Cuando se usa el trmino calidad, solemos imaginar un excelente producto o servicio, que cumple o rebasa nuestras

expectativas. Estas expectativas se basan en el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo, el cliente
espera un desempeo diferente entre una rondana plana de acero y una rondana cromada de acero, porque son de distintos
grados. Cuando un producto sobrepasa nuestras expectativas, a eso lo consideramos calidad. Entonces, la calidad es algo
intangible que se basa en la percepcin.
La calidad se puede definir como sigue:

Q=

P
E

Donde Q = calidad
P = desempeo
E = expectativas
Si Q es mayor que 1.0, el cliente tiene una buena nocin del producto o servicio. Es claro que la determinacin de P y E se
basar con ms probabilidad en la percepcin, donde el vendedor determina el desempeo y el cliente determina las
expectativas. Las expectativas de los clientes son cada vez ms demandantes.
Una definicin ms trascendente de la calidad aparece en la norma ISO 9000: 2000. En ella, la calidad se define como el
grado con el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple los requisitos. Grado significa que se puede usar
calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente se define como que existe en algo, en especial como una
caracterstica permanente. Las caractersticas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es una necesidad o
expectativa que se especifica; en general est implcita en la organizacin, sus clientes y otras partes interesantes, o bien
es obligatoria.
Las caractersticas de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explcitas o
implcitas, o un producto o servicio que est libre de deficiencias

La calidad tiene nueve dimensiones diferentes que se muestran en la tabla 1-1, con sus significados y explicaciones
aplicadas a una TV de plasma. Esas dimensiones son algo independientes, y entonces, un producto puede ser excelente en
una dimensin, pero promedio o malo en otra.
El control de calidad es el uso de tcnicas y actividades para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o
servicio. Implica la integracin de las siguientes tcnicas y actividades:
1. Especificaciones de lo que se necesita.
2. Diseo del producto o servicio, para cumplir las especificaciones.
3. Produccin o instalacin que cumplan todas las intenciones de las especificaciones.
4. Inspeccin para determinar la conformidad con las especificaciones.
5. Examen del uso, para obtener informacin para modificar las especificaciones, si es necesario.
El control estadstico de la calidad (SQC, de statistical quality control) es una rama de la administracin de la calidad
total. Es la coleccin, anlisis e interpretacin de datos que se usan en actividades de control de calidad.

El control estadstico del proceso (SPC, de statistical process control) y el muestreo de aceptacin son las dos partes
principales del control estadstico de la calidad.
La administracin de la calidad total (TQM, de total quality management) es al mismo tiempo una filosofa y un
conjunto de principios conductores que representan la base de una organizacin en mejora continua. Es la aplicacin de
mtodos cuantitativos y de recursos humanos para mejorar todos los procesos en una organizacin, y para exceder las
necesidades del cliente, ahora y en el futuro.
Aseguramiento de la calidad. Son todas las acciones, planeadas o sistemticas, necesarias para proporcionar una
confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer determinados requisitos de la calidad. Implica asegurarse
de que la calidad es la que debera ser. Esto comprende una evaluacin continua de la adecuacin y la efectividad, con el
objeto de aplicar medidas correctivas oportunas, e iniciar la retroalimentacin cuando sea necesaria.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que usa entradas especficas para producir salidas
especficas. La salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. Proceso se refiere tanto a actividades comerciales
como de produccin. Cliente se refiere tanto a clientes internos como externos, y proveedor se refiere a tanto proveedores
internos como externos.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que usa entradas especficas para producir salidas especficas.
La salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. Proceso se refiere tanto a actividades comerciales como de
produccin.
Cliente se refiere tanto a clientes internos como externos, y proveedor se refiere a tanto proveedores internos como
externos.
RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD
Responsables de rea
La calidad no es responsabilidad de una persona o rea funcional determinada; es el deber de cada quien. Se incluyen en
ella el trabajador en la lnea de ensamble, la mecangrafa, el agente de compras y el presidente de la empresa. La
responsabilidad por la calidad comienza cuando Ventas determina las necesidades de calidad por parte del cliente, y
contina hasta que el producto es usado por un cliente satisfecho durante algn tiempo.
La responsabilidad por la calidad se delega a las diversas reas con autoridad para tomar decisiones sobre la calidad.
Adems, un mtodo de rendicin de cuentas, como costos, frecuencia de errores o unidades no conformes, se incluye en
esa responsabilidad y autoridad.
Ventas
Ventas (mercadotecnia o marketing) ayuda a evaluar el nivel de calidad del producto que el cliente desea, necesita y
est dispuesto a pagar. Adems, Ventas proporciona los datos de calidad del producto y ayuda a determinar los requisitos
de calidad
Cuando la informacin no se consigue con facilidad, hay cuatro mtodos que pueden desarrollarse para obtener los datos
buscados para la calidad del producto o servicio:
1. Visitar u observar al cliente para determinar las condiciones de empleo del producto, y los problemas del usuario.
2. Establecer un laboratorio realista de pruebas, como por ejemplo una pista para probar automviles.
3. Hacer una prueba controlada en el mercado.
4. Organizar un grupo asesor de vendedores o de enfoque.
Ventas es el enlace con el cliente, y como tal es un eslabn vital para el desarrollo de un producto o servicio que sobrepase
las expectativas del cliente.
Ingeniera de diseo
Ingeniera de diseo traduce los requisitos de la calidad por parte del cliente en caractersticas de operacin,
especificaciones exactas y tolerancias adecuadas para un nuevo producto o servicio, o la modificacin de un producto
establecido. El diseo ms sencillo y menos costoso que cumpla los requisitos del cliente es el mejor diseo.
Adquisiciones
Al aumentar la complejidad del producto o servicio, disminuyen la calidad y la confiabilidad
Con los requisitos de calidad establecidos por Ingeniera de diseo, Adquisiciones (o Compras) tiene la responsabilidad de
obtener materiales y componentes de calidad, y de establecer una relacin duradera. Las compras incluyen cuatro
categoras: materiales estndar, como rollos de acero o ngulos de fierro; componentes bsicos, como tomillos y
accesorios; componentes menores, como engranajes y diodos, y componentes mayores, que hacen alguna de las funciones
primarias. Los requisitos de calidad varan, dependiendo de la categora de la compra.

Una materia prima o parte especfica puede tener un solo proveedor, o bien, varios. En general, tener como fuente un solo
proveedor permitir suministrar mejor calidad a menor precio, con mejor servicio.
Diseo de procesos
Diseo de procesos tiene la responsabilidad de desarrollar procesos y procedimientos que obtengan un producto o servicio
de alta calidad. Esta responsabilidad se alcanza mediante actividades especficas, que incluyen la seleccin y el desarrollo
del proceso, la planeacin de la produccin y las actividades de respaldo.
Produccin
Produccin tiene la responsabilidad de obtener un producto o servicio de alta calidad.
(Nota) La calidad no se puede inspeccionar en un producto o servicio; debe estar incorporada en l.
El supervisor de primera lnea es la clave en calidad de un producto o servicio.
Debido a que el personal de operacin considera a los supervisores de primera lnea como representantes de la
administracin, su habilidad para comunicar las expectativas de calidad es crtica para contar con buenas relaciones con
los empleados.
Inspeccin y pruebas
Inspeccin y pruebas tiene la responsabilidad de evaluar la calidad de los artculos comprados y producidos e informar los
resultados. Los otros departamentos usan los informes para emprender acciones correctivas cuando sea necesario.
Empaque y almacn
Empaque y almacn tiene la responsabilidad de preservar y proteger la calidad del producto o servicio. El control de
calidad debe abarcar ms all de Operaciones, para distribuir, instalar y usar el producto. Un cliente insatisfecho no se
ocupa de dnde habr sucedido la condicin no conforme.
Servicio
Servicio tiene la responsabilidad de proporcionar al cliente los medios para realizar totalmente la funcin que se pretende
que tenga el producto o servicio durante su vida til. Esta responsabilidad comprende la venta y distribucin, instalacin,
asistencia tcnica, mantenimiento y disposicin despus del uso. Los problemas con el producto o servicio deben
corregirse con rapidez, cuando se instalen en forma incorrecta, o fallen durante el periodo de garanta. Un servicio rpido
puede hacer cambiar a un cliente insatisfecho, convirtindolo en satisfecho.

DIR ECTOR GENERAL

El director general de una planta tiene la responsabilidad de cada una de las reas en el ciclo cerrado de la figura 1-1, y del
rea de aseguramiento de la calidad. En consecuencia, tiene la responsabilidad decisiva por la calidad. El director general
debe intervenir directamente en los esfuerzos para alcanzar la calidad. En esta actividad se requiere un conocimiento de la
calidad y el compromiso directo en el programa de mejoramiento de la calidad. No basta afirmar que la calidad es
importante.
La Administracin por recorridos (MBWA, de management by walking around) es una tcnica excelente para identificar
problemas con la calidad.

El desempeo del director general en calidad se puede medir eficazmente con una grfica de proporcin (porcentaje no
conforme) que cubra el rea de responsabilidad, sea una fbrica o una corporacin. Si el porcentaje de no conformes
aumenta o es constante, entonces, sencillamente, el desempeo del director general es malo. Si el porcentaje de no
conformes est disminuyendo, el desempeo del director es bueno.

COMPUTADORAS Y CONTROL DE CALIDAD

Las computadoras juegan un papel esencial en la funcin de la calidad. Efectan operaciones muy sencillas con gran
rapidez, y con una exactitud excepcionalmente grande. Una computadora debe ser programada para ejecutar esas
operaciones sencillas en el orden correcto, para lograr determinada tarea. Se pueden programar las computadoras para
ejecutar clculos complicados, para controlar un proceso o una prueba, para analizar datos, para escribir informes y para
obtener informacin a voluntad.
Las necesidades de la funcin de la calidad que satisface la computadora son
1. Recopilacin de datos: La recopilacin, utilizacin y diseminacin de informacin sobre calidad se logra mejor
cuando la informacin se incorpora en un sistema de tecnologa de la informacin
(IT, de information technology). Esta tecnologa mantiene relaciones con otras actividades, como Control de inventarios,
Compras, Diseo, Ventas, Contabilidad y
Control de produccin.
Las computadoras se adaptan muy bien para recolectar datos. Las ventajas principales son la mayor rapidez en la
transmisin de datos, menor cantidad de errores y menores costos de recoleccin. Los datos son transmitidos a la
computadora a travs de papel o de una cinta magntica, o por reconocimiento ptico de caracteres, telfono de botones,
transmisin inalmbrica, teclado, voz,
2. Anlisis e informes de datos: las actividades de anlisis, reduccin e informe se programan para efectuarse
automticamente a medida que se recolectan datos, o para hacerse a una orden de parte del operador de la
computadora.
3. Anlisis estadsticos: La mayor parte de las tcnicas estadsticas que se describen en este libro se pueden
programar con facilidad. Una vez programadas se ahorra un tiempo considerable en los clculos, y stos se hacen
sin errores.
Las ventajas de los paquetes de programas estadsticos son:
Se eliminan los clculos manuales, que son tardados.
Se pueden hacer anlisis a tiempo y exactos, para diagnosticar problemas que suceden una vez, o para mantener el
control del proceso.
Muchos practicantes con conocimientos limitados en estadstica superior pueden hacer sus propios anlisis
estadsticos.
4. Control de procesos: La primera aplicacin de computadoras a control de procesos se hizo con mquinas de
control numrico. Estas mquinas usan papel perforado para transmitir las instrucciones a la computadora, que a
su vez controla la secuencia de operaciones. Ya no se usan las cintas de papel perforado.
5. Pruebas e inspeccin: Los sistemas de prueba e inspeccin controlados por computadora tienen las siguientes
ventajas: mejor calidad de la prueba, menor costo de operacin, mejor preparacin de informe, mayor exactitud,
calibracin automtica y diagnstico de mal funcionamiento. Su principal desventaja es el alto costo del equipo.
La inspeccin automtica controlada por computadora se puede emplear en decisiones de inspeccin como pasa-no pasa,
o para separar y clasificar partes en ensambles selectivos
Diseo de sistemas: Cada vez son ms sofisticadas y detalladas las aplicaciones de programacin a la funcin de la
calidad. Hay numerosos paquetes que combinan muchas de las funciones de calidad que se describieron antes. Esos
programas son amigables con el usuario, e incluyen funciones de ayuda y tutoriales. Los programas comprados son mucho
menos caros que los hechos a la medida. Adems, la computadora es la plataforma para usar Intranet e Internet.
La administracin de la calidad total es el arte de administrar el todo para lograr la excelencia. La regla de oro es una
forma simple, aunque sencilla, de explicarla: acta con otros como quieres que ellos acten contigo.
Mtodo bsico
En la administracin de la calidad total se requieren seis conceptos bsicos:
1. Una administracin comprometida e involucrada que proporcione apoyo organizacional de arriba abajo y a largo plazo.
2. Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente.
3. Compromiso efectivo y utilizacin de toda la fuerza de trabajo.

4. Mejora continua de la empresa y de los procesos de produccin.

5. Tratar a los proveedores como socios.
6. Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos.
A su vez, estos conceptos describen una forma excelente de manejar una empresa.
El objetivo de la administracin de la calidad total es proporcionar a los clientes un producto de alta calidad que, a su vez,
aumente la productividad y disminuya los costos. Con un producto de mayor calidad y menor precio, se reforzar la
posicin competitiva en el mercado. Esta serie de eventos permitir que la organizacin alcance los objetivos
empresariales de utilidades y crecimiento con mayor facilidad. Adems, la fuerza de trabajo tendr seguridad en el
empleo, lo cual crear un lugar satisfactorio para trabajar.

En la tabla 2-1 se compara el estado anterior con el nuevo estado de administracin de la calidad total para elementos
tpicos de la calidad. Se puede ver que ese cambio es sustancial, y no se lograr en un plazo corto. Las organizaciones
pequeas podrn hacer la transformacin con mucho ms rapidez que las grandes.
Una organizacin no iniciar su transformacin hacia la administracin de la calidad total, sino hasta que se percate de
que debe mejorarse la calidad del producto o servicio.

Liderazgo
La alta administracin debe reconocer que la funcin de la calidad no es ms responsable por la calidad del producto o
servicio de lo que la funcin financiera lo es por las utilidades o prdidas. La calidad, al igual que el costo y el servicio, es

responsabilidad de todos en la organizacin, y en especial del director general. Cuando se hace un compromiso con la
calidad, se vuelve parte de la estrategia empresarial de la organizacin, y lleva a obtener mayor utilidad y a mejorar la
posicin competitiva. Para lograr que el mejoramiento de la calidad nunca termine, el director general debe estar
totalmente involucrado en la organizacin e implementacin de la actividad de mejoramiento de la calidad. Adems, todos
en el equipo gerencial deben convertirse en lderes.
Hay 12 maneras de comportarse, o caractersticas, que muestran los lderes exitosos.
1. Dan atencin prioritaria a los clientes extemos e internos, y a sus necesidades. Los lderes se ponen en el lugar de
sus clientes y satisfacen sus necesidades desde esa perspectiva. Evalan en forma continua las cambiantes
necesidades de sus clientes.
2. Ms que controlar a sus subordinados, potencian sus capacidades. Los lderes tienen fe y confianza en el
desempeo de sus subalternos. Proporcionan los recursos, capacitacin y ambiente de trabajo adecuados, para
ayudar a que sus subordinados realicen sus labores.
3. Los lderes usan la frase si no es perfecto, hay que mejorarlo, y no si no est roto, no lo arregle. Siempre hay
lugar para mejoras, aun cuando la mejora sea pequea. A veces suceden grandes avances, pero son los pequeos
los que mantienen la mejora continua de un proceso en un sendero positivo.
4. Destacan la prevencin. Desde luego, es cierto que una onza de prevencin vale ms que una libra de curacin.
Tambin es cierto que la perfeccin puede ser enemiga de la creatividad.
5. Impulsan la colaboracin, y no la competencia. Cuando las reas funcionales, los departamentos o los grupos de
trabajo estn en competencia, pueden encontrar formas sutiles de trabajar en contra de los dems, o de retener
informacin.
6. Entrenan y guan, en vez de dirigir y supervisar. Los lderes saben que el desarrollo del recurso humano es una
necesidad. Como guas, ayudan a que sus subordinados aprendan cmo hacer mejor sus labores.
7. Aprenden de los problemas. Cuando existe un problema se considera como una oportunidad, y no como algo que
hay que minimizar o disimular. Las preguntas que hacen los lderes son Qu lo produjo? y Cmo se puede
evitar en el futuro?.
8. Continuamente tratan de mejorar la comunicacin. Los lderes diseminan constantemente informacin acerca de
los esfuerzos realizados para lograr la administracin de la calidad total. La comunicacin es en dos sentidos: se
generan ideas en las personas cuando los lderes los animan a ponerlas en prctica.
9. Demuestran continuamente su compromiso con la calidad. Los lderes hacen lo que dicen; sus acciones, ms que
sus palabras, comunican su grado de compromiso
10. Eligen proveedores en funcin de su calidad, no de su precio. Los lderes saben que la calidad comienza con
materiales de calidad y que la medida real es el costo del ciclo de vida.
11. Establecen sistemas de organizacin para respaldar los esfuerzos hacia la calidad. Al nivel de la alta
administracin existe un consejo de la calidad, y a nivel de supervisores de primera lnea, se organizan grupos de
trabajo y equipos de proyecto para mejorar el proceso.
12. Fomentan y reconocen el trabajo en equipo. Animan, reconocen y recompensan a individuos y equipos. Los
lderes estn conscientes de que a las personas les gusta saber que sus aportaciones son importantes. Esta accin
es una de las herramientas ms poderosas de un lder.
A continuacin se presentar una breve descripcin de cada una.
Implementacin
La implementacin de la administracin de la calidad total comienza con la alta gerencia y, lo ms importante, con el
compromiso del director general. La importancia del papel de la alta gerencia no puede exagerarse. El liderazgo es
esencial durante cada fase del proceso de implementacin, en especial al inicio. De hecho, la indiferencia y la falta de
compromiso de la alta gerencia con frecuencia se citan como las principales razones de la falla en los esfuerzos por
mejorar la calidad. La delegacin y la retrica no bastan; se requiere el compromiso.
Consejo de la calidad
Para construir una cultura de calidad, se establece un consejo de la calidad para proporcionar directivas generales. Es lo
que impulsa la mquina de la administracin de la calidad total. El consejo est formado por el director general, los altos
gerentes de las reas funcionales, como Diseo, Marketing, Finanzas, Produccin y Calidad, y un coordinador o consultor.
Si hay sindicato, se debe considerar tener un representante en el consejo. Es necesario un coordinador que asuma algunas
de las obligaciones adicionales que requieren las actividades de mejoramiento de la calidad. La responsabilidad del
coordinador es crear la confianza en dos direcciones, proponer al consejo las necesidades del equipo, compartir las
expectativas del consejo con el equipo, as como informar al consejo sobre el avance del equipo.
En general, las obligaciones del consejo son:

1. Desarrollar, con participacin de todo el personal, los valores centrales, el enunciado de visin, el enunciado de misin
y el enunciado de la poltica de la calidad.
2. Desarrollar el plan estratgico a largo plazo, con metas, y el programa anual de mejoramiento de la calidad, con
objetivos.
3. Crear el plan total de educacin y capacitacin.
4. Determinar y vigilar continuamente el costo de la mala calidad.
5. Determinar las medidas de desempeo para la organizacin, aprobar las de las reas funcionales, y vigilarlas.
6. Determinar continuamente qu proyectos mejoran los procesos, en especial aquellos que afecten la satisfaccin de
clientes externos e internos.
7. Establecer grupos multifuncionales de trabajo para proyecto y departamentos, y vigilar su avance.
8. Establecer y revisar el sistema de reconocimiento y recompensa para que tenga en cuenta la nueva forma de hacer
negocios.
Valores centrales
Los valores y conceptos centrales estimulan el comportamiento de la administracin de la calidad total, y definen la
cultura. Cada organizacin necesitar desarrollar sus propios valores. A continuacin se presentan los valores centrales del
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, en Estados Unidos. Se pueden usar como punto de partida en cualquier
organizacin, mientras desarrolla los suyos propios.
1. Liderazgo visionario. 2. Excelencia impulsada por el cliente. 3. Aprendizaje organizacional y personal.
4. Dar valor a empleados y socios. 5. Agilidad. 6. Enfoque hacia el futuro. 7. Administracin para innovar.
8. Administracin por hechos. 9. Responsabilidad social. 10. Enfoque hacia resultados y creacin de valores.
11. Perspectiva de sistemas.
Siete pasos hacia la planeacin estratgica
Hay siete pasos bsicos para llegar a la planeacin estratgica de la calidad. El proceso comienza con el principio de que
la calidad y la satisfaccin del cliente son el centro del futuro de una organizacin. Une a todos los participantes clave.

1. Necesidades del cliente. El primer paso es descubrir las necesidades futuras de los clientes. Quines sern?
Cambiar la base de clientes? Qu ser lo que querrn? Cmo cumplir y superar sus expectativas la
organizacin?
2. Posicionamiento del cliente. A continuacin, los planificadores determinan dnde quiere estar la organizacin
con respecto a los clientes. Quieren conservar, reducir o aumentar la base de sus clientes? Los productos o
servicios de mal desempeo por su calidad deben planearse para hacer grandes avances, o eliminarlos.
3. Adivinar el futuro. Para adivinar las condiciones en el futuro que afecten su producto o servicio. Algunos
mtodos que ayudan a predecir el futuro son la demografa, los pronsticos econmicos y las evaluaciones o
proyecciones tcnicas. A veces, en una organizacin existe ms de un producto o servicio que se ha vuelto
obsoleto porque no se previeron los cambios en la tecnologa.
4. Anlisis de diferencias. Para este paso, se requiere que los planificadores identifiquen las diferencias entre el
estado actual y el estado futuro de la organizacin.
5. Disminuyendo las diferencias. Ahora se puede desarrollar un plan para disminuir las diferencias, estableciendo
metas y responsabilidades.
6. Alineacin. A medida que se desarrolle el plan, debe alinearse con la misin, visin y valores centrales de la
organizacin. Sin ese alineamiento, el plan tendr pocas probabilidades de xito.
7. Implementacin. Con frecuencia, el ltimo paso es el ms difcil. Deben asignarse recursos para recolectar datos,
disear cambios y superar la resistencia al cambio. Parte de este paso es tambin la actividad de vigilancia, para
asegurar que haya avances.
Programa anual de mejoramiento de la calidad
Un programa anual se desarrolla junto con un plan estratgico a largo plazo. Algunos de los puntos estratgicos
terminarn siendo parte del plan anual, que debe incluir elementos a corto plazo.
Adems de crear los elementos, el programa debe desarrollar, entre todos los gerentes, especialistas y personal de
operacin:
Un sentido de responsabilidad por participar activamente en hacer mejoras.
La destreza necesaria para hacer las mejoras.

 El hbito de hacer mejoras anuales, para que cada ao la calidad en la organizacin sea significativamente mejor que la
del ao anterior.
El programa se desarrolla desde el nivel de departamento, con la participacin del personal de operacin, pasando por las
reas funcionales y llegando al nivel de toda la organizacin.
Deben enunciarse los objetivos de la calidad en trminos medibles, con un calendario, como se ve a continuacin:
1. Todos los empleados de facturacin recibirn capacitacin para evitar errores en los cuatro meses siguientes.
2. Se desarrollar un mantenimiento preventivo, y se implementar para el departamento de Molienda durante el mes de
junio.
3. Un equipo de proyecto reducir en dos aos las fallas en el campo en 25%.
4. El departamento de ensamble de arneses de cableado reducir las no conformidades en 30%, al final de este ao fiscal
Satisfaccin del cliente
El cliente es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artculo de
valor.
Un viejo adagio dice que el cliente siempre tiene la razn. Ese dicho es tan cierto hoy como lo era desde que se acu.
Aunque el cliente es el rey, a veces son necesarias educacin y diplomacia. En el captulo 1 se defini la calidad como una
funcin de la satisfaccin del cliente. Un estudio reciente realizado por Quality in Manufacturing demostr que 83.6% de
los que respondieron dijeron que su primera medida de calidad fue la satisfaccin del cliente. Tambin es importante
reconocer que las expectativas cambian constantemente. Lo que se aceptaba hace 10 aos, hoy se rechaza.
Las organizaciones deben tratar de conservar a sus clientes de por vida. En promedio, se necesita cinco veces ms dinero
para ganar un cliente nuevo que para conservar uno actual.
Participacin del empleado
Ningn recurso es ms valioso para una organizacin que su personal. Aunque esta frase es un viejo clich, realmente es
cierta, y es muy aplicable a la calidad. Muchas organizaciones consideran a los problemas con la calidad en funcin del
personal de operacin. La respuesta frecuente es desarrollar programas de motivacin, con metas y eslganes. Esos
programas dan como resultado una distorsin inmediata. Las acciones de la gerencia (consejo de la calidad) y sus logros
(xitos del equipo de proyecto) harn ms para motivar a las personas que los programas a corto plazo y las
comunicaciones verbales.
En realidad, la administracin comete una falta grave cuando supone que el problema con la calidad se debe al personal
operativo descuidado. W. Edwards Deming ha estimado que slo 15% de los problemas en una organizacin se debe a
fallas locales (operadores y supervisores de primera lnea). El resto (85%) se debe al sistema (administracin).
Mejora continua del proceso
La meta es lograr la perfeccin mejorando continuamente los procesos comerciales y de produccin. Claro est que la
perfeccin es una meta difcil de alcanzar; sin embargo, debe tratarse de lograrla ininterrumpidamente.
Algunas formas para mejorar continuamente son:
Considerar que todo el trabajo es un proceso, ya sea que se asocie con la produccin o con actividades comerciales.
Hacer que todos los procesos sean efectivos, eficientes y adaptables.
Anticiparse a las necesidades cambiantes de los clientes.
Controlar el desempeo en el proceso, adoptando medidas como reduccin de desperdicios, del tiempo de ciclo, grficas
de control, etctera.
Mantener una insatisfaccin constructiva con el grado de desempeo actual.
Eliminar los desperdicios y reprocesamiento donde se presenten.
Investigar qu actividades no agregan valor al producto o servicio para tratar de eliminarlas.
Eliminar las no conformidades en todas las fases del trabajo de cada persona, aun cuando la mejora sea pequea.
Innovar para lograr grandes avances.
Conservar los avances para que no haya regresin.
Incorporar, en las actividades futuras, las lecciones aprendidas.
Proceso se refiere a las actividades comerciales y de produccin en una organizacin.
Los procesos comerciales, como compras, ingeniera, contabilidad y ventas, son reas donde la no conformidad puede
representar una oportunidad para mejorar ostensiblemente. La figura 2-3 muestra un proceso con sus entradas y salidas.

Las entradas pueden ser materiales, dinero, informacin, datos, etc. Las salidas pueden ser informacin, datos, productos,
servicios, etc. En realidad, la salida de un proceso puede ser la entrada a otro. Generalmente las salidas requieren medidas
de desempeo y se disean para lograr ciertos resultados, como la satisfaccin del cliente. La retroalimentacin es
necesaria para mejorar el proceso.

En este momento es importante definir qu es una mejora. Hay cinco formas bsicas: (1) reducir los
recursos, (2) reducir los errores, (3) cumplir o superar las expectativas de los clientes posteriores, (4) hacer
ms seguro al proceso, y (5) hacer que el proceso sea ms satisfactorio para la persona que lo efecta.

Medidas de desempeo
El sexto y ltimo concepto de la administracin de la calidad total son las medidas de desempeo. Uno de los valores
centrales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es administrar por hechos, ms que por percepcin subjetiva.
Administrar una organizacin sin medidas del desempeo es como el capitn de un barco que navega sin instrumentos. Es
muy probable que el capitn termine describiendo crculos, igual que una organizacin.
En las actividades de produccin se usan mediciones como defectos por milln, rotacin de inventario y
entrega a tiempo. Las actividades de servicio usan mediciones como errores de facturacin, ventas por pie
cuadrado, cambios de ingeniera y tiempo de actividad Hay muchos mtodos y cada uno tiene su lugar en
la organizacin.
Las medidas de desempeo no se deben usar como ltigo para exhortar a supervisores y empleados a
producir ms, en detrimento de la organizacin. Por ejemplo, un supervisor puede continuar trabajando
con un equipo para cumplir con una cuota, y no detenerlo para hacerle mantenimiento preventivo.

En el anlisis final, el valor de la calidad debe basarse en su capacidad para contribuir a las utilidades; en
consecuencia, la medida ms efectiva del desempeo es el costo de la mala calidad. En nuestra sociedad
orientada hacia las utilidades, las decisiones son entre alternativas, y el efecto que tendr cada alternativa sobre
el costo y el ingreso de la entidad comercial.
La eficiencia de todo negocio se mide en funcin de la divisa vigente (como ejemplo, se usarn dlares).
Entonces, debe conocerse el costo de la mala calidad, como en los costos de mantenimiento, produccin,
diseo, inspeccin, ventas y otras actividades.
El costo de la mala calidad se define como los costos asociados con no alcanzar la calidad requerida de un
producto o servicio, definidos por los requisitos establecidos por la organizacin y sus contratos con clientes y
la sociedad. Dicho de forma simple, es el costo de malos productos o servicios.