1.

EXPLIQUE EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

El proceso de Planeacin Estratgica se logra a travs del desarrollo de varias
fases, que permiten adecuar estratgicamente la Organizacin en forma
eficiente

competitiva.

Para

llevar a trmino cualquier actividad,

es importante, valioso y necesario pensar muy bien antes, qu vamos a
hacer en el futuro; es decir planificar.
No se puede dirigir ni gestionar ninguna cometido sin antes decidir los
objetivos que se quieren conseguir y la direccin y rumbo que se seguirn
para alcanzarlos.
La planificacin es justamente eso; un proceso mediante el cual
determinamos de dnde venimos, en qu situacin estamos, a dnde
queremos ir y cmo y cundo llegaremos all.
El propsito es muy concreto: decidir qu debemos hacer hoy, esta semana,
este mes o este ao, para estar en una situacin determinada el prximo
mes, el prximo ao o dentro de cinco o diez aos.

1. FASE IDEOLOGICA
Determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones de visin y
misin y en los lineamientos generales de poltica. Esta seccin del plan
describe las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y
servidores de la organizacin.
2. FASE DIAGNOSTICO
Diagnstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro
problemas centrales que afectan a la organizacin. El entorno puede ser
subdivido en: entorno general, referido a las tendencias globales del sector, y
entorno especfico, referido a la dinmica o circunstancias particulares de los
actores o poblacin objetivo del mbito o segmento relevante para la
organizacin. Por su parte, el anlisis del ambiente operativo interno
comprende el diagnstico del marco regulatorio sectorial o subsectorial y la
capacidad tcnica y operativa de la organizacin.
3. FASE PROGRAMATICA
Determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos, basados
en la identificacin de los factores crticos que inciden en la solucin de los
macro problemas centrales con la implementacin y alineamiento del FODA y
BSC. Mientras los objetivos generales representan las alternativas potenciales
de solucin a los macro problemas centrales, los objetivos especficos
constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la
solucin tota, para poder visualizar mejor se desarrollara el mapa estratgico
que ser como el gua para cumplir los objetivos que estarn vinculados con la
visin y la misin de la organizacin.
4. FASE OPERATIVA
Determinacin de las estrategias (implementacin de indicadores estratgicos),
polticas y/o cursos de accin sustentados en las fortalezas de la organizacin

y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de

aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de
accin pueden ser organizados siguiendo la nomenclatura presupuestal- en
actividades y proyectos.
5. FASE CUANTITATIVA
Diseo del sistema de monitoreo y evaluacin del plan (plan operativo), lo que
incluye la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin de los
valores a alcanzar para cada indicador, as como la estimacin de los recursos
financieros indispensables. Los indicadores juegan un papel clave en la
evaluacin del cumplimiento del plan, por lo que se considera un elemento
indispensable tanto en la etapa de diseo como en la implementacin del plan.
6. METODO PARA FORMULAR LA VISION
Preguntas para formular la visin
Qu queremos llegar hacer en el ...
futuro?
Qu
resultados
queremos
alcanzar en el futro?
Cmo queremos vernos o que
nos vean en el futuro?

Declaracin de la visin
SER UNA EMPRESA LIDER

En el cuadro siguiente deben de considerar:

Peso: La suma debe todos los tems debe de ser 1.00

Ejemplo:
Descripcin del futuro de la organizacin
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los involucrados
TOTAL

0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.15
1.00

Calificacin : evaluar cada una de las caractersticas y asignarle un

puntaje segn:
Debilidad: Si consideran que la caracterstica es una debilidad
deben de asignarle un puntaje:
Debilidad mayor:
1
Debilidad menor:
2
Fortalezas: Si consideran que la caracterstica es una fortaleza
deben de considerarle un puntaje:
Fortaleza menor:
3

Fortaleza mayor:

Ponderacin: Para obtener la ponderacin se multiplica el PESO por la

calificacin asignada

Debe ser

Peso

Descripcin
del
futuro
de
organizacin.
Comunicada
Memorable
Inspirable
Retadora
Atractiva para los involucrados
Total

Fort.

la

|Asignar un peso
a cada
caracterstica.

Deb.

1.

Debilidad

2.

Debilidad

3.

Fortaleza

4.

Fortaleza

Calif.

7. METODO PARA FORMULAR LA MISION

Preguntas para formular la misin
Qu producto?
Quin es mi cliente?
Qu necesidades o beneficios
satisfago?
Cmo satisfago la necesidad o el
beneficio?

