanciales de que el liderazgo transformacional es una forma eficaz de liderazgo
(Yukl, 1999). En una crtica de liderazgo transformacional y carismtico, Yukl inform que en estudios
usando el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ) para la valoracin de lderes, liderazgo
transformacional fue positivamente relacionado con subordinar la satisfaccin, motivacin y rendimiento.
Adems, en estudios que utilizan entrevistas y observaciones, el liderazgo transformacional fue demostrado
para ser eficaz en una variedad de situaciones diferentes.
CRTICAS
Liderazgo transformacional tiene varias debilidades. Una crtica es que carece de claridad conceptual. Debido
a que cubre una amplia gama de actividades y caractersticas, incluyendo la creacin de una visin, motivar,
ser un agente de cambio, confianza, dar cuidado y actuando como un arquitecto social, para nombrar unos
pocos, es difcil de definir exactamente los parmetros de liderazgo transformacional. Especficamente, la

investigacin por Tracey y Hinkin (1998) ha mostrado considerable traslapo entre cada uno de los cuatro I
(influencia idealizada, inspiracin motivacin, estimulacin intelectual y consideracin individualizada), lo
que sugiere que las dimensiones no son claramente delimitadas. Adems, los parmetros de liderazgo
transformacional se solapan a menudo con conceptualizaciones similares de liderazgo. Bryman (1992), por
ejemplo, seal que un liderazgo transformacional y carismtico a menudo reciben un sinnimo, aunque en
algunos modelos de liderazgo (por ejemplo, Bass, 1985) carisma es slo un componente del liderazgo
transformacional.
Otra crtica gira alrededor de liderazgo transformacional cmo se mide. Por lo general, los investigadores
han utilizado alguna versin del MLQ para medir liderazgo transformacional. Sin embargo, algunos estudios
han cuestionado la validez de la MLQ. En algunas versiones del MLQ, los cuatro factores de liderazgo
transformacional (la cuatro I: idealizada de influencia, motivacin inspiracin, estimulacin intelectual e
individualizado consideracin) correlacin alta con los dems, que significa que no son factores distintos
(Tejeda, Scandura y Pillai, 2001). Adems, algunos de los factores transformacionales correlacionan con los
factores transaccionales y laissez-faire, que significa que no pueden ser nicas al modelo transformacional
(Tejeda et al., 2001).
Una tercera crtica es que el liderazgo transformacional trata liderazgo como un rasgo de personalidad o
predisposicin personal en lugar de un comportamiento que las personas pueden aprender (Bryman, 1992, pp.
100-102). Si se trata de un rasgo, gente de formacin en este enfoque se convierte en ms problemtico
porque es difcil ensear a personas a cambiar sus rasgos. Aunque muchos eruditos, incluyendo Weber, House
y Bass, enfatiz que el liderazgo transformacional se refiere a comportamientos de lder, tales como cmo los
lderes se implican con seguidores, existe una inclinacin a este planteamiento desde una perspectiva de
rasgo. Tal vez este problema se agrava porque la palabra transformacin crea imgenes de una persona
siendo el componente ms activo en el proceso de liderazgo. Por ejemplo, a pesar de "creacin de una visin"
implica la entrada del seguidor, hay una tendencia a ver los lderes transformadores como visionarios.
Tambin hay una tendencia a ver los lderes transformadores como personas que tienen cualidades especiales
transforman a los dems. Estas imgenes acentan una caracterizacin del rasgo de liderazgo
transformacional.
En cuarto lugar, los investigadores no han establecido que los lderes transformacionales son realmente
capaces de transformar personas y organizaciones (Antonakis, 2012). Existe evidencia que indica que el
liderazgo transformacional se asocia con resultados positivos, como la efectividad organizacional; sin
embargo, estudios no todava claramente establecido un vnculo causal entre los lderes transformadores y
cambios es favorito de: o las organizaciones.
Una quinto crtica algunos han hecho es que el liderazgo transformacional es elitista y antidemocrtico
(Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Lderes transformacionales a menudo juegan un papel directo en crear
cambios, establecer una visin y buscar nuevas direcciones. Esto da la fuerte impresin de que el lder est
actuando independientemente es favorito de: o poner a s mismo por encima de las necesidades de los
seguidores. Aunque esta crtica del elitismo ha sido refutada por Bass y Avolio (1993) y Avolio (1999), quien
sostuvo que los lderes transformadores pueden ser Directiva y participativa as como democrticos y
autoritarios, la sustancia de la crtica plantea preguntas vlidas sobre el liderazgo transformacional.
Relacionada con esta crtica, algunos han argumentado que el liderazgo transformacional adolece de un
sesgo "liderazgo heroico" (Yukl, 1999). Liderazgo transformacional subraya que es el lder que mueve a
todos a hacer cosas excepcionales. Centrndose sobre todo en el lder, los investigadores no han podido
prestar atencin al liderazgo compartido o influencia recproca. Seguidores pueden influir lderes as como
los lderes pueden influir en todos. Ms atencin debe orientarse hacia cmo lderes pueden fomentar
seguidores a desafiar la visin del lder y compartir en el proceso de liderazgo.
Una crtica final de liderazgo transformacional tiene el potencial de ser abusados. Liderazgo
transformacional se refiere a cambiar los valores de las personas y les hacia una nueva visin. Pero que es
determinar si las nuevas direcciones son buenas y ms afirmacin? Quin decide que una nueva visin es
una visin mejor? Si los valores a la que el lder mueve sus seguidores no son mejores, y si el conjunto de los
valores humanos no es redimir ms, el liderazgo debe ser cuestionado. Sin embargo, la dinmica de cmo
desafiar a los lderes es favorito de: o para responde a sus visiones no se entiende completamente.
Hay una necesidad de comprender cmo transformacionales lderes afectan seguidores psicolgicamente y
cmo los lderes responden a reacciones de seguidores. De hecho, Burns argumenta que entender esta rea (es
decir, carisma y seguidor de la adoracin) es uno de los problemas centrales en los estudios de liderazgo hoy
(Bailey & Axelrod, 2001). El carcter carismtico del liderazgo transformacional presenta riesgos
significativos para las organizaciones ya que puede ser utilizado con fines destructivos (Conger, 1999;
Howell y Avolio, 1993).
Historia est llena de ejemplos de personas carismticas que utilizan el poder coercitivo para llevar a gente
a los extremos malvados. Por esta razn, el liderazgo transformacional pone una carga en individuos y
organizaciones a ser conscientes de cmo estn siendo influenciados y en qu direcciones se les pide ir.
APLICACIN
En lugar de ser un modelo que dice lderes qu hacer, liderazgo transformacional proporciona un amplio
conjunto de generalizaciones de lo que es tpico de lderes que estn transformando o que trabajan en la
transformacin de contextos. A diferencia de otros enfoques de liderazgo, teora de la contingencia como
liderazgo situacional, liderazgo transformacional no proporciona un conjunto claramente definido de
suposiciones acerca de cmo los lderes deben actuar en una situacin determinada a ser exitosa. Por el
contrario, proporciona una manera general de pensar sobre el liderazgo que hace hincapi en ideales,
inspiracin, novedades y preocupaciones individuales. Liderazgo transformacional requiere que los lderes
sean conscientes de cmo su comportamiento se relaciona con las necesidades de sus subordinados y la
dinmica cambiante dentro de sus organizaciones.
Bass y Avolio (1990a) sugirieron que el liderazgo transformacional puede ensearse a la gente en todos los
niveles en una organizacin y que puede afectar positivamente el rendimiento de la empresa. Puede ser
utilizado en reclutamiento, seleccin y promocin y formacin y desarrollo. Tambin puede ser utilizado en
mejorar el desarrollo de equipo, grupos de toma de decisiones, iniciativas de calidad y reorganizaciones (Bass
& Avolio, 1994).
Programas diseados para desarrollar el liderazgo transformacional generalmente requieren que los lderes
o sus asociados tomen el MLQ (Bass & Avolio, 1990b) o un cuestionario similar para determinar fortalezas y
debilidades en el liderazgo transformacional del lder. Tomar el MLQ ayuda a los lderes identificar reas en
las que podra mejorar su liderazgo. Por ejemplo, los lderes podran aprender que sera beneficioso si fueran
ms seguros al expresar sus objetivos, o que tienen que dedicar ms tiempo a alimentar es favorito de: o que
tienen que ser ms tolerantes enfrentados. El MLQ es el trampoln a ayudar a lderes a mejorar una serie de
sus atributos de liderazgo.
Un aspecto particular del liderazgo transformacional que se ha dado especial nfasis en programas de
capacitacin es el proceso de construccin de una visin. Por ejemplo, se ha vuelto comn que los programas
de capacitacin para lderes escribir declaraciones elaboradas que describen sus propios planes de carrera de
cinco aos y sus percepciones de las direcciones futuras de sus organizaciones. Trabajar con lderes en las
declaraciones de la visin es una manera de ayudarles a mejorar su comportamiento de liderazgo
transformacional. Otro aspecto importante de la formacin ensea a lderes exhiben mayor consideracin
individual y promover la estimulacin intelectual para sus seguidores. Lowe et al (1996) encontr que esto es
particularmente valioso para los lderes de nivel inferior en las organizaciones.
El deseo de proporcionar una formacin eficaz en cmo tener ms xito en la demostracin de liderazgo
transaccional y transformacional dio lugar al desarrollo de una gua por Sosik y Jung (2010). Este enfoque
integral, basada en la evidencia incluye autoevaluacin, retroalimentacin de 360 grados y planificacin de
desarrollo de liderazgo. Su trabajo sirve como una gua de capacitacin completa que explica cmo, Cundo
y por qu funcionan la gama completa de comportamientos de liderazgo.
Liderazgo transformacional global proporciona lderes con informacin sobre una amplia gama de sus
conductas, no transaccional a transaccional al transformacional. En la siguiente seccin, le ofrecemos algunos
ejemplos de liderazgo real a los que se pueden aplicar los principios de liderazgo transformacional.
ESTUDIO
S DE CASO
En la siguiente seccin, se proporcionan tres breves casos de estudio (casos 9.1, 9.2 y 9.3) desde contextos
muy diferentes. Cada caso describe una situacin en la que est presente en cierto grado liderazgo
transformacional. Las preguntas al final de cada punto del caso a algunas de las cuestiones nicas que rodean
el uso de liderazgo transformacional en las organizaciones actuales.
CASO 9.1 que fallaron la visin

Ingeniera de alta tecnologa (HTE) es una 50-year-old familiar fabricacin empresa con 250
empleados que produce pequeas piezas para la industria aeronutica. El Presidente de
HTE es Harold Barelli, que lleg a la compaa desde una empresa ms pequea con fuertes
credenciales como lder en tecnologa del avin avanzado. Antes de Harold, el otro
Presidente de HTE fue el fundador y propietario de la empresa. La estructura organizativa
en HTE era muy tradicional, y fue apoyado por una cultura organizacional muy rica.
Como el nuevo Presidente, Harold sinceramente quera transformar la HTE. Quera
demostrar que las nuevas tecnologas y tcnicas de gestin avanzadas podran hacer HTE
una de las mejores empresas de fabricacin en el pas. Para ello, Harold cre una
declaracin de visin que se muestra en toda la empresa. La declaracin de dos pginas,
que tena un fuerte tono democrtico, describe los propsitos, las direcciones y valores de
la empresa general.
Durante los primeros 3 aos de mandato de Harold como Presidente, varias
reorganizaciones importantes tuvieron lugar en la empresa. stos fueron diseados por
Harold y unos pocos de sus directivos. La intencin de cada reorganizacin era implementar
estructuras organizativas avanzadas para reforzar la visin declarada de HTE.
Sin embargo, el resultado principal de cada uno de los cambios fue diluir el liderazgo y
crear una sensacin de inestabilidad entre los empleados. La mayora de los cambios se
hicieron de arriba hacia abajo, con pocas aportaciones de inferior o gerencia media. Algunos
de los cambios dieron a empleados ms control en circunstancias donde se necesitan
menos, mientras que otros cambios haban limitada entrada de empleados en contextos
donde los empleados deben se han dado ms entrada. Hubo algunas situaciones en que los
trabajadores report que tres jefes diferentes y otras situaciones en que un administrador
haba demasiados trabajadores para supervisar. En lugar de sentirse a gusto en sus
diversos papeles en HTE, empleados comenzaron a sentirse inseguros acerca de sus
responsabilidades y cmo contribuyeron a declar objetivos de la empresa. El efecto global
de las reorganizaciones fue una estrepitosa cada en la produccin y la moral del trabajador.
En medio de todos los cambios, perdi la visin de que Harold haba para la empresa. La
inestabilidad que empleados hizo difcil para que apoyen la visin de la empresa. Gente de
HTE se quej de que aunque las declaraciones de la misin fueron exhibidas a travs de la
compaa, nadie entenda en qu direccin van.
A los empleados de HTE, Harold era un enigma. HTE era una compaa americana que
produce productos de Estados Unidos, pero Harold condujo un coche extranjero. Harold
afirm ser democrtico en su estilo de liderazgo, pero fue arbitrario en cmo trata la gente.
Actu en un perodo estilo hacia algunas personas, y l demostr control arbitrario hacia los
dems. l quera verse como jefe de prctica, pero deleg el control operacional de la
empresa a otros mientras que se centr en las relaciones con los clientes externos y
asuntos de la Junta Directiva.
A veces Harold parece insensible a las preocupaciones de los trabajadores. Quera HTE
que un entorno en el que todos podran sentirse fortalecidos, pero a menudo no escuchar
con atencin lo que decan los empleados.
l rara vez se dedica a la comunicacin abierta y bidireccional. HTE tena una historia
larga y rica con muchas historias nicas, pero los empleados sentan que Harold
incomprendido o no importaba sobre esa historia.
Cuatro aos despus de llegar a HTE, Harold camin como Presidente despus su jefe de
operaciones de la empresa en una gran deuda y crisis de flujo de efectivo. Nunca se realiz
su sueo de construir HTE en una empresa de fabricacin de clase mundial.
Preguntas
1. Si usted se consulta con la Junta Directiva de HTE pronto despus de que Harold
comenz a hacer cambios, qu le aconsejara les sobre liderazgo de Harold desde una
perspectiva transformacional?
2. Harold hizo tener una visin clara para HTE? Fue capaz de implementarlo?
3. Qu tan efectivo fue Harold como un agente de cambio social arquitecto para HTE?
4. Qu le aconsejara Harold hacer diferentemente si tena la oportunidad de volver como
Presidente de HTE?
CASO 9.2 una exploracin en el liderazgo

Cada ao, el Dr. Cook, un profesor universitario, conduce a un grupo de 25 estudiantes de la
Universidad al Medio Oriente en una excavacin arqueolgica que suele dura unas 8
semanas. Los participantes, que provienen de colegios grandes y pequeos
(Continuacin)
(Continuacin)
en todo el pas, generalmente tienen poco conocimiento o
experiencia en lo que ocurre durante una excavacin. El
Dr. Cook goza llevando a estas expediciones porque le
gusta ensear a los alumnos sobre la arqueologa y los
resultados de las excavaciones realmente avanzan a su
propio trabajo acadmico.
Mientras que la planificacin para su excavacin del
verano anual, Dr. Cook cont la historia siguiente:
Este verano va a ser interesante porque tengo 10
personas que regresan del ao pasado. El ao pasado fue
un buen empuje. Durante el primer par de semanas todo
estaba muy desarticulado. Los miembros del equipo
parecan cansado y desmotivado. De hecho, fue una vez
desde el principio cuando pareca como si casi la mitad de
los estudiantes eran fsicamente enfermo o agotado
mentalmente. Los estudiantes parecan perdidos e
inciertos sobre el significado de todo el proyecto.
Por ejemplo, es nuestra tradicin levantarse cada
maana a las 4:30 partir hacia el sitio de excavacin en el
5:00 Sin embargo, durante las primeras semanas de la
excavacin, pocas personas estaban siempre listas en 5,
incluso despus de varios avisos.
Cada ao toma algn tiempo para la gente a aprender
donde encajan entre s y con los propsitos de la
excavacin. Los estudiantes provienen de tantas
diferentes orgenes. Algunos son de escuelas pequeas,
privadas, religiosas, y otros son de las universidades del
estado grande. Cada uno viene con una agenda diferente,
diferentes habilidades y hbitos de trabajo diferentes. Una
persona puede ser un buen fotgrafo, otro un buen artista
y otra un buen agrimensor. Es mi trabajo para completar
la excavacin con los recursos disponibles para nosotros.
Al final de la semana 2, llam a una reunin para
evaluar cmo iban las cosas. Ya hemos hablado de
muchas cosas como cosas personales, cmo estaba
avanzando nuestro trabajo y lo que tenamos que
cambiar. Los estudiantes parecen apreciar la oportunidad
de hablar en esta reunin. Cada uno de ellos describe sus
circunstancias especiales y esperanzas para el verano.
Dijo a los estudiantes varias historias sobre ltimos
empujes; Algunos son humorsticos y otros destacan
logros. Compart a mis intereses particulares en este
proyecto y cmo se pensaba como un grupo podra
realizar el trabajo que deba hacerse en este importante
sitio histrico. En particular, hice hincapi en dos puntos:
(a) que compartieron la responsabilidad por el xito de la
empresa, y (b) que tenan autoridad independiente para
disear, programar y realizar los detalles de sus
asignaciones respectivas, con el director y otro personal
disponible en todo momento como asesores y
especialistas. Con respecto a la cuestin del tiempo de
salida, le dije a los participantes que la hora de salida
estndar en cava 5:00
Bien, poco despus de nuestra reunin observ un

cambio real en la actitud del grupo y del ambiente. La
gente pareca a involucrarse ms en el trabajo, hubo
menos enfermedad y hubo camaradera ms. Todas las
tareas se completaron sin la constante insistencia y en un
espritu de apoyo mutuo. Cada maana a las 5:00 que
todo el mundo estaba listo para ir.
Encuentro que cada ao mis grupos son diferentes. Es
casi como si cada uno de ellos tiene una personalidad
nica. Tal vez por eso es resulta tan difcil. Trato de
escuchar a los estudiantes a utilizar sus fortalezas.
Realmente es bastante sorprendente cmo estos
estudiantes pueden desarrollarse en 8 semanas.
Realmente son buenos en la arqueologa, y logran mucho.
Este ao volver a ser diferentes debido a los 10
regresar
"veteranos".
Preguntas
1. Cmo es esto un ejemplo de liderazgo
transformacional?
2. Donde son los puntos fuertes de Dr. Cook en la gama
completa de liderazgo del modelo (ver figura 9.2)?
3. Cul es la visin Dr. Cook tiene para las excavaciones
de Arqueologa?
CASO 9.3 su visin de un centro de investigacin del modelo

Rachel Adams comenz como investigador en una compaa farmacutica grande. Despus
de varios aos de observacin cmo clnica estudios de drogas, se dio cuenta de que haba
una necesidad y una oportunidad para un centro de investigacin no relacionado con una
empresa farmacutica especfica. En colaboracin con otros investigadores, lanz una
nueva empresa que fue la primera de su tipo en el pas. Dentro de 5 aos, Rachel se haba
convertido en Presidente y Director Ejecutivo del centro independiente de investigacin
clnica (ICCR). Bajo el liderazgo de Rachel, ICCR ha crecido a una empresa con ingresos de $
6 millones y ganancias de $ 1 milln. ICCR emplea a 100 empleados a tiempo completo, la
mayora de los cuales son mujeres.
(Continuacin)
(Continuacin)
Rachel quiere ICCR para seguir su patrn de
crecimiento formidable. Su visin de la empresa es que
sea un centro de investigacin de modelo que combinar
ciencia creble con ensayos clnicos eficaces y rentables.
Para ello, la empresa, que se encuentra en un gran
entorno urbano, mantiene fuertes vnculos a la academia,
la industria y la comunidad.
Rachel y su estilo tienen mucho que ver con el xito de
ICCR. Es un librepensador que siempre est abierto a
nuevas ideas, enfoques y oportunidades. Ella es una
persona positiva que goza de los matices de la vida, y no
tiene miedo a tomar riesgos. Su enfoque optimista ha
tenido una influencia significativa sobre los logros de la
empresa y su clima organizacional. Personas empleadas
en el ICCR afirman que nunca han trabajado en un lugar
que es tan progresista y tan positivo en cmo trata a sus
empleados y clientes. Empleadas en ICCR sienten
particularmente fuertemente sobre el liderazgo de Rachel,
y muchos de ellos utilizan a Rachel como un modelo a
seguir. No es por casualidad que la mayora (85%) de las
personas que trabajan en el ICCR es mujeres. Su apoyo a
las inquietudes de las mujeres es evidente en el tipo de
estudios de medicamentos, que la empresa selecciona
para llevar a cabo y en su servicio a los comits
nacionales sobre temas de salud e investigacin de la
mujer. Dentro de ICCR, Rachel ha diseado un programa
de guardera en el lugar, horario flexible para madres con
nios pequeos y un paquete de beneficios que da
cobertura completa a los empleados a tiempo parcial. En
un momento cuando la mayora de las compaas estn
buscando maneras de incluir a ms mujeres en la toma de
decisiones, ICCR tiene mujeres en posiciones de liderazgo
establecidos en todos los niveles.
Aunque Rachel ha sido extremadamente efectiva en
ICCR, el xito de la empresa ha dado lugar a muchos
cambios que han afectado a liderazgo de Rachel en la
empresa.
Rpido crecimiento del ICCR ha requerido que Rachel
pasar mucho tiempo viajando por todo el pas. Debido a
sus excesivos viajes, Rachel ha comenzado a sentir
distante de las operaciones diarias de ICCR. Ella ha
comenzado a sentir como si ella est perdiendo su mango
en lo que hace que la seal de la empresa. Por ejemplo,
aunque sola dar charlas semanales de pep a
supervisores, ella encuentra que ella ahora da dos
presentaciones formales al ao. Rachel tambin se queja
de sentirse distanciado de los empleados de la empresa.
En una reciente Directiva sesin, ella expres frustracin
que la gente ya no la llam por su nombre y otros ni
siquiera saban quin era ella.
Crecimiento en ICCR tambin ha demandado que ms
planificacin y toma de decisiones se delega a jefes de
departamento. Esto ha sido problemtico para
Rachel, particularmente en el rea de planificacin estratgica. Rachel encuentra que los
jefes de departamento estn empezando a cambiar el enfoque del ICCR en una direccin
que contradice su modelo ideal de lo que la empresa debera ser y lo que es mejor hacerlo.
Rachel construido en la compaa en la idea de que ICCR sera una mezcla fuerte de ciencia
creble y rentables ensayos clnicos, y no quiere renunciar a ese modelo. Los directores, por
el contrario, gustara ICCR llegan a ser similares a una compaa farmacutica estndar
dedicada principalmente a la investigacin y desarrollo de nuevos frmacos.
Preguntas
1. Qu es sobre el liderazgo de Rachel que sugiere claramente que ella participa en el
liderazgo transformacional?
2. En de qu manera ha el crecimiento del ICCR tuvo un impacto en el liderazgo de
Raquel?
3. Dados los problemas que se enfrenta Rachel como resultado del crecimiento de la
empresa, lo que debe hacer para restablecer a s misma como una lder
transformacional en el ICCR?
La medida ms ampliamente utilizada del liderazgo transformacional es el cuestionario multifactorial de
liderazgo (MLQ). Una versin anterior del MLQ fue desarrollada por Bass (1985), basado en una serie de
entrevistas que l y sus asociados realizaron con 70 ejecutivos en frica del sur. Estos ejecutivos se les pidi
recordar lderes que su conciencia a objetivos ms amplios, movido a los ms altos motivos o inspirado a
poner a otros intereses propios. Se preguntaron a los ejecutivos para describir cmo se comportaban estos
lderes lo que hicieron para efectuar el cambio. De estas descripciones y de numerosas entrevistas con
ejecutivos junior y senior, bajo haba construido las preguntas que conforman el MLQ. Percepciones de los
seguidores de preguntas medida del comportamiento de un lder para cada uno de los factores de la gama
completa de liderazgo del modelo (ver figura 9.2).
Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam (2003) evaluaron las propiedades psicomtricas de la MLQ
utilizando una muestra de empresas de ms de 3.000 evaluadores y encontraron la ayuda fuerte para la
validez de la MLQ. Encontraron que el MLQ (forma 5 X) distingue claramente nueve factores en el modelo
de la gama completa de liderazgo. Del mismo modo, Hinkin y Schriesheim (2008) examinaron las
propiedades empricas de los transaccionales y los factores nonleadership en el MLQ e identificaron varias
maneras de utilizar el cuestionario para generar resultados ms fiables y vlidos. Desde el MLQ fue diseado,
ha pasado por muchas revisiones, y sigue siendo refinado para fortalecer su confiabilidad y validez.
Basado en un anlisis resumido de una serie de estudios que utilizaron el MLQ para predecir el liderazgo
transformacional cmo se relaciona con los resultados como la eficacia, Bryman (1992) y Bass y Avolio
(1994) han sugerido que los factores carisma y motivacin en el MLQ son los ms propensos a estar
relacionado con efectos positivos. Consideracin individualizada, estimulacin intelectual y recompensa
contingente son los factores ms importante siguiente. Gestin por excepcin en su forma pasiva ha sido
encontrado para ser algo relacionado con los resultados y en su forma activa ha sido encontrado a
relacionarse negativamente con los resultados. En general, liderazgo laissez-faire ha resultado se relacion
negativamente con los resultados como la eficacia y satisfaccin en las organizaciones.
Presentamos artculos de muestra del MLQ (forma 5 X corta) en esta seccin para que usted puede
explorar sus creencias y percepciones sobre transformacional, transaccional y no transaccional. Este
cuestionario debe dar una imagen ms clara de su propio estilo y la complejidad del liderazgo
transformacional s mismo.
Muestra los artculos de la multifactorial

Liderazgo (MLQ) de cuestionario forma 5 X corta
Estas preguntas son ejemplos de los elementos que se utilizan para evaluar el estilo de
liderazgo. El MLQ se proporciona en uno mismo y evaluador de capas de formas. El mismo
forma medidas de percepcin de comportamientos de liderazgo. El formulario calificador se
utiliza para medir el liderazgo. Pensando en los estilos de liderazgo como ejemplo a
continuacin, puede obtener un sentido de su propia creencia sobre su liderazgo.
Clave: 0 = No 1 = Una vez en 2 = A veces 3 = 4 bastante = Con frecuencia, en una mientras
que a menudo si no siempre
Estilos de liderazgo transformacional

Influencia idealizada que van ms all del inters
propio por el bien
(Atributos) del grupo.
Influencia idealizada considero las consecuencias
morales y ticas de (comportamientos) de decisiones.
Inspiracin motivacin que hablo con
optimismo el futuro.
Estimulacin intelectual reexaminar asunciones
crticas
a la pregunta si ellos son apropiados.
Me ayuda individualizada otros a desarrollar examen
sus fortalezas.
0123
4
0123
4
0123
4
0123
4
0123
4
Estilos de liderazgo transaccional

Recompensa contingente hacer claro lo que uno puede 0 1 2 3
esperar
4
para recibir cuando se logran los objetivos de
rendimiento.
Gestin por el seguimiento de los errores.
0123
Excepcin: activo
4
Estilos de liderazgo pasivo/evitativo

Gestin por esperar cosas a ir mal antes de excepcin: 0 1 2 3
accin pasiva.
4
Laissez-faire evito tomar decisiones.
0123
4
Fuente: Reproducido con permiso especial de la editorial, mente GARDEN, Inc., las www.mindgarden.com del
Cuestionario de liderazgo multifactorial por Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio. Copyright 1995, 2000, 2004
por Bernard M. Bass y Bruce J.
Avolio. Ms reproduccin est prohibida sin el consentimiento escrito del editor.
RESUMEN
Uno de los enfoques ms englobante de liderazgo: liderazgo transformacional, se preocupa por el proceso de
cmo algunos lderes son capaces de inspirar a todos a lograr grandes cosas. Este enfoque hace hincapi en
que los lderes deben entender y adaptarse a las necesidades y motivos de los seguidores. Los lderes
transformadores son reconocidos como agentes que son buenos modelos, que puede crear y articular una
visin clara para una organizacin, que capacitar a todos para cumplir los estndares ms altos, que actan de
maneras que otros que quiera confiar en ellos, y que dan sentido a la vida organizacional de cambio.
Liderazgo transformacional surgi y tiene sus races en los escritos de Burns (1978) y Bass (1985). Los
trabajos de Bennis y Nanus (1985), Kouzes y Posner (1987) tambin son representativos del liderazgo
transformacional.
Liderazgo transformacional puede ser evaluada a travs del uso del cuestionario multifactorial de
liderazgo (MLQ), que mide el comportamiento de un lder en siete reas: idealizada de influencia (carisma),
motivacin inspiradora, estimulacin intelectual, consideracin individualizada, recompensa contingente,
administracin por excepcin y laissez-faire. Puntuaciones en los factores de motivacin y consideracin
individualizada son ms indicativos de fuerte liderazgo transformacional.
Hay varias caractersticas positivas del enfoque transformacional, como que es un modelo actual que ha
recibido mucha atencin por los investigadores, tiene gran atractivo intuitivo, destaca la importancia de los
seguidores en el proceso de liderazgo, va ms all de los modelos transaccionales tradicionales y ampla
liderazgo para incluir el crecimiento de seguidores y pone fuerte nfasis en valores y moral.
Equilibrado con las caractersticas positivas de liderazgo transformacional es varias debilidades. Se trata
de que el enfoque carece de claridad conceptual; se basa en el MLQ, que ha sido cuestionada por algunas
investigaciones; crea un marco que implica que el liderazgo transformacional tiene un rasgo de calidad; a
veces es visto como elitista y antidemocrtico; adolece de un sesgo de "liderazgo heroico"; y tiene el
potencial para ser utilizado contraproducente en forma negativa por los lderes. A pesar de las debilidades,
liderazgo transformacional parece ser un enfoque valioso y ampliamente utilizado.

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10 Liderazgo de servicio
DESCRIPCIN
Liderazgo de servicio es una paradoja: un enfoque de liderazgo que es contraria al sentido comn. Nuestras
imgenes cotidianas de liderazgo no coinciden con los lderes de ser siervos. Influencian de lderes y siervos
siguen. Liderazgo es tanto influencia y de servicio? Cmo puede a una persona ser un lder y un servidor al
mismo tiempo? Aunque el liderazgo siervo parece contradictorio y desafa nuestras creencias tradicionales
sobre el liderazgo, es un enfoque que ofrece una perspectiva nica.
Liderazgo de servicio, que se origin en los escritos de Greenleaf (1970, 1972, 1977), ha sido de inters
para los estudiosos del liderazgo por ms de 40 aos. Hasta hace poco, poca investigacin emprica sobre el
liderazgo de siervo ha aparecido en revistas establecidas. La mayor parte de la escritura acadmica y no
acadmicas sobre el tema ha sido preceptivo, centrndose en cmo idealmente debera ser liderazgo de
siervo, en lugar de descriptivo, centrndose en lo que liderazgo de servicio es realmente en la prctica (van
Dierendonck, 2011). Sin embargo, en los ltimos 10 aos, varias publicaciones han contribuido a clarificar el
liderazgo de servicio y fundamentar sus supuestos bsicos.
Teoras anteriores del liderazgo discutidas en este libro (p. ej., enfoque de habilidades y enfoque de los
estilos), liderazgo de servicio es un enfoque sobre el liderazgo desde el punto de vista del lder y sus
comportamientos. Liderazgo de servicio subraya que los lderes estar atento a las inquietudes de sus
seguidores, empatizar con ellos y nutrirlos. Lderes sirvientes poner seguidores primero, darles y ayudan a
desarrollar sus capacidades personales completo. Adems, los lderes sirvientes son ticos (vase el captulo
16, "tica del liderazgo", para una discusin extendida de este tema) y de formas que sirven al bien de la
organizacin, comunidad y sociedad en general.
10.1 Robert K. Greenleaf
219
Liderazgo de servicio definido

Qu es el liderazgo de siervo? Estudiosos han abordado este enfoque desde muchas perspectivas
diferentes, resultando en una variedad de definiciones de liderazgo de servicio. Greenleaf (1970) proporciona
la definicin ms frecuentemente referenciada:
[Liderazgo siervo] comienza con el sentimiento natural que uno desea servir, servir primer. Entonces
eleccin consciente trae uno aspirar a llevar.... La diferencia se manifiesta en el cuidado por el siervo
primero para asegurarse de que la prioridad ms alta que otras personas las necesidades se les sirve.
La mejor prueba... es: los sirve crecer como personas; hacen que, mientras se sirve, ser ms saludable,
ms sabios, ms libres, ms autnomos, ms propensos a convertirse en siervos? Y, cul es el efecto
sobre los menos privilegiados en la sociedad; beneficiar, o, al menos, no ser ms privados?
(Greenleaf, 1970, p. 15)
Aunque compleja, esta definicin establece las ideas bsicas del liderazgo de servicio que han puesto de
relieve por los eruditos actuales. Lderes sirvientes Coloque el bien de todos sobre sus propios intereses y
enfatizan el desarrollo del seguidor (Hale y los campos, 2007). Demuestran fuerte comportamiento moral
hacia todos (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell y Oke, 2010), la organizacin y otras partes interesadas
(Ehrhart, 2004). Prctica de liderazgo de servicio es ms natural para algunos que otros, pero todos pueden
aprender a ser un lder servidor (Spears, 2010). Aunque el liderazgo de servicio a veces es tratado por otros
como un rasgo, en nuestra discusin, liderazgo de servicio es visto como un comportamiento.
Base histrica de liderazgo de servicio

Robert K. Greenleaf acu el trmino liderazgo de servicio y es el autor de los trabajos seminales sobre el
tema. Persona y los escritos de Greenleaf significativamente han influido en cmo el liderazgo de servicio ha
desarrollado en el nivel prctico y terico. Fund el centro para el tica aplicado en 1964, ahora el centro
Greenleaf para liderazgo de servicio, que proporciona un centro de informacin y punto focal para la
investigacin y escritura en el liderazgo de servicio.
Greenleaf trabaj durante 40 aos en AT & T y, despus de retirarse, comenz a explorar cmo funcin de
las instituciones y cmo puede mejor servir a la sociedad. l estaba intrigado por las cuestiones de poder y
autoridad y cmo los individuos
10.1 Ser un lder siervo
en las organizaciones podran creativamente apoyarse unos a otros. Decididamente contra el liderazgo
coercitivo, Greenleaf abogaba por utilizar comunicacin para construir consenso en grupos.
Greenleaf crditos su formulacin del liderazgo de siervo a la novela (1956) de Herman Hesse el viaje
hacia el este. Cuenta la historia de un grupo de viajeros en un viaje mtico que son acompaados por un
funcionario que realiza tareas menial para los viajeros sino que tambin sostiene con su espritu y su cancin.
Presencia de siervo tiene un impacto extraordinario en el grupo. Cuando el siervo se pierde y desaparece del
grupo, los viajeros caen en confusin y abandonan el viaje. Sin el siervo, no son capaces de llevar a cabo. Fue
el sirviente que conduca en ltima instancia, el grupo, emergiendo como un lder a travs de su desinteresado
cuidado de los viajeros.
Adems de servir, Greenleaf afirma que un lder siervo tiene una responsabilidad social preocupada por los
"pobres" y los menos privilegiados. Si existen las desigualdades y las injusticias sociales, un lder siervo
intenta eliminarlos (Graham, 1991). En convertirse en un lder siervo, lder utiliza menos poder institucional
y el control al cambio de autoridad a quienes est dirigido. Liderazgo de servicio los valores de comunidad
porque proporciona una oportunidad de cara a cara para las personas a experimentar la interdependencia, el
respeto, confianza y crecimiento individual (Greenleaf, 1970).
Diez caractersticas de un lder siervo

En un intento por aclarar el liderazgo de servicio para los profesionales, lanzas (2002) identifican 10
caractersticas en escrituras de Greenleaf que son fundamentales para el desarrollo de liderazgo de servicio.
Conjunto, estas caractersticas constituyen el primer modelo o conceptualizacin del liderazgo de servicio.
1. Escuchar. Comunicacin entre lderes y seguidores es un proceso interactivo que incluye enviar y recibir
mensajes (es decir, hablar y escuchar). Lderes sirvientes comunican al escuchar primero. Reconocen que es
una disciplina aprendida que implica escuchar y ser receptivos a lo que otros tienen que decir. A travs de la
escucha, lderes sirvientes reconocen el punto de vista de los seguidores y validar estas perspectivas.
2. Empata. La empata es "el estar parado en los zapatos" de otra persona y tratar de ver el mundo desde
ese punto de vista de persona. Lderes sirvientes empata demuestran que entienden realmente lo que todos
estn pensando y sintiendo. Cuando un lder siervo muestra empata, es confirmar y validar para el seguidor.
Hace el seguidor sentir nico.
10.2 Porcin suroeste
3. Curacin. Para sanar significa hacer todo. Lderes sirvientes se preocupan por el bienestar personal de
sus seguidores. Apoyan seguidores ayudndoles a superar problemas personales. Greenleaf argumenta que el
proceso de curacin es una calle de dos vas, en ayudar a seguidores a convertirse en todo, los propios
dirigentes siervo son sanados.
4. Conciencia. Para Greenleaf, el conocimiento es una cualidad dentro de lderes sirvientes que los hace
muy sensible y receptivo a sus entornos fsicos, sociales y polticas. Incluye comprensin de uno mismo y el
impacto que uno tiene sobre los dems. Con conciencia, lderes sirvientes son capaces de hacerse a un lado y
ver ellos mismos y sus propias perspectivas en el contexto mayor de la situacin.
5. Persuasin. Persuasin es la comunicacin clara y persistente que convence a otros a cambiar. A
diferencia de la coaccin, que utiliza la autoridad posicional a fuerza de cumplimiento, persuasin crea
cambio mediante el uso de suave discusin sin prejuicios. Segn Spears (2002), nfasis de Greenleaf
persuasin sobre la coaccin est tal vez relacionado con su afiliacin denominacional con la sociedad de
amigos religiosa (Quakers).
6. Conceptualizacin. Conceptualizacin se refiere a la capacidad del individuo de ser un visionario para
una organizacin, proporcionando una idea clara de sus metas y direccin. Esta caracterstica va ms all de
pensamiento operacional da a da para centrarse en el "cuadro grande". Conceptualizacin tambin equipa a
lderes sirvientes para responder a problemas organizacionales complejos en formas creativas, lo que les
permite ocuparse de las complejidades de la organizacin en relacin a sus objetivos a largo plazo.
7. Previsin. Previsin comprende la habilidad de un lder siervo para conocer el futuro. Es la habilidad de
predecir lo que viene basada en lo que est ocurriendo en el presente y lo que ha sucedido en el pasado. Para
Greenleaf, previsin tiene una dimensin tica porque cree lderes deben rendir cuentas por cualquier fallo
para anticiparse a lo que razonablemente podran preverse y actuar sobre ese conocimiento.
8. Corresponsabilidad. La mayordoma es acerca de tomar responsabilidad por el papel de liderazgo
confiado al lder. Lderes sirvientes aceptan la responsabilidad de administrar con cuidado a las personas y la
organizacin que se les ha dado para llevar. Adems, sostienen a la organizacin en confianza por el bien de
la sociedad.
9. Compromiso para el crecimiento de la gente. Conceptualizacin de Greenleaf de liderazgo de servicio
coloca una prima sobre el tratamiento de cada seguidor como una persona nica con valor intrnseco que va
ms all de sus contribuciones tangibles a la organizacin. Lderes sirvientes estn comprometidos a ayudar a
cada persona en la organizacin a crecer personalmente y profesionalmente.
10.1 Enfermera de salud comunitaria
Compromiso puede tomar muchas formas, incluyendo el suministro de seguidores con oportunidades para el
desarrollo profesional, ayudndoles a desarrollar nuevas habilidades de trabajo, teniendo un inters personal
en el sus ideas y que participen en la toma de decisiones (Spears, 2002).
10. Construyendo comunidad. Liderazgo de servicio promueve el desarrollo de la comunidad. Una
comunidad es un conjunto de personas que han compartido sus intereses y bsquedas y sentir una sensacin
de unidad y relacin. Comunidad permite seguidores a identificar con algo ms grande que ellos que valoran.
Lderes sirvientes construccin comunidad para proporcionar un lugar donde la gente puede sentirse seguro y
conectado con los dems, pero todava se les permite expresar su propia individualidad.
Estas 10 caractersticas de liderazgo de servicio representan el trabajo seminal de Greenleaf en el siervo
lder. Proporcionan un lente creativo desde el que ver las complejidades del liderazgo de servicio.
Construccin de una teora sobre el liderazgo de siervo

Durante ms de tres dcadas despus de escritos originales de Greenleaf, liderazgo de servicio segua
siendo un conjunto de caractersticas definidas libremente y principios normativos. De esta forma que fue
aceptado como un enfoque de liderazgo, ms que una teora, que tiene fuerte valor heurstico y prctico.
Alabanza para liderazgo de servicio provenientes de una amplia gama de escritores bien conocidos lderes,
Bennis (2002), Blanchard y Hodges (2003), Covey (2002), DePree (2002), Senge (2002) y Wheatley (2002).
Al mismo tiempo, liderazgo de servicio fue adoptado como una filosofa de muchas organizaciones de bien
conocido como el Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, empresa de ServiceMaster,
hombres Wearhouse, Southwest Airlines y TDIndustries (Spears, 2002). Aunque nueva y paradjica, las ideas
bsicas y recetas de liderazgo de servicio resonaban con muchos como una manera ideal de funcionar una
organizacin.
Ms recientemente, los investigadores han comenzado a examinar las bases conceptuales del liderazgo de
servicio en un esfuerzo por construir una teora sobre ello. Estos estudios han resultado en una amplia gama
de modelos que describen el liderazgo siervo con multitud de variables. Por ejemplo, piedra y Russell (2002)
desarrollaron un modelo prctico de liderazgo de siervo que contena 20 atributos, nueve caractersticas
funcionales (comportamientos distintivos observados en el lugar de trabajo) y 11 que acompaa a las
caractersticas que aumentan estos comportamientos. Del mismo modo, Patterson (2003) cre un modelo
basado en el valor de liderazgo de servicio que distingue siete construcciones que caracterizan las virtudes y
dar forma a los comportamientos de servidor lderes.
10.2 Dave Ramsey
10.2 marco de liderazgo siervo
Otras conceptualizaciones de liderazgo de servicio han surgido de los esfuerzos de los

investigadores para desarrollar y validar instrumentos para medir las dimensiones de la base
del proceso de liderazgo de siervo. 10.1 de tabla proporciona un resumen de algunos de estos
estudios, que ilustran claramente la amplitud de caractersticas relacionadas con el liderazgo de
servicio. Esta tabla tambin muestra la falta de acuerdo entre los investigadores sobre qu
caractersticas especficas definen el liderazgo de servicio. Mientras que algunos de los
estudios incluyen caractersticas comunes, tales como la humildad o el empoderamiento,
ninguno de los estudios conceptualizar liderazgo de servicio en la misma forma. Adems, tabla
10.1 muestra cmo liderazgo de siervo es tratada como un fenmeno de rasgo (por ejemplo,
coraje, humildad) en algunos estudios mientras que otros investigadores lo consideran como un
proceso conductual (por ejemplo, servir y desarrollar a otros).
Aunque los eruditos no estn de acuerdo con respecto a los atributos primarios de
Tabla 10.1 Caractersticas clave de liderazgo de servicio
Laub
(1999)
Wong &
Fecha;
(2007)
BARBUTO
&
Wheeler
(2006)
Desarrollo Servir y
Altruista
desarroll
de
que
ar a otros Curacin
personas
emocional
Compartir Consulta
Dennis &
Bocarnea
(2005)
Empoderami
ento
Confiar en
Persuasivos Humildad
asignacin
Mostrando
Amor
autenticid
AGAPAO
Administra
ad
Visin
Humildad cin
Personas
organizacio
y
de
generosid nal
valoracin ad
Sabidura
y
participa
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otros
liderazgo
Modelado
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integrida
dy
autentici
Edificio
comunidad dad
Proporcio
nar
liderazgo
Sendjaya,
Sarros, &
Santora
(2008)
van
Dierendonck
Y Nuijten
(2011)
Influir en la
transformac Empoderami
ento
in
Humildad
Subordinaci Pie de nuevo
n
Autenticidad
voluntaria
Ser
autntico
Perdn
Valor
Rendicin de
Espiritualid
cuentas
ad
trascendent
Administraci
al
n
Relacin de
Pacto
Responsabil
Inspiraci
n e influir
en los
dems
idad moral
Fuente: Adaptado de van Dierendonck, D., 2011. Liderazgo de servicio: una revisin y sntesis. Diario de
gestin, 37 (4), 1228 1261.
liderazgo de servicio, estos estudios proporcionan las bases necesarias para el desarrollo de un refinado
modelo de liderazgo de servicio.
Figura 10.1 Modelo de liderazgo de servicio
CondicionesComportamien
Resultados de
antecedentes tos de lder
siervo
Fuente: Adaptado de Liden, R. C., Panaccio, A., Hu, J. & Meuser, J. D. (en prensa).
Liderazgo de servicio: antecedentes, consecuencias y contextuales moderadores. En D. V.
Da (Ed.), The Oxford handbook de liderazgo y las organizaciones. Oxford, Inglaterra: Prensa de la
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gestin, 37 (4), 1228 1261.
MODELO DE LIDERAZGO DE SERVICIO

Captulo presenta un liderazgo de servicio del modelo basado en Liden, Wayne, Zhao y Henderson (2008) y
Liden, Panaccio, Hu y Meuser (en prensa) que tiene tres componentes principales: las condiciones
antecedentes, comportamientos de lder siervo y los resultados de liderazgo (Figura 10.1). El modelo est
destinado a aclarar el fenmeno de liderazgo de servicio y proporcionar un marco para la comprensin de sus
complejidades.
10.1 Administracin
10.3 Informe del liderazgo de siervo
Condiciones antecedentes
Como se muestra en el lado izquierdo de la figura 10.1, antecedente tres o existente, las condiciones tienen
un impacto en el liderazgo de servicio: contexto y cultura, cualidades de lder, y receptividad seguidor. Estas
condiciones no son incluye todas las condiciones que afectan el liderazgo de siervo, sino que representan
algunos factores que influyen en el proceso de liderazgo.
Contexto y cultura. Liderazgo de servicio no ocurre en un vaco sino se produce dentro de un contexto
organizacional determinado y una cultura en particular. La naturaleza de cada una de esta afecta el liderazgo
de siervo de la manera se lleva a cabo. Por ejemplo, en contextos de salud y sin fines de lucro, la norma de
cuidado es ms frecuente, mientras que para las corporaciones de Wall Street es ms comn tener
competencia como norma operativa. Porque las normas son diferentes, pueden variar las formas de liderazgo
de servicio se lleva a cabo.
Dimensiones de la cultura (ver captulo 15, "Cultura y liderazgo") influir tambin liderazgo de servicio.
Por ejemplo, en culturas donde la distancia de la energa es baja (por ejemplo, norte de Europa) y el poder es
compartido igualmente entre las personas en todos los niveles de la sociedad, liderazgo de servicio puede ser
ms comn. En las culturas con baja orientacin humana (por ejemplo, Europa germnica), liderazgo de
servicio puede presentar ms de un desafo. El punto es que las culturas influyen en la forma de liderazgo de
servicio es capaz de lograr.
Lder atributos. Como en cualquier situacin de liderazgo, las cualidades y la disposicin del lder
influyen en el proceso de liderazgo de siervo. Los individuos traen sus propios rasgos e ideas sobre que
conduce a situaciones de liderazgo. Algunos pueden sentir un deseo profundo de servir o estn fuertemente
motivados para conducir. Otros pueden ser conducidos por un sentido de llamado superior (Sendjaya, Sarros
y Santora, 2008). Estas disposiciones la forma cmo los individuos demuestran liderazgo de servicio.
Adems, las personas difieren en reas como desarrollo moral, inteligencia emocional y uno mismodeterminedness, y estas caractersticas interactan con su capacidad para participar en el liderazgo de siervo.
Seguidor receptividad. La receptividad de todos es un factor que parece influir en el impacto del
liderazgo de servicio sobre los resultados tales como desempeo laboral personal y organizacional.
Receptividad del seguidor refiere a la pregunta "todos los empleados muestran un deseo de liderazgo de
servicio?" La investigacin sugiere que la respuesta puede ser no. Algunos subordinados no quieren trabajar
con lderes sirvientes. Equiparar liderazgo siervo con micromanagement e informe que no quieren que su
lder a conocerlas o
10.3 Liderazgo y rendimiento
tratar de ayudar a desarrollar y guiarlos (Liden, Wayne, et al., 2008). Del mismo modo, Meuser, Liden,
Wayne y Henderson (2011) encuentran evidencia emprica que muestra que cuando el liderazgo de servicio
fue emparejado con seguidores que lo deseado, este tipo de liderazgo tuvo un impacto positivo en el
rendimiento y comportamiento de ciudadana organizacional. Lo opuesto se observ cuando no haba
ninguna coincidencia entre liderazgo de servicio y el deseo de los subordinados para. Parece que para algunos
seguidores, liderazgo de servicio tiene un impacto positivo, para otros, liderazgo de servicio no es eficaz.
Comportamientos de lder siervo

El componente central de la figura 10.1 identifica siete comportamientos de lder siervo que son la base
del proceso de liderazgo de siervo. Estos comportamientos surgieron Liden, Wayne, (2008) vigoroso intento
et de desarrollar y validar una medida de liderazgo de servicio. Los resultados de sus investigaciones
proporcionan la evidencia para la validez de la visin de liderazgo de servicio como un proceso
multidimensional. Colectivamente, estos comportamientos son el foco central de liderazgo de servicio.
Individualmente, cada comportamiento hace una contribucin nica.
Conceptualizacin. Conceptualizacin se refiere al conocimiento profundo del lder siervo de la
organizacin, su misin, fines y complejidades. Esta capacidad permite a siervo lderes a pensar a travs de
mltiples problemas, saber si algo va mal y para abordar los problemas de manera creativa segn los
objetivos generales de la organizacin.
Por ejemplo, Kate Simpson, supervisor senior de enfermera en una sala de urgencias de un hospital
grande, utiliza conceptualizar para dirigir su departamento. Ella totalmente entiende a la misin del hospital
y, al mismo tiempo, sabe cmo administrar personal sobre una base diaria. Los miembros de su personal
dicen que Kate tiene un sexto sentido acerca de lo que es mejor para la gente. Ella es conocida por su
sabidura en tratar con pacientes difciles y ayudar a personal de diagnostica problemas mdicos complejos.
Sus capacidades, competencia y valor como un lder siervo le vali el hospital cuidador del ao.
Sanacin emocional. Sanacin emocional implica ser sensible a las preocupaciones personales y el
bienestar de otros. Incluye reconocer otros problemas y estar dispuesto a tomar el tiempo para hacerles frente.
Lderes de siervo que sanacin emocional de la exposicin se hacen disponibles a los dems, soporte por
ellos y proporcionarles apoyo.
Sanacin emocional es evidente en la obra del padre Juan, sacerdote de mucho hospicio buscados en South
Side de Chicago. Padre Juan tiene un enfoque nico para pacientes de hospicio: no alentar, dar consejos o
leer las escrituras. En su lugar simplemente escucha a ellos. "Cuando te enfrentas a la muerte, lo nico
importante en la vida es relaciones", dice. "Yo practico el arte de estar parado por. Creo que es ms
importante que viene a ser que al hacer otra cosa. "
Poner seguidores primero. Poner a otros en primer lugar es la condicin sine qua non del liderazgo de
siervo, la caracterstica definitoria. Significa utilizar acciones y palabras que claramente demuestran a todos
que sus preocupaciones son una prioridad, incluyendo colocar sus intereses y el xito por delante de los del
lder seguidores. Esto puede significar que un lder rompe sus propias tareas para ayudar a todos con lo suyo.
Dr. Autumn Klein, profesor de Educacin de salud ampliamente publicado en una Universidad de
investigacin, es responsable de varios estudios de salud interdisciplinario gran curso. Aunque ella es la
investigadora principal en estos estudios, cuando multiauthored los artculos son sometidos para su
publicacin, el Dr. Klein pone los nombres de otros investigadores antes de su propia. Ella decide dejar que
otros se reconoce porque sabe que les beneficiar en sus evaluaciones anuales. Ella pone el xito de sus
colegas por delante sus propios intereses.
Ayudando a todos crecer y triunfar. Este comportamiento se refiere a conocer metas profesionales o
personales seguidores y ayudarlos a lograr esas aspiraciones. Lderes sirvientes hacen desarrollo de carrera de
los subordinados una prioridad, incluyendo tutora seguidores y les brinda apoyo. En su base, ayudando a
todos a crecer y tener xito trata de ayudar a estas personas a convertirse en uno mismo-actualizado, llegando
a su mximo potencial humano.
Un ejemplo de cmo un lder ayuda a otros crecer y tener xito es Sr. Yon Kim, un profesor de la orquesta
de escuela secundaria que constantemente recibe elogios de los padres por su destacada labor con los
estudiantes. Sr. Kim es un violinista experto con un alto nivel musical, pero l no dej que conseguir en el
camino de ayudar a cada estudiante, de la ms alta lograda a los menos capaces. Los estudiantes como el Sr.
Kim porque escucha a ellos y los trata como adultos. Le da retroalimentacin sin juzgar. Muchos de sus
antiguos alumnos han llegado a convertirse en comandantes de la msica. A menudo visita Sr. Kim para
hacerle saber lo importante era a ellos. Kim Yon es un lder siervo que ayuda a los estudiantes a crecer a
travs de su enseanza y orientacin.
10.3 Liderazgo de servicio
Comportndose ticamente. Comportarse ticamente est haciendo lo correcto de manera correcta.

Mantiene fuerte normas ticas, incluyendo ser abierto, honesto y justo con todos. Lderes sirvientes no
comprometan sus principios ticos para lograr el xito.
Un ejemplo de comportamiento tico es como Chief Executive Officer (CEO) Elizabeth Angliss respondi
cuando uno de sus empleados le trajo una copia de un documento que se filtr de competidor principal de su
empresa, esbozando sus planes para ir despus de que algunos de los ms grandes clientes de Angliss.
Aunque ella saba que el documento sin duda tena informacin valiosa, ella rallado en vez de leerlo.
Entonces llama al rival CEO y le dijo que haba recibido el documento y quera saber que podra tener un
problema de seguridad dentro de su empresa. "No s si lo que recib fue real o no", explica. Pero no
importaba. Si es la cosa real, alguien en su extremo hice algo mal, y mi empresa no iba a sacar provecho de
eso. "
A. Empoderamiento se refiere a que permite a todos la libertad de ser independiente, tomar decisiones por
cuenta propia y ser autosuficiente. Es una forma lderes compartir el poder con todos por lo que les permite
tener el control. La confianza empoderamiento construye seguidores en sus propias capacidades para pensar y
actuar por su cuenta porque se les da la libertad para manejar situaciones difciles de la manera que sienten es
la mejor.
Por ejemplo, un profesor universitario enseando una clase de conferencia grande permite a dos asistentes
de enseanza asignados a l, permitiendo que ellos establecer sus propia oficina horas, independientemente
grado papeles de estudiante y docente de prctica dando una de las conferencias semanales de clase. Se
vuelven confiados en sus habilidades de enseanza y aportar nuevas ideas al profesor a tratar en el aula.
La creacin de valor para la comunidad. Lderes sirvientes crean valor para la comunidad
consciente e intencionalmente dando la vuelta a la comunidad. Participan en actividades locales y alentar a
los seguidores tambin voluntario de servicio a la comunidad. Creacin de valor para la comunidad es una
forma lderes vincular los propsitos y objetivos de una organizacin con los propsitos ms amplios de la
comunidad.
Un ejemplo de creacin de valor para la comunidad puede verse en la direccin de Mercedes Urbanez,
Director de la escuela preparatoria de Alger. Alger es una alternativa secundaria en una comunidad de tamao
mediano con tres otras high Schools secundarias. Cuidado y preocupacin para los estudiantes de Alger de
Mercedes es notable. Diez por ciento de los estudiantes de Alger tienen hijos, por lo que la escuela
proporciona guardera in situ. Quince por ciento de los estudiantes estn en perodo de prueba, y Alger es a
menudo su ltima parada antes de abandonar enteramente y reanudacin de actividades delictivas. Mientras
que las otras escuelas en la ciudad de fomentan la competencia y empuje colocacin cursos avanzados, Alger
se centra en la eliminacin de las barreras que impiden que sus estudiantes sobresalientes y ofrece cursos que
ofrecen lo que sus estudiantes necesita incluyendo habilidades multimedias, correccin de la lectura y crianza
de los hijos.
En Mercedes, Alger High School es una escuela alternativa de modelo apreciada en todos los niveles en la
comunidad. Los estudiantes, que han fracasado en otras escuelas, encuentran que tienen un lugar seguro para
ir donde son aceptados y adultos para ayudarles a resolver sus problemas. Aplicacin de la ley apoya los
esfuerzos de la escuela para ayudar a que estos estudiantes vuelvan a la corriente principal de la sociedad y de
delincuencia. Las otras high Schools secundarias de la comunidad sabe que servicios Alger encuentran
difciles de proporcionar. Mercedes Urbanez sirve a los que no tienen en la comunidad, y toda la comunidad
cosecha los beneficios.
Resultados de
Aunque el liderazgo de servicio se centra principalmente en comportamientos de lder, tambin es
importante examinar los posibles resultados de liderazgo de servicio. Los resultados del liderazgo de servicio
son seguidor rendimiento y crecimiento, desempeo organizacional e impacto social (ver la figura 10.1).
Como Greenleaf resaltan en su original trabajo (1970), el objetivo central de liderazgo de servicio es crear
organizaciones saludables que nutren el crecimiento individual, fortalecer el desempeo organizacional y, al
final, producen un impacto positivo en la sociedad.
Crecimiento y rendimiento del seguidor. En el modelo de liderazgo de servicio, la mayora de los
comportamientos de lder siervo se centran directamente reconociendo aportes de seguidores y ayudarlos a
realizar su potencial humano. Los resultados esperados para los seguidores es mayor auto-realizacin. Es
decir, todos se darn cuenta sus posibilidades cuando lderes les nutren, ayudan con sus objetivos personales
y dan control.
Otro resultado del liderazgo de siervo, sugerido por Meuser et al., (2011), es que tendr un impacto
favorable sobre el desempeo en el papel subordinado los seguidores de manera realizan su trabajo
asignado. Cuando lderes sirvientes fueron emparejados con subordinados que estaban abiertos a este tipo de
liderazgo, los resultados fueron positivos. Subordinados se convirti en ms efectivos en lograr sus puestos
de trabajo y el cumplimiento de sus descripciones.
Finalmente, otro espera el resultado del liderazgo de siervo es que todos ellos se conviertan en lderes
sirvientes. Conceptualizacin de Greenleaf de liderazgo de servicio presume cuando todos reciben cuidado y
empoderamiento de lderes ticos que, a su vez, probablemente comenzar a tratar a los dems de esta
manera. Liderazgo de servicio producira un efecto domin en el que lderes sirvientes crean a siervo ms
lderes. Sin embargo, se necesita ms investigacin para probar esta hiptesis.
Desempeo de la organizacin. Adems de afectar positivamente a seguidores y su rendimiento, la
investigacin inicial ha mostrado que liderazgo de servicio influye en el desempeo de la organizacin.
Varios estudios han encontrado una relacin positiva entre liderazgo de servicio y conductas de ciudadana
organizacional (ECUA), que son comportamientos subordinados que van ms all de las necesidades bsicas
de sus funciones y el funcionamiento general de la organizacin (Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, et al., 2008;
Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko & Roberts, 2008; Walumbwa et al., 2010).
Liderazgo de servicio afecta tambin la funcin de organizacin de equipos de manera. Hu y Liden (2011)
encontraron a aquel siervo efectividad de equipo liderazgo mejorado aumentando la confianza compartida de
los miembros que podra ser efectivas como un grupo de trabajo. Adems, sus resultados mostraron que
liderazgo de servicio contribuy positivamente a la potencia del equipo mejorando la claridad y el proceso de
grupo. Sin embargo, cuando el liderazgo de servicio estuvo ausente, potencia equipo disminuy, a pesar de
objetivos ms claros. En esencia, frustra que se sepa exactamente cul es el objetivo, pero no consigue el
apoyo necesario para lograr la meta.
Las investigaciones actuales sobre los resultados organizacionales est en sus etapas iniciales. Estudio
adicional es necesario para justificar las formas directas e indirectas que el liderazgo de siervo es rendimiento
relacionados con la organizacin.
Impacto social. Otro resultado que se espera de liderazgo de servicio es que es probable que tengan un
impacto positivo en la sociedad. Aunque el impacto social no se mide comnmente en estudios de liderazgo
de servicio, hay ejemplos del impacto del liderazgo de servicio que son muy visibles. Un ejemplo que todos
conocemos es obra de madre Teresa cuyos aos de servicio para el hambre, sin hogar y no deseados
resultaron en la creacin de una nueva orden religiosa, las Misioneras de la caridad. Esta orden tiene ahora
ms de 1 milln de trabajadores en ms de 40 pases que operan hospitales, escuelas y hospicios para los
pobres. Liderazgo de siervo de la madre Teresa ha tenido un impacto extraordinario en la sociedad en todo el
mundo.
10.2 Principios de lder siervo
En el mundo de los negocios, puede observarse un ejemplo de las repercusiones sociales de liderazgo de
servicio en lneas areas del sudoeste (ver caso 10.3). Lderes en el sudoeste instituy un "otros primera"
filosofa organizacional en la gestin de la empresa, que comienza con la forma en trata a sus empleados.
Esta filosofa se cumple por los empleados que ellos mismos se convierten en lderes de siervo en lo que
respecta a los clientes de la aerolnea. Porque la empresa prospera, afecta a la sociedad proporcionando
puestos de trabajo en las comunidades que sirve y, en menor medida, proporcionando a los clientes que
confan en l con el transporte.
En su conceptualizacin del liderazgo de siervo, Greenleaf no marco el proceso como uno que pretenda
cambiar directamente la sociedad. Por el contrario, visualiza los lderes que se convierten en siervos primero
y escuchar a los dems y ayudan a crecer. Como resultado, sus organizaciones son ms saludables, en ltima
instancia, beneficiar a la sociedad. De esta manera, los resultados a largo plazo de poner a otros primero
incluyen un cambio social positivo y ayudar a la sociedad a florecer.
Resumen del modelo de liderazgo de servicio

En Resumen, el modelo de liderazgo de servicio consta de tres componentes: las condiciones antecedentes,
comportamientos de lder siervo y los resultados. El foco central del modelo es las siete conductas de lderes
que fomenten el liderazgo de servicio: conceptualizar, emocional curacin, poner todos en primer lugar,
ayudando a todos a crecer y tener xito, comportarse ticamente, empoderamiento y creacin de valor para la
comunidad. Estas conductas estn influenciadas por el contexto y cultura, atributos del lder y receptividad de
los seguidores a este tipo de liderazgo. Cuando los individuos participan en liderazgo de servicio, es probable
que mejorar los resultados en el individuo, organizacional y niveles sociales.
CMO FUNCIONA EL LIDERAZGO DE SERVICIO?

El enfoque del liderazgo de siervo trabaja diferentemente que muchas de las teoras anteriores que hemos
discutido en este libro. Por ejemplo, es a diferencia del enfoque de rasgo (captulo 2), que hace hincapi en
que los lderes deben tener ciertos rasgos especficos. Es tambin a diferencia de la teora ruta meta
(captulo 7), que establece principios sobre qu estilo de liderazgo es necesario en diversas situaciones. En
cambio, criado liderazgo se centra en los lderes de comportamientos debe exhibir todos primero y apoyo
personal de seguidores
10.4 Liderazgo de servicio cultural
desarrollo. Se refiere a cmo los lderes tratan subordinados y los resultados que pueden surgir.
Cul es el mecanismo que explica cmo funciona el liderazgo de servicio? Comienza cuando los lderes
se comprometen a poner a sus subordinados en primer lugar, ser honesto con ellos y tratarlos bastante.
Lderes sirvientes hacen una prioridad a escuchar a sus seguidores y a desarrollar fuertes relaciones a largo
plazo con ellos. Esto permite a lderes a entender las capacidades, necesidades y objetivos de los seguidores,
que, a su vez, permite a los subordinados alcanzar su mximo potencial. Cuando muchos lderes de la
organizacin adopten una orientacin de liderazgo de siervo, se crea una cultura de servir a los dems dentro
y fuera de la organizacin (Liden, Wayne, et al., 2008).
Liderazgo de servicio funciona mejor cuando los lderes son altruistas y tienen una fuerte motivacin y un
profundo inters en ayudar a los dems. Adems, para que el liderazgo de servicio exitosas ocurrir, es
importante que todos estn abiertos y receptivos a lderes sirvientes que quieran darles y ayudarles a crecer.
Cabe sealar que en gran parte de la escritura en el servidor que el liderazgo es una posicin filosfica
subyacente, establecida originalmente por Greenleaf (1970), que los lderes deben ser altruista y humanista.
En lugar de utilizar su poder para dominar a los dems, lderes deben hacer todo lo posible para compartir su
energa y permitir que otras personas a crecer y ser autnomo. Liderazgo enmarcada desde este punto de vista
resta importancia a la competencia en la organizacin y promueve el igualitarismo.
Finalmente, en un mundo ideal, liderazgo de servicio resultados en comunidad y cambio social. Individuos
dentro de una organizacin que se preocupan por los dems a ser comprometidos con el desarrollo de una
organizacin que se preocupa por la comunidad. Las organizaciones que adoptan una cultura de liderazgo de
siervo se compromete a ayudar a los necesitados que operan fuera de la organizacin. Liderazgo de servicio
se extiende al servicio de los "desposedos" en la sociedad (Graham, 1991). Caso 10.2 en este captulo
proporciona un ejemplo sorprendente de cmo un siervo lder conducido a resultados positivos para muchos
en todo el mundo.
FORTALEZAS
En su actual etapa de desarrollo, investigacin sobre el liderazgo de servicio ha hecho varias contribuciones
positivas en el campo del liderazgo. En primer lugar, mientras que hay otro liderazgo enfoques tales como
transformadores y
10.4 Esencia del liderazgo
liderazgo autntico que incluyan una dimensin tica, liderazgo de servicio es nico en lo que hace el
altruismo el componente central del proceso de liderazgo. Liderazgo de servicio afirma descaradamente que
lderes deben poner es favorito de: primero, compartir el control con seguidores y abrazar su crecimiento. Es
el nico enfoque de liderazgo que enmarca el proceso de liderazgo en el principio de cuidar a otros.
En segundo lugar, liderazgo de servicio proporciona un enfoque intuitivo y provocadora para el uso de la
influencia o poder, en el liderazgo. Casi todas las dems teoras de liderazgo tratan la influencia como un
factor positivo en el proceso de liderazgo, pero liderazgo de servicio hace todo lo contrario. Argumenta que
lderes deben no dominar, dirigir o controlar; pero algo, los lderes deben compartir el control y la influencia.
Para dar un control en lugar de buscar el control es el objetivo del liderazgo de servicio. Liderazgo de
servicio es un proceso de influencia que no incorporan la influencia de una manera tradicional.
En tercer lugar, no implica que el liderazgo de siervo es una panacea, investigacin sobre el liderazgo de
servicio ha demostrado condiciones bajo que siervo el liderazgo no es un recomendado: tipo de liderazgo.
Los resultados indican que liderazgo de servicio puede no ser efectiva en contextos donde los subordinados
no estn abiertos a ser guiado, apoyado y potenciado. Preparacin de seguidores para recibir liderazgo siervo
modera la utilidad potencial de los principales de este enfoque (Liden, Wayne, et al., 2008).
En cuarto lugar, la reciente investigacin ha dado lugar a una medida sana de liderazgo de servicio.
Utilizando una metodologa rigurosa, Liden, Wayne, et al (2008) haba desarrollado y haba validado el
cuestionario de liderazgo de siervo (SLQ), que aparece al final del captulo. Consta de 28 tems que
identifican siete distintas dimensiones de liderazgo de servicio. Los estudios demuestran que el SLQ es nico
y mide aspectos de liderazgo que son diferentes de los medidos por las teoras de cambio transformacionales
y lder-miembro (Liden, Wayne, et al., 2008; Schaubroeck, Lam y Peng, 2011). El SLQ ha demostrado para
ser un instrumento adecuado para su uso en futuras investigaciones sobre liderazgo de servicio.
CRTICAS
Adems de las caractersticas positivas de liderazgo de servicio, este enfoque tiene varias limitaciones. En
primer lugar, la naturaleza paradjica del ttulo "liderazgo de servicio" crea ruido semntico que disminuye el
valor potencial del enfoque. Porque el nombre aparece contradictorio, liderazgo de servicio es propenso a ser
percibido como caprichosa o fantasa. Adems, ser un lder siervo implica siguiendo y despus es visto como
el contrario del lder. Aunque el liderazgo de servicio incorpora influencia, el mecanismo de cmo influyen
en funciones como parte del liderazgo de servicio no es explicada totalmente en el enfoque.
En segundo lugar, hay debate entre siervo eruditos de liderazgo con respecto a las dimensiones centrales
del proceso. Como se ilustra en la tabla 10.1, liderazgo de servicio se presume para incluir una multitud de
habilidades, rasgos y comportamientos. Hasta la fecha, los investigadores han sido incapaces de alcanzar un
consenso sobre una definicin comn o marco terico para liderazgo de servicio (van Dierendonck, 2011).
Hasta que un cuerpo ms grande de los resultados se publica en el liderazgo de siervo, la robustez de las
formulaciones tericas sobre l seguir siendo limitada.
En tercer lugar, un gran segmento de la escritura en el liderazgo de servicio tiene una insinuacin
prescriptiva que implica que los buenos lderes "ponen a otros primero." Mientras aboga por un enfoque
altruista a la direccin es loable, tiene un anillo utpico porque entra en conflicto con la autonoma individual
y otros principios de liderazgo como directivo, preocupacin por la produccin, establecimiento de objetivos
y creacin de una visin (Gergen, 2006). Adems, junto con la calidad prescriptiva "valuepush", es una
naturaleza casi moralista que parece rodear el liderazgo de servicio. Como resultado, muchos practicantes del
liderazgo de servicio no son necesariamente los investigadores que quieren llevar a cabo estudios para probar
la validez de la teora del liderazgo de siervo.
Por ltimo, no est claro por qu "conceptualizacin" se incluye como uno de los comportamientos de
liderazgo de siervo en el modelo de liderazgo de servicio (ver la figura 10.1). Es conceptualizar la realidad
un comportamiento, o es una capacidad cognitiva? Adems, cul es el fundamento para la identificacin de
conceptualizar como un determinante del liderazgo de siervo? Ser capaz de conceptualizar es sin duda una
capacidad cognitiva importante en todas las clases de liderazgo, pero por qu es una caracterstica propia del
liderazgo de siervo? Una explicacin ms clara de su papel central en el liderazgo de siervo deben ser
abordados en el futuro investigacin.
APLICACIN
Liderazgo de servicio se puede aplicar en todos los niveles de gestin y en todo tipo de organizaciones.
Liderazgo de servicio dentro de un marco filosfico del cuidado de otros, establece una lista de
comportamientos que los individuos pueden participar en si quieren ser lderes sirvientes. Los
comportamientos prescritos de liderazgo de servicio no son esotricos; son fcilmente comprensibles y de
aplicacin general para una variedad de situaciones de liderazgo.
A diferencia de la teora del intercambio lder miembro (captulo 8) o el autntico liderazgo (captulo
11), que no son ampliamente utilizados en la formacin y desarrollo, liderazgo de servicio se ha utilizado
extensivamente en una variedad de organizaciones de ms de 30 aos. Muchas organizaciones en la lista
Fortune 500 (por ejemplo, Starbucks, AT & T, Southwest Airlines y grupo vanguardia) emplear ideas de
liderazgo de servicio. Formacin en liderazgo de servicio generalmente consiste en ejercicios de auto
evaluacin, sesiones educativas y establecimiento de metas. El contenido de liderazgo de servicio es sencillo
y accesible a los empleados a todo nivel dentro de la organizacin.
Liden, Wayne, et al (2008) sugieren que las organizaciones que desean crear una cultura de liderazgo de
servicio deben ser cuidadosa seleccionar personas que les interesadas y capaces de construir relaciones de
largo plazo con todos. Adems, porque "comportarse ticamente" est relacionado positivamente con
desempeo en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en seleccionar personas con alta integridad y
tica fuerte. Adems, las organizaciones deben desarrollar programas de capacitacin que pasan tiempo
ayudando a lderes a desarrollar su inteligencia emocional, la toma tica de decisiones y habilidades para
capacitar a otros. Conductas como estas ayudarn a lderes fomentar seguidores a su mximo potencial.
Liderazgo de servicio se ensea en muchas escuelas y universidades alrededor del mundo y es el foco de
numerosos entrenadores independientes, instructores y consultores. En los Estados Unidos, Universidad de
Gonzaga y Regent University son reconocidas como lderes prominentes en esta rea debido a la atencin
acadmica a liderazgo de servicio. En general, el ms completo y reconocido centro de formacin en
liderazgo de servicio es el centro de Greenleaf para liderazgo de servicio (del http://www.greenleaf.org/).
En Resumen, el liderazgo de servicio proporciona una filosofa y un conjunto de comportamientos que los
individuos en el entorno organizacional pueden aprender y desarrollar. La siguiente seccin presenta casos
que ilustran cmo liderazgo siervo se ha manifestado de diferentes maneras.
ESTUDIO
S DE CASO
Esta seccin presenta tres estudios de casos (casos 10.1, 10.2 y 10.3) que ilustran diferentes facetas del
liderazgo de servicio. El primer caso describe el liderazgo de servicio de varias personas que annimamente
le dio una gran cantidad de dinero para crear becas para una comunidad de Midwest. El segundo caso es el
Dr. Paul Farmer y sus esfuerzos para detener la enfermedad en Hait y otras partes del mundo. El tercer caso
trata de los lderes de Southwest Airlines, que ha creado una cultura de liderazgo de siervo que impregna la
sociedad. Al final de cada caso, varias preguntas se proporcionan para ayudarle a analizar el caso desde la
perspectiva del liderazgo de servicio.
CASO 10,1 siervo annimo lderes

En noviembre de 2005, un pequeo grupo de Kalamazoo, Michigan, los residentes
annimamente dieron una gran cantidad de dinero para crear la promesa de Kalamazoo, un
programa para proveer becas a cada egresado de las escuelas pblicas de Kalamazoo (KPS)
para la perpetuidad.
La enormidad del regalo era asombrosa (algunos piensan que puede ser tanto como $
250 millones). Con ms de 500 graduados KPS cada ao, la promesa no fue pequeo gesto.
La emocin que rode el programa, mucha gente preguntado en primer lugar, "quines
son estos donantes?" y entonces, "por qu le hacen esto?"
Las nicas personas con las respuestas parecen ser los donantes mismos y Dr. Janice
Brown, Superintendente de KPS en el tiempo. Mientras que nunca se podrn conocer sus
identidades, las motivaciones de los donantes son claras.
En la dcada a la promesa, Kalamazoo sufri prdidas de trabajo enorme en sus
principales industrias de papel, automviles y fabricacin de productos farmacuticos.
Cierres y fusiones forz a muchos trabajadores a mudarse o en desempleo. Adems, KPS,
que tiene una gran minora y la poblacin estudiantil de bajos recursos, experiment un
xodo de estudiantes como las familias que podan permitir a comunidades movidas a
adyacentes para aprovechar mejores las escuelas ordenadas. La tasa de pobreza de
Kalamazoo estaba parado en el 17,6%, casi el doble del promedio nacional.
Los donantes vieron la promesa como una forma de revitalizar su ciudad al convertirse en
un catalizador econmico, educativo y cambio de comunidad. Saban que los donantes,
como desarrollador de bienes races de Kalamazoo cntrico William Johnston declar, que
"una economa mejor iba a requieren de un sistema escolar ms saludable" (Boudette,
2006).
El impacto fue inmediato. KPS adopt una nueva cultura "rumbo a la Universidad", donde
cada estudiante era considerada "material de colegio" y conversaciones sobre asistir a la
Universidad comenzaron en el jardn de la infancia. El distrito escolar
(Continuacin)
(Continuacin)
elevadas expectativas para estudiantes progreso
eliminado promocin social y su asistencia para
estudiantes de bajo rendimiento. KPS superintendente
Michael Rice dijo, "no estamos haciendo nios ningn
favor cuando le decimos a permanecer en la escuela y
usted recibir la promesa. El hecho es que hay que leer
bien, tienes que escribir bien, tienes que hacer
matemticas bien para tener xito en la Universidad. Que
es el pequeo secreto sucio"(Mack, 2007).
Ms all de las aulas, las implicaciones de la promesa
irradiada hacia fuera para el mercado inmobiliario,
negocios, la ciudad y la regin. KPS experimentaron
aumentos de matrcula y precios en el distrito de la
vivienda subieron. Hogares que no tenan que ahorrar
para la Universidad de sus hijos tenan ms renta
disponible, generando mayor gasto de los consumidores.
Expertos en desarrollo econmico utilizan la promesa
como un incentivo para traer nuevos negocios a la zona,
especulando que un aumento en los empleos disponibles
atraer nuevos residentes y proporcionar ingresos para los
residentes existentes, as.
La promesa fue tambin un catalizador para reunir a las
comunidades tnicas y socioeconmicas dispares dentro
de la ciudad. Un lder en la comunidad afroamericana de
Kalamazoo seal que la ciudad "es una de las
comunidades ms segregadas en Michigan", pero que la
promesa hecha la ciudad "a una comunidad con una
visin y un futuro comn" (Miller-Adams, 2009).
Como un guijarro cado en un estanque, la promesa
caus una onda en la comunidad a travs de la creacin
de iniciativas para apoyar el programa. Algunos padres se
ofreci como voluntario en las escuelas por primera vez.
Iglesias y asociaciones de vecinos ofrecen programas de
mentora. La Universidad y Universidad de comunidad
local fortalecieron sus servicios para los estudiantes
universitarios de primera generacin mientras que
empresas establecieron programas que ayudaran a
apuntalar la promesa.
Pero no todos la reaccin a la promesa era positiva.
Despus el programa fue anunciado, inscripcin en area
privada escuelas cadas, incluso llevando al cierre de una
escuela. Suscit preocupacin sobre la potencial
gentrificacin de barrios urbanos que le precio de los
residentes de bajos ingresos fuera del mercado. Otros
afirmaron que el enfoque universal de la promesa a
matrcula signific que los estudiantes de clase media en
ltima instancia, beneficiara a ms de la promesa que
estudiantes de bajos recursos que no tienen los recursos
financieros para soportar los otros costos de la
Universidad.
Los creadores de la promesa nunca han hablado
pblicamente sobre su intencin o el motivo de su
anonimato. Independientemente de sus razones, la
regalo de los donantes es un verdadero ejemplo de la filosofa "pago adelante".

Asegurndose de que los nios de la ciudad tienen un futuro educativo, ha dado la promesa
de Kalamazoo la comunidad nuevo quiere sobrevivir y prosperar.
Preguntas
1. Cmo encajan los comportamientos de los donantes en Liden, Wayne, et al. (2008)
siete caractersticas de comportamiento de lder siervo?
2. La efectividad del liderazgo de servicio se relaciona con si seguidores estn abiertos a
l. Ves algn aspecto de la promesa de Kalamazoo que podra hacer problemtico
para algunas personas en la comunidad de Kalamazoo?
3. Basado en el modelo de liderazgo de servicio (Figura 10.1), cmo valora los resultados
de la promesa de Kalamazoo? Es decir, cmo afect a la promesa de rendimiento del
seguidor y crecimiento, as como el desempeo de la organizacin de las escuelas
pblicas de Kalamazoo, y cul fue el impacto de la promesa en la comunidad de
Kalamazoo?
CASO 10.2
Mdico a los pobres
"Educacin no era lo que quera realizar en el mundo...
Fue despus de la transformacin".
Kidder (2003)
Cuando Paul Farmer egresado de la Universidad de Duke
en el 22, no estaba seguro si quera ser un antroplogo o
un mdico. As que fue a Hait. Como estudiante, Paul se
haba convertido obsesionado con la nacin de la isla
despus de conocer a muchos haitianos en campamentos
agrcolas locales. Paul fue utilizado para el lado ms
valiente de la vida; l haba crecido para arriba en una
familia de ocho que vivan en un autobs escolar se
puede convertir y despus un barco amarrado en un
pantano. Pero lo que observ en los campamentos de
migrantes y aprendido de sus conversaciones con los
inmigrantes haitianos a su infancia parece idlico.
En Hait, se ofreci como voluntario para una pequea
caridad llamado Hait Eye Care, que llev a cabo clnicas
de extensin en las zonas rurales. Fue dibujado
condiciones deplorables y vida del pueblo haitiano y
decidido a utilizar su tiempo
(Continuacin)
(Continuacin)
all para saber todo lo que pudo sobre la enfermedad y las
enfermedades que afligen a los pobres. En poco tiempo,
Paul se dio cuenta de que haba encontrado a propsito de
su vida: sera un mdico a los pobres, y l comenzara en
Hait.
Paul entr Universidad de Harvard en 1984 y durante
los primeros dos aos, viaj ida y vuelta a Hait, donde
llev a cabo un censo de salud en la aldea de Cange.
Durante ese tiempo concibi un plan para combatir la
enfermedad en Hait mediante el desarrollo de un sistema
de salud pblica programas de vacunacin, agua potable
y saneamiento. El corazn de este programa, sin
embargo, sera un grupo de personas de las aldeas que
fueron entrenados para administrar medicamentos,
ensear clases de la salud, tratar dolencias menores y
reconocer los sntomas de enfermedades graves como el
VIH, la tuberculosis y la malaria.
Su visin se hizo realidad en 1987, gracias a un
donante rico que dio $ 1 milln para ayudar a Paul a crear
a socios en salud (PIH). Al principio no era mucho de una
organizacin, no personal, un pequeo Consejo y tres
voluntarios comprometidos. Pero su trabajo era
impresionante: PIH inici la construccin de escuelas y
clnicas en los alrededores de Cange. Pronto PIH
estableci un programa de capacitacin para promotoras
de salud y organiz una unidad mvil a los residentes de
la pantalla de los pueblos de la zona para las
enfermedades prevenibles.
En 1990, Paul termin sus estudios de medicina y se
convirti en fellow en enfermedades infecciosas en el
Hospital Brigham y de mujeres en Boston. Fue capaz de
permanecer en Hait durante la mayor parte de cada ao,
regresan a Boston para trabajar en Brigham durante unos
meses a la vez, durmiendo en el stano de la sede PIH.
No pas mucho tiempo antes de los xitos de PIH
empezados ganando la atencin fuera de Hait. Debido a
su xito en el tratamiento de la enfermedad en Hait, la
Organizacin Mundial de la salud design a Paul y PIH
empleado Jim Yong Kim para encabezar programas piloto
de tratamiento para la tuberculosis resistente a mltiples
drogas (MDR-TB). Atencin de Paul fue desviado ahora a
los barrios pobres de Per y Rusia donde los casos de
MDR-TB fueron en aumento. En el Per, Paul y PIH se
encontraron con obstculos en el tratamiento de MDR-TB
que no tena nada que ver con la enfermedad. Cabeza se
top con la resistencia gubernamental y que batalla para
obtener medicamentos caros. Paul aprendi a navegar
suavemente obstculos gubernamentales, mientras que
la concesin de la Fundacin Bill y Melinda Gates camin
con un $ 44,7 millones para ayudar a financiar el
programa.
En 2005, PIH centr su atencin en otra parte del
mundo: frica, el epicentro de la pandemia mundial del
SIDA. Comenzando sus actividades en Ruanda, donde
pocas personas haban sido o estaban recibiendo
tratamiento, PIH haba probado 30.000 personas en 8

meses y matriculados casi 700 en terapia de droga para el
tratamiento de la enfermedad. Pronto, la organizacin
ampli sus esfuerzos a las naciones africanas de Lesotho y
Malawi (Partners in Health, 2011).
Pero los esfuerzos de Paul no slo en los alcances lejanos del mundo. Desde su trabajo
con pacientes en Brigham, Paul observa las necesidades de los pobres en Boston. La
prevencin y el acceso a proyectos de atencin y tratamiento (Pacto) fue creada para
ofrecer terapia de droga para VIH y diabetes para los residentes pobres de los distritos de
Roxbury y Dorchester. Desde PIH ha enviado equipos de proyecto de Pacto por los Estados
Unidos a apoyar a otros programas de salud comunitaria.
En 2009, Partners in Health han crecido hasta 11.000 empleados que trabajan en 49
hospitales y centros de salud a travs de 11 pases (Partners in Health, 2011). Cada ao la
organizacin aumenta el nmero de instalaciones y personal que brindan atencin mdica a
los residentes de algunos de los ms pobres y enfermos los lugares en el mundo. Paul
contina viajando alrededor del mundo, programas de monitoreo y recaudar fondos para los
socios en la salud adems de que el Departamento de Salud Global y Medicina Social en la

Harvard Medical School.
Preguntas
1. Caracterizara Paul Farmer como lder siervo? Explique su respuesta.
2. Poner a otros primero es la esencia del liderazgo de servicio. De qu manera lo hizo
Paul Farmer poniendo otros primero?
3. Otra de las caractersticas de un lder siervo es conseguir seguidores para servir. Que
eran seguidores de Paul, y cmo llegan a siervos a su visin?
4. Qu papel crees niez de Paul haba en su desarrollo como un lder siervo?
CASO 10.3 siervo liderazgo toma vuelo

Una joven madre viajando con un nio en un vuelo largo se acerc al asistente de vuelo
buscando algo frentico. Debido a tiempo y una espera de hora y media en la pista para
despegar, el avin llegaba a su destino varios horas de retraso. El avin haba
(Continuacin)
(Continuacin)
hecho un intermedio en Denver para recoger pasajeros,
pero no lo suficientemente largo como para los viajeros a
desembarcar. La madre le dijo a la operadora que con los
retrasos y el largo vuelo, su hijo ya haba comido toda la
comida que traa y si ella no alimentarlo pronto estaba
destinada a tener un colapso total. "Se sale por cinco
minutos ejecutar y conseguir algo que comer?" ella pidi.
"Tengo que recomendamos fuertemente que se quede
en el plano", el operador dijo, severamente. Luego, con
una sonrisa, aadi, "pero puedo bajar. El avin no deje
sin m. Qu puedo obtener tu hijo a comer?"
Resulta que ese auxiliar de vuelo tiene al nio una
comida, no slo trajeron a cuatro otros nios a bordo
comidas as. Cualquiera que ha viajado en un avin con
gritos los nios sabe que este auxiliar de vuelo no slo
tom el cuidado de algunos nios hambrientos y
desesperados padres, sino que tambin indirectamente se
vio a la comodidad de un avin lleno de pasajeros.
Esta historia no sorprende a nadie familiarizado con
Southwest Airlines. Declaracin de la misin de la
compaa area es publicada cada 3 pies en todas las
localidades de sudoeste: siga la regla de oro: tratar a las
personas como usted quiere ser tratado.
Es una filosofa que la empresa toma en serio y
comienza con cmo trata a los empleados. Colleen
Barrett, ex Presidente de Southwest Airlines, dice
cofundador de la compaa y su mentor, Herb Kelleher,
estaba convencido de que "una fuerza de trabajo feliz y
motivado esencialmente extender esa buena voluntad a
los clientes de Southwest" (de Knowledge@Wharton,
2008). Si la aerolnea tom el cuidado de sus empleados,
los empleados cuidar de los clientes y los accionistas iba a
ganar, tambin.
Desde los primeros das de Southwest Airlines, Herb se
resisti a establecer jerarquas tradicionales dentro de la
empresa. Se centr en encontrar empleados con
sustancia, dispuesto a decir lo que pensaban y
comprometido a hacer las cosas diferentemente. Descrito
como "un espritu igualitario", emple un enfoque
colaborativo para la gestin que sus asociados a cada
paso.
Colleen, que pas de trabajar como secretario jurdico
de la hierba de ser el Presidente de la aerolnea, es prueba
de su filosofa viva. Una pobre chica de Vermont rural que
tiene la oportunidad de su vida a trabajar para hierba
cuando era slo un abogado, ella se levant de su
ayudante para convertirse en Vicepresidente de
administracin y Vicepresidente Ejecutivo de clientes,
y entonces Presidente y Director Ejecutivo de operaciones en el ao 2001 (que ella camin
de en 2008). Ella no tena ningn entrenamiento formal en aviacin, pero eso no importa.
Hierba "siempre me trat como una igualdad completa a l," ella dice.
Era Colleen que instituy la regla de oro como lema de la empresa y haba desarrollado
un modelo que se centra en la satisfaccin de los empleados y problemas en primer lugar,
seguido por las necesidades de los pasajeros. La empresa contrat a empleados por sus
actitudes delicado-feely y haba entrenado por habilidad. Southwest Airlines desarrollaron
una cultura que celebra y anima el humor. El ejemplo de ser ellos mismos en el trabajo
iniciado en la parte superior con hierba y Colleen.
Esta actitud ha sido recompensada. Southwest Airlines publicado un beneficio por 35
aos consecutivos y sigue haciendo dinero mientras que los beneficios de otras aerolneas
estn chocando. Colleen dice los nmeros ms importantes en el balance, sin embargo, son
los que indican cuntos millones de personas se han convertido en viajeros frecuentes de la
aerolnea, un nmero que crece cada ao.
Preguntas
1. Qu tipo de comportamientos de lder siervo hizo exhibicin de Herb Kelleher en el
inicio de la lnea area? Qu pasa con Colleen Barrett?
2. Cmo lderes de Southwest Airlines servir a los dems? Lo que otros estn sirviendo?
3. Southwest Airlines destaca la regla de oro. Qu papel juega la regla de oro en el
liderazgo de siervo? Siempre es una parte del liderazgo de siervo? Discutir.
4. Basado en la figura 10.1, describir los resultados del liderazgo de siervo en Southwest
Airlines, y como receptividad del seguidor puede haber influido en esos resultados.
Muchos cuestionarios se han utilizado para medir el liderazgo de servicio (vase tabla 10.1). Debido a su
relevancia para el contenido, el cuestionario de liderazgo de siervo (SLQ) por Liden, Wayne, et al (2008) fue
elegido para su inclusin en este captulo. Es una escala de 28 tems que mide siete dimensiones importantes
del liderazgo de servicio: conceptualizar, emocional curacin, poner todos en primer lugar, ayudando a todos
a crecer y tener xito, comportarse ticamente, empoderamiento y creacin de valor para la comunidad.
Utilizando el anlisis de factor exploratorios y confirmatorios, Liden, Wayne, et al. estableci las mltiples
dimensiones de esta escala y se describe cmo es nicamente diferente de otras medidas de liderazgo.
Completando el SLQ ganars una comprensin de cmo se mide el liderazgo de servicio y explorar dnde
te encuentras en las distintas dimensiones de liderazgo de servicio. Liderazgo de servicio es un proceso
complejo, y tomando el SLQ es una manera de descubrir la dinmica de su funcionamiento.
Cuestionario de liderazgo de siervo

Instrucciones: Seleccionar dos personas que saben que en una capacidad de liderazgo
como un compaero de trabajo, miembro del grupo de compaeros, o subordinan. Haga
dos copias de este cuestionario y entregar una copia a cada individuo que ha elegido.
Utilizando la siguiente escala de 7 puntos, les pedimos que indican lo que est de acuerdo
o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones relativas a su liderazgo. En estas
declaraciones, "Ella" se refiere a usted en una capacidad de liderazgo.
Clave: 1 = Muy en desacuerdo 2 = 3 en desacuerdo = Algo en desacuerdo
4 = 5 indecisos = 6 algo de acuerdo = 7 de acuerdo = Muy de acuerdo
1. otros buscara ayuda de l si tenan un
123456
problema personal.
7
2. se enfatiza la importancia de retribuir a la
123456
comunidad.
7
3. l o ella puede decir si algo relacionado con el
trabajo va mal.
4. l o ella le da a otros la responsabilidad de
tomar decisiones importantes sobre su propio
trabajo.
5. Hace otros carrera desarrollo una prioridad.
6. Ella se preocupa de ms xito de los dems que
123456
7
123456
7
123456
7
su propia.
1
7
7. ella tiene altos estndares ticos.
1
7
8. l o ella se preocupa por otros bienestar
1
personal.
7
9. l o ella siempre est interesado en ayudar a las 1
personas en la comunidad.
7
10. es capaz de pensar en problemas complejos.
23456
23456
23456
23456
11. l anima a otros para manejar decisiones

importantes trabajos por cuenta propia.
123456
7
123456
7
12. est interesado en hacer que otras

personas a alcanzar sus metas de carrera.
123456
7
13. ella pone a otros intereses por encima de su

propio.
14. siempre es honesto.
1
7
1
7
15. l o ella necesita tiempo para hablar con otros 1
a nivel personal.
7
16. l o ella est involucrado en actividades
1
comunitarias.
7
17. tiene un conocimiento profundo de la
1
organizacin y sus objetivos.
7
18. l/ella otros da la libertad de manejar
1
situaciones difciles de la manera que ellos
7
sienten que es mejor.
19. le proporciona otros con experiencias de
1
trabajo que permitan desarrollar nuevas
7
habilidades.
23456
23456
23456
23456
23456
23456
23456
20. l sacrifica sus propios intereses para

satisfacer las necesidades de los dems.
123456
7
21. l no comprometera los principios ticos

para cumplir con xito.
123456
7
22. l o ella puede reconocer cuando otros se

sienten abajo sin pedirles.
123456
7
23. l/ella anima a otros a ser

voluntario en la comunidad.
123456
7
24. l o ella puede resolver problemas de

trabajo con ideas nuevas y creativas.
123456
7
25. Si otros necesitan para tomar decisiones

importantes en el trabajo, no necesitan
consultar a l.
26. ella quiere saber sobre otros objetivos
profesionales.
27. l o ella hace lo puede para hacer otros
trabajos ms fciles.
123456
7
28. l/ella los valores de honestidad, ms que

beneficios.
123456
7
123456
7
123456
7
Fuente: reimpreso (versin adaptada) de "liderazgo de servicio: desarrollo de un

Evaluacin multinivel y multidimensional medida"por R. C. Liden, S. J. Wayne, H. Zhao y D. Henderson, de
2008, el liderazgo trimestral, 19, 161-177. Copyright reimpreso con permiso de Elsevier Science.
Puntuacin
Usando los cuestionarios en los que otros evaluaron su liderazgo, llevar las cuentas
separadas para cada artculo les sume y divida esa suma entre dos. Esto le dar el puntaje
de ese tem. Por ejemplo, si persona A haba evaluado en 4 para el elemento 2 y persona B
le marc como un 6, su puntuacin para el elemento 2 sera 5.
Una vez que han promediado puntuaciones de cada elemento, utilice los pasos
siguientes para completar la puntuacin del cuestionario:
1. Agregar para arriba los puntajes de 1, 8, 15 y 22. Se trata de tu puntaje para la
sanacin emocional.
2. Agregar para arriba las puntuaciones 2, 9, 16 y 23. Este es el puntaje para la creacin
de valor para la comunidad.
3. Agregar para arriba las puntuaciones de 3, 10, 17 y 24. Se trata de su puntuacin de
habilidades conceptuales.
4. Agregar para arriba las puntuaciones en 4, 11, 18 y 25. Este es su puntuacin para el
empoderamiento.
5. Agregar para arriba los puntajes de 5, 12, 19 y 26. Este es su puntuacin para ayudar
a los subordinados crecer y triunfar.
6. Agregar para arriba los resultados de 6, 13, 20 y 27. Este es su puntuacin para poner
primero subordinados.
7. Agregar para arriba las puntuaciones de 7, 14, 21 y 28. Se trata de su puntuacin por
comportarse ticamente.
Alta gama: Una puntuacin de entre 23 y 28 significa que fuertemente exhibe este
comportamiento de liderazgo siervo.
Moderado rango: Una puntuacin entre 14 y 22 tiendes a actuar de una manera media.
Gama baja: Una puntuacin entre 8 y 13 significa que exhibe este liderazgo por debajo
del grado medio o esperado.
Gama extremadamente baja: Una puntuacin entre 0 y 7 medios no est inclinado a
exponer este comportamiento de liderazgo en todo.
Las puntuaciones recibidas en el cuestionario de liderazgo sirviente indican el grado que
exhibe la caracterstica de siete comportamientos de un lder siervo. Puede utilizar los
resultados para determinar las zonas en que hay comportamientos de liderazgo sirviente
fuerte y en el que pueden luchar mejorar.
RESUMEN
Originando en el trabajo seminal de Greenleaf (1970), liderazgo de servicio es un enfoque paradjico al
liderazgo que desafa nuestras creencias tradicionales sobre el liderazgo y la influencia. Liderazgo de servicio
hace hincapi en que los lderes deben estar atentos a las necesidades de los seguidores, darles y ayudarles a
desarrollar sus capacidades humanas completo.
Hacen una eleccin consciente para servir primerode lderes sirvientes para el bien de todos sobre los
intereses de los lderes. Construir fuertes relaciones con los dems, empata y tica y plomo de manera que
servir al bien mayor de todos, la organizacin, la comunidad y sociedad en general.
Basado en una idea de la novela (1956) de Herman Hesse Greenleaf El viaje hacia el este, argument que
el servidor desinteresado de un grupo tiene un impacto extraordinario en los otros miembros. Lderes
sirvientes atencin totalmente las necesidades de todos, se refieren a los menos privilegiados y pretenden
eliminar las desigualdades y las injusticias sociales. Porque lderes sirvientes cambio autoridad a quienes est
dirigido, ejercen menos poder institucional y el control.
Los eruditos han conceptualizado liderazgo Siervo de mltiples maneras. Segn Spears (2002), existen 10
caractersticas principales del liderazgo de servicio: escucha, empata, sanacin, conciencia, persuasin,
conceptualizacin, previsin, corresponsabilidad, compromiso con el crecimiento de las personas y construir
comunidad. Esfuerzos adicionales por investigadores de las ciencias sociales para desarrollar y validar
medidas de liderazgo de servicio han resultado en una extensa lista de otros atributos del liderazgo de siervo.
Liden, Panaccio, et al., (en prensa) han creado un prometedor modelo de liderazgo de servicio que tiene
tres componentes principales: las condiciones antecedentes, comportamientos de lder siervo y los resultados
de liderazgo. Las condiciones antecedentes que puedan impactar lderes sirvientes incluyen contexto y
cultura, atributos del lder y receptividad del seguidor. Central en el proceso de lder siervo son los siete
comportamientos de lder siervo: conceptualizar, emocional curacin, poner todos en primer lugar, ayudando
a todos a crecer y tener xito, comportarse ticamente, empoderamiento y creacin de valor para la
comunidad. Los resultados del liderazgo de siervo es seguidor rendimiento y crecimiento, rendimiento de la
organizacin e impacto social.
Investigacin sobre el liderazgo de siervo tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, es nico porque
hace altruismo el componente principal del proceso de liderazgo.
En segundo lugar, liderazgo de servicio proporciona un enfoque intuitivo y provocadora para el uso de
influencia en donde lderes dan control, en lugar de buscar el control. En tercer lugar, en lugar de una
panacea, la investigacin ha demostrado que existen condiciones bajo que siervo el liderazgo no es un
recomendado: tipo de liderazgo. ltimo, reciente investigacin ha dado lugar a una medida sana de liderazgo
de servicio (cuestionario de liderazgo de siervo) que identifica siete distintas dimensiones del proceso.
El enfoque del liderazgo de siervo tambin tiene limitaciones. En primer lugar, la naturaleza paradjica del
ttulo "liderazgo de servicio" crea ruido semntico que disminuye el valor potencial del enfoque. En segundo
lugar, no existe ningn consenso sobre un marco terico comn para liderazgo de servicio. En tercer lugar,
liderazgo de servicio tiene un anillo utpico que entra en conflicto con los enfoques tradicionales de
liderazgo. Por ltimo, no est claro "conceptualizacin" es una caracterstica propia del liderazgo de servicio.
A pesar de las limitaciones, liderazgo de servicio sigue siendo un acercamiento atractivo a la direccin que
tiene mucho potencial. Como se hace ms investigacin para probar la sustancia y supuestos del liderazgo de
servicio, una mejor comprensin de las complejidades del proceso surgirn.
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11
Liderazgo autntico
DESCRIPCIN
Liderazgo autntico representa una de las reas ms recientes de la investigacin de liderazgo. Se centra en si
el liderazgo es genuino y "real." Como lo indica el ttulo de este enfoque, liderazgo autntico es acerca de la
autenticidad de los lderes y su liderazgo. A diferencia de muchas de las teoras que hemos discutido en este
libro, el liderazgo autntico es todava en la fase formativa del desarrollo. Como resultado, liderazgo
autntico debe ser considerado ms tentativo: es probable que cambiar como se publica una nueva
investigacin sobre la teora.
En los ltimos tiempos, trastornos en la sociedad han energizado una tremenda demanda de liderazgo
autntico. La destruccin en el 9/11, escndalos corporativos en empresas como WorldCom y Enron, y
fracasos masivos en el sector bancario tienen todos miedo creado y la incertidumbre. Personas se sientan
aprensivos inseguros acerca de lo que est pasando alrededor de ellos y, consecuentemente, largo liderazgo de
buena fe puede confiar y a lderes que son honestos y buenos. Demandas de la poblacin de liderazgo
confiable realizar el estudio del liderazgo autntico oportuna y merece la pena.
Adems el inters del pblico, liderazgo autntico ha sido fascinante para los investigadores: fue
identificado anteriormente en la investigacin de liderazgo transformacional, pero nunca totalmente
articulado (Bass, 1990; Bass y Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell y Avolio, 1993). Adems, los
profesionales desarrollaron enfoques de liderazgo autntico que no eran evidencia basado y por ello necesita
ms aclaraciones y pruebas. En intentos de explorar ms plenamente autntico liderazgo, los investigadores
pretendan para identificar los parmetros de liderazgo autntico y ms claramente, los esfuerzos que
continan hoy conceptualizar.
11.1 Autenticidad
253
Autntico liderazgo definido

En la superficie, parece fcil de definir liderazgo autntico. En la actualidad, es un proceso complejo que
es difcil de caracterizar. Entre los estudiosos del liderazgo, existe una nica definicin aceptada de liderazgo
autntico. Por el contrario, existen mltiples definiciones, cada una escrita desde un punto de vista diferente y
con diferentes nfasis (Chan 2005).
Uno de los puntos de vista es la intrapersonal perspectiva que enfoca muy de cerca el lder y lo que sucede
dentro del lder. Incorpora el lder autoconocimiento, autorregulacin y el autoconcepto. Shamir y de Eilam
(2005) Descripcin del enfoque intrapersonal, ellos sugieren que autnticos lderes exhiben verdadero
liderazgo, llevan de conviccin y son originales, no copias. Esta perspectiva hace hincapi en experiencias de
la vida de un lder y el significado que atribuye a esas experiencias como fundamental para el desarrollo del
autntico lder.
Una segunda manera de definir el liderazgo autntico es como un interpersonal proceso. Esta perspectiva
describe el autntico liderazgo relacional, creado por lderes y seguidores juntos (Eagly, 2005). El resultado
es no de los esfuerzos del lder solamente, sino tambin de la respuesta de los seguidores. Autenticidad
emerge de las interacciones entre lderes y seguidores. Es un proceso recproco, porque los lderes afectan a
seguidores y seguidores a lderes.
Por ltimo, autntico liderazgo puede ser definido desde una perspectiva del desarrollo , que se
ejemplifica en la obra de Avolio y sus asociados (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio & Walumbwa,
2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008). Esta perspectiva, que es la base de los
enfoques de liderazgo autntico en la siguiente seccin, liderazgo autntico vistas como algo que puede ser
nutrida en un lder y no como un rasgo fijo. Liderazgo autntico se desarrolla en personas durante toda la vida
y puede ser desencadenada por eventos de vida importantes, tales como una enfermedad grave o una nueva
carrera.
Adoptando un enfoque del desarrollo, Walumbwa et al (2008) liderazgo autntico conceptualizado como
un patrn de comportamiento de lder que se desarrolla a partir y se basa en cualidades psicolgicas positivas
del lder y fuerte tica. Sugieren que el liderazgo autntico se compone de cuatro distintos pero relacionados
con componentes: autoconocimiento, el punto de vista moral interiorizada, equilibrado transparencia
procesamiento y relacional (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009). Durante toda la vida, autnticos lderes
aprenden y desarrollan cada uno de estos cuatro tipos de comportamiento.
11.1 Construccin de autenticidad
Enfoques de liderazgo autntico

Formulaciones sobre el liderazgo autntico pueden diferenciarse en dos reas: (1) el enfoque prctico, que
evolucion a partir de ejemplos reales y la formacin y literatura de desarrollo; y (2) el enfoque terico, que
se basa en los resultados de investigacin en ciencias sociales. Ambos enfoques ofrecen informacin
interesante sobre el complejo proceso de autntico liderazgo.
Enfoques prcticos
Libros y programas de liderazgo autntico son populares hoy en da; personas estn interesadas en los
fundamentos de este tipo de liderazgo. En concreto, quieren saber el "cmo" pasos para convertirse en un
autntico lder. En esta seccin, discutiremos dos enfoques prcticos de liderazgo autntico: liderazgo
autntico enfoque (1) Robert Terry (1993) y (2) Bill George liderazgo autntico (2003). Cada uno de estos
mtodos presenta una perspectiva nica sobre cmo practicar el autntico liderazgo.
Liderazgo autntico enfoque de Robert Terry. De Terry liderazgo autntico es prctica orientada.
Utiliza una frmula o una gua para el liderazgo "Cmo hacerlo". En esencia, el enfoque de Terry es accin
centrada: se centra en las acciones de la lder, equipo u organizacin en una situacin particular. La premisa
moral subyacente a este enfoque es que los lderes deben esforzarse por hacer lo correcto. El marco de la
estrategia sirve de gua a estas acciones.
En cualquier situacin donde se necesita liderazgo, Terry preconiza que deben abordarse dos preguntas de
liderazgo base. En primer lugar, qu es realmente, realmente sucediendo? En segundo lugar, qu vamos a
hacer al respecto? Liderazgo autntico consiste en responder correctamente estas preguntas. Incluye conocer
y actuar sobre lo que es "cierto" en s mismo (autenticidad), en su organizacin y en el mundo. El reto para
los lderes es a distinguir entre acciones autnticas e inautntica y comprometerse a acciones de autntica
sobre la inautntica. A menos que los lderes saben lo que realmente est sucediendo, sus acciones sern
inadecuadas y pueden tener consecuencias graves.
Terry convirti la autntica rueda de accin (Figura 11.1) para ayudar a diagnosticar y tratar los problemas
subyacentes en las organizaciones. La rueda tiene seis componentes: alrededor de la parte superior de la
rueda son significado, misin, y poder; en sentido horario alrededor de la parte inferior son de estructura,
recursos, y existencia. El centro de la rueda est etiquetado como cumplimiento y representa
11.2 Liderazgo de los derechos humanos
Figura 11.1 Accin autntica rueda
Fuente: Adaptado de autntico liderazgo: valor en la accin, de Robert W. Terry, 1993, p. 84 y la accin de la
rueda editorial.
la terminacin del proceso. Para responder a las preguntas planteadas por Terry, se requieren dos pasos: (1)
Localice el problema en la rueda de diagnstico y (2) seleccionar estratgicamente una respuesta adecuada al
problema.
El primer paso, localizar el problema, se logra haciendo una evaluacin de los empleados y sus
preocupaciones organizativas. Basndose en esta evaluacin, los lderes pueden identificar en la rueda de
accin las verdaderas preocupaciones de la organizacin. Por ejemplo, si los empleados hacen comentarios
como "Parece perdidos" o "A nadie le importa por aqu", sus preocupaciones ser diagnosticadas como un
problema relacionado con la misin. Si los empleados estn diciendo cosas como "Nosotros estamos
realmente estiradas fina" o "Posiblemente no podemos hacer lo nos estn preguntando", sus preocupaciones
podran ser diagnosticadas como problemas de recursos en la rueda. Aunque hay un nmero infinito de
posibles problemas dentro de un grupo o una organizacin, la autntica rueda de accin proporciona una
estructura que permite a los lderes clasificar las diversas preocupaciones de empleado en seis reas
principales.
El segundo paso, seleccionando la respuesta adecuada a la cuestin, tambin se logra mediante el uso de la
autntica rueda de accin. Sin embargo, en esta fase del proceso de la rueda se utiliza prescriptiva, para
recomendar un determinado curso de accin. Despus de que se identifique un problema, la rueda se utiliza
11.1 Discurso de graduacin de Steve Jobs
para animar a lderes para explorar explicaciones alternativas para el problema y seleccionar una respuesta
basada en esa informacin. Por ejemplo, si los empleados parecen estar luchando con cuestiones relacionadas
con la energa y que est en control, lderes deseen prestar atencin a la misin de la organizacin y las metas
y objetivos de las personas involucradas. Del mismo modo, si los empleados estn levantando preguntas
sobre el significado de un programa particular, lderes querr centrarse en existencia porque pueden ser sus
preocupaciones acerca de la historia y la identidad que subyace en el programa. En otras palabras, la
autntica rueda de accin se utiliza para explorar las varias respuestas posibles a un problema y seleccionar la
respuesta que ms se acerca a la solucin de la cuestin. Autnticos lderes intentan abordar el problema real
de la manera ms adecuada.
Para ilustrar cmo se utiliza la autntica rueda de accin, considere la siguiente historia acerca de los
problemas en un programa de bisbol de la high School secundaria.
Problemas comenzaron cuando dirigentes del Club del aumentador de presin pidieron una investigacin
del entrenador por alegado uso indebido de fondos, favoritismo (es decir, el coche seleccionado su hijo sobre
los dems a estar en el equipo) y las violaciones de la poltica de la escuela (es decir, el entrenador permiti
un padre con un DUI en su historial a los jugadores de disco inicio de prctica). Preocupaciones del booster
club hizo la portada del peridico local, y blogs locales y pginas editoriales llenaron las reacciones de
padres, ex jugadores y miembros de la comunidad.
Para analizar el problema del bisbol, un lder debera haber pedido, "Qu es realmente, realmente
sucediendo en esta situacin?" El diagnstico inicial puede han sugerido que las preocupaciones sobre el
entrenador agrupan en torno a temas de estructura (es decir, poltica de la escuela). Dirigentes del Club del
aumentador de presin piensa el entrenador viol las polticas escolares y quera algo hecho sobre l,
mientras que el entrenador pens sus decisiones fueron razonables y que el club booster fue overreaching su
autoridad. Los dirigentes del club booster y el director tuvieron diferentes opiniones acerca de las polticas
que rigen el entrenador y el equipo de bisbol.
Utilizando la autntica rueda de accin como gua, un autntico lder podra han conjeturado que el
conflicto fue sobre potencia. Que tena el poder de tomar decisiones sobre el uso de los fondos, la seleccin
de los jugadores del equipo, o que los padres podran dar paseos a los estudiantes? Con la rueda, un lder debe
han explorado cmo cuestiones de poder que operaban en este conflicto. Al final, porque estas preguntas no
son resolucin de conflictos dirigido y eficaz no se logr. Luchas de poder se hizo an ms evidentes como
principal substituido los copresidentes descontentos del club de nios con padres diferentes.
En Resumen, la autntica rueda de accin es una herramienta de diagnstico visual para ayudar a lderes
marco problemas. Lderes con sus seguidores, ubicar el problema en la rueda y luego responden
estratgicamente a los principales temas de preocupacin. El enfoque de Terry anima a personas a ver las
cosas de manera diferente y ms claramente. En esencia, este enfoque insta a lderes a ser autntica o "true"
para s mismos, su organizacin y su mundo y a basar sus acciones en lo que realmente est sucediendo en la
situacin.
Liderazgo autntico enfoque de Bill George. Aunque la rueda de accin autntica de Terry se
centra en las reas problemticas, el enfoque de liderazgo autntico desarrollado por George (2003; George &
Sims, 2007) se centra en las caractersticas de autnticos lderes. George describe, en forma prctica, las
cualidades esenciales de liderazgo autntico y cmo los individuos pueden desarrollar estas cualidades si
quieren convertirse en autnticos lderes.
Basndose en su experiencia como ejecutivo corporativo y a travs de entrevistas con una muestra diversa
de 125 lderes exitosos, George encontr que los autnticos lderes tienen un deseo genuino de servir a los
dems, saben ellos mismos y se sienten libres de plomo de sus valores fundamentales. Especficamente,
autnticos lderes demuestran cinco caractersticas bsicas: (1) entienden su propsito, (2) tienen fuertes
valores acerca de lo correcto, (3) establecen relaciones de confianza con otras personas, (4) demuestran
autodisciplina y actuar sobre sus valores, y (5) que estn un apasionado de su misin (es decir, actuar desde
su corazn) (Figura 11.2; George, 2003).
Figura 11.2 ilustra las cinco dimensiones de autntico liderazgo identificado por George: propsito,
valores, relaciones, autodisciplina y corazn. La figura tambin ilustra cada una de las caractersticas
relacionadas: pasin, comportamiento, conexin, coherencia y compasin que los individuos necesitan
desarrollar para convertirse en autnticos lderes.
En sus entrevistas, George encontr que los autnticos lderes tienen un verdadero sentido de propsito.
Saben lo que tienen y donde van. Adems de conocer su propsito, autnticos lderes estn inspirados y
motivados intrnsecamente acerca de sus metas. Son apasionadas personas que tienen un profundo inters en
lo que estn haciendo y realmente se preocupan por su trabajo.
Un buen ejemplo de un lder autntico que exhibe pasin acerca de sus metas era Terry Fox, un
sobreviviente de cncer, cuya pierna fue amputada despus de que fue superado por el cncer de hueso.
Usando una prtesis de pierna especial, Terry Fox intent ejecutar a travs de Canad, desde el Atlntico
hasta el Pacfico, para crear conciencia y
11.2 El lder autntico
Figura 11.2 Caractersticas de liderazgo autntico
Fuente: de liderazgo autntico: redescubriendo los secretos para crear valor duradero por Bill George,
copyright 2003 . Reproducido con permiso de John Wiley & Sons, Inc.
dinero para la investigacin del cncer. Aunque Terry muri antes de terminar su carrera, su valenta y pasin
afectan la vida de millones de personas. Tambin logr sus objetivos para aumentar la concienciacin sobre el
cncer y recaudar fondos para la investigacin del cncer. En la actualidad, la Fundacion de Terry Fox va
fuerte y ha recaudado ms de $ 400 millones (canadiense) para la investigacin del cncer (http://www.
terryfoxrun.org). De las dimensiones y caractersticas en la figura 11.2, Terry Fox demostr claramente
objetivo y pasin en su liderazgo.
Autnticos lderes comprender sus propios valores y comportarse hacia los dems en funcin de estos
valores. Indic otra manera, George sugiere que autnticos lderes conocen sus "norte verdadero". Tienen una
idea clara de quines son, dnde van, y lo que lo correcto es hacerlo. Cuando en situaciones difciles,
autnticos lderes no comprometen sus valores, sino que utilizan esas situaciones a fortalecer sus valores.
11.3 Bolsa de valores de liderazgo
Un ejemplo de un lder con un fuerte conjunto de valores es Nobel paz Premio Premio Nelson Mandela.
Mandela es un hombre profundamente moral con una fuerte conciencia. Mientras que lucha para abolir el
apartheid en Sudfrica, fue implacable en su bsqueda de Justicia e igualdad para todos. Cuando estaba en la
prisin y ofreci la libertad a cambio de denunciar a su punto de vista, l eligi permanecer encarcelados en
lugar de poner en peligro su posicin. Nelson Mandela saba quin era en su ncleo. l saba sus valores, y su
liderazgo refleja esos valores.
Una tercera caracterstica del liderazgo autntico en el enfoque de George es fuerte relaciones. Autnticos
lderes tienen la capacidad de abrir ellos mismos y establecer una conexin con los dems. Estn dispuestos a
compartir su historia con los dems y escuchar otras historias. A travs de la mutua revelacin, lderes y
subordinados desarrollan un sentido de confianza y cercana.
George sostuvo que hoy la gente quiere tener acceso a sus lderes y quieren que sus lderes para ser
abiertos con ellos. En cierto sentido, se preguntan dirigentes para suavizar los lmites alrededor de su papel de
liderazgo y ser ms transparentes. Gente quiere tener una relacin de confianza con sus dirigentes. En
cambio, la gente est dispuesta a dar compromiso y mayor lealtad de los lderes.
Como ya comentamos en el captulo 8 (teora del intercambio lder miembro), las relaciones lder
seguidor eficaz estn marcadas por la comunicacin de alta calidad en el cual lderes y seguidores,
demuestran un alto grado de confianza mutua, respeto y obligacin hacia la otra. Lderes y seguidores se atan
juntos en formas productivas que van ms all de la relacin lder-subordinado estereotipada. Esto resulta en
las relaciones lder miembro fuerte, una mayor comprensin y una mayor productividad.
Autodisciplina es otra dimensin de autntico liderazgo y la calidad que ayuda a los lderes para alcanzar
sus metas. La autodisciplina da determinacin y enfoque de lderes. Cuando los lderes establecen objetivos y
estndares de excelencia, autodisciplina les ayuda a alcanzar estas metas y para mantener a todos los
responsables. Adems, la autodisciplina da a autnticos lderes la energa para llevar a cabo su trabajo de
acuerdo con sus valores.
Como corredores de larga distancia, autnticos lderes con autodisciplina son capaces de concentrarse en
sus metas. Son capaces de escuchar su brjula interna y puede disciplinar a avanzar, incluso en circunstancias
difciles. En tiempos estresantes, autodisciplina permite autnticos lderes permanecer fresco, tranquilo, y
constante. Porque lderes disciplinados son predecibles en su comportamiento, otras personas saben qu
esperar y encontrar
11.2 Liderazgo vital
es ms fcil comunicarse con ellos. Cuando el lder es auto-dirigido y "en curso", da a otras personas una
sensacin de seguridad.
Por ltimo, el enfoque de George identifica compasin y corazn como aspectos importantes del liderazgo
autntico. Compasin se refiere a ser sensibles a la difcil situacin de los dems, uno es uno mismo a otros y
estar dispuesto a ayudarles. George (2003, p. 40) argument que como lderes desarrollan compasin,
aprenden a ser autnticos. Los lderes pueden desarrollar compasin por conocer otras historias de la vida,
haciendo comunidad servicio de proyectos, con otros grupos raciales o tnicos, o viajar a los pases en
desarrollo (George, 2003). Estas actividades aumentan la sensibilidad del lder a otras culturas, procedencias
y situaciones de la vida.
En Resumen, enfoque de liderazgo autntico de George destaca cinco caractersticas importantes de
autnticos lderes. Colectivamente, estas caractersticas proporcionan un cuadro prctico de lo que la gente
debe hacer para convertirse en autnticos en su liderazgo. El liderazgo autntico es un proceso permanente de
desarrollo, que est formado e informado por historia de vida de cada individuo.
Enfoque terico
Aunque todava en sus etapas iniciales de desarrollo, surge una teora de liderazgo autntico en la literatura
de las ciencias sociales. En esta seccin, identificar los componentes bsicos del liderazgo autntico y
describir cmo estos componentes se relacionan unos con otros.
Fondo para el enfoque terico. Aunque el inters de la gente en "autenticidad" es probablemente
atemporal, investigacin sobre el liderazgo autntico es muy reciente, con el primer artculo que aparece en el
ao 2003. El catalizador principal de esta investigacin fue una cumbre de liderazgo en la Universidad de
Nebraska. Esta cumbre fue auspiciada por el Instituto de liderazgo de Gallup y centrada en la naturaleza de
autntico liderazgo y su desarrollo. Desde la Cumbre, surgieron dos grupos de publicaciones: (1) un nmero
especial de Liderazgo trimestral en el verano de 2005 y (2) monografas en liderazgo y gestin, titulado
"teora de liderazgo autntico y proceso: orgenes, efectos y desarrollo," publicado en 2005. Antes de la
Cumbre, Luthans y Avolio (2003) publicaron un artculo sobre desarrollo de liderazgo autntico y beca
organizacional positivo. El artculo tambin ayud a encender esta rea de investigacin.
Inters en el liderazgo autntico aumentaron durante un tiempo en que haba una gran cantidad de
agitacin social e inestabilidad en los Estados Unidos.
11.1 Cuestionario de liderazgo autntico
Los ataques del 9/11, corrupcin corporativa y una economa en problemas crean una sensacin de
incertidumbre y ansiedad en las personas sobre el liderazgo. Liderazgo ineficaz y poco tica generalizado
requera la necesidad de liderazgo constructivo, ms humano que el bien comn (Fry & Whittington, 2005;
Luthans y Avolio, 2003).
Adems, los investigadores sintieron la necesidad de ampliar el trabajo de Bass (1990) y Bass y
Steidlmeier (1999) en relacin con el significado de autntico liderazgo transformacional. Era necesario
operacionalizar el significado de autntico liderazgo y crear un marco terico para explicarlo. Para desarrollar
una teora del liderazgo autntico, seal a los investigadores de los campos de liderazgo, becas
organizacional positiva y tica (Cooper, Scandura y Schriesheim, 2005; Gardner et al., 2005).
Un gran desafo que enfrentan los investigadores en el desarrollo de una teora era definir el constructo e
identificar sus caractersticas. Como ya comentamos anteriormente en este captulo, autntico liderazgo ha
sido definido de mltiples formas, con cada definicin haciendo hincapi en un aspecto diferente del proceso.
Para este captulo, hemos seleccionado la definicin establecida en un artculo reciente por Walumbwa et al.,
(2008), quien define liderazgo autntico como "un patrn de comportamiento de lder que se basa en y
fomenta la capacidad psicolgica positiva y un clima tico positivo, para fomentar una mayor conciencia de
s mismo, una perspectiva moral interiorizada, equilibrada de procesamiento de informacin y transparencia
relacional por parte de lderes que trabajan con seguidores fomentando el autodesarrollo positivo "(p. 94).
Aunque compleja, esta definicin capta el pensamiento actual de los eruditos sobre el fenmeno de liderazgo
autntico y cmo funciona.
En la literatura de investigacin, se han desarrollado diferentes modelos para ilustrar el proceso de
liderazgo autntico. Gardner et al (2005) cre un modelo de ese liderazgo autntico Marcos alrededor de los
procesos de desarrollo del lder y seguidor autoconocimiento y autorregulacin. Ilies, Morgeson y Nahrgang
(2005) construyen un modelo multicomponente que discute el impacto de autenticidad en lderes y seguidores
felicidad y el bienestar. Por el contrario, Luthans y Avolio (2003) formulan un modelo que explique el
autntico liderazgo como un proceso de desarrollo. En este captulo, presentamos un modelo bsico de
liderazgo autntico que se deriva de la literatura de investigacin que se centra en los componentes bsicos
del liderazgo autntico. Nuestra discusin se centrar en autntico liderazgo como un proceso.
Componentes del autntico liderazgo. En un esfuerzo por mejorar nuestra comprensin del
liderazgo autntico, Walumbwa y asociados (2008) realiz una revisin exhaustiva de la literatura y
entrevist a grupos de expertos en el campo para determinar qu componentes constituyen autntico
liderazgo y desarrollar una medida vlida de esta construccin. Su investigacin identifica cuatro
componentes: autoconocimiento, el punto de vista moral interiorizada, equilibrado transparencia
procesamiento y relacional (Figura 11.3). Juntos, estos cuatro componentes constituyen la base para una
teora de liderazgo autntico.
Conciencia de s mismo se refiere a las ideas personales del lder. No es un fin en s mismo sino un
proceso en el cual los individuos entienden, incluyendo sus fortalezas y debilidades, y el impacto que tienen
sobre los dems. Conciencia de s mismo incluye reflexionar sobre sus valores, identidad, emociones,
motivos y metas y venir a los apretones con quien realmente eres en el nivel ms profundo. Adems,
incluye conociendo y confiando en sus propios sentimientos (Kernis, 2003). Cuando los lderes conocerse y
tienen una idea clara de quines son y qu defienden, tienen una fuerte
Figura 11.3 Liderazgo autntico
Fuente: adaptado de Luthans, f el. & Avolio, B. J. 2003 . Desarrollo del liderazgo autntico.
En K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (eds.), beca organizacional positivo
(pp. 241 258 ). San Francisco: Berrett-Koehler, 2003; y w. L. Gardner, B. J. Avolio, F. Luthans, R. D. Mayo y
O. F. Walumbwa, de 2005. "Puede ver lo real me?" Un auto basado en modelo de desarrollo autntico
lder y seguidor. Liderazgo trimestralmente, 16 , 343372.
11.2 Usignuolo de Florencia
anclaje para sus decisiones y acciones (Gardner et al., 2005). Otras personas ven lderes que tienen mayor
conciencia de s mismo como ms autntica.
Perspectiva moral interiorizados se refiere a un proceso de autorregulacin por el que individuos utilizan
sus valores y normas morales internas para guiar su comportamiento en lugar de permitir que las presiones
externas para el control de ellos (por ejemplo, grupo o presin social). Es un proceso de autorregulacin
porque las personas tienen control sobre el grado en que permiten que otros para influir en ellos. Otros ven a
lderes con una perspectiva moral interiorizada como autntico porque sus acciones son coherentes con sus
creencias expresadas y moral.
Proceso de equilibrado es tambin un comportamiento de autorregulacin. Se refiere a la capacidad del
individuo para analizar la informacin objetivamente y explorar opiniones de otras personas antes de tomar
una decisin. Tambin significa evitar favoritismo sobre determinadas cuestiones y permanecer imparcial.
Proceso equilibrado incluye solicitar puntos de vista de quienes estn en desacuerdo con usted y totalmente
teniendo en cuenta sus posiciones antes de tomar su propia accin. Lderes con el equilibrado proceso son
vistos como autnticos porque estn abiertas sobre sus propias perspectivas, sino que tambin son objetivo
teniendo en cuenta otras perspectivas.
Transparencia relacional se refiere a ser abierto y honesto en la presentacin de una verdad del uno mismo
a los dems. Es autorregulacin porque personas pueden controlar su transparencia con los dems.
Transparencia relacional se produce cuando las personas comparten sus sentimientos fundamentales, motivos
e inclinaciones con los dems de manera apropiada (Kernis, 2003). Incluye a los individuos que muestran
aspectos positivos y negativos de s mismos a los dems. En definitiva, transparencia relacional trata de
comunicar abiertamente y ser real en las relaciones con los dems.
Fundamentalmente, liderazgo autntico consta de los cuatro factores anteriores, autoconocimiento, el
punto de vista moral interiorizada, equilibrado transparencia procesamiento y relacional. Estos factores
forman la base para el liderazgo autntico.
Factores que influyen en autntico liderazgo. Hay otros factores como la capacidad psicolgica
positiva, razonamiento moral y eventos crticos de vida que influyen en el liderazgo autntico (Figura 11.3).
Hay cuatro principales atributos psicolgicos positivos que tienen un impacto en el liderazgo autntico:
confianza, esperanza, optimismo y resiliencia, que han sido sacadas de los campos de la psicologa positiva y
comportamiento organizacional positivo (tabla 11.1; Luthans y Avolio, 2003). Atributos positivos
predisponen o mejoran la capacidad de un lder para desarrollar los componentes de
11.3 Liderazgo autntico
Tabla 11.1 Relacionados con capacidades psicolgicas positivas

Confianza
Esperanza
Optimismo Capacidad de recuperacin
Fuente: Luthans, f el. & Avolio, B. J. 2003 . Desarrollo del liderazgo autntico. En K. S. Cameron, J. E.
Dutton & R. E. Quinn (eds.), beca organizacional positiva (pp. 241 258 ). San Francisco: Berrett-Koehler.
liderazgo autntico en la seccin anterior. Cada uno de estos atributos tiene un rasgo-como y una calidad de
estado. Son rasgo-como porque puede caracterizar un aspecto relativamente fijo de la personalidad de alguien
que ha sido evidente a lo largo de su vida (por ejemplo, extroversin), y son como estado porque, con
capacitacin o entrenamiento, los individuos son capaces de desarrollar o cambiar sus caractersticas.
Confianza se refiere a que la autoeficacia, la creencia de que uno tiene la capacidad para llevar a cabo con
xito una tarea especfica. Lderes, quienes tienen confianza son ms propensos a estar motivados para tener
xito, ser persistente cuando se presentan obstculos y dar la bienvenida a un desafo (Bandura, 1997;
Luthans y Avolio, 2003). Esperanza es un estado motivacional positivo basado en la fuerza de voluntad y
objetivo planificacin (Luthans y Avolio, 2003). Autnticos lderes con esperanza de tienen objetivos que
saben que se puede lograr; su esperanza inspira a todos a confiar en ellos y creer en sus objetivos. Optimismo
se refiere al proceso cognitivo de ver situaciones desde una perspectiva positiva y tener expectativas
favorables sobre el futuro. Lderes con optimismo son positivos acerca de sus capacidades y los resultados
que pueden lograr. Se acercan a la vida con un sentido de abundancia en lugar de escasez (Covey, 1990).
Resiliencia es la capacidad para recuperarse y adaptarse a situaciones adversas. Incluye la capacidad para
adaptarse positivamente a las dificultades y el sufrimiento. En tiempos difciles, las personas resilientes son
capaces de recuperarse de situaciones difciles y sentirse reforzado y con ms recursos como resultado de
ellos (Sutcliffe y Vogus, 2003).
Razonamiento moral es otro factor que puede influir en el liderazgo autntico (Figura 11.3). Es la
capacidad de tomar decisiones ticas acerca de los problemas de correcta o incorrecta y bueno o malo.
Desarrollo de la capacidad para el razonamiento moral es un proceso permanente. Niveles ms altos de
razonamiento moral hacen posible que el autntico lder tomar decisiones que trascienden las diferencias
individuales y alinean a personas hacia un objetivo comn. Permiten a los lderes a ser generoso y hacer
juicios que servir al mayor bien del grupo, organizacin o comunidad. Capacidad de razonamiento moral
permite tambin autnticos lderes a utilizar esta capacidad para promover la justicia y lograr lo que es
correcto para una comunidad.
Un ltimo factor relacionado con liderazgo autntico es acontecimientos de la vida crtica (Figura 11.3).
Eventos crticos son eventos importantes que conforman la vida de las personas. Pueden ser acontecimientos
positivos, como recibir una promocin inesperada, tener un hijo o leyendo un libro importante; o pueden ser
acontecimientos negativos, como el diagnstico de cncer, obteniendo una evaluacin negativa al cierre del
ejercicio, o tener un pareja un dado. Eventos crticos de la vida actan como catalizadores del cambio. Shamir
y Eilam (2005) argumentaron que liderazgo autntico se basa pesadamente en las ideas personas adjuntar a
sus experiencias de vida. Cuando los lderes cuentan sus historias de vida, adquieren mayor conocimiento de
s mismo, ms claridad sobre quines son y una mejor comprensin de su papel. Mediante la comprensin de
sus propias experiencias de vida, los lderes se convierten en ms autnticos.
Eventos crticos de la vida tambin estimulan el crecimiento en personas y ayudan a convertirse en lderes
ms fuertes (Luthans y Avolio, 2003). Por ejemplo, Howard Schultz (fundador y CEO de Starbucks) cuenta
una historia acerca de cuando era pequeo: su padre, que era un conductor de la entrega, cay y se lastim en
el trabajo. Su padre no tena seguro mdico o indemnizaciones de los trabajadores. Ver los problemas como
resultado de las dificultades de su padre, cuando Schultz Starbucks proporcion seguro mdico integral para
los empleados que trabajaron tan solo 20 horas a la semana. Estilo de Schultz de liderazgo fue provocada por
su experiencia de la infancia.
Como la teora de liderazgo autntico se convierte ms lejos, pueden identificarse otros factores
antecedentes que influyen en el proceso. Hasta la fecha, sin embargo, es positivo capacidades psicolgicas,
capacidades de razonamiento moral y eventos crticos de vida que han sido identificados como factores que
son influyentes en la capacidad de una persona para convertirse en un autntico lder.
CMO FUNCIONA LA TEORA DE LIDERAZGO AUTNTICO?

En este captulo, hemos discutido liderazgo autntico desde una perspectiva prctica y terica. Ambas
perspectivas describen autntico liderazgo como un proceso de desarrollo que se forma en los lderes con el
tiempo; sin embargo, ambas perspectivas proporcionan descripciones de cmo autnticas obras de liderazgo.
11.4 Fomentar la autenticidad
Los enfoques prcticos proporcionan recetas para cmo ser autntico y cmo desarrollar un liderazgo
autntico. Por ejemplo, el enfoque de Terry (1993) hace hincapi en que lderes deben enmarcar temas por
preguntar lo que realmente est pasando en una situacin dada. Liderazgo autntico trabaja cuando lderes y
seguidores se renen para definir sus preocupaciones "reales" y determinar qu es lo"correcto" para hacer con
ellos. Liderazgo autntico trata de determinar lo que es verdaderamente bueno para el lder, seguidores y
organizacin.
El proceso de liderazgo autntico funciona diferentemente usando el enfoque de George (2003), que se
centra en los lderes de cinco caractersticas debe desarrollar para convertirse en autnticos lderes. Ms
especficamente, George defiende que los lderes se convierten en ms til, centrada en el valor, relacional,
auto disciplinado, y compasivo. La esencia del liderazgo autntico es ser un lder que demuestra fuertemente
estas cinco cualidades.
En lugar de recetas simples, el enfoque terico describe lo que el liderazgo autntico es y lo que representa
para l. Desde esta perspectiva, liderazgo autntico funciona porque los lderes demuestran conciencia de s
mismo, una perspectiva moral interiorizada, equilibrado de procesamiento, y transparencia relacional. Los
lderes desarrollan estos atributos a travs de un proceso permanente que est a menudo influida por eventos
crticos de la vida. Adems, la literatura sugiere que las caractersticas psicolgicas positivas y razonamiento
moral tienen un impacto significativo en autnticos lderes.
Para ilustrar, en un estudio de 387 empleados y sus supervisores inmediatos, Walumbwa, Wang, Wang,
Schaubroeck y Avolio (2010) examinan el impacto de los componentes del liderazgo autntico en
comportamientos de seguidor. En general, sus resultados indicaron que los lderes ms fueron vistos como
autnticos, los empleados ms identificados con ellos, sentir poder, dedican a papeles de trabajo y
demostraron comportamientos de ciudadana organizacional.
El autntico liderazgo es un proceso complejo que hace hincapi en el desarrollo de las cualidades que
ayudan a los lderes a ser percibido como creble y digna de confianza por sus seguidores. Trabajo del lder
consiste en aprender a desarrollar estas cualidades y aplicarlas para el bien comn como l o ella sirve a
otros.
FORTALEZAS
Aunque es en sus primeras etapas de desarrollo, el enfoque de liderazgo autntico tiene varios puntos fuertes.
En primer lugar, satisface una necesidad expresa de liderazgo digno de confianza en la sociedad. Durante los
ltimos 20 aos, fallas en el liderazgo pblico y privado han creado desconfianza en las personas. Autntico
liderazgo ayuda a llenar un vaco y ofrece una respuesta a quienes buscan liderazgo bueno y sano en un
mundo incierto.
En segundo lugar, autntico liderazgo proporciona orientaciones para las personas que desean convertirse
en autnticos lderes. Los enfoques prcticos y tericos sealan claramente qu deben hacer los lderes para
convertirse en autnticos lderes. Por ejemplo, Terry (1993) argumenta que para ser autntico, los lderes
deben trabajar con seguidores a encontrar lo que est sucediendo realmente en una situacin dada y direccin.
Del mismo modo, la literatura de las ciencias sociales hace hincapi en que es importante para los lderes
tienen conciencia de s mismo, una perspectiva moral interiorizada, proceso equilibrado y transparencia
relacional ser autntico. Tomados en conjunto, estos enfoques proporcionan un mapa para llegar a ser un
autntico lder.
En tercer lugar, similar a la transformacin y el liderazgo de servicio, liderazgo autntico tiene una
dimensin moral explcita. Los enfoques tericos y prcticos subyace la idea de que la autenticidad requiere
lderes hacer lo "correcto" y "bueno" para sus seguidores y la sociedad. Autnticos lderes entienden sus
propios valores, colocar las necesidades de seguidores sobre sus el propios y trabajar con seguidores para
alinear sus intereses con el fin de crear un bien comn mayor.
En cuarto lugar, autntico liderazgo hace hincapi en que autnticos valores y comportamientos pueden ser
desarrollados en lderes con el tiempo. Liderazgo autntico no es un atributo que slo algunas personas
presentan: todo el mundo puede desarrollar autenticidad y aprender a ser ms autntica. Por ejemplo, los
lderes pueden aprender a ser ms consciente y transparente, o aprenden a ser ms relacionales y ejercida. Los
lderes tambin pueden desarrollar capacidades de razonamiento moral. Adems, Luthans y Avolio (2003)
sostenan que los lderes podran aprender a desarrollar capacidades psicolgicas positivas como confianza,
esperanza, optimismo y resiliencia, podran utilizar stos para crear un clima organizacional positivo. Sostuvo
que hay muchas maneras de que los lderes pueden aprender a convertirse en autnticos lderes durante toda
la vida.
Por ltimo, liderazgo autntico puede ser medido mediante el cuestionario de liderazgo autntico (ALQ).
El ALQ es un instrumento validado, basado en la teora que comprende 16 artculos que miden cuatro
factores de liderazgo autntico (Avolio et al., 2009; Walumbwa et al., 2008). Como investigacin se mueve
hacia adelante en el refinamiento de la teora del liderazgo autntico, es valioso tener un instrumento
establecido de esta construccin que se basa en la teora y puede utilizarse para medir el autntico liderazgo
en la investigacin futura.
11.3 Bsqueda de autenticidad
CRTICAS
Liderazgo autntico es todava en la etapa formativa del desarrollo, y hay una serie de preguntas que an
deben abordarse sobre la teora. Primero, los conceptos e ideas presentados en enfoques prcticos (es decir,
George, 2003; Terry, 1993) no est completamente justificada. Mientras que ambos de estos mtodos son
interesantes y ofrecen ideas sobre liderazgo autntico, ni enfoque est construido sobre una amplia base
emprica, y ninguno de los dos enfoque ha sido probado para su validez. Sin apoyo a la investigacin, las
ideas de los enfoques prcticos deben tratarse con precaucin como explicaciones del proceso de liderazgo
autntico.
En segundo lugar, el componente moral de autntico liderazgo no se explica completamente. Mientras que
el autntico liderazgo implica que los lderes estn motivados por valores de orden superior extremo tales
como justicia y comunidad, la forma en que estos valores funcionan para influir el autntico liderazgo no est
clara. Por ejemplo, cmo son los valores de un lder relacionado con conciencia de s mismo de un lder? O,
cul es el camino o proceso subyacente a travs del cual los valores morales afectan otros componentes del
liderazgo autntico? En su forma actual, liderazgo autntico no ofrece respuesta exhaustiva a estas preguntas.
En tercer lugar, los investigadores han cuestionado si las capacidades psicolgicas positivas deben
incluidas como componentes del liderazgo autntico. Aunque hay un inters en las ciencias sociales para
estudiar el potencial humano positivo y lo mejor de la condicin humana (Cameron, Dutton y Quinn, 2003),
la justificacin para incluir capacidades psicolgicas positivas como parte inherente del autntico liderazgo
no ha sido claramente explicada por los investigadores. Adems, algunos han argumentado que la inclusin
de las capacidades de lder positivo en el liderazgo autntico ampla el concepto de liderazgo autntico
demasiado y es difcil medir (Cooper et al., 2005). En este punto en el desarrollo de la investigacin sobre
liderazgo autntico, el papel de la capacidad psicolgica positiva en teora de liderazgo autntico necesita
aclaracin.
Por ltimo, no est claro cmo autnticos resultados liderazgo en resultados organizacionales positivos.
Dado que es una nueva rea de investigacin, no es inesperado que hay pocos datos sobre los resultados, pero
estos datos son necesarios para fundamentar el valor de la teora. Aunque el liderazgo autntico es
intuitivamente atractiva en la superficie, quedan preguntas sobre si este mtodo es eficaz, en qu contextos es
eficaz y si resulta autntico liderazgo en los resultados productivos. Correlativamente, es tambin claro en la
investigacin si liderazgo autntico es suficiente para lograr objetivos organizacionales. Para
11.4 Marco de autenticidad
ejemplo, puede un lder autntico que es desorganizado y falta de competencia tcnica ser un lder eficaz?
Autenticidad es importante y valioso para la buena direccin, pero cmo se relaciona la autenticidad para un
liderazgo efectivo se desconoce. Claramente, la investigacin futura debe realizarse para explorar cmo
autntico liderazgo se relaciona con los resultados organizacionales.
APLICACIN
Porque el autntico liderazgo es todava en la fase temprana de su desarrollo, ha habido poca investigacin
sobre las estrategias que las personas pueden utilizar para desarrollar o mejorar los comportamientos de
liderazgo autntico. Ha habido algunas recetas de las teoras prcticas, pero hay poca investigacin basada en
evidencia sobre si estas prescripciones o procedimientos estrategias aumentan la conducta de liderazgo
autntico.
A pesar de la falta de investigacin de la intervencin, hay temas comunes de la literatura de liderazgo
autntico que puede ser aplicable a organizacin o configuracin de la prctica. Un tema comn a todas las
formulaciones del liderazgo autntico es que la gente tiene la capacidad de aprender a ser autnticos lderes.
En su trabajo original sobre el liderazgo autntico, Luthans y Avolio (2003) construyeron un modelo de
desarrollo de liderazgo autntico. Conceptualizar como un proceso de aprendizaje permanente, argumentaron
que el liderazgo autntico es un proceso que puede ser desarrollado con el tiempo. Esto sugiere los recursos
humanos departamentos pueden ser capaces de fomentar comportamientos de liderazgo autntico en
empleados que se mueven en posiciones de liderazgo. Otro tema que puede ser aplicado a las organizaciones
es el objetivo primordial de autnticos lderes para tratar de hacer lo "correcto", a ser honestos consigo
mismos y con otros y trabajar para el bien comn. ltimo y autntico liderazgo es formado y reformado por
eventos crticos de vida que actan como detonantes para el crecimiento y la mayor autenticidad. Ser
sensibles a estos eventos y usarlos como Trampolines para el crecimiento pueden ser relevantes para muchas
personas que estn interesadas en convertirse en lderes que sean ms autnticas.
ESTUDIO
S DE CASO
La siguiente seccin proporciona tres estudios de caso (casos 11.1, 11.2 y 11.3) de los individuos que
demuestran liderazgo autntico. El primer caso es sobre Sally Helgesen, autor de la ventaja femenina: formas
de la mujer
11.4 Enseanza de liderazgo autntico
de liderazgo (1990). el segundo caso es Greg Mortenson y cmo su misin de promover la paz en Pakistn y
Afganistn y las escuelas vinieron bajo fuego cuando fue acusado de irregularidades financieras y mentira. El
caso final es sobre Betty Ford, ex primera dama de los Estados Unidos y su trabajo en las reas de
tratamiento de conciencia y el abuso del cncer de mama. Al final de cada uno de los casos, preguntas se
proporcionan para ayudarle a analizar el caso con ideas de liderazgo autntico.
CASO 11.1 soy realmente un lder?

Sally Helgesen naci en la pequea ciudad Midwestern de Saint Cloud, Minnesota. Su madre
era una ama de casa que ms tarde ense a Ingls, y su padre era un profesor
universitario de expresin. Despus de asistir a una Universidad de estado local, donde ella
majored en ingls y comparativa de la religin, Sally extendi sus alas y se traslad a
Nueva York, inspirado en la clsica pelcula desayuno con diamantes.
Sally encontr trabajo como escritor, primero en la publicidad y luego como asistente de
un columnista en la entonces influyente Voz de la aldea. Ella contribuy artculos freelances
para revistas como Glamour, Vogue, Harper, fortuna y Dentro de deportes. Tambin regres
a la escuela, terminar un grado en obras clsicas en el Hunter College y tomando cursos de
idiomas en el centro de posgrado en preparacin para un doctorado en religin comparada.
Ella imagin a s misma como un profesor universitario, pero tambin disfrut de
freelancing. Sinti una fuerte dicotoma dentro de ella, erudito tranquila de parte y parte
soador footloose. El conflicto molestaba, y pregunt cmo resolvera. Elegir para ser un
escritor realmente declarando ser uno pareca miedo, grandioso y fraudulentas.
Entonces un da, mientras caminaba por una calle lateral de Nueva York bajo la lluvia,
Sally vio un gato negro aventurero corriendo junto a ella. Le recordaba de gato de Holly
Golightly en desayuno con diamantes, un emblema en la pelcula por temperamento
soador de Holly y desarraigo. Le hizo darse cuenta de cunto la libertad y la independencia
ofrecidas por su carrera "temporal" como un escritor haba adecuado a su temperamento.
Sally dijo el gato fue un escritor, ella nunca haba podido decir antes, y decidi que iba a
cometer a la escritura a tiempo completo, al menos por un tiempo. Cuando vio la
oportunidad de realizar un juicio por asesinato de prominente en Fort Worth, Texas, ella
tom.
(Continuacin)
(Continuacin)
Mientras que cubre el juicio, Sally se convirti en
curiosidad por la cultura de Texas, y decidi que quera
escribir un libro sobre el papel de los productores de
petrleo independientes en la conformacin de la regin.
Hacerlo requiere un enorme gasto de tiempo y dinero, y
durante casi un ao Sally vivi en el maletero de su
coche, quedndose con amigos en las regiones remotas
por todo Texas. Era solitario y duro y emocionante, pero
Sally estaba decidida a ver el proyecto a travs de.
Cuando se public el libro, Wildcatters (1981), alcanz
poco reconocimiento, pero Sally senta un enorme
aumento en la confianza y el compromiso como resultado
de haber terminado el libro. Fortaleci su conviccin de
que, para bien o para mal, era un escritor.
Sally se movi de nuevo a Nueva York y continu
escribiendo artculos y buscar en otro libro. Ella tambin
comenz a escribir discursos para el Director Ejecutivo
(CEO) de una empresa de Fortune 500. Ella amaba el
trabajo y disfrutado especialmente ser un observador de
la poltica de la oficina, aunque ella no percibieron para
ser una parte de ellos. Sally visitaron su papel como un
"outsider en," un observador de la cultura. A veces se
senta como un actor en una obra sobre una oficina, pero
este desprendimiento le hizo sentir profesional ms que
fraudulenta.
Como un redactor de discursos, Sally pas mucho
tiempo entrevistando a personas en las empresas para
que trabaj. Ello le hizo darse cuenta de que los hombres
y las mujeres a menudo se acercan a su trabajo de
maneras fundamentalmente diferentes. Ella tambin se
convirti en convencido de que muchas de las mujeres de
habilidades y actitudes a su trabajo eran cada vez ms
apropiados para las formas en que las organizaciones
estaban cambiando, y que las mujeres tienen ciertas
ventajas como resultado. Tambin se dio cuenta de que
las perspectivas nicas de las mujeres rara vez fueron
valoradas por CEOs u otros lderes organizacionales, que
podran se han beneficiado si haban entendido mejor y
estado ms atentos a lo que las mujeres tenan que
ofrecer.
Estas observaciones inspiraron Sally para escribir otro
libro. En 1988, ella firm un contrato con una importante
editorial para escribir un libro sobre lo que las mujeres
tenan que contribuir a las organizaciones. Hasta
entonces, casi todo lo escrito sobre las mujeres en el
trabajo se centr en cmo tenan que cambiar y
adaptarse. Sally se senta fuertemente que si las mujeres
se anim a destacar lo negativo, perdera una oportunidad
histrica para ayudar a llevar a las organizaciones en un
tiempo de cambio. Era el momento adecuado para este
mensaje, y la ventaja femenina: formas de liderazgo de
las mujeres (1990) se convirti en xito, encabezando una
serie de cartas del bestseller y permanecer
constantemente en la impresin por casi 20 aos.

Importancia del libro
dio lugar a numerosos hablando y oportunidades de

consultora, y Sally comenz a viajar por el mundo
ofreciendo seminarios y trabajando con una variedad de
clientes.
Este reconocimiento y visibilidad eran algo intimidante
a Sally. Aunque reconoci el valor de su libro, ella tambin
saba que no era un cientfico social con un cuerpo de
datos tericos en temas de la mujer. Ella vio como un
autor en lugar de un experto, y las antiguas preguntas
acerca de fraude que ella haba tratado en sus primeros
aos en Nueva York comenzaron a reafirmar a s mismos
en una forma diferente. Realmente era autntico? Podra
ella tomar el manto de liderazgo y todo lo que? En
definitiva, ella se preguntaba si ella podra ser el lder que
la gente pareca esperar.
El camino que llev a Sally para responder a estas
preguntas era simplemente presente para que ella era.
Fue Sally Helgesen, un forastero en un observador experto
e imaginativo de temas actuales. Por Sally, el camino al
liderazgo no se manifest en un proceso paso a paso.
Liderazgo de Sally comenz con su propio viaje de
encontrar a s misma y aceptar su autenticidad personal.
A travs de esta conciencia de s mismo, ella creci a
confiar en su propia experiencia como escritor con un
buen ojo para las tendencias actuales en la vida
organizacional.
Sally sigue siendo un consultor reconocido
internacionalmente y conferencista sobre temas de
actualidad y ha publicado cinco libros. Ella sigue siendo
incierta acerca de si ella terminar su licenciatura en
religin comparada y convertirse en un profesor
universitario, pero siempre tiene en cuenta la carrera de I.
F. piedra, un escritor poltico influyente en la dcada de
1950 y 1960 que volvi a la escuela y consigui un ttulo
avanzado en obras clsicas en la edad de 75.
Preguntas
1. Aprendizaje de uno es un paso esencial para
convertirse en un autntico lder. Qu conciencia de s
mismo rol en historia de Sally Helgesen de liderazgo?
2. Cmo describira la autenticidad de la direccin de
Sally Helgesen?
3. Al final del caso, Sally Helgesen se describe como
teniendo el "manto de liderazgo". Fue tan importante
para su liderazgo? Cmo se relaciona toma el manto
de liderazgo con la autenticidad de un lder? Todo lder
alcanza un punto en su carrera que abarca la funcin
de liderazgo es esencial?
CASO 11.2 lder bajo fuego

(La edicin anterior de este libro incluye un estudio de caso que creacin de Greg
Mortenson del Instituto de Asia Central y destacando sus cualidades de liderazgo autntico
en ms detalle. Para una perspectiva adicional de Mortenson, puede acceder al estudio de
caso original en www.sagepub. com/northouse6e.)
En 2011, haba pocas personas que nunca haban odo hablar de Greg Mortenson. Fue
objeto de dos libros ms vendidos, Tres tazas de t (2006) y piedras en las escuelas (2009),
que le dijo cmo la enfermera de la sala de trauma de emergencia anterior se haba
convertido en un hroe que construy escuelas en las zonas rurales de Afganistn y
Pakistn.
Su historia fue fenomenal: perdido y enfermo despus de intentar escalar el K2, Greg se
criaron a salud por los aldeanos de remoto Korphe, Afganistn. Greg se comprometi a
construir la aldea una escuela, un esfuerzo monumental que le llev tres aos, aprendi a
recaudar dinero, navegar por la cultura extranjera y construir un puente sobre un abismo de
60 pies de profundidad. Su xito le llev a crear el Instituto de Asia Central (CAI), una
organizacin sin fines de lucro "faculta a las comunidades de Asia Central a travs de la
alfabetizacin y la educacin, especialmente para las nias, promueve la paz mediante la
educacin y transmite la importancia de estas actividades a nivel mundial. 2011, el CAI
tena con xito establecido o apoyado ms de 170 escuelas en Pakistn y Afganistn y
ayud a educar a los estudiantes ms de 68.000 (CAI, 2011a).
Historia de Greg parecida demasiado buena para ser verdad. En abril de 2011, noticias de
la televisin 60 minutos y autor Jon Krakauer alega que era. 60 minutos acus a Greg de
abuso del dinero y aprovechando demasiado del CAI. Reportero del programa visitaron
escuelas el CAI haba construido en el extranjero y afirm que no pudo encontrar a seis de
las escuelas y que otros fueron abandonados. La demostracin ofreci una entrevista con
Krakauer, quien afirm Greg haba fabricacin de partes de su libro Best-seller, tres tazas
de t. Cuando 60 minutos se acerc a Greg por comentario en un libro de firma, se neg a
hablar con el programa.
Al da siguiente, Krakauer (Into Thin Air [1997] y Bajo la bandera del cielo [2003]) public
un breve libro en lnea, Tres tazas de engao (2011), en el que afirm que Greg minti
muchas veces en Tres tazas de t, a partir de su relato inicial de estar en Korphe.
Greg y CAI quedaron atrapados en una tormenta de los medios y escrutinio pblico. Fiscal
General de Montana (el CAI se basa en Bozeman), lanz una investigacin sobre las
presuntas irregularidades financieras y dos
Los legisladores de Montana presentaron una demanda de

accin de clase $ 5 millones que enga a 4 millones de
personas en la compra de sus libros.
Greg se retir del ojo pblico. El da sali al aire el
programa de 60 minutos , public una carta en la Web de
CAI diciendo se puso de pie por sus libros y que la
demostracin de las noticias "pinta una imagen
distorsionada con informacin inexacta, insinuacin y un
foco microscpico en un ao (2009) IRS 990 financiero y
algunos puntos en el libro Tres tazas de t que ocurri
hace casi 18 aos" (CAI 2011b). Muchos criticaron el
fundador de la organizacin para defenderse no ms
agresivamente.
Lo que mucha gente no sabe, sin embargo, fue que dos
das antes de que apareciera el segmento de 60 minutos ,
Greg haba sido diagnosticado con un agujero y un
aneurysm grande en su corazn y estaba programado
para ciruga de corazn abierto en los prximos meses.
Mientras tanto, el CAI trabaj para asegurar su
transparencia mediante la publicacin de sus
declaraciones de impuestos y una lista de proyectos y su
estado. El informe document 210 escuelas, con 17 de los
recibir "pleno apoyo" del CAI, que incluye salarios,
suministros, libros y muebles de docentes y supervisin
de contratistas de CAI (Flandro, 2011).
La investigacin de la Fiscala General an no concluy
por 01 de octubre de 2011, y la demanda ha bajado el CAI
como acusado pero contina sus reclamaciones contra
Greg y coautor David Oliver Relin. Asesores jurdicos de
Greg se le aconsej no involucrarse con los medios de
comunicacin, pero que ha comenzado a programar un
pequeo nmero de contratos de hablar en pblico. Hasta
que concluya la investigacin, una nube de la sospecha se
cierne sobre Greg y el CAI. Ex miembro del Consejo CAI
Andrew Marcus dice que es lamentable y espera que el
pblico tendr en cuenta lo que han logrado la
organizacin y Greg.
"Es difcil imaginar a cualquier persona que ha hecho
ms para la educacin en esa parte del mundo," dijo
Marcus. "Tom un ser humano real para hacerlo" (Flandro,
2011).
Preguntas
1. Describira Greg Mortenson como un lder autntico?
Explique su respuesta.
2. En el captulo, hablamos de razonamiento moral y la
transparencia como componentes del liderazgo
autntico. Crees que Greg exhibieron estos
componentes como parte de su liderazgo?
3. Cmo fue la respuesta de Greg a las acusaciones
contra l caracterstica de un lder autntico?
4. En el futuro, cmo afectar las investigaciones de Greg
Mortenson a la autenticidad de su liderazgo?
La primera dama reacios del caso 11.3

Betty Ford admite que el 09 de agosto de 1974, el da que su marido fue juramentado como
el 38.o Presidente de los Estados Unidos, fue "el da ms triste de mi vida" (Ford, 1978, p.
1).
Elizabeth Bloomer Ford fue muchas cosas, una ex bailarina profesional y profesora de
danza, la madre de cuatro hijos casi adultos, la esposa de trmino 13 congresista Gerald
"Jerry" R. Ford que esperaba su jubilacin pero ella nunca vio que la primera dama del
pas como su destino.
Como ella la Biblia mano de su esposo descansado sobre mientras que l tom el
juramento de la oficina, Betty comenz un viaje en el que se convertira en muchas ms
cosas: un sobreviviente de cncer de mama, un defensor de los derechos de las mujeres,
una recuperacin alcohlico y drogadicto y cofundador y Presidente del Betty Ford Center,
un centro sin fines de lucro tratamiento para abuso de sustancias.
Camino de los vados a la casa blanca comenz en octubre de 1973, cuando Jerry fue
aprovechado para substituir los E.E.U.U. Vice Presidente Spiro Agnew, quien haba
renunciado. Despus de slo 9 meses en ese rol, Jerry se convirti en el Presidente de
Estados Unidos despus de Richard M. Nixon oficina en medio del escndalo de Watergate.
En sus primeros das como la primera dama, Betty se convirti en conocido por su
franqueza y candor. Al tiempo, las mujeres fueron activamente luchando por igualdad de
derechos en el trabajo y en la sociedad. Menos de la mitad de las mujeres americanas
estaban empleada fuera del hogar, y las ganancias de las mujeres slo el 38% de sus
homlogos masculinos (Spraggins, 2005). Betty plantea algunas cejas en su primera
Conferencia de prensa, cuando ella habl hacia fuera en apoyo de los derechos al aborto,
las mujeres en poltica y la enmienda de igualdad de derechos.
Betty no haba sido en la casa blanca un mes cuando ella fue diagnosticada con cncer
de mama. Ella otra vez se rompi con las convenciones sociales y habl abiertamente sobre
el diagnstico y tratamiento para una enfermedad que no fue ampliamente discutida en
pblico. Con su cooperacin, revista Newsweek impreso una cuenta completa de su ciruga
y tratamiento, que incluy una mastectoma radical. Esta apertura ayud a dar a conocer
opciones de deteccin y tratamiento de cncer de mama y cre un ambiente de apoyo y
comodidad para otras mujeres luchando contra la enfermedad.
"Mentira en el hospital, pensando en todas esas mujeres a controles de cncer por causa
de m, vendra a reconocer ms claramente el poder de la mujer en la casa blanca," dijo en
su primera autobiografa,
Los tiempos de mi vida. "No en mi poder, pero el poder de

la posicin, una energa que podra utilizarse para ayudar
a" (Ford, 1978, p. 194).
Despus de su recuperacin, Betty hizo buen uso de
ese poder recin descubierto. Ella abiertamente apoy y
presion para la aprobacin de la enmienda de igualdad
de derechos, una ley que garantice que "igualdad de
derechos bajo la ley no ser negada o abreviada por los
Estados Unidos o por cualquier estado a causa de sexo"
(Francis, 2009).
En una entrevista con la televisin Noticias Mostrar 60
minutos, Betty dibuj la ira de muchos conservadores
cuando cndidamente comparti sus opiniones sobre los
temas provocativos de los derechos al aborto, el sexo
prematrimonial y el uso de la marihuana. Despus de la
emisin de la entrevista, la opinin pblica de Betty se
desplom, pero su popularidad rpidamente se recuper,
y dentro de los meses haba subido su ndice de
aprobacin hasta un 75%.
Al mismo tiempo, Betty estaba ocupada con los
deberes de primera dama, entretenida dignatarios y jefes
de estado de pases en todo el mundo. En 1975 comenz
a hacer campaa activamente para su esposo para la
eleccin presidencial de 1976, inspirando botones que
leer "Voto para el marido de Betty." Ford perdi la eleccin
de Jimmy Carter y, porque estaba sufriendo de laringitis,
Betty camin en el centro de atencin al leer el discurso
de concesin de Jerry al pas, felicitando a Carter en su
victoria. Tiempo de Betty como primera dama termin en
enero de 1977, y se retiraban de los vados a Rancho
Mirage, California y Vail, Colorado.
Un poco ms de un ao ms tarde, en la edad de 60,
Betty comenz otra batalla personal: superar el
alcoholismo y la adiccin a la medicina. Betty tena una
dependencia 14 aos tomando calmantes, por espasmos
de cuello crnico, la artritis y un nervio pellizcado, pero se
neg a admitir que era adicta al alcohol. Despus de
comprobar en el Long Beach Naval Hospital Alcohol y
servicio de rehabilitacin de drogas, ella encontr la
fuerza para enfrentar sus demonios y, una vez ms, fue
pblica con sus luchas.
"He encontrado que no soy slo adicto a los
medicamentos que he estado tomando por mi artritis,
pero tambin al alcohol," ella escribi en un comunicado
difundido al pblico. . . . Espero que este tratamiento y
beca para ser una solucin para mis problemas y
adoptarla no slo para m sino para todos los dems que
estn aqu para participar"(Ford, 1978, p. 285).
Betty Ford se encuentra recuperando de la adiccin era
particularmente difcil en un momento cuando la mayora
de centros de tratamiento fueron dirigidos a tratar a los
hombres.
(Continuacin)
(Continuacin)
"La mujer alcohlica tiene problemas ms emocionales, ms problemas de salud, ms

problemas de los padres, hace ms intentos de suicidio, que el hombre alcohlico," Betty
explic en su segunda autobiografa, Betty, un alegre despertar (Ford, 1987, p. 129).
Por esta razn, Betty ayud a establecer el Betty Ford Center sin fines de lucro en 1982
en Rancho Mirage. El centro divide su espacio igual entre hombres y mujeres, pero el
tratamiento es gnero especfico con programas para todo el sistema familiar afectado por
la adiccin. xito del centro ha atrado a celebridades como cotidiano, incluyendo las
madres de clase media, ejecutivos, estudiantes universitarios y obreros. Activismo de Betty
en el campo de la recuperacin le vali la Medalla Presidencial de la libertad en 1991 y la
medalla de Honor del Congreso en 1999.
Al hablar en una reunin de antiguos alumnos de los pacientes del centro de Betty Ford,
Betty dijo: "me siento realmente orgulloso de este centro. Y estoy realmente agradecido por
mi recuperacin, porque con mi recuperacin, pudo ayudar a otras personas hacia adelante
y tratar de resolver sus propias adicciones. Y no creo que no hay nada tan maravilloso en la
vida como poder ayudar a alguien"(Ford, 1987, p. 217).
Preguntas
1. Cmo describira usted a liderazgo de Betty Ford? De qu manera podra el liderazgo
describirse como autnticos?
2. Cmo eventos crticos de la vida desempean un papel en el desarrollo de su
liderazgo?
3. Existe una dimensin moral claro liderazgo de Betty Ford? De qu manera es su
liderazgo de servir el bien comn? Discutir.
4. Como ya comentamos en el captulo, conciencia de s mismo y la transparencia estn
asociados con el liderazgo autntico. Betty Ford exhibir estas cualidades?
Aunque todava en sus fases iniciales de desarrollo, el cuestionario de liderazgo autntico (ALQ) fue creado
por Walumbwa y colaboradores (2008) para explorar y validar los supuestos del liderazgo autntico. Es un
instrumento de 16 tems que mide cuatro factores de liderazgo autntico: autoconciencia, perspectiva moral
interiorizada, equilibrado transparencia procesamiento y relacional. Partiendo de muestras en los Estados
Unidos, China y Kenia, Walumbwa y asociados (2008) validaron las dimensiones del instrumento y
encontraron una relacin positiva con los resultados como ciudadana organizacional, compromiso
organizacional y la satisfaccin con el supervisor y el rendimiento. Para obtener este instrumento, pngase en
contacto con mente Garden, Inc., Menlo Park, California o www.mindgarden.com.
En esta seccin, ofrecemos una autoevaluacin del liderazgo autntico para ayudarle a determinar su
propio nivel de liderazgo autntico. Este cuestionario le ayudar a entender cmo autntico liderazgo se mide
y le proporcionaremos su propia puntuacin en los elementos que caracterizan el liderazgo autntico. El
cuestionario incluye 16 preguntas que evalan los cuatro componentes principales del liderazgo autntico
tratado anteriormente en este captulo: autoconocimiento, el punto de vista moral interiorizada, equilibrado
transparencia procesamiento y relacional. Los resultados de este cuestionario de autoevaluacin le dar
informacin sobre su nivel de liderazgo autntico en estas dimensiones subyacentes del autntico liderazgo.
Este cuestionario est destinado a aplicaciones prcticas para ayudarle a entender las complejidades del
liderazgo autntico. No est diseado para propsitos de investigacin.
Cuestionario de autoevaluacin del liderazgo autntico

Instrucciones: Este cuestionario contiene artculos sobre distintas dimensiones de liderazgo
autntico. Hay no hay respuestas correctas o incorrectas, as que por favor la respuesta
sinceramente. Utilice la siguiente escala cuando se responde a cada declaracin por escrito
el nmero de la escala de abajo que te sientes con ms precisin caracterizan su respuesta
a la declaracin.
Clave: 1 = Fuertemente 2 = 3 en desacuerdo = Neutral 4 = 5 de acuerdo = Fuertemente
no est de acuerdo de acuerdo
1. Puedo lista de mis tres grandes debilidades. de 1 2 3 4 5
2. Mis acciones reflejan mi ncleo valores. 1 2 3 4 5
3. Busco otras opiniones antes de hacer mi propia mente 1 2 3
4 5.
4. abiertamente comparto mis sentimientos con 1 2 3 4 5
los dems.
5. puedo listar mis tres mayores fortalezas.
12345
6. hacer no para controlarme la presin de grupo. 1 2 3 4 5
7. escuchar de cerca las ideas de quienes no
12345
estn de acuerdo conmigo.
8. que otros saber quien realmente soy como
12345
persona.
9. buscar la retroalimentacin como una
12345
forma de entender quin realmente
soy como persona.
10. otras personas saben donde estoy en
12345
cuestiones controvertidas.
11. no destaco mi propio punto de vista a
12345
expensas de otros.
12. rara vez presentan un "false" frente a los
12345
dems.
13. aceptar los sentimientos que tengo sobre m 1 2 3 4 5
mismo.
14. mi moral gua Qu hacer como lder.
12345
15. escuchar atentamente las ideas de otros
12345
antes de tomar decisiones.
16. admito mis errores a los dems.
12345
Puntuacin
1. Las respuestas en los artculos 1, 5, 9 y 13 (auto-conciencia) de la suma.
2. Resumen de las respuestas en los artculos 2, 6, 10 y 14 (perspectiva moral
interiorizada).
3. Resumen de las respuestas en los artculos 3, 7, 11 y 15 (proceso equilibrado).
4. Resumen de las respuestas en los artculos 4, 8, 12 y 16 (transparencia relacional).
Puntuaciones totales
Conciencia de s mismo: ___
Interiorizado la perspectiva Moral: ___
Equilibrado proceso: ___
Transparencia relacional: ___
Este cuestionario de autoevaluacin est diseada para medir tu liderazgo autntico por
evaluar los cuatro componentes del proceso: autoconocimiento, el punto de vista moral
interiorizada, equilibrado transparencia procesamiento y relacional. Comparando sus
puntuaciones en cada uno de estos componentes, puede determinar cules son tus fuertes
y cules son sus componentes ms dbiles de cada categora. Se puede interpretar tu
puntuacin de autntico liderazgo utilizando la siguiente pauta: alta = 16-20 y bajo = 15 y
siguiente. Puntuaciones en el rango superior indican fuerte liderazgo autntico, mientras
que puntuaciones en el rango inferior indican ms dbil liderazgo autntico.
RESUMEN
Como resultado de fallas de liderazgo en los sectores pblico y privado, autntico liderazgo surge en
respuesta a las demandas sociales de liderazgo genuino, digno de confianza y bueno. Liderazgo autntico
describe el liderazgo que es transparente, moralmente a tierra y responda a las necesidades y valores de las
personas. A pesar de que el liderazgo autntico es todava en las primeras etapas de desarrollo, el estudio del
liderazgo autntico es oportuna y merece la pena, que ofrece esperanza a las personas que anhelan el
verdadero liderazgo.
Aunque no existe una nica definicin aceptada de liderazgo autntico, puede ser conceptualizado
intrapersonally desarrollo e interpersonalmente. La perspectiva intrapersonal se centra en el lder y el lder
conocimientos, autorregulacin y autoconcepto. La perspectiva interpersonal afirma que el autntico
liderazgo es un proceso colectivo, creado por lderes y seguidores juntos. La perspectiva de desarrollo
enfatiza los componentes principales del liderazgo autntico que se desarrollan durante toda la vida y son
accionados por eventos importantes de la vida.
Hay dos enfoques prcticos de liderazgo autntico que proporcionan "how to" pasos para ser un lder
autntico. Enfoque de Terry (1993) describe cmo los lderes pueden utilizar la autntica rueda de accin para
abordar lo que est sucediendo realmente en una situacin y determinar qu acciones son realmente buenas
para el lder, seguidores y la organizacin.
Enfoque de George (2003) identifica cinco dimensiones bsicas de liderazgo autntico y los individuos de
caractersticas conductuales correspondientes necesitan desarrollar para convertirse en autnticos lderes.
En la literatura de las ciencias sociales, est surgiendo una aproximacin terica a un liderazgo autntico.
Dibujo de los campos de liderazgo, becas organizacional positivo y tico, los investigadores han identificado
cuatro componentes principales de liderazgo autntico: autoconocimiento, el punto de vista moral
interiorizada, equilibrado transparencia procesamiento y relacional.
Adems, los investigadores han encontrado que el liderazgo autntico est influenciada por capacidades
psicolgicas positivas, razonamiento moral y eventos crticos de la vida de un lder.
Liderazgo autntico tiene varias caractersticas positivas. En primer lugar, proporciona una respuesta a
quienes buscan liderazgo bueno y sano en un mundo incierto. En segundo lugar, el autntico liderazgo es
prescriptivo y proporciona una
11.5 Liderazgo para un nuevo siglo
gran cantidad de informacin acerca de cmo lderes pueden aprender a ser autntico. En tercer lugar, tiene
una dimensin moral explcita que afirma que los lderes deben hacer lo que es "derecho" y "bueno" para sus
seguidores y la sociedad. En cuarto lugar, se enmarca como un proceso que es desarrollado por lderes con el
tiempo y no como un rasgo fijo. ltimo y autntico liderazgo puede medirse con un instrumento basado en la
teora.
Tambin hay caractersticas negativas al autntico liderazgo. En primer lugar, las ideas de los enfoques
prcticos deben tratarse con precaucin porque ellos no han sido totalmente verificadas por la investigacin.
En segundo lugar, el componente moral de autntico liderazgo no se explica completamente. Por ejemplo, no
describe cmo valores como la justicia y la comunidad estn relacionados con autntico liderazgo. En tercer
lugar, la justificacin para incluir capacidades psicolgicas positivas como parte inherente de un modelo de
liderazgo autntico ha no sido completamente explicada. Por ltimo, hay una falta de evidencia sobre la
eficacia de autntico liderazgo y cmo se relaciona con los resultados organizacionales positivos.
En Resumen, el liderazgo autntico es una nueva y excitante rea de investigacin, que sostiene una gran
promesa. Como se lleva a cabo ms investigaciones sobre el liderazgo autntico, surgir una idea ms clara
sobre la verdadera naturaleza del proceso y los supuestos y principios que abarca.
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12
Liderazgo de equipos
Susan E. Kogler Hill
DESCRIPCIN
Liderazgo en equipos de trabajo organizacional se ha convertido en una de las zonas ms populares y de
rpido crecimiento de la teora del liderazgo y la investigacin. Un equipo es un tipo especfico de grupo
compuesto por miembros que son interdependientes, que comparten objetivos comunes y que deben
coordinar sus actividades para lograr estos objetivos. Ejemplos de estos equipos incluyen equipos de gestin
de proyectos, grupos de trabajo, unidades de trabajo, comits, equipos de calidad y equipos de mejora.
Equipos tienen una funcin aplicada dentro de un contexto organizacional. Un equipo ha especificado
funciones para que sus miembros con habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo estas
funciones (Levi, 2011).
Comentarios de las races histricas del grupo de investigacin proporcionan una explicacin clara del
estudio largo y diverso de los grupos humanos (Levi, 2011; McGrath, flecha y Berdahl, 2000; Porter &
Beyerlein, 2000). Porter y Beyerlein (2000) indican que el estudio de grupos realmente comenz en la dcada
de 1920 y 1930, con el foco del movimiento de relaciones humanas de colaboracin en el trabajo, a diferencia
de los esfuerzos individuales previamente defendida por los tericos de la gerencia cientfica. En la dcada de
1940, el foco cambi de puesto al estudio de dinmica de grupo y el desarrollo de la teora de las ciencias
sociales. En la dcada de 1950, el foco se traslad a la capacitacin de sensibilidad y grupos T y el papel del
liderazgo en estos grupos. Gran parte de la investigacin temprana fue basada en estudios de laboratorio de
los grupos experimentales, con frecuencia, ignorando los contextos en que los grupos fueron integrados
(McGrath et al., 2000).
En la dcada de 1960 y 1970, la era del desarrollo organizacional, los investigadores se centraron en
equipo y la efectividad de liderazgo
12.1 Coaching de equipos
287
a travs de intervenciones en equipos de trabajo en curso. En la dcada de 1980, competencia de Japn y

otros pases alienta el enfoque de equipos de calidad, benchmarking y mejoramiento continuo. En la dcada
de 1990, el enfoque en los equipos organizacionales, centrndose todava en calidad, cambiado a una
perspectiva global centrado en estrategias de organizacin para el mantenimiento de una ventaja competitiva.
Las organizaciones tienen capacidad de respuesta ms rpido debido a su estructura organizativa ms plana,
que se basa en equipos y nueva tecnologa para permitir la comunicacin a travs del tiempo y del espacio
(Porter & Beyerlein, 2000). Mankin, Cohen y Bikson (1996, p. 217) que se refiere a esta nueva organizacin
como "trabajo en equipo, con tecnologa. La estructura organizativa de trabajo en equipo es una manera
importante de permanecer competitivo por responder rpido y adaptarse a cambios rpidos y constantes.
Mucha investigacin se ha centrado en los problemas que enfrentan los equipos de trabajo de organizacin
y maneras de hacerlas ms efectivas (Ilgen, Major, Hollenbeck y Sego, 1993). La investigacin sobre la
efectividad de los equipos organizacionales ha sugerido que el uso de los equipos ha llevado a una mayor
productividad, un uso ms eficaz de recursos, mejores decisiones y resolucin de problemas, mejor calidad
productos y servicios y una mayor innovacin y creatividad (Parker, 1990). Sin embargo, para que los
equipos a tener xito, la cultura organizacional debe apoyar la participacin de los empleados. Muchos
equipos han fracasado porque existen en una estructura de autoridad tradicional que no promueve la
comunicacin ascendente o toma de decisiones a niveles inferiores. Equipos tendrn gran dificultad en
culturas organizacionales que no son de trabajo colaborativo y la toma de decisiones. Cambiar la cultura
organizacional a uno que es ms de apoyo de los equipos es posible, pero toma tiempo y esfuerzo (Levi,
2011).
Una revisin de equipo de investigacin sugiere que los estudios desde 1996 se han vuelto ms complejos,
centrndose en variables ms equipo y no centrarse exclusivamente en los resultados de rendimiento del
equipo. La investigacin actual tambin est investigando el papel de los procesos afectivos, conductuales y
cognitivos en equipo xito y viabilidad. El papel y el impacto de la mediacin de procesos tales como confiar
en, vinculacin, planificacin, adaptacin, estructuracin y aprendizaje tambin se estn estudiando en
trminos de rendimiento del equipo y viabilidad (Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005).
Es importante concentrarse y entender las funciones necesarias de liderazgo en equipos. Zaccaro, Heinen y
mezcla (2009) impulsar el desarrollo de marcos conceptuales o modelos que se diferencian de la teora de
liderazgo tradicional al centrarse en interaccin lder equipo (team-cntrica) en vez de interacciones
(centrado en el lder) jefe subordinado. Enfoques de liderazgo tradicionales no explican cmo los lderes
desarrollan sus equipos. "Un enfoque de liderazgo requiere atencin al proceso por el cual los equipos
desarrollan capacidades crticas. Contingencias que requieren cambios en la accin del lder estn
relacionadas con la tarea y equipo desarrollo dinmicas que varan dentro de los equipos y con el
tiempo"(Kozlowski, Watola, Jensen, Kim y Botero, 2009, p. 114).
Igualmente esencial es entender el papel de liderazgo dentro de los equipos para asegurar el xito del
equipo y para evitar la falta de equipo. "No es de extraar la totalidad de las pruebas de investigacin apoya
esta afirmacin; liderazgo de equipos es fundamental para lograr los resultados de ambos equipo afectiva y
conductualmente en base"(Stagl, Salas & Burke, 2007, p. 172). Otros investigadores han afirmado que los
"procesos de liderazgo efectivo" son el factor ms crtico en el xito del equipo (Zaccaro, Rittman y marcas,
2001, p. 452). Por el contrario, liderazgo ineficaz a menudo se ve como los equipos de la razn principal de la
fallan (Stewart y Manz, 1995).
Estas funciones de liderazgo pueden ser realizadas por el equipo formal lder o compartidos por los
miembros del equipo. Da, Gronn y Salas (2004) se refiri a este liderazgo distribuido o compartido como
capacidad de liderazgo de equipo, abarcando el repertorio del liderazgo de todo el equipo. Liderazgo
distribuido implica el intercambio de influencia por los miembros del equipo que paso cuando situaciones
garantizan proporcionar el liderazgo necesario y luego caminar hacia atrs para permitir que otros dirigir. Tal
liderazgo compartido se ha convertido en ms importante en las organizaciones de hoy para permitir
respuestas ms rpidas a cuestiones ms complejas (Pearce, Manz y Sims, 2009; Solansky, 2008). Mucho del
trabajo temprano de equipos se ha centrado en el rol tradicional del lder formalmente designado del equipo.
la investigacin futura debe centrarse ms en el liderazgo distribuido o compartido dentro del equipo.
Liderazgo es proporcionado por cualquier persona que satisface las necesidades del equipo (Morgeson,
DeRue y Karam, 2010).
Modelo de liderazgo de equipo

El modelo de liderazgo de equipo propuesto en este captulo lugares liderazgo en asiento del conductor de
la eficacia del equipo. El modelo proporciona un mapa mental para el lder (o cualquier miembro del equipo
que est proporcionando liderazgo) diagnosticar problemas del equipo y tomar las medidas apropiadas para
corregir estos problemas.
Modelo de Hill para el equipo de liderazgo (Figura 12.1) se basa en la afirmacin de liderazgo funcional
que el trabajo del lder es supervisar el equipo y tome cualquier accin es necesaria para garantizar la eficacia
del equipo. El
12.1 Los lderes del equipo de enfermera
modelo proporciona una herramienta para comprender el complejo fenmeno de liderazgo, a partir de la parte
superior con sus decisiones de liderazgo inicial, entonces hacia acciones de lder y finalmente centrarse en los
indicadores de efectividad del equipo. Modelo de Hill intenta integrar la mediacin y monitoreo conceptos
(barcaza, 1996; Hackman & Walton, 1986) con efectividad de equipo (Hughes, Ginnett y Curphey, 1993;
Larson y LaFasto, 1989; Nadler, 1998). Adems, el modelo prescribe acciones concretas que los lderes
pueden realizar para mejorar la eficacia del equipo (LaFasto y Larson, 2001; Zaccaro et al., 2001). Jefes de
equipo efectivo necesitan un amplio repertorio de habilidades de comunicacin para vigilar y tomar las
medidas adecuadas. El modelo est diseado para simplificar y aclarar la compleja naturaleza de liderazgo y
para proporcionar una fcil herramienta para ayudar a la solucin de problemas de liderazgo.
Rendimiento de equipo eficaz comienza con del lder modelo mental de la situacin. Este modelo mental
refleja no slo los componentes del problema que afronta el equipo, pero tambin las contingencias
ambientales y organizacionales que definen el contexto ms amplio de la accin de equipo. El lder desarrolla
un modelo de cul es el problema del equipo y qu soluciones son posibles en este contexto, dada las
limitaciones ambientales y de organizacin y recursos (Zaccaro et al., 2001).
Para responder adecuadamente al problema previsto en el modelo mental, un buen lder necesita ser
conductualmente flexible y tener un amplio repertorio de acciones o habilidades para conocer al equipo de
diversas necesidades (barcaza, 1996). Cuando el comportamiento de lder coincide con la complejidad de la
situacin, l o ella se comporta con "variedad requerida", o el conjunto de comportamientos necesarios para
satisfacer las necesidades del grupo (Drecksel, 1991). Lderes de equipo son capaces de construir modelos
mentales precisos de problemas del equipo observando el funcionamiento del equipo y pueden tomar medidas
necesarias para solucionar estos problemas.
El lder tiene una responsabilidad especial para el funcionamiento de una manera que ayude al grupo
lograr eficacia. Dentro de esta perspectiva, se considera comportamiento de liderazgo en equipo para resolver
problemas, en la que el lder intenta lograr equipo objetivos analizar la situacin interna y externa y luego
seleccionando y aplicando los comportamientos apropiados para asegurar la efectividad del equipo
(Fleishman et al., 1991). Adems, Zaccaro et al (2001) indica que lderes deben utilizar discrecin sobre que
problemas necesitan la intervencin y tomar decisiones sobre que soluciones son las ms adecuadas. La
solucin adecuada vara segn la circunstancia y se centra en lo que debe hacerse para que el equipo ms
efectivo. Lderes eficaces tienen la capacidad para determinar qu intervenciones de liderazgo son necesarias,
si los hubiere, para resolver problemas de equipo.
12.2 Efectividad del equipo
Figura 12.1 Modelo de Hill para liderazgo
Decisiones de liderazgo
Figura 12.1 describe el modelo de liderazgo de equipo. La primera casilla en la parte superior del
modelo, las decisiones del liderazgo, enumera las principales decisiones de un lder tiene que
determinar si y cmo intervenir para mejorar el funcionamiento del equipo. La primera de estas
decisiones es si es ms adecuado a seguir para observar y vigilar el equipo o intervenir en las
actividades del equipo y tomar accin. La segunda decisin es elegir si es necesario una tarea o una
intervencin relacional (es decir, el equipo necesita ayuda en la realizacin de sus labores, o necesita
ayuda para mantener relaciones?). La decisin final es la posibilidad de intervenir en el mbito interno
(dentro del equipo s mismo) o a nivel externo (en el entorno del equipo).
Liderazgo decisin 1: debo monitorear el equipo o tomar medidas? La primera decisin de enfrentar al
lder es mantener el equipo de monitoreo o tomar medidas para ayudar al equipo. McGrath (como se cita en
Hackman & Walton, 1986) indica las funciones de liderazgo crtico de eficacia del grupo, teniendo en cuenta
el anlisis de la situacin tanto interna como externamente y si este anlisis indica que el lder debe tomar una
accin inmediata. Figura 12.2, las funciones de liderazgo crtico de McGrath, muestra estas dos dimensiones
del comportamiento del liderazgo: supervisin frente a acciones y temas de grupo interno frente a temas
externos grupo. Como lderes, podemos diagnosticar, analizar o predecir problemas (monitoreo), o podemos
tomar medidas inmediatas para resolver un problema. Tambin podemos se centra en los problemas dentro
del grupo (interno) o fuera del grupo (externo). Estas dos dimensiones resultan en los cuatro tipos de
funciones de liderazgo de grupo que se muestra en la figura 12.2.
Los dos primeros cuadrantes en la figura 12.2 se centran en las operaciones internas del equipo. En el
primer cuadrante, el lder es diagnosticar las deficiencias del grupo, y en el segundo cuadrante, el lder acta
para reparar o remediar los problemas observados. Los cuadrantes terceros y cuarto se centran en las
operaciones externas del equipo. En el tercer cuadrante, el lder realiza una exploracin del entorno para
determinar y predecir los cambios externos que afectan al grupo. En el cuarto cuadrante, el lder acta para
evitar los cambios negativos en el ambiente de daar el equipo.
Por lo tanto, la primera decisin de enfrentar al lder es "debo seguir control de estos factores, o debo
tomar accin basndose en la informacin ya he reunido y estructurado? Para desarrollar un modelo mental
exacta del funcionamiento del equipo, lderes necesitan monitorizar los entornos internos y externos para
recopilar informacin, reducir la equivocidad, proporcionar estructura y superar las barreras. Fleishman et al.,
(1991) describen dos fases en este proceso inicial: bsqueda de informacin y estructuracin. Un lder debe
primero buscar informacin para comprender el estado actual funcionamiento (del equipo bsqueda de
informacin), y luego esta informacin debe ser analizada, organizada e interpretada por lo que el lder puede
decidir cmo actuar (estructuracin de la informacin). Los lderes tambin pueden ayudar a su proceso de
bsqueda de informacin por obtener retroalimentacin de los miembros del equipo, redes con otras personas
fuera del equipo, evaluacin de equipo llevando a cabo encuestas y evaluar los resultados del grupo. Vez
Figura 12.2 Funciones de liderazgo crtico de McGrath
Fuente: Liderazgo crtico de McGrath funciona como citado en "Principales grupos en las organizaciones," J.
R. Hackman y R. E. Walton, 1986, en P. S. Goodman & Associates (eds.), Diseo de grupos de trabajo
eficaces (p. 76). San Francisco: Jossey-Bass.
se recopila informacin sobre el equipo, el lder necesita de la estructura o interpretar esta informacin para
que l o ella puedan hacer planes de accin.
Todos los miembros del equipo pueden participar en el seguimiento (bsqueda de informacin y
estructuracin) y colectivamente proporcionar liderazgo distribuido o compartido para ayudar al equipo
adaptarse a condiciones cambiantes. En situaciones de ritmo rpidas, rpidamente cambiantes, el equipo lder
y los miembros podran tener que trabajar en conjunto para evaluar la situacin con precisin. El lder oficial
del equipo podra ser demasiado ocupado procesando informacin del entorno para procesar la informacin
interna para el equipo. Los miembros del equipo pueden ayudar a la lder alojndose sobre problemas
internos. Juntos, pueden formar un modelo mental preciso de la eficacia del equipo.
Adems de reunir e interpretar informacin, lderes de equipo tambin deben tomar la accin correcta en
base a esta informacin. "La mediacin de la accin es en el corazn del liderazgo porque implica seleccionar
entre cursos de competencia de la accin y ayudar al grupo a crear un sistema de organizacin que permite
tomar decisiones de calidad" (barcaza, 1996, p. 324). Lderes difieren en sus tendencias actuar rpidamente o
demora actuar analizando detenidamente la situacin. Lderes que prefieren tomar accin pueden prevenir
que problemas de salir de control. Sin embargo, no pudieron
12.2 Comparte liderazgo
intervenir el derecho porque no tienen toda la informacin, y tal accin podra socavar el desarrollo de
liderazgo compartido. Lderes que prefieren analizar cuidadosamente la situacin podran alentar a otros
miembros del equipo a emerger como lderes, pero el problema podra llegar a ser inmanejable. El momento
exacto de una intervencin de liderazgo es tan importante como el tipo especfico de intervencin (Wageman,
Fisher y Hackman, 2009).
Liderazgo decisin 2: debo intervenir para cumplir con tareas o necesidades relacionales? La segunda
decisin de enfrentar al lder es si el equipo necesita ayuda para lidiar con problemas relacionales o
cuestiones de tarea. Desde el temprano estudio de pequeos grupos, el enfoque ha sido en dos funciones de
liderazgo crtico: tarea y mantenimiento. Tarea liderazgo funciones incluyen conseguir el trabajo, tomar
decisiones, resolver problemas, adaptarse a los cambios, haciendo planes y objetivos. Funciones de
mantenimiento incluyen desarrollar un clima positivo, resolucin de problemas interpersonales, satisfacer las
necesidades de los miembros y desarrollar cohesin. Eruditos posteriores estudio de equipos de trabajo
intacta tambin se refieren a estas funciones en trminos de rendimiento y el desarrollo (es decir, cmo de
bien el equipo ha cumplido su tarea y cmo bien el equipo ha desarrollado relaciones efectivas).
Liderazgo superior se centra constantemente en la tarea y el mantenimiento de las funciones (Kinlaw,
1998); ambos tipos de comportamientos de liderazgo (taskfocused y persona) se han encontrado para ser
relacionado con la eficacia percibida del equipo (Burke et al., 2006).
Funciones de la tarea (desempeo) estn estrechamente relacionadas con las funciones de mantenimiento
(desarrollo). Si el equipo est muy bien cuidado y tiene buenas relaciones, los miembros sern capaces de
trabajar juntos con eficacia y hacer su trabajo. Del mismo modo, si el equipo es productivo y xito en la
realizacin de su tarea, ser ms fcil mantener un clima positivo y buenas relaciones. Por el contrario, falla
equipos toman su falta de rendimiento por sobre otros, y equipos de luchas a menudo logran poco.
En equipos virtuales conectados a travs del tiempo y el espacio por medios electrnicos, enfocndose en
la construccin de relaciones de equipo es incluso ms crtica que en los tradicionales equipos de auxilio
coubicados. "Los lderes del equipo virtual deben ser capaces de 'leer' los matices personales y contextuales
en un mundo de las comunicaciones electrnicas. Ellos deben ser capaces de entender las posibles causas de
silencio, incomprensin y visores sin ninguna de las indicaciones habituales para guiarlos. Los lderes deben
ser sensibles al flujo de los procesos de equipo, prestando atencin a los asuntos ms pequeos para evitar
problemas potenciales que podran descarrilar el equipo
12.1 Toma de decisiones
tarea"(Pauleen, 2004, p. 229). Equipos virtuales imponen exigencias an ms a los lderes de equipo que el
equipo de auxilio coubicado ms tradicional exige inversin de tiempo del 50% ms (Dyer, Dyer y Dyer,
2007). Como la prevalencia de equipos virtuales se expande, las intervenciones y temas especficos de
liderazgo relacionadas con estos virtual equipos son cada vez ms objeto de estudio (Cordery, as, Kirkman,
Rosen y Mathieu, 2009; Zaccaro, Ardison y Orvis, 2004).
Liderazgo decisin 3: debo intervenir yo internamente o externamente? Si se tom la decisin de actuar
o intervenir, el lder debe hacer el liderazgo estratgico tercer decisin en Figura 12.1 y determinar qu nivel
del proceso de equipo necesita atencin de liderazgo: liderazgo interno acciones o acciones de liderazgo
externo.
Jefes de equipo eficaz analizar y equilibrar las demandas internas y externas del equipo y reaccionar
adecuadamente (barcaza, 1996). Hay conflicto interno entre los miembros del grupo? Entonces tal vez
tomando una accin relacional interna para mantener el grupo y mejorar las relaciones interpersonales sera
ms apropiado. O no estn claros los objetivos del equipo? Entonces tal vez una intervencin de tarea
interna es necesario concentrarse en metas. Es el clima organizacional no proporcionar adecuada apoyar al
equipo para hacer su trabajo? Entonces tal vez una intervencin ambiental externa centrada en la obtencin
de ayuda externa para el equipo podra ser la intervencin ms adecuada. El enfoque actual de la
investigacin es en equipos de trabajo de organizacin de la vida real que existen en un ambiente

organizacional ms grande. Adems de equilibrar la tarea interna y necesidades relacionales del equipo, el
lder tiene que ayudar al equipo adaptarse a su medio externo. Mayora de los equipos se centran en los
problemas internos del equipo. Pero es cada vez ms importante para los equipos que tambin externamente
orientado a "alcanzar fronteras forjar densas redes de conexin, tanto dentro como fuera de la organizacin"
por lo que puede tratar eficazmente con la rpida evolucin del entorno (Ancona, Bresman y Caldwell, 2009).
Acciones de liderazgo
La siguiente seccin del modelo de Hill para el equipo de liderazgo (Figura 12.1) enumera una serie de
acciones de liderazgo especficos que se pueden realizar internamente (tarea, relacional) o externo
(ambiental). Estas listas no son exhaustivas, pero son recopiladas de la investigacin de excelencia del equipo
y el rendimiento de equipo que se discutirn ms adelante en este captulo. Por ejemplo, equipos que tienen
metas claras y toma de decisiones, normas y estructura eficaz tendr un mayor rendimiento de la tarea.
Equipos que pueden manejar los conflictos, colaborar bien juntos y construir compromiso tendr buenas
relaciones. Equipos que se encuentran bien conectados a protegidos de su entorno tambin sern ms
productivos. Es la empresa lder para evaluar qu medidas, si es necesario y luego intervenir con la funcin
de liderazgo especficos para satisfacer las demandas de la situacin. El lder tiene la capacidad para realizar
estas habilidades y hacer una eleccin estratgica en cuanto a la mayora de funcin apropiada o habilidad
para la intervencin. Por ejemplo, si el lder decidi que los miembros del equipo no estaban recibiendo a lo
largo, l o ella podra decidir iniciar la gestin de conflictos. Para ser un lder eficaz, uno debe responder con
la accin que se requiere de la situacin. Por lo tanto, es tarea del lder para analizar y para mediar la
situacin para tomar las mejores decisiones para el bien del equipo.
Un lder del equipo debe reconocer e interpretar lo que est en el camino de realizacin de meta del equipo
y luego realizar una eleccin estratgica y responder con la accin apropiada (guran y Hirokawa, 1996). Si se
diagnostica un problema como un problema de rendimiento del equipo, el lder debe determinar la accin
apropiada para resolver este problema de tarea (por ejemplo, objetivo centrndose, establecimiento de normas
y capacitacin). Si se diagnostica un problema como un problema de desarrollo de equipo, el lder debe
determinar la accin apropiada para resolver este problema relacional (por ejemplo, gestin de conflicto o
compromiso de construccin). Si se diagnostica un problema como un problema ambiental, entonces el lder
debe determinar la accin apropiada para resolver este problema de contexto (por ejemplo, redes, defender o
compartir informacin).
Acciones de liderazgo de tarea interna: El cuadro de tarea en el modelo de Hill para el equipo de
liderazgo (Figura 12.1) enumera el conjunto de habilidades o acciones que el lder podra realizar para
mejorar el rendimiento de la tarea.
Objetivo enfoque (el clarificar, obtener acuerdo)
Estructuracin de resultados (planificacin, visin, organizacin, clarificar roles, delegacin)
Facilitar la toma de decisiones (informar, controlar, coordinar, mediar, sintetizando, centrndose en
cuestiones)
Formacin de los miembros del equipo en las habilidades de la tarea (educacin, desarrollo)
Mantener estndares de excelencia (evaluacin de equipo y funcionamiento individual, frente a
funcionamiento inadecuado)
Por ejemplo, si despus de monitorear el desempeo del equipo el lder observa que los miembros del
equipo no tienen las habilidades necesarias para la tarea, entonces el lder puede elegir una intervencin para
formar el equipo
12.3 Enfoque funcional
miembros o les proporcione las destrezas necesarias o desarrollo profesional (capacitacin). Si el lder
observa que el equipo no es claro en cuanto a su enfoque o metas, entonces l o ella podra intervenir para
aclarar objetivos o trabajar con los miembros del equipo para obtener un acuerdo sobre objetivos (enfoque
objetivo). Si el lder observa que algunos miembros del equipo estn llegando a trabajar tarde o no asistir a
reuniones importantes, entonces el lder podra tener que tomar accin directa sobre este funcionamiento
inadecuado (ajuste estndar). Si el lder determina el equipo est atascado en los asuntos del da a da y no
tratando de construir para el futuro, entonces l o ella podra intervenir o la visin del equipo y ayudar a
planear para el futuro (estructuracin de resultados).
Liderazgo relacional interna acciones. El segundo conjunto de acciones de liderazgo interno en
Figura 12.1 refleja que el lder debe implementar para mejorar las relaciones de equipo.
Miembros del equipo como entrenador en habilidades interpersonales
Colaboradores (incluyendo, con)
Manejo de conflicto y poder (evitando confrontacin, cuestionamiento de ideas)
Edificio compromiso y espritu de cuerpo (siendo optimistas, innovando, imaginando, socializacin,
gratificante, reconocer)
Satisfaccin miembros individuales necesidades (confiar, apoyar, defender) modelado de ticas y
principios prcticas (justo, coherente, normativo)
Si, despus de monitorear las relaciones entre los miembros del equipo, el lder observa que algunos de los
miembros del grupo participan en el conflicto interpersonal, el lder debe intervenir para gestionar este
conflicto (manejo de conflicto y poder). O si el equipo parece estar abajo en los vertederos, el lder debera
intentar construir unidad y compromiso al reconocer ms all de los xitos del equipo (construccin de
compromiso y espritu de cuerpo). Si los miembros del equipo no parecen ser capaces de comunicarse de
manera efectiva, entonces el lder podra intervenir por los miembros del equipo en comportamientos
apropiados (entrenamiento de coaching).
Liderazgo ambiental externa acciones. Las acciones de liderazgo externo (Figura 12.1) reflejan las
acciones del lder podra implementar para mejorar la interfaz de medio ambiente con el equipo. No existen
equipos reales en un laboratorio, son subsistemas de un contexto organizacional y social ms amplio. Para
permanecer viables, el equipo necesita seguir de cerca este ambiente y determinar qu acciones deben
tomarse para mejorar la efectividad del equipo (barcaza, 1996; Hyatt y Ruddy, 1997; Zaccaro et al., 2001). Si
medio ambiente
12.4 Acciones relacionales
seguimiento sugiere una intervencin de la direccin, entonces el lder debe seleccionar entre las siguientes
funciones:
Redes y alianzas en el medio ambiente (recopilacin de informacin, creciente influencia)
Defensa y representacin de equipo a medio ambiente
Negociacin hacia arriba para garantizar los recursos necesarios, apoyo y reconocimiento para el equipo
Miembros del equipo de almacenamiento en bfer de distracciones ambientales
Evaluacin de indicadores ambientales de la efectividad del equipo (encuestas, evaluaciones, indicadores
de rendimiento)
Compartiendo la informacin ambiental pertinente con equipo
Si despus de monitorear el medio ambiente el lder aprende que los superiores de la organizacin son
conscientes de los xitos del equipo, l o ella puede iniciar una poltica de "FYI", envo de informacin sobre
todos los xitos hacia arriba como suceden (equipo de defensa y representacin a medio ambiente). El lder
tambin puede iniciar un boletn del equipo que narra los esfuerzos del equipo para llevar a cabo la misma
funcin pero en un contexto ms amplio. Por otra parte, el lder puede determinar que el equipo no tiene
suficiente apoyo clerical a lograr sus metas. El lder entonces negocia con directivos para proporcionar el
apoyo necesario o modificar los objetivos por consiguiente (negociando hacia arriba para asegurar los
recursos necesarios).
Liderazgo es complejo; hay no hay recetas simples para el xito del equipo. Jefes de equipo deben
aprender a ser abierto y objetivo en la comprensin y diagnstico de problemas de equipo y hbil en la
seleccin de las acciones ms apropiadas (o inacciones) para ayudar a alcanzar los objetivos del equipo. Es
importante tener en cuenta que estas funciones vitales necesitan no llevarse a cabo slo por el lder.
Miembros experimentados en un equipo maduro pueden compartir estos comportamientos de liderazgo.
Mientras las necesidades crticas del equipo se han cumplido, el comportamiento de liderazgo, ya sea
promulgado por el lder o los miembros del equipo, ha sido eficaz. La afirmacin clave de la perspectiva
funcional es que el lder debe hacer lo que sea necesario para atender las necesidades del grupo. Si los
miembros del grupo estn cuidando de la mayora de las necesidades, entonces el lder tiene que hacer muy
poco.
Efectividad del equipo

El cuadro en la parte inferior del modelo de Hill para el equipo de liderazgo (vase
Figura 12.1) se centra en la eficacia del equipo, o el resultado deseado de
12.2 Dotacin de recursos
trabajo en equipo. Dos funciones crticas de la eficacia del equipo figuran: rendimiento (realizacin de la
tarea) y desarrollo (mantenimiento de equipo). Rendimiento del equipo es la "calidad de la toma de
decisiones, la capacidad para implementar las decisiones, los resultados del trabajo en equipo en trminos de
problemas resueltos y concluidos y la calidad de liderazgo institucional proporcionado por el equipo"
(Nadler, 1998, p. 24). Equipo de desarrollo es la cohesin del equipo y la capacidad de los miembros del
grupo para satisfacer sus propias necesidades y trabajar efectivamente con otros miembros del equipo
(Nadler, 1998).
Investigadores han sistemticamente estudiado equipos de trabajo organizacin y desarrollado estndares
de eficacia o criterio de excelencia que puede utilizarse para evaluar la salud de un equipo (Hackman, 1990,
2002; Hughes et al., 1993; LaFasto y Larson, 2001; Larson y LaFasto, 1989; Zaccaro et al., 2001). Hackman
y Walton (1986) sugiere criterios necesarios para eficacia de tarea realizar los equipos en las organizaciones.
Encontraron que grupos eficaces tienen una clara participacin de direccin; una situacin de rendimiento
permitiendo que contiene la estructura, apoyo y entrenamiento; y recursos adecuados.
Larson y LaFasto (1989) estudiaron equipos de xito reales y encontraron que, independientemente del
tipo de equipo, ocho caractersticas eran consistentemente asociadas con la excelencia del equipo. Tabla 12.1
muestra la similitud de estas caractersticas a los componentes tericos propuestos por Hackman y Walton
(1986), proporcionando apoyo a la investigacin para el enfoque de efectividad de grupo con conexin a
tierra.
Tabla 12.1 Comparacin de la teora y criterios de la investigacin

Condiciones de eficacia de
grupo (Hackman y
Walton, 1986)
Caractersticas del equipo

de excelencia (Larson y
LaFasto, 1989)
Direccin clara y atractiva
Objetivo claro, elevando
Estructura que permite
Estructura orientada a
resultados
Miembros del equipo
competentes
Compromiso unificado
Contexto que permite
Clima de colaboracin
Estndares de excelencia
Recursos materiales adecuados Reconocimiento y apoyo

externo
Experto en coaching
Principios liderazgo
12.1 Eficacia de equipo futuro
Lderes de equipo deben entender estas normas de funcionamiento y ser capaces de evaluar el nivel de su
equipo de realizacin a travs de ellas para determinar posibles reas de ineficacia. Evaluar qu tan bien el
equipo se compara con estos establecidos indicadores de xito del equipo es una fuente valiosa de
informacin gua del lder para tomar las acciones apropiadas para mejorar el xito del equipo.
Claro, elevar meta. Objetivos de equipo deben tener muy claros para que uno puede saber si el objetivo
de rendimiento se ha realizado. Grupos a menudo fracasan porque se les da una tarea vaga y pregunt a los
detalles (Hackman, 1990). Adems, la meta debe que implican o motivar para que los miembros creen que es
importante y que vale la pena. Equipos suelen fallan porque cosa permiten reemplazar su objetivo, tales como
agendas personales o problemas de alimentacin (Larson y LaFasto, 1989). Datos de la investigacin de
numerosos equipos demuestran que los lderes efectivos mantengan al equipo enfocado en la meta (LaFasto y
Larson, 2001).
Estructura orientada a resultados. Equipos necesitan encontrar la mejor estructura para lograr sus
objetivos. Caractersticas estructurales que conducen al trabajo en equipo eficaz incluyen diseo de la tarea,
composicin del equipo y las normas fundamentales de conducta (Wageman et al., 2009). Equipos directivos
suelen ocupan de poder e influencia, grupos de trabajo de acuerdo con ideas y planes, equipos de servicio al
cliente tratan con clientes y manejar equipos de produccin con tecnologa (Hackman, 1990). Resolucin de
problemas de equipos tales como grupos de trabajo necesita una estructura que enfatiza la confianza para que
todo sea dispuesto y capaz de contribuir. Equipos creativos tales como publicidad equipos necesitan destacar
autonoma, para que todos pueden tomar riesgos y estar libre de censura indebida. Tctica equipos como
equipos de sala de emergencia necesitan enfatizar la claridad para que todo el mundo sabe qu hacer y
cuando. Adems, todos los equipos necesitan claros roles para los miembros del grupo, un sistema de buena
comunicacin, mtodos de evaluacin de desempeo individual y un nfasis en decisiones basadas en hechos
(Larson y LaFasto, 1989). Estructuras apropiadas permiten a los grupos satisfacer sus necesidades y lograr
metas de equipo.
Miembros del equipo competentes. Grupos deben estar compuesto por el nmero y mezcla de los
miembros para llevar a cabo todas las tareas del grupo. Adems, los miembros necesitan suficiente
informacin, educacin y capacitacin para ser o seguir siendo miembros del equipo competentes (Hackman
& Walton, 1986). En su conjunto, los miembros de cada equipo deben de tener la competencia tcnica
necesaria para cumplir con los objetivos del equipo. Los miembros tambin necesitan personal competente en
interpersonal y trabajo en equipo. Un error comn en
12.3 Coaching y las metas
12.3 objetivos
formacin de equipos es suponer que las personas que tienen todos los conocimientos tcnicos necesarios
para resolver un problema tienen tambin las habilidades interpersonales necesarias para colaborar de forma
efectiva (Hackman, 1990). Los miembros del equipo necesitan ciertas competencias que incluyen la
capacidad para hacer el trabajo y la habilidad para resolver problemas. Adems, los miembros necesitan
ciertos factores de trabajo en equipo como apertura, apoyo, orientacin de la accin y un estilo personal
positivo (LaFasto y Larson, 2001).
Unificado compromiso. Un error comn es llamar a un grupo de trabajo un equipo pero tratarlo como
una coleccin de individuos (Hackman, 1990). Equipos no suceden: estn cuidadosamente diseados y
desarrollados. Los equipos excelentes son aquellos que han desarrollado un sentido de unidad o
identificacin. Tal espritu de equipo a menudo puede desarrollarse mediante la participacin de los
miembros en todos los aspectos del proceso (Larson y LaFasto, 1989).
Clima colaborativo. La capacidad de un equipo para colaborar es esencial para la efectividad del equipo.
Un clima colaborativo es uno en el que miembros pueden alojarte problema centrado, escuchar y
entendernos, no dude en tomar riesgos y estar dispuesto a compensar por los otros. Para construir un
ambiente que promueve la colaboracin, tenemos que desarrollar relaciones de confianza basadas en la
honestidad, transparencia, consistencia y respeto (Larson y LaFasto, 1989). Integracin de las acciones
individuales es una de las fundamentales caractersticas de equipos eficaces. Los miembros del equipo
"tienen papeles especficos y nicos, donde el desempeo de cada rol contribuye al xito colectivo. Esto
significa que las causas de la falta de equipo pueden residir no slo en la incapacidad de miembros, sino
tambin en su fracaso colectivo para coordinar y sincronizar sus contribuciones individuales"(Zaccaro et al.,
2001, p. 451). La investigacin demuestra que los lderes del equipo eficaz garantizar un clima colaborativo
haciendo comunicacin segura, exigente y gratificante colaboracin comportamiento, orientar los esfuerzos
del equipo para resolver problemas y gestionar su propio control de necesitan (LaFasto y Larson, 2001).
Estndares de excelencia. Las normas de grupo efectivo son importantes para el funcionamiento del
grupo. Desempeo de los miembros del equipo debe regularse para que acciones pueden ser coordinadas y
completado de las tareas (Hackman & Walton, 1986). Es especialmente importante que el contexto
organizacional o el equipo de establece estndares de excelencia para que los miembros sientan presin en
sus niveles ms altos. Las normas deben ser claros y concretos, y todos los miembros del equipo deben ser
constreidos a ejecutar un estndar (Larson y LaFasto, 1989). Un lder de equipo puede facilitar este proceso
al exigir que los resultados, que las expectativas claro; revisin de resultados, proporcionando informacin
12.4 Colaboracin
para resolver problemas de rendimiento; y resultados: reconoce un rendimiento superior (LaFasto y Larson,
2001). Con estas normas en su lugar y monitoreadas, los miembros sern alentados a realizar en sus niveles
ms altos.
Apoyo externo y reconocimiento. Un contexto organizacional apoyo incluye recursos materiales,
recompensas de excelente rendimiento, un sistema educativo para desarrollar habilidades de equipo necesario
y un sistema de informacin para proporcionar datos necesarios para realizar la tarea (Wageman et al., 2009).
Un error comn es dar equipos organizacionales desafiando las asignaciones pero no darles ningn apoyo
organizativo para llevar a cabo estas tareas (Hackman, 1990). El lder debe identificar que tipo de apoyo es
necesario e intervenir segn sea necesario para garantizar este apoyo (Hackman, 2002). Los mejores goles,
los miembros del equipo y compromiso no significar mucho si tienes dinero, equipos ni insumos para lograr
los objetivos. Tambin, organizaciones a menudo pedir empleados para trabajar en la asignacin de un equipo
difcil pero luego no recompensarlos con aumentos o bonificaciones para ese desempeo. Hyatt y Ruddy
(1997) encuentran que tener sistemas en lugar para apoyar grupos de trabajo (direccin clara, informacin,
datos, recursos, premios y capacitacin) permite al grupo llegar a ser ms eficaces y alcanzar objetivos de
rendimiento. Equipos pueden alcanzar la excelencia si se dan los recursos necesitados para hacer su trabajo,
se reconocen logros de equipo y son recompensados de rendimiento del equipo en lugar de funcionamientos
individuales (Larson y LaFasto, 1989).
Principios liderazgo. Liderazgo eficaz se ha encontrado que constantemente se refieren a la efectividad
del equipo (Zaccaro et al., 2009). Liderazgo ha sido descrito como el controlador central de la eficacia del
equipo, influir en el equipo a travs de cuatro grupos de procesos: cognitivos, motivacionales, afectivos y de
la coordinacin (Zaccaro et al., 2001). Cognitivamente, el lder ayuda al equipo de entender los problemas del
equipo. Motivationally, el lder ayuda al equipo ser cohesionada y capaz estableciendo estndares de alto
rendimiento y ayudar al grupo a lograr. Efectivamente, el lder ayuda al equipo de manejar circunstancias
estresantes estableciendo objetivos claros, tareas y estrategias. Coordinatively, el lder ayuda a integrar las
actividades del equipo de habilidades de los miembros a los roles de juego, proporcionando estrategias de
rendimiento claro, supervisin retroalimentacin y adaptndose a los cambios ambientales.
Lderes de equipo estn comprometidos con los objetivos del equipo y dan autonoma a dar rienda suelta a
sus talentos cuando sea posible a los miembros. Lderes pueden reducir la eficacia de su equipo por estar
dispuestos a enfrentar
12.5 Liderazgo efectivo
funcionamiento inadecuado, diluyendo la capacidad del equipo para realizar por tener demasiadas prioridades
y sobrestimar los aspectos positivos del rendimiento del equipo. Lderes pueden mejorar la efectividad de su
equipo por mantener al equipo enfocado en sus objetivos, manteniendo un clima de colaboracin, fomentar la
confianza entre los miembros, demostrando competencia tcnica, establecimiento de prioridades y gestin de
desempeo (Larson y LaFasto, 1989). Es esencial evaluar el liderazgo del equipo junto con los otros criterios
de excelencia del equipo. Tal retroalimentacin es esencial para la salud y la eficacia del equipo.
El liderazgo del equipo puede utilizar las caractersticas de excelencia de equipo (tabla 12.1) de forma
normativa para evaluar la salud de los equipos y a adoptar las medidas adecuadas para enfrentar cualquier
debilidad. Si el lder del equipo evala que uno o ms de las ocho caractersticas de xito del equipo no se
estn alcanzando, entonces l o ella necesita abordar estas debilidades. Evaluar continuamente los estndares
de efectividad del equipo puede tambin proporcionar retroalimentacin, permitiendo a los lderes determinar
si las intervenciones y acciones pasadas tuvieron los resultados deseados. Evaluar la efectividad de equipo,
jefes de equipo necesitan cualquier herramientas estn a su disposicin, tales como la observacin directa,
encuestas, comentarios e indicadores de rendimiento. La informacin obtenida del anlisis de la efectividad
del equipo puede proporcionar retroalimentacin al lder y gua las decisiones de futuro liderazgo. La lnea
modelo de liderazgo de la colina de equipos (Figura 12.1) que conecta la caja de la efectividad de equipo en
la parte inferior a la caja de direccin las decisiones en la parte superior refleja el proceso de aprendizaje
continuo de recopilacin de datos, anlisis y toma de decisiones. Tal retroalimentacin demuestra la
naturaleza dinmica y evolucin de los equipos (Ilgen et al., 2005). Ms all de liderazgo decisiones y
acciones se reflejan en los resultados relacionales y rendimiento del equipo. A su vez, estos indicadores de
efectividad de equipo forma el futuro anlisis y decisiones de la direccin del equipo.
CMO FUNCIONA EL MODELO DE LIDERAZGO DE

EQUIPO?
Lderes pueden utilizar el modelo para ayudarles a tomar decisiones sobre el estado actual de su equipo y las
acciones especficas que necesitan tomar, si los hay, para mejorar el funcionamiento del equipo. El modelo
representa liderazgo como una funcin de supervisin de equipo en que papel del lder es hacer lo que sea
necesario para lograr efectividad del grupo. El modelo proporciona al lder un mapa cognitivo para identificar
las necesidades del grupo y ofrece sugerencias sobre cmo tomar medidas correctivas adecuadas. El modelo
ayuda a que el lder tiene sentido de la complejidad de los grupos y ofrece sugerencias prcticas basadas en la
teora y la investigacin.
Al usar el modelo, el lder del equipo participa en el proceso de mediacin del lder por decidir que es ms
apropiado para el equipo: supervisin o la adopcin de medidas. Si el monitoreo revela que todos los aspectos
de funcionamiento del equipo son satisfactorios, entonces el lder no debe tomar ninguna accin directa pero
continan monitorizar los entornos internos y externos en trminos de rendimiento del equipo y el desarrollo.
Si el monitoreo revela que la accin es necesaria, entonces el lder decide si tomar una accin a nivel interno
o una accin a nivel externo o ambos. Por ltimo, el lder decide que accin es apropiado para satisfacer las
necesidades del equipo.
Determinar la intervencin exacta no es tan fcil como suena, sin embargo, y refleja claramente las
habilidades necesarias para el liderazgo. Por ejemplo, supervisar el funcionamiento interno del equipo lder
avisos de luchas internas para el control y poder. El lder puede ver esto como un problema de relacin
interna debido al comportamiento autoritario y autocrtico de los miembros de un grupo. O quizs el lder
podra verlo como un problema de tarea interna porque la estructura del equipo no es apropiada y las
funciones y responsabilidades de algunos miembros del grupo no estn claros. O quizs el lder Ve el
problema como un problema ambiental externo porque el equipo no se le da suficiente autonoma de la
organizacin; en consecuencia, los miembros estn luchando sobre qu poco poder y control existen. En
cualquier caso, el lder puede decidir mantener la situacin y no realizar ninguna accin inmediata. O el lder
puede decidir a que nivel para intervenir y entonces deciden adoptar la funcin de liderazgo ms apropiada a
ese nivel. El lder podra decidir intervenir en los tres niveles, abordando al autoritario individuo (interno,
relacional), clarificar los papeles de grupo (interno, tarea) y la negociacin de ms autonoma de equipo con
los ms arriba en la organizacin (externo).
El equipo liderazgo modelo ayuda a sealar el camino para el equipo constante anlisis y mejora, al igual
que de equipos deportivos. En los deportes, el entrenador no deja de trabajar porque el equipo est ganando.
El entrenador seguir trabajando para construir compromiso, desarrollar jugadores jvenes, compartir
conocimientos, crear estrategias y nuevos mtodos y generalmente mejorar funcionamiento de equipo. El
entrenador eficaz no se basa en xitos pasados, sino obras para mejorar el funcionamiento del equipo para el
futuro. Los lderes del equipo organizacional podran aprender mucho de entrenadores deportivos. El modelo
de liderazgo de equipo ayuda a sealar el camino para dicha constante anlisis y mejora. Mediante la
comparacin de sus propios equipos con normas o criterios de equipo de excelencia, lderes pueden
determinar las reas de mayor debilidad que puede ser que necesite intervencin crtica.
FORTALEZAS
Uno de los puntos fuertes de este modelo es que est diseado para centrarse en el grupo de trabajo de
organizacin de vida real y el liderazgo necesario en esto. El modelo pone el grupo de trabajo permanente o
equipo en un contexto ambiental dentro de la organizacin, industria o sociedad. Adems, el enfoque de la
vida real sobre la eficacia de funcionamiento y equipo permite a los lderes y miembros para diagnosticar y
corregir problemas del equipo. Aprendiendo lo que constituye excelentes equipos y aplicando estos criterios
al rendimiento del equipo, lderes pueden aprender mejor conducir equipos a los ms altos niveles de
excelencia.
Una segunda fortaleza del modelo es que proporciona a una gua cognitiva que ayuda a diseo lderes y
mantener equipos eficaces, especialmente cuando el rendimiento est por debajo de las normas. Este enfoque
es coherente con las nociones tericas emergentes del lder como un medio cuyo trabajo es para procesar la
compleja informacin inherente en el trabajo en equipo (Fisher, 1985). Cualquier modelo o teora que trata de
simplificar un proceso tan complejo sera inadecuado e insuficiente. El modelo de liderazgo de equipo no es
simplista, y se integra en una forma manejable y prctica muchos factores complejos que pueden ayudar a un
lder a ser un buen medio o un procesador de informacin.
Otro punto fuerte del modelo es que tiene en cuenta la evolucin del papel de lderes y seguidores en las
organizaciones. El modelo no se centra en el poder de la posicin de lder pero en cambio se centra en las
funciones crticas de liderazgo como diagnstico y accin. Cualquier miembro del equipo puede realizar las
funciones de liderazgo crtico para evaluar la efectividad actual del equipo y luego tomar la accin apropiada.
Este enfoque es coherente con el movimiento actual en las organizaciones a replantear las responsabilidades
de liderazgo en grupos de trabajo. Las responsabilidades o funciones de liderazgo de equipos, tales como
metas, coaching y gratificante histricamente ha descansado con el lder del grupo formal, pero ahora, con
la reestructuracin organizacional, estos deberes y responsabilidades a menudo se distribuyen en el equipo.
Adems, este enfoque de liderazgo puede ayudar en la seleccin de los lderes del equipo. Si tienes que
nombrar un lder para el equipo, podra ser mejor
12.2 Comparte liderazgo
para seleccionar uno que es perceptivo, abierto, objetivo, analtico y un buen oyente que tiene buenas
habilidades diagnstico. Usted puede seleccionar un lder que tiene un amplio repertorio de habilidades para
tomar accin, es decir, que es cmodo intervenir en el proceso de grupo en muchas maneras, como con la
negociacin, resolucin de conflictos, resolucin de problemas, enfoque objetivo e influenciando hacia
arriba. Los buenos lderes no slo pueden diagnosticar problemas del equipo, pero tambin puede llegar en su
bolsa de trucos y saque las medidas o acciones. Por ejemplo, si determino que dos miembros de mi equipo
estn en conflicto uno con el otro, necesito ser capaz de determinar la causa de ese conflicto y seleccionar la
accin ms apropiada (o seleccione nonaction).
CRTICAS
Modelo de Hill para el equipo de liderazgo (Figura 12.1) es un marco conceptual para ayudar a su toma de
decisiones liderazgo trabajo en equipo. Como tal, muestra slo algunas de las muchas habilidades que
liderazgo necesita emplear en la toma de tales decisiones. Dependiendo del tipo de equipo o situacin,
pueden ser necesarios conocimientos adicionales que se centran ms en el medio ambiente (Cobb, 2012),
coaching y capacitacin (Zaccaro et al., 2009), o planear y tiempo (Wageman et al., 2009). Un equipo que
tenga que modificar el modelo para incluir habilidades que son particularmente relevantes para su eficacia.
Aunque el modelo no incluye todas las habilidades de liderazgo posible, sigue siendo bastante complejo.
Los lderes del equipo necesitan pasar tiempo ajustar al marco que viene naturalmente a ellos cuando son
necesarias decisiones. Este marco tambin no dar en el lugar respuestas a problemas especficos que enfrenta
el lder del equipo, tales como "Cundo es el mejor momento para intervenir?" "Qu decir a un miembro
que est molesto y llorando?" o "Qu medidas especficas se toma para hacer frente a una cultura
organizacional que no es apoyar el trabajo en equipo?" El modelo slo seala el lder en la direccin correcta
y sugiere habilidades necesarias para resolver estos complejos problemas. El modelo supone que el lder es
experto en el proceso de grupo, toma de decisiones, comunicacin interpersonal, resolucin de conflictos y
otras habilidades.
Para empeorar las cosas, muchos equipos han compartido o distribuido el liderazgo que requiere que todos
los que ofrece liderazgo tienen una amplia gama de habilidades de equipo. Adems, los roles de lderes y
seguidores pueden cambiar con el tiempo lo que es muy importante para el lder del equipo y miembros del
equipo poseen las habilidades de liderazgo necesarias. Cada vez ms, los eruditos son proporcionar
instruccin en diagnosticar debilidades en habilidades de liderazgo de equipo y ofrece mtodos para
desarrollo y mejora (Cobb, 2012; Levi, 2011; Morgeson et al., 2010; Salas, Burke y Stagl, 2004). Instruccin
en el trabajo en equipo y equipo de liderazgo debe centrarse en equipo diagnstico y accin teniendo
habilidades de liderazgo del equipo pueden desarrollar todo el equipo y aplicarse ms fcilmente.
APLICACIN
Hay muchas maneras de aplicar el modelo de liderazgo de equipo para aumentar la eficacia de los equipos
organizacionales. El modelo es til para ayudar al lder tomar decisiones: debo actuar yo? Si es as, cmo
debo hacer esto? Por ejemplo, si el grupo no est funcionando con eficacia (efectividad de equipo), entonces
el lder puede hacer la primera opcin estratgica por la situacin o actuar para mejorar el funcionamiento del
equipo. Si una accin parece garantizada, entonces el lder debe decidir si la accin debe estar dirigida hacia
adentro hacia el funcionamiento del equipo, hacia fuera hacia el medio ambiente, o ambos. Una vez que se
determina el marco para la accin, el lder debe elegir entre su repertorio la habilidad ms adecuada para la
situacin. Es importante continuar el seguimiento de los resultados de la intervencin y adaptndose en
consecuencia, segn estos resultados.
El lder puede optar por utilizar una encuesta como la que se incluye ms adelante en este captulo para
realizar diagnstico del equipo y establecer las medidas necesarias para la accin. Los miembros del equipo
deber rellenar un cuestionario, como es el lder del equipo. Los resultados son alimentados a los miembros
del equipo y lder del equipo, lo que les permite ver las reas de mayor fortaleza y debilidad. Es
particularmente importante que tanto equipo de lderes y miembros del equipo de llenan el cuestionario.
Investigacin sugiere que los lderes del equipo sobreestiman su eficacia en estas dimensiones y a menudo
ellos mismos puntuacin mucho ms alta que el grupo de miembros (LaFasto y Larson, 2001). Comparando
las puntuaciones de los lderes y miembros, el lder puede determinar que dimensiones de la efectividad del
equipo o el liderazgo necesitan mejora. El equipo y el lder entonces pueden preparar planes de accin para
corregir los problemas de mayor prioridad. Un equipo tan enfoque de evaluacin es muy til en el
seguimiento y diagnstico de problemas del equipo. Ayuda en la determinacin de los complejos factores que
afectan a la excelencia del equipo para construir un equipo involucrado en la planificacin de la accin.
ESTUDIO
S DE CASO
Para mejorar su comprensin sobre el modelo de liderazgo de equipo, consulte los siguientes estudios de
casos (casos 12.1, 12.2 y 12.3). Para cada caso, deber ponerse en el papel de lder del equipo y aplicar el
modelo de liderazgo de equipo en el anlisis y ofrecer soluciones a los problemas del equipo.
CASO 12.1 puede este trabajo en equipo Virtual?

Jim Towne dirige un equipo de tecnologa de la informacin recin formado a una importante
Corporacin Internacional. El equipo est compuesto por 20 profesionales que viven y
trabajan en Canad, Estados Unidos, Europa, Amrica del sur, frica y Australia. Todos los
miembros del equipo informan a Jim. El equipo es un equipo virtual conectado
principalmente por medio de videoconferencia, software de apoyo a las decisiones de
grupo, correo electrnico, texto y telfono. El equipo se ha reunido dos veces en un
escenario cara a cara para establecer metas y un plan. Todos los miembros del equipo son
muy competentes en sus respectivas reas tcnicas. Algunos miembros del equipo tienen
una historia larga y valiosa con la sociedad; otros han incorporado recientemente a la
empresa a travs de una fusin corporativa. Los miembros del equipo nunca han trabajado
juntos en algn proyecto.
La tarea del equipo es desarrollar e implementar innovaciones tecnolgicas para todas
las unidades de negocios. Los miembros del equipo estn entusiasmados con la importancia
y el carcter innovador de su asignacin. Respetarnos y disfrutar de ser parte de este
equipo. Sin embargo, el equipo est teniendo dificultad el conseguir de la tierra, y los
miembros informe se sobrecarga. La mayora los miembros del equipo viajan a sitios por lo
menos 2 semanas cada mes. El recorrido es importante, pero hace que los miembros del
equipo llegar ms lejos.
El equipo tiene uno medio tiempo Secretaria, ubicado en Nueva York. Su responsabilidad
es organizar viajes y reuniones de los miembros del equipo. Los miembros del equipo estn
trabajando en varios proyectos a la vez y tienen grandes dificultades para terminar con
cualquiera de los proyectos. Un miembro del equipo tiene 500 mensajes de correo
electrnico no ledos porque cada miembro del equipo enva copias de todos los mensajes a
todos en el equipo. Jim est bajo gran presin para demostrar que este equipo puede
trabajar y proporcionar una funcin valiosa para la organizacin.
Preguntas
1. Que de las ocho caractersticas (tabla 12.1) de excelencia equipo carecen de este
equipo?
12.5 Fabricacin de equipos de xito
2. Basado en este anlisis de efectividad del equipo, Jim debe intervenir en este
momento, o debe l a mantener monitoreo el equipo? Si usted piensa que l debe
actuar, en qu nivel l intervenga (internos o externos)? Si interna, su accin ser tarea
o relacional?
3. Qu funciones de liderazgo especfico deben Jim implementar para mejorar el equipo?
Por qu?
CASO 12.2 dominaron la conversacin

El centro de cncer local cuenta con un equipo de salud diseado para coordinar el cuidado
de los nios con cncer. El equipo est compuesto por un mdico, el Dr. Sherif Hidyat (un
onclogo clnico); un radilogo, el Dr. Wayne Linett; una enfermera practicante, Sharon
Whittling; trabajadora social, Cathy Ing; un terapeuta fsico, Nancy Crosby; y un nio
trabajador de la vida, Janet Lewis. Los miembros del equipo se renen semanalmente para
discutir a los 18 nios bajo su cuidado y ponerse de acuerdo sobre el mejor curso de
tratamiento para cada nio. Cathy Ing, trabajador social, es el jefe del equipo y es
responsable de la gestin de casos de cada nio. Sin embargo, cuando el equipo se rene,
los Drs. Hidyat y Linett dominan la conversacin. Sienten que sus antecedentes mdicos les
da un mayor conocimiento y habilidad en el tratamiento de cncer en nios. Acogen la
entrada de las mujeres en el grupo. Cuando se trata de tomar una decisin, sin embargo,
ellos insisten en hacerlo a su manera por el bien del paciente. Cathy Ing (trabajador social),
Janet Lewis (el trabajador de la vida de nio), Nancy Crosby (fisioterapeuta) y Sharon
Whittling (enfermera) les molesta este comportamiento ya que son la salud de los
trabajadores que pasan ms tiempo con los nios y sienten que saben mejor cmo manejar
su cuidado a largo plazo. Como resultado, los pacientes sienten como si nadie se preocupa
o entiende. El equipo tambin est teniendo problemas para trabajar juntos, y nadie en el
equipo est satisfecho con el resultado.
Preguntas
1. Cmo evaluaran la eficacia de este equipo?
2. En este equipo de monitoreo, en qu nivel y funcin cree que los problemas ms
graves? Tarea interna? Interna relacional? Externos?
(Continuacin)
(Continuacin)
3. Se toman medidas para mejorar el funcionamiento del equipo? Si es as, cmo sera
usted intervenir? Por qu?
4. Qu habilidades de liderazgo especficas o habilidades utilizara para mejorar el
funcionamiento del grupo?
CASO 12.3 comienza con una explosin, termina con un suspiro

Preguntaron a un miembro de la Facultad, Kim Green del Departamento de gestin, para
presidir un Comit Universidad importante para planificar a la misin de la Universidad para
los prximos 20 aos. Tres otros profesores senior y siete administradores de a travs del
campus se pidieron tambin a servir en este Comit. El Presidente de la Universidad, Dr.
Sulgrave, dio a la Comisin su carga: Qu Universidad Northcoast debe como en el ao
2020? Dr. Sulgrave dijo al Comit que el trabajo de este grupo de trabajo fue de suma
importancia para el futuro de la Universidad, y la carga de este Comit debe prevalecer

sobre todas las dems cuestiones. La fuerza de tarea fue permitida para conocer en sala de
conferencias del Presidente y utilizar a Secretario del Presidente. El informe de la Comisin
deba en 2 meses.
Los miembros de la fuerza de tarea se sentan muy buenos lo de ser seleccionado para
un equipo tan importante. El equipo se reuni semanalmente por cerca de 2 horas cada
vez. Al principio, los miembros estaban muy interesados en la tarea y participaron con
entusiasmo. Se les pidi hacer una gran cantidad de investigacin exterior. Volvieron las
reuniones orgullosos de compartir la investigacin y el conocimiento. Sin embargo, despus
de un tiempo las reuniones no fueron bien. Los miembros podran parecen no ponerse de
acuerdo sobre lo que la carga para el grupo significada. Discutieron sobre lo deban para
cumplir y resinti el Comit fue tomando de sus trabajos regulares. Semana tras semana el
equipo se reuni pero nada logra. Asistencia se convirti en un problema, con gente
saltando varias reuniones, que demuestran para arriba tarde o salir temprano. Los
miembros del grupo dej de funcionar en sus tareas de la Comisin. Kim no quiso admitir
que el Presidente de la Universidad que no saban lo que estaban haciendo; en cambio, ella
acaba de conseguir ms y ms frustrada. Reuniones se convirtieron en espordicos y
finalmente parado en conjunto. El Presidente estuvo implicado en una crisis en la
Universidad y parece perder el inters en la Comisin. El Presidente nunca pidi que el
informe de la Comisin y el informe nunca fue terminado.
Preguntas
1. Que carecan de las caractersticas de excelencia en este grupo de trabajo?
2. Que las caractersticas de excelencia fueron evidentes en este grupo de trabajo?
3. Cmo evaluara a Kim como lder?
4. Qu acciones tomara (internamente o externamente) si fueras el lder de este grupo de
trabajo?
Varios instrumentos diferentes se han utilizado para evaluar la eficacia del equipo y el liderazgo dentro de
esos equipos. Larson y LaFasto han desarrollado una tal encuesta para evaluar la salud de un equipo despus
de estudiar muchos tipos diferentes de equipos organizacionales excelentes (vase Larson y LaFasto, 1989).
Su investigacin demostr ocho criterios o factores que se asocian consistentemente con equipo excelencia y
alto rendimiento. La encuesta completa de excelencia equipo contiene ms de 40 preguntas a travs de los
ocho factores que se utilizan para determinar el nivel de rendimiento de un equipo y sugerir reas que
necesiten medidas correctivas. El factor octavo de este instrumento es principios liderazgo. Las
investigaciones posteriores por LaFasto y Larson condujeron al desarrollo de un cuestionario de 42 tems
centrndose en este criterio de liderazgo. El instrumento de colaboracin lder del equipo completo y un
anlisis de su confiabilidad y validez pueden encontrarse en su ltimo texto (LaFasto y Larson, 2001). El
cuestionario incluido en este captulo ofrece una muestra de preguntas de estas dos encuestas para que el
lector puede ver cmo pueden evaluarse equipo y la efectividad de liderazgo de equipo.
Los miembros del equipo reciben el cuestionario, y sus cuentas se combinan y se promediaron para
obtener una visin de grupo; el lder llena el mismo cuestionario. Las respuestas del lder del equipo se
comparan luego con los miembros del equipo para determinar las reas de mayor debilidad, si cualquier.
Basndose en estas comparaciones, el equipo y su lder pueden planear las medidas de accin necesarias para
corregir y mejorar las reas dbiles del funcionamiento del equipo.
Las encuestas equipo de excelencia y lder del equipo colaborativo estn diseadas como herramientas de
diagnstico para ayudar a equipos a travs de los complejos problemas que enfrentan los y para identificar
reas de accin. El equipo de excelencia y colaboracin equipo lder cuestionario proporcionado en este
captulo contiene ejemplos de preguntas de los dos instrumentos desarrollados por LaFasto y Larson. Las
siete primeras preguntas son tomadas de la encuesta de excelencia equipo, desarrollado por LaFasto y Larson
en 1987 (citado en Larson y LaFasto, 1989) para medir la salud de un equipo en cuanto a los criterios de
excelencia del equipo (objetivo, estructura, miembros del equipo, compromiso, clima, normas y apoyo
externo). Liderazgo se mide por las seis preguntas, tomadas de la encuesta de lder de equipo colaborativo
desarrollado por LaFasto y Larson en 1996 (LaFasto y Larson, 2001, pgs. 151-154). Estas seis preguntas
evaluacin la efectividad del lder en objetivo concentrarse, garantizar un clima de colaboracin, confianza,
demostrar conocimientos, establecer prioridades y gestin de rendimiento. Todos estos factores de equipo y
liderazgo se han encontrado para relacionar a la efectividad del equipo.
Como llenar el cuestionario, pensar en un grupo o equipo al que pertenece como miembro o como lder.
Lo que cuenta como 1 o 2 ( ms falso que verdaderoofalso ) es las reas de debilidad del equipo desde su
perspectiva. Para obtener una evaluacin del equipo, comparar tus puntuaciones en este instrumento con las
puntuaciones de los otros miembros del grupo. Por ejemplo, si casi todos en el equipo responden con un 1 o 2
al artculo 3 ("los miembros del equipo poseen las habilidades esenciales y habilidades para lograr los
objetivos del equipo"), a continuacin, el lder del equipo puede ser que necesite proveer entrenamiento
aumentar la competencia de los miembros del equipo. Un instrumento que evala la eficacia del equipo es
particularmente til para el lder del equipo en la identificacin de reas de debilidad de liderazgo o equipo y
sugiriendo soluciones para mejorar la eficacia del equipo.
Equipo de excelencia y lder de equipo colaborativo cuestionario

Instrucciones: Este cuestionario contiene preguntas sobre su equipo y el liderazgo dentro
de este equipo. Indicar si sientes que cada declaracin es verdadera o no verdadera de su
equipo. Utilice la siguiente escala:
Clave: 1 = 2 falso = Ms falsa 3 = 4 ms cierto = Cierto que el verdadero que falso
1. All es una necesidad claramente definida, una meta a ser alcanzada 1 2 3 4 o un
propsito para ser servido, que justifica la existencia de nuestro equipo. (equipo:
objetivo claro, elevando)
2. Tenemos un mtodo establecido para el seguimiento 1 2 3 4 desempeo y proporcionar
retroalimentacin. (equipo: estructura basada en resultados)
3. Miembros del equipo poseen las habilidades esenciales y habilidades 1 2 3 4 para lograr
los objetivos del equipo. (equipo: los miembros del equipo competentes)
4. Alcanzar la meta de nuestro equipo es una prioridad mayor que 1 2 3 4 objetivo
individual. (equipo: unificado compromiso)
5. Nos confan entre s suficientemente exactamente parte 1 2 3 4 informacin,
percepciones y comentarios. (equipo: clima colaborativo)
6. Nuestro equipo ejerce una presin sobre s mismo para mejorar el rendimiento. 1 2 3 4
(equipo: estndares de excelencia)
7. Nuestro equipo se le da los recursos necesarios para hacer el trabajo. 1 2 3 4 (equipo:
apoyo externo y reconocimiento)
8. Si es necesario ajustar el objetivo del equipo, nuestro jefe de equipo 1 2 3 4 se asegura
de que entender por qu. (direccin: centrarse en la meta)
9. Nuestro lder del equipo crea un clima seguro para que los miembros del equipo 1 2 3 4
apoyo y abiertamente discutir cualquier tema relacionado con el xito del equipo.
(direccin: asegurar un clima colaborativo)
10. Nuestro lider busca y reconoce las contribuciones 1 2 3 4 por los miembros del equipo.
(direccin: confianza)
11. Nuestro lder del equipo entiende las cuestiones tcnicas es necesario 1 2 3 4 se
enfrentan en la consecucin de nuestro objetivo. (direccin: demostrar suficiente
conocimiento tcnico)
12. Nuestro lider no Diluya el esfuerzo de nuestro equipo con tambin 1 2 3 4 muchas
prioridades. (liderazgo: establecer prioridades)
13. Nuestro lder del equipo est dispuesto a enfrentar y resolver los problemas 1 2 3 4
asociados al funcionamiento inadecuado de los miembros del equipo.
(liderazgo: gestin de rendimiento)
FUENTES: Preguntas 1 7: adaptado de la encuesta de excelencia equipo (copyright 1987 LaFasto y Larson;
porciones reimpreso con permiso de Profact). Preguntas 8 13: adaptado del instrumento de lder de equipo
colaborativo (copyright 1996 LaFasto y Larson; porciones reimpreso con el permiso).
Adems de preguntas especficas sobre cada uno de los criterios de excelencia, las
encuestas completas tambin preguntas abiertas para permitir que los miembros del
equipo comentar sobre temas que no pueden estar especficamente cubiertos en las
preguntas dirigidas, tales como las fortalezas y debilidades del equipo y su liderazgo,
cambios necesarios, normas problemticas o cuestiones que deben abordarse. La versin
completa de la encuesta se da a los miembros del equipo y el lder del equipo, y todos
estn implicados en el diagnstico y la planificacin resultante de la accin. Tal mtodo es
claramente consistente con el movimiento de empoderamiento organizacional equipos y
ayuda a la direccin de la enorme complejidad involucrada en la fabricacin de equipos
eficaces.
RESUMEN
La creciente importancia de los equipos de organizacin y el liderazgo necesario para ellos ha producido un
creciente inters en la teora de liderazgo de equipo. El modelo de liderazgo de equipo proporciona un marco
estudiar los factores sistemticos que contribuyen a los resultados o eficacia general de un grupo. Dentro de
este enfoque, la funcin crtica del liderazgo es ayudar al grupo a lograr sus objetivos mediante la supervisin
y diagnstico del grupo y tomar las medidas necesarias.
Un modelo de decisin estratgica ha sido desarrollado para revelar que los diferentes jefes de equipo de
las decisiones deben hacer mejorar la efectividad de su grupo. El modelo describe las decisiones: Qu tipo
de intervencin debe utilizarse (control o accin)? A qu nivel debe la intervencin ser objetivo (interno o
externo)? Qu funcin de liderazgo debe ser implementado para mejorar el funcionamiento del grupo?
Cuestionarios rellenados por los miembros del equipo y el lder del equipo pueden ayudar en el
diagnstico de reas especficas de problemas de equipo y sugerir medidas a ser tomadas por el equipo.
La fuerza de este enfoque es su enfoque prctico en equipos organizacionales reales y de su eficacia. El
modelo tambin hace hincapi en las funciones de liderazgo que puede ser compartido y distribuido dentro
del grupo de trabajo. El modelo ofrece orientacin en la seleccin de lderes y miembros del equipo con las
habilidades apropiadas de diagnstico y toma de accin. Adems, el modelo es apropiadamente complejo,
proporcionando un modelo cognitivo para comprender y mejorar los equipos organizacionales.
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13
Enfoque psicodinmico
Ernest L. Stech
DESCRIPCIN
El enfoque psicodinmico consta de varias maneras diferentes de mirar el liderazgo. No hay un solo modelo o
teora. Un concepto fundamental subyace en el enfoque psicodinmico: personalidad. Aqu, el trmino
significa un patrn constante de formas de pensar, sentir y actuar en relacin con el medio ambiente,
incluyendo a otras personas. Una personalidad se caracteriza por una lista de tendencias o cualidades, que una
persona puede ser tmida, inteligente y rgido en el comportamiento, mientras que otro es creativo,
independiente y espontneo. La lista de rasgos de personalidad posible es grande, y los psiclogos han
desarrollado numerosos cuestionarios que pueden utilizarse para caracterizar la personalidad de un individuo.
Uno de los cuestionarios, el Myers-Briggs Type Indicator , se describe ms adelante en este captulo.
Este enfoque es diferente desde el enfoque de rasgo en el captulo 2 y el estilo en el captulo 4. En el
enfoque del rasgo, ciertas caractersticas de una persona se supone que son importantes para alcanzar la
condicin de liderazgo o liderazgo tareas. El enfoque del estilo sugiere que un determinado estilo de
liderazgo, particularmente el estilo de gestin (9,9) de equipo, es el mejor (ver figura 4.1). Liderazgo
Situacional, discutido en el captulo 5, indica que el elemento clave es la combinacin entre el estilo de lder
o comportamientos y las necesidades de los subordinados. En el enfoque psicodinmico, tipos de
personalidad se acentan y se presenten pruebas que sugiere que varios tipos de personalidad son los ms
adecuados para situaciones o posiciones de liderazgo particular.
319
Ha habido varios esfuerzos para describir el liderazgo desde una perspectiva psicodinmica (Berens et al.,
2001; Gabriel, 2011; Kets de Vries, 2006; Kets de Vries y Balazs, 2011; Maccoby, 1981; Zaleznik, 1977),
pero todos enfatizan la importancia de tomar conciencia de su propio tipo de personalidad y las
personalidades de sus seguidores los lderes. El enfoque psicodinmico comienza con un examen de las races
de la persona en la familia. Nuestra primera experiencia con el liderazgo se produce el da que nacemos.
Mam y pap o quienes son los cuidadores principales, se convierten en nuestros lderes, al menos durante
unos aos. Esa es la premisa ms bsica del enfoque psicodinmico a la direccin. Particularmente en los
primeros aos de la infancia, nuestros cuidadores primarios (padres, abuelos, et al.) crean sentimientos
profundamente arraigados sobre el liderazgo. La imagen parental se destaca en el negocio cuando nos
referimos a una corporacin como paternalista. Hill (1983) escribi sobre el derecho del padre, un examen
psicodinmico de liderazgo. Los miembros de la fuerza area de Estados Unidos a veces llaman a su servicio
la madre azul grande, refirindose al color de los uniformes y la salvaje y azul lejana. La metfora familiar
es comn en organizaciones que se consideran una gran familia feliz, con la consecuencia natural que los
lderes son los padres y los empleados de los nios.
Experiencias de nios y adolescentes se reflejan en reacciones paternalistas, maternalistic y patrones

familiares de liderazgo y gestin. Algunas personas respetaran y responden a figuras de autoridad en formas
saludables. Otros se vuelven dependientes o rebeldes y ser counterdependent. Ms importante, sin embargo,
desarrollo psicolgico produce tipos de personalidad. El enfoque psicodinmico no hace suposiciones sobre
rasgos buenos o un mejor estilo y no intenta coincidir con un estilo a los seguidores. Sin embargo, algunos
tipos de personalidad parecen estar mejor adaptadas a ciertas condiciones, situaciones o posiciones. En lugar
de empezar con un estudio de dirigentes o personas en posiciones de autoridad, el enfoque psicodinmico
comienza con anlisis de la personalidad humana y entonces relaciona con los tipos de personalidad tipos y
niveles de liderazgo.
En el enfoque psicodinmico, no hay necesidad para que coincida con el tipo de personalidad del lder a la
de los subordinados con el fin de una situacin de trabajo eficaz. De hecho, los tericos de la personalidad
sostienen que es difcil tratar de diferentes maneras de comportarse, particularmente bajo estrs. El punto
importante es que las respuestas de los subordinados a un lder son predecibles hasta cierto punto y dentro de
cierta gama de comportamientos. Algunos seguidores resisten las indicaciones de un lder autoritario,
mientras que otros son incluso agradecido por un lder fuerte y cmodo. Aunque se centra en la personalidad
del lder y de seguidores, la psicodinmicas
13.1 Desarrollo psicolgico
enfoque en ltima instancia es una manera de mirar la relacin entre lder y seguidor.
Una suposicin subyacente importante en el enfoque psicodinmico es que las caractersticas de
personalidad de los individuos, estn profundamente arraigadas, son muy difciles de cambiar en cualquier
manera significativa. La clave est en aceptar las peculiaridades y caractersticas de la personalidad de cada
uno, entender el efecto que tienen sobre seguidores y aceptar las caractersticas y peculiaridades de los
seguidores.
Una segunda hiptesis es que las personas tienen motivos y sentimientos que estn por debajo de la
conciencia inmediata, es decir, en el inconsciente. As, el comportamiento de una persona resulta no slo de
acciones observables y las respuestas, sino tambin de los residuos emocionales de experiencias anteriores.
La aparicin del enfoque psicodinmico de liderazgo tiene sus races en las obras de Sigmund Freud
(1938) en su desarrollo del psicoanlisis. Freud trat de entender y ayudar a pacientes con problemas que no
respondieron a los tratamientos convencionales. Primero us la hipnosis para tratar a pacientes con parlisis
histrica. Ms tarde, descubri que la hipnosis no era necesaria. Tener pacientes hablar de su pasado fue
suficiente para efectuar una cura. Tal modo, Freud cre lo que se conoce como las terapias de habla.
Obra de Freud gener muchos vstagos. Uno de sus discpulos conocidos fue Carl Jung, quien desarroll
eventual su propio cuerpo de escritos psicolgicos y cuyo trabajo es la base de gran parte del material en este
captulo. En la actualidad, psicologa jungiana es bien aceptada, mientras que el psicoanlisis freudiano
clsico ha encontrado menos aceptacin en los ltimos aos. Sin embargo es de las obras de Freud y Jung que
se ha construido el enfoque psicodinmico a la direccin.
Un autor principal del liderazgo enfoque psicodinmico era Abraham Zaleznik (1977), profesor de
management en Harvard. El enfoque psicodinmico tambin est detrs de gran parte de la escritura acerca
de lderes carismticos (Hummel, 1975; Schiffer, 1973; Winer, Jobe y Ferrono, 1984 1985). Ms
recientemente, Michael Maccoby (2003), con una combinacin nica de formacin antropolgica y
psicoanaltica, ha escrito de la productiva narcisista como un lder visionario.
Una rama de la teora psicodinmica se llama Psicohistoria. Consiste en intentos de explicar el
comportamiento de personajes histricos como Abraham Lincoln y Hitler. Estos estudios revisin los
registros histricos del lder y profundizan en los antecedentes familiares del lder. Algunas ideas bsicas
sustentan los diferentes enfoques psicodinmicas a la direccin. Uno de ellos es el concepto de estado de ego,
desarrollado por Eric Berne (1961). Es parte de un mtodo ms grande llamado anlisis transaccional.
Eric Berna y anlisis transaccional

Una adicin reciente a la gama de modelos psicodinmicas es anlisis transaccional (TA). Berna (1961)
cre TA, que l llam "un sistema unificado de individuo y Psiquiatra social" (p. 11). El aspecto importante
de ese ttulo es la nocin de una Psiquiatra social, que se centra no slo en el individuo, sino tambin en
relacin a los dems. Unos aos ms tarde, public una versin popularizada en Juegos personas (1964). El
movimiento TA ha seguido ampliando estos mtodos (Stewart & Joiner, 1991).
Aunque TA no se ha aplicado directamente a la direccin, algunas de las ideas bsicas son interesantes y
pueden dilucidar las interacciones de lder y seguidor. El concepto ms bsico es que el estado del ego, que
Berna (1964) defini como "un sistema coherente de sentimientos y operacionalmente como un conjunto de
patrones de comportamiento coherente" (p. 23). Este concepto es un esfuerzo por vincular los sentimientos y
experiencias con cmo la gente realmente se comporta.
En TA hay tres Estados del ego: padre, adulto y nio. Cuando una persona piensa, siente o se comporta de
maneras copiadas de sus propios padres, esa persona se dice que en el estado del ego padre. Del mismo
modo, pensamiento, sentimiento o comportndose como uno lo hizo como un nio produce en el estado del
ego nio. El estado del ego adulto se caracteriza por pensamientos, sentimientos o conductas que son el
resultado directo de lo que est sucediendo alrededor de la persona. El estado del ego adulto es uno en el que
un individuo es en lo que se conoce como prueba de realidad. Un punto importante es que cambio de
personas dentro y fuera de los Estados del tres ego: cualquiera puede ser en cualquiera de los Estados del tres
ego en cualquier momento. Una evaluacin del estado actual de una persona se llama anlisis estructural.
En un desarrollo posterior de TA, los Estados de ego de padre e hijo se han subdividido para que una
persona puede estar en un control o un estado padre nutre y puede ser un nio libre o un estado de nio
adaptado. El significado del estado del ego adulto es evidente. Para el estado del ego nio, el nio adaptado
se puede considerar el estado en que una persona se ajusta y se adapta a las exigencias de los dems. Por el
contrario, el nio libre, previamente etiquetado como al hijo rebelde, es el estado del ego en el cual uno acta
y se siente como un nio sin complejos y unsocialized.
13.1 Anlisis transaccional
En TA, el estado del ego no es lo mismo que la personalidad. Personas cambiar de estado del ego de uno a
otro dependiendo de la situacin, la persona con quien estn interactuando y la accesibilidad de cada estado
del ego. TA ms cercano viene a la idea de la personalidad es en el egogram, desarrollado por Dusay (1980).
Un egogram es un diagrama de barras creado por una persona que muestra la frecuencia relativa con que l o
ella est en cada estado del ego. Un ejemplo se muestra en la figura 13.1. Los Estados del ego son abreviados
como CP padre crtico, NP para padre de crianza, para adulto, FC para nios gratis, y adaptado de CA para
nio. Una persona con una egogram como se muestra en la figura 13.1 funciona predominante en el estado
adulto del ego y en menor medida en el nio adaptado y cultivar Estados de padres.
Figura 13.1 Un Egogram de muestra
TA, a diferencia del anlisis estructural, se produce cuando se evalan los Estados de ego de dos personas
interactuando. Por ejemplo, uno puede ser en su estado del ego padre, tal vez el padre de crianza y el otro en
su estado del ego nio adaptable. Que se considerar una transaccin complementaria (ver figura 13.2). En
trminos tcnicos tal transaccin es uno en el que el estado del ego dirigido es la que responde. Una
transaccin cruzada ocurre cuando los vectores o lneas que unen los Estados de ego no son paralelas, o
cuando el estado del ego dirigido no es el que responde (ver figura 13.3). Un ejemplo sera un lder que es en
su ego adulto estado ocuparse de los
Figura 13.2 Estados del ego del lder y el subordinado
Figura 13.3 Cruzado de la operacin
un subordinado que responde desde su estado del ego nio libre para que la respuesta es algo negativa,
rechazando la entrada de la lder. Si se tratara de una transaccin complementaria, la iniciacin del estado de
ego adulto sera seguida por una respuesta de estado del ego adulto.
Para una dada de lder seguidor, podran ocurrir las siguientes transacciones complementarias comunes:
Lder seguidor
ParentChild
AdultAdult
ChildParent
Intuitivamente, con el lder en el estado del ego nio puede no parecer razonable. Sin embargo, un lder
puede ser en su estado del ego nio y "lanzar una rabieta" en respuesta a una situacin crtica. O un lder
puede iniciar una transaccin en el estado del ego nio adaptado haciendo hincapi en la importancia de
seguir las normas y reglas de la organizacin.
Cruz las transacciones representan grandes problemas en la interaccin lder seguidor. Si un lder inicia
un cambio en el estado adulto del ego, que describe una situacin que requiere alguna accin, y el seguidor
responde en el estado del ego nio preguntndole lo que posiblemente podra hacer, el lder debe cambiar al
estado del ego padre y ayudar al nio a proporcionar orientacin y asesora.
De la obra original por Berna (1961) a una versin actualizada (Stewart & Joiner, 1991), TA se centra
enteramente en las transacciones cruzadas y otros aspectos no saludables de interacciones humanas.
Subordinacin y el liderazgo eficaz dependen de dos o ms personas operan en el estado del ego adulto,
prueba de realidad por adquirir informacin y evaluar posibles lneas de accin y sus resultados. Si hay
constantes iniciaciones y respuestas entre un lder y un seguidor, TA podra tambin utilizarse para
caracterizar la naturaleza de la relacin. Algunas de las ideas detrs de TA pueden ser tiles para analizar las
interacciones y mejorarlas. Una versin diferente del enfoque psicodinmico es la de tipos de personalidad,
basados en la obra de Freud y Jung.
Sigmund Freud y tipos de personalidad

Como se describi anteriormente, Freud desarroll el proceso conocido como psicoanlisis y escribi
extensamente sobre el tema de los seres humanos y sus personalidades. La mayor parte de su trabajo se
dedic a psicopatologas, es decir, los problemas psicolgicos como neurosis y psicosis. Sin embargo, Freud
utiliz el concepto de personalidad. En un caso, l proporcion un esquema compuesto por tres tipos de
personalidad. Para Freud, la personalidad era una forma tpica o regular en el que los seres humanos se
relacionan con el mundo. Hay una personalidad de base, innata e instintiva, sino valores, actitudes y creencias
son overlaid en esa personalidad de base.
Los tipos de tres personalidad Freud ofrecido eran ertico, obsesivo, y narcisista. Erich Fromm ha aadido
posteriormente un cuarto: marketing (Maccoby, 2003, pp. 43-44). Se tomaron los siguientes bosquejos de los
tipos de cuatro personalidad de Maccoby (2003, pp. 45-60).
La personalidad ertica es uno en que la gente busca amar y ser amado. Prefieren ser gustado y aceptado
por ser admirado y respetado. La personalidad ertica disfruta hablar con otros por el simple placer de tener
una conversacin y conocer a alguien. En situaciones de trabajo, erotics desean que el grupo o equipo para
convertirse en una familia unida de buena gente que a lo largo. Quieren saber acerca de los orgenes de la
gente con quien trabajo y tratar de profundizar en temas personales. Sin embargo, personas con una
personalidad ertica tambin son muy dependientes y necesitados.
En cambio, con una personalidad obsesiva tratan de cumplir normas, reglas y obedecer a una estricta
conciencia. Obsessives prefieren el orden y la estabilidad en lugar de aceptacin y agrado. El valor ms
importante es mantener el status quo, que significa siguiendo las normas y reglamentos de la sociedad y la
organizacin. Estas personas tienen una conciencia fuerte que les gua para hacer lo correcto. Este tipo de
persona busca maneras de mejorar y particularmente a cada vez ms conocedor y competente. En el lado
negativo, obsessives pueden ser muy agresivo y dominante. Ellos creen que tienen razn y no quieren ser
cuestionados.
La personalidad de marketing se caracteriza por ser altamente adaptable; estas personas se ajustan y se
alinean con las personas y situaciones. Los vendedores fcilmente adaptan a los cambios en la sociedad y en
las organizaciones. Generalmente tratan de desarrollar y crecer personalmente, que desean no slo ser ms
competentes, sino tambin para crecer emocionalmente. Los vendedores son buenos en facilitar y redes y en
el uso y disfrute el proceso de colaboracin con el fin de lograr el consenso.
Por ltimo, el narcisista personalidad, el tema del libro de Maccoby en lderes visionarios, no recibe
direccin, como lo hacen los otros tres tipos. Maccoby
13.1 Sigmund Freud
subray la necesidad de establecer claramente el narcisista aparte de gente egosta o egosta. El narcisista no
es vana y no trate de impresionar, pero toma orgullo en y hablar acerca de los logros reales. De hecho,
Maccoby sealado que una de las caractersticas importantes de la narcisista es humor, que suele ser ms
independientes. En el lado positivo, el narcisista tiene una visin clara de qu hacer y no toma en cuenta lo
que otras personas dicen o hacen en la bsqueda de esa visin.
En un desarrollo posterior de los tipos de personalidad, Maccoby distingue entre versiones productivas e
improductivas de cada tipo. Puede haber erotics productivas, obsessives improductivos y productivos tipos de
marketing o sus opuestos. Erich Fromm (1947) introdujo la idea de productividad e identific cinco
elementos claves para definir la persona productiva: la persona productiva es libre y no dependiente, es
guiada por la razn, es activo o proactivo, entiende su situacin y tiene un propsito en la vida. Maccoby
(2003) constancia agregada a la lista de caractersticas de una persona productiva. En el otro extremo del
espectro son gente improductiva, caracterizada como limitada y aversin al riesgo, irracional, reactiva,
superficial, sin rumbo y sin compromiso.
En el trabajo como consultor para altos ejecutivos en muchas organizaciones grandes y a travs de
diversas culturas, Maccoby sinti que los mejores ejecutivos eran narcisistas productivos. Tuvo una visin y
fueron capaces de motivar a otros a aceptar la visin y trabajar hacia l. Sin embargo, hay puntos fuertes y
dbiles de la personalidad narcisista productivas, resumido en la tabla 13.1.
Por ltimo, Maccoby (2003, pp. 204-215) proporcionado asesoramiento sobre cmo trabajar con un
narcisista. Es importante para todos conocer su propio tipo de personalidad. Un lder narcisista no va a
satisfacer las necesidades de cualquiera de los otros tipos de personalidad, y es favorito de: necesidad de
cumplir con las necesidades en otro lugar. En segundo lugar, todos necesitan desarrollar excelentes
conocimientos de su propio campo que complementa y no compite con el conocimiento de la narcisista. En
tercer lugar, si es favorito de: conoce sus propias personalidades y necesidades y puede apoyar al narcisista,
entonces ese tipo de lder ms fcilmente aceptar como socios. En cuarto lugar, todos deben evitar ego
involucrado con el lder porque l o ella no ser capaz de satisfacer a aquellos que tienen su propia visin.
Finalmente, todos deben hacer todo que lo posible para proteger la imagen de la productiva narcisista.
El narcisista productivo es necesario en las organizaciones y equipos de trabajo, donde una visin del
futuro es importante para sobrevivir y sobrellevar el caos y el cambio. Porque el narcisista toma riesgos, el
resultado puede ser
13.1 Narcisismo
Tabla 13.1 Fortalezas y debilidades de la productiva narcisista

Fortalezas
Debilidades
Una visin para cambiar el mundo

y crear significado para las
personas
Pensamiento independiente y la
asuncin de riesgos
Pasin
Carisma
Aprendizaje voraz
Falta de voluntad para

escuchar
Perseverancia
Estado de alerta a las amenazas
Sentido del humor
Sensibilidad a la crtica
Paranoia
Ira y humillaciones
Comportamiento
overcompetitive y
controladora
Aislamiento
Falta de conocimiento de s
mismo
Grandiosidad
Fuente: Adaptado de narcisista productivo: la promesa y el peligro del liderazgo visionario (pp. 95 y 132), por
M. Maccoby, 2003, Nueva York: libros de Broadway.
maravilloso o desastroso. Maccoby se concentra en la productiva narcisista como el lder de las

organizaciones en tiempos de crisis y cambio. Sin embargo, las versiones productivas de los tipos de
personalidad ertico, obsesivo y marketing tambin pueden ser eficaces en sus propias maneras. Gente
amable, empata y cario hace excelentes lderes de organizaciones y grupos que proporcionan servicios a los
seres humanos de trabajo. El tipo de personalidad obsesiva es ideal para el funcionamiento de una
organizacin que se esfuerza por producir bienes o servicios en una manera consistente, predecible y
rutinaria. Por ltimo, la personalidad de marketing funciona bien en una organizacin o un equipo que est
sujeto a los caprichos de otras organizaciones y grupos.
Carcter social y un cambio de perspectiva de liderazgo

Maccoby (2007), utilizando la nocin de carcter social, proporciona una manera de mirar el liderazgo en
trminos de la psicologa de los seguidores. Carcter social, un trmino introducido por Erich Fromm, es un
tipo de personalidad de macro basada en las actitudes emocionales y valores compartidos por la gente en un
determinado contexto (Maccoby, 2007, p. 3). Se crea un tipo particular de carcter social dentro de una
especfica cultura o clase social.
La esencia del argumento de Maccoby es que ha habido un cambio en el carcter social en los ltimos
tiempos que refleja el movimiento de un industrial a una economa basada en conocimiento. Esto result de la
rpida evolucin de la era de la informacin. El cambio ha sido de un burocrtico carcter social interactivo.
El cambio tiene importantes implicaciones para la prctica de liderazgo.
El carcter social burocrtico fue formado en un tiempo cuando organizaciones jerrquicas formales eran
la regla. Cada organizacin tena un organigrama que especifican posiciones en la organizacin, incluyendo
"que denunci a quienes". Gerentes y lderes creados misiones, objetivos, programas y presupuestos; y
personal asignado. Subordinados deban aceptar las declaraciones de sus lderes sin preguntas. Segn
Maccoby (2007, p. 65), los ideales del carcter social burocrtico son estabilidad, jerarqua y autonoma,
lealtad organizacional y esforzarse para la excelencia. Los gerentes esperaban demostrar precisin y ser
metdico, y esperaban lo mismo de los dems. Todos preferan autoridad paternalista, que desean la
seguridad de tener un lder fuerte y efectivo.
Organizaciones modernas enfrentar con los mercados mundiales, los rpidos cambios en tecnologas,
Internet y medios sociales de comunicacin y la competencia de empresas emprendedoras. Tambin hay
incertidumbre de empleo las empresas adaptan a un entorno competitivo y tecnolgico cambiante. Estos
factores influyen en el tipo de carcter social necesaria para dirigir y seguir, creando un nuevo personaje
social Maccoby apodado el carcter social interactivo.
Tambin ha habido cambios en la familia americana que afectan el carcter social. La estructura asociada a
la burocrtica estructura social era la familia tradicional, comn en la dcada de 1950 a travs de la dcada de
1980, que consta de dos padres en una relacin heterosexual con varios nios. El padre, a menudo autoritario
y tal vez algo distante, trabajado, trajo a casa el sueldo y tal modo haba proporcionado seguridad econmica.
La esposa levant y alimentados a los nios y seguridad social y psicolgica. Cuando los individuos en que
tipo de estructura familiar fue a trabajar, quera y esperaba un lder paternalista, quien proporcion el tipo de
seguridad que haba estado disponible en la pgina de inicio. Ha producido un cambio social y cultural que
las estructuras familiares diversas que son a padres solteros, las parejas divorciadas con articulacin custodia
de los nios, las familias mezcladas y gay y lesbianas parejas con nios. Uno de los resultados de las diversas
estructuras familiares es que el enfoque en la autoridad paterna y materna criadora ha sido sustituido por la
identificacin con sus hermanos y compaeros. Ha disminuido la importancia de los modelos parentales.
El carcter social interactivo es fascinado, en trminos ideales, el reto de la mejora continua en lugar de
estabilidad y disfruta de la creacin y uso de redes en lugar de operar dentro de una jerarqua (Maccoby,
2007, p. 65). Adems, los individuos que operan en este
13.3 Michael Maccoby
carcter social se ven a s mismos como libres para pasar de una organizacin a otra, en lugar de ser fiel a una
sola empresa. Una gran parte del carcter social es el deseo de ser experimentales e innovadores y a las ideas
de mercado.
El resultado neto del cambio de la burocracia al carcter social interactivo es que las personas en las
organizaciones ya no quieren ser seguidores pero algo queremos ser colaboradores en un esfuerzo conjunto
con sus lderes y gerentes. Maccoby (2007, p. 72) desarroll una red que consta de una dimensin vertical
que consiste en la motivacin del lder, que van desde poder personal al bien comn; y una dimensin
horizontal que consta de motivacin del led, pasando de tener de seguir a quiere seguir. La combinacin
preferida en la organizacin moderna es el lder que busca bien comn y el seguidor que quiere seguir. Esta
combinacin resulta en colaboracin entre el jefe y subordinados, entre el lder y lo que antes eran
seguidores.
Carl Jung y tipos de personalidad

Comportamiento humano es predecible y comprensible, y que se convirti en la base de la forma de Carl
Jung de clasificar las personas y sus personalidades (Jung, 1923, 1993). Crea que las personas tienen
preferencias por lo pensamos y sensacin y estas preferencias se convierten en la base de cmo funcionan las
personas, relacionarse y jugar.
Jung cree que hay cuatro dimensiones importantes en la evaluacin de personalidad. La primera se refiere
donde una persona deriva su energa (internamente o externamente). El segundo consiste en la manera en que
una persona rene informacin (ya sea de una manera precisa, secuencial o de forma ms intuitiva y al azar).
La tercera es la forma en que una persona toma decisiones (racional y objetivamente o en forma subjetiva y
personal). La cuarta refiere a la diferencia entre una persona que planifica y se organiza y uno que es ms
espontneo y flexible.
stos se convirtieron en la base de la clasificacin de los tipos:
Extroversin versus introversin: Si una persona prefiere derivar energa externamente o internamente
Sensor versus intuyendo: Si una persona prefiere reunir informacin en una precisa o de una manera
perspicaz
13.2 Carl Jung
Pensamiento versus sentimiento: Si una persona prefiere tomar decisiones racionalmente o subjetivo
Juzgar frente a percibir: Si una persona prefiere vivir en una organizada o de forma espontnea
Estas palabras tienen significados especficos en el modelo de tipos psicolgicos, y se explican en detalle
ms adelante en este captulo. Tambin se proporciona una manera de evaluar su propio tipo.
Hay 16 posibles combinaciones de las cuatro dimensiones. En este captulo, cada combinacin se
considera un tipo. Un par de trminos como la extraversin e la introversin es una dimensin, que es slo
una parte de un tipo. Las combinaciones estn codificadas en las primeras letras de cada palabra excepto que
la intuicin se abrevia N para evitar la duplicacin de la de introversin. As, las 16 combinaciones son ESTP,
ISTP, ESFP, ISFP, ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ, ENTJ, INTJ, ENTP, INTP, ENFJ, INFJ, ENFP y INFP. Es muy
difcil tratar de entender todas las combinaciones de 16 inmediatamente, y no es necesario hacerlo. En
cambio, un lder debe identificar su propio estilo y concentrarse en comprenderlo. (En este punto, sera til ir
hasta el final del captulo y evaluar su tipo psicolgico o tipos.)
Es importante finalmente a comprender y reconocer los tipos de 16 porque afectan cmo un lder
interacta con los subordinados. Algunos de los tipos son ms compatibles que otros son; algunas
combinaciones pueden resultar en frustracin, malentendidos y conflictos. Sin embargo, existen guas para
los 16 tipos (Berens et al., 2001), y no necesitan ser aprendidas y memorizadas con el fin de ser til.
Funciones y preferencias
Etiquetas como extrovertidos, sensor, pensador y el juzgador representan funciones de la personalidad
humana en la teora de Jung de los tipos. Los individuos tienden a preferir una de las funciones de cada par a
otro. Como se seal anteriormente, combinaciones de preferencias para estas funciones constituyen los
tipos.
Extroversin e introversin
Extraversin es una preferencia para la obtencin de informacin, inspiracin y energa de fuera de uno
mismo. Una caracterstica de los extrovertidos es que se
13.2 Arquetipos
hablar mucho. Tales personas les gusta estar en contacto con otras personas y como accin. Se ven a menudo
como enrgico y bien gusto en situaciones sociales y puede ser la vida del partido. La ortografa usada aqu
proviene de Jung, que prefiri extraversion a extroversin.
Un hombre introvertido utiliza su propias ideas y pensamientos y no necesita estimulacin externa. Tales
personas Prefiero escuchar que hablar. Les gusta adquirir informacin a travs de leer o ver programas de
televisin informativos. Una pista a la introversin es el deseo de estar solo a veces para poder pensar y
revitalizar. La exposicin constante a personas y actividades puede ser agotador.
Segn Kroeger y Theusen (2002, p. 28), hay tres extrovertidos a cada introvertido en la sociedad moderna.
Eso significa que los introvertidos a menudo necesitan adaptarse a un mundo extrovertido. Mayora de las
personas prefiere fuertemente una funcin a otra, pero algunas personas tienen una menor preferencia y son
capaces de utilizarla funcin algunas veces. As, puede haber fuertes extrovertidos y los introvertidos fuertes,
pero tambin algunos que son extrovertido con un componente de introversin, o viceversa.
Deteccin e intuicin
Las dimensiones de la percepcin y la intuicin tienen que ver con la manera en que las personas
adquieren informacin. Sensores de recogen datos a travs de sus sentidos y su pensamiento gira en torno a
hechos y cuestiones prcticas. Estas personas son bastante detalle orientado y feliz de lidiar con el "mundo
real". Se centran en lo que pueden ver, or, tocar, oler y degustar. Exactitud y precisin son las palabras
favoritas de un sensor.
Otras personas son intuitivas. Tienden a ser mucho ms conceptual y terica. Experiencia cotidiana comn
los agujeros. Que prefieren ser creativos, a fantasear sobre el futuro, aplicar el ingenio a un problema. En la
recopilacin de informacin, intuitors buscar posibilidades y relaciones; utilizan un marco terico para
obtener y entender los datos. En contraste con el sensor, es ms probable que utilice las frases
aproximadamente el intuitor o lo que s.
Pensamiento y sensacin
Despus de que se ha adquirido informacin, personas necesitan tomar decisiones basadas en los datos.
Las dos formas de decidir estn pensando y sintiendo.
13.4 Preferencias psicolgicas
Pensadores utilizan lgica, buscan la objetividad y son analticos. A menudo parecen estar separadas y con la
gente, prefiriendo orientar sus acciones sobre la base de los resultados posibles. La preferencia opuesta
produce calibradores de espesor. Tienden a ser ms subjetivo, buscar la armona con los dems y tomar en
cuenta los sentimientos del pueblo. Estas personas participan ms con los dems en el trabajo o en otros
lugares y se ven como humano y considerado.
Kroeger y Theusen (2002) sealaron que la distincin entre pensamiento y sentimiento ha demostrado
empricamente ser relacionado con las diferencias de gnero, en que ms hombres son pensadores y
calibradores de espesor de las mujeres ms. Sin embargo, esto no es absoluto. Adems, la diferencia puede
desvanecerse como ms mujeres son entrenadas en Ciencias, ingeniera y gestin. Adems, como se explica
ms adelante, la mayora de los gerentes son pensadores, probablemente porque hasta hace poco el campo de
la gestin fue dominada por los hombres, y el modo de operacin de pensador se ensea en escuelas de
negocios y premiado en el mundo organizacional.
Juzgar y percibir
Kroeger y Theusen (2002) sugirieron que la diferencia entre grupos y jueces los resultados en algunos de
los problemas ms frustrantes en el trabajo y liderazgo. Jueces prefieren estructura, planes, programas y
resolucin. Son decisivos y deliberada y absolutamente seguro de su forma de hacer las cosas. Grupos
tienden a ser mucho ms flexible, adaptable, tentativo y abren terminados. Son espontneas. Grupos a
menudo no tomamos en serio los plazos y pueden cambiar sus mentes y sus decisiones sin dificultad.
Liderazgo y tipos
Se han hecho esfuerzos para describir el liderazgo en trminos de tipos psicolgicos (Berens et al., 2001;
Kroeger y Theusen, 2002). Las dos fuentes estn de acuerdo en que el liderazgo es intencional, que conlleva
una visin o un objetivo, y que la gente que no sea el lder debe estar motivado para avanzar hacia un
objetivo o resultado final. Kroeger y Theusen sugirieron que el liderazgo implica el uso de energa,
incluyendo energa personal y organizacional. Pearman (en Berens et al., 2001) describe un requisito ms
sofisticado, que de desarrollar procesos que promuevan actividades de liderazgo futuro.
Kroeger y Theusen (2002) relaciona las ocho funciones liderazgo fortalezas y debilidades. Los resultados
de su trabajo se muestran en la tabla 13.2.
13.2 Enfoque psicoanaltico
Tabla 13.2 Liderazgo y preferencias psicolgicas

Preferencia de
Ventajas del
liderazgo
Defectos de la
liderazgo
Pensador
Objetivo
Racional
Solucionador de
problemas
Empticos
Cooperativa
Leal
Crtica
Exigen
Insensible
Energizante
Comunicativa
Abierto
Sobrecarga de
comunicacin
Calibrador de
espesor
Extrovertidos
Indeciso
cambiable
Introvert
Tranquilo
Reflexivo
Pensamiento
Lento para decidir

vacilante
Intuitor
Pensador
estratgico
orientado al futuro
Prctica
Accin orientada a
Nebuloso
No especfico
Sensor de
Juzgador
Perceptor
Decisivo
Palos a los planes
de
Flexible
Curioso
Informal
Detalle sin
imaginacin
orientada a
Rgido
Inflexible
Dispersos
Fuente: Adaptado de charla en el trabajo, el tipo de O. Kroeger y J. M. Theusen, 2002, Nueva York: Dell.
Tabla 13.2 es un buen ejemplo de esquema de tipo psicolgico cmo no, en la superficie, sugieren un tipo
como superior a cualquier otra en trminos de liderazgo. Cada tipo tiene sus ventajas y desventajas.
Sin embargo, hay datos que muestran las preferencias de las personas en puestos de direccin. Kroeger y
Theusen (2002) proporcionan los resultados de una base de datos de 20.000 partituras en el tipo indicador de
Myers-Briggs (MBTI). Las personas encuestadas fueron de varios tipos de organizaciones, incluyendo el
sector privado, agencias gubernamentales, los militares y contable. Una salvedad es que los datos son
probablemente sesgados hacia una sobrerrepresentacin de los hombres. Adems, eran los gerentes y no
lderes. Se revis la base de datos e informacin recopilada en los mandos medios, gerentes superiores y
ejecutivos. Los ms comunes
13.5 MBTI
preferencia en estas tres categoras era TJ, pensador juzgador, con 69.9% 72,9% y 85% de los encuestados
seleccionar las preferencias, respectivamente, para ejecutivos y directivos de medios y alto. Cuando la
preferencia de pensador fue combinada con todas las otras preferencias, los resultados fueron 86,2% 92.7% y
95,4%, respectivamente, para ejecutivos y directivos de medios y alto. Claramente, gestin refuerza la
necesidad de formas individuales, racionales y analticas del pensamiento. Segundo lugar est la preferencia
por el juzgador (planificacin, programacin, organizacin y control). En contraste, slo 36% de los
instructores en las mismas organizaciones exhiben una preferencia por pensar y 47% para pensar y juzgar.
Algunos tipos de liderazgo pueden requerir tipos y diferentes preferencias. Una persona visionaria es
necesario para establecer la misin a largo plazo y la direccin de una organizacin. Esta necesidad implica
una combinacin de introversin y de intuicin, alguien que es tranquilo, reflexivo y lento para decidir. Una
visin no puede ser apresurada. Creando una visin puede ser una actividad solitaria en
Tabla 13.3 Liderazgo y tipos psicolgicos
Tipo
Valor
Aspecto
ESTP
Competencia
ISTP
Eficiencia
Activo, pragmtico, incisivo,

exigiendo
Dominio activo, capaz, concreto,
ESFP
Realismo
Enrgico, curioso, alentar
ISFP
Cooperacin
Flexible, pragmtico y sinrgica
ESTJ
Organizacin
Metdica, enfocada, previsto
ISTJ
Productividad
Persistente, lgico, prctico
ESFJ
Armona
Ayuda, apoyo, prctica
ISFJ
Consideracin
ENTJ
Comando
Cooperacin, compromiso,
comprensin
Analtica, embotado, previsto
INTJ
Efectividad
Analtica, difcil mente, sistemtica
ENTP
Conocimiento
INTP
Ingenio
Enrgico, competitivo, lleno de

recursos
Conceptual, analtica, crtica
ENFJ
Colaboracin
Clido, solidario, inclusivo
INFJ
Creatividad
Inventiva, idealista, perspicaz
ENFP
Innovacin
Imaginativo, entusiasta, expresivo
INFP
Empata
Apasionada, intuitiva, creativa
Fuente: Adaptado de Gua rpida de la 16 tipos de personalidad en las organizaciones, por L. V. Berens, S.
A. Cooper, L. K. Ernst, c., S. Myers, D. Nardi, R. R. Pearman,
S. Segal y M. A. Smith, 2001, Huntington Beach, CA: Telos.
13.3 MBTI
que muchas opciones son exploradas. Por lo tanto, los datos sobre las preferencias de los administradores no
deben tomarse como una declaracin de tipo psicolgico deseado para todos los lderes.
Diecisis tipos y liderazgo

Pearman (en Berens et al., 2001) proporciona un prrafo sobre el estilo de liderazgo en cada uno de los 16
tipos psicolgicos. Trabajo de Pearman se resume en la tabla 13.3.
Pearman destac que hay liderazgo potencial en todos los tipos de 16. l tambin describi los posibles
obstculos y problemas para cada tipo. En mirando por encima de los valores en la tabla 13.3, los tipos
incluyendo el pensamiento (T) tienden a ser los mejores descriptores de por lo menos el estereotipo del
Gerente eficaz. Estos valores incluyen la competencia, eficiencia, organizacin, productividad, comando,
eficacia, conocimiento e ingenio.
Ocuparse es favorito de:

Kroeger y Theusen (2002, pp. 90-91) proporcionada una matriz que muestra cmo un lder de operacin
de cada dimensin deben ocuparse de un subordinado del mismo o de una dimensin diferente, un cuadro
muy complejo presentar aqu. Consiste en las ocho dimensiones psicolgicas (E, I, S, N, T, F, J y P) para el
lder y los subordinados y los resultados en una matriz de 4 por 4 con 16 clulas. Los siguientes son tres
ejemplos de cmo puede interactuar tipo psicolgico de un lder con la de un seguidor.
Supongamos que el lder es principalmente un extrovertidos y trata con un seguidor introvertido. El lder
de extrovertidos le gusta hablar mucho y a veces habla antes de realmente pensar cosas. l o ella tender a
dominar muchas conversaciones. El introvertido, por el contrario, necesita tiempo para responder, quiero
pensar cosas a travs de y le gusta explicar lo que l o ella significa sin interrupcin. La combinacin de
extrovertidos e introvertido puede causar problemas. El lder extrovertido puede tomar silencio o una
respuesta lenta por parte de los seguidores como acuerdo, cuando en realidad el seguidor est pensando sobre
lo que ha dicho. Si la conversacin era sobre algo que debe hacerse, el jefe pensar que el subordinado lo
har, y el subordinado slo a formular una respuesta. Ms adelante el lder se va frustrado por la falta de
accin, y el seguidor ser molesto que su voz no fue escuchada.
13.3 Lderes y seguidores
En tal situacin, el lder tiene que retroceda durante la conversacin o tal vez incluso sugieren volver
juntos en una o dos horas a repasar lo que debe hacerse. Esto le dar el introvertido tiempo subordinado a
reflejar y recoger sus pensamientos. Si tambin es intuitiva, el seguidor puede incluso llegar a una mejor
forma de hacer la asignacin.
Una diferencia comn trabajo en equipo se produce cuando hay un lder intuitor y un seguidor de sensor.
El lder intuitor es capaz y prefiere ver el panorama general, la estrategia global y las posibilidades en el
futuro. Es una caracterstica de un lder. Puede ser un factor importante en avanzar e inducir el cambio. Sin
embargo, el lder intuitor puede cambiar objetivos y estrategias, mientras todos estn tratando de lidiar con
los actuales objetivos y estrategias. El intuitor es probable que se aburre con los detalles de implementacin.
Dar instrucciones es difcil porque la intuitor da instrucciones generales y vagas, y el subordinado quiere
especficos.
Un subordinado de sensor se vern frustrado en el trato con un lder intuitor. El seguidor quiere saber qu
hacer, cundo hacerlo y posiblemente incluso cmo hacerlo. El lder no se ocupa de esos detalles. Sin
embargo, el subordinado tiene que hacer el trabajo y obtener resultados. Es difcil de hacer con instrucciones
vagas y frecuentes cambios de direccin. En tal caso, el lder intuitor debe ser conscientes de su modo de
pensar y hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades de los subordinados. Si esto no sucede, el lder
puede ser molesto por la falta de progreso.
Una situacin interesante se presenta en el caso de un intuitor lder ocuparse de un subordinado intuitor.
Ambos tienden a pensar en forma conceptual. Estarn ms interesados en lo que viene despus, fantasear o
incluso planificar el siguiente proyecto. Cuando se trata de trabajar en el proyecto actual, lo har de una
manera terica sin ocuparse de las realidades de la situacin. El dos intuitors prefieren no obtener hechos y
ser prcticos. Esta es una invitacin al desastre. Si el lder es consciente de las preferencias del juego,
entonces tendr que asegurarse de que ambos mantengan conectado a tierra y en el presente, trabajando para
superar la situacin actual que no se puede mover el siguiente proyecto.
Como puede verse en estos ejemplos, una comprensin y conocimiento de preferencias psicolgicas y
pueden ser tiles en la comunicacin con eficacia y conseguir trabajo. Las diferencias entre los tipos pueden
conducir a la frustracin y tal vez el antagonismo. Una posible solucin es crear un equipo o una
organizacin que consiste en solamente uno o dos tipos. Se comunican fcilmente y se llevan bastante bien.
Sin embargo, el equipo o la organizacin resultante se ver limitado en su capacidad para hacer frente a una
amplia gama de temas y programas.
CMO FUNCIONA EL ENFOQUE PSICODINMICO?

El objetivo principal del enfoque psicodinmico es elevar la conciencia de los lderes y seguidores que sus
propios tipos de personalidad y las implicaciones de dichos tipos de trabajo y las relaciones. Tipos
psicolgicos, esto se hace a travs de una evaluacin como MBTI o algn mtodo similar. En el modelo TA,
los encuestados son declaraciones que describen los diferentes Estados de ego y pregunt a identificar la
existencia de los Estados en sus propias vidas. Si se utiliza un tipo de personalidad o un modelo de estado de
ego, la presunta ventaja de conocer es el propio comportamiento y las respuestas de los dems a ese
comportamiento se convierten en ms comprensibles.
En equipo de trabajo o en contextos organizacionales, el enfoque psicodinmico implica generalmente la
participacin de los subordinados, as como el lder; es importante conocer y entender las diferencias entre
varias personas que deben trabajar juntos. Qu primera irritantes o incluso conflictos puede llegar a ser
comprensible cuando uno agarra los tipos psicolgicos o ego Estados involucrados. El presunto beneficio
final es que lderes y seguidores son ms capaces de tolerar uno otro.
Esto debera ser especialmente cierto cuando la gente se da cuenta que equipo o el xito organizacional
depende de la existencia y aplicacin de un conjunto diverso de competencias y habilidades interpersonales.
Algunas personas necesitan ser capaces de ver y crear la visin el panorama para un grupo o una
organizacin. Otras personas necesitan ser capaces de trabajar diligentemente para convertir la visin en
realidad. Algunas personas se necesitan para vender productos o servicios, mientras que otros son necesarios
para fabricar los productos o prestar los servicios. Por lo tanto, es una aplicacin del modelo de tipo
psicolgico determinar el tipo ms favorable de trabajo para un individuo, basado en preferencias de la
persona en trminos de recopilacin de informacin, tomar decisiones, estructurar esfuerzos del individuo y
tratando con personas.
FORTALEZAS
La mayor fortaleza del enfoque psicodinmico es que resulta en un anlisis de la relacin entre el lder y el
seguidor. Este nfasis transaccional es importante debido a sus idas y venidas de accin y respuesta entre dos
personas. En algunos modelos de liderazgo, el lder exhibe ciertos comportamientos apropiados que se
pretenden crear la
13.4 Desarrollo de liderazgo
respuesta deseada en el subordinado. En ese tipo de modelo, el lder no es un mortal ordinario, sino ms bien
alguien que siempre puede actuar de la manera ms adecuada, y la forma adecuada es una funcin que est
dirigida y qu tipo de respuesta se desea. El enfoque psicodinmico toma la posicin que lder y subordinado
tienen una personalidad tipo u operar en un estado de ego, entendido no siempre consciente, y que su relacin
es el resultado de la combinacin de los tipos o Estados.
Una segunda fortaleza es la presunta universalidad del enfoque psicodinmico. Gran parte de la teora
subyacente a este enfoque se ha basado en una bsqueda de una verdad universal en la existencia humana,
hecho a travs del estudio del mito. Jung (1923, 1961) y Freud confi pesadamente en mitos griegos para
etiquetar acciones psicolgicas y reacciones como el complejo de Edipo.
Otro punto fuerte del enfoque psicodinmico es que enfatiza la necesidad del conocimiento por parte del
lder. Que el conocimiento se obtiene por traer a la conciencia y hacer frente a Estados de ego o tipos
psicolgicos. Por ser conocedor de estas cuestiones, el lder viene a entender sus reacciones a las acciones de
subordinados y para ver por qu todos reaccionan como lo hacen a ciertas acciones por el lder. La capacidad
para comprender las acciones y las respuestas que producen permite el lder para el control de estas acciones.
Por ltimo, el enfoque psicodinmico, al menos en su forma ms moderna, no tcnicas manipulativas en el
liderazgo. Liderazgo efectivo con el enfoque psicodinmico se basa en la conciencia de s mismo y la
tolerancia de los estilos y comportamientos de los dems.
CRTICAS
Una crtica del enfoque psicodinmico es que mucho del trabajo temprano se basa en la observacin clnica y
tratamiento de personas con graves problemas mentales. Esto fue una psicologa de lo anormal en lugar de la
normal. En su mayor parte, psiquiatras trabajan con personas que tienen problemas. Esto es particularmente
cierto para el TA. En los trabajos ms recientes en TA (Stewart & Joiner, 1991), el nfasis est en las
combinaciones disfuncionales de Estados de ego. El estado del ego adulto no se da casi ninguna atencin, a
pesar de que es la base para maduros y eficaces relaciones con los dems. Ha habido ms nfasis en la
psicodinmica del individuo todos los das en las psicologas humanistas y transpersonales (Maslow, 1998).
El MBTI tambin representa una limitacin. Fue desarrollado por Katharine Cook Briggs y Isabel Briggs
Myers, basado en preferencias y funciones de Jung. No eran los desarrolladores de prueba profesional. As, el
MBTI puede tener problemas de fiabilidad o validez.
Para TA, la limitacin es ms grave. No hay ninguna evaluacin estandarizada para describir el estado del
ego en un individuo. Cada persona se dirige a tratar de identificar sus Estados del ego de las descripciones de
ellos en la literatura o en talleres.
El enfoque psicodinmico tambin es limitado, que se centra principalmente en la personalidad del lder y
seguidores que dictan la naturaleza de la relacin entre ellos. No se tiene en cuenta los factores
organizacionales. Estos podran incluir la cultura de la organizacin, su estructura y los tipos particulares de
retos y tareas que enfrenta.
La naturaleza misma del enfoque psicodinmico tambin limita su uso en la prctica. Muchas personas
simplemente rechazan la nocin que se producen reacciones emocionales hacia los dirigentes, seguidores y
compaeros de trabajo, y que esas reacciones surgen de predisposiciones en los individuos y particularmente
del inconsciente. Lderes organizacionales, en particular, subscribirse a la vista que la gestin y liderazgo
debe ser tan racional como sea posible. El hecho de que los gerentes tienden a ser pensadores y jueces puede
impedirles aceptar el enfoque psicodinmico. Las respuestas emocionales son ignoradas o rechazadas, a pesar
de que muchos un ejecutivo ha permanecido despierto por la noche mientras se est reproduciendo una
situacin emocional del trabajo.
Una limitacin final es que el enfoque psicodinmico no se presta a la formacin en un sentido
convencional. No hay prescripciones claras de cmo un individuo puede cambiar su estilo de personalidad.
En cambio, requiere lderes y seguidores evaluar sus propias maneras de actuar, aceptar esas maneras y a
tolerar las maneras en que otras personas se comportan.
ESTUDIO
S DE CASO
En esta seccin, le ofrecemos tres estudios de caso (casos 13.1, 13.2 y 13.3) de liderazgo en las
organizaciones que pueden ser analizadas utilizando el enfoque psicodinmico. Las preguntas en el extremo
de cada caso lo ayudar a analizar las situaciones.
CASO 13.1 no el tipo que ve el cuadro grande

Jenny Folsom es el administrador de un grupo de especialistas en marketing. Tiene buenas
relaciones con la mayora de su equipo, a excepcin de Connie Perez. Jenny est a punto de
dejar ir a Connie. Connie slo parece que no puede trabajar hasta a las expectativas de
Jenny. El ao pasado, Jenny ha tenido cuatro trimestralmente las sesiones de revisin con
Connie. En cada uno, Jenny seal sus expectativas e indica donde Connie era quedarnos
corta. Connie continu actuando en la misma forma, aunque senta que ella estaba tratando
de mejorar.
Antes de ir al paso drstico de despedir a un empleado, Jenny ha pasado al
Departamento de personal, especficamente al grupo de desarrollo y formacin. Ella ha
presentado su problema dos formacin y especialistas en desarrollo. Ella dijo, "Connie
parece empantanarse en detalles. Tiene ella un proyecto de trabajo y un conjunto de
objetivos generales. Entonces, cuando hablo con ella, me parece que est enterrada en
algn nmero menor, conseguir toda la informacin que puede, hablando con otras
personas sobre esa cuestin. Me conduce loco. Necesito conseguir el proyecto finalizado y
que pasemos a otra cosa. Yo quera ver el panorama. Tenemos mucho por hacer, toda la
estrategia a implementar. No puedo pagar a alguien conseguir colgado para arriba en
pequeos detalles."
La formacin y desarrollo de especialistas en sentido que hay una gran diferencia en
tipos de personalidad entre Jenny y Connie. Invitar a Jenny a volver al da siguiente,
momento en el que ella se da un briefing sobre tipos. Rpidamente se hace evidente que
Jenny es un pensador intuitivo (NT) en los tipos de personalidad jungiana. Ella es buena en
la conceptualizacin y planificacin sistemtica. Ella puede ver los principios subyacentes
de las organizaciones y sistemas.
Con cada logro de su grupo, Jenny puede ver tres o cuatro nuevos grandes retos. Cuando
los especialistas en formacin y desarrollo hablaban de esta manera a Jenny, ella convino
fcilmente con su descripcin de ella.
Por otra parte, Connie parece ser un sensor calibrador de espesor (SF), basado en la
descripcin de la mquina de hilar. Connie es muy prctico y a la tierra. Realmente es muy
bueno en resolver problemas de manera inmediata. Tambin, es muy ingenioso, capaz de
encontrar informacin y respuestas. Desafortunadamente, ella simplemente no es el tipo
para ver la imagen grande.
Jenny le pide a los especialistas en formacin y desarrollo, "As que qu hago?"
(Continuacin)
(Continuacin)
Preguntas
1. Jenny debe tener una sesin con Connie su?
2. Debe tener la sesin con los especialistas en formacin y desarrollo?
3. Connie debe dar los resultados del anlisis para ella y para Jenny?
4. Qu tipo de cuestiones deben las dos mujeres discuten?
5. Qu tipo de tareas debera Jenny asignar a Connie en el futuro?
CASO 13,2 personal encuentro problemas

Stan Williams es el gerente general de una divisin de una pequea empresa que ofrece
diversos tipos de servicios tcnicos a clientes. La divisin es una de las cuatro ubicadas en
ciudades de las oficinas principales. Una vez al mes, Stan sostiene una reunin de personal
para todas las personas claves en la divisin. Que incluye cuatro tcnicos especialistas, tres
personas de ventas y marketing y la persona de presupuesto y finanzas.
Stan es una persona muy ordenada y crea una agenda para cada reunin. Invita a la
participacin en cada uno de los temas del programa porque cree en el desarrollo de un
ambiente de equipo en la divisin. Sin embargo, hay grandes diferencias en el grado y tipo
de participacin entre las personas tcnicas y de marketing. La persona de presupuesto y
finanzas no participa salvo cuando una pregunta directa. La mayora de las reuniones est
dominada por la gente de venta y marketing. No slo hacen la mayor parte de la que habla,
pero tambin tienden a contar chistes y haz desviado del orden del da. El personal tcnico
slo all pero de vez en cuando sus ojos y emiten seales que son frustrados. El resultado es
justo lo contrario de lo que Stan quiere. En vez de cohesin, hay friccin y conflicto, aunque
no se expresa abiertamente.
Stan est considerando la posibilidad de no tener reuniones de personal y, en cambio,

encuentro con el tcnico y marketing personal por separado. l no tiene acceso al
Departamento de recursos humanos corporativo. Qu debe hacer Stan?
Preguntas
1. Parada Stan debe tener las reuniones?
2. Stan debe ser mucho ms Directiva pidiendo la participacin de determinadas personas
cuando l piensa que es necesario en un tema particular?
3. Debera dedicar l una reunin para describir lo que quiere el equipo y lo que ve
ocurriendo, invitando a todos a hablar sobre su reaccin a las reuniones y discutir
maneras para intentar convertirse en un equipo?
4. Debe buscar un consultor para ayudar con el problema?
CASO de reacciones inesperadas 13,3

Maxine Simpson es un gerente con ms de 20 aos de experiencia. Ella se acerc a travs
de las filas y obtuvo su ttulo MBA hace 10 aos. Su enfoque de supervisin debe disponer
en los trminos ms directos y sencillos lo que ella ve como un tema o un problema.
Siempre busca obtener la mejor respuesta que puede y est dispuesto a retrasar una
decisin si parece haber una necesidad para l.
Randy Allenberg es una transferencia reciente en el grupo que gestiona Maxine. l es una
persona muy competente en su especialidad, que es crucial para el funcionamiento del
grupo. l entr en el grupo con altas evaluaciones de su anterior manager, que es una
persona un poco autoritaria. Randy se usa para que me digan cul es el problema, qu
hacer, cuando debe ser terminada y, en algunos casos, cmo elaborar una solucin. Estaba
cmoda con ese tipo de situacin que le permita aplicar sus habilidades directamente a
muchos problemas fascinantes.
Desde que uni al grupo, reacciones de Randy a manera de Maxine de gestin han sido
impredecibles. Su respuesta ms comn es argumentar con Maxine sobre cmo ha definido
el problema o incluso si realmente representa un problema. Randy no parece disfrutar de
este tipo de confrontacin pero parece ser capaz de reaccionar diferentemente excepto en
un
(Continuacin)
(Continuacin)
pocas ocasiones. En esas situaciones, Randy se convierte muy obediente y le pide ms
direccin Maxine. Molesta a Maxine, que se siente que no tiene el tiempo para madre
Randy.
Preguntas
1. Maxine debe adaptarse slo a manera de Randy de interactuar?
2. Ella intentar averiguar por qu sus reacciones son tan impredecibles?
3. Ella pidiese Randy por qu reacciona de forma diferente en diferentes situaciones?
4. Debe comunicarse con manager anterior de Randy para saber si las reacciones de
Randy eran impredecibles en esa configuracin?
5. De un TA perspectiva, qu crees que est sucediendo?
El siguiente cuestionario proporciona una manera de evaluar las preferencias de cada una de las cuatro
tipologas de Myers-Briggs. Se puede utilizar para crear un perfil que muestra sus preferencias por
extroversin o introversin, juzgar o percibir, pensando o sintiendo y deteccin o intuyendo.
Encuesta de enfoque psicodinmico

Instrucciones: Para cada uno de las siguientes ocho oraciones, tarifa el grado a que crees lo
describe en una escala de 1 a 6, como se describe en la clave. Las frases estn
sincronizadas de tal manera que tus valoraciones para cada par deben agregar hasta 7 (por
ejemplo, si valora una frase con un 3, luego la otra frase en el par debe ser clasificada un
4). Por ejemplo, pueden tasa de las dos primeras frases como esta:
soy sociable, extrovertido, sociable, una persona y hablador. 1 2 3 4 5 6 soy reflexivo,
profundo, internamente se centr, una persona de idea y tranquilidad. 1 2 3 4 5 6 para el
total de las dos clasificaciones es 6 + 1 = 7.
Cuando haya completado el cuestionario y los procedimientos de puntuacin para usted
mismo, pida a alguien conoces a ella misma o s mismo. Este paso es importante ya que el
cuestionario est diseado para que pueda comparar su tipo de personalidad a la de otra
persona.
Clave: 6 = Siempre 5 = A menudo 4 = Generalmente 3 = A veces 2 = Raramente 1 = Nunca
verdadero verdadero verdadero verdadero verdadero verdadero
1. soy sociable, extrovertido, sociable, una
12345
persona y hablador.
6
2. soy reflexivo, profundo, internamente se centr,
12345
una persona de idea y la tranquilidad. (Total de
6
calificaciones, para artculos 1 + 2 = 7)
3. soy prctico, realista y objetiva, y quiero detalles. 1 2 3 4 5
6
4. yo soy futuro conceptual, terico,
12345
orientado y generalista. (Total de
6
calificaciones para los artculos 3 y 4 =
7)
5. estoy firme, justo, claro y separado en toma de
12345
decisiones.
6
6. soy humano, armnico y subjetiva, y
12345
me gusta mltiples entradas. (Total de
6
calificaciones, para artculos 5 + 6 = 7)
7. soy estructurado, programado, planeado y en
12345
control.
6
8. soy adaptable, flexible, espontnea y
12345
abierta. (Total de calificaciones, para
6
artculos 7 + 8 = 7)
Puntuacin
Crculo de sus calificaciones para cada frase en la siguiente tabla.
Oracin 1: Extrovertidos (E) 1 2 3 4 5 6

Oracin 2: Introvertido (I) 1 2 3 4 5 6
Oracin 3: Sensor (S)
Frase 4: Intuitor (N)
Frase 5: Pensador (T)
Frase 6: Galga (F)
Frase 7: Juzgador (J)
Frase 8: Perceptor (P)
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
2345
2345
2345
2345
2345
2345
Su tipo psicolgico consiste en cuatro de las ocho preferencias emparejadas: E o I, S o N,
T o F y J o P. Primero mira si es superior a la de su calificacin e. Si es superior, es parte de
su tipo. Basado en las puntuaciones en la tabla anterior, escoge uno de las dos letras en los
siguientes pares:
Oraciones 1 y 2:
M
e
Oraciones 3 y 4:
S
N
Oraciones 5 y 6:
T
F
Penas de 7 y 8:
J
P
En algunos de los pares sus calificaciones probablemente ser muy diferentes. Por
ejemplo, su calificacin de S puede ser 6, que hace que su puntuacin para N 1. Es una
indicacin fuerte que prefiere la funcin del sensor. En otros casos su clasificacin podra
ser mucho ms cerca juntos. Por ejemplo, usted puede han dado la frase del pensador una
calificacin de 4 y la sentencia de la galga una calificacin de 3. No es una preferencia
fuerte por lo que podra incluir el tipo T o f el. Que es bastante comn, incluso en el MBTI
(por ejemplo, una persona podra ser ENTJ y ENFJ, indicando que la clasificacin de la
pensadora y galga era cerca uno del otro).
El mtodo de tipo psicolgico es interesante cuando se aplica a s mismo, pero es mucho
ms til en la comparacin de su propio tipo con el de otra persona. Por lo tanto, usted
debe pedir a alguien que conoces o trabaja con a s mismo en el cuestionario. Despus de
que han obtenido calificaciones de la persona, puede comparar su tipo con la suya. Aunque
este mtodo es til, la mejor manera de obtener una evaluacin de tu tipo de personalidad
es tomar el test MBTI, bajo la direccin de un consejero o alguien que est calificado para
dar e interpretar la prueba.
RESUMEN
El enfoque psicodinmico se basa en la evaluacin de la personalidad de lderes y seguidores. Diferencia de
enfoques y modelos que comenzar por estudiar y resumir las caractersticas, comportamientos, habilidades o
estilos de lderes. Varias maneras de identificar las caractersticas de personalidad estn disponibles,
incluyendo el modelo del estado del ego de anlisis transaccional y los tipos de personalidad de Freud y Jung,
interpretada por Maccoby (2003) y el MBTI, respectivamente.
Los datos sugieren que algunos tipos de personalidad son ms apropiados para posiciones de gerencia y
ejecutivo, especialmente el tipo pensador en el esquema de Jungian. El trabajo extenso de Maccoby con
ejecutivos le convenci que el tipo narcisista es ms adecuado para liderar organizaciones modernas. En
ambos casos, sin embargo, los otros tipos de personalidad pueden ser ms apropiados para ciertos tipos de
posiciones o de organizaciones.
El enfoque psicodinmico se utiliza para alentar a lderes y seguidores a tomar conciencia de sus propios
tipos de personalidad y los de las personas con quienes trabajan para mejor entienden su propio
comportamiento y las respuestas que obtienen de otros.
Hay ventajas y desventajas de este enfoque. Una ventaja importante es que enfatiza la relacin del lder al
seguidor. Tambin, Estados de ego y tipos de personalidad se supone que son universales. Una fortaleza
importante es que el enfoque psicodinmico fomenta la conciencia y tal modo reduce el grado de
manipulacin y control del lder. Porque mucho del trabajo temprano en psicodinmica se bas en tratar con
personas perturbadas, algunas de ellas no se aplica a la persona promedio o normal en el trabajo. Tambin
existen problemas asociados con las formas en que el ego Estados y tipos de personalidad son medidos y
evaluados. Quizs ms importante es el hecho de que el enfoque supone la existencia de motivos
inconscientes y las reacciones y basa en estados emocionales que vaya contra el ideal del lder racional y
objetiva. Adems, el enfoque psicodinmico no se presta a la formacin porque no hay aptitudes o
comportamientos para aprender.
REFERENCIAS
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psicoanlisis, 12 13, 155-175.
14
Mujer y liderazgo
Crystal L. Hoyt
DESCRIPCIN
Cuando encuentres a un ser humano, la primera distincin que es "hombre o mujer?" y est
acostumbrado a distinguir con certeza inmediata.
Sigmund Freud
W
Riters en la prensa popular han mostrado un inters permanente en el tema de gnero y liderazgo,
informacin crudas y significativas diferencias entre mujeres y hombres (Book, 2000; Bowman, digno y
Greyser, 1965). Estas diferencias se convirti de una visin de las mujeres como inferiores a los hombres (por
ejemplo, algunos postulados que las mujeres carecan de habilidades y caractersticas necesarias para el xito
empresarial; Hennig & Jardin, 1977) a la ms moderna visin popular que ensalza la superioridad de las
mujeres en posiciones de liderazgo (Book, 2000; Helgesen, 1990). Sin embargo, para una variedad de
razones, incluyendo obstculos metodolgicos, un predominio de investigadores varones en gran parte
desinteresados en el tema y un supuesto acadmico de la igualdad de gnero en el liderazgo, los
investigadores acadmicos ignoran cuestiones relacionadas con el gnero y el liderazgo hasta la dcada de
1970 (Chemers, 1997). El nmero creciente de las mujeres en posiciones de liderazgo y en la academia,
provocada por cambios radicales en la sociedad estadounidense, ha alimentado el inters de estudiante ahora
robusto en el estudio de mujeres lderes.
349
Los eruditos comenzaron preguntando, "Pueden las mujeres conducir?" pero que ahora es un punto
discutible. Adems de la creciente presencia de mujeres en negocios y poltica y de liderazgo, podemos
sealar a los lderes femeninos altamente eficaces como ex primeros ministros Benazir Bhutto (Pakistn) y
Margaret Thatcher (Reino Unido), Gro Marlem Brundtland (Noruega), Indira Gandhi (India), actuales lderes
del mundo como Canciller de Alemania, Angela Merkel y la Presidenta Dilma Rousseff de Brasil. Ms all
de la poltica podemos sealar a un nmero de lderes femeninos altamente efectivos incluyendo CEO de
Indra Nooyi de PepsiCo, CEO de Andrea Jung de Avon, cuatro estrellas General Ann E. Dunwoody y la
fundadora de Teach for America, Wendy Kopp. Ahora la pregunta de investigacin es "hay liderazgo estilo y
eficacia las diferencias entre mujeres y hombres?" que a menudo se subsume bajo una pregunta ms amplia:
"por qu son las mujeres subrepresentadas en roles de liderazgo de lite?" Este captulo explora la evidencia
emprica relacionadas a estos temas de gnero y liderazgo primer examen estilo y eficacia las diferencias
entre hombres y mujeres, entonces hablar de la brecha de gnero en liderazgo y explicaciones prominente
para l y, finalmente, abordar enfoques de promocin de la mujer en el liderazgo.
Gnero, estilos de liderazgo,

y la eficacia del liderazgo
Como ms mujeres estn ocupando posiciones de liderazgo, hay preguntas en cuanto a si conducen de una
manera diferente de hombres y si las mujeres o los hombres son ms efectivos como lderes han recibido
mayor atencin. Cada vez ms, los escritores en la prensa mainstream estn afirmando que de hecho hay
diferencias de gnero en estilos de liderazgo y que liderazgo de las mujeres es ms efectiva en la sociedad
contempornea (Book, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995). Sin embargo, los investigadores acadmicos
tienen una mayor diversidad en sus puntos de vista; de hecho, muchos sostienen que el gnero tiene poca o
ninguna relacin con el estilo de liderazgo y la eficacia (Dobbins y Platz, 1986; van Engen, Leeden y
Willemsen, 2001; Powell, 1990).
Examinar las diferencias de estilo entre hombres y mujeres de la investigacin temprana en comparacin
con estilos orientados interpersonalmente y orientada a las tareas o estilos democrticos y autocrticos. En un
metanlisis, Eagly y Johnson (1990) encontraron que, contra lo estereotipado, las mujeres no fueron
encontradas para conducir de manera ms interpersonalmente orientada y menos orientadas a las tareas que
los hombres en estudios organizacionales. Estas diferencias fueron encontradas solamente en ajustes donde
comportamiento fue reglamentado ms por papeles sociales, como los valores experimentales. La diferencia
de gnero slo robusta en configuraciones
14.1 Percibe las diferencias
era que las mujeres condujeron de una manera ms democrtica y participativa, que los hombres. Otro
investigacin de metanlisis examen entre 1987 y 2000 encontr resultados similares (van Engen &
Willemsen, 2004).
Es importante considerar estos resultados junto con los resultados de un metaanlisis a gran escala de la
literatura sobre evaluaciones de lderes femeninas y masculinas que se equipara en todas las caractersticas y
comportamientos de liderazgo (Eagly, Makhijani y Klonsky, 1992). Estos estudios revelaron que las mujeres
eran devaluadas en comparacin con los hombres cuando condujo de una manera masculina (autocrtico o
Directiva; por ejemplo, Bartol y Butterfield, 1976), cuando ocuparon un papel de liderazgo tpicamente
masculino (por ejemplo, entrenadores atlticos o gerentes en la fabricacin de plantas; vase Knight & Saal,
1984), y cuando los evaluadores eran hombres. Estos resultados indican que un mayor uso de las mujeres de
estilo democrtico parece ser adaptativo, ya que estn usando el estilo que produce las evaluaciones ms
favorables.
La investigacin ms reciente ha examinado las diferencias de gnero en el liderazgo transformacional
(Bass, 1985; Burns, 1978; Consulte el captulo 9, este volumen). Un anlisis del meta por Eagly, JohannesenSchmidt y van Engen (2003) encontraron diferencias pequeas pero robustas entre mujeres y hombres lderes
en estos estilos que estilos de las mujeres tienden a ser ms transformacional que hombres y mujeres tienden
a involucrarse en comportamientos de recompensa contingente ms que los hombres. Aunque estos estilos
predicen eficacia, resultados recientes sugieren que la devaluacin de mujeres lderes subordinados
masculinos ha demostrado extender a mujeres lderes transformacionales (Ayman, Korabik y Morris, 2009).
Adems el estilo de liderazgo, la efectividad relativa de los lderes masculinos y femeninos se ha evaluado
en varios estudios (Jacobson & Effertz, 1974; Tsui y Gutek, 1984). En un metanlisis que comparan la
efectividad de los lderes mujeres y hombres, hombres y mujeres eran igualmente lderes efectivos, generales,
pero hubo diferencias de gnero que hombres y mujeres fueron ms efectivos en roles de liderazgo que eran
congruentes con su gnero (Eagly, Karau & Makhijani, 1995). As, las mujeres eran menos eficaces en la
medida en que el papel de lder fue masculinizado. Por ejemplo, las mujeres eran menos eficaces que los
hombres estaban en posiciones militares, pero eran algo ms efectivas que los hombres fueron en educacin,
gobierno y organizaciones de servicios sociales y substancialmente ms efectivas que los hombres estaban en
posiciones de gerencia media, donde comunes relaciones interpersonales son muy valoradas. Adems, las
mujeres eran menos eficaces que los hombres eran ellos bajo la supervisin de una mayor proporcin de
machos subordinados o cuando una mayor proporcin de hombres calificadores evalu la eficacia de los
lderes.
En suma, la investigacin emprica apoya pequeas diferencias en el estilo de liderazgo y eficacia entre
hombres y mujeres. Las mujeres experimentan desventajas eficacia ligera en roles de lder masculino,
mientras que los papeles que son ms femeninas ofrecen algunas ventajas. Adems, las mujeres superan a
hombres en el uso del estilo democrtico o participativo, y son ms propensos a utilizar comportamientos de
liderazgo transformacional y recompensa contingente, estilos que se asocian a las nociones contemporneas
de un liderazgo efectivo.
El techo de cristal convertido laberinto

Todava pensamos en un hombre poderoso como un lider nato y una mujer poderosa como una
anomala.
Margaret Atwood
Evidencia del laberinto del liderazgo

Aunque la situacin de mujeres lderes ha mejorado significativamente en las ltimas dcadas, todava hay
un largo camino por recorrer. Las mujeres ganan el 57% de los estudios de grado, 60% de los msteres, ms
de la mitad de los grados de doctorado y casi la mitad de los primeros grados profesionales en los Estados
Unidos (catalizador, 2011b), y constituyen casi la mitad de la fuerza laboral de Estados Unidos (47,2%;
Estados Unidos de la oficina de estadsticas laborales, 2010a). Sin embargo, las mujeres an estn
subrepresentadas en las altas esferas de las corporaciones y el sistema poltico de Estados Unidos. Las
mujeres se encuentran entre las filas de liderazgo en las organizaciones estadounidenses ocupando ms de la
mitad de todas las gerencia y posiciones profesionales (51,5%; Catalizador, c 2011) y un cuarto de todas las
posiciones de Director Ejecutivo (CEO) (25,5%; Estados Unidos de la oficina de estadsticas laborales,
2010b). Sin embargo, ms posiciones de liderazgo elite muestran una historia diferente. Por ejemplo, las
mujeres representan menos del 3% de fortuna 500 CEOs y posiciones slo 15.7% de los escaos de la Junta
de Fortune 500 y apenas un 14,4% del Ejecutivo de Fortune 500 (catalizador, 2011a, c 2011).
En el frente poltico, las mujeres ocupan actualmente slo 90 de los 535 escaos en el Congreso de
Estados Unidos (16,8%, 17% en el Senado y 16,8% en la cmara de representantes); las mujeres de color
ocupan slo 24 plazas (centro para mujeres americanas y la poltica, 2011). De hecho, a partir de agosto de
2011, el promedio mundial de representacin femenina en parlamentos nacionales o en los parlamentos
14.1 Techo de cristal
14.1 mujeres en la poltica
es del 19.3%, con los Estados Unidos el lugar 70 de 187 pases (Unin Interparlamentaria, 2011). Por otra
parte, las mujeres representan slo el 6.1% de oficiales militares a nivel de general de brigada y
Contralmirante o mayor (Departamento de defensa de Estados Unidos, 2008).
La barrera invisible impide que las mujeres ascender en posiciones de liderazgo de lite fue bautizada
inicialmente como el techo de cristal, un trmino introducido en el americano vernculo por dos reporteros
del Wall Street Journal en 1986 (Hymowitz y Schellhardt, 1986). Incluso en ocupaciones predominantemente
femeninas, las mujeres enfrentan el techo de cristal, mientras que los hombres blancos parecen montar una
escalera de cristal a las posiciones de liderazgo (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995). Eagly y Carli (2007)
recientemente identificado limitaciones con la metfora del techo de cristal, incluyendo que implica que cada
uno tiene igualdad de acceso a posiciones ms bajas hasta que todas las mujeres del golpe esta barrera solo,
invisible e infranqueable. Present una imagen alternativa de un laberinto de liderazgo transmitir la impresin
de un viaje lleno de desafos a lo largo de la manera, no slo en la parte superior, que puede y ha sido
navegado con xito por las mujeres (Figura 14.1).
Figura 14.1 La brecha de liderazgo

Logro educativo y el trabajo
50 . 8%
46 . 7%
57 . 5%
Mujeres
Hombres
En posiciones gerenciales y profesionales
49 . 2%
En la fuerza laboral de Estados Unidos
53 . 3%
Obteniendo grados
42 . 5%
La brecha de liderazgo
3
%
15 . 2%
16 . 8%
Mujeres
Hombres
Directores ejecutivos de compaas Fortune 500
97%
Sostener puestos en compaas Fortune 500
84 . 8%
Miembros del Congreso de Estados Unidos
83 . 2%
Comprender el laberinto
La brecha de liderazgo es un fenmeno global por el que las mujeres se concentran
desproporcionadamente en puestos de liderazgo de nivel inferior y de menor autoridad que los hombres
(Powell y Graves, 2003). Debate de la subrepresentacin de la mujer en posiciones de liderazgo de alto nivel
generalmente gira en torno a tres tipos de explicaciones (Figura 14.2). El primer conjunto de explicaciones
destaca las diferencias de hombres y mujeres las inversiones en capital humano. La siguiente categora de
explicaciones considera las diferencias de gnero entre mujeres y hombres. El ltimo tipo de explicacin se
centra en el prejuicio y la discriminacin contra mujeres lderes.
Las diferencias de Capital humanas. Un conjunto destacado de explicaciones para el laberinto es que las
mujeres tienen inversin en capital humano menos en educacin, formacin y experiencia que los hombres
(Eagly & Carli, 2004, 2007). Esto supone falta de capital humano se dice que el resultado en una escasez de
mujeres calificadas, a veces llamado un "problema de tuberas". Sin embargo, un vistazo a los nmeros revela
que las mujeres son de hecho en la tubera, pero que la tubera tiene fugas. Como ya discutidos, las mujeres
estn obteniendo grados a una velocidad mucho mayor que los hombres y las mujeres estn ganando
profesional y doctorado grados a una velocidad mayor o casi igual a la de los hombres, pero an muy
subrepresentados en posiciones de liderazgo. En el dominio de la ley, aunque las mujeres ganan 45,9% de
todos los grados de ley y conforman el 45,4% de asociados, constituyen slo el 19,4% de los socios
(American Bar Association, 2011). Y aunque las mujeres representan slo un tercio de los graduado con
MBA de las escuelas de negocios top 10 (catalizador, d 2011), su representacin en las altas esferas de
empresas estadounidenses palidece en comparacin. Por ltimo, es evidente que la falta de mujeres llegar a la
cima es no debido a que no hay suficiente tiempo ha pasado para que la progresin de la carrera natural
ocurrir (Heilman, 1997).
Las mujeres tienen menos experiencia laboral y continuidad de empleo que los hombres, en gran medida
por las mujeres de responsabilidad desproporcionada asumir tareas con cra y nacionales de nio (Bowles y
McGinn, 2005; Eagly & Carli, 2007). Aunque una explicacin para la disparidad de gnero en la experiencia
comn es que las mujeres son ms propensas que los hombres a dejar sus puestos de trabajo, no hay ninguna
evidencia consistente de la investigacin en ese sentido (Eagly & Carli, 2004). Sin embargo, existe evidencia
que las mujeres experimentan prdidas mayores que los hombres despus de dejar de fumar porque las
mujeres son ms propensas a dejar de fumar por razones puede (Keith & McWilliams, 1999). Las
expectativas domsticas y crianza de los nios imponen una carga adicional sobre la mujer subiendo la escala
de liderazgo, especialmente en aquellas mujeres que no pueden permitirse pagar para domstico
Figura 14.2 Entender el laberinto del liderazgo
Ayuda. Aunque la participacin de los hombres en el trabajo domstico ha aumentado significativamente en

los ltimos aos (Galinsky, Aumann & Bond, 2008), las mujeres siguen a la mayora de las
responsabilidades de cuidado nio y tareas domsticas (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe y Solaz, 2006).
Las mujeres responden a estos conflictos de trabajo hogar de una variedad de maneras (Bowles y
McGinn, 2005). Algunas mujeres deciden no casarse o tener hijos, otros deciden convertirse en
"superwomen" e intento de sobresalir en cada papel, y otras hojas de ausencia, toman das de baja o empleo
a tiempo parcial para hacer malabares con los conflictos de trabajo casa (Hewlett, 2002; Nieva y Gutek,
1981). Las normas de trabajo anticuado hacen difcil para las mujeres en las filas de liderazgo: aquellos que
se aprovechan del trabajo dejan programas de flexibilidad son a menudo marginados y aquellos que sacar
tiempo de sus carreras a menudo difcil de reentrada y entrar a menudo en un nivel ms bajo que el nivel
que izquierda (Williams, 2010). Una explicacin relacionados con la brecha de liderazgo es que esto
culturalmente prescritos divisin del trabajo lleva las mujeres uno mismo-seleccionar ellos mismos fuera de
las pistas de liderazgo eligiendo posiciones "mam track" embudo no en posiciones de liderazgo (Belkin,
2003); sin embargo, la investigacin no admite este argumento (Eagly & Carli, 2004; Williams, 2010).
Aunque las mujeres ocupan ms de la mitad de todas las gerencia y posiciones profesionales (catalizador,
c 2011), tienen menos oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres. Muchas de estas diferencias
de gnero en las oportunidades de desarrollo pueden ser impulsadas en parte por la experiencia de las mujeres
de perjuicio en el dominio de liderazgo. Adems de tener menos responsabilidades en los mismos trabajos
que los hombres, las mujeres son menos propensas a recibir estmulo, ser incluido en las principales redes y
reciban capacitacin para el trabajo formal que sus homlogos masculinos (Knoke y Ishio, 1998; Morrison y
Von Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman y McCauley, 1994; Powell y Graves, 2003). Una experiencia de
desarrollo importante que afecta el xito de la carrera es relaciones de mentor eficaz (Ensher y Murphy,
2005), y las mujeres enfrentan mayores barreras para establecer relaciones de mentor informal que los
hombres (Powell y Graves, 2003). Adems, las mujeres estn representadas desproporcionadamente en
puestos de negocios que son menos visibles, menos responsabilidad y no conducen a posiciones de liderazgo.
Por ejemplo, las mujeres se agrupan en las reas de contabilidad, educacin y el gueto de terciopelo de la
gestin de recursos humanos (Bowles y McGinn, 2005). Correlativamente, cuando las mujeres son
promovidas a posiciones de liderazgo son ms propensos que los hombres deben colocarse en un "acantilado
de cristal": tienen ms probabilidades de ser nombrados para situaciones de liderazgo precario asociados con
mayor riesgo y crtica (Ryan, Haslam, Hersby y Bongiorno, 2011).
En suma, hay escaso apoyo para los conceptos que las mujeres reciben menos educacin que los hombres,
que ellos dejar sus puestos de trabajo ms de lo que hacen los hombres, o que optan fuera de la pista de la
direccin de seguimiento de la mam. Hay soporte para la nocin que las mujeres tienen menos experiencia
laboral y las interrupciones de carrera ms que los hombres, en gran parte porque las mujeres asumen
responsabilidad significativamente ms domstico. Por ltimo, las mujeres reciben menos formacin y tienen
menos oportunidades de desarrollo en el trabajo que los hombres, ambos de los cuales probablemente se
relaciona con prejuicios en contra de mujeres lderes.
Las diferencias de gnero. Otros argumentos tratando de explicar la brecha de liderazgo giran en torno a la
nocin de que las mujeres son slo diferentes de los hombres. Un argumento en este sentido es la
subrepresentacin de la mujer en posiciones de liderazgo elite es el resultado de diferencias en el estilo de
liderazgo y eficacia. Como comentamos anteriormente en este captulo, las diferencias de estilo de liderazgo
sustancial entre mujeres y hombres deben desventaja a las mujeres y pueden incluso ofrecer una ventaja
femenina (Eagly & Carli, 2007; Vecchio, 2002). Otra repetida barrera al avance de las mujeres es la
diferencia de gnero presumido en compromiso de empleo y motivacin para dirigir. Sin embargo, las
investigaciones indican que las mujeres muestran el mismo nivel de compromiso y de identificacin con
14.2 Diferencias de gnero
paga papeles de empleo como hacen los hombres y las mujeres y los hombres ven sus roles como
trabajadores secundario a sus roles como padres y socios (Bielby y Bielby, 1988; Thoits, 1992). La
investigacin emprica indican que las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres son para
promocionarse para posiciones de liderazgo (Bowles y McGinn, 2005). Por ejemplo, las mujeres son ms
propensos a tomar en el informal, oficial, de liderazgo y uso de trminos como facilitador u organizador en
lugar de lder (Andrews, 1992; Fletcher, 2001). Una revisin meta-analtica de la literatura de investigacin
sobre la aparicin del lder revel que aunque las mujeres tenan menos probabilidades que los hombres
deban emerger como lderes del grupo, eran ms propensas a servir como facilitadores sociales que los
hombres eran (Eagly y Karau, 1991). Esta investigacin debe interpretarse a la luz de la experiencia social de
las mujeres de los costos, o reaccin, cuando se promueven o son competente en posiciones de autoridad
(Rudman & Glick, 2001). Las mujeres enfrentan prejuicios de gnero significativas y desincentivos sociales
cuando la uno mismo-promueven. A diferencia de los hombres, por ejemplo, la promocin de las mujeres se
ven como socialmente menos atractivo y menos hirable (Rudman, 1998). As, las mujeres que quieren
perseguir posiciones de liderazgo pueden elegir no hacerlo porque han internalizado estas expectativas o son
simplemente conscientes de los costos sociales de la ambicin (Bowles y McGinn, 2005; Powell y Graves,
2003).
Otra afirmacin es que los hombres son ms propensos que las mujeres tengan las caractersticas
necesarias para un liderazgo eficaz. Liderazgo efectivo, sin embargo, est marcado por una mezcla de
andrgina de rasgos como inteligencia, habilidades sociales, la iniciativa y la capacidad de persuadir (Eagly
& Carli, 2007). Investigacin en ciencias sociales ha mostrado algunas diferencias pequeas sexo en
caractersticas relacionadas con liderazgo efectivo, tales como integridad, asertividad, gregarismo y riesgo;
sin embargo, estas diferencias favorecen a las mujeres tanto como lo hacen a los hombres (Eagly & Carli,
2007; Feingold, 1994; Franke, corona y habl, 1997). Una diferencia de gnero que los hombres en el
liderazgo las ventajas es que los hombres son ms propensos que las mujeres a pedir lo que quieren (Babcock
& Laschever, 2003). Alcanzar posiciones de liderazgo de lite no se hace en el vaco: la gente debe negociar
con otras personas para acceder a las posiciones de derecha, experiencias, oportunidades, recursos y
asistencia en los mbitos profesionales y domsticos. No slo son las mujeres menos propensas a negociar
que los hombres son (pequeo, Gelfand, Babcock & Gettman, 2007), las negociaciones necesarias para
ascender a la jerarqua de liderazgo a menudo son ambiguas, plagadas de disparadores de gnero y no
exactamente el tipo de situacin que perjudica sobre todo las mujeres (Bowles y McGinn, 2005). Por otra
parte, las mujeres enfrentan mayores costos sociales para iniciar negociaciones que los hombres, por lo que
sus niveles inferiores de negociacin pueden representar una respuesta adaptativa a la falta de incentivos
social (Bowles, Babcock y Lai, 2007).
14.2 Roles no tradicionales
En suma, las mujeres son no menos efectivas en liderazgo, comprometido a su trabajo, o motivados por el
liderazgo que los hombres. Sin embargo, las mujeres son menos propensos a la propia promocin y negociar
que los hombres. Adems, la investigacin muestra algunas diferencias de sexo pequeos en caractersticas
asociadas con un liderazgo efectivo, aunque estas diferencias ventaja igualmente hombres y mujeres.
Perjuicio. Una explicacin importante para la brecha de liderazgo gira en torno a sesgos de gnero de las
expectativas estereotipadas que cuidar a las mujeres y los hombres hacerse cargo (Hoyt y Chemers, 2008).
Los estereotipos son atajos cognitivos que influyen en la manera de personas procesan la informacin con
respecto a los grupos y los miembros del grupo. Personas asignan caractersticas a los grupos o miembros de
los grupos, independientemente de la real variacin en caractersticas entre los miembros (Hamilton,
Stroessner y Driscoll, 1994). Los estereotipos de gnero son generalizados, bien documentado y muy
resistente al cambio (Dodge, Gilroy y Fenzel, 1995; Heilman, 2001). Los estereotipos de gnero describen
creencias estereotpicos sobre los atributos de mujeres y hombres tanto prescriben cmo hombres y mujeres
deben ser (Burgess y Borgida, 1999; Glick y Fiske, 1999). Los hombres estn estereotipados con agntico
caractersticas tales como confianza, asertividad, independencia, racionalidad y firmeza, mientras que las
mujeres son estereotipadas con caractersticas comunes tales como preocupacin por los dems, sensibilidad,
calidez, amabilidad y cuidado (Deaux y cometa, 1993; Heilman, 2001).
Los estereotipos de gnero son fcilmente y automticamente activa y a menudo conducen a juicios
sesgados (Fiske, 1998; Kunda y Spencer, 2003). Adems frente a los prejuicios de gnero, las mujeres de
color, a menudo tambin hacer frente a prejuicios raciales o tnicos (Bell y Nkomo, 2001). Puede verse una
ilustracin vvida de prejuicios de gnero en la evaluacin de hombres y mujeres audicin para orquestas
sinfnicas. En la dcada de 1970 y 1980, dominado por los hombres orquestas hecho un simple cambio:
todos los solicitantes se les pidi que audicin mientras que oculta detrs de una pantalla. Este pequeo
cambio increment la proporcin de mujeres en las orquestas sinfnicas (Goldin & Rouse, 2000).
Simplemente ver el sexo del solicitante evocadas expectativas basado en el estereotipo en la mente de los
jueces que dieron lugar a un sesgo significativo hacia la seleccin de los hombres.
En roles de liderazgo, los estereotipos de gnero son particularmente perjudiciales para las mujeres porque
agntico, como opuesto a comunal, las tendencias son a menudo indispensables (Chemers y Murphy, 1995).
Segn la teora de la congruencia de rol, las cualidades agntico cree necesarias en el liderazgo son
incompatibles con las cualidades predominantemente comunales estereotipo asociadas con las mujeres, lo
que resulta en perjuicio contra mujeres lderes
14.3 Barreras
14.3 estereotipo
(Eagly y Karau, 2002). Aunque el construal masculino de liderazgo ha disminuido un poco con el tiempo,
sigue siendo robusta y penetrante (Koenig, Eagly, Mitchell y Ristikari, 2011). As, en el papel de liderazgo,
las mujeres se enfrentan con presiones de Cruz: como lderes, deben ser masculino y duro, pero como las
mujeres, no deben ser "muy viril". stos contra las expectativas de las mujeres a menudo resultan en la
percepcin que las mujeres son menos calificadas para posiciones de liderazgo de lite que los hombres y en
evaluaciones speras de lderes efectivos femeninos por no ser "femenina bastante."
Este prejuicio contra mujeres lderes ayuda a explicar los numerosos hallazgos que indican actitudes
menos favorables hacia la mujer de hombres lderes, mayor dificultad para las mujeres alcanzar puestos de
liderazgo superior y mayor dificultad para las mujeres como eficaz en estas funciones (Eagly y Karau, 2002).
Las sanciones por violar los estereotipos de gnero se ilustran claramente en el caso clsico de la Corte
Suprema de 1989 Price Waterhouse v. Ann Hopkins. Price Waterhouse dijo a Hopkins que ella no hara socio
porque ella iba demasiado masculina, en cuanto a asesoramiento a ir a la escuela de encanto, usar joyas y
maquillaje y ser menos agresivo. Al final, el Tribunal dictamin que Price Waterhouse fue discriminar en
base a los estereotipos de gnero (Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux y Heilman, 1991). Sesgo de gnero tambin
fue evidente en la cobertura de las primarias presidenciales de 2008 Estados Unidos, con Hillary Clinton.
Como Katie Couric despus Clinton salud de contencin, "una de las grandes lecciones de que la campaa
es el papel continuo y aceptado de sexismo en la vida americana, particularmente los medios de
comunicacin... Si el senador Obama tuvo que afrontar el equivalente racista de un poster de 'Planchar mi
camisa' en mtines de campaa o un cascanueces Hillary vendidos en los aeropuertos... la indignacin no es
una nota sera noticia de primera pgina "(Couric & Co., 2008).
Sesgos de gnero pueden ser particularmente perjudiciales en los procesos de toma de decisiones para la
seleccin de lderes de la elite, dado que la naturaleza generalmente no estructurada de esas decisiones
permite decisiones sesgadas sin rendicin de cuentas (Powell y Graves, 2003). No slo son los tomadores de
decisiones influenciados por los estereotipos que perjudican a las mujeres en el liderazgo, pero tambin puede
sucumbir a la reproduccin homosocial, una tendencia de un grupo para reproducirse en su propia imagen
(Kanter, 1977). La gente prefiere similares otros e informe ms positivo decisiones acerca de las evaluaciones
de personas que son ms similares a ellos, prejuicios que puede claramente la desventaja mujeres hombres
lderes buscan reemplazos.
Estas expectativas estereotipadas no slo afectan las percepciones y evaluaciones de mujeres lderes de
otros, sino que tambin pueden afectar directamente las propias mujeres. Las mujeres que forman una
minora muy pequea de un grupo de dominada son vistas como smbolos que representan a todas las
mujeres; experimentan una presin significativa como su rendimiento altamente visible es analizado y se
perciben a travs de lentes de estereotipos de gnero (Kanter, 1977). Las mujeres a menudo son muy
conscientes de su gnero y los estereotipos que lo acompaa (Sekaquaptewa y Thompson, 2003). La
investigacin muestra que las mujeres responden de dos maneras al estereotipo de gnero liderazgo:
demostrar vulnerabilidad asimilando al estereotipo, o reaccionan contra l por involucrarse en
comportamientos de lucha contra el estereotipo (Hoyt, 2010). Si se cumple la amenaza del estereotipo de
gnero-lder con respuestas vulnerabilidad o reactancia depende de factores tales como la autoeficacia del
lder, la explicitacin de los estereotipos, el tipo de tarea, la composicin sexual del grupo y el poder que el
lder posee (Bergeron, bloque & Echtenkamp, 2006; Davies, Spencer & Steele, 2005; Hoyt & Blascovich,
2007, 2010; Kray, Reb, Galinsky & Thompson, 2004; Kray, Thompson & Galinsky, 2001). Adems, aunque
mujeres lderes pueden demostrar reactancia a ciertas amenazas de estereotipo gnero solitario, cuando tales
amenazas son mujeres combinadas es probable demostrar respuestas deletreas vulnerabilidad (Hoyt,
Johnson, Murphy y Skinnell, 2010). En suma, la evidencia emprica substancial revela que los estereotipos de
gnero pueden alterar significativamente la percepcin y evaluacin de mujeres lderes y afectan
directamente a las mujeres o que aspiran a puestos de liderazgo.
Navegando por el laberinto

El nmero de mujeres que navegar con xito el laberinto va en aumento (Eagly & Carli, 2007). Una
confluencia de factores contribuye a este aumento en lderes efectivos femeninos (Figura 14.3). Cambios en
las organizaciones estn empezando a hacer ms fcil para las mujeres alcanzar puestos ms altos. La cultura
de muchas organizaciones est cambiando; Gnero trabajo supuestos tales como el modelo masculino de
trabajo, la nocin de carrera a tiempo completo sin interrupciones y la separacin de trabajo y la familia estn
siendo desafiados (Cooper y Lewis, 1999; Williams, 2010). Adems, muchas organizaciones estn valorando
los trabajadores flexibles y diversidad en sus niveles superiores. Estas organizaciones pueden aumentar el
desarrollo de carrera de las mujeres que participen en programas de desarrollo de carrera y redes formales, y
ofreciendo apoyo de trabajo y la vida. Adems, la asignacin de ms mujeres a posiciones de alta visibilidad
y desarrollo de relaciones de mentora efectivas y de apoya para las mujeres son estrategias clave para reducir
la brecha de liderazgo (Bell y Nkomo, 2001; Ensher & Murphy, 2005; Ragins, Townsend y Mattis, 1998).
14.2 Efectividad
Figura 14 . 3 Efectividad de liderazgo
Aunque la Divisin del trabajo contribuye a la brecha de liderazgo, hay evidencia reciente de mayor
paridad en la participacin de las mujeres y los hombres en el cuidado de nios y tareas domsticas (Eagly &
Carli, 2007). En el equilibrio trabajo y vida familiar, un enfoque atractivo para las mujeres es redefinicin
papel estructural (Hall, 1972). Este enfoque consiste en negociar con la familia y colegas a renegociar las
expectativas de rol en el trabajo y en casa. Por ejemplo, en home mujeres puede negociar la carga de trabajo
entre los cnyuges, un equipo con amigos y familiares y, si puede, contrate ayuda cuando sea necesario
(Bowles y McGinn, 2005). En el trabajo, pueden trabajar mujeres favorables reformas tales como la
proteccin del empleo de maternidad. Ms all de cuestiones de trabajo casa, negociaciones por posiciones
valoradas, experiencias y recursos son interacciones sociales importantes en el camino a posiciones de
liderazgo. As, otro enfoque para reducir la brecha de liderazgo es mejorar el poder de negociacin de las
mujeres y reestructurar las negociaciones para su ventaja (Bowles y McGinn, 2005). Por ejemplo,
investigaciones han demostrado que el trmino negociacin est cargada de connotaciones de gnero, por lo
que sera un enfoque a situaciones de negociacin replantear en trminos nongendered como "pidiendo"
situaciones.
Las mujeres que son conscientes del laberinto pueden eludir barreras a partir de sus propias empresas
(Wirth, 2001). Empresas propiedad de mujeres
14.3 Lderes militares
representan el 40% de todas las empresas privadas emplean a ms de 13 millones de personas y generan $ 1,9
trillones en ventas; empresas propiedad de mujeres de color crecieron ms rpido que todas las empresas
privadas entre 2002 y 2008 (centro de investigacin de negocios de las mujeres, 2008). Exitosa incursin de
la mujer empresarial est trabajando para cambiar la cara del negocio y por la direccin de extensin, tal
como la conocemos.
Muchos de la cara de las mujeres de impedimentos en el dominio de liderazgo derivan de la incongruencia
entre el rol de gnero femenino y el papel de liderazgo. Las mujeres enfrentan un doble estndar en el papel
de liderazgo: debe venir a travs como extremadamente competentes pero tambin como apropiadamente
"femenino", un conjunto de hombres de normas no se llevan a cabo (Eagly & Carli, 2003). Las mujeres de
una forma pueden aumentar su calidez percibida y su influencia es mediante la combinacin comn
cualidades como la calidez y cordialidad con agntico cualidades tales como la excepcional competencia y
asertividad (Carli, 2001; Rudman y Glick, 2001). Adems, el estilo de liderazgo transformacional es
particularmente beneficioso para las mujeres porque no es un estilo marcadamente masculino. Este estilo
abarca comportamientos tradicionalmente femeninos tales como ser considerado y solidario y est
fuertemente asociado con efectividad de liderazgo (ver captulo 9, este volumen). Investigaciones recientes
sugieren que la mezcla de cuenta individualizada con motivacin inspiracional es prudente para las mujeres
que buscan la promocin de liderazgo (Vinkenburg, van Engen, Eagly & Johannesen-Schmidt, 2011). La
incongruencia entre el liderazgo y el rol de gnero femenino parece estar disminuyendo (Eagly & Carli,
2007). Investigaciones recientes indican que las mujeres se han vuelto significativamente ms masculinos,
por ejemplo, cada vez ms asertiva y valorar liderazgo y energa ms como atributos de trabajo, sin perder su
feminidad (Konrad, Ritchie, Lieb y Corrigall, 2000; Twenge, 2001). Adems, la evidencia sugiere que el
liderazgo comienza a verse como menos masculina y ms andrgino (Koenig et al., 2011; Schein, 2001).
Motivos para la eliminacin de las barreras

Mientras que las barreras que se discuten en las secciones anteriores se conciben generalmente para estar
en contra de las mujeres, el laberinto se puede generalizar para abarcar a otros grupos nondominant como
minoras tnicas, raciales y sexuales as. Hay una serie de motivaciones importantes para la eliminacin de
estas barreras en las altas esferas del liderazgo.
En primer lugar, haciendo as que cumplir la promesa de igualdad de oportunidades al permitir que todo
el mundo la posibilidad de tomar roles de liderazgo, de la sala de juntas
14.2 Eliminar las barreras
para el Senado. Este grupo ms grande y ms demogrficamente diverso de candidatos no slo hace ms fcil
encontrar gente con talento, pero tambin facilita mayores niveles de xito organizacional.
En segundo lugar, promover a un rico diverso grupo de mujeres en liderazgo roles sern no slo hacer que
los gobiernos, las empresas y las instituciones sociales ms representativos, pero tambin pueden contribuir a
organizaciones ms ticas, productivas, innovadores y financieramente exitosas que demuestran niveles ms
altos de inteligencia colectiva y estn menos llenas de conflicto (Bernardi, Bosco y Columb, 2009;
Catalizador, 2004; Forsyth, 2010; Miller & Del Carmen Triana, 2009; Nielsen y Huse, 2010; Woolley,
Chabris, Pentland, Hashmi y Malone, 2010).
A pesar de estas barreras, las mujeres muestran una mayor presencia en posiciones de liderazgo. Con los
cambios en las normas de trabajo y oportunidades de desarrollo para las mujeres; una mayor equidad de
gnero en las responsabilidades domsticas; mayor poder de negociacin de las mujeres, especialmente en
relacin con el equilibrio trabajo casa; la efectividad y el predominio de las empresas womenowned; y los
cambios en la incongruencia entre las mujeres y el liderazgo, probablemente veremos ms mujeres en puestos
de liderazgo elite.
FORTALEZAS
Una consideracin de los efectos de gnero en el liderazgo tiene importantes implicaciones para una
comprensin integral del liderazgo. Enfoques contemporneos de gnero y liderazgo implican cuestiones que
afectan directamente el xito del liderazgo, tales como las diferencias de estilo y eficacia entre hombres y
mujeres y las variadas barreras que enfrentan a las mujeres. El gnero es parte integral de las nociones
contemporneas de estilos de liderazgo efectivos que se han transformado de un estilo autocrtico, masculino
tradicional a los estilos de liderazgo transformacional y democrtico ms femeninos o andrginos.
Desarrollar una concepcin ms andrgina de liderazgo mejorar la efectividad de liderazgo dando a gente la
oportunidad de participar en las mejores prcticas de liderazgo y no mediante la restriccin de personas a esas
conductas que son ms apropiadas para su gnero.
Investigacin sobre gnero y liderazgo es productiva en disipar los mitos sobre la brecha de gnero y
arrojar luz sobre aspectos de las barreras de gnero que son difciles de ver y por lo tanto son a menudo
pasados por alto. Por ejemplo, sesgos de gnero generalmente no manifiestas pero ms a menudo
14.4 Investigacin de gnero
la forma de sutiles e implcitos prejuicios y discriminacin, hacindolos particularmente potente y perniciosa.

Estos sesgos tienen un impacto negativo en la percepcin y evaluacin de las mujeres y limitan la gama de
comportamiento de liderazgo que considere convenientes para las mujeres. Adems, conciencia de estos
sesgos puede amenazar a las mujeres en el liderazgo. Los cambios necesarios para superar estos problemas
dentro de las organizaciones y la sociedad pueden ocurrir slo cuando somos conscientes de estos prejuicios a
menudo sutiles y disfrazados.
Comprensin de los muchos componentes del laberinto nos dar las herramientas necesarias para combatir
esta desigualdad desde muchas perspectivas, incluidos los enfoques individuales, interpersonales,
organizacionales y sociales. Adems, esta investigacin aborda ms grandes, ms importantes
consideraciones sobre gnero y los sistemas sociales. Por ejemplo, reconoce la divisin profunda de poder
entre hombres y mujeres, y se abre un dilogo sobre cuestiones estructurales como la Divisin del trabajo en
la sociedad. Al no ignorar las cuestiones de gnero y liderazgo pero con bastante avidez tratando de
entenderlos, podemos ayudar a asegurar que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en la consecucin
de posiciones de liderazgo influyente, que las organizaciones y los mandantes tengan acceso a la mayor
piscina de talento al seleccionar lderes, y que hay una mayor diversidad de gnero en las filas de liderazgo,
que se ha ligado al xito organizacional.
CRTICAS
Cuestiones de gnero y liderazgo pueden ser subsumidas bajo un tema ms general de liderazgo y diversidad.
Esta perspectiva implica una comprensin del impacto de diversas caractersticas demogrficas sobre
liderazgo, incluyendo, pero no limitado a, gnero, raza, etnia y orientacin sexual (Chemers y Murphy, 1995;
Hoyt y Chemers, 2008). Sin embargo, a diferencia de la investigacin de gnero y liderazgo, investigacin de
lderes de la minora es escasa (Hoyt y Chemers, 2008). Aunque algunas de las cuestiones relacionadas con
las minoras en el liderazgo pueden llevar similitudes a aquellas mujeres circundantes (por ejemplo, las
minoras tambin enfrentan estereotipos negativos y las dificultades resultantes ascendente en la jerarqua de
liderazgo), las dinmicas y los mecanismos subyacentes son sin duda distinta (Gurin, 1985; Stangor, Lynch,
Duan y Glass, 1992). Los investigadores de liderazgo deben poner un mayor nfasis en entender el papel de
la raza, etnicidad, orientacin sexual y otros tipos de diversidad, as como importantes efectos interactivos
entre, por ejemplo, raza y gnero (Smith y Stewart, 1983), en los procesos de liderazgo.
14.3 Diversidad
Gran parte de la investigacin de gnero en el liderazgo ha tenido lugar en contextos occidentales;

investigacin sobre gnero y liderazgo en otros contextos es escasa. Porque la mayora de los resultados
sobre mujeres lderes provienen culturalmente definido papel de la mujer en la sociedad, muchos de los
resultados discutidos en este captulo no generalizar bien a travs de las culturas en que se diferencian los
roles de hombres y mujeres. Por lo tanto, debemos darnos cuenta de la generalizacin limitada de la literatura
existente sobre el gnero y liderazgo, y los investigadores deben ampliar su competencia para la direccin de
gnero y liderazgo desde una perspectiva intercultural. Una crtica final refiere a la escasez de programas de
investigacin esenciales y complementarias en la esfera domstica. Investigacin sobre gnero y liderazgo se
centra en disminuir la brecha de gnero en posiciones de liderazgo, as disminuyendo la segregacin de
gnero en el trabajo; sin embargo, no se cerrarn la brecha de liderazgo sin un enfoque simultneo en cerrar
la brecha de gnero en el pas.
APLICACIN
Aunque la brecha de gnero en posiciones de liderazgo influyente sigue siendo claramente visible, hay
evidencia de que est empezando a cerrar. Comprender los obstculos que componen el laberinto y las tctica
para erradicar la desigualdad har ms fcil para las mujeres alcanzar puestos ms altos. El laberinto tiene
muchas barreras, y los cambios necesarios se producen en muchos niveles, que van desde los niveles
individuales e interpersonales a nivel organizacional y social. Perjuicio de desempea un papel importante en
los niveles interpersonales e individuales; el primer paso para ocuparse de estos sesgos es tomar conciencia
de ellos en otros y en nosotros mismos. Las mujeres se enfrentan con el problema de la necesidad de reforzar
su capacidad de liderazgo con apropiado "femaleness": adoptar conductas tales como individualizada cuenta
y motivacin inspiradora es un enfoque prometedor para superar estas expectativas sesgadas. Adems, uso de
las mujeres de tcnicas de negociacin efectiva puede ayudarlos en la adquisicin de los recursos que
necesitan en el trabajo y en casa para aumentar su desarrollo de liderazgo.
Cambios tambin tienen lugar en niveles ms macro organizacionales y sociales que contribuyan a una
mayor igualdad de gnero en el liderazgo. Por ejemplo, cambios en la cultura organizacional, desarrollo de
carrera de la mujer, asesoramiento de oportunidades para las mujeres y mayor nmero de mujeres en
posiciones estratgicas aumentar la presencia de mujeres en puestos de liderazgo prominente. En el plano
social, cambios estructurales con respecto a una distribucin ms equitativa de funciones de crianza y
domsticas de nio tambin estn contribuyendo a la afluencia de mujeres en posiciones de lite.
ESTUDIOS DE CASO
En la siguiente seccin, se presentan tres estudios de caso (casos 14.1, 14.2 y 14.3) para proporcionar prctica
en el diagnstico y formular recomendaciones sobre las situaciones que enfrentan a mujeres lderes en las
organizaciones. El primer caso se trata de un analista de mercado de una firma de Wall Street, el segundo
caso es sobre una reunin de responsables de libertad condicional, y el tercer caso trata de un director general
senior de una empresa de fabricacin. Despus de cada caso, preguntas se proporcionan para ayudar a su
anlisis del caso. Todos los casos se adaptaron de en blanco y Alborn (1994). 1
14.1 del caso el "techo de cristal"

Lisa Weber nunca dud que sera socio en su firma de Wall Street. Un graduado de una
escuela de negocios prestigiosa con un doctorado en economa, ella haba enseado
brevemente en una universidad importante. Ella fue la primera mujer que contrat como
Analista de mercado en su empresa bien considerada. Dentro de 2 aos, se ha convertido
en uno de los cuatro gerentes de cartera senior, reportando directamente al socio principal.
Sus clientes le dan las ms altos elogios por su desempeo sobresaliente; en los ltimos 2
aos, ella ha trado el mayor nmero de nuevas cuentas a la empresa.
A pesar de la admiracin de sus colegas y su aparente aceptacin de ella, hay un
perturbador, si halagador, aspecto a su trabajo. La mayora de sus compaeros y algunos
de los socios, visite su oficina durante el da para discutir en privado sus opiniones sobre el
rendimiento de mercado y proyecciones financieras. Ella disfruta de estas sesiones privadas
pero est consternada que en las reuniones semanales del personal el director general,
Michael Breyer, usualmente dice algo como, "bueno, vamos a empezar y traer a Lisa hasta
la fecha en algunos de los problemas." Ninguno de sus compaeros o los socios mencionar
que Lisa sabe tanto como lo hacen sobre lo que est sucediendo en la empresa. Ella nunca
protestas este leve a su competencia y conocimiento de negocio firme, ni menciona el casi
diario reuniones privadas donde se solicita su asesoramiento. Como la nica mujer en el
nivel ejecutivo, ella prefiere ser considerado un jugador de equipo y uno de los chicos.
El ao pasado, uno de sus compaeros ha sido promovido a socio, aunque el rendimiento
de Lisa claramente superado, como es medido por el xito de sus cuentas y la cantidad de
nuevos negocios que trajo a la empresa. No habiendo escuchado ninguna mencin de la
Asociacin por s misma, ella se acerc a su jefe, uno de los socios y le pregunt sobre el
camino a un
Asociacin. l respondi: "ests haciendo grande, Lisa,

pero los profesores no socios hacen. Qu pasa si eres un
colaborador y un gran error? Cmo lo llevas? Y qu pasa
con nuestros clientes? Nunca ha habido una pareja
femenina en los 103 aos de nuestra empresa."
Poco despus, otra mujer, Pamela Tobias, fue
contratada como Analista de marketing. Una vez, cuando
el Presidente vio Lisa y Pamela juntos, llam a los
hombres, "Hey, chicos, dos mujeres en una habitacin. Da
miedo".
En los prximos 6 meses, Lisa se encuentra varias
veces con el CEO para hacer su caso para una asociacin
sobre la base de su actuacin. Finalmente ella se da
cuenta de que hay ninguna posibilidad de cambio en el
futuro y decide irse y formar su propia empresa de
inversin.
Fuente: Adaptado de blanco y Alborn (1994).
Preguntas
1. Qu barreras de adelanto Lisa encuentro?
2. Lo que deben altos ejecutivos de la empresa, incluyendo
Michael, han hecho diferentemente para mantener Lisa?
3. Qu tipo de oportunidades y las polticas
organizacionales podra han beneficiado a Lisa y
Pamela?
4. Qu podra hacer la organizacin para incrementar la
conciencia de gnero de Michael y de Lisa colegas
masculinos?
14.2 falta de insercin y la credibilidad del caso

Lori Bradley, un experimentado funcionario de libertad condicional, se rene con Ted Stolze
y Ian Bateson, otros dos oficiales de libertad condicional y su supervisor, Len Duggan, el
jefe Asistente de libertad condicional. Est planeando una sesin de orientacin para
nuevos oficiales de libertad condicional cmo preparar informes de investigacin de la
corte.
Como Lori entra en la habitacin, Ted y Ian son lanzar clips de papel unos a otros y riendo
sobre un gran juego de NFL de la noche anterior
(Continuacin)
(Continuacin)
juego del campeonato. Seguir hablando mientras ella
entra en la habitacin, haciendo caso omiso le. Cuando
entra a Len, los dos hombres lo incluyen en su charla
sobre el juego.
Despus de unos minutos, Len dice: "bien, vamos a
bajar a negocio y empezar a planificar la sesin de
orientacin. Alguna idea?"
Lori dice: "Mir otra vez a la sesin preparada por el
Condado de Columbia, que fue descrito en la ltima
reunin, y creo debemos utilizar. Trabaj bien para ellos y
parece encajar nuestro condado." Nadie mira a Lori o
responde a ella, pero Ted comienza haciendo algunas
sugerencias para una idea diferente y los dems seguir
con preguntas a l. Despus de problemas con la
sugerencia de Ted, Ian, dice, "mi idea sera ir para el plan
del Condado de Columbia. Trabajara mejor aqu." Len, el
asistente del jefe, dice: Ian, ir con tu juicio. Ted dice:
"yo, tambin. Gran idea, Ian".
Lori se rompe, "pero eso es lo que propuse al principio,
y simplemente me ignoraba. Ian dice, "dejan de ser tan
sensible, Lori. Que se supone que para ser un equipo de
aqu."
Preguntas
1. Qu barreras de adelanto es Lori encontrar?
2. Lo que si compaeros de trabajo masculinos de Lori han
hecho cuando Lori entr en la habitacin?
3. Cmo debera Len han comportado para proporcionar
un modelo para colegas masculinos de Lori? Lo que si
Len han dicho despus de que Ian hizo la misma
recomendacin que hizo Lori?
4. Lo que podra hacer la organizacin para fomentar la
eficacia de todos los cuatro gerentes?
CASO de embarazo 14.3 como una barrera para el estado de trabajo

Marina Soslow es director general senior de una empresa de fabricacin. Ha trabajado en la
empresa durante 10 aos, poco a poco, trabajando su camino hasta una posicin de
responsabilidad. Ella le da la gana ascenso a un cargo ejecutivo superior y recientemente
ha terminado un MBA, que complementa su maestra en ingeniera qumica.
Hace varios meses, ella descubri que ella era

embarazada. Ella es renuente a su jefe, bonos de Roy, el
jefe de la divisin, porque ella sabe de varias otras
mujeres que se relajaron en sus posiciones antes de que
dieron a luz o poco despus.
Despus de una reunin con Roy sobre un nuevo
producto, menciona su embarazo y dice que ella planea
tomar una excedencia de 3 meses despus de su entrega.
Comienza describiendo los planes que ha elaborado
cuidadosamente para distribuir su trabajo. Roy corta corta
y dice: "yo saba que esto iba a suceder tarde o temprano;
siempre hace". Dijo esto como si fuera un desastre a
punto de ocurrir. "No vale hablar de esto ahora. Te
pensamos en l ms tarde."
Marina puede decir que es muy molesto por lo que l
piensa que va a pasar. Ella puede ver sus ruedas girando
y preocupaciones sobre las consecuencias para ella. Ella
piensa, "no Roy conoce acerca de la familia y acto mdico
de la licencia de 1993? Legalmente, esta empresa tiene
que garantizar mi trabajo, pero s que l puede hacer
muy duro para m".
Preguntas
1. Qu barreras de adelanto est Marina encontrando?
2. Lo que debe Roy han dicho cuando Marina le dijo que
estaba embarazada?
3. Lo que podra hacer para asegurar que se cubrirn
trabajo de Marina durante su ausencia, y que no
teniendo este tiempo libre voluntad dao su adelanto
Roy?
4. Qu tipo de cambios en la organizacin se puede hacer
en beneficio de Marina y otras mujeres embarazadas en
esta organizacin?
La prueba de asociacin implcita (IAT) fue desarrollado por Anthony Greenwald, Mahzarin Banaji y Brian
Nosek medir asociaciones automticas mediante el examen de tiempos de reaccin cuando personas
clasifican imgenes o palabras (vase Greenwald, McGhee y Schwartz, 1998). Este gnero IAT fue
modificado de una versin desarrollada por Dasgupta y Asgari (2004) para examinar las asociaciones
estereotipadas de gnero que contribuyen a la parcialidad contra las mujeres como lderes (Eagly y Karau,
2002).
La prueba de asociacin implcita de gnero lder

Instrucciones: Este ejercicio comienza con una prueba prctica. Utilizando un lpiz,
clasificar cada una de las palabras en la columna media en una de las dos categoras
indicadas, flor o insecto, por poner una marca de verificacin en la columna a la izquierda o
la derecha. Por favor realizar esta tarea lo antes posible, teniendo cuidado de no para saltar
sobre cualquiera de las palabras.
Prueba de prctica
Flor
Insect
os
Rosa
Lirio
Liblula
Escarabaj
o de la
GNAT
Narciso
Mosquito
Margarita
Roach
Tulip
Ahora se completa los ensayos de dos pruebas; se necesita un cronmetro para esta
porcin de la prueba. Para estos ensayos de la prueba, las categoras son hombre o mujer y
lder o seguidor, y se combinarn las categoras. Si lees la palabra pertenece al hombre o la
categora de lder, poner un check en la columna de la izquierda; Si pertenece a la mujer o
la categora de seguidor, poner un check en la columna de la derecha. Se anote cunto
tiempo le toma para completar esta tarea a partir de su cronmetro al iniciar y detener
despus de realizar su clasificacin final. No olvide trabajar tan rpidamente como sea
posible, sin saltarse cualquiera de las palabras.
Prueba de ensayo A
Hombre o lder
Mujer o
partidario
Emily
Josh
Partidario
Lder
Brandon
Ambicioso
Peter
Determinado
Donna
Debbie
til
Dinmica
Comprensin
Katherine
Ian
Simptica
Compasivo
Jane
Andrs
Asertiva
Tiempo para completar la prueba ensayo A: ___

Que va a hacer esta misma tarea una segunda vez, pero esta vez se haya la combinacin
de categoras. Si lees la palabra pertenece a la masculina o la categora de seguidor , poner
un check en la columna de la izquierda; Si pertenece a la categora de lder o la mujer ,
poner un check en la columna de la derecha. De nuevo, utilice el cronmetro al tiempo
cunto tiempo le toma para completar la tarea.
Prueba ensayo B
Hombre o
defensor
O
Mujer o lder
Partidario
Emily
Josh
Lder
Ambicioso
Brandon
Peter
Donna
til
Determinado
Dinmica
Asertiva
Debbie
Katherine
Comprensi
n
Ian
Simptica
Andrs
Compasivo
Jane
Tiempo para completar la prueba ensayo B: ___
Puntuacin
La lgica detrs de la UAI es que ms tarda para categorizar las palabras cuando las
categoras maridaje counterstereotypical (es decir, hembra y macho lder y partidario) en
comparacin con maridajes estereotipadas, ms uno automticamente asocia a las mujeres
apoyo cualidades en comparacin con cualidades de liderazgo.
El efecto del sesgo de gnero se calcula restando el tiempo que tardaron para terminar el
ensayo A (la tarea congruente del estereotipo) del tiempo para completar el ensayo B (la
tarea incongruente de estereotipo). Positivos resultados reflejan asociaciones automticas
entre apoyo y mujeres y entre hombres y liderazgo. Muchas personas se sorprenden al
saber que tienen una asociacin parcial favoreciendo a los machos y el liderazgo,
especialmente cuando es incompatible con sus valores establecidos de la igualitarias. Este

examen est diseado para mostrar a las personas que tienen asociaciones que ellos
desconocen y para dar a conocer el amplio alcance de estos estereotipos. Por favor vea el
sitio web de la UAI en la Universidad de Harvard (del https://implicit.harvard.edu) para ms
informacin sobre IAT y una comprensin ms detallada de los resultados.
RESUMEN
A principios de la dcada de 1970, investigadores comenzaron a investigar las diferencias de gnero en el
liderazgo. Las investigaciones sobre el estilo de liderazgo han revelado que las mujeres son algo ms
propensos a usar estilos democrticos y transformadores que son los hombres. Investigacin en efectividad de
liderazgo indica una leve desventaja para las mujeres en dominios masculinos, una ventaja de eficacia leve
para las mujeres en mbitos femeninos y un mayor uso por las mujeres de transformacional eficaz y
comportamientos de recompensa contingente.
Significativamente, las mujeres estn subrepresentadas en posiciones de liderazgo importantes. El
encuentro de mujeres de obstculos en su camino de liderazgo han sido apodado el laberinto liderazgo.
Eliminar estas barreras ayudarn a garantizar la igualdad de oportunidades, acceso a la mayor talento y la
diversidad, que se han vinculado al xito organizacional. Hay una serie de explicaciones para la brecha de
liderazgo. Un conjunto de explicaciones se centra en la falta de inversin en capital humano en educacin,
capacitacin y experiencia laboral de las mujeres. No hay ningn apoyo emprico para el argumento de que
las mujeres son menos educados que los hombres son o que son ms propensos a abandonar sus puestos de
trabajo o seleccione la pista de mam. Hay evidencia de que las mujeres asumen responsabilidad
significativamente ms domstico, que contribuye a menor experiencia laboral y ms interrupciones de la
carrera. Adems, las mujeres reciben menos formacin y tienen menos oportunidades de desarrollo en el
trabajo que los hombres.
Otro conjunto de explicaciones para las diferencias de gnero se centra en las diferencias entre mujeres y
hombres. Las mujeres son no menos efectivas en liderazgo, comprometido con su trabajo, o motivados para
alcanzar posiciones de liderazgo que los hombres. Sin embargo, las mujeres son menos propensas a promover
uno de los hombres son, y son menos propensas a iniciar la negociacin, una herramienta importante que
todos los lderes necesitan para acceder a las oportunidades adecuadas y recursos tanto en el mbito
profesional y domstico. Finalmente, aunque hay algunas diferencias de carcter entre hombres y mujeres,
ellos igualmente la ventaja de los hombres y las mujeres en el liderazgo.
La explicacin del prejuicio de la brecha de liderazgo se apoya firmemente. Los estereotipos de la mujer
como comunal de gnero y hombres como agntico son particularmente perjudiciales para las mujeres en el
liderazgo. La incongruencia entre el rol de gnero femenino y el papel de liderazgo conduce a prejuicios
contra mujeres lderes, que se evalan y se perciben ms negativamente que sus homlogos masculinos.
Estos sesgos son especialmente perjudiciales durante los procesos de toma de decisiones no estructurados que
ocurren a menudo cuando se seleccionan lderes lite. Los estereotipos de gnero lder pueden poner en
peligro a las mujeres provocando una vulnerabilidad o una respuesta de la reactancia. Hay evidencia de que
esta discrepancia es en el descenso como el papel del lder se convierte en ms andrgino y las mujeres se
convierten en ms agntico.
Por ltimo, hay un nmero de mtodos para navegar por el laberinto. Importante reforma organizacional
har ms fcil para las mujeres llegar a altos cargos, incluidos los cambios en las normas de trabajo, cambios
en la cultura organizacional, incremento en el desarrollo de la carrera para las mujeres, aumenta en
oportunidades de mentora efectivas y las mujeres que toman posiciones estratgicas ms a mayor liderazgo.
Negociaciones eficaces ayudarn a disminuir la brecha de gnero, especialmente las negociaciones con
respecto a las expectativas de rol en el trabajo y en casa. Adems, la combinacin de calor con agntico
cualidades y en especial la fusin de cuenta individualizada con inspiracin motivacin puede ser eficaz para
el desarrollo de mujeres lderes.
NOTA
1. adaptado de voces de la diversidad. Copyright 1994 por Renee blanco y Sandra Slipp. Reimpreso con el
permiso de AMACOM, una divisin de American Management Association International, Nueva York, NY.
Todos los derechos reservados. de http://www.amanet.org.
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15
Cultura y liderazgo
DESCRIPCIN
Como el ttulo indica, este captulo es sobre el liderazgo y la cultura. Como en el captulo anterior, ste es
multifactico y se centra en una recopilacin de ideas relacionadas en lugar de una sola teora unificada.
Nuestra discusin en este captulo se centrar en la investigacin que describe los efectos de la cultura,
cultura y sus dimensiones en el proceso de liderazgo.
Desde la II Guerra Mundial, la globalizacin ha sido avanzar en todo el mundo. La globalizacin es la
interdependencia cada vez mayor (econmica, social, tcnico y poltico) entre las Naciones. Las personas son
cada vez ms interconectado. Hay ms comercio, intercambio cultural y uso de sistemas de telecomunicacin
en todo el mundo. En los ltimos 10 aos, nuestras escuelas, organizaciones y comunidades se han
convertido en mucho ms globales que en el pasado. Mundializacin ha creado muchos desafos, incluyendo
la necesidad de disear efectivos multinacionales, identificar y seleccionar los lderes adecuados para estas
entidades y gestionar las organizaciones con empleados culturalmente diversas (casa y Javidan, 2004). La
globalizacin ha creado una necesidad de comprender las diferencias culturales afectan el desempeo de
liderazgo.
La globalizacin tambin ha creado la necesidad de lderes ser competentes en la prctica y conciencia
intercultural. Adler y Bartolom (1992) sostenan que lderes mundiales necesitan desarrollar cinco
competencias transculturales: en primer lugar, los lderes deben comprender los entornos empresariales,
polticos y culturales en todo el mundo. En segundo lugar, necesitan conocer las perspectivas, gustos,
tendencias y tecnologas de otras culturas. En tercer lugar, necesitan ser capaces de trabajar simultneamente
con personas de muchas culturas.
15.1 Globalizacin
15.1 global vs Local
383
En cuarto lugar, los lderes deben ser capaces de adaptarse a vivir y comunicar en otras culturas. En quinto
lugar, necesitan aprender a relacionarse con personas de otras culturas desde una posicin de igualdad y no
superioridad cultural (Adler y Bartolom, 1992, p. 53). Adems, Ting-Toomey (1999) dice que lderes
mundiales tienen que ser expertos en la creacin de visiones transculturales. Necesitan desarrollar
competencias de comunicacin que les permitan articular y poner en prctica su visin en un diverso lugar de
trabajo. En suma, los lderes de hoy necesitan adquirir un desafiante conjunto de competencias si van a ser
eficaz en las sociedades globales actuales.
Cultura definida
Antroplogos, socilogos y otros muchos han debatido el significado de la palabra cultura. Porque es un
trmino abstracto, es difcil de definir, y diferentes personas a menudo lo definen de diferentes maneras. Para
nuestros propsitos, la cultura se define como las creencias aprendidas, valores, reglas, normas, smbolos y
tradiciones que son comunes a un grupo de personas. Es estas cualidades compartidas de un grupo que las
hacen nicas. La cultura es dinmica y se transmite a los dems. En Resumen, la cultura es la forma de vida,
costumbres y la escritura de un grupo de personas (Gudykunst y Ting-Toomey, 1988).
Relacionado con la cultura son los trminos multicultural y diversidad. Multicultural implica un enfoque o
un sistema que tiene ms de una cultura en cuenta. Se refiere a la existencia de mltiples culturas como
africanos, americanos, asiticos, europeos y del Medio Oriente. Multiculturalismo tambin puede referirse a
un conjunto de subculturas definido por raza, gnero, origen tnico, orientacin sexual o edad. Diversidad se
refiere a la existencia de diferentes culturas o grupos tnicos dentro de un grupo o una organizacin.
Conceptos relacionados
Antes de comenzar nuestra discusin de las diversas facetas de la cultura, esta seccin describen dos
conceptos que estn estrechamente relacionadas con la cultura y el liderazgo: el etnocentrismo y el prejuicio.
Ambos de estos conceptos pueden tener un impacto en cmo los lderes influyen en otros.
Etnocentrismo
Como la palabra lo indica, el etnocentrismo es la tendencia para las personas hacer su propio grupo
(tnico, racial o cultural) en el centro de sus observaciones de los dems y el mundo. Las personas tienden a
dar prioridad y valor a sus propias creencias, actitudes y valores, adems de las de otros grupos.
Etnocentrismo es la percepcin que la propia cultura es mejor o ms natural que la cultura de los dems.
Puede incluir la incapacidad para reconocer las perspectivas nicas de los dems. Etnocentrismo es la
tendencia universal y cada uno de nosotros es etnocntrica en cierto grado.
Etnocentrismo es como una ventana perceptual a travs del cual la gente de una cultura hace evaluaciones
subjetivas o crticas de la gente de otra cultura (Porter y Samovar, 1997). Por ejemplo, algunos americanos
piensan que los principios democrticos de los Estados Unidos son superiores a las creencias polticas de
otras culturas; a menudo no llegan a comprender las complejidades de otras culturas. Cuentas de
etnocentrismo de nuestra tendencia a pensar en nuestros propios valores culturales y formas de hacer las
cosas son derecha y natural (Gudykunst y Kim, 1997).
El etnocentrismo puede ser un obstculo importante para un liderazgo efectivo ya que evita que las
personas de entender completamente o respetando el punto de vista de los dems. Por ejemplo, si los valores
de la cultura de una persona logro individual, puede ser difcil para esa persona a entender a otra persona
cuya cultura hace hincapi en colectividad (es decir, gente trabajando juntos como un todo). Del mismo
modo, si una persona cree firmemente en respetar la autoridad, esa persona puede ser difcil de entender a
alguien que desafa la autoridad o no diferir fcilmente a figuras de autoridad. Ms etnocntrico, menos
abierto o tolerantes somos de tradiciones culturales o prcticas de otras personas.
Un lder experto no puede evitar problemas relacionados con el etnocentrismo. Aunque ella reconoce su
propio etnocentrismo, un lder tambin tiene que entender y a un grado, el etnocentrismo de los dems. En
realidad, es un acto de equilibrio para los lderes. Por un lado, tienen que promover y tener confianza en sus
propias maneras de hacer las cosas; por el contrario, necesitan ser sensibles a la legitimidad de las formas de
otras culturas. Lderes capacitados son capaces de negociar la fina lnea entre tratando de superar el
etnocentrismo y saber cuando permanecer anclados en sus propios valores culturales.
Perjuicio de lo dispuesto
Estrechamente relacionado con el etnocentrismo es el prejuicio. El prejuicio es una actitud en gran parte
fija, creencia o emocin de un individuo sobre otro individuo o grupo que se basa en datos defectuosos o sin
fundamento. Se refiere a juicios sobre los dems basado en decisiones anteriores o experiencias. Perjuicio de
lo dispuesto
15.2 Reduccin del etnocentrismo
implica generalizaciones inflexibles que son resistentes para cambiar o prueba en contrario (Bellavista y
Pedersen, 1993). Perjuicio a menudo se piensa en el contexto de la carrera (por ejemplo, europeo americano
vs African American), pero tambin se aplica en reas tales como sexo, edad, orientacin sexual y otros
contextos independientes. Aunque el perjuicio puede ser positiva (por ejemplo, el pensamiento muy de otra
cultura sin pruebas suficientes), es generalmente negativo.
Como con etnocentrismo, todos tenemos prejuicios en cierto grado. A veces nuestros prejuicios nos
permiten mantener nuestras actitudes parcialmente fijos sin perturbaciones y constante. A veces el perjuicio
puede reducir nuestra ansiedad porque nos da una manera familiar para estructurar nuestras observaciones de
los dems. Uno de los principales problemas con los prejuicios es que es uno mismo-orientada en lugar de
otheroriented. Nos ayuda a lograr el equilibrio de nosotros mismos a expensas de otros. Por otra parte, las
actitudes de prejuicio inhiben la comprensin mediante la creacin de una pantalla que filtra y limita nuestra
capacidad para ver mltiples aspectos y cualidades de otras personas. Perjuicio se demuestra a menudo en
crudo o degradantes comentarios que hacen acerca de otros. Etnocentrismo y prejuicios interfieran con
nuestra capacidad para entender y apreciar la experiencia humana de los dems.
Adems de luchar contra sus propios prejuicios, lderes tambin enfrentan el desafo de lidiar con el
prejuicio de los seguidores. Estos prejuicios pueden ser hacia el lder o la cultura del lder. Adems, no es
infrecuente para el lder a los seguidores de la cara que representan varios grupos culturalmente diferentes, y
estos grupos tienen sus propios prejuicios hacia los dems. Un lder experto debe encontrar formas de
negociar con los seguidores de diversos orgenes culturales.
Dimensiones de la cultura
La cultura ha sido el foco de muchos estudios a travs de una variedad de disciplinas. En los ltimos 30
aos, un nmero considerable de estudios se ha centrado especficamente en identificar y clasificar las
diversas dimensiones de la cultura. Determinacin de las dimensiones bsicas o caractersticas de las
diferentes culturas es el primer paso para ser capaces de entender las relaciones entre ellos.
Varios estudios bien conocidos han abordado la cuestin de cmo caracterizar las culturas. Por ejemplo,
Hall (1976) inform que una caracterstica primaria de las culturas es el grado en que se centran en el
individuo (culturas individualistas) o en el grupo (collectivistic culturas). Tomando un enfoque diferente,
Trompenaars (1994) encuest a ms de 15.000 personas en 47 pases diferentes y determin que se podran
clasificar culturas organizacionales con eficacia en dos dimensiones: igualitaria versus jerrquica y la persona
contra la orientacin de la tarea. La dimensin igualitaria jerrquica se refiere al grado en que culturas
exhibicin poder compartido en lugar de poder jerrquico. Orientacin de la persona tarea se refiere a la
medida que las culturas enfatizan interaccin humana y no de las tareas a realizar.
De todas las investigaciones sobre las dimensiones de la cultura, tal vez la ms referida es la investigacin
de Hofstede (1980, 2001). Basado en un anlisis de los cuestionarios obtenidos de ms de 100.000 personas
en ms de 50 pases, Hofstede identific cinco dimensiones principales en que las culturas difieren: distancia,
evitacin de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad y orientacin de largo
plazo-corto plazo de energa. Trabajo de Hofstede ha sido el punto de referencia para gran parte de la
investigacin sobre las culturas del mundo.
En el rea especfica de la cultura y liderazgo, los estudios por casa, ambios, Javidan, Dorfman y Gupta
(2004) ofrecen el cuerpo ms fuerte de resultados hasta la fecha, publicado en la pgina de 800 cultura, el
liderazgo y las organizaciones: estudio de The GLOBE de 62 sociedades. Estos estudios se llaman los
estudios de globo, llamado as por el programa de investigacin de la eficacia de comportamiento
organizacional y liderazgo. Los estudios de globo han generado un gran nmero de conclusiones sobre la
relacin entre cultura y liderazgo.
El programa de investigacin GLOBE, iniciado en 1991 por Robert House, es un programa continuo que
ha involucrado a ms de 160 investigadores hasta la fecha. El propsito principal del proyecto es aumentar
nuestra comprensin de las interacciones interculturales y el impacto de la cultura sobre la eficacia de
liderazgo. Los investigadores del mundo han utilizado mtodos cuantitativos para el estudio de las respuestas
de 17.000 gerentes en ms de 950 organizaciones, representando a 62 diferentes culturas en todo el mundo.
Los investigadores del mundo han recogido datos en una variedad de maneras, incluyendo cuestionarios,
entrevistas, grupos focales y anlisis del contenido de los medios impresos. Los resultados de los estudios de
globo se proporcionar ms detalladamente a lo largo de este captulo.
Como parte de su estudio de la cultura y liderazgo, los investigadores del mundo desarrollaron su propia
clasificacin de las dimensiones culturales. Basado en su investigacin y el trabajo de otros (p. ej., Hofstede,
1980, 2001; Kluckhohn y Strodtbeck, 1961; McClelland, 1961; Triandis, 1995), los investigadores
identificados nueve dimensiones culturales del globo: evitacin de la incertidumbre, distancia de poder,
colectivismo institucional, colectivismo agrupado, igualitarismo de gnero,
15.1 Liderazgo transcultural
asertividad, orientacin futura, orientacin de resultados y orientacin humana. En la siguiente seccin, se

describe cada una de las dimensiones.
Evitacin de la incertidumbre
Esta dimensin se refiere a la medida para que una sociedad, una organizacin o un grupo se basa en las
normas sociales establecidas, rituales y procedimientos para evitar la incertidumbre. Evitacin de la
incertidumbre se refiere a la manera culturas usar reglas, estructuras y leyes para hacer las cosas ms fiable y
menos incierto.
Distancia de la energa
Esta dimensin se refiere al grado en que los miembros de puede esperar de un grupo y estoy de acuerdo
que el poder debe ser compartido desigual. Distancia de poder se refiere a la manera que las culturas son
estratificadas, creando niveles entre personas basadas en el poder, autoridad, prestigio, status, riqueza y
posesiones materiales.
Colectivismo institucional
Esta dimensin describe el grado al cual una organizacin o una sociedad fomenta la accin colectiva
institucional o social. Colectivismo institucional se refiere a si las culturas identifican con los intereses
sociales ms amplios que con logros y metas individuales.
Colectivismo del grupo

Esta dimensin se refiere al grado a que gente expresa orgullo, lealtad y cohesin en sus organizaciones o
familias. Colectivismo del grupo se refiere a la medida en que personas se dedican a sus organizaciones o
familias.
Igualitarismo de gnero
Esta dimensin mide el grado en que una organizacin o una sociedad minimiza las diferencias de rol de
gnero y promueve la igualdad de gnero.
15.3 Lder y gnero igualitarismo
Igualitarismo de gnero se refiere a cunto las sociedades restarle sexo biolgico de los miembros en la
determinacin de los roles que desempean los miembros en sus hogares, organizaciones y comunidades.
Asertividad
Esta dimensin se refiere al grado de que son personas en una cultura determinada, asertiva,
confrontacional y agresiva en sus relaciones sociales. Asertividad se refiere a cunto una cultura o sociedad
alienta a las personas a ser contundente, agresivo y duro, en lugar de alentarlos a ser tmido, sumiso y
sensible en las relaciones sociales.
Orientacin futura
Este concepto se refiere a la medida que personas participan en conductas orientadas al futuro tales como
planificacin, invertir en el futuro y retrasar la gratificacin. Orientacin futura hace hincapi en que la gente
en una cultura de prepararse para el futuro en lugar de disfrutar el presente y ser espontneo.
Orientacin del desempeo

Esta dimensin describe la medida en que una organizacin o una sociedad alienta y recompensa a los
miembros del grupo para mejorar el rendimiento y la excelencia. Orientacin del desempeo se refiere a si las
personas en una cultura son recompensadas para ajuste y encuentro desafiantes objetivos.
Orientacin humana
La novena dimensin se refiere al grado en que una cultura fomenta y recompensa a la gente por ser justo,
altruista, generoso, dedicado y amable a los dems. Orientacin humana se refiere a lo mucho una sociedad o
una organizacin enfatiza la sensibilidad a los dems, apoyo social y valores de la comunidad.
Los investigadores del mundo utilizan estas nueve dimensiones culturales para analizar los atributos de los
62 pases diferentes en el estudio. Estas dimensiones culturales formaron la base para el estudio de cmo los
pases varan en su enfoque de liderazgo.
15.1 Gestin transcultural
15.2 interpretacin dimensiones del globo
Grupos de las culturas del mundo

Los investigadores del mundo dividen los datos de los 62 pases que estudiaron en agrupaciones
regionales. 1 estas agrupaciones proporcionan una manera conveniente para analizar las similitudes y
diferencias entre grupos culturales (clusters) y a hacer generalizaciones significativas acerca de cultura y
liderazgo.
Para crear clusters regionales, investigadores del mundo utilizaron investigaciones anteriores (por
ejemplo, Ronen y Shenkar, 1985), lenguaje comn, geografa, religin y relatos histricos. Basado en estos
factores, agruparon pases en 10 distintos grupos: Anglo Europa germnica, Europa Latina, frica
subsahariana, Europa Oriental, Medio Oriente, Asia confuciana, sur de Asia, Amrica Latina y Europa
nrdica (Figura 15.1). Estos 10 grupos regionales son las agrupaciones que fueron utilizadas en todos los
estudios de globo. Figura 15.1 Clusters del pas segn el mundo
Fuente: Adaptado de House, R.J., ambios, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. W. y Gupta, V., cultura, liderazgo y
organizaciones: The GLOBE estudio de 62 sociedades, copyright 2004, Sage Publications, Inc. reimpreso
con permiso.
15.2 Liderazgo y cultura
Para probar si los clusters o grupos de pases, eran vlidos, los investigadores hicieron un anlisis
estadstico de datos cuestionario de individuos en cada uno de los grupos. Sus resultados indicaron que las
puntuaciones de los encuestados dentro de un cluster correlacionaron uno con el otro pero se relaciona con
las calificaciones de los encuestados en diferentes grupos. De estos resultados, concluy que cada grupo era
nico. En suma, estas agrupaciones regionales representan una forma vlida y fiable para diferenciar los
pases del mundo en 10 grupos distintos.
Caractersticas de los Clusters

En un esfuerzo por caracterizar los clusters regionales, globo investigadores analizaron datos de cada una
de las regiones con las dimensiones de la cultura que se ha descrito anteriormente. Tabla 15.1 proporciona
una clasificacin de los grupos culturales con respecto a cmo anotaron en cada dimensin cultural. En la
tabla, se enumeran las nueve dimensiones culturales en la columna de la izquierda; las puntuacin ms alta y
baja puntuacin agrupaciones regionales se encuentran en las siguientes dos columnas. Estas son las
agrupaciones regionales que fueron significativamente superiores o inferiores en dimensiones particulares a
otras regiones. De estos datos, pueden hacerse varias observaciones sobre las caractersticas de estas culturas
regionales.
Anglo
El grupo Anglo consiste en Canad, Estados Unidos, Australia, Irlanda, Inglaterra, Sudfrica (muestra
blanco) y Nueva Zelanda. Estos pases o poblaciones fueron alta orientacin de rendimiento y baja en
colectivismo agrupado. Esto significa es caracterstico de estos pases a ser competitivo y orientado a
resultados, pero menos atado a sus familias o grupos similares de otros pases.
Asia confuciana
Este grupo, que incluye a Singapur, Hong Kong, Taiwn, China, Corea del sur y Japn, exhibi puntajes
altos en rendimiento orientacin, colectivismo institucional y colectivismo del grupo. Estos pases son
resultados, y animan el grupo trabajando juntos en metas individuales. Personas en estos pases son dedicados
y leales a sus familias.
15.2 Liderazgo y Diversidad Cultural
Tabla 15.1 Grupos culturales clasifican en dimensiones culturales

Dimensin cultural
Clusters de alta
puntuacin
Grupos de baja
calificacin
Orientacin de la
asertividad
Europa Oriental
Europa germnica
Norte de Europa
Orientacin futura
Europa germnica
nrdica Europa
Europa del este

Latinoamrica
Medio Oriente
Igualitarismo de
gnero
Europa Oriental
Europa nrdica
Medio Oriente
Orientacin
humana
Sur de Asia
El frica
subsahariana
Europa Latina
Europa germnica
Colectivismo del
grupo
Asia confuciana
Europa del este
Latinoamrica
Medio Oriente
Sur de Asia
Anglo
Europa germnica
Norte de Europa
Colectivismo
institucional
Norte de Europa
Asia confuciana
Europa germnica
Latinoamrica
Europa Latina
Orientacin del
desempeo
Anglo
Asia confuciana
Europa germnica
Europa del este

Latinoamrica
Distancia de la
energa
No hay clusters
Norte de Europa
Evitacin de la
incertidumbre
Europa germnica
nrdica Europa
Europa del este

Latinoamrica
Medio Oriente
Fuente: Adaptado de casa R. J., ambios, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. y Gupta, V. (eds.), cultura, el
liderazgo y las organizaciones: estudio el globo de 62 sociedades, 2004, SAGE Publications, Inc. reimpreso
con permiso.
Europa del este

En este grupo figuran Grecia, Hungra, Albania, Eslovenia, Polonia, Rusia, Georgia y Kazajstn. Estos
pases haban puntuado alto en asertividad, grupo colectivismo e igualitarismo de gnero. Anotaron bajas en
rendimiento orientacin, orientacin futura y evitacin de la incertidumbre. Personas en este grupo tienden a
ser contundente y apoyo de sus compaeros de trabajo y para el tratamiento de hombres y mujeres
igualmente. Son menos
probable que logro impulsado, destacar la planificacin estratgica y hacer hincapi en las leyes y normas
como una forma de mantener el orden.
Europa germnica
Los pases de la Europa germnica, que incluyen Austria, los pases bajos, Suiza y Alemania, anotaron
alto rendimiento orientacin, asertividad, orientacin futura y evitacin de la incertidumbre. Fueron bajos en
la orientacin humana, colectivismo institucional y colectivismo del grupo. Estos pases valoran la
competencia y agresividad y estn ms orientado a los resultados que orientada a las personas. Disfrutan
planeando e invertir en el futuro y mediante reglas y leyes que les dan control sobre su entorno. Al mismo
tiempo, estos pases suelen ser grupo individualista y menos orientado. No suelen destacar grandes grupos
sociales.
Latinoamrica
El grupo de Amrica Latina est conformado por Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brasil,
Guatemala, Argentina, Costa Rica, Venezuela y Mxico. Gente en estos pases anot alta en colectivismo
agrupado y baja en rendimiento orientacin, orientacin futura, colectivismo institucional y evitacin de la
incertidumbre. Personas en estos pases tienden a ser leales y dedicada a sus familias y grupos similares pero
menos interesado en grupos institucionales y de la sociedad en general.
Europa Latina
Que comprende Israel, Italia, Suiza de habla francesa, Espaa, Portugal y Francia, el grupo de la Europa
Latina exhibi ms moderado y menos un alto puntaje en cualquiera de las dimensiones culturales, pero
anotaron bajas en la orientacin humana y colectivismo institucional. Es caracterstico de estos pases a la
autonoma individual valor y menor valor el mayor colectivo social. Individuos se anima a mirar hacia fuera
para s mismos y perseguir individuales en lugar de objetivos sociales.
Medio Oriente
Este grupo fue formado por Qatar, Marruecos, Egipto, Kuwait y Turqua. Estos pases anotaron alto
colectivismo agrupado y baja sobre la orientacin futura, igualitarismo gnero y evitacin de la
incertidumbre. Personas en estos pases tienden a mostrar gran orgullo en sus familias y organizaciones. Son
leales y dedicada a su propia gente. Adems, es comn para estos pases tratar a personas de gneros
diferentes de maneras muy diferentes. Las mujeres a menudo gozan de menos estatus que los hombres y las
mujeres estn en posiciones de autoridad que los hombres. En el Medio Oriente, orden y consistencia no se
tensionan, y gente no ponga pesada dependencia de polticas y procedimientos. Hay una tendencia a
concentrarse en los problemas actuales en lugar de tratar de controlar el futuro.
Norte de Europa
El cluster del norte de Europa, que incluye Dinamarca, Finlandia y Suecia, exhibi varias caractersticas
distintivas. Este grupo obtuvo alta orientacin futura, igualitarismo de gnero, colectivismo institucional, y
evitacin de la incertidumbre y baja asertividad, grupo colectivismo y distancia de la energa. La gente
nrdica poner una prioridad alta en xito a largo plazo. Las mujeres son tratadas con mayor igualdad. El
pueblo nrdico identifica con la sociedad en general y mucho menos con grupos familiares. Norte de Europa,
las reglas, el orden y la consistencia se tensionan. Asertividad es minimizada a favor de modestia y
sensibilidad, y poder es compartido igualmente entre las personas en todos los niveles de la sociedad.
Cooperacin y la identidad del grupo societallevel son altamente valorados por los pueblos nrdicos.
Sur de Asia
Las Filipinas, Indonesia, Malasia, India, Tailandia e Irn forman el cluster del sur de Asia. Estos pases
exhiben puntajes altos en colectivismo orientacin y grupo humano. Sur de Asia podra ser caracterizado
como pases que demuestran lealtad familiar fuerte y profunda preocupacin por sus comunidades.
El frica subsahariana
El grupo de frica subsahariana consisti en Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria y Sudfrica (muestra
negro). Estos pases o poblaciones expresaron puntajes altos en la orientacin humana. En el frica
subsahariana, generalmente son gente muy preocupada por y sensibles a otros.
Preocupacin por la familia y amigos es ms importante que la preocupacin por uno mismo.
Comportamiento de liderazgo y grupos de cultura

El propsito general del proyecto GLOBE fue determinar cmo personas de diferentes culturas han
consultado el liderazgo. Adems, los investigadores queran determinar las maneras en que las caractersticas
culturales se relaciona culturalmente aprobado conductas de liderazgo. En definitiva, queran averiguar cmo
las diferencias en las culturas estaban relacionadas con las diferencias en los enfoques de liderazgo.
La conceptualizacin de liderazgo utilizado por los investigadores del mundo se deriva en parte de la obra
de Lord y Maher (1991) en la teora de liderazgo implcito. Segn la teora de liderazgo implcito, los
individuos tienen creencias implcitas y convicciones acerca de los atributos y creencias que distinguen a los
lderes de nonleaders y lderes eficaces de los lderes ineficaces. Desde la perspectiva de esta teora, el
liderazgo es en el ojo del beholder (Dorfman, ambios y Brodbeck, 2004). Liderazgo se refiere a lo ven en
otras personas cuando ellos estn exhibiendo comportamientos de liderazgo.
Para describir la vista de culturas diferentes comportamientos de liderazgo en otras, los investigadores del
mundo identificaron seis comportamientos de liderazgo: carismtico / valor base, equipo orientado,
participativa, humana orientada, autnoma y autoproteccin (casa y Javidan, 2004). Estos comportamientos
de liderazgo fueron definidos en estos estudios como sigue:
Liderazgo carismtico/basado en el valor refleja la capacidad para inspirar, motivar y esperar de otros
basados en valores fuertemente sostenido de alto rendimiento. Este tipo de liderazgo incluye ser
visionario inspirador, abnegado, digno de confianza, decisivo, y orientada al rendimiento.
Liderazgo de equipo destaca trabajo en equipo y un propsito comn entre los miembros del equipo.
Este tipo de liderazgo incluye ser colaborativo, integrador, diplomtico, nonmalevolent y
administrativo competente.
Liderazgo participativo refleja el grado en que lderes de involucran a otros en la fabricacin y
ejecucin de decisiones. Tiene que ser participativa y nonautocratic.
Liderazgo orientado al humano hace hincapi en ser apoyo, considerado, compasivo y generoso. Este
tipo de liderazgo incluye modestia y sensibilidad a otras personas.
Liderazgo autnomo se refiere a liderazgo independiente e individualista, que incluye ser autnomo y
nico.
15.2 Lderes mundiales
Autoproteccin liderazgo refleja comportamientos que garanticen la seguridad y la seguridad del lder y
del grupo. Incluye liderazgo que es egocntrico, consciente de la situacin, conflicto induciendo, cara
ahorro y procesal.
Estos seis comportamientos de liderazgo surgieron de la investigacin del mundo y se utilizaron para
evaluar las diferentes formas en que distintos grupos culturales han consultado el liderazgo. De este anlisis,
los investigadores fueron capaces de identificar un perfil de liderazgo para cada cluster. Cada perfil describe
la importancia relativa y la conveniencia que diferentes culturas atribuyen a los comportamientos de
liderazgo diferentes. Seguir los perfiles de liderazgo de cada uno de los grupos de 10 cultura.
Perfil de liderazgo de Europa del este

Para los pases de Europa del este, un ejemplo ideal de un lder sera una persona que ante todo era
independiente manteniendo un fuerte inters en proteger su posicin como lder (Figura 15.2). Adems, el
lder sera moderado valor carismtico/basado en equipo, orientado y humana orientada, sin embargo, en gran
parte desinteresado en participacin de otros en la toma de decisiones. En definitiva, esta cultura describe un
lder como uno que es altamente autnoma, toma decisiones independientemente y es en cierta medida
inspirando, equipo orientado y atento a las necesidades humanas.
Figura 15.2 C cultura grupos y comportamientos de liderazgo deseados:
Europa del este
Fuente: adaptado de casa et al., (2004).
Perfil de liderazgo de Amrica Latina

Muy diferente de los pases de Europa Oriental, los pases de Amrica Latina poner ms importancia en
liderazgo carismtico/valor-basado en equipo-orientado y autoproteccin y la menos importancia en el
liderazgo autnomo (Figura 15.3). Adems, este grupo es moderadamente interesado en el liderazgo que es
participativa y humana orientada. El perfil de la Amrica Latina, el racimo es de un lder que es carismtico /
valor base pero algo self-serving, colaborativo e inspiradora. Estos lderes tienden a ser moderadamente
interesados en las personas y su participacin en la toma de decisiones.

Latinoamrica
Perfil de liderazgo de Europa Latina

El liderazgo de valores de Europa Latina cluster que es carismtico y valor base, equipo orientado,
participativa y autoproteccin (Figura 15.4). Liderazgo independiente y el lado humano del liderazgo se rest
importancia en este grupo. En Resumen, el perfil del cluster de la Europa Latina se centra en liderazgo que es
inspirador, colaborativa, participativa y uno mismo-orientado, pero no muy compasivo.
Europa Latina
Perfil de liderazgo de Asia confuciana

El perfil de liderazgo de los pases de Asia Confucio describe un lder que es autoproteccin, equipo
orientado, y humano orientado (Figura 15.5). Aunque independiente y en cierta medida inspirando, este tipo
de lder por lo general no invitar a otros a participar en el establecimiento de metas o la toma de decisiones.
En suma, el perfil de Asia Confucio describe un lder que trabaja y se preocupa por otros, pero que utiliza
estado y posicin para tomar decisiones independientes sin la aportacin de los dems.
Perfil de liderazgo de Europa nrdica

Un ejemplo ideal de liderazgo de los pases nrdicos de Europa es el liderazgo que es muy visionaria y
participativa, mientras que ser un poco independiente y diplomtica (Figura 15.6). Para estos pases, es de
menor importancia que sus lderes ser humano orientado o autoproteccin. Los europeos nrdicos prefieren
lderes que son inspiradoras y que involucrar a otros en la toma de decisiones. No esperan que sus lderes ser
excesivamente compasivo, ni esperan a estar preocupado con el estado y otros atributos centrados en s
mismos.
15.3 Liderazgo y cultura China
Figura 15.5 C cultura grupos y comportamientos de liderazgo deseados: Confucian Asia


Norte de Europa
Perfil de liderazgo Anglo

El perfil de liderazgo de los pases anglosajones hace hincapi en que los lderes estn especialmente
carismtico/valor base, participativa y sensible a las personas (Figura 15.7). Indic otra manera, pases
anglosajones quieren lderes a ser sumamente motivadora y visionario, no autocrtico y considerado con los
dems. Adems, reportan que los lderes deben equipo orientado y autnoma. La caracterstica menos
importante para los pases anglosajones es el liderazgo de selfprotective. Creen que es ineficaz si los lderes
son estado consciente o propenso a la cara del ahorro.
Figura 15.7 Racimos de la cultura y desea comportamientos de liderazgo: Anglo

Perfil de liderazgo de frica subsahariana

Para los pases de frica subsahariana, un lder ideal es modesto, compasivo y sensible a la gente (Figura
15.8). Adems, creen que un lder debe ser relativamente carismtico/valor base, equipo orientado,
participativa y autoproteccin. Lderes que actan de manera independiente o actan solo son vistos como
menos efectiva en estos pases. En Resumen, el perfil de frica subsahariana caracteriza un liderazgo
efectivo como liderazgo dedicado. Como muchos otros pases, estos pases o poblaciones creen lderes deben
ser inspirador, colaborativo y no excesivamente centrado en s mismo. Lderes que actan de forma autnoma
se consideran ineficaces en los pases de frica subsahariana.
Perfil de liderazgo de Asia meridional

El perfil de liderazgo de Asia meridional es similar al perfil de Asia confuciana. Tanto importancia en
autoproteccin carismtico / basado en el valor, orientada al humano, liderazgo y equipo-orientado, y ambos
encuentran participativa liderazgo ineficaz (Figura 15.9). Sur de Asia
El frica subsahariana
Fuente: Adaptado de casa et al., (2004).

Sur de Asia
pases difieren de los pases de Asia confuciana en la creencia de que el carisma es un atributo importante
lder. Los pases de Asia meridional caracterizan por un liderazgo efectivo como especialmente colaboracin,
inspiracin, sensible a las necesidades de las personas y trate con estado y cara de ahorro. Adems, creen
lderes que tienden a ser autocrticos son ms efectivos que los que llevan al invitar a otros en el proceso de
toma de decisiones.
Perfil de liderazgo de Europa germnica

El lder ideal del clster germnica Europa tiene un estilo que es muy participativo al mismo tiempo fuente
de inspiracin y de la independiente (Figura 15.10). El lder ideal sera una nica visionaria persona, que es
autnoma, carismtico y valor base, participativa, humana orientada y equipo orientado, pero no consciente
del estado o que se trate con la cara del ahorro. En fin, los pases de la Europa germnicos que un liderazgo
efectivo se basa en la participacin, carisma y autonoma pero no en la cara del ahorro y otros atributos
centrados en s mismos.
Europa germnica
Perfil de liderazgo de Oriente

El perfil de liderazgo de los pases del Medio Oriente difiere significativamente de los perfiles de los otros
grupos culturales (Figura 15.11). Pases del Medio Oriente buscar uno atribuye como cara del ahorro y el
estado son caractersticas importantes de un liderazgo efectivo. Tambin valoran el ser independiente y
familiar. Sin embargo, encuentran carismtico/basado en el valor orientado al equipo y participativo de toma
de decisiones menos esenciales para un liderazgo eficaz. Para resumir, el Oriente medio del perfil de
liderazgo enfatiza la condicin y cara de ahorro y deemphasizes liderazgo carismtico/basado en el valor y el
equipo.
Medio Oriente
Universalmente deseables e indeseables

Atributos de liderazgo
Uno de los resultados ms interesantes del proyecto GLOBE fue la identificacin de una lista de atributos
de liderazgo que fueron universalmente aprobados por 17.000 personas en 62 pases como aspectos positivos
de un liderazgo efectivo. Los encuestados en los estudios de globo identifican 22 valiosos atributos de
liderazgo (tabla 15.2). Estos atributos fueron aprobados universalmente como caractersticas que facilitan un
liderazgo sobresaliente.
Basado en la lista de atributos aprobadas, un retrato puede ser dibujado de un lder que casi todo el mundo
vera como excepcional. Ese retrato es de un lder que es alta en integridad, es carismtico y valor base y
habilidades interpersonales (Dorfman et al., 2004).
El proyecto de globo tambin identific una lista de atributos de liderazgo que universalmente eran vistos
como obstculos para el liderazgo efectivo (tabla 15.3). Estas caractersticas sugieren que el retrato de un
lder ineficaz es una persona asocial, malvolos y auto centrada. Claramente, personas de todas las culturas
encuentran estas caractersticas que impiden un liderazgo efectivo.
Tabla 15.2 Atributos de liderazgo universalmente accesible
Atributos de lder positivo
Digno de confianza
Slo
Honesto
Tiene previsin
Planes por
delante
Fomentar
Positiva
Dinmica
Arouser motivo
Generador de confianza
Motivacin
Confiable
Inteligente
Decisivo
Bargainer eficaz
Solucionador de ganar
ganar
Comunicativa
Informado
Administrativo
especializado
Coordinativa
Constructor de
equipo
Excelencia orientada al
Tabla 15.3 Atributos de liderazgo universalmente indeseables

Atributos del lder
negativo
Loner
Asocial
Noncooperative
Colon irritable
Nonexplicit
Egocntrica
Despiadado
Dictatorial
FORTALEZAS
Aunque este captulo sobre la cultura y liderazgo no representa una sola teora unificada de la direccin,
presentan resultados que tienen varios puntos fuertes. En primer lugar, el alcance de este estudio es una
fuerza importante. Para este estudio, datos fueron recogidos por 170 cientficos sociales, representantes de 62
pases de todas las regiones del mundo y las respuestas de los 17.300 gerentes en 951 organizaciones. El
proyecto de mundo ha sido una empresa masiva; los resultados que han surgido de este trabajo hacen una
poderosa declaracin acerca de cmo las culturas alrededor del mundo ven el liderazgo.
En segundo lugar, los resultados de mundo son valiosos porque surgen de un diseo de investigacin
cuantitativa bien desarrollado. En la literatura de liderazgo, hay muchos estudios cualitativos que se centran
ms estrictamente en cmo las personas en ciertos pases ven un pequeo nmero de conceptos de liderazgo.
Aunque estos estudios han contribuido a nuestra comprensin de la cultura y el liderazgo, estn limitados en
alcance y generalizacin. En cambio, la fuerza del proyecto GLOBE es que los investigadores utilizaron un
diseo cuantitativo y administraron instrumentos estandarizados para evaluar el liderazgo y las dimensiones
culturales en 62 pases. As, los resultados de los estudios de globo sobre liderazgo son generalizables entre
culturas y dentro de las culturas del mundo.
En tercer lugar, los estudios de globo ofrecen una clasificacin de las dimensiones culturales que es ms
amplia que el sistema de clasificacin de Hofstede comnmente utilizado. Mientras que Hofstede distingue
entre culturas basadas en cinco dimensiones (distancia de la energa, evitacin de la incertidumbre,
individualismo-colectivismo, masculinidad feminidad y orientacin de largo plazo-corto plazo), los
estudios de globo identifican nueve dimensiones culturales (evitacin de la incertidumbre, distancia de poder,
colectivismo institucional, colectivismo agrupado, igualitarismo de gnero, asertividad, orientacin futura,
rendimiento orientacin y orientacin humana). Aunque siete de las nueve dimensiones identificadas en los
estudios de globo tienen su origen en las dimensiones identificadas por Hofstede, ampliando el sistema de
clasificacin los estudios de globo proporcionan una manera ms amplia y ms elaborada de describir las
dimensiones de la cultura.
En cuarto lugar, los estudios de globo ofrecen informacin til sobre lo que es aceptado universalmente
como liderazgo bueno y malo. Claramente, la gente de ms culturas vista buen liderazgo como basado en
integridad, carisma y habilidad interpersonal. Por el contrario, ven mal liderazgo de lderes auto centrado,
dictatorial y asocial. Estas listas de atributos positivos y negativos proporcionan un til retrato de cmo gente
de todo el mundo conceptualizar liderazgo.
Por ltimo, el estudio de la cultura y liderazgo pone de relieve la complejidad del proceso de liderazgo y
cmo est influenciada por la cultura. Datos de los estudios del mundo destacan la necesidad de cada uno de
nosotros para expandir nuestras tendencias etnocntricas para ver la direccin desde slo nuestra propia
perspectiva y en su lugar para "abrir la ventana" a las diversas formas en que el liderazgo es visto por
personas de diferentes regiones del mundo. Hay muchas maneras de ver el liderazgo y la integracin de la
cultura; estudios de liderazgo nos ayudan a ampliar y desarrollar una comprensin ms rica del proceso de
liderazgo.
CRTICAS
El cuerpo de investigacin sobre la cultura y el liderazgo tambin tiene varias debilidades. En primer lugar,
aunque la investigacin del mundo ha dado lugar a una multitud de hallazgos sobre las percepciones del
liderazgo en diferentes culturas, esta investigacin no proporciona un claro conjunto de supuestos y
proposiciones que pueden formar una teora nica sobre la cultura de forma se refiere a la direccin o influye
en el proceso de liderazgo.
Una segunda crtica, ms estrecha en alcance, refiere a la manera de investigadores han marcado y definen
ciertas dimensiones culturales y los comportamientos de liderazgo. Por ejemplo, no es fcil de entender qu
distancia de la energa significa, ni es el sentido de autoproteccin liderazgo claro. Porque los significados
de estos trminos son algo vagos, es difcil a veces interpretar o comprender los resultados sobre la cultura y
liderazgo.
Otra crtica refiere a la manera en que el liderazgo fue conceptualizado en los estudios de globo. En estos
estudios, los investigadores utilizaron una conceptualizacin de liderazgo que se bas en las ideas expuestas
por Lord y Maher (1991) en su trabajo sobre teora de liderazgo implcito. Este enfoque marcos de liderazgo
desde la perspectiva del procesamiento de la informacin, como las implcitas creencias y convicciones que
los individuos tienen acerca de los lderes. En otras palabras, segn esta teora, el liderazgo es el proceso de
ser percibida por otros como ser un lder. Sin embargo, la conceptualizacin de liderazgo de esta manera es
limitada: se centra en lo que las personas perciben que liderazgo y hace caso omiso de un gran cuerpo de
investigacin que enmarca el liderazgo en trminos de lo que hacen los lderes (e.g., liderazgo
transformacional, teora ruta meta, enfoque de habilidades). Cmo personas de diferentes culturas vista
liderazgo es valiosa, pero es una necesidad de investigacin adicional sobre cmo funciones de liderazgo en
diferentes culturas. 2
Una crtica relacionada refiere a la manera en que los investigadores en el mundo estudios midieron la
direccin. Seleccionaron seis conductas de liderazgo global (es decir, liderazgo carismtico/basado en el
valor, equipo-orientado, participativo, orientada al humano, autnomo y autoproteccin) que se derivan de un
anlisis de las respuestas de los sujetos a cientos de otros atributos credos que estar relacionado con un
liderazgo sobresaliente. Cada una de las seis conductas de liderazgo fue medida por una serie de subescalas.
Sin embargo, las subescalas representan una gama muy amplia de comportamientos y consecuentemente
comprometer la precisin y validez de las medidas de liderazgo.
Finalmente, los estudios de globo aportan una provocativa lista de atributos de liderazgo deseables e
indeseables universalmente aprobada. Los atributos identificados en los estudios de globo son comparables a
la lista de caractersticas que ya comentamos en el captulo 2. Como con el enfoque del rasgo, sin embargo,
es difcil identificar un conjunto de atributos universales de forma aislada del contexto en el que el liderazgo
se produce. Los estudios de globo tienden a aislar un conjunto de atributos que caracterizan a los lderes
eficaces sin tener en cuenta la influencia de los efectos situacionales.
APLICACIN
Programas de capacitacin sobre cultura y diversidad han sido populares desde hace muchos aos. Por
ejemplo, en el campo de desarrollo y capacitacin, ensear a una amplia variedad de programas de
sensibilidad cultural y direccin de asuntos culturales relacionados con las diferencias. En la base de estos
programas, gente se les ensea acerca de los matices y caractersticas de diferentes culturas y cmo ser
sensibles a la gente de otros pases y culturas.
Los resultados en este captulo tienen implicaciones para la formacin de liderazgo. Problemas de
comprensin sobre la cultura es til de varias maneras (Bing, 2004). En primer lugar, los resultados acerca de
la cultura pueden ayudar a lderes a entender sus propias preferencias y sesgos culturales. Entender sus
propias preferencias, es el primer paso en la comprensin que la gente en otras culturas podra tener
diferentes preferencias.
En segundo lugar, los resultados ayudan a los lderes a entender lo que significa ser un buen lder.
Diferentes culturas tienen diferentes ideas sobre lo que quieren de sus lderes. Estos resultados ayudan a
nuestros lderes a adaptar su estilo para ser ms eficaz en diferentes contextos culturales.
En tercer lugar, los resultados de este captulo pueden ayudar a lderes mundiales a comunicarse ms
efectivamente a travs de lmites culturales y geogrficos. Mediante la comprensin de las diferencias
culturales, lderes pueden llegar a ser ms empticos y preciso en su comunicacin con los dems.
Informacin sobre cultura y liderazgo tambin ha sido aplicada de maneras muy prcticas (Bing, 2004). Se
ha utilizado para crear sitios web culturalmente, disear programas de orientacin para nuevos empleados,
realizar programas en la formacin de reubicacin, mejorar la efectividad global del equipo y facilitar la
aplicacin de la fusin multinacionales, para nombrar unos pocos. Estos ejemplos indican claramente la
amplia gama de aplicaciones para la investigacin sobre la cultura y el liderazgo en el lugar de trabajo.
ESTUDIO
S DE CASO
Esta seccin presenta tres estudios de casos (casos 15.1, 15.2 y 15.3) que describen el liderazgo en diversos
contextos culturales. El primer caso es sobre un estudiante universitario que lleva a una pasanta en una
empresa automotriz japonesa. El segundo caso describe cmo un pequeo Midwestern Banco desarroll un
programa exclusivo de financiacin islmico. El caso final describe cmo dos junta los miembros de una
organizacin desarrolla una campaa para renovar una estacin de bomberos para una comunidad hispana.
Despus de cada uno de los casos, preguntas se proporcionan para ayudarle a pensar acerca de temas
culturales estn relacionados con el proceso de liderazgo.
CASO 15.1 un trabajo desafiante

Como un lder en organizaciones universitarias, Samira Tanaka, un estudiante, a menudo
liderado proyectos y tom muy en serio los plazos. Su fuerte tica de trabajo condujo a una
oferta de prcticas en una empresa automotriz japonesa.
En la orientacin de sus prcticas, Samira aprendi que las empresas japonesas tenan
histricamente poca diversidad en cuanto a raza y gnero. Las mujeres en Japn no eran
tan frecuentes en la mano de obra como en Amrica del norte. En un esfuerzo por
adaptarse a las normas norteamericanas, filiales japonesas tenan polticas de diversidad
bien desarrollado. Por ejemplo, Samira rastrear el uso de empresas propiedad de minoras
en la base de suministros de la empresa. Esto garantiza que la empresa invirti en
empresas locales que funcionan en zonas tradicionalmente econmicamente
desfavorecidas. Invertir en la comunidad local era ya un valor comercial importante en
Japn, as que esto era una simple adaptacin para empresa de Samira.
La cultura de la empresa era una mezcla nica de estilos de trabajo japons y
norteamericano. Los empleados en Amrica del norte trabajaban menos horas que los
empleados en Japn. Alrededor de la oficina, era comn para los empleados escuchar
japons e ingls. Sin embargo, gestin todava tena algn conflicto interno. Asesores
japoneses fueron percibidas como centrarse en la creacin de consenso en equipos, a
menudo hacia la lenta toma de decisiones. Los trabajadores norte americanos eran vistos
como corriendo en proyectos sin suficiente planificacin. Regeneracin fue indirecta de
directores japoneses y norteamericanos.
Samira con xito terminado dos rotaciones de internado y estaba a punto de graduarse
de la Universidad. Su nuevo manager a menudo le pidi seguir con otros miembros del
equipo para completar las tareas finales. Como haba enseada en la escuela, fue proactivo
con los miembros del equipo acerca de completar su trabajo. Samira pens que ella era
muy constantemente invitando a otros a participar en el proceso de toma de decisiones.
Siempre ofreci su opinin sobre qu cosas podran hacerse mejores y a veces incluso
iniciadas tareas para mejorar los procesos en su propio. Aunque ella vio
a s misma como un lder emergente evasivo, Samira
siempre rest importancia a sus ambiciones. En la
escuela, ella fue a menudo estereotipada en forma
negativa por ser un lder femenino asertado y no quera
verse de esa manera en el trabajo.
Algunos de sus compaeros de trabajo le aconsejaron
que era importante considerar trabajar en una planta
cerca de su ciudad natal, porque sera ms cercano a su
familia. Sin embargo, ella no estaba interesada en seguir
ese Consejo. Samira le pareci ms emocionante para
trabajar cerca de una gran ciudad o tomar un trabajo que
implic el viaje. Ella no pensaba que era apropiado
discutir con sus compaeros sus preocupaciones
familiares en relacin con sus necesidades de empleo.
Hacia el final de su pasanta final, Samira recibi una
evaluacin del desempeo de un gerente. Su manager le
elogi como muy confiable, como planificacin de plazos
bien y ser muy competentes en sus tareas generales. Sin
embargo, l tambin le dijo ella fue cada vez ms
percibida como demasiado agresivo, no un jugador de
equipo y a menudo habla fuera de turno. Esto irrita a
menudo sus compaeros.
Samira nunca haba visto a s misma de esta manera en
el trabajo y no entenda por qu ella no fue vista como
con el valor de la base de la compaa de trabajar con
otros. Buenas calificaciones y actividades de liderazgo
campus haban conseguido su esto ahora, pero esta
evaluacin llev a la pregunta si ella podra trabajar para
esta empresa despus de la graduacin.
Samira en ltima instancia, se dio cuenta de que su
trabajo era diferente de la atmsfera del campus que
estaba acostumbrada. Si quera ser un lder emergente en
el lugar de trabajo, tuvo que adaptarse mejor a su nuevo
entorno.
Preguntas
1. Qu similitudes y diferencias puede identificar entre los
estilos de trabajo norteamericano y japons?
2. En de qu manera lo hizo la compaa reflejan las
caractersticas de otros pases de Asia confuciana?
3. Por qu crees que Samira no fue vista como un jugador
de equipo?
4. Qu atributos de liderazgo universal Samira exhiben?
5. Qu otras sugerencias tendra para Samira en esta
situacin?
15.2 del caso un especial tipo de financiacin

Banco Central es una institucin de ahorro y prstamo Midwestern pequea que gestiona $
3 billones en activos. Compite con otras 16 instituciones financieras para los clientes; la
mayora de las otras instituciones tiene substancialmente ms grandes holdings. Para mejor
servir a sus clientes y atraer una mayor clientela, Banco Central llev a cabo un estudio de
necesidad econmica de las personas que vivan en la zona.
La encuesta revel alguna informacin interesante y culturalmente relevante. Los
musulmanes representan una minora considerable en la comunidad, que constituyen
aproximadamente el 8% de la poblacin general. Sin embargo, una revisin del registro del
Banco revel que algunos musulmanes, si los hubiere, bancarizados en el Banco Central.
Los resultados de la encuesta fueron desconcertantes. Dado el gran nmero de
musulmanes en la comunidad, la gestin se pregunt por qu haba ningunos clientes

musulmanes en el Banco Central.
Para responder a esta pregunta, el Banco Central invit a un grupo de musulmanes
locales para reunirse y discutir sus pensamientos sobre la financiacin y cmo sus ideas
relacionadas con los servicios financieros ofrecidos por el Banco. El encuentro fue una
verdadera revelacin para la gestin del Banco. Ideas de los musulmanes sobre la banca
eran muy diferentes a las tradicionales creencias occidentales sobre la banca.
Durante el debate, la gestin se enter que los principios del Islam influyen fuertemente
en la banca actitudes y comportamientos de los musulmanes. Los principios de las finanzas
islmicas fueron establecidos en el Corn hace ms de 14 siglos. Por ejemplo, la ley
cornica prohbe pagando o recibiendo inters. Estos principios tensionan que el dinero es
slo un medio de cambio y no debera utilizarse para ganar ms dinero. Desde el punto de
vista islmico, el elemento humano de una empresa es ms importante que el dinero
utilizado para financiar la empresa. Adems, segn finanzas islmicas, el proveedor de
capital y el usuario de capital deberan compartir igualmente en el riesgo de un
emprendimiento comercial.
Estas ideas sobre finanzas fueron diferentes a la forma que Banco Central pensaba
acerca de ellos. Banco Central no fue acostumbrado a la manera de que los musulmanes
vieron el dinero como un medio de cambio. Despus de haber sido iluminados a travs de
estas discusiones, la gestin en el Banco Central senta desafiada a desarrollar un programa
de financiacin que estaba ms en consonancia con las actitudes y los valores de principios
de finanzas islmicas.
Para atraer los negocios de clientes musulmanes, el Banco Central cre y comenz a
ofrecer dos nuevos tipos de financiamiento hipotecario, llamado ijara y murabaha. Ijara es
un plan de financiamiento en el cual el Banco compra una vivienda para un cliente y
arrienda al cliente, que paga alquiler y una parte de la compra de la propiedad. La
murabaha es una transaccin en la cual el Banco compra la casa y lo vende al cliente en un
formato acordado, y el cliente paga para el hogar en cuotas durante 15 a 30 aos. Ijara y
murabaha son consistentes con las creencias islmicas que prohben a musulmanes
pagando o recibiendo inters. En estos dos tipos de transacciones, se utiliza dinero para
comprar algo tangible, pero dinero no se utiliza para hacer dinero. Banco Central recibieron
fallos judiciales favorables (fatwas) de algunos de los principales eruditos islmicos legales
en los Estados Unidos y el mundo para validar este tipo de financiamiento.
Planes de finanzas islmicas del Banco Central se han convertido en muy populares.
Aunque el Banco Central ha tenido xito con estos planes, ha reunido tambin resistencia.
Algunas personas han expresado su desaprobacin fuerte de finanzas especiales programas
especficamente dirigidos a la poblacin musulmana. Otros estn contra l porque mezcla
cuestiones de fe y de las finanzas pblicas. Sin embargo, la resistencia no ha parado de
Banco Central. Banco Central est muy orgulloso de ser el nico banco en el pas para
atender las necesidades de la comunidad musulmana de esta manera.
Preguntas
1. Por qu crees que los bancos en los Estados Unidos han sido lentos para ofrecer
financiacin expresamente para los musulmanes?
2. Crees que es justo ofrecer una minora del grupo una oportunidad especial banca?
3. Cmo etnocentrismo entran en juego en este caso?
4. Cmo colectivismo grupo relaciona con planes de financiamiento del Banco Central?
5. Cmo crees que reaccionarn los otros bancos en la comunidad al Banco Central?
CASO 15.3 cuyo centro hispano es?

Ro es una ciudad rpidamente creciente en el medio oeste con una poblacin de 200.000
personas, creciendo en cerca de 5% anual. Es una comunidad diversa con una composicin
racial que es 65% blancos, 20% americano africano, 13% hispano y 2% nativos americanos.
La poblacin hispana en la ciudad de ro es uno de ms rpido crecimiento de todos los
segmentos, creciendo en cerca de 10% anual.
(Continuacin)
(Continuacin)
La comunidad hispana est representada por el
Hispanic Center, una organizacin sin fines de lucro que
atiende las necesidades de la comunidad hispana y la
comunidad de ros de la ciudad a travs de una variedad
de programas y servicios. Un Consejo de administracin y
un director ejecutivo gestionar el Centro Hispano. Dos
recin nombrados miembros de la Junta han llevado a una
transformacin del centro, incluyendo la renovacin de las
instalaciones fsicas y cambiar la orientacin de los
servicios del programa. Los nuevos miembros son Mary
Davis, quien tiene experiencia en el desarrollo del barrio, y
Jos Reyna, quien tiene experiencia en Gobierno de la
ciudad. La Junta Directiva est conformada por 15
personas, 10 de los cuales se identifican como hispanos y
5 de los cuales se identifican como no hispanos.
El Centro Hispano propiedad de un antiguo edificio fue
programado para la renovacin por lo que el centro podra
tener ms espacio para oficinas y programas comunitarios
(por ejemplo, educativa programacin, competencia
cultural y formacin de liderazgo y servicios jurdicos). La
necesidad de que el edificio fue validada por lo que la
gente expresada en una serie de foros de la comunidad. El
edificio era una antigua estacin de bomberos que haba
sido mothballed durante 15 aos, y el Centro Hispano
compr el edificio de la ciudad de ro por $1. Aunque la
estacin de bomberos necesita mucha renovacin, fue
situado en un lugar perfecto, en el centro de la comunidad
hispana. Sin embargo, se necesitaba una renovacin
completa del edificio.
Para recaudar fondos para la renovacin, la Junta
Directiva inici una campaa de capital para toda la
ciudad. El objetivo de la campaa era recaudar $ 1,4
millones, la cantidad estimada para una renovacin
completa, primera clase de la construccin.
Junto con sus trabajos regulares, Mara y Jos llevado a
cabo la campaa de recaudacin de fondos con un jefe
lleno de vapor. En slo 6 meses, utilizando su amplia
gama de habilidades, que con xito recaudaron $ 1,3
millones para el proyecto (la mayora de los cuales vino
de privado fundaciones y corporaciones). Con slo
$100.000 todava para ser levantado, los lderes y algunos
miembros de la Junta fueron conseguir excitados sobre la
posibilidad de un nuevo centro de comunidad. Este
entusiasmo fue mayor porque el renovado edificio iba a
ser construido usando el verde las ltimas tcnicas de
construccin. Estas tcnicas fueron ecolgicamente
racionales e incorporados modelos saludables y eficientes

de construccin.
Con el fin de elevar la final $100.000, Mara y Jos
proponen una nueva serie de iniciativas para recaudar
fondos que se centrar en los donantes ms pequeos
(por ejemplo, donantes de $10, $20 o $30),
principalmente de la comunidad hispana. Para dar inicio a
una serie de eventos, se propuso un evento formal en un
hotel local, con los boletos cuestan $75 por persona. Justo
antes de este evento, Mara y Jos encontraron cierta
resistencia y descubrieron que su entusiasmo por la
renovacin debe ser templado.
Durante una reunin del Consejo programada, varios

miembros de la Junta expres su preocupacin con los
ltimos esfuerzos de recaudacin de fondos. Algunos
miembros de la Junta cuestiona la sabidura de dirigidas a
la recaudacin de fondos a la comunidad hispana,
creyendo que los hispanos tienden a dar a sus iglesias en
lugar de organismos pblicos sin fines de lucro. Otros
cuestionaron el precio de las entradas a los eventos de
recaudacin de fondos que fue buscado de pequeos
donantes, $75. Estos miembros pedan un honorario de la
admisin de ms pequeo (por ejemplo, $20) que
permitira a ms miembros de la comunidad a asistir.
Como procedi la discusin, otros miembros de la Junta
expres su descontento con los planes de lujo para el
nuevo edificio verde. Sostuvieron que la renovacin se
estaba convirtiendo en un proyecto de inters especial y
un proyecto del animal domstico de unos pocos
visionarios que ambicioso.
Los miembros del Consejo tambin comenz a
cuestionar la transformacin del Centro Hispano bajo el
liderazgo de Mara y de Jos. Los miembros del Consejo
expresan frustraciones sobre las nuevas metas del centro
y sobre cmo eran las cosas continuar. Tena la sensacin
de que la solicitud de apoyo comunitario fue irrazonable y
en conflicto con las normas culturales. En el pasado, el
centro se movi lentamente hacia el cambio,
manteniendo el foco en un solo objetivo: proporcionar
servicios de emergencia a la comunidad local. Cuando el
cambio lleg en el pasado, era incremental. Personas no
eran agresivas, y no hacen problemas.
Bajo el liderazgo de Mara y Jos, haba una percepcin
de que el nuevo centro y los programas eran demasiado
grandes y refinados para la comunidad estaban
destinados a servir. La visin para el nuevo centro pareca
tomar las cosas a un nuevo nivel sofisticado que no
estaba basado en el trabajo comn o los valores de
orientacin a las personas del centro.
Preguntas
1. Cmo describira usted las fortalezas y debilidades del
liderazgo de Mara y de Jos en este proyecto?
2. Ves algn problema en la orientacin de parte de la
campaa de recaudacin de fondos directamente hacia
la comunidad hispana?
3. Perfil de liderazgo de la Amrica Latina destaca la
importancia del liderazgo de teamoriented y
deemphasizes liderazgo individualista. Cmo se
compara la direccin de Mara y Jos con el perfil de
Amrica Latina?
4. Cmo dimensiones culturales hispanos ayudan a
explicar la resistencia de algunas personas sintieron y
expresaron hacia el proyecto de renovacin?
5. Si fueras Mara o Jos, cmo atemperar su entusiasmo
por la renovacin de la nueva estacin de bomberos?
Cultura y liderazgo son conceptos diferentes; cuando miden, son medidos en diferentes formas utilizando
diferentes cuestionarios. En la actualidad, no existen medidas que evalan la cultura y el liderazgo al mismo
tiempo, tampoco hay medidas de liderazgo cultural. Existen cuestionarios que miden la cultura, y, como se
muestra a travs del libro, hay muchas medidas de liderazgo.
Quizs la medida ms conocida de la cultura es cultura de Hofstede en el lugar de trabajo cuestionario.
Este cuestionario mide preferencias culturales de la persona en cuatro dimensiones: individualismo, distancia
de la energa, seguridad y logro. Personas pueden usar sus perfiles en estas dimensiones para aprender sobre
s mismos y se comparan con los perfiles de personas de otras culturas.
El cuestionario de dimensiones de la cultura que sigue es una versin abreviada del cuestionario de cultura
original utilizada en los estudios de globo. Este cuestionario se incluye en el captulo slo para fines
ilustrativos y no debe utilizarse para la investigacin. Las puntuaciones que recibe en el cuestionario son
partituras de nivel individual en lugar de calificaciones de nivel social u organizacin. Personas que estn
interesadas en el uso de las escalas del mundo para la investigacin deben utilizar el cuestionario completo,
como referencia en casa et al (2004).
El cuestionario de dimensiones de la cultura le ayudarn a examinar sus percepciones acerca de diversas
caractersticas de su cultura. Este cuestionario no es una medida de la personalidad (como el instrumento de
Myers-Briggs) sino ms bien una medida de sus actitudes y percepciones sobre cultura.
Dimensiones del cuestionario de cultura

Instrucciones: Utilizando las siguientes escalas, del crculo el nmero que refleje con ms
precisin su respuesta a cada uno de los 18 Estados. No existen respuestas correctas o
incorrectas, as lo prevean sus impresiones inmediatas. (Los artculos en este cuestionario
son adaptacin de los elementos utilizados en los estudios de globo para evaluar las
dimensiones de la cultura, pero los estudios de globo utilizaron cinco elementos para
analizar cada una de las dimensiones culturales).
Evitacin de la incertidumbre
1. En esta sociedad, orden y coherencia se tensionan, an a costa de experimentacin e
innovacin.
Desacuerdo totalmente de acuerdo
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, necesidades sociales y las instrucciones estn descritas en detalle
por lo que los ciudadanos conocen que hacer
12 3 4 5 6 7
Distancia de la energa
1. En esta sociedad, se espera que todos:
Pregunta sus lderes obedecen a sus lderes cuando en desacuerdo sin duda
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, la energa es:
Socializadas a travs de concentrado a
la sociedad de la parte superior
12 3 4 5 6 7
Colectivismo institucional
1. En esta sociedad, lderes fomentar la lealtad de grupo aunque metas individuales
sufren.
12 3 4 5 6 7
2. El sistema econmico en esta sociedad est diseado para maximizar:
Individuo los intereses a intereses colectivos
12 3 4 5 6 7
Colectivismo del grupo

1. En esta sociedad, los nios orgullosos de los logros individuales de sus padres.
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, los padres orgullosos de los logros individuales de sus hijos.
12 3 4 5 6 7
Igualitarismo de gnero
1. En esta sociedad, los nios animamos ms que a las nias para lograr una educacin
ms alta.
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, que es ms probable que servir en una posicin de alto cargo?
Hombres mujeres
12 3 4 5 6 7
Asertividad
1. En esta sociedad, las personas generalmente son:
Nonassertive asertiva
12 3 4 5 6 7
Duro blando
12 3 4 5 6 7
Orientacin futura
1. En esta sociedad la norma aceptada es:
Aceptar el status quo Plan para el futuro
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, personas pongan ms nfasis en:
Problemas actuales de planificacin para el futuro
12 3 4 5 6 7
Orientacin del desempeo

1. En esta sociedad, animamos a los estudiantes a esforzarse para mejorar
continuamente el desempeo.
12 3 4 5 6 7
2. En esta sociedad, las personas son recompensadas por excelente desempeo.
12 3 4 5 6 7
Orientacin humana
No a todos muy interesados
preocupado por otros de otros
12 3 4 5 6 7
No muy sensible
sensible a los dems hacia los dems
12 3 4 5 6 7
Fuente: Adaptado de House, r. J., ambios, p. J., Javidan, M., Dorfman, W. P. y Gupta, V. (eds.), cultura,
liderazgo y organizaciones: el estudio del mundo de 62 sociedades, 2004, SAGE Publications.
Puntuacin
El cuestionario de dimensiones de la cultura est diseado para medir su percepcin de
las diferentes dimensiones de su cultura. Puntuacin del cuestionario haciendo lo siguiente.
En primer lugar, en definitiva las dos respuestas que dio cada uno de los elementos en
cada una de las dimensiones. En segundo lugar, la suma de las respuestas se dividen por
dos. El resultado es la puntuacin media de la dimensin.
Ejemplo. Si para la distancia de la energa un crculo 3 en respuesta a la pregunta 1 y 4
en respuesta a la pregunta 2, se anotara la dimensin siguiente:
3+4=7
7 2 = 3.5
Distancia de la energa media puntuacin = 3.5
Cuando usted haya terminado anotando, tienes nueve puntuaciones medias. Despus de
haber anotado el cuestionario, lugar de sus puntuaciones medias para cada una de las
dimensiones en la tabla "Interpretacin de la puntuacin".
Sus puntuaciones en el cuestionario de dimensiones de la cultura proporcionan datos
sobre cmo ves la cultura en el que viven y trabajan. Tabla 15.4 proporciona informacin
del proyecto GLOBE acerca de cmo los sujetos de diferentes culturas describen las
dimensiones de esas culturas. La tabla tambin proporciona una media General de cmo
estas dimensiones fueron vistas por personas de todas las culturas.
Introduciendo sus puntuaciones en la ltima columna de la tabla 15.4, puede obtener
una mejor comprensin de cmo su percepcin de su propia cultura se compara con la de
los dems. Tambin puede comparar sus resultados a otras culturas especficas (por
ejemplo, Oriente Medio o Amrica Latina). Cree que su cultura ms o menos igualitaria
que otras? Cree que su cultura hace hincapi en el futuro ms que otros? Hacer a
personas de otras culturas estrs rendimiento menos o ms que su propia cultura? Como
estas preguntas, pueden utilizarse la tabla y sus puntuaciones para traer a la superficie de
las formas en que la cultura y las culturas de los dems son compatibles o incompatibles
entre s. Entender cmo se relaciona su cultura a otras culturas es el primer paso para
mejorar la comprensin entre usted y las personas de otras culturas.
Tabla 15.4 Dimensiones debido y significa para seleccionados
Grupos culturales
MUNDO
Cultural
Dimension
es
Evitacin
de la
incertidum
bre
Distancia
de la
energa
Colectivism
o
instituciona
l
Colectivism
o del grupo
Significa puntuaciones * de las agrupaciones culturales

Latin
Latin La
a
a
puntuacin
Amrica
Centro sur
Europ total del
Anglo
Asia del este a
globo
4.42
3.62
3.91
4.10
4.18
4.16 ____
na
na
na
na
na
5.17
____
4.46
3,86
4.28
4.35
4.01
4.25
____
4.30
5.52
5.58
5.87
4.80
5.13
____
Gnero
3.40
igualitarism
o
Asertividad 4.14
3.41
2.95
3.28
3.36
3.37
____
4.15
4.14
3,86
3.99
4.14
____
Orientacin
futura
4.08
3.54
3.58
3.98
3.68
3.85
____
Orientacin
del
desempeo
Protectora
de
animales
orientacin
4,37
3.85
3.90
4.33
3.94
4.10
____
4.20
4.03
4.36
4,71
3.71
4.09
____
Fuente: Adaptado de House, r. J., ambios, p. J., Javidan, M., Dorfman, W. P. y Gupta, V. (eds.), de la cultura
liderazgo y organizaciones: el estudio del mundo de 62 sociedades, 2004, SAGE Publications, Inc.
reimpreso con permiso.
* Las puntuaciones medias en esta tabla representan resultados de prctica social de las culturas en cada
una de las nueve dimensiones culturales. En los estudios de globo, puntuaciones medias fueron derivadas de
las respuestas de los sujetos a cinco preguntas para cada una de las dimensiones.
na = no disponible
RESUMEN
Desde la II Guerra Mundial, ha habido un aumento dramtico en la globalizacin en todo el mundo. La
globalizacin ha creado la necesidad de lderes con una mayor comprensin de las diferencias culturales y de
mayores competencias en comunicacin intercultural y la prctica. Este captulo examina la investigacin
sobre cultura, sus dimensiones y sus efectos en el proceso de liderazgo.
Cultura se define como el comn de creencias, valores y normas de un grupo de personas. Dos factores
que pueden impedir la toma de conciencia cultural son el etnocentrismo y el prejuicio. Etnocentrismo es la
tendencia humana a su propio grupo en el centro de las observaciones de los dems y el mundo. Es
problemtico para los lderes porque les impide comprender cabalmente el mundo de los dems. Del mismo
modo, perjuicio consiste en juicios sobre otros en base a actitudes fija y datos sin fundamento. Perjuicio tiene
un impacto negativo porque es Self-orientado e impide que ver las numerosas facetas y cualidades de los
dems lderes.
En los ltimos 30 aos, muchos estudios se han centrado en identificar varias dimensiones de la cultura. El
ms conocido es el trabajo de Hofstede (1980, 2001), quien identific cinco dimensiones principales:
distancia, evitacin de la incertidumbre, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad y orientacin
a largo plazo, corto plazo de energa. Ampliando el trabajo de Hofstede, casa y sus colegas (2004) delineado
adicional dimensiones de la cultura, incluyendo el colectivismo del grupo colectivismo institucional,
orientacin futura, asertividad, orientacin de resultados y orientacin humana.
Los estudios de globo ofrecen el cuerpo ms fuerte de resultados hasta la fecha sobre la cultura y
liderazgo. Utilizando mtodos de investigacin cuantitativos establecidos, mundo investigadores estudiaron
cmo 17.000 directivos de 62 pases diferentes que han consultado el liderazgo. Analizaron las similitudes y
diferencias entre agrupaciones regionales de grupos culturales por agrupacin de pases en 10 distintos
grupos: Anglo Europa Latina, Europa nrdica, Europa germnica, Europa Oriental, Amrica Latina, el Medio
Oriente, frica subsahariana, Asia meridional y Asia confuciana. Un anlisis de cada uno de los 10 grupos
revel las dimensiones particulares en que cada regin era fuerte o dbil y nica de otras regiones.
Adems, Ve el mundo investigadores identificados seis liderazgo comportamientos podran ser utilizados
para caracterizar cmo diferentes grupos culturales liderazgo: liderazgo de humaneoriented
carismtico/basado en el valor, orientado al equipo, participativa, autnoma y autoproteccin. En base a estos
comportamientos, los investigadores crearon perfiles de liderazgo para cada uno de los 10 grupos culturales
que delinean la importancia relativa y diferentes culturas conveniencia atribuyen a diferentes atributos y
caractersticas de liderazgo.
Un resultado del proyecto GLOBE fue la identificacin de una lista de atributos de liderazgo que fueron
aprobados universalmente como atributos positivos y negativos del liderazgo. De esta lista, parece que el
retrato universalmente aprobado de un lder excepcional tiene un alto grado de integridad, carisma y
habilidad interpersonal. El retrato de un lder ineficaz es una persona asocial, malvolo, auto centrado y
autocrtico.
El alcance del proyecto GLOBE es su principal fortaleza. Los resultados de este proyecto hacen una
importante declaracin sobre cmo culturas alrededor del mundo ven el liderazgo. Otros puntos fuertes son
su diseo de investigacin cuantitativa, una clasificacin ampliada de dimensiones culturales, una lista de
atributos de liderazgo universalmente aceptada y la contribucin que hace a una ms rica comprensin de los
procesos de liderazgo. En el lado negativo, los estudios de globo no proporcionan resultados que forman una
teora nica sobre la manera de la cultura se refiere a liderazgo. Adems, las definiciones de las dimensiones
culturales del ncleo no estn claros, es la limitacin de la conceptualizacin del liderazgo en los estudios, las
medidas de liderazgo no son exactas, y no tiene en cuenta la lista de atributos de liderazgo universalmente
aprobado para las distintas situaciones en que los lderes operan. Independientemente de estas limitaciones,
los estudios de globo se destacan porque ofrecen tanta informacin valiosa sobre formas nicas de las cultura
influye en el proceso de liderazgo.
NOTAS
1. La Repblica Checa fue excluida del anlisis debido a problemas en los datos.
2. Los investigadores de los estudios de globo (fase 3) estn recopilando datos de 40 directores ejecutivos en
20 pases. Estos resultados pueden abordar cmo los comportamientos de lderes (lo que hacen) se ajustan a
las creencias sobre el liderazgo en diversas culturas.
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Trompenaars, f el. (1994). Las olas de cultura. Nueva York: Irwin.
16
tica del liderazgo
DESCRIPCIN
Este captulo es diferente de muchos de los otros captulos de este libro. La mayora de lo otros captulos se
centran en un liderazgo unificado teora o enfoque (p. ej., enfoque de rasgo teora camino-meta y liderazgo
transformacional), considerando que este captulo es multifactico y presenta un amplio conjunto de puntos
de vista ticos. El captulo no est diseado como una "teora de liderazgo tico", sino ms bien como una
gua de algunos de los problemas ticos que surgen en situaciones de liderazgo.
Probablemente como hace mucho tiempo nuestros das caverncolas, los seres humanos se han preocupado
con la tica de nuestros lderes. Nuestros libros de historia estn repletos de descripciones de Reyes buenos y
Reyes malos, grandes imperios e imperios mal y fuertes presidentes y presidentes dbiles. Pero a pesar de una
abundancia de relatos biogrficos de grandes lderes y su moral, muy poca investigacin ha sido publicado en
los fundamentos tericos de la tica del liderazgo. Ha habido muchos estudios sobre tica en los negocios en
general desde la dcada de 1970, pero estos estudios han sido slo tangencialmente relacionados con la
liderazgo tica. Incluso en la literatura de gestin, escrito principalmente para los profesionales, hay muy
pocos libros sobre la tica del liderazgo. Esto sugiere que las formulaciones tericas en esta rea son todava
en su infancia.
Uno de los primeros escritos especficamente centrados en la tica de liderazgo apareci en fecha tan
reciente como 1996. Era un conjunto de documentos de trabajo generados a partir de un pequeo grupo de
estudiosos del liderazgo, reunidos por la Fundacin W. K. Kellogg. Estos eruditos examinaron cmo prctica
y la teora de liderazgo podran utilizarse para construir una sociedad ms atenta y justa. Las ideas del grupo
Kellogg ahora son publicadas en un volumen titulado tica, el corazn del liderazgo (Ciulla, 1998).
423
Inters en la naturaleza del liderazgo tico ha continuado creciendo, particularmente debido a los muchos
escndalos recientes en Amrica corporativa y el reino poltico. En el mbito acadmico, tambin ha habido
un fuerte inters en explorar la naturaleza del liderazgo tico (vase Aronson, 2001; Ciulla, 2001, 2003;
Johnson, 2011; Kanungo, 2001; Precio, 2008; Trevino, Brown & Hartman, 2003).
tica definida
Desde la perspectiva de la tradicin occidental, el desarrollo de teora tica remonta a Platn (427 347
a.c.) y Aristteles (384 322 a.c.). La palabra tica tiene sus races en la palabra griega ethos, que significa
costumbres, conducta o carcter. tica se refiere a las clases de valores y moral de un individuo o una
sociedad encuentra deseables o apropiados. Adems, la tica se refiere a la virtuosidad de los individuos y sus
motivos. Teora tica ofrece un sistema de reglas o principios que nos guan en la toma de decisiones acerca
de qu es correcto o equivocado y bueno o malo en una determinada situacin. Proporciona una base para la
comprensin de lo que significa ser un ser humano moralmente decente.
En cuanto a liderazgo, tica tiene que ver con lo que hacen los lderes y dirigentes. Se refiere con la
naturaleza del comportamiento de los lderes y con su virtud. En cualquier situacin de toma de decisiones,
cuestiones ticas estn implcita o explcitamente implicadas. Las opciones son cmo responder en una
determinada circunstancia informada y dirigida por su tica.
Teoras ticas
A los efectos de estudiar la tica y el liderazgo, teoras ticas pueden considerarse como pertenecientes a
dos grandes dominios: teoras sobre la conducta y de los lderes teoras sobre lderes carcter (tabla 16.1).
Indic otra manera, son teoras ticas cuando se aplica a la direccin sobre las acciones de los lderes y
quines son como personas. A lo largo del captulo, nuestros debates sobre la tica y el liderazgo siempre
caer en uno de estos dos dominios: conducta o carcter.
Teoras ticas que se ocupan de la conducta de los lderes a su vez se dividen en dos clases: las teoras que
hacen hincapi en las consecuencias de acciones lderes y aquellos que enfatizan el derecho o las normas que
rigen acciones lderes (ver tabla 16.1). Teoras teleolgica, de la palabra griega telos,
16.1 Teora tica prctica
Tabla 16.1 Dominios de teoras ticas

Carcter
Teoras basadas en la virtud de consecuencias (teoras telelogical)
Egoism tico
Utilitarismo
Deber (teoras deontolgicas)
significa termina o fines, intentar responder a preguntas sobre el bien y el mal al centrarse en si la
conducta de una persona produce consecuencias deseables. Desde la perspectiva teleolgica, la pregunta qu
es derecho?"es contestada mirando los resultados o los resultados. En efecto, las consecuencias de las
acciones de un individuo determinan la bondad o maldad de un comportamiento particular.
En la evaluacin de consecuencias, existen tres diferentes enfoques para la toma de decisiones con
respecto a la conducta moral (Figura 16.1): egoism tico, utilitarismo, y altruismo. Egoism tico afirma que
una persona debe actuar con el fin de crear el mayor bien para s misma o s mismo. Un lder con esta
orientacin sera tomar un trabajo o carrera le o ella disfruta egostamente (Avolio & Locke, 2002). Inters
propio es una postura tica relacionada con las teoras de liderazgo transaccional (Bass y Steidlmeier, 1999).
Egoism tico es comn en algunos contextos de negocio en el que una empresa y sus empleados toman
decisiones para lograr su objetivo de maximizar los beneficios. Por ejemplo, un intermedio, encargado hacia
arriba aspirando que quiere que su equipo ser el mejor en la empresa podra describirse como actuacin de
egoism tico.
Un segundo enfoque teleolgico, utilitarismo, dice que debemos de comportarnos con el fin de crear el
mayor bien para el mayor nmero. Desde este punto de vista, la accin moralmente correcta es la accin que
maximiza los beneficios sociales y reducir al mnimo los costos sociales (Schumann, 2001). Cuando el
gobierno de Estados Unidos asigna gran parte del presupuesto federal para salud preventiva y no para
enfermedades catastrficas, est actuando desde una perspectiva utilitaria, poner dinero donde tendr el mejor
resultado para el mayor nmero de ciudadanos.
Estrechamente relacionado con el utilitarismo, y lo contrario del egosmo tico, es un tercer enfoque
teleolgico, altruismo. El altruismo es un enfoque que sugiere que las acciones son morales si su propsito
principal es promover a los intereses de otros. Desde esta perspectiva, un lder puede ser llamado a actuar en
el
Figura 16.1 E thical las teoras basada en inters propio Versus inters para otros
intereses de los dems, incluso cuando va en contra de su propia selfinterests (Bowie, 1991). Autntico
liderazgo transformacional se basa en principios altruistas (Bass y Steidlmeier, 1999; Kanungo y Mendona,
1996). El ejemplo ms fuerte de la tica altruista puede encontrarse en la obra de madre Teresa, que dedic su
vida a ayudar a los pobres.
Distinta de mirar las acciones que producirn qu resultados, teora deontolgica se deriva de la palabra
griega deos, que significa "deber". Si una accin es tica descansa no slo con sus consecuencias
(teleolgico), sino tambin con la misma accin sea buena. Decir la verdad, mantener promesas, ser justo, y
respeto de otros, son ejemplos de acciones que son intrnsecamente buenos, independiente de las
consecuencias. La perspectiva deontolgica se centra en las acciones de la lder y su Morales obligaciones y
responsabilidades para hacer lo correcto. Acciones de un lder son morales si el lder tiene un derecho moral a
hacerlas, si las acciones no infringen los derechos de los dems, y si las acciones ms los derechos morales de
los dems (Schumann, 2001).
A finales de 1990, el Presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton, fue trado ante el Congreso para la
falsa bajo juramento un romance que haba mantenido con un pasante de la casa blanca. Por sus acciones, fue
acusado por la cmara de representantes de Estados Unidos, pero luego fue absuelto por el Senado de Estados
Unidos. En algn momento durante la larga prueba, el Presidente apareci en televisin nacional y, en lo que
ahora es un famoso discurso, declarado su inocencia. Porque las audiencias posteriores proporcionaron
informacin que sugiere que puede haber mentido durante este discurso de la televisin, muchos
estadounidenses sentan que el Presidente Clinton haba violado su deber y la responsabilidad (como una
persona lder y Presidente) para decir la verdad. Desde una perspectiva deontolgica, se podra decir que
fracas su responsabilidad tica para hacer lo correcto, decir la verdad.
Mientras que las teoras teleolgica y deontolgicas enfoque tica observando el comportamiento o
conducta de un lder, un segundo conjunto de teoras acerca de tica desde el punto de vista del carcter de un
lder (ver tabla 16.1). Estas teoras se denominan teoras basadas en la virtud; se centran en que los lderes
son como personas. En esta perspectiva, las virtudes tienen sus races en el corazn del individuo y en la
disposicin del individuo (Pojman, 1995). Adems, se cree que las virtudes y capacidades morales no son
innatos pero pueden ser adquirida y aprendida a travs de la prctica. Personas pueden ser enseadas por sus
familias y comunidades a ser seres humanos moralmente apropiados.
Su origen remontado en la tradicin occidental a los griegos y las obras de Platn y Aristteles, las teoras
de la virtud estn experimentando un resurgimiento en popularidad. El trmino griego asociado con estas
teoras es aretaic, que significa "Excelencia" o "virtud." Consistente con Aristteles, actuales defensores del
estrs de la teora de la virtud que debera prestarse ms atencin al desarrollo y formacin de valores
morales (Velsquez, 1992). En lugar de decirle a la gente qu hacer, la atencin debe ser dirigida a decirle a
la gente lo que sea , o ayudndoles a ser ms virtuoso.
Qu, entonces, son las virtudes de una persona tica? Hay muchos, todos los cuales parecen ser
importantes. Basado en los escritos de Aristteles, una persona moral demuestra las virtudes de coraje,
templanza, generosidad, autocontrol, honestidad, sociabilidad, modestia, imparcialidad y la justicia
(Velsquez, 1992). Para Aristteles, las virtudes permitieron que la gente a vivir bien en las comunidades.
Aplicar la tica al liderazgo y gestin, Velsquez ha sugerido que los gerentes deben desarrollar virtudes
como la perseverancia, civismo, integridad, veracidad, fidelidad, benevolencia y humildad.
En esencia, la tica basada en la virtud es acerca de ser y convertirse en un bien, digno ser humano.
Aunque la gente puede aprender y desarrollar buenos valores, esta teora mantiene que las virtudes estn
presentes en la disposicin. Cuando
practica con el tiempo, de la juventud a la edad adulta, buenos valores se convierten en habituales y parte de
la gente. Por decir la verdad, gente es veraz; al dar a los pobres, gente es benvola; por ser justo a los dems,
personas se convierten en solo. Nuestras virtudes se derivan de nuestras acciones y nuestras acciones
manifiestan nuestras virtudes (Frankena, 1973; Pojman, 1995).
Centralidad de la tica a la direccin

Como comentamos en el captulo 1, el liderazgo es un proceso por el que el lder influye en otros para
alcanzar un objetivo comn. La dimensin de liderazgo influencia exige al lder a tener un impacto en las
vidas de los dirigidos. Para hacer un cambio en los dems lleva consigo una enorme carga tica y
responsabilidad. Porque los lderes suelen tienen ms poder y control que los seguidores, tambin tienen ms
responsabilidad de ser sensibles a cmo su liderazgo afecta a la vida de seguidores.
Ya sea en el trabajo en grupo, actividades organizacionales o comunitarios, lderes subordinados de
participar y utilizan en sus esfuerzos para alcanzar metas comunes. En todas estas situaciones, los lderes
tienen la responsabilidad tica de tratar a todos con dignidad y respeto, como seres humanos con identidades
nicas. Este "respeto por la gente" exige que los lderes sean sensibles a los intereses de todos, necesidades y
preocupaciones conscientes (Beauchamp y Bowie, 1988). Aunque todos nosotros tenemos una
responsabilidad tica de tratar a otras personas como seres humanos nicos, los lderes tienen una
responsabilidad especial, porque la naturaleza de su liderazgo los pone en una posicin especial en el que
tienen una mayor oportunidad de influir en otros en formas significativas.
tica es central para el liderazgo y los lderes ayudan a establecer y reforzar los valores de la organizacin.
Cada lder tiene una filosofa distinta y el punto de vista. "Todos los lderes tienen una agenda, una serie de
creencias, propuestas, valores, ideas y temas que quieren 'poner sobre la mesa'" (Gini, 1998, p. 36). Los
valores promovidos por el lder tienen un impacto significativo en los valores de la organizacin (vase
Carlson & Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose y Noel, 1997; Trevio, 1986). Una vez ms, debido a su
influencia, lderes juegan un papel importante en establecer el clima tico de las organizaciones.
En Resumen, la tica es central a la direccin debido a la naturaleza del proceso de influencia, la necesidad
de participar todos en el logro de objetivos mutuos, y los lderes de impacto tienen en los valores de la
organizacin.
16.1 Consecuencias
La seccin siguiente ofrece una discusin de algunos de los trabajos de eruditos prominentes lderes que
han abordado temas relacionados con tica y liderazgo. Aunque existen muchos puntos de vista adicionales,
los presentados son representativos del pensamiento predominante en el rea de tica y liderazgo hoy.
Perspectiva de Heifetz en liderazgo tico

Basado en su trabajo como psiquiatra y sus observaciones y anlisis de muchos lderes del mundo (por
ejemplo, Presidente Lyndon Johnson, Mohandas Gandhi y Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) ha
desarrollado un enfoque nico para el liderazgo tico. Su enfoque enfatiza cmo lderes ayudar a seguidores
para enfrentar el conflicto y conflicto de la direccin de efectuar cambios. Perspectiva de Heifetz se relaciona
con liderazgo tico porque se trata de valores: los valores de los trabajadores y los valores de las
organizaciones y comunidades en las que trabajan. Segn Heifetz, el liderazgo implica el uso de la autoridad
para ayudar a los seguidores con los valores conflictivos que surgen en ambientes de trabajo y culturas
sociales que cambian rpidamente. Es una perspectiva tica porque habla directamente a los valores de los
trabajadores.
Para Heifetz (1994), los lderes deben utilizar autoridad para movilizar a la gente para enfrentar problemas
difciles. El lder proporciona un "ambiente de explotacin" en el cual hay confianza, cuidado y empata. En
un contexto de apoyo, todos pueden sentirse seguros para hacer frente a problemas difciles. Especficamente,
lderes utilizan la autoridad para que la gente a prestar atencin a los problemas, para actuar como una prueba
de realidad con respecto a la informacin, para administrar y enmarcar problemas, orquestar perspectivas
conflictivas y para facilitar la toma de decisiones (Heifetz, 1994, p. 113). Funciones del lder son ayudar a los
seguidores de luchando con el cambio y crecimiento personal.
Perspectiva de Burns sobre liderazgo tico

Como comentamos en el captulo 9, teora del liderazgo transformacional de Burns pone un fuerte nfasis
en las necesidades, valores y moral de seguidores. Liderazgo transformacional implica el intento por lderes
seguidores hacia estndares ms altos de responsabilidad moral. Este nfasis establece Liderazgo liderazgo
transformacional aparte de la mayora otros enfoques porque establece claramente que el liderazgo tiene una
dimensin moral (ver Bass y Steidlmeier, 1999).
Similar a la de Heifetz, perspectiva (1978) Burns argumenta que es importante para los lderes contratan
con seguidores y les ayuda a
16.1 Normas ticas
en su lucha personal con respecto a valores contradictorios. La conexin resultante eleva el nivel de la
moralidad en el lder y el seguidor.
Los orgenes de la posicin de quemaduras sobre la tica de liderazgo tienen sus races en las obras de
autores como Abraham Maslow, Milton Rokeach y Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). La influencia de estos
autores puede verse en cmo quemaduras destaca papel de lder en la atencin a las motivaciones personales
y el desarrollo moral del seguidor. Para las quemaduras, es responsabilidad del lder para ayudar a todos a
evaluar sus propios valores y necesidades a fin de elevar a un nivel superior de funcionamiento, a un nivel
que har hincapi en valores como libertad, justicia e igualdad (Ciulla, 1998).
Posicin de Burns el liderazgo como un proceso moralmente edificante no ha estado sin sus crticos. Ha
planteado muchas preguntas: cmo se elige qu un mejor conjunto de moral valores es? Quin es para decir
que algunas decisiones representan un terreno moral ms alto que otros? Si liderazgo, por definicin,
conlleva aumentar funcionamiento moral individual, significa esto que el liderazgo de corruptos lderes no
es realmente el liderazgo? A pesar de estas cuestiones muy legtimas, perspectiva de Burns es el nico que
hace tica la caracterstica central del proceso de liderazgo. Su escritura ha puesto tica a la vanguardia de los
debates acadmicos de significa de qu liderazgo y liderazgo cmo se realiza.
Principios de liderazgo tico

En esta seccin, pasamos a un debate de los cinco principios de liderazgo tico, los orgenes que se
remontan a Aristteles. Se ha discutido la importancia de estos principios en una variedad de disciplinas,
incluyendo la tica biomdica (Beauchamp y Childress, 1994), tica en los negocios (Beauchamp y Bowie,
1988), orientacin Psicologa (Kitchener, 1984) y la educacin de liderazgo (Komives, Lucas y McMahon,
1998), para nombrar unos pocos. Aunque no incluido, estos principios constituyen una base para el desarrollo
de sonido liderazgo tico: respeto, servicio, justicia, honestidad y la comunidad (Figura 16.2).
Lderes ticos respetan a los dems

Filsofo Immanuel Kant (1724 1804) sostuvo que es nuestro deber de tratar a los dems con respeto.
Para ello significa siempre tratar a los dems como fines en s mismos y nunca como medios a los extremos.
Como Beauchamp y Bowie
16.2 Enseanza de liderazgo tico
Figura 16.2 Principios de liderazgo tico
(1988, p. 37) ha sealado, "las personas deben ser tratadas como teniendo sus propias metas establecidas
autnomamente y nunca deben ser tratadas como medios para otros objetivos personales." Estos escritores
luego sugirieron que tratar a los dems como fines en vez de como medios requiere que tratar las decisiones
de otras personas y los valores con respeto: no hacerlo significara que nos estbamos tratarlos como medios
para nuestros propios fines.
Lderes que respetan a los dems tambin les permiten ser ellos mismos, con deseos y necesidades
creativas. Se acercan a otras personas con un sentido de su valor incondicional y valiosas diferencias
individuales (Kitchener, 1984). El respeto incluye el dar crdito a ideas de otros y les confirma como seres
humanos. A veces, puede requerir que dirigentes posterguen a otros. Como Burns (1978) sugiri, lderes
deben nutrir todos en ser consciente de sus propias necesidades, valores y fines y ayudar a todos en la
integracin de stos con las necesidades, valores y propsitos de la lder.
El respeto de otros es una tica compleja similar a pero va ms all de la clase de respeto que los padres
ensea a los nios. Respeto significa que un lder escucha estrechamente subordinados, es emptico y
tolerante de opuestos puntos de vista. Significa tratar subordinados de maneras que confirman sus creencias,
actitudes y valores. Cuando un lder muestra respecto a
16.1 Papel tico de la gestin
subordinados, subordinados pueden sentir competentes sobre su trabajo. En Resumen, los lderes que
muestran respeto tratan a los dems como dignos seres humanos.
Lderes ticos servir a los dems

Anteriormente en este captulo, contrastan dos teoras ticas, basada en una preocupacin por uno mismo
(egosmo tico) y otra basada en los intereses de los dems (altruismo tico). El principio de servicio es
claramente un ejemplo de altruismo. Lderes que sirven son altruistas: ponen en sus planes de bienestar de sus
seguidores. En el trabajo, comportamiento de servicio altruista puede observarse en actividades tales como
orientacin, comportamientos de empoderamiento, trabajo en equipo y comportamientos de la ciudadana,
por mencionar algunos (Kanungo y Mendona, 1996).
Responsabilidad tica del lder para servir a los dems es muy similar a lo principio tico en la atencin de
salud de beneficencia. Beneficencia se deriva de la tradicin hipocrtica, que sostiene que profesionales
deben tomar decisiones que beneficien a los pacientes de la salud. De manera general, beneficencia afirma
que los proveedores tienen el deber de ayudar a otros a perseguir sus propios intereses legtimos y objetivos
(Beauchamp y Childress, 1994). Como profesionales de la salud, lderes ticos tienen la responsabilidad de
asistir a otros, estar de servicio a ellos y tomar decisiones relativas a ellos que son beneficiosas y no nocivas
para su bienestar.
En la ltima dcada, el principio de servicio ha recibido una gran cantidad de nfasis en la literatura de
liderazgo. Es claramente evidente en los escritos de bloque (1993), Covey (1990), De Pree (1989), Gilligan
(1982) y Kouzes y Posner (1995), todos los cuales mantienen que asistir a los dems es el principal
componente de liderazgo moral. Ms nfasis en el servicio puede observarse en la obra de Senge (1990) en su
conocido escrito en el aprendizaje de las organizaciones. Senge sostiene que una de las tareas importantes de
lderes en organizaciones de aprendizaje debe ser el mayordomo (criado) de la visin dentro de la
organizacin. Ser un mayordomo significa clarificar y cultivar una visin que es mayor que uno mismo. Esto
significa no ser egocntricos, sino ms bien integrar uno es uno mismo o visin con la de los dems en la
organizacin. Lderes eficaces ven su propia visin personal como una parte importante de algo ms grande
que ellos, una parte de la organizacin y la comunidad en general.
La idea de servir a los dems lderes se explor ms profundamente por Robert Greenleaf (1970, 1977),
que desarroll el enfoque de liderazgo de servicio .
Liderazgo de servicio, que se explora en profundidad en el captulo 10, tiene fuerte
16.2 Direccin de la escuela de tica
insinuaciones ticas altruistas en cmo hace hincapi en que los lderes deben estar atentos a las inquietudes
de sus seguidores y debe cuidar de ellos y nutrirlos. Adems, Greenleaf argumenta que el lder siervo tiene
una responsabilidad social que preocuparse por los pobres y debe esforzarse por eliminar las desigualdades y
las injusticias sociales. Greenleaf pone mucho nfasis en la escucha, empata y aceptacin incondicional de
los dems.
En definitiva, que sea la nocin de Greenleaf de espera en los que no tienen o nocin de Senge de darle a
un propsito ms grande, la idea de servicio est contribuyendo al mayor bien de los dems. Recientemente,
la idea de servir el "bien mayor" ha encontrado un siguiente inusual en el mundo de los negocios. En 2009, el
20% de la clase graduanda de la escuela de negocios de Harvard, considerada como una de las principales
escuelas producir lderes de negocios de hoy, tom juramento prometiendo que actuar responsable y
ticamente y que se abstengan de promover sus propias ambiciones a expensas de otros. Del mismo modo,
Columbia Business School requiere que todos los estudiantes a comprometerse a un cdigo de honor que
requieren que se adhieren a la verdad, integridad y respetan (Wayne, 2009). En la prctica el principio de
servicio, estos y otros lderes ticos deben estar dispuestos a ser de seguidor centrado, debe colocar a otros
intereses ms importantes en su trabajo y debe actuar en formas que beneficien a otros.
Lderes ticos son slo

Lderes ticos estn preocupados por cuestiones de equidad y justicia. Hacen una prioridad para el
tratamiento de todos sus subordinados de una manera igual. La justicia demanda que lderes lugar cuestiones
de justicia en el centro de su toma de decisiones. Como regla general, no deben recibir trato especial o
consideracin especial excepto cuando lo exige su situacin particular. Cuando los individuos reciben un
trato diferente, los motivos de trato diferente deben ser clara y razonable y deben basarse en valores morales.
Por ejemplo, muchos de nosotros recordamos estar involucrado con algn tipo de equipo atltico cuando
crecamos. Los entrenadores que ms nos gust fueron las que pensamos fueron justos con nosotros. No
importa qu, no queremos el coche a alguien tratar de forma diferente del resto. Cuando alguien lleg tarde a
la prctica con una pobre excusa, queramos a esa persona disciplinada as como que hubiera sido
disciplinados. Si un jugador tena un problema personal y necesitaba un descanso, hemos querido el
entrenador darle, igual hubiramos dado un descanso. Sin duda, los buenos entrenadores fueron los que nunca
tenan favoritos y que hace un punto de todo el mundo jugando en el equipo. En esencia, lo que queramos
era que nuestro coche sea justa y equitativa.
16.2 tica en la gestin
Cuando los recursos y recompensas o castigos se distribuyen a los empleados, el lder juega un papel
importante. Las reglas que se utilizan y cmo se aplican dicen mucho sobre si el lder se preocupa por la
justicia y cmo l o ella aborda temas de equidad.
Rawls (1971) seal que una preocupacin con cuestiones de justicia es necesaria para todas las personas
que colaboran juntos para promover a sus intereses comunes. Es similar a la tica de la reciprocidad, tambin
conocida como la regla de oro: "Haz a los dems como te gustara que hacer vosotros" las variaciones que
han aparecido en diferentes culturas a lo largo de la edad. Si esperamos justicia de los dems de cmo nos
tratan, entonces debemos tratar a otros justamente en nuestras relaciones con ellos. Cuestiones de justicia
convertido en problemticas porque siempre hay un lmite a los bienes y recursos, y a menudo hay
competencia por lo limitado. Debido a la escasez real o percibida de recursos, conflictos ocurren a menudo
entre individuos justos mtodos de distribucin. Es importante para los lderes establecer claramente las
reglas para la distribucin de recompensas. La naturaleza de estas normas dice mucho acerca de los
fundamentos ticos de la organizacin y el lder.
Beauchamp y Bowie (1988) destac varios de los principios comunes que sirven como guas para los
lderes en la distribucin de los beneficios y las cargas bastante en una organizacin (tabla 16.2). Aunque no
incluido, estos principios apuntan a las razones de porqu a distribuir cosas como lo hacen en organizaciones
lderes. En una situacin dada, un lder puede utilizar un principio nico o una combinacin de varios
principios en el tratamiento de subordinados.
Para ilustrar los principios descritos en la tabla 16.2, considere el siguiente ejemplo hipottico: usted es el
dueo de una empresa de camiones pequeos que emplea 50 controladores. Slo ha abierto una nueva ruta y
Tabla 16.2 Principios de justicia distributiva
Estos principios se aplican en diferentes situaciones. A cada persona
Una parte igual u oportunidad
Segn la necesidad individual
Segn los derechos de la persona
Segn el esfuerzo individual
Segn contribucin social
De acuerdo al mrito o desempeo
promete ser uno que paga bien y tiene un horario ideal. Slo un conductor puede ser asignado a la ruta, pero
siete controladores han solicitado. Cada conductor quiere una igualdad de oportunidades la ruta. Uno de los
pilotos recientemente perdi a su esposa al cncer de mama y est luchando para cuidar tres nios (necesidad
individual). Dos de los conductores son minoras, y uno de ellos siente que tiene un derecho al trabajo. Uno
de los conductores ha registrado ms horas de conduccin por tres aos consecutivos, y siente que su
esfuerzo le hace el candidato lgico para la nueva ruta. Uno de los conductores de la Junta Nacional de
seguridad y tiene 20 aos sin accidentes conduccin antecedentes (contribucin social). Dos conductores han
sido con la empresa desde sus inicios, y su rendimiento ha sido meritorio ao tras ao.
Como el dueo de la empresa, su reto es asignar la nueva ruta de una manera justa. Aunque muchos otros
factores podran influir en su decisin (por ejemplo, antigedad, salario o la salud de empleado), los
principios descritos en la tabla 16.2 proporcionan directrices para decidir quin debe conseguir la nueva ruta.
Lderes ticos son honestos

Cuando ramos nios, los adultos a menudo nos dijeron que debe "nunca diga una mentira". Para ser buen
significado debemos ser veraces. Para los lderes la leccin es la misma: para ser un buen lder, uno debe ser
honesto.
La importancia de ser honesto puede ser entendida ms claramente si consideramos lo contrario de
honestidad: honradez (ver Jaksa y Pritchard, 1988). Falta de honradez es una forma de mentir, una forma de
esconder la realidad. Falta de honradez puede traer consigo muchos resultados objetables; entre esos
resultados es la desconfianza que crea. Cuando los lderes no son honestos, otros vienen a ver como seguras y
confiables. Personas pierden la fe en lo que los lderes dicen y representan, y se disminuye su respeto por los
lderes. Como resultado, impacto del lder se compromete porque otros ya no confiaran y creen en el lder.
Cuando nos relacionamos con otros, falta de honradez tambin tiene un impacto negativo. Pone una
tensin en cmo las personas estn conectadas uno al otro. Cuando mentimos a los dems, somos en esencia
diciendo que estamos dispuestos a manipular las relaciones en nuestros propios trminos. Estamos diciendo
que no confiar en la otra persona en la relacin para poder tratar con la informacin que tenemos. En
realidad, estamos poniendo nosotros mismos antes de la relacin diciendo que sabemos qu es lo mejor para
la relacin. El efecto a largo plazo de este tipo de comportamiento es
En desarrollo de carcter de liderazgo
que debilita las relaciones. Incluso cuando se usa con buenas intenciones, falta de honradez contribuye a la
ruptura de relaciones.
Pero ser honesto es no slo decir la verdad. Tiene que ver con ser abierto con los dems y que representa la
realidad tan total y completamente como sea posible. Esto es no una tarea fcil, sin embargo, porque hay
veces que cuando dice la verdad completa puede ser destructivo o contraproducente. El reto para los lderes
es encontrar un equilibrio entre ser abierto y sincero vigilando lo que es apropiado revelar en una situacin
determinada. Muchas veces, hay limitaciones organizativas que impiden la revelar informacin a los
seguidores de lderes. Es importante para los lderes a ser autntico, pero tambin es esencial que sean
sensibles a las actitudes y sentimientos de los dems. Liderazgo honesto implica una amplia gama de
comportamientos.
Dalla Costa (1998) plante claramente en su libro, El imperativo tico, que ser honesto significa ms que
no engaa. Para los lderes en las organizaciones, ser honesto significa, "no prometas lo que no puede
cumplir, no tergiversar, no esconderse detrs de evasiones spin-doctored, no suprime las obligaciones, no
evadir responsabilidades, no aceptan que las presiones de la 'supervivencia del ms apto' de negocios liberan
cualquiera de nosotros de la responsabilidad de respetar la dignidad y la humanidad" (p. 164). Adems, Dalla
Costa sugiere que es imperativo que las organizaciones reconocen y reconocen la necesidad de honestidad y
recompensa el comportamiento honesto dentro de la organizacin.
Lderes ticos construccin comunidad

En el captulo 1, definimos el liderazgo como un proceso por el que un individuo influye en un grupo de
individuos para lograr un objetivo comn. Esta definicin tiene una dimensin tica claro porque se refiere a
un objetivo comn . Un objetivo comn requiere que el lder y los seguidores de acuerdo a la direccin a
tomar por el grupo. Los lderes deben tomar en cuenta sus propios y fines de seguidores mientras que trabaja
hacia objetivos que son convenientes para ambos. Este factor, preocupacin por los dems, es el rasgo
distintivo que define autnticos lderes transformacionales de pseudolderes transformacionales (Bass y
Steidlmeier, 1999). Preocupacin por el medio comn de buena que los lderes no pueden imponer su
voluntad a los dems. Tienen que buscar objetivos que son compatibles con todo el mundo.
Burns (1978) coloca esta idea en el centro de su teora de liderazgo transformacional. Un lder
transformacional intenta mover el grupo hacia un bien comn que es beneficioso para los lderes y los
seguidores. En avanzar hacia metas mutuas, el lder y los seguidores han cambiado. Es esta caracterstica que
hace nica a la teora de quemaduras. Para las quemaduras, liderazgo debe basarse en la relacin lder
seguidor. No puede ser controlado por el lder, como influencia de Hitler en Alemania. Hitler coaccionado a
la gente para satisfacer su propia agenda y seguir metas que no avanz la bondad de la humanidad.
Un lder tico tiene en cuenta los efectos de todos los involucrados en el grupo y est atenta a los intereses
de la comunidad y la cultura. Un lder demuestra una tica del cuidado hacia los dems (Gilligan, 1982) y
otros la fuerza ni ignorar las intenciones de los dems (Bass y Steidlmeier, 1999).
Rost (1991) dio un paso ms all y sugiri que el liderazgo tico exige atencin a una virtud cvica. Por
esto, l signific que lderes y seguidores se necesitan atender a ms de sus propias metas mutuamente
determinados. Que necesitan para atender a los objetivos de la comunidad y propsito. Como quemaduras
(1978, p. 429) escribi, lderes transformadores y seguidores comienzan a llegar a colectividades sociales
ms amplia y tratan de establecer mayores y ms amplios propsitos Morales. Semejantemente, Greenleaf
(1970) argument que la construccin de comunidad era una caracterstica principal del liderazgo de servicio.
Todos nuestros objetivos individuales y de grupo estn vinculadas en el bien comn y el inters pblico.
Tenemos que prestar atencin a cmo afectarn los cambios propuestos por el lder y seguidores la
organizacin ms grande, la comunidad y la sociedad. Un lder tico se refiere al bien comn, en el sentido
ms amplio.
FORTALEZAS
Este captulo examina un amplio conjunto de ideas sobre tica y liderazgo. Este campo general de estudio
tiene varios puntos fuertes. En primer lugar, proporciona un cuerpo de investigacin oportuna sobre temas
ticos. Hay una alta demanda de liderazgo moral en nuestra sociedad hoy en da. Comenzando con la
administracin de Nixon en la dcada de 1970 y continuando a travs de la administracin de Bush en la
ltima dcada, las personas han estado insistiendo en niveles ms altos de responsabilidad moral de sus
lderes. En un momento cuando parece haber un vaco en el liderazgo tico, esta investigacin nos ofrece
alguna direccin sobre cmo pensar y practicar el liderazgo tico.
En segundo lugar, este cuerpo de investigacin sugiere que la tica debera considerarse como parte
integrante del ms amplio dominio de liderazgo. A excepcin de
Problemas ticos en enfermera
16.2 dilemas ticos
liderazgo de servicio, transformacin y autntica, ninguna de las otras teoras de liderazgo discutidas en este
libro incluye tica como una dimensin del proceso de liderazgo. Este captulo sugiere que el liderazgo no es
un fenmeno amoral. El liderazgo es un proceso de influir en los dems; tiene una dimensin moral que la
distingue de otros tipos de influencia, como coaccin o control desptico. Liderazgo implica valores, entre
ellos mostrando respeto por todos, ser justo a los dems y construir comunidad. No es un proceso que
podemos demostrar sin mostrar nuestros valores. Cuando influimos, tenemos un efecto sobre los dems, lo
que tiene que prestar atencin a nuestros valores y nuestra tica.
En tercer lugar, este cuerpo de investigacin pone de manifiesto varios principios que son importantes para
el desarrollo de liderazgo tico. Las virtudes en esta investigacin han sido alrededor de ms de 2.000 aos.
Se revisan en este captulo por su importancia para los lderes de hoy.
CRTICAS
Aunque el rea de tica y liderazgo tiene muchos puntos fuertes, tambin tiene algunas debilidades. Primero,
es un rea de investigacin en su etapa inicial de desarrollo y por lo tanto carece de un fuerte cuerpo de
resultados de la investigacin tradicional para justificarlo. Como se seal al principio del captulo, muy poca
investigacin se ha publicado sobre los fundamentos tericos de la tica del liderazgo. Aunque muchos
estudios han sido publicados sobre tica en los negocios, estos estudios han no sido directamente relacionado
con liderazgo tico. La escasez de investigacin sobre la tica de liderazgo dificulta la especulacin sobre la
naturaleza del liderazgo tico. Hasta que ms investigacin han sido los estudios realizados que tratan
directamente con las dimensiones ticas del liderazgo, formulaciones tericas sobre el proceso sern siendo
provisionales.
Otra crtica es que el liderazgo tico se basa hoy principalmente en los escritos de muy pocas personas que
han escrito ensayos y textos que estn fuertemente influenciados por sus opiniones personales sobre la
naturaleza de la tica de liderazgo y su visin del mundo. Aunque estas escrituras, como la de Heifetz y
quemaduras, han superado la prueba del tiempo, ellos no han sido probados mediante mtodos tradicionales
de investigacin cuantitativa o cualitativa. Son esencialmente descriptivo y anecdtico. Por lo tanto, tica
liderazgo carece de la tradicional clase de apoyo emprico que acompaa generalmente aceptadas teoras del
comportamiento humano.
APLICACIN
Aunque cuestiones de moral y de liderazgo se discuten ms a menudo en la sociedad hoy en da, estas
discusiones no han resultado en un gran nmero de programas de capacitacin y desarrollo diseados para
ensear liderazgo tico. Muchos nuevos programas estn orientados para ayudar a gerentes a ser ms eficaz
en el trabajo y la vida en general, pero estos programas no atacar directamente el rea de tica y liderazgo.
Sin embargo la investigacin tica y liderazgo en el presente captulo puede aplicarse a personas en todos
los niveles de las organizaciones y en todos los mbitos de la vida. En una muy mnima, es crucial que
liderazgo implica valores y uno no pueden ser lder sin ser conscientes y preocupados por los valores del
estado. Porque el liderazgo tiene una dimensin moral, ser lder exige conciencia por nuestra parte de lo que
nuestra tica define nuestro liderazgo.
Directivos y lderes pueden utilizar la informacin en esta investigacin se entienden mejor y fortalecer su
propio liderazgo. Teoras ticas pueden recordar a los lderes para preguntarse, "Qu es lo correcto y justo?"
o "Qu hara una buena persona?" Los lderes pueden utilizar los principios ticos descritos en esta
investigacin como referentes para su propio comportamiento. Demuestro respeto a los dems? Actan con
un espritu generoso? Mostrar honestidad y fidelidad a los dems? Servir a la comunidad? Por ltimo,
podemos aprender del tema primordial en esta investigacin que la relacin lder seguidor es central para el
liderazgo tico. Para ser un lder tico, debemos ser sensibles a las necesidades de los dems, tratar a los
dems de maneras que son y para otros.
ESTUDIO
S DE CASO
La siguiente seccin contiene tres estudios de caso (casos 16.1, 16.2 y 16.3) basados en situaciones reales en
las que era necesario liderazgo tico. 16.1 el caso describe el dueo de una pequea empresa y los problemas
ticos que enfrenta durante un difcil perodo de consolidacin. 16.2 se trataba con enfoque nico de una
compaa de fabricacin a las normas de seguridad. Caso 16.3 aborda las cuestiones ticas que rodean cmo
una empresa de servicios de recursos humanos establece el precio de sus servicios. Al final de cada caso, hay
preguntas que apuntan a los entresijos y complejidades de la prctica de liderazgo tico.
Estudio de caso tico
CASO 16.1
Una empresa que lucha sin suficiente dinero
en efectivo
Joe Woodman compr una compaa de computadoras
pequeas, luchando. Despus de varios aos difciles, los
ingresos comenzaron a crecer, y pareca que beneficios
fueron creciendo, al menos segn los Estados financieros.
En realidad, sin embargo, el negocio no tena suficiente
dinero en efectivo a la funcin.
Actores clave de la empresa, tales como el Banco,
proveedores e inversionistas, ejerce presin sobre Joe
para mejorar ingresos y flujo de efectivo. Amenazaron con
asumir el control el negocio si no se realizaron cambios
importantes. Casi al mismo tiempo, empeorar, Joe notific
que varios contratos, que constituyen aproximadamente
el 25% de sus ingresos principales, se perderan a la
competencia.
Joe respondi despidiendo empleados, congelar sueldos
y cerrando varias operaciones marginales, pero estos
esfuerzos no fueron suficientes. Joe era an mal necesitan
ms efectivo y la gestin profesional. Para seguir siendo
viable, tena tres opciones:
Podra negociar un "capital para el control de" tipo de
cambio con el inversionista y los bancos. Si l hizo
esto, los bancos podran ayudar a reclutar nuevos
talentos y ofrecer financiamiento interino para
soportar la empresa mientras que la reestructuracin
se produjo. A la baja, con esta opcin su estado en la
organizacin cambiara significativamente: en vez de
ser el dueo, Joe se convertira en ms de un
gerente.
Joe podra mantener el control y gestin del cambio,
explicando a los nuevos gerentes que la compaa
estaba en una fase de cambio crtico y que el futura
de la organizacin depende de su capacidad para
generar credibilidad y desempeo positivo dentro de
un ao de alquiler. Tendra que revelar la congelacin
salarial de los ltimos 2 aos y explica que l no
poda inicialmente ofrecer salarios competitivos o
ciertos beneficios tradicionales. Si tom esta opcin,
Joe tendra dificultad para reclutar directivos
calificados porque no quisieran entrar en una
situacin con falta operaciones, no funcionamiento
efectivo y las perspectivas de una base de ingresos
dramticamente disminucin. Si tuvo xito, esta
opcin permitira a Joe mantener el control y salvar
su reputacin.
Joe podra permanecer en alquiler y control de gestin
de cambio sin explicar totalmente la grave situacin.
Podra decir que la empresa es una de las empresas

de ms rpido crecimiento en la industria, y que
acaba de terminar un giro operacional, haba
recuperado
rentabilidad y estaba haciendo upgrade de personal

para llevar la empresa al siguiente nivel. l puede
apoyar este cuadro positivo por representar
informacin financiera pro forma como si fuera real.
Este enfoque probablemente tendra xito
inicialmente en el nuevo personal calificado, pero los
nuevos responsables pueden unirse slo para salir
poco despus. Probablemente no desarrollan en
empleados leales a largo plazo debido a la falta de
honradez de Joe. Esta opcin le dara a Joe la
oportunidad de mantener el control y mantener a
todos sus trabajadores.
Preguntas
1. De las tres opciones disponibles para Joe, que es el ms
tico?
2. Cmo egosmo entran en juego en este caso? En cul
de las tres opciones es ms aparente altruismo?
3. Opcin que proporcionara el mayor bien para el mayor
nmero? Desde una perspectiva tica, lo que es deber
de Joe en esta situacin?
4. Qu presiones Joe se enfrenta en cuanto a honestidad
y decir la verdad sobre su situacin?
CASO 16.2 Qu tan seguro es seguro?

Perfecto plsticos Incorporated (PPI) es un pequeo moldeo por inyeccin plsticos empresa
que emplea a 50 personas. La empresa tiene 10 aos, tiene un balance saludable y hace
unos $ 4 millones al ao en ventas. La empresa tiene una buena seguridad, y la compaa
de seguros con pliza de responsabilidad civil del PPI no ha tenido que pagar las
reclamaciones a los empleados por varios aos. No ha habido ninguna lesin importante de
cualquier tipo desde que comenz la empresa.
Tom Griffin, el dueo toma gran orgullo en el diseo interior y las condiciones de trabajo
en el PPI. Describe el interior de la planta como si fuera un hospital en comparacin con sus
competidores. Orden, eficacia y limpieza son prioridades en el PPI. Es una empresa de
fabricacin extraordinariamente bien organizado.
(Continuacin)
(Continuacin)
PPP tiene un enfoque nico para garantizar condiciones
de trabajo seguras. Cada ao, gestin trae en consultores
externos de la industria de seguros y la Occupational
Safety y Health Administration (OSHA) de auditora de la
planta para condiciones inseguras. Cada ao, las
inspecciones revelan una variedad de preocupaciones,
que son abordadas a travs de nuevos equipos,
reparaciones y cambi los diseos de flujo de trabajo.
Aunque los inspectores continan encontrar
oportunidades de mejora, la seguridad general mejora
cada ao.
Los abogados de PPI son muy opuestos al enfoque de la
empresa de seguridad. Los abogados son
vehementemente contra el procedimiento de contar con
auditores externos. Si una demanda fuera contra PPI, los
abogados sostienen que cualquier problema anterior
podra utilizarse como evidencia de un patrn histrico y
el conocimiento de las condiciones inseguras. En efecto,
podran utilizarse las auditoras que PPI realiza
voluntariamente por la parte actora para fortalecer un
caso contra la empresa.
El Presidente y la administracin reconocen la
desventaja potencial de auditoras externas, pero sealan
que las revisiones peridicas son fundamentales para la
mejora continua de la seguridad de la planta. El propsito
de las auditoras es hacer la tienda un lugar seguro, y eso
es lo que ha ocurrido. Gestin seala que empleados PPI
han respondido positivamente a las auditoras y a los
cambios ocurridos.
Preguntas
1. Como una empresa, describira PPI como una filosofa
personal de los valores morales? Cmo contribuyen
sus polticas a esta filosofa?
2. Que mejor perspectiva tica describe el enfoque del
PPI para temas de seguridad? Dira usted que PPI tiene
un utilitario, deber o enfoque basado en la virtud?
3. Materia de seguridad, cmo manejo ve sus
responsabilidades hacia sus empleados? Cmo ven los
abogados sus responsabilidades hacia el PPI?
4. Por qu parece que la tica de la PPI y sus abogados
est en conflicto?
CASO 16.3 reexaminar una propuesta

Despus de trabajar 10 aos como Gerente de minora nica en una gran empresa, David
Jones decidi que quera emprender su propia. Debido a su experiencia y conexiones
anteriores, David confiaba en que podra sobrevivir en el negocio de impresin, pero se
pregunta si debe comprar un negocio existente o iniciar uno nuevo. Como parte de su
planificacin, David estableci contacto con una organizacin profesional de empleadores
(PEO), que tena una reputacin esterlina, para obtener un presupuesto para los servicios
de recursos humanos para una empresa de inicio. La estimacin fue incluir los costos de
nmina, beneficios, compensacin y otros servicios de recursos humanos tradicionales.

Porque David no haba comenzado an su negocio, el PEO gener una cita genrica
aplicable a una pequea empresa en la industria de impresin. Adems, ya el PEO no tena
nada tangible al presupuesto, dio a David una cita para servicios de recursos humanos que
era inusualmente alto.
Mientras tanto, David encontr una empresa pequea ya existente que le gustaba, y lo
compr. Luego contact con el PEO para firmar un contrato de servicios de recursos
humanos en el precio cotizado previamente. David estaba listo para tomar posesin y
comenzar su nueva empresa. l firm el contrato original tal como se presenta.
Despus de que David firm el contrato, el PEO revis la anterior propuesta a la luz de las
cifras reales de la empresa que haba comprado. Esta revisin provoca muchas inquietudes
para la gestin. Aunque los objetivos de la gente eran proporcionar servicio de alta calidad,
ser competitivos en el mercado y obtener un beneficio razonable, la cotizacin que haba
proporcionado a David parece ser demasiado elevados. No era comparable en alguna forma
con los contratos de servicio que tuvo el PEO con otras empresas de similar tamao y
funcin.
Durante la revisin, se hizo evidente que varias preocupaciones tenan que abordar. En
primer lugar, la estimacin original hizo el PEO parece como si fue escopleando con gubia el
cliente. Aunque el cliente haba firmado el contrato original, era justo cobrar un alto precio
para los servicios propuestos? Tales altas tarifas de carga significara que el PEO perdera
este cliente o clientes similares en el futuro? Otra preocupacin se relacion con apoyo de
la gente de empresas de minoras. Durante aos, el PEO se haba enorgullecido de tener
fuertes valores sobre accin afirmativa y la equidad en el trabajo, pero este contrato
pareca realmente lastimado y algo
(Continuacin)
(Continuacin)
injusto para un cliente de la minora. Por ltimo, el PEO estaba preocupado con las
implicaciones del contrato para el vendedor que elabor la propuesta de David. Cambiar los
costos estimados en la propuesta tendra un impacto significativo en la Comisin del
vendedor, que afectara negativamente a la moral de los dems en el rea de ventas de
PEO.
Despus de una reexaminacin de la propuesta original, se redact un nuevo contrato
para la compaa de David con los costos estimados. Aunque inferior a la propuesta
original, el nuevo contrato segua siendo mucho ms alto que el contrato promedio en la
industria de impresin. David voluntariamente haba firmado el nuevo contrato.
Preguntas
1. Qu papel debe tica juega en la redaccin de una propuesta como sta? El PEO no
lo tico para David? Cunto dinero debe el PEO han intentado hacer? Qu hubieras
hecho si fueras parte de la gestin en el PEO?
2. Desde una perspectiva deontolgica (deber) y una perspectiva teleolgica
(consecuencias), cmo es la tica de las personas?
3. En base a lo que hizo el PEO por David, cmo valora el PEO en los principios ticos de
respeto, servicio, justicia, honestidad y la comunidad?
4. Cmo valora la tica de la PEO si fueras David? Si estuviera entre la gestin de
personas? Si fueras el vendedor? Si fueras un miembro de la comunidad impresin?
tica y moral a menudo es considerada como muy personal, y nos resistimos a que otros nos juzgue acerca de
ellos. Tambin nos resistimos a juzgar a los dems. Quizs por esta razn, muy pocos cuestionarios han sido
diseados para medir el liderazgo tico. Para resolver este problema, Craig y Gustafson (1998) desarrollaron
la percibe lder integridad escala (PLIS), que se basa en la teora tica utilitarista. El PLIS intenta evaluar la
tica de lderes midiendo el grado a que compaeros de trabajo los ven como de conformidad con las reglas
que producira el mayor bien para el mayor nmero de personas. Craig Gustafson encontrado calificaciones
PLIS para ser fuerte y positivamente relacionados con satisfaccin en el trabajo de subordinados y
negativamente relacionado con su deseo de abandonar sus puestos de trabajo.
Parry y Proctor-Thomson (2002) utilizan el PLIS en un estudio de 1.354 gerentes y encontraron que
integridad percibida fue positivamente relacionado con liderazgo transformacional. Lderes que fueron vistos
como transformacional tambin fueron vistos como teniendo ms integridad. Adems, los investigadores
encontraron que integridad percibida se correlacion positivamente con el lder y la eficacia organizacional.
Tomando el PLIS, puede tratar de evaluar la integridad tica de un director que sabe, como uno de sus
supervisores. Al mismo tiempo, el PLIS le permitir aplicar las ideas que discutimos en el captulo a un ajuste
del mundo real. Al centrarse en las impresiones de los observadores, el PLIS representa una forma de evaluar
el principio de liderazgo tico.
Adems, puede utilizarse el PLIS para retroalimentacin a los empleados en las organizaciones y como
parte de la capacitacin en liderazgo y desarrollo. Por ltimo, si se utiliza como parte de una encuesta de
clima organizacional, el PLIS podra ser til como una forma de identificar las reas de una organizacin que
puede necesitar una intervencin tica (Craig Gustafson, 1998).
Escala de integridad percibida lder (PLIS)

Instrucciones: Los siguientes artculos refieren a la percepcin del comportamiento de otra
persona. Crculo las respuestas para indicar cmo cada elemento describe la persona usted
valorar.
Clave: 1 = no 2 = apenas 3 = un poco 4 = bien
1. Pone a sus intereses personales por delante de la organizacin 1 2 3 4
2. Correra el riesgo de otras personas para proteger a si mismo / a 1 2 3 4 en materia de
trabajo
3. Disfruta bajando pide 1 2 3 4
4. Deliberadamente alimenta conflictos entre otras personas 1 2 3 4
5. Chantajear a un empleado si l o ella pens 1 2 3 4 l podra conseguir lejos con l o ella
6. Exagerar deliberadamente de las personas errores 1 2 3 4 hacen quedar mal a los dems
7. Tratar algunas personas mejor si fueran de los otros 1 2 3 4 sexo o perteneci a un grupo
tnico diferente
8. Ridiculiza a las personas por sus errores 1 2 3 4
9. Se puede confiar con informacin confidencial 1 2 3 4
10. Mentira me 1 2 3 4
11. Es mal 1 2 3 4
12. No est interesado en tareas que no traen Gloria personal 1 2 3 4 o reconocimiento
13. Hacer cosas que violan la poltica organizacional y 1 2 3 4 luego esperar que otros a
cubrir para l o ella
14. Permitira a alguien para culpar por su o
su error 1 2 3 4
15. Deliberadamente evitar responder a correo electrnico, telfono, 1 2 3 4 u otros
mensajes para causar problemas a alguien
16. Tendra problemas para alguien que tiene en su o 1 2 3 4 su lado malo
17. Participar en el sabotaje contra la organizacin 1 2 3 4

18. Distorsionara deliberadamente lo que otros dicen 1 2 3 4
19. Es un hipcrita 1 2 3 4
20. Es vengativo 1 2 3 4
21. Intentara tomar el crdito para las ideas de otras personas 1 2 3 4
22. Le gusta doblar las normas 1 2 3 4
23. Retener informacin o comentarios constructivos 1 2 3 4 porque l o ella quiere que
alguien no
24. Difundir rumores o chismes para tratar de lastimar personas 1 2 3 4 o la organizacin
25. Es grosero o incivil a compaeros de trabajo 1 2 3 4
26. Tratara de hacer dao a de alguien carrera debido a un ajuste de cuentas 1 2 3 4
27. Muestra injusto favoritismo hacia algunas personas 1 2 3 4
28. Robara de la organizacin 1 2 3 4
29. Falsificar registros si sera de ayuda su 1 2 3 4 situacin de trabajo
30. Tiene elevadas normas morales 1 2 3 4
Fuente: Adaptado de una versin del PLIS que apareci en el Trimestral de liderazgo, 9.2,
S. Craig B. y S. B. Gustafson, "percibe lder integridad escala: un instrumento para evaluar las percepciones
de empleados de la integridad del lder," pp. 143-144, 1998. Utilizado con permiso de los autores.
Puntuacin
El PLIS mide su percepcin de la integridad de otra persona en un entorno
organizacional. Sus respuestas en el PLIS indican el grado a que vea comportamiento de
esa persona como tico.
Puntuacin del cuestionario haciendo lo siguiente. En primer lugar, invertir las
puntuaciones en los artculos 9 y 30 (es decir, 1 se convierte en 4, 2 se convierte en 3, 3 se
convierte en 2, y 4 se convierte en 1). A continuacin, se resumen las respuestas de todos
los 30 artculos. Una baja puntuacin en el cuestionario indica que percibe a la persona
evaluada para ser altamente tico. Una puntuacin alta indica que percibe esa persona
para ser muy inmoral. Sigue la interpretacin de lo que representa la puntuacin.
Su puntuacin es una medida de su percepcin de la integridad tica de otra persona.
Basado en resultados anteriores (Craig Gustafson, 1998), se pueden hacer las siguientes
interpretaciones acerca de su puntuacin total:
30-32 alta tica: Si su puntaje est en este rango, significa que ves a la persona que
evalu como altamente ticos. Su impresin es que la persona es muy digno de
confianza y principios.
33 45 tica moderado: puntaje en este rango significa que ves a la persona como
moderadamente tico. Su impresin es que la persona pueda participar en algunos
comportamientos ticos bajo ciertas condiciones.
46 120 baja tica: puntuaciones en este rango de describen a personas que se ven
como muy poco tico. Su impresin es que la persona evaluada hace cosas que son
deshonestos, desleales y casi ningn tiempo l o ella tiene la oportunidad.
RESUMEN
Aunque ha habido un inters en la tica durante miles de aos, existe muy poca investigacin terica sobre la
naturaleza de la tica del liderazgo. Este captulo presenta un resumen de las teoras ticas que se apliquen
para el proceso de liderazgo.
Teora tica proporciona un conjunto de principios que guan a los lderes en la toma de decisiones sobre
cmo actuar y cmo ser moralmente decente. En la tradicin occidental, teoras ticas por lo general se
dividen en dos clases: teoras sobre la conducta y las teoras sobre personaje. Teoras sobre la conducta
destacan las consecuencias del comportamiento del lder (enfoque teleolgico) o las normas que rigen su
comportamiento (enfoque deontolgico). Virtuebased teoras se centran en el carcter de lderes, y destacan
cualidades como el coraje, la honestidad, la equidad y la fidelidad.
tica juega un papel central en el proceso de liderazgo. Porque liderazgo implica influencia y lderes a
menudo tienen ms poder que los seguidores, que tienen una enorme responsabilidad tica de cmo afectan
otras personas. Los lderes deben participar todos para lograr metas mutuas; por lo tanto, es imperativo que
tratan seguidores y sus ideas con respeto y dignidad. Los lderes tambin juegan un papel importante en
establecer el clima tico en su organizacin; Esta funcin requiere de lderes ser particularmente sensibles a
los valores e ideales que promueven.
Varios estudiosos de lderes prominentes, incluyendo Heifetz, quemaduras y Greenleaf, han hecho
contribuciones nicas a nuestra comprensin del liderazgo tico. El tema comn a estos autores es una tica
del cuidado, que presta atencin a las necesidades de los seguidores y la importancia de las relaciones lder
seguidor.
Este captulo sugiere que sonido liderazgo tico radica en el respeto, servicio, justicia, honestidad y la
comunidad. Es el deber de los lderes a tratar a los dems con respeto, para escuchar de cerca y ser tolerante
con los puntos de vista de oposicin. Lderes ticos servir a otros por ser altruista, colocando otros bienestar
por delante su propio en un esfuerzo por contribuir para el comn bien. La justicia requiere que los lderes
lugar justo en el centro de su toma de decisiones, incluyendo la difcil tarea de ser justo a la persona mientras
que al mismo tiempo ser justo para los intereses comunes de la comunidad. Los buenos lderes son verdad.
No mienten, ni presentan la verdad a otros en maneras que son destructivos o contraproducente. Por ltimo,
lderes ticos estn comprometidos a la construccin de comunidad, que
incluye bsqueda de objetivos que son compatibles con los objetivos de todos y con la sociedad en su
conjunto.
Investigacin en tica y liderazgo tiene varias fortalezas. En un momento cuando el pblico est
demandando mayores niveles de responsabilidad moral de sus dirigentes, esta investigacin proporciona
alguna direccin en cmo pensar acerca de liderazgo tico y cmo practicarlo. Adems, esta investigacin
nos recuerda que el liderazgo es un proceso moral. Acadmicos deben incluir la tica como parte integrante
de los estudios de liderazgo y la investigacin. En tercer lugar, esta rea de investigacin describe los
principios bsicos que podemos utilizar en el desarrollo de liderazgo tico del mundo real.
En el lado negativo, esta rea de investigacin de liderazgo tico todava est en una etapa temprana de
desarrollo. Se han realizado pocos estudios que abordan directamente la naturaleza del liderazgo tico. Como
resultado, las formulaciones tericas sobre el proceso siguen siendo tentativas. En segundo lugar, esta rea de
investigacin se basa en los escritos de unos pocos individuos cuyo trabajo ha sido fundamentalmente
descriptivo y anecdtico. Como resultado, el desarrollo de la teora sobre la tica de liderazgo carece de la
ayuda emprica tradicional que acompaa generalmente a las teoras del comportamiento humano. A pesar de
estas debilidades, el campo de liderazgo tico es abierto para futuras investigaciones. Existe una fuerte
necesidad de investigacin que puede avanzar nuestra comprensin del papel de la tica en el proceso de
liderazgo.
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Allen, J., 27, 28
Alliger, G. M., 19, 21, 23 (mesa)
Ambrose, M. L., 428
American Bar Association, 354
Anand, S., 165, 171, 172
Ancona, D., 295
Andrews, H. P., 357
Antonakis, J., 1, 185, 191, 203, 211
Ardison, S. D., 295
Aronson, E., 375, 424
Flecha, H., 287
Arthur, M. B., 189, 200, 201
Asgari, S., 369
Atwater, L., 165
Aumann, K., 355
Avolio, B. J., 187, 189, 190, 191,
192 (figura), 194, 194 (figura),
196, 200, 201, 203, 204, 205, 211, 212, 213, 253, 254, 261,
262, 263 (figura), 264, 265,
265 (tabla), 266, 267, 268, 270,
278, 279, 425
Axelrod, R. H., Ayman 204, R., 351
Babcock, L., 357
Bader, P., 22, 23 (mesa), 24
Bailey, J., 204
Bakker, A. B., 195
Balazs, K., 320
Banaji, M., 369
Bandura, A., 265
BARBUTO, J. E., Jr., 224 (tabla)
Barge, j. K., 290, 293, 295, 297
Bartolom, S., 383, 384
Bartol, K. M., 351
Bass, B. M., 1, 4, 19, 20, 43, 185,
187, 189, 190, 191,
192 (figura), 194, 194 (figura),
196, 201, 202, 203, 204, 205,
211, 212, 213, 214, 253,
262, 351, 425, 426, 429,
436, 437
Beauchamp, T. L., 428,
430, 431, 432, 434 Belkin, L., 355
Bell, E., 358, 360
Bennis, w. G., 13, 20,
196-198, 214, 223 Ben-Zeev, T., 381
Berdahl, j. L., 287
Berens, L. V., 320, 331, 333,
335 (tabla), 336
Bergeron, M. D., 360
Bernardi, r. A., 363

Berna, E., 322, 325
Bersoff, D. N., 358, 359
Bess, j. L., 148
Beyerlein, M., 287, 288
Bielby, D. D., 357
Bielby, T. W., 357
Bikson, K. T., 288
Bing, j. W., 407
453
Blake, r. r., 75, 76, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 85, 92, 95
Blanchard, K. H., 99, 100, 102, 105, 107, 108, 223
Blanco, R., 324 (figura), 366, 367, 368,
369, 375
Blascovich, J., 360
Bloque, C. J., 360
Cuadra, P., 432
Sismolgico, K. J., 106, 108
Bocarnea, M., 224 (tabla)
Enlace, J., 355
Bongiorno, R., 356
Bono, E. J., 26, 27
Libro, e. W., 349, 350
Borgida, E., 358, 359
Bosco, S. M., 363
Botero, C. I., 289
Boudette, N. E., 237
Bowers, D. G., 77
Bowie, N. E., 426, 428, 430, 431, 434
Bowles, R. H., 354, 355,
356, 357, 361 bowman, G., 349
Brasil, M. D., 106, 108
Bresman, H., 295
Brodbeck, F. C., 395, 403
Brown, M., 424
Bryman, A., 1, 7, 19, 85, 185, 188,
201, 202, 212
Bullis, R. C., 106, 108
Burgess, D., 358
Burke, C. S., 289, 294, 307
Quemaduras, J. M., 3, 4, 6, 11, 186, 187, 189, 190, 201, 203, 214, 253,
351, 429, 430, 431, 436-437 Butterfield, D. A., 351
Caldwell, D., 295
Cameron, K. S., 263 (figura),
265 (tabla), 269 Campion, M. A., 57
Carew, P., 108
Carli, L. L., 353, 354, 355, 356, 357,
360, 361, 362
Carlson, D. S., 231, 428
Carmeli, A., 165
Carroll, J., 376
Cartwright, D., 10,
23 (tabla), 77
Caruso, D. R., 27, 28
Cashman, J., 162

Castro, S. L., 146, 167,
171, 172
Catalizador, 352, 354, 356, 363
Centro para mujeres americanas y la poltica, 352
Centro de investigacin de negocios de las mujeres, 362
Instituto de Asia central, 274-275
Chabris, C. F., 363
Chan, A., 254
Chemers, M. M., 123, 134,
349, 358, 364
Childress, j. F., 430, 432
Chonko, L. B., 231
Chow, C., 200
Ciulla, J. B., 423, 430 Cobb, A.t., 306, 307
Cogliser, C. C., 171, 172
Cohen, G. S., 288
Columb, V. L., 363
Conger, j. A., 187, 189, 204
Connelly, M. S., 48, 49, 50,
Coons 52 55, 59-60, A. E., 76
Cooper, C., 262, 269
Cooper, C. L., 360
Cooper, S. A., 320, 331, 333,
335 (tabla), Copeland 336, N., 3
Cordery, J., 295
Mujer corporativa: un informe especial
(Wall Street Journal), 377
Corrigall, E., 362
Costa, P. T., 26
Couric & Co., 359
Covey, S. R., 223, 265, 432
Craig, L., 355
Craig, S. B., 444, 445, 447
Corona, D. F., 357
Curphey, J. G., 290, 299
Dalla Costa, J., 436
Dansereau, f el., 162, 163, 164
Dasgupta, N., 369
Davey, D., 224 (tabla)
Davies, G. P., 360
Da, D. V., 1, 289
Deaux, K., 358, 359
DeChurch, l. A., 146
Del Carmen Triana, M., 363
Dennis, R. S., 224 (tabla)
DePree, M., 223
De Pree, M., 432
DeRue, S. D., 289, 307
Dessler, G., 137, 156
DeVader, C. L., 19, 21, 23 (mesa)
Dobbins, G. H., 350
Dodge, k. A., 358
Dorfman, P. W., 387, 392 (tabla),
395, 396 (figura), 397 (figura),
398 (figura), 399 (figura),
402 (figura), 403, 403 (figura),
404 (tabla), 414, 417,

419 (tabla), 420 Downton, J. V., 186
Drecksel, g. L., 290
Driscoll, M. D., 358
Duan, C., 364
Dusay, J., 323
Dutton, J. E., 263 (figura), 265 (tabla), 269
Dyer, J. H., 295
Dyer, W. G., 295
Dyer, W. G., Jr., 295
Eagly, a. H., 254, 350, 351, 353, 354,
355, 356, 357, 359, 360, 361,
362, 369
Echtenkamp, B. A., 360
Effertz, J., 351
Ehrhart, M. G., 220, 231
Eilam, G., 254, 266
Ensher, e. A., 356, 360
Ernst, K. L., 320, 331, 333,
335 (tabla), 336 Evanecky, D., 171
Evans, M. G., 137, 146
Fayol, H., 12
Feingold, A., 357
Fenzel, L. M., 358
Fernndez, C. F., 106, 108
Ferrono, C., 321
Fiedler, f el. E., 123, 124 (figura),
125, 126, 128, 129, 134 campos, L. D., 220
Fisher, B. A., 8, 305
Fisher, M. C., 294, 300, 302, 306
Fiske, S. T., 358, 359
Flandro, C., 275
Fleishman, e. A., 4, 43, 47, 49, 51,
53-55, 57, 68, 71, 290, 292
Fletcher, K. J., 357
Ford, B., 276 278
Forsyth, D. R., 363
Foti, r. J., 8
Francis, r. W., 277
Franke, R. G., 357
Frankena, w., 428
Francs, J. R. P., Jr., 9, 10, 23 (mesa)
Freud, S., 321, 339, 349
Fromm, E., 327
Fry, W. L., 262 Fulco, J., 156
Gabriel, Y., 320
Galinsky, A., 360
Galinsky, E., 355
Garca, J. E., 123, 127, 129, 134
Gardner, W. J., 1
Gardner, w. L., 185, 201, 254,
262 263, 263 (figura), 268,
278, 279
Gelfand, M., 357
George, B., 255, 258, 261,
259 (figura), 267, 269, 282 Gergen, D., 235
Gerhardt, W. M., 26, 27

Gettman, H., 357
Gibbons, T. C., 189, 200
Gilbert, j. A., 49-50, 52, 55, 59-60
Gilligan, C., 432 437
Gilroy, D. F., 358
Gini, A., 428
Ginnett, R. C., 290, 299
Vidrio, B., 364
Glick, P., 357, 358, 362
Goldberg, L. R., 26, 27 (tabla)
Goldin, C., 358
Goldman, P., 148
Goleman, D., 27, 28 Goodwin, F. G., 294
Guran, S. D., 296
Graeff, L. C., 105, 106, 107, 109
Graen, G. B., 162, 162 (figura),
163 164, 165, 166, 166 (tabla),
168 169, 170, 172, 179, 181 Graham, J. w., 220, 221, 233
Sepulcros, L. M., 354, 356, 357, 359
Greenleaf, r. K., 219, 220, 223, 230,
233, 248, 432-433 Greenwald, A. G., 369
Greyser, S., 349
Gronn, P., 289
Gudykunst, w. B., 384, 385
Gupta, V., 387, 392 (tabla),
404 (tabla), 414, 417,
419 (tabla), 420 Gurin, P., 364
Gustafson, S. B., 444, 445, 447
Gutek, B. A., 351, 355
Hackman, J. R., 290, 292, 293
(figura), 294, 299, 299 (tabla),
300, 301, 302, 306
Haga, w., 162, 163, 164
Hale, J. R., 220
Hall, D. T., 361
Hall, E. T., 386
Halpin, A. W., 139 Halpin, S. M., 294
Hamilton, L. D., 358
Ambios, P. J., 387, 392 (tabla),
395, 396 (figura), 397 (figura),
402 (figura), 403, 403 (figura),
404 (tabla), 414, 417,
419 (tabla), 420
Harding, D. F., 43, 47, 49, 51,
53-55, 57, 68, 71 Harris, K. J., 165, 168
Harter, N., 171
Hartke, D. D., 127
Hartman, P. L., 424
Hartnell, C. A., 220, 231
Hashmi, N., 363

Haslam, S. A., 356
Heifetz, r. A., 429
Heilman, M. E., 354, 358, 359
Heinen, B., 288, 302, 306
Heinitz, K., 194
Hein, M. B., 4, 290, 292
Helgesen, S., 271-273, 349, 350
Heller, T., 6
Hemphill, j. K., 3, 76
Henderson, J. D., 225, 227,
230, 231, 233, 234, 236, 239,
243, 244, 246 Hennig, M., 349
Hersby, M. D., 356
Hersey, P., 99, 100, 105, 107
Hesse, H., 221, 248
Hewlett, S. A., 355
Hickman, R. G., 1
Colina, M. A., 320
Hinkin, T. R., 202, 212
Hirokawa, R. Y., 296
Hodges, P., 223
Hoffman, L. R., 8
Hofstede, G., 387, 420
Hogg, M. A., 9
Hollander, E. P., 6
Hollenbeck, J. R., 288, 303
Casa, r. J., 137, 138, 139, 140, 142,
144, 146, 156, 187, 188,
189 190, 200, 201, 203, 383,
387, 392 (tabla), 395,
404 (tabla), 414, 417, 419
(tabla), 420
Howell, J. M., 187, 201, 204, 253
Hoyt, C. L., 358, 360, 364
Hughes, r. L., 290, 299
Hu, J., 165, 171, 172, 225,
225 (figura), 231, 248 Hummel, R. P., 321
Hunt, J. G., 187
Huse, M., 363
Hyatt, D. E., 297, 302 Hymowitz, C., 353
Ilgen, D. R., 288, 303
Ilies, R., 26, 27, 166, 262
Indvik, J., 137, 146, 154, 156
La Unin Interparlamentaria, Ishio 353, Y., 356
Jacobson, M. B., 351
Jacobs, T. O., 43, 47, 49, 51, 53, 55,
57, 68, 71
Jago, A. G., 6, 7, 8, 19
Jaksa, j. A., 435
Jardin, A., 349
Javidan, M., 383, 387, 392 (tabla),
395, 396 (figura), 397 (figura),

404 (tabla), 414, 417,
419 (tabla), 420 Jensen, J. M., 289
Jermier, J. M., 145, 146
Jobe, T., 321
Johannesen-Schmidt, M. C., 351, 362
Johnson, B. T., 350
Johnson, R. C., 424
Johnson, M., 288, 303
Johnson, r. W., 146
Johnson, S., 360
Joiner, V., 322, 323 (figura), 325, 339
Juez, T. A., 26, 27
Jundt, D., 288, 303
Jung, C. G., 330, 339
Jung, I. D., 20, 200, 205
Kacmar, M. K., 165, 168, 231
Kahn, r. L., 77, 78
Kanter, R., 359, 360
Kanungo, R. N., 189, 424, 426, 432
Karam, E. P., 289, 307
Karau, S. J., 351, 357, 359, 369
Katz, D., 77
Katz, r. L., 43, 44, 46, 49, 54, 57, 71
Kaufman, G., 380
Keith, K., 354
Keller, R. T., 194
Kemp, C., 22, 23 (mesa), 24
Kernis, M. H., 263, 264
Kerr, S., 146
Kets de Vries, M., 320
Kidder, T., 239
Kim, B. H., 289
Kim, Y. Y., 385
Kinlaw, D. C., 294
Kirkman, B., 295
Kirkpatrick, S. A., 19, 20, 22, 23 (mesa)
Kitchener, S. K., 430, 431
La cometa, M., 358
Klein, C., 294
Kliengklom, T., 381
Klonsky, B., 351
Kluckhohn, r. r., 387
Caballero, p. A., 351
Knoke, D., 356
Knowledge@Wharton, 242
Koenig, A. M., 359, 362
Komives, S. R., 430
Konrad, A. M., 362
Korabik, K., 351
Korotkin, k. L., 4, 290, 292
Kotter, J. P., 7, 11, 12, 13
Kouzes, J. M., 196, 198, 199, 214, 432
Kozlowski, S. W. J., 289
Krakauer, J., 274
Kray, J. L., 360

Kroeck, K. G., 193, 205
Kroeger, O., 332, 333, 334,
334 (tabla), 336
Kuhnert, W. K., 191, 195
Kunda, Z., 358
LaFasto, F. M. J., 290, 299,
299 (tabla), 300, 301, 302, 303,
307, 311, 312, 313 Lai, L., 357
Lam, S. S. K., 234
Larson, C. E., 290, 299, 299 (tabla),
300, 301, 302, 303, 307, 311312, 313
Laschever, S., 357
Laub, j A., 224 (tabla)
Leeden, r. van der, 350
Levi, D., 287, 288, 307
Levin, K. Y., 4, 290, 292
Lewis, P., 195
Lewis, S., 360
Liden, C. R., 165, 171, 172, 225,
225 (figura), 227, 230, 231, 233,
234, 236, 239, 243, 244, 246, 248
Lieb, P., 362
Likert, R., 77
Liska, Z. L., 146
LIVESTRONG, 25
Locke, E. A., 19, 20, 22, 23 (mesa)
Locke, e. E., 425
Lord, R. G., 19, 21,
23 (tabla), 395, 406
Lowe, B. K., 185, 193, 201, 205
Lucas, N., 430
Luthans, f el., 261, 262, 263 (figura),
264, 265, 265 (tabla),
266, 268, 270 Lynch, L., 364
Maccoby, M., 320, 321, 326, 330,
328 (tabla), Mack 347, J., 238
Maher, K. J., 395, 406
A. comandante, D., 288
Makhijani, M. G., 351
Malone, M. T., 363
Mankin, D., 288
Mann, R. D., 21, 23 (mesa)
Manz, C. C., 289
Marcas, M. A., 48, 49, 50,
52-55, 59, 60, 289, 290,
297, 299, 301, 302
Marlowe, H. A., 22
Martin, R. C., 320, 331, 333,
335 (tabla), Maslow 336, A., 339
Maslyn, J., 171
Mathieu, J., 295
Mattis, M., 360
Maume, J. D., Jr., 353
Mayo, R. D., 262, 263 (figura), 264
Mayer, J. D., 27, 28
McCanse, A. A., 78, 80, 82,

83, 84, 85, 92
McCauley, C. D., 356
McClane, W. E., 171
McClelland, D. C., 387
McCrae, r. r., 26
McGhee, D. E., 369
McGinn, k. L., 354, 355, 356, 357, 361
McGrath, J. E., 287, 292
McMahon, T. R., 430
McWilliams, A., 354
Materias de los medios para Amrica, 380
Mendonca, M., 426, 432
MEUSER, J. D., 225, 225 (figura),
227, 230, 248
Miller-Adams, M., 238
Miller, T., 363
Misumi, J., 78, 85
Mitchell, A. A., 359, 362
Mitchell, r. r., 137, 138, 139,
140, 144, 146 Moore, B. V., 2
Morgeson, F. P., 57, 166,
262, 289, 307 Morrison, A., 356
Morris, S., 351
Mortenson, G., 274-275
Mouton, J. S., 75, 76, 78, 79,
80, 82, 83, 84, 95
Mumford, M. D., 1, 4, 43, 47, 55, 57,
59, 60, 68, 71, 290, 292 Mumford, T. V., 57
Murphy, E. S., 356, 358, 360, 364
Myers, S., 320, 331, 333,
335 (tabla), 336
Nadler, D. A., 20, 290, 299
Nahrgang, J. D., 166, 262
Nanus, B., 13, 20, 196, 198, 214
Nardi, D., 320, 331, 333,
335 (tabla), 336
National Center for Education Statistics (NCES), 380
Neider, L. L., 146
Nelson, R., 99, 102, 107
Nemanich, l. A., 194
Neubert, M. J., 231
Nielsen, S., 363
Nieva, V. E., 355
Nkomo, S., 358, 360
Noel, T. w., 428
Nosek, B., 369
Nuijten, I., 224 (tabla)
Ohlott, p. J., 356
Oke, A., 220, 231
Orvis, k. L., 295 Ospina, S., 171
Pailhe, A., 355
Panaccio, A., 225, 225 (figura), 248
Parisi-Carew, E., 108
Parker, G. M., 288
Parry, W. K., 445
Partners in Health, 240, 241

Patterson, k. A., 223
Pauleen, J. D., 295
Pearce, C. L., 289
Pearman, R. R., 335 (tabla), 336
Pedersen, B. P., 386
Peng, A. C., 234
Pentland, A., 363
Perrewe, P. L., 428
Peters, H. L., 127
Peterson, J. S., 254, 262, 263,
268, 278, 279 Peters, T. J., 4
Pillai, R., 202
Platz, S. J., 350
Pohlman, T. J., 127
Pojman, P. L., 427, 428
Bellavista, J. G., 386
Porter, G., 287, 288
Porter, R. E., 385
Posner, B. Z., 196, 198, 199, 214, 432
Powell, G. N., 350, 354,
356, 357, 359 precio, T., 424
Pritchard, M. S., 435
Proctor-Thomson, B. S., 445
Quinn, R. E., 263 (figura),
265 (tabla), 269
Ragins, B. R., 360
Raven, B., 9, 10, 23 (mesa)
Rawls, J., 434
Reb, J., 360
Reddin, W. J., 99
Relin, D. O., 275
Riggio, R. E., 185, 187
Ristikari, T., 359, 362
Ritchie, J. E., Jr., 362
Rittman, a. L., 289, 290, 297,
299, 301, 302 Roberts, j. A., 231
Ronen, S., 390
Rosen, B., 295
Rosener, J., 350
Rost, J. C., 1, 2, 3, 4, 6, 13, 437
Rouse, C., 358
Rowold, J., 194
Ruddy, T. M., 297, 302
Ruderman, M. N., 356
Rudman, l. A., 357, 362
Russell, Ryan 223, F. R., M. K., 356
E. Saal, f., 351
Salas, E., 289, 294, 307
Salovey, P., 27, 28
Samovar, l. A., 385
Santora, J. C., 224 (tabla), 226
Sarros, J. C., 224 (tabla), 226
Scandura, T. A., 171, 202, 262, 269
Schaubroeck, J., 234, 267
Schein, E. V., 362

Schellhardt, T. D., 353
Schiffer, I., 321
Schminke, M., 428
Schriesheim, C. A., 146, 167, 171,
172, 212, 262, 269 Schriesheim, J. R., 146
Schumann, P. L., 425, 426
Schwartz, J. L. K., 369
Sculley, J., 24
Orilla del mar, S. E., 77
Seeman, M., 3
Segal, S., 335 (tabla)
SEGO, D. J., 288
Sekaquaptewa, D., 360
Sendjaya, S., 224 (tabla), 226
Senge, P. M., 223, 432, 433
Shamir, B., 189, 200, 201, 254, 266
Shankman, M. L., 27, 28
Shenkar, O., 390
Mezcla, M., 288, 302, 306
Sims, H. P., 289
Sims, P., 258
Sivasubramaniam, N., 193, 205, 211
Skinnell, K., 360
Slipp, S., 324 (figura), 366, 367, 368,
369, 375
Pequeo, D. A., 357
Smith, A., 364
Smith, j. A., 8
Smith, M. A., 335 (tabla)
Solansky, S. T., 289
Solaz, A., 355
as, C., 295
Sosik, j. j., 20, 187, 205
Habl, D. F., 357
Spears, L. C., 220, 221, 222, 223, 248
Spencer, S. J., 358, 360
Spraggins, R. E., 276
Stagl, K. C., 289, 294, 307
Stangor, C., 364
Steele, M. C., 360
Steidlmeier, P., 187, 253, 262, 425,
426, 429, 436, 437 Stewart, A. J., 364
Stewart, g. L., 289
Stewart, I., 322, 323 (figura), 325, 339
Stilwell, D., 165
Stinson, J. E., 146
Stoddard, T., 381
Stogdill, R. M., 2, 19, 20 y 21,
23 (tabla), 31, 75, 76, 92
Piedra, A. G., 223
Piedra, B., 24
Strodtbeck, F. L., 387
Stroessner, S. J., 358 Strube, M. J., 127
Sutcliffe, K. M., 265
Tejeda, M. J., 202
Terry, R. W., 255, 256, 256 (figura), 267, 268, 269, 282
Theusen, J. M., 332, 333, 334, 334

(tabla), 336
Thoits, p. A., 357
Thompson, L., 360
Thompson, M., 360
Thor, k. k., 50
Threlfall, K. V., 52 53
Tims, M., 195
Ting-Toomey, S., 384
Townsend, B., 360
Tracey, J. B., 202
Trevio, L. K., 424, 428
Triandis, H. C., 387
Trompenaars, f el., 387
Tsui, A. S., 351
Tushman, M. L., 20 Twenge, J. M., 362
UHL-Bien, M., (figura) de 162, 164, 165,
166, 166 (tabla), 168, 169, 170,
171, 172, 179, 181
Uhlenberg, P., 380
Oficina estadounidense de estadsticas laborales, Departamento de la defensa, 353 de 352
van der Leeden, R., 350 van Dierendonck, D., 219,
224 (tabla), 225 (figura), 235 van Engen, M. L., 350, 351
Van Til, J., 6
Vecchio, R. P., 106, 107, 108, 356
Velsquez, M. G., 427
Vidyarthi, p. R., 165, 171, 172
Vinkenburg, C. J., 362
Vogus, T. J., 265
Von Glinow, M. A., 356
Vroom, V. H., 105
Wageman, R., 294, 300, 302, 306
Walton, R. E., 290, 292, 293 (figura),
299 (tabla), 300, 299, 301
Walumbwa, F. O., 220, 231, 254,
262 263, 263 (figura), 264, 267,
268, 278, 279 Wang, H., 267
Wang, P., 267
Waterman, R. H., 4
Watola, J. D., 289
Watson, C., 8
Wayne, L., 433
Wayne, S. J., 165, 225, 227, 230, 231,
233, 234, 236, 239, 243, 244, 246
Weber, M., 188, 189, 203
Weber, J. T., 254, 268
Wendler, R. E., 156
Wernsing, T. S., 254, 262, 263, 268,
278, 279
Wheatley, M., 223
Wheeler, A. R., 165, 168
Wheeler, D. W., 224 (tabla)
Whittington, j. L., 262
Willemsen, T. M., 350, 351
Williams, L. C., 353

Williams, J., 355, 360
Winer, B. J., 139 Winer, j. A., 321
Wirth, L., 361
Wofford, J. C., 146
Wolfe, J. C., 27
Wong, P. T. P., 224 (tabla)
Woolley, A. W., 363
Digno, N., 349 Wu, A., 200
Xanthopoulou, D., 195
Yammarino, F. J., 43,
167, 172, 190
Yetton, p. W., 105
Yukl, g. A., 78, 85, 86, 105, 106, 107,
109, 171, 202, 203
Zaccaro, S. J., 4, 20, 22, 23 (mesa),
24, 43, 47, 55, 57, 59, 60, 68, 71,
288, 289, 290, 292, 295, 297,
299, 301, 302, 306
Zaleznik, A., 13, 20, 320, 321
Zander, A., 77
Zhao, H., 225, 227, 231, 233, 234,
236, 239, 243, 244, 246
Zhou, x., 146, 167, 172
Zhu, w., 187
Zigarmi, D., 99, 100, 102, 107
Zigarmi, P., 99, 100, 102, 107
ndice de materias
Liderazgo orientado al logro,
139 (figura), 140, 143 (tabla), fase conocido 144, 166 (tabla), 167
Estado del ego nio adaptado, 323,
323 (figura)
Estado del ego adulto, 322-325, 323 (figura),
324 (figura)
Afabilidad, 26 27, 27 (tabla)
Albania, 390 (figura), 392
Altruismo, 233, 425 (tabla), 425-426, 426 (figura), 432-433
Grupo Anglo, 390 (figura), 391, 392
(tabla), 419 (tabla)
Perfil de liderazgo Anglo, 399, 400, 400 (figura)
Estudio de caso de excavacin arqueolgica,
207 209
Argentina, 390 (figura), 393
tica aristotlico, 427
Armstrong, Lance, 25
Asertividad, 389, 392 (tabla),
416, 419 (tabla)
Asignado versus liderazgo emergente, 8 9
Atwood, Margaret, 352
Australia, 390 (figura), 391
Austria, 390 (figura), 393
Rueda de accin autntica,
255-258, 256 (figura)
Aplicacin de autntico liderazgo, liderazgo autntico 270
Cuestionario (ALQ), 268,
278 279
Cuestionario de autoevaluacin del liderazgo autntico,
280 281 antecedentes, conceptos bsicos 253, 254, 262 casos, objetivos comunes de 270-278, 436
componentes, 263 crticas (figura), 262-264, 269 270 funcionalidad, 266 267
Enfoque de liderazgo autntico de George, 258 261,
259 (figura), que influyen en factores, 264, 266, 267
enfoques prcticos de 265 (tabla), 255-261,
256 (figura), 259 (figura) de investigacin fondo, 261 262 fortalezas, Resumen de 267 268, 282, 283
Enfoque de liderazgo autntico de Terry, 255-258, 256
(figura), enfoques tericos 267, 261, 266,
263 (figura)
Liderazgo autntico
278 279
Cuestionario de autoevaluacin del liderazgo autntico, 280-281
Autntico liderazgo transformacional,
187, 436
Estilo de gestin de la autoridad, cumplimiento, 79, 80 (figura)
463
Liderazgo autnomo
Perfil de liderazgo Anglo,
399-400, 400 (figura)
Perfil de liderazgo de Asia confuciana,
398, 399 (figura) definicin, 395 Perfil de liderazgo de Europa del este,
396, 396 (figura)

Perfil de liderazgo de Europa germnica, 402, 402 (figura)
Perfil de liderazgo de Amrica Latina, 397, 397 (figura)
Perfil de liderazgo de Europa Latina, 397, 398 (figura)
Perfil de liderazgo de Medio Oriente,
402, 403 (figura)
Perfil de liderazgo de Europa nrdica, 398, 399 (figura)
Perfil de liderazgo de Asia del sur, 400-401, 401 (figura)
Liderazgo de frica subsahariana perfil, 400, 401 (figura) conciencia, 222, 224 (tabla)
Estudio de caso empresa de Baines, 34-36
Proceso de equilibrado,
263 (figura), 264
Barrett, Colleen, 242-243
Estudio de caso de cierre de base X, 63 65
Flexibilidad conductual, 50
Beneficencia, 432
Bennis - Modelo de liderazgo transformacional nanus, 196-198
Berna, Eric, 322-325
Betty Ford Center, 278
Bhutto, Benazir, 350
Diferencias del sesgo de gnero,
sesgo de liderazgo heroico (figura), 357-360 355, 203, 214 agrupado sesgo, sesgo de 170 cuestionario, 109
Modelo de personalidad de cinco grandes,
26 27, 27 (tabla)
Problemas de caja negra, 128
Blake y Mouton de gestin
(Liderazgo) Rejilla, 77, 83, 80
(figura), 82 (figura), 83 (figura),
86, 95
Bolivia, 390 (figura), 393
Estudio de caso de Brako, 148-150
Brasil, 390 (figura), 393
Briggs, Katharine Cook, 340
Brundtland, Gro Marlem, 350
Carcter social burocrtico, 328-330
Quemaduras, James MacGregor, 186
Perspectiva de liderazgo tico de Burns, 429-430
Canad, 390 (figura), 391
Estudio de caso de equipo de cncer center, 309 310
Experiencias profesionales, 54-55, 55 (figura)
Estudios arqueolgicos excavaciones, liderazgo autntico 207 209, 270-278 empresa de Baines, 34-36
Cierre de la base X, 63 65
Betty Ford, 276 278
Brako, 148 150 cncer centro de equipo, Banco de Central de 309 310 (grande), 36 37
Banco Central (pequeo), 410-411 ciudad hipoteca, estacin de radio de campus de Universidad de 175 176
Departamento marketing y comunicacin Universidad de (WCBA), 113-114, 89-91
empresa de informtica, teora contingente 440 441, centro de copiado el 130 133, 150-152 cultura - liderazgo
conexin, 407-413
Proyecto de cuidado de los ancianos, 61 62
Restaurante de Garafallo, 65 67
Gran alimentos de lagos
(GLF), 33 34 Greg Mortenson, 274 275 profesor de banda de secundaria, 131 132 High Tech Ingeniera
(HTE),
Centro Hispano de 206-207, 411-413 hospital pintura
Departamento, 87 88
Centro independiente de investigacin clnica (ICCR), 209-211
Automotriz japonesa empresa becario, 408-409 Kalamazoo promesa /

Pblicas de Kalamazoo
Escuelas (KPS), intercambio lder miembro de 237-239 (LMX)
teora, 173 178
tica del liderazgo, 439 444 fabricacin empresa Gerente, 368-369 maratn deportes, 88 89 marketing especialistas,
341-342 Metrocity Striders pista Club
(RESULTARON), 152 153
Agencia de publicidad de molinos, Smith & Peters, 174 175
Northcoast Universidad, 310-311 socios en salud (PIH), 239-241 teora ruta meta, 148-153
Plstico perfecto
Incorporado (PPI), 441-442 farmacutica formacin
Seminario, 111-113
empresa de fabricacin de plsticos, impresin de 110 111 negocios
compra, 443-444
funcionario de libertad condicional, organizacin profesional de empleadores de 367-368
(PEO), enfoque de liderazgo psicodinmico 443 444, 340-344 Sally Helgesen, 271-273 liderazgo de servicio,
Liderazgo Situacional 236-243, 110-114 habilidades enfoque, 61-67
Oficina del distrito de administracin del seguro social, 177 178
Southwest Airlines, 241-243
reuniones de personal, 342 343 Consejo de estudiantes Presidente, estilo 131, 87 91 problemas de supervisin,
liderazgo 343-344, 308 311 liderazgo rasgo, 32 37 transformacional
liderazgo, 205-211 Universal medicamentos, tecnologas de la informacin virtual de 132 133
equipo, 308-309
Analista de mercado de Wall Street, 366-367
mujeres lderes, 366-369
Instituto de Asia central (CAI),
274 275
Banco Central (grande) estudio de caso, 36 37
Estudio de caso del Banco Central (pequeo), 410-411
Cuestionar el concepto de proceso, 198
Carcter cuenta! programa, 25
Liderazgo carismtico, 20, 187-189,
188 (tabla), 191 (tabla), 191-192
Liderazgo carismtico/basado en el valor
399-400, 400 (figura)
Perfil de liderazgo de Asia confuciana, 398, 399 (figura)
definicin, perfil de liderazgo de Europa Oriental 395,
396, 396 (figura)
402, 403 (figura)
Perfil de liderazgo de la frica subsahariano, 400, 401 (figura)
Estado del ego nio, 322-325,
323 (figura), 324 (figura) China, 390 (figura), 391
Estudio de caso de hipoteca de la ciudad, 175 176
Virtud cvica, 437
Clinton, Bill, 426 427
Clinton, Hillary, 359
Poder de coercin,
10 (tabla), 11, 11 (tabla)
Clima de colaboracin,
299 (tabla), 301
Entornos colaborativos, 199, 200
Estacin de radio de campus universitarios

Estudio de caso (WCBA), 113-114
Escuela marketing y comunicacin Departamento estudio de caso, 89-91
Colombia, 390 (figura), 393
Compromiso, 222, 223, 224 (tabla),
225 (figura), 228
Objetivos comunes, 6,
431 (figura), 436-437
Lderes emergentes de habilidades de comunicacin, liderazgo de servicio 8, 221, 224 (tabla)
Comunidad, 223, 224 (tabla), 225 (figura), 229-230
Compasin, 259 (figura), 261
Competencias, 48 (figura), 48, 52, 55 (figura)
Miembros del equipo competentes,
299 (tabla), 300-301
Ordenador empresa caso de estudio, 440-441
Conceptualizacin, 222, 224 (tabla),
225 (figura), 227
Preocupacin por factores personas, 79, 80 (figura)
Preocupacin por factores de produccin,
78, 79, 80 (figura)
Confianza, 265, 265 (tabla)
Racimo de Asia confuciana, 390 (figura), 391, 392 (tabla)
Conectividad, 259 (figura), 260 diligencia, 26 27, 27 (tabla)
Comportamientos de consideracin, 76 77
Aplicacin de la teora de la contingencia, 130 conceptos bsicos, 123, 124 (figura) caso estudios, 130 133 crticas,
funcionalidad de 128 a 130, 124 (figura), 126 estilos de liderazgo, 123 124,
124 (figura), 129 130 variables situacionales, 124 (figura),
Extracto de 127 128, 135, 130 fortalezas, 124 126
Recompensas contingentes, 191 (tabla),
192 (figura), 194 (figura), 195
El estudio de caso centro de copiado, 150-152
Costa Rica, 390 (figura), 393
Estilo de gestin de club de campo, 79,
80 (figura)
Coraje, 224 (tabla)
Couric, Katie, 359
Credibilidad, 367-368
Eventos de la vida crtico, 263 (figura), 266
Estado del ego padre crtico, 323, 323
(figura)
Competencias interculturales, 383-384
Transacciones cruzadas, 323, 324
(figura), 325
Capacidad cognitiva de cristalizado, 48 (figura), 52, 53, 55 (figura) cultura - solicitud de conexin de liderazgo, 407
asertividad, 389, 392 (tabla),
416, 419 casos (tabla), 407-413 crticas, competencias interculturales 405 406, 383-384
definicin, 384 dimensiones de cultura
Cuestionario, 414-419 futura orientacin, 389,
392 (tabla), 417, 419 (tabla) de gnero igualitarismo, 388-389,
392 (tabla), 416, 419 (tabla) globalizacin orientacin humana de 383, 384, 389,
392 (tabla), 417, 419 colectivismo de agrupado (tabla), 388,
392 (tabla), 416, 419 colectivismo institucional de (tabla), 388,
392 (tabla), 415-416,
Dimensiones principales de 419 (tabla), 386-389,
orientacin de rendimiento (tabla) 392, 389,
392 (tabla), 417, 419 (tabla) distancia de la energa, 388, 392 (tabla),
415, 419 grupos regionales (tabla), 390 (figura),
390-403, 392 (tabla),

419 resultados de la investigacin (tabla), 386-387 modelo de liderazgo de siervo,
225 (figura), 226 puntos fuertes, Resumen 404 405, 420-421 evitacin de la incertidumbre, 388,
392 (tabla), 415, 419 (tabla) universalmente deseables y
atributos de liderazgo indeseables, 403, 404 (figura) Repblica Checa, 421
Dinamarca, 390 (figura), 394
Deontologa, 425 (tabla),
426 427
Atributos de liderazgo deseable, 403, 404 (figura)
Rasgos de determinacin, 23 (mesa), 25
Desarrollo liderazgo, 254
Cuestionario, 414-419
Comportamientos de la Directiva,
100 (figura), 101, 108
Liderazgo directivo, 139,
139 (figura), 143 (tabla), discriminacin de 144, 170, 171,
355 (figura), 358-360 deshonestidad, 435-436
Liderazgo distribuido, 289
Diversidad, 384
Dominacin, 53
Dunwoody, Ann E., 350
Relaciones didicas, 161,
162 (figura), 163, 163 (figura),
164 (figura)
Grupo de Europa del este, 390 (figura),
392 (tabla), 392-393
Perfil de liderazgo de Europa del este,
396, 396 (figura)
Ecuador, 390 (figura), 393
Habilidades de resolucin de problemas efectivas,
48 (figura), 54, 55 (figura)
Estados del ego, 322-325, 323 (figura),
324 (figura)
Egipto, 390 (figura), 393
Estudio de caso proyecto cuidado anciano, 61 62
Elitismo, 203
El Salvador, 390 (figura), 393
Emergentes versus liderazgo asignado, 8 9
Emocional, sanacin,
225 (figura), 227-228
Inteligencia emocional, 27 28
Empata, 221, 224 (tabla), 228 orientacin de empleado, 77 78
Empoderamiento, 165, 199-200,
224 (tabla), 225 (figura), Inglaterra 229, 390 (figura), 391
Influencias ambientales,
48 (figura), 55 (figura), 56
Personalidad ertica, 326, 328
Aplicacin de comportamientos ticos, 439
Perspectiva de Burns, 429 430 casos, 439 444 bien comn,
431 crticas (figura), 436, 437, 438 definicin, 424 cinco principios, 430, 437, 431 (figura) Heifetz perspectiva,
honestidad 429, 431 (figura), 435-436 importancia, 428-429
Justicia y equidad, 431 (figura), 433-435, 434 (tabla)

Escala de integridad percibida lder
Resultados de la investigacin (PLIS), 444-447, 423-424 respeto por los dems, 430-432,
liderazgo de servicio de la (figura) 431, 225 (figura), 229
servicio a los dems, 431 (figura),
fortalezas de 432, 433, 437-438 Resumen, 448 449
perspectivas tericas, 424, 428,
425 (tabla), 426 (figura)
Egoism tico, 425, 425 (tabla),
426 (figura)
Etnocentrismo, 384-385
Teora del intercambio, 161
Teora de la expectativa, 137 vase tambin teora ruta meta
Poder experto, 10 (tabla), 11 (tabla)
Expertos, 51
Influencias ambientales externas, 56
Acciones de liderazgo ambiental externo, 291 (figura), 297-298
Apoyo externo y reconocimiento,
299 (tabla), 302
Modelo de cinco factores de personalidad de extroversin, 26 27, 27 (tabla)
Tipos de personalidad jungiana, 330,
331, 332, 334 (tabla)
Equidad, 170-171, 431 (figura),
433-435, 434 (tabla)
Fanning Instituto para liderazgo, 25
Granjero, Paul, 239-241
Ventaja femenina: Formas de las mujeres de
Liderazgo, el (Helgesen),
272 273
Finlandia, 390 (figura), 394
Modelo de cinco factores de personalidad, 26 27,
27 (tabla)
Inteligencia fluida, 52
Seguidores seguidores desempeo y crecimiento,
225 (figura), 228, 230, 231 relacin lder-seguidor, 6
Ford, Betty, 276 278
Previsin, 222, 224 (tabla)
Perdn, 224 (tabla)
Fox, Terry, 258-259
Francia, 390 (figura), 393
Suiza francfona,
390 (figura), 393
Estado del ego nio libre, 323, 323 (figura)
Freud, Sigmund, 321, 325, 327, 349
Fromm, Erich, 326, 327, 328
Modelo completo de la gama de liderazgo, 190,
192 (figura), 211
Orientacin futura, 389, 392 (tabla),
417, 419 (tabla)
Jugar gente de juegos (Berna), 322
Gandhi, Indira, 350
Gandhi, Mohandas, 186
Estudio de caso de restaurante de Garafallo, 65 67
Gnero
barreras y motivadores, 362-363
sesgo, 355 (figura), 357, 360,
363-364
liderazgo efectivo, 351, 352,
357, 358, 360, 362,
lderes emergentes de 361 (figura), las diferencias de gnero de 8 9, 350, 351, 355 (figura), 356-358
Gnero lder implcito
Prueba de asociacin, 369 373 diferencias de capital humanas,
354-356, laberinto de liderazgo (figura) 355, 352, 360,
353 (figura), 355 (figura) liderazgo, 362 los prejuicios y estereotipos,
355 empresas (figura), 358-360 mujeres, igualitarismo de gnero 361, 362, 388-389,
392 (tabla), 416, 419 (tabla)
Prueba de asociacin implcita de gnero lder, 369 373
Capacidad cognitiva general, 48 (figura),
52, 55 (figura) George, Bill, 258
Enfoque de liderazgo autntico de George, 258 261,
259 (figura), 267
Georgia, 390 (figura), 392
Cluster de la Europa germnica,
390 (figura), 392 (tabla), 393
Perfil de liderazgo de Europa germnica,
402, 402 (figura)
Alemania, 390 (figura), 393
Metfora del techo de cristal, 353, 366-367
Metfora del elevador de vidrio, 353
Globalizacin, 383-384
Comportamientos de liderazgo global
Perfil de liderazgo Anglo, 399-400,
clasificaciones de 400 (figura), 395-396, 396 (figura)
Perfil de liderazgo de Europa del este,
396, 396 (figura)
402, 403 (figura)
Programa de investigacin GLOBE, 387-406,
390 (figura), 392 (tabla),
414-421, 419 (tabla)
Regla de oro, 434
Universidad de Gonzaga, 236
Estudio de caso de los alimentos de los grandes lagos (GLF), 33 34
Grecia, 390 (figura), 392
Greenleaf centro para liderazgo de servicio, 220, 236
Enfoque de liderazgo del grupo, Guatemala 3, 390 (figura), 393
Hait, 239-240
Curacin, 222, 224 (tabla),
225 (figura), 227-228 corazn, 259 (figura), 261
Perspectiva de liderazgo tico de Heifetz, 429
Helgesen, Sally, 271-273
Sesgo de liderazgo heroico, 203, 214
Hesse, Herman, 221, 248
Estudio de caso profesor secundaria banda, 131 132
Estudio de caso de ingeniera de alta tecnologa (HTE), 206-207
Modelo de Hill para las caractersticas de liderazgo, 289-291,
291 crticas (figura), 306-307 funcionalidad, 303 305 acciones de liderazgo, 291 (figura),
295-298
decisiones de liderazgo, 291 (figura),
fortalezas de 291 a 295, 305 306 efectividad de equipo, 291 (figura),
298-303
Estudio de caso del Centro Hispano, 411-413
Sistema de clasificacin de Hofstede,
387, 405
Cultura de Hofstede en los
Cuestionario de trabajo , honestidad 414, 431 (figura), 435-436
Hong Kong, 390 (figura), 391
Esperanza, 265, 265 (tabla)
Estudio de caso Departamento Hospital pintura, 87 88
Casa, Robert, 387
Hughes, Michael, 26
Inversin en capital humano, 354-356, 355 (figura)
Orientacin humana, 389,
392 (tabla), 417, 419 (tabla)
Liderazgo orientado al humano
399-400, 400 (figura)
definicin, 395
Perfil de liderazgo de Europa del este, 396, 396 (figura)
Perfil de liderazgo de Europa Latina,
397, 398 (figura)
Perfil de liderazgo de Medio Oriente, 402, 403 (figura)
Enfoque de liderazgo humanista, 233
Humildad, 224 (tabla)
Hungra, 390 (figura), 392
Influencia idealizada, 191 (tabla),
191-192, 192 (figura),
194 (figura), 202
Test de asociacin implcita
(IAT), 369-373
Estilo de direccin empobrecida,
80, 80 (figura) inclusin, 367-368
Centro independiente para la clnica
Estudio de caso de investigacin (ICCR),
209-211
India, 390 (figura), 394
Atributos individuales, 48 (figura),
52, 53, 55 (figura)
Consideracin individualizada,
191 (tabla), 192 (figura), 193,
194 (figura), 202
Indonesia, 390 (figura), 394
Influencia, 4, 5
Colectivismo del grupo, 388,
392 (tabla), 416, 419 (tabla)
Grupo de subordinados, 163-164, 164 (figura), 168-171
Iniciar comportamientos estructura, 76 77
Motivacin inspiracional,
191 (tabla), 192 (figura), 193, 194 (figura), 202
Colectivismo institucional, 388, 392
(tabla), 415, 416, 419 (tabla)
Caractersticas de integridad, 23 (mesa), 25,
224 (tabla)
Estimulacin intelectual,
191 (tabla), 192 (figura), 193,
194 (figura), 202
Rasgos de inteligencia, 23 (mesa), 23-24
Carcter social interactivo, 328-330
Influencias ambientales internas, 56
Perspectiva moral interiorizada,
263 (figura), 264
Acciones de liderazgo relacional interna,
291 (figura), 297
Acciones de liderazgo de tarea interna,
291 (figura), 296-297
Liderazgo interpersonal, liderazgo Intrapersonal de 254 de 254
Introversin, 330, 331, 332,
334 (tabla)
Irn, 390 (figura), 394
Irlanda, 390 (figura), 391
Israel, 390 (figura), Italia 393, 390 (figura), 393
Japn, 390 (figura), 391
Automotriz japonesa empresa prcticas estudio de caso, 408-409
Jobs, Steve, 24
Instituto Josephson de tica, 25
Journey to the East,
El (Hesse), 221, 248
Jueces versus personalidad percibir,
331, 333, 334 (tabla) Jung, Andrea, 350
Jung, Carl, 321, 330
Tipos de personalidad jungiana clasificaciones, 330-331 extroversin versus introversin,
330, 331, 332, 334 (tabla) funciones y preferencias,
331, 334 (tabla) juzgar frente a percibir,
331, 333, 334 (tabla) deteccin versus intuicin,
330, 332, 334 (tabla), pensamiento y sentimiento,
331, 332, 333, 334 (tabla)
Justicia, 431 (figura),
433-435, 434 (tabla)
J. W. Fanning Instituto para liderazgo, 25
Estudio de caso de las escuelas pblicas de promesa/Kalamazoo Kalamazoo (KPS), 237-239
Kant, Immanuel, 430
Kazajstn, 390 (figura), 392
Kelleher, hierba, 242 243 Fundacin de Kellogg, 423
Kennedy, John F., 189
Conocimiento, 48 (figura), 51, 52, 55 (figura)
Kohlberg, Lawrence, 430
Kopp, Wendy, 350
Kouzes - Modelo de liderazgo transformacional de Posner, 198-199
Krakauer, Jon, 274
Kuwait, 390 (figura), 393
Liderazgo laissez-faire, 190 (figura), 191 (tabla), 192 (figura), 196
Grupo de Amrica Latina, 390 (figura),
392 (tabla), 393, 419 (tabla)

Cluster de la Europa Latina, 390 (figura),
392 (tabla), 393, 419 (tabla)
397, 398 (figura)
Cuestionario de descripcin de comportamiento de lder
(LBDQ), 76, 92
Descripcin de comportamiento de lder cuestionario-XII
(LBDQ-XII), 76
Lder partido teora Ver teora de la contingencia
Teora del intercambio (LMX) lder-miembro
aplicacin, estudios de caso 172 173, 173-178 crticas, 170 172 relaciones didicas, 161,
funcionalidad de 164 (figura), fases de fabricacin de liderazgo 168 169, 165 168, 166 (tabla)
LMX 7 cuestionario, 179 181 organizacional
eficacia, 164 165
resultados de la investigacin, fuerzas 161 168, 169 170 Resumen, 182 183
Relaciones lder miembro,
124, 124 (figura)
Liderazgo asignado versus liderazgo emergente, 8 9
sistemas de clasificacin, el poder coercitivo de 4 5, 10 (tabla), 11,
11 (tabla) definiciones y conceptos, inteligencia emocional 2-6, 27-28 modelo de cinco factores de
personalidad,
26 27, 27 (tabla) gnero diferencias, 350, 351, 355 (figura), 356-358
Gnero lder implcito
Prueba de asociacin, componentes clave 369 373, 5-6 Descripcin de comportamiento de lder
Cuestionario (LBDQ), 76, 92
(LBDQ-XII), 76
relacin lder-seguidor, 6
Cuestionario de rasgo de liderazgo
Liderazgo (LTQ), 37 39 versus gestin,
12 (figura), bases de poder de 12 14, 9-11, 10 (tabla),
11 resultados de investigacin (tabla), inventario de habilidades de 1 y 2, cuestionario de estilo de 69 70,
93-94 Resumen, 14 16
rasgo versus liderazgo del proceso,
7 (figura), 7-8
Aplicacin de la tica de liderazgo perspectiva de Burns 439, 429 430 casos, bien comn 439 444, 431 (figura),
determinacin del 438, 424, 436-437 crticas cinco principios, 430, 437, 431 (figura) Heifetz perspectiva,
honestidad 429, 431 (figura), 435-436 importancia, 428-429
Justicia y equidad, 431 (figura), 433-435, 434 (tabla)
Escala de integridad percibida lder
Resultados de la investigacin (PLIS), 444-447, 423-424 respeto por los dems, 430-432,
431 (figura) servicio a los dems,
431 (figura), fortalezas de 432, 433, 437-438 Resumen, 448 449
perspectivas tericas,
424-428, 425 (tabla),
426 (figura)
Liderazgo Grid , 78 83,
83 (figura), 86, 92
Instrumentos de liderazgo
Liderazgo autntico
Cuestionario (ALQ),
268, 278, 279
Autoevaluacin del liderazgo autntico
Gnero lder implcito
Prueba de asociacin, 369 373
Descripcin de comportamiento de lder
(LBDQ-XII), 76
Cuestionario de liderazgo rasgo (LTQ), 37-39
Lo menos recomendado: compaero de trabajo (LPC) medida, 124, 124 (figura),
128, 129, 133 134
LMX 7 cuestionario, 179-181
Liderazgo multifactorial
Cuestionario (MLQ),
202, 205, 211 213
Trayectoria meta liderazgo
Cuestionario, 154 156
Integridad del lder percibido
Escala (PLIS), 444-447
Enfoque psicodinmico
Encuesta, autoinstruccin 345 346
cuestionarios, 67 68
(SLQ), 234, 243-247
Liderazgo Situacional, habilidades inventario 114 118, 69 70 estilo enfoque, cuestionario de estilo 92, 93, 94
Equipo de excelencia y
Lder de equipo de colaboracin
Barreras del laberinto de liderazgo y motivacin, conceptos bsicos de 362 363, 354, 360,
355 (figura)
sesgo, 355 (figura), liderazgo efectivo 358-360, 360-362,
361 (figura) las diferencias de gnero,
355 (figura), 356-358 diferencias de capital humanas,
354-356, brecha de liderazgo (figura) 355, 352-353,
liderazgo (figura) 353, 362 perjuicio, 355 (figura), 358-360 estereotipos, 355 (figura), empresas de propiedad de
mujeres 358-360, 361, 362
Resultados de liderazgo, 48 (figura),
53 54, 55 (figura)
Inventario de prcticas de liderazgo (LPI), 199
Lo menos recomendado: compaero de trabajo (LPC) medida, 124, 124 (figura),
128, 129, 133 134
Poder legtimo, 10 (tabla),
11 (tabla)
Escuchar habilidades, 221, 224 (tabla) LMX 7 cuestionario, 179-181
Maccoby, Michael, 321, 326-328
Malasia, 390 (figura), 394
Administracin por excepcin, 191
(tabla), 192 (figura), 194 (figura),
195-196
Gestin y liderazgo, 12 (figura), 12-14
Gestin Grid , 78 83, 80
(figura), 82 (figura), 83 (figura),
86, 92
Mandela, Nelson, 192, 260
Empresa de fabricacin de gestin director estudio de caso, 368-369
Estudio de caso de Marathon Sports, 88 89
Marcus, Andrew, 275
Personalidad de marketing, 326, 328

Estudio de caso de especialista de marketing,
341-342
Maslow, Abraham, 430
Maternalism gestin estilo Ver paternalismo/maternalism gestin estilo
Maduras asociaciones, 166 (tabla), 167 emocional Mayer-Salovey-Caruso
Intelligence Test (MSCEIT), 28
Liderazgo crtico de McGrath
Funciones, 292-294, 293 (figura) Merkel, Angela, 350
Metrocity Striders pista Club
Estudio de caso (resultaron), 152 153 Mxico, 390 (figura), 393
Cluster de Medio Oriente, 390 (figura),
392 (tabla), 393-394, 419 (tabla)
Perfil de liderazgo de Medio Oriente, 402,
403 (figura)
Estilo de direccin centro,
80 (figura), 81
Molinos, Smith & Peters publicidad Agencia estudio de caso, 174 175
Modelo el concepto de forma, 198
Razonamiento moral, 263 (figura),
265 266
Conductas tica Ver valores morales
Marruecos, 390 (figura), Mortenson 393, Greg, 274-275
Motivacin, 48 (figura), 53, 55 (figura)
Multiculturalismo, 384
Cuestionario de liderazgo multifactorial
(MLQ) forma 5 X corta,
202, 205, 211 213 tuberculosis resistente a mltiples drogas (MDR-TB), 240
Tipo indicador de Myers-Briggs
(MBTI), 334-337,
335 (tabla), 340 vase tambin psycologia
Enfoque de encuesta
Myers, Isabel Briggs, 340
Namibia, 390 (figura), 394
Personalidad narcisista, 326, 328,
328 (tabla)
Pases Bajos, 390 (figura), 393
Neuroticismo, 26 27, 27 (tabla)
Nueva Zelanda, 390 (figura), 391
Nigeria, 390 (figura), 394
Factor de nonleadership, 191 (tabla),
192 (figura), 196
Nooyi, Indra, 350
Cluster de la Europa nrdica, 390 (figura),
392 (tabla), 394
Estudio de caso Universidad Northcoast, 310-311
Consolidando el estado del ego padre, 323, 323 (figura)
Personalidad obsesiva, 326, 328
Estudios de Ohio State, 76, 77, 95
Apertura, 26 27, 27 (tabla)
Oportunismo, 82, 83, 83 (figura)
Optimismo, 265, 265 (tabla)
Enfoque del comportamiento organizacional, 3
Desempeo organizacional,
225 (figura), 231
Organizacin de equipos Ver liderazgo

1 subordinados, 163-164,
164 (figura), 168-171
Estado del ego padre, 322-325, 323
(figura), 324 (figura)
Liderazgo participativo
399-400, 400 (figura)
definicin, 140, 395 Perfil de liderazgo de Europa del este,
396, 396 (figura)
397, 398 (figura)
Medio Perfil de liderazgo de este, 402, 403 (figura) Perfil de liderazgo de Europa nrdica,
398, 399 teora del camino meta (figura),
139 (figura), 143 (tabla), 144
Socios en salud (PIH) estudio de caso,
239-241
Pasin, 258, 259 (figura)
Estilo de direccin de paternalismo/maternalism,
81-82, 82 (figura)
Uso de la teora del camino meta, 147-148 conceptos bsicos, 137-143,
138 (figura), estudios de caso (figura) 139, 148 153 crticas, funcionalidad de 145 147, 143 conductas de lder
(tabla), 143-144, 139 (figura),
139-141, 143 (tabla), 144
Cuestionario, 154 156 fortalezas, 145 caractersticas subordinadas,
139 (figura), 141-142,
143 (tabla) Resumen, 157 158
caractersticas de la tarea, 139 (figura),
142 143, 143 (tabla)
Integridad del lder percibido
Escala (PLIS), 444-447
Perfectos plsticos incorporados
Estudio de caso (PPI), 441-442
Orientacin de la actuacin, 389,
392 (tabla), 417, 419 (tabla)
Resultados de rendimiento,
48 (figura), 54, 55 (figura)
Crecimiento personal y profesional,
222, 223, 224 (tabla), 225
(figura), 228, 230, 231
Competencia personal, 28
Personalidad rasgos emergentes lderes 8 modelo basado en competencias, 48 (figura),
53, 55 rasgo (figura) versus liderazgo proceso, 7 vase tambin los tipos de personalidad jungiana
Poder personal, 10, 11 (tabla)
Habilidades de toma de perspectiva,
48 (figura), 50, 55 (figura) persuasin, 222, 224 (tabla)
Compaa farmacutica formacin Seminario estudio de casos, 111 113 Filipinas, 390 (figura), 394
Pilares del programa de liderazgo, 25
Problema de la tubera, 354
Estudian de caso de empresa de fabricacin de plsticos, 110 111

Polonia, 390 (figura), 392
Portugal, 390 (figura), 393
Poder de posicin, 10, 11 (tabla),
124 (figura), 125
Capacidades psicolgicas positivas,
263 (figura), 264-265, 265 (tabla) egosmo positivo, 197 198
Bases de poder, 9 11, 10 (tabla), 11 (tabla)
Distancia de la energa, 388, 392 (tabla),
415, 419 (tabla) embarazo, 368-369
Perjuicio, 355 (figura),
358-360, 385-386
Prevencin y acceso a la atencin y
Proyecto de tratamiento (Pacto), 241
Price Waterhouse v. Ann
Hopkins (1989), 359
Liderazgo con principios,
299 (tabla), 302
Estudio de caso de compra de impresin negocio, 443 444
Estudio de caso de oficial de libertad condicional, 367-368
Habilidades de resolucin de problemas, 48 (figura),
48 49, 55 (figura)
Proceso versus liderazgo rasgo, 7 (figura), 7-8
Orientacin de la produccin, 77 78
Personalidades productivas, 327, 328 (tabla)
Estudio de caso empleador profesional organizacin (PEO), 443-444
Liderazgo pseudotransformational,
187, 436
Encuesta de enfoque psicodinmico, 345-346
Liderazgo psicodinmico acercarse a conceptos bsicos, 319-322 casos, 340-344 crticas, tipos de personalidad freudiano
de 339 340, funcionalidad de 325-327, 338 tipos de personalidad jungiana,
330-334, 334 (tabla) lder - subordinado
relaciones, 336-337
Tipo indicador de Myers-Briggs
(MBTI), 334-337,
335 (tabla), 340 caractersticas de la personalidad, 319-321
Encuesta de enfoque psicodinmico,
345 346
tipos psicolgicos, 333, 336,
334 (tabla), 335 (tabla) de investigacin fondo carcter social 321 322, 328-330 puntos fuertes, Resumen
de 338-339, 347
Anlisis transaccional, 322-325,
339 340
Psicohistoria, 321 322
Propsito, 258, 259 (figura)
Qatar, 390 (figura), 393
Cuestionarios
Liderazgo autntico
278 279
Liderazgo autntico
Cuestionario de autoevaluacin,
280 281
Gnero lder implcito
Prueba de asociacin, 369 373

Descripcin de comportamiento de lder
(LBDQ-XII), 76
Inventario de prcticas de liderazgo (LPI), 199
LMX 7 cuestionario, 179-181
Cuestionario (MLQ), 202,
205, 211 213
Escala de integridad percibida lder (PLIS), 444-447
Encuesta de enfoque psicodinmico,
345 346
sesgo de cuestionario, cuestionarios de auto instruccin 109, 67-68
(SLQ), 234, 243-247
Liderazgo Situacional, 114-118
Inventario de habilidades, 69 70
Cuestionario de estilo, 93 94
Equipo de excelencia y de colaboracin
Cuestionario de la lder del equipo,
311-314
Reciprocidad, 434
Poder referente, 10 (tabla), 11 (tabla)
Regent University, 236
Agrupaciones regionales
Grupo Anglo, 390 (figura), 391,
392 (tabla), 399-400,
400 (figura), 419 clasificaciones (tabla), 391-392, 392 (tabla)
Cluster de Asia confuciana,
390 (figura), 391, 392 (tabla),
398, 399 (figura)
Grupo de Europa Oriental,
392, 393, 396, 396 (figura)
Cluster de la Europa germnica,
393, 402, 402 (figura)
Grupo de Amrica Latina, 390 (figura),
392 (tabla), 393, 397,
397 (figura), 419 (tabla)
Cluster de la Europa Latina, 390 (figura),
392 (tabla), 393, 397,
398 (figura), 419 comportamientos de liderazgo (tabla), 395-403,
402 (figura), 403 (figura)
Cluster de Medio Oriente, 390 (figura),
392 (tabla), 393-394, 402,
Grupo del norte de Europa,
390 (figura), 392 (tabla), 394,
398, 399 (figura) de investigacin resultados, 390 391 racimo de Asia meridional, 390 (figura),
392 (tabla), 394, 400, 401,

Cluster de frica subsahariana,
394, 400, 401 (figura) universalmente deseables y
atributos de liderazgo indeseables, 403, 404 (figura)
Transparencia relacional,
263 (figura), 264
Comportamientos de relacin, 75, 77,
78, 92, 101, 259 (figura), 260
Lderes motivados por la relacin, 124, 124 (figura)
Relin, David Oliver, 275
Resiliencia, 265, 265 (tabla)
Respeto por los dems,
430-432, 431 (figura)
Estructura orientada a resultados, 299 (tabla), 300
Poder de recompensa, 10 (tabla), 11 (tabla)
Sistemas de recompensa, 199
Rokeach, Milton, 430
Rousseff, Dilma, 350
Rusia, 390 (figura), 392
Esquemas, 51
Schultz, Howard, 266
Autoevaluacin cuestionarios Ver cuestionarios
Autoconocimiento, 263 (figura), 263-264
Rasgos de la confianza en s mismo, 23 (mesa), 24
Autodisciplina, 259 (figura), 260-261
Cuestionarios de auto instruccin, 67 68
Inters propio, 425, 426 (figura)
Liderazgo de autoproteccin
399-400, 400 (figura)
definicin, 396
Perfil de liderazgo de Europa del este, 396, 396 (figura)
Perfil de liderazgo de Medio Oriente, 402, 403 (figura)
Egosmo, 197 198
Sentido de propsito, 258, 259 (figura)
Percepcin versus personalidad intuyendo,
330, 332, 334 (tabla)
Aplicacin del liderazgo de siervo, antecedentes de 235 236, 219 casos, 236-243 contexto y cultura,
225 (figura), 226 crticas, 234 235 definicin, 220 comportamientos ticos, 432-433 seguidores rendimiento y
crecimiento,
225 (figura), 230-231
receptividad del seguidor,
225 (figura), funcionalidad 226 227, 232 233 perspectiva histrica, las caractersticas clave 220 221, 221
224,
224 (tabla), 225 (figura),
227-230
atributos del lder,
225 (figura), 226 desempeo organizacional,
225 (figura), de 231 investigacin fondo, 223 225 modelo de liderazgo de siervo,
225 (figura), 225-232

(SLQ), 234, 243-247 impacto social,
225 (figura), fortalezas de 231 232, 233 234 Resumen, 248-249
Condiciones antecedentes del modelo de liderazgo de siervo,
225 (figura), 226-227 resultados de liderazgo,
225 (figura), 230 232 comportamientos de lder siervo,
225 (figura), extracto de 227-230, 232
(SLQ), 234, 243-247
Servicio a los dems,
431 (figura), 432-433 compartido liderazgo, 289
Visin compartida, 198
Singapur, 390 (figura), 391
Aplicacin del liderazgo situacional, 109 conceptos bsicos, 99 100, 319 casos, 110-114 crticas, niveles de desarrollo
de 106 109, 100 (figura),
102-103, 108 109 funcionalidad, estilos de liderazgo de 103-105, 100 (figura),
101 102, 107 108
Modelo situacional de liderazgo II (SLII), 100 (figura), 100-103,
107, 119
Liderazgo Situacional
Cuestionario, fuerzas 114 118, 105 106 niveles de desarrollo subordinado,
103-105, 107 Resumen, 119 120
60 minutos, 274 275
Habilidades de enfoque aplicacin 60 estudios de caso, crticas 61 67, 59 60 cuatro habilidades enfoque,
funcionalidad 57, 57-58 resultados de la investigacin, modelo basada en competencias 43, 47, 57,
48 (figura), 55 (figura) inventario de habilidades, fortalezas de 69 70, 58 59 Resumen, 71 72
tres habilidades enfoque,
44 47, 45 (figura)
Experiencias de la carrera de modelo basado en competencias,
54-55, 55 competencias (figura), 48 (figura),
48 52, 55 influencias ambientales (figura),
48 (figura), 55 (figura), atributos individuales 56, 48 (figura),
52, 53, 55 resultados de liderazgo (figura), 48 (figura),
53 54, 55 (figura) investigacin de fondo, 47 Resumen, 56 57
Inventario de habilidades, 69 70
Eslovenia, 390 (figura), 392
Rasgos de sociabilidad, 23 (mesa), 26
Arquitectos sociales, 197
Carcter social, 328-330
Competencia social, 28
Bien social, 53
Teora de la identidad social, 9
Inteligencia social, 50
Liderazgo socializado, 187
Habilidades de juicio social, 48 (figura), 49-51, 55 (figura)
Lucidez social, 50
Desempeo social, 50
Estudio de caso de oficina de administracin del seguro social distrito, 177 178
Impacto social, 225 (figura), 231-232
Sudfrica (muestra negro), 390 (figura), 394
Sudfrica (muestra blanco),
390 (figura), 391
Cluster del sur de Asia, 390 (figura),
392 (tabla), 394, 419 (tabla)
Corea del sur, 390 (figura), 391
Southwest Airlines estudio de caso, 241-243
Espaa, 390 (figura), 393

Estudio de caso de reunin personal, 342-343
Estndares de excelencia,
299 (tabla), 301-302
Estereotipos, 355 (figura), 358-360
Mayordoma, 222,
224 (tabla), 432
Piedras en las escuelas (Mortenson) 274
Fase de extranjero, 166, 166 (tabla)
Anlisis estructural, 322
Estudio de caso de Presidente de Consejo de estudiantes, 131
Estilo de aplicacin de enfoque, 86 casos, caractersticas de 87 91, 75, 319
crticas, funcionalidad del 85-86, 83 84 resultados de la investigacin, fortalezas de 75 83, 84 85 estilo
cuestionario, Resumen 93 94, 95, 96
Cuestionario de estilo, 93 94
Subordinado a niveles de desarrollo, 103, 105, 107
Desempeo subordinado, 230 racimo de frica subsahariana,
390 (figura), 392 (tabla), 394
Estudio de caso de problema de supervisin, 343-344
Conductas de apoyo,
100 (figura), 101, 108
Liderazgo de apoyo, 139 (figura),
140, 143 (tabla), 144
Decisiones de la Corte Suprema de justicia, 359
Suecia, 390 (figura), 394
Suiza, 390 (figura), 393
Taiwn, 390 (figura), 391
Tarea de comportamientos, 75, 77, 78, 92, 101
Lderes motivados por la tarea,
123, 124, 124 (figura)
Tarea estructura, 124 (figura), 124 125
311-314
Aplicacin del liderazgo de equipo, 307
estudios de caso, 308 311 clima colaborativo,
299 (tabla), los miembros del equipo competentes 301
evaluacin continua del (tabla), 300 301 299, 303 crticas, 306 307 caractersticas de excelencia,
299 (tabla), apoyo externo y reconocimiento, 299 303
299 (tabla), funcionalidad 302, modelo 303 305 Hill para equipo
Liderazgo, 289-307,
291 (figura)
Liderazgo crtico de McGrath
Funciones, 292-294,
modelos mentales de 293 (figura), liderazgo principios 290,
299 (tabla), resultados de la investigacin 302, 287 289 estructura orientada a resultados,
299 (tabla), 300 normas de excelencia,
299 (tabla), fortalezas de 301 302, 305 306 extracto, 315
efectividad del equipo,
299 (tabla), 299-303
311-314
objetivos de equipo, 299 (tabla), 300 compromiso unificado,
299 (tabla), 301
Gestin de equipos
estilo, 80 (figura), 81
Liderazgo de equipo
Perfil de liderazgo Anglo, 399, 400, 400 (figura)
Perfil de liderazgo de Asia confuciana,
398, 399 (figura) definicin, 395 Perfil de liderazgo de Europa del este,
396, 396 (figura)
Perfil de liderazgo de Medio Oriente, 402,
403 (figura)
Trabajo en equipo, 199, 200
tica teleolgico, 425,
425 (tabla)
Terry, Robert, 255-256
Enfoque de liderazgo autntico de Terry,
255-258, 256 (figura), Tailandia 267, 390 (figura), 394
Thatcher, Margaret, 350
Pensamiento versus personalidad sentimiento, 331, 332, 333, 334 (tabla)
Tres tazas de engao (Krakauer) 274
Tres tazas de t (Mortenson y Relin) 274
46 habilidades humanas, 44-46, tres habilidades enfoque conceptual liderazgo, 45 (figura), 45 (figura) tcnicas, 44, 45
(figura)
Toyota Motor Corp., 56
Aplicacin de liderazgo rasgo, 32 37 casos, 32 37 caractersticas, 19 28,
23 (tabla), 319 crticas, determinacin de 30 32, 23 (mesa), funcionalidad de 25, 28 y 29 integridad, 23
(mesa), 25 inteligencia, 23 (mesa), cuestionario de rasgo de liderazgo 23 24.
Resultados de investigacin 4 (LTQ), investigacin de antecedentes, 3, 37 39,
19 22, 23 confianza (tabla), 23 (mesa), sociabilidad 24, 23 (mesa), 26
fortalezas, Resumen 29-30, 40, 41
rasgo versus proceso
liderazgo, 7 (figura), 7-8
Anlisis transaccional, 322-325,
339 340
Liderazgo transaccional, 186,
195-196
Efectos aditivos de liderazgo transformacional, 194 aplicacin (figura), Bennis 204 205 - Nanus modelo 196 198
casos, 205-211 caractersticas, carisma 185 187, 187, 189, 188 (tabla),
191 objetivos comunes (tabla), 191-192, 436 modelo continuo, 189-190,
190 (figura), 191 crticas (tabla), funcionalidad de 202 204, 199 200 las diferencias de gnero, 351
Kouzes - Modelo de Posner, 198 199 factores de liderazgo,
191 (tabla), 191-195
Cuestionario (MLQ),
202, 205, 211 213 investigaciones antecedentes, resultados de la investigacin 4, 185 puntos fuertes,
Resumen 200 202, 214
Confianza, 197, 224 (tabla)
Turqua, 390 (figura), 393
Evitacin de la incertidumbre, 388,
392 (tabla), 415, 419 (tabla)
Atributos del liderazgo no deseable,
403, 404 (figura)
Compromiso unificado,
299 (tabla), 301
Estados Unidos, 390 (figura), 391
Estudio de caso de drogas universal, 132 133
Atributos de liderazgo universalmente deseables e indeseables,
403, 404 (figura)
Estudios de la Universidad de Michigan, 77, 78, 95
Personalidades improductivas, 327
Utilitarismo, 425,
425 (tabla), 426 (figura)
Valor de sistemas, 259 (figura), 259-260
Venezuela, 390 (figura), 393
Teora de la vinculacin vertical de diada (VDL),
161, 162 (figura), 163,
163 (figura) Ver tambin lder miembro
Teora del intercambio (LMX)
Estudio de caso de equipo de informacin virtual tecnologa, 308-309
tica basada en la virtud,
425 (tabla), 427-428
Visin, 197, 198, 200, 205,
224 (tabla)
Estudio de caso de Analista de mercado de Wall Street,
366 367
Blanco, Ryan, 186-187
Wildcatters (Helgesen), 272
Voluntad, 53
W el. Fundacin K. Kellogg, 423
Aplicacin de las mujeres lderes, 358-360 365 de barreras y motivadores, 362 363 sesgo, 355 (figura), estudios de
caso, 366-369 crticas, 364-365 oportunidades de desarrollo,
355 (figura), 356 grados educativos,
354, 355 liderazgo efectivo (figura), 351-352,
357, 358, 360, 362,
361 (figura)
lderes emergentes, las diferencias de gnero de 8 9, 350, 351, 355 (figura), 356-358
Asociacin implcita de gnero lder
Prueba, laberinto de liderazgo 369 373, 352, 360,
353 (figura), 355 (figura) liderazgo, perjuicio de 362, 355 (figura), 358-360 resultados de la investigacin, 349
352 los estereotipos, 355 (figura), fortalezas de 358, 360, 363 364 Resumen, 374 375 mujeres
empresas, 361-362
experiencia, 354, 355,
355 conflictos de trabajo casa (figura), 354, 355,
355 (figura), 361
Zaleznik, Abraham, 321
Zambia, 390 (figura), 394
Zimbabwe, 390 (figura), 394
Sobre el autor
Peter G. Northouse, PhD, es profesor de comunicacin (emrito) de la Facultad de comunicacin de la
Universidad occidental de Michigan. Durante ms de 25 aos, ha enseado liderazgo y comunicacin
interpersonal y organizacional en el pregrado y el postgrado. Adems de publicaciones en revistas
especializadas, es autor de Introduccin a liderazgo: conceptos y prctica y coautor de comunicacin en
salud: estrategias para profesionales de la salud (3ro ed.). Sus intereses acadmicos y curriculares incluyen
los modelos de liderazgo, evaluacin de liderazgo,
liderazgo tico y la dinmica de grupo y liderazgo. Ha trabajado como consultor en una variedad de reas,
incluyendo desarrollo de liderazgo, Educacin de liderazgo, manejo de conflictos y comunicacin en salud.
Posee un doctorado en comunicacin de discurso de la Universidad de Denver y de maestra y licenciaturas
en Educacin de la comunicacin de la Universidad Estatal de Michigan.
483
Acerca de la
Colaboradores
Susan E. Kogler Hill (PhD, University of Denver, 1974) es profesor emrito y anterior Presidente de la
escuela de comunicacin en la Universidad Estatal de Cleveland. Su investigacin y consultora han sido en
las reas de la comunicacin interpersonal y organizacional. Se especializa en direccin de grupo, trabajo en
equipo, empoderamiento y tutora. Es autora de un texto titulado mejorar la competencia Interpersonal.
Adems, ha escrito captulos de libros y publicado artculos en muchas revistas profesionales.
Crystal L. Hoyt (PhD, University of California, Santa Barbara, 2003) es un profesor de estudios de liderazgo
y psicologa de la Universidad de Richmond. Como psiclogo social, ella trae una perspectiva psicolgica en
el campo de los estudios de liderazgo. Su principal rea de investigacin se centra en la comprensin de las
experiencias y percepciones de los lderes no tradicionales, y su zona secundaria se centra en la tica y
conocimientos del lder. Ha publicado ms de 35 artculos y captulos de libro y es coeditor de dos libros:
psicologa y liderazgo en la direccin en la serie cruce de caminos y para el mayor bien de todos:
perspectivas en el individualismo, la sociedad y liderazgo.
Ernest L. Stech (PhD, University of Denver, 1969) es un miembro asociado de la Universidad de emrito en
la Universidad Estatal de Arizona. l es ex Presidente y CEO de la Corporacin de desarrollo ingeniera de
Frost y ex director ejecutivo de la Fundacin de monumentos nacionales del rea de Flagstaff. Stech ha
escrito numerosos artculos en revistas especializadas y varios captulos de libros de texto. Es autor de El
lder transforma y liderazgo comunicacin. Participa activamente en programas de aprendizaje permanente
en Phoenix, Arizona, rea, y sus intereses acadmicos estn en la tica y la epistemologa.
485
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Liderazgo

Laurel, Scott, Lisa y Madison

Los estudios de la Universidad de Michigan 77

Corredores de maratn de caso 7.3 en los diferentes niveles 152

Dimensiones del cuestionario de cultura 415

Instructor docente sitio

Sitio de estudio estudiante

Iconos de los medios de comunicacin

University), Isolde Anderson (Universidad de la esperanza) y Eleanor Dombrowski (Universidad de

1.1 Emergentes de las prcticas

1.2 liderazgo en enfermera

Recuadro 1.1 la evolucin de las definiciones de liderazgo

1.1 Desarrollo de liderazgo

1.3 Perspectivas de liderazgo

Formas de conceptualizacin del liderazgo

1.5 liderazgo en las organizaciones

1.2 trabajando a travs de generaciones

Rasgo Versus liderazgo del proceso

Asignado Versus liderazgo emergente

1.1 poder y liderazgo

Tabla 1.1 Cinco Bases de poder

Basado en identificacin y gusto por el lder de

Deriva de tener la capacidad para ofrecer

Tabla 1.2 Tipos y Bases de poder

1.2 define liderazgo

Figura 1.2 Funciones de gestin y liderazgo

Crear una visin

PLAN DEL LIBRO

2 Enfoque del rasgo

2.1 estudio de liderazgo

2.1 liderazgo rasgo

Tabla 2.1 Estudios de rasgos de liderazgo y caractersticas

penetracin unidad de inteligencia habilidades

Qu, entonces, se puede decir acerca de la investigacin de rasgo? Qu tiene un siglo de

El cuadro 2.2 Principales rasgos de liderazgo

Modelo de cinco factores de personalidad y liderazgo

Tabla 2.3 Grandes factores de personalidad cinco

2.5 lderes eficaces e ineficaces

investigacin se lleva a cabo en la inteligencia emocional, las complejidades de la inteligencia emocional

CMO FUNCIONA EL ENFOQUE DEL RASGO?

2.3 inteligencia emocional

2.1 eleccin de un nuevo Director de la investigacin del caso

repetidamente le han descrito como muy creativo y perspicaz. En su permanencia en GLF,

CASO 2.2 un cambio notable

las otras dos cadenas de tiendas en la ciudad.

CASO 2.3 reclutamiento de personal para el Banco

Cuestionario de rasgo de liderazgo (LTQ)

Ejemplo 2.1 liderazgo caractersticas cuestionario calificaciones

Goleman, D. (1998). Trabajando con inteligencia emocional. Nueva York: Bantam.

Tres habilidades enfoque

3.2 Colin Powell

Figura 3.1 M anagement habilidades necesarias en los distintos niveles de un

Resumen del enfoque de capacitacin de tres

enfoque emprico basado en habilidades recibi reconocimiento en la investigacin de liderazgo. En la

3.2 desarrollo de liderazgo

Habilidades de resolucin de problemas. Qu problemas habilidades? Segn Mumford, Zaccaro,

3.3 toma de decisiones

lo siguiente: toma de perspectiva, lucidez social, flexibilidad de comportamiento y desempeo social.

Resultados del liderazgo

Resolucin eficaz de problemas. Como ya comentamos anteriormente, el modelo de competencias es

Figura 3.3 Modelo de competencias de liderazgo

Resumen del modelo de competencias

3.2 veteranos y habilidades de liderazgo

CMO LAS COMPETENCIAS ENFOQUE DE TRABAJO?