INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE ACAYUCAN

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

INGENIERA DE PROCESOS
DOCENTE: I.I. ELIZENDI MENDOZA DOMINGUEZ.

UNIDAD 2. ESTUDIO DE
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ACAYUCAN, VER A 17 DE OCTUBRE 2015

ndice

UNIDAD 2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS..............................................3

2.1 GENERALIDADES ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS...........................4
2.2 DIAGRAMAS DE PROCESO............................................................................6
2.3 ANLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES.....................................9
2.4 CLASIFICACIN DE ESTUDIOS DE TIEMPOS..................................................19
2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS................................................22
2.6 MUESTREO DEL TRABAJO.............................................................................24
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 25

UNIDAD 2. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de
trabajo utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por
Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de
problemas de produccin y a reducir costos
Definiciones
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un
estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Antecedentes
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por
Perronet acerca de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el
estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales
del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y
conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfica
comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de
los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que
propona que la administracin se deba encargar de la
planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que
cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el
trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un
tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios
de Taylor, ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de
movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos
fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs).

2.1 GENERALIDADES ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS .

Objetivos

Del estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de

trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o
de la energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad

El estudio de movimientos

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin
son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos
fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico,
un color y una letra O SIGLA:

Importancia del estudio de tiempo

La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo,
la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de
obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden
resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro
lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una
planeacin y control pobre, altos costos y bajas ganancias.
La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los
obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos.
PUNTOS IMPORTANTES EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador. Esto se lleva a cabo comparando la
produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar
determinada por la medicin del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo. Para cualquier nivel dado de
produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que
tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible. Para un nivel dado de fuerza de trabajo y
disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo
para proyectar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto. Los estndares de mano de
obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de clculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo
exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparacin de mtodos de trabajo. Cuando se, consideran diferentes
mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para
la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la
administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de
tiempo y movimiento.
6. Facilitar los diagramas de operaciones. Uno de los datos de salida para todos
los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo.
Este dato es derivado de la medicin del trabajo.
7. Establecer incentivos salariales. Bajo incentivos salariales, los trabajadores
reciben ms paga por ms produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se
usa un estndar de tiempo que define al1 00%la produccin.
5

2.2 DIAGRAMAS DE PROCESO .

El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades
involucradas en la elaboracin de un bien y/o servicio terminado.
Los diagramas de procesos comprenden smbolos, tiempo y distancia, con la
finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las
actividades que conforman un proceso. Permite centrar la atencin en las
actividades que agregan valor
Para qu sirve un diagrama de procesos?
Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del
proceso est el problema.
Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o
dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso
del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en
algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres
de defectos, oportunos y completos.
Cmo se elabora?
Utilice smbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en
el proceso de principio a fin. La simbologa bsica es la siguiente:
Ovalo.

Diamante
Se utiliza al inicio
(materiales,
informacin o accin
que inicia el proceso)
y
en
el
final
(resultados)
del
proceso.

cuadrado o
rectngulo

En este smbolo se
establece la actividad
desarrollada
en
el
proceso.

Letra o numero
dentro de un
circulo (conector)

Muestra
los
momentos
dentro
del proceso en los
que una pregunta se
hace (si/no) o una
decisin
es
requerida;
y
determinara el flujo
a seguir dentro del
proceso.
Identifica
cuando
hay un cambio de
hoja o departamento
dentro del flujo para
indicar
a
donde
continua el mismo
en la misma pgina
6

o en otro

Figura
Documento

Mediante este smbolo

se
establecen
la
cantidad
de
documentos y copias
de los mismos que se
requieren
en
el
proceso.

Flecha
Muestra el flujo que
lleva el proceso

Enliste todos los pasos del proceso como se estn realizando. Mantenga
tan simple como sea posible su descripcin.
Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeo del mismo con los
propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del
mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algn proceso, necesitan
entenderlo.
Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o
reciben algn producto, servicio o informacin de l.
Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo las siguientes
consideraciones:

Si est completo

Esto es si el diagramas de flujo muestral todas las

tareas consideradas como criticas as como el que
todos los diamantes de decisin estn incluidos.
Precisin
Si las palabras describen claramente lo que ocurre
en cada paso del proceso, y si todas las conexiones
siguen el flujo real.
Tiempo invertido
El tiempo que toma en la realidad el llevar a cabo
cada rea a tomar una decisin.
Medicin Efectiva del Se refiere a la evaluacin que hace la persona que
Proceso Total
recibe el producto o servicio, resultado del proceso
en su totalidad. la es objetiva? (basada en hechos)
o subjetiva? (basada en opiniones)
Medida de efectividad de cmo percibe la persona responsable de cada paso
cada paso, retrasos y el resultado del tarea involucrada en si misma?, es
cuellos de botella en el objetiva? (basada en hechos) o subjetiva? (basada
procesos
en opiniones)
Retraso y cuellos de Existen retrasos debido a que la manera de tomar
botella en el proceso.
decisiones no es clara? Existen puntos de
7

responsabilidades

Problemas de calidad

inspeccin o chequeo donde se puede identificar si

los productos, informacin o servicios son
rechazados o desviados?
Quin mide, mejora o proporciona informacin
sobre cada paso del proceso? Es una persona
responsable de cada paso o tarea o se comparte la
responsabilidad?
Existen registros de quejas por parte de los
usuarios sobre el resultado de cada paso del
proceso?, existen pasos obsoletos en el proceso
que no fructifiquen en un resultado tangible o til?

Se debe confirmar la precisin del proceso conforme se desarrolla el

diagrama de flujo, as como el tiempo estimado/ real de cada paso, tal como
se lleva a cabo actualmente.
Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso
en el proceso

Ejemplo sencillo:

2.3 ANLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES .

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio
de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice
de produccin.

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas:

El estudio visual de los movimientos: se aplica ms frecuentemente por su

mayor simplicidad y menor costo.

El estudio de los micro movimientos: este slo resulta factible cuando se

analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son
elevadas.

Estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan

Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un:
Smbolo grfico.
Un color.
Una letra O SIGLA.
Se dividen en:
Eficientes o Efectivos

De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posicin.
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar .

Ineficientes o Inefectivos.

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin,

inspeccionar y planear.
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.
10

11

1.- BUSCAR.
Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este
elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el
modo prctico de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo.
2.- SELECCIONAR
Se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o ms
semejantes, debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en
la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.-TOMAR (O ASIR).
Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse
alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se
logra dicho control.
4.- ALCANZAR.
Principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza
en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Se pretende ser
reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija
a los objetos.
5.- MOVER.
Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su
destino, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias,
aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento.
6.- SOSTENER
Comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina
en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.
7.- SOLTAR.
Que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para
alterar el tiempo en que se realiza.
8.- COLOCAR EN POSICIN.
Principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a
manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y
finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto.

12

9.- PRECOLOCAR EN POSICIN.

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que
ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR.
Es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable
mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la
operacin.
11.- ENSAMBLAR
Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y
termina al completarse la unin y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
12.- DESENSAMBLAR.
Ocurre cuando se separan piezas unidas, las posibilidades de mejoramiento son
ms probables que la eliminacin.
13.- USAR.
Tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del
ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE.
Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o
ambas manos, segn la naturaleza del proceso, su eliminacin del ciclo requiere
que el proceso se cambie en alguna forma.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE.
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el
operario es responsable, intencional o no intencionalmente, los posibles retrasos
evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el mtodo
de hacer el trabajo.
16.- PLANEAR.
Es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la
accin a seguir, se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este
personal.
17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO).
Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer
peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la
fatiga.
13

Puntos clave en el anlisis de la operacin.

Use el anlisis de la operacin para mejorar el mtodo.

Centre la atencin en el propsito de la operacin preguntando porque.

Centre su enfoque en diseo, materiales tolerancias, procesos y

herramientas preguntando como.

Dirija al operario y el diseo del trabajo preguntando a quien.

Concntrese en la distribucin de planta preguntando donde.

Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando.

Siempre intente simplificar, combinando y re arreglando las operaciones.

Los diez enfoques del anlisis de la operacin.
1. FINALIDAD DE LA OPERACIN. Es el paso ms importante, la mejor manera
de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los mismos
resultados o mejores sin costo adicional.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operacin
antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado
de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. stas pueden
originarse por la ejecucin inapropiada de una operacin previa o cuando se
introduce una operacin para facilitar otra que le sigue.
2. DISEO DE LA PIEZA.
Un buen Ingeniero de Mtodos debe de revisar todos los diseos en busca de
mejoras posibles. Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si
resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo significativa, entonces se
debe realizar el cambio.

Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.

Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la
fabricacin uniendo mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a
mquina y el ensamble.
Utilizar mejor material.
Liberar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones.

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Mantener la simplicidad de la forma, conservando la cantidad necesaria

de informacin de entrada (escritura a mano, mecanografa, procesador de
palabras) en un mnimo.
Dejar
espacios
amplios
para
cada
elemento
de
la informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de entrada.
Ordenar el patrn lgico de la informacin de entrada.
Codificar la forma en colores para facilitas su distribucin u orientacin.
Dejar mrgenes adecuados para facilitar la ampliacin de medios de
archivos usuales.
Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola pgina.

3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.
Se relaciona con la calidad del producto, a veces se tiende de a incorporar
especificaciones ms rgidas de lo necesario. Esto se debe a veces por la falta de
conocimiento en los costos de los productos. El analista de mtodo debe de
conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que
la reduccin innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener en el precio
de venta.
Mediante la investigacin de tolerancias y especificaciones y la implantacin de
medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspeccin,
se disminuye al mnimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se
mantiene en alta calidad.
4. MATERIAL.
Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difcil
escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de
mtodo deben de examinar las siguientes posibilidades para los materiales
directos e indirectos utilizados en un proceso:

Buscar un material menos costoso.

Encontrar materiales ms fciles de procesar.
Emplear materiales en forma ms econmica.
Utilizar materiales de desecho.
Usar ms econmicamente los suministros y herramientas.
Estandarizar los materiales.
Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido
disponible.

5. PROCESO DE MANUFACTURA.

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Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar

una investigacin de cuatro aspectos:
1. Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre las otras
operaciones.
(Reorganizacin de operaciones)
2. Mecanizacin de las operaciones manuales.
3. Utilizacin de
las
mejores
mquinas
y
herramientas
en las operaciones mecnicas de la manera ms eficiente.
4. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.
6. PREPARACIN Y HERRAMENTA.
El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de herramienta
y preparacin es el econmico. La cantidad herramental ms ventajosa depende
de:
La cantidad de piezas a producir.
La posibilidad de repeticin del pedido.
La mano de obra que se requiere.
Las condiciones de entrega.
El capital necesario.
Cuando se habla de tiempos de preparacin se incluyen elementos como llegar al
trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar
la estacin de trabajo para iniciar la produccin en la forma prescrita.
7. CONDICIONES DE TRABAJO.
Est comprobado que establecimientos que mantienen en buenas condiciones de
trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay
un beneficio econmico que se obtiene de la inversin en mantener buenas
condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado.
Control de la temperatura.
Ventilacin adecuada.
Control de ruido.
Promocin del orden, limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y
nieblas.
Proteccin de los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de
movimiento.
Dotacin del equipo necesario de equipo de proteccin personal.
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.
16

8. MANEJO DE MATERIALES.
Es movimiento, traslado, almacenamiento, control y proteccin de materiales y
productos a lo largo de su proceso de fabricacin y distribucin.
Las consideraciones a tomar en cuanta son: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, y

material en proceso, productos terminados y suministros que se
desplacen peridicamente de lugar a lugar.

Como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a

tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales
asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la
llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda.

El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material

en el lugar correcto.

El manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados

en cada lugar sin ningn dao en la cantidad correcta.

El manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento,

tanto como temporal como potencial.

Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al

manejo de materiales:

Reducir el tiempo dedicado recoger el material, minimizar el material,

minimizar el manejo manual costoso y cansado en la maquina o centro de
trabajo. Da al operario la oportunidad de hacer su trabajo ms rpido, con
menor fatiga y mayor seguridad.

Usar equipo mecanizado o automtico: mecanizar el manejo de materiales

casi siempre reduce costos de mano de obra y los daos a los materiales,
mejora la seguridad, alivia la fatiga y aumenta la produccin, sin embargo
se debe tener el cuidado de seleccionar el equipo y los mtodos.

Utilizar las instalaciones de manejo de materiales existentes: tanto

los mtodos como el equipo deben de tener flexibilidad para realizar una
variedad de tareas de manejo de materiales con condiciones variables.

Manejar los materiales con ms cuidado: investigaciones indican que cerca

del 40% de los accidentes de la planta ocurren durante las operaciones del
manejo de materiales, de estos 25% son causados por levantamiento y
17

cambio del lugar del material. Un mejor manejo de materiales reduce los
daos al producto.

Considerar la aplicacin de cdigos de barra para los inventarios:

este mtodo a acortado las colas en las cajas de los supermercados y
existen 5 razones para justificarlas: exactitud, desempeo, aceptacin, bajo
costo y portabilidad.

9. DISTRIBUCIN DEL EQUIPO EN PLANTA.

El objetivo principal de una distribucin de planta efectiva es desarrollar un
sistema de produccin que permita la manufactura del nmero deseado de
productos, con la calidad deseada al menos costo. Abarca las tarjetas
de operacin y
control de inventario, manejo de materiales, programacin, encaminamiento y reco
rrido y despacho de trabajo.
TIPOS DE DISTRIBUCIN:

Distribucin en lnea: la maquinaria se localiza de tal manera que el flujo

de una operacin a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de
productos. Es comn en ciertas operaciones
de produccin en masa.

Distribucin por producto: necesita una inversin inicial mayor ya que

requiere lneas de servicio duplicadas como el aire, agua gas, etc.
La insatisfaccin de los empleados puede ser grande.

Distribucin por proceso: En este agrupamiento de instalaciones similares.

Tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promover los empleados,
como ventaja tiene la posibilidad de transportes largos y regreso
constantes.

Sin
importar
el
tipo
de distribucin,
cuenta las siguientes consideraciones:

se

deben

tomar

en

Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una estacin de

trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin.

Produccin diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe

estar al alcance del operario.
18

El operario debe de tener fcil acceso visual a las estaciones de

trabajo, principalmente en las secciones que requieren control.

Diseo
de
la estacin,
de posicin regularmente.

Operaciones
en
mquinas mltiples:
agrupar alrededor del operario.

Almacenamiento eficiente
de
productos:
Se
deben
tener
el almacenamiento de forma que se aminore la bsqueda y el doble
manejo.

Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de
las reas de produccin.

En las oficinas, se debe de tener una separacin entre empleados de al

menos 1.5 m.

el

operario

debe
El

poder

equipo

cambiar
se

debe

10. PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS.

Fueron desarrollados por los Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas
leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, mas no todos son aplicables
para una labor en especfico, se agrupan en tres subdivisiones bsicas las cuales
son:

Aplicacin y uso del cuerpo humano

Arreglo del rea de trabajo
Diseo de herramientas y equipo.

19

2.4 CLASIFICACIN DE ESTUDIOS DE TIEMPOS.

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del
mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos.
Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son:
1. Estudio del tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo.
3. Datos estndar.
4. Datos histricos.
5. Muestreo de trabajo.
De acuerdo con algunos estudios realizados, se dice que se utilizan diferentes mtodos
para estudiar la mano de obra directa e indirecta. Mientras que la mano de obra directa
se estudia primordialmente mediante los tres primeros mtodos, la mano de obra
indirecta se estudia con las ltimas dos.
ESTUDIO DE TIEMPOS.
El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o
algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar
tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser
capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a
cabo.
Para realizar un estudio de tiempo se debe:
1. Descomponer el trabajo en elemento.
2. Desarrollar un mtodo para cada elemento.
3. Seleccionar y capacitar al trabajador.

4. Muestrear el trabajo.
5. Establecer el estndar.
TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede
reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los
tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o
pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede
establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos
bsicos.
Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son:
el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo
(MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar
presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de
oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos.
El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos
predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se
descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se
califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable,
es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez
que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las
tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento
para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener
el tiempo estndar.
Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados encuentran
que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de la exactitud se
atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de
tiempos predeterminados.
Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se
encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronmetros, y