Que
tecnologa
es
importante.
Cul es el insumo principal.
Que valores son importantes.
Por qu lo hacemos?

PARAMETROS
Actividad de la empresa
Producto
Clientes
Ventajas Competitiva
Responsabilidad Social
Declaracin de la Misin
SOMOS UNA EMPRESA
En el cuadro siguiente deben de considerar:

Peso: La suma debe todos los tems debe de ser 1.00

Ejemplo:
Descripcin del futuro de la organizacin
Comunicada
Memorable
Inspirable

0.20
0.20
0.15
0.15

Pond
.

Retadora
Atractiva para los involucrados
TOTAL

0.15
0.15
1.00

Calificacin : evaluar cada una de las caractersticas y asignarle un

puntaje segn:
Debilidad: Si consideran que la caracterstica es una debilidad
deben de asignarle un puntaje:
Debilidad mayor:
1
Debilidad menor:
2
Fortalezas: Si consideran que la caracterstica es una fortaleza
deben de considerarle un puntaje:
Fortaleza menor:
3
Fortaleza mayor:
4

Ponderacin: Para obtener la ponderacin se multiplica el PESO por la

calificacin asignada

Debe ser

Peso

Concisa.
Simple, clara y directa.
Expresada preferiblemente en frases
encabezadas por verbos atractivos.
Atender
requerimientos
de
los
principales grupos constructivos.
Orientado al interior de la organizacin
pero reconociendo al externo.
total

Fort.
1.

Deb.

Calif.

Pond
.

Debilidad

2. Debilidad
Asignar un peso
a cada
caracterstica.3. Fortaleza
4.

Fortaleza

8. FODA-BS(BALANCED SCORECARD)
El FODA es un acrstico de Fortalezas (factores crticos con que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos en donde podemos aprovechar nuestra
fortalezas, Debilidades, (factores crticos con que no se cuenta) y Amenazas,
(aspectos negativos que podran obstaculizar el logro que estamos buscando).
La implementacin del BSC (Balanced Scorecard) en el FODA es de gran
importancia, ya que permite estructurar adecuadamente con un mtodo
diseado para la planificacin estratgica. En consecuencia, es muy til utilizar
el anlisis desde las cuatro perspectivas que el BSC a cada una de las
dimensiones del FODA.

FODA BSC
PERSPECTIVA
P. Financiera
P. Cliente
P.
Procesos
internos
P. Aprendizaje
y crecimiento

9. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL ABARCA CUATRO PERSPECTIVAS

FUNDAMENTALES:
Perspectiva financiera: Es la visin de los nmeros y la situacin
financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversin, las
polticas de financiacin, los resultados econmicos, el uso y
aplicacin de los fondos del negocio, etc.
Perspectiva de los clientes: Desde esta visin se enfocan los
aspectos relacionados con los clientes a los cuales est dirigida la
organizacin.
Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar
los procesos productivos de la organizacin, estudiando su eficiencia
y correspondencia con el resto de la organizacin.
Perspectiva

de

las

capacidades

del

personal

la

organizacin: Finalmente se analizan las capacidades del personal y

la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un
funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad
actual del personal.
10. QUE RELACION Y DIFERENCIA EXSTE ENTRE OBJETIVOS Y METAS?

Cuando usted tiene algo en mente que quiere lograr, es importante

establecer unos objetivos y metas. Vamos a ver a continuacin la
diferencia entre meta y objetivo, as de esta manera, usted podr
darse cuenta de lo importante que es marcarse metas y objetivos.
Decir que una meta sin objetivos puede lograrse, pero que un objetivo
sin metas no te va a permitir hacer nada. Ambos conceptos son
similares y estn relacionados, pero son diferentes, y por supuesto, te
ayudarn a ser quien eres.
Objetivos: Son logros a largo plazo
Metas: Son logros concretos que se van realizando paso a paso.
Tanto la palabra meta como objetivo se usan indistintamente, pero la
diferencia fundamental reside en la concrecin. Las metas son muy
concretas mientras que los objetivos estn menos estructurados.

Cuando usted presenta a un empleador su estado actual y le informa

de sus metas y objetivos, conocer la diferencia puede convertirse en
algo crucial para que le acepten. Veamos el enfoque adecuado:
Las metas es lo que hay al final de un camino, por tanto tienen una
direccin marcada, sin embargo, las metas se basan en cmo lograr
ese viaje, o de las formas de cmo llegar a ese final. En ocasiones una
meta se centra en terrenos demasiado desconocidos, por lo que
resulta imposible conocer el final al que se quiere llegar.
Los objetivos en cambio son concretos. Se trata de algo que puedes
tener en la mano, estn claramente definidos, como por ejemplo:
plazos, presupuestos, necesidades.
11. QUE RELACION EXISTE ENTRE ESTRATEGIA Y TACTICAS?
La estrategia empresarial tiene que ir encaminada a ganar terreno a nuestros
mximos competidores a travs de un plan de accin que nos ayudar a
conseguir el objetivo deseado. La estrategia consiste en poner en marcha un
plan de accin para que genere las mejores condiciones del mercado a nuestro
favor, sin que esto necesariamente represente la aniquilacin de nuestros
competidores.
Cuando hablamos de tctica empresarial estamos hablando de las medidas
que debemos tomar para neutralizar las acciones de nuestros competidores y
una vez que los hayamos dejado inmviles, apretar el acelerador a fondo para
ganar la batalla en buena lid, sin tener que hacer uso de artimaas o prcticas
desleales para desbancar al competidor.
Si aplicamos buenas tcticas empresariales, seguramente lograremos que la
estrategia propuesta sea exitosa, pues la tctica significa mover las piezas
correctas en un sentido positivo en donde sabemos que puede haber un riesgo,
el cual debemos controlar de manera efectiva para que no afecte la estrategia
del negocio.
La tctica es el medio por el cual debemos hacer las cosas correctamente para
que la estrategia no resulte fallida.
La estrategia es el corazn de la compaa, es una parte que no se puede
tocar ni cambiar a la ligera, excepto en casos donde no se estn consiguiendo
los objetivos que se hayan establecido, en cambio la tctica puede variar en
cualquier momento, pues estar sujeta a los movimientos que realice nuestro
competidor o a cambios en el mercado.
Las estrategias se pueden clasificar dependiendo del objetivo que se persiga,
pueden ser estrategias de marketing, de produccin, financieras, de
capitalizacin, de responsabilidad corporativa, de responsabilidad social, de
responsabilidad ambiental y de recursos humanos.

Otra de las grandes diferencias entre estrategia y tctica, es que no puede

haber tctica si no tenemos un plan estratgico, la tctica no existira sin una
estrategia que quede establecida por escrito.
La estrategia se fundamenta en acciones planeadas, mientras que las tcticas
adems de ser acciones contempladas en una estrategia, tambin
correspondern a reacciones naturales y concretas en relacin al
comportamiento de la economa, de los mercados, de los competidores. Donde
exista una oportunidad o una amenaza para el negocio tenemos que
reaccionar a travs de una tctica.
La estrategia de una compaa tiene que estar en manos de los altos mandos
de la organizacin, mientras que el aspecto tctico involucra a los mandos
medios para que se ejecute de una manera eficiente.
Con estos fundamentos de administracin, espero nos haya quedado un mejor
panorama para distinguir la diferencia entre el concepto de estrategia y de
tctica empresarial, pues la tctica siempre formar parte de una estrategia
pero nunca en sentido inverso. La estrategia es un plan que no puede moverse
si no es a travs de tcticas, as que en un sentido ms prctico diremos que la
estrategia es un marco terico que se pone en prctica por medio del uso de
diversas tcticas.
12. MAPA ESTRATEGICO
Cuando una organizacin ha definido su Plan Estratgico, normalmente
surgen preguntas del tipo y ahora qu?, cmo hago para cumplirlo?
En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento mientras el
tiempo pasa y se desactualiza, otras lo ponen en conocimiento del equipo
directivo, pensando que esto es suficiente para trabajar en el cumplimiento del
mismo, y otras incluso definen cules son las tareas a desarrollar y sus
responsables.
Pero todo ello es insuficiente mientras no se desarrolle una accin comn,
dirigida por el lder de la organizacin, decidida a implementar dicho Plan,
siendo en este sentido la definicin de un Mapa Estratgico alineado con el
Plan Estratgico una herramienta muy til.
13. ELEMENTOS BASICOS DEL MAPA ESTRATEGICO

Perspectiva
Lnea Estratgica
Relacin Causa-Efecto
Objetivo Estratgico

14. PLAN OPERATIVO

Es un instrumento de gestin referido al que hacer de cada institucin, que
contempla, tanto los proyectos especficos que ellos dirigen en pro de los
objetivos estratgicos del Plan Estratgico, como las acciones indispensables
para el funcionamiento institucional; necesario para el desarrollo de dichos
proyectos estratgicos.
Orientar los procesos de trabajos, convirtiendo los propsitos institucionales en
pasos claros y en objetivos y metas evaluables a corto plazo; contribuyendo, de

manera efectiva al fortalecimiento institucional y a elevar el ordenamiento, la

calidad y la transparencia del gasto.
15. MODELO CANVAS, ELEMENTOS Y CARACTERISTICAS
Un modelo de negocio describe la forma en Los 9 elementos del modelo
Canvas, volcados en una sola pgina, permiten visualizar y analizar todo el
sistema del negocio.que una organizacin produce, distribuye y captura valor.
El modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el ao
2004, es una herramienta poderosa en ese sentido, ya que con gran
simplicidad es capaz de sobrevolar los 9 elementos clave dentro de cualquier
empresa:
Segmentos de clientes. Este bloque identifica los distintos grupos de
personas (u organizaciones) sobre los que tu empresa quiere enfocarse. Es
imposible dirigirse a todo el mercado con una misma estrategia, tens que
enfocarte en un segmento y dirigir tus esfuerzos hacia ese grupo de clientes
potenciales, Cules son sus caractersticas, comportamientos y necesidades?
Propuesta de valor. Por qu los clientes elegiran el producto o servicio que
provee tu empresa? La respuesta a esta pregunta es tu propuesta de valor.
Tendrs que definir cul es el diferencial que posee tu negocio: un producto
innovador, precios bajos, diseo exclusivo, mayor practicidad, ms rendimiento,
mejor servicio... El valor no es est slo en el producto, sino en todas las
ventajas que el usuario puede experimentar.
Canales de distribucin. Este bloque describe la forma en que tu negocio
alcanza el segmento elegido para entregarle su propuesta de valor. Los
canales dependern del segmento que se haya definido y deben elegirse
cuidadosamente para encontrar el ms efectivo: canales directos, mayoristas,
puntos de venta propios o va web.
Relacin con el cliente. Representa el tipo de relacin que tu negocio
establece con los diferentes segmentos de clientes. Pens en cmo alcanzar a
cada grupo particular, mantenerlo y lograr el posicionamiento esperado:
comunidades virtuales, servicios posventa, atencin personalizada, servicios
automticos. Analiz cual es la mejor forma de relacionarte segn las
caractersticas de tus clientes!
Fuentes de ingresos. En este bloque se identifican las principales formas en
que la empresa genera los ingresos. Cmo es el flujo de ingreso? Diario,
mensual, fijo, variable, estacional? Analizar el flujo de los fondos de cada
producto o servicio es clave para tomar decisiones relacionadas con la
rentabilidad y la sostenibilidad de tu propuesta de valor.
Recursos clave. Abarca los activos estratgicos que una empresa debe tener
para crear y mantener su modelo de negocio: bienes tangibles, maquinarias,
local comercial, tecnologas, know-how, recursos humanos. Cuantificar estos
"activos" te permite conocer la inversin necesaria para poseer estos recursos
clave.
Actividades clave. Son las actividades estratgicas esenciales que se deben
realizar para llevar de forma fluida la propuesta de valor al mercado,
relacionarse con los clientes y generar ingresos. Estas actividades varan de
acuerdo al modelo de negocio, abarcando distintos procesos internos, por
ejemplo: produccin, marketing, distribucin, servicios especficos,
mantenimiento, nuevos desarrollos.
Socios clave. Se trata de identificar la red de proveedores y asociados
necesarios para llevar adelante el modelo de negocio. No puede pensarse

nunca a la empresa como autosuficiente, sino inmersa en una gran red de

contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y tener xito en el
mercado: inversores, proveedores estratgicos, organismos de control,
alianzas comerciales.
Estructura de costos. Implica todos los costos que tendr la empresa para
hacer funcionar el modelo de negocio. Este es el ltimo paso a completar
porque proviene de los bloques anteriores: actividades clave, socios clave y
recursos clave. Es importante definir la causa del costo y si son fijos o
variables, para optimizar y lograr un modelo ms eficiente.
16. LA EXPERIENCIA STARBUCKS: CINCO PRINCIPIOS PARA TRANSFORMAR
LO ORDINARO EN EXTRAORDINARIO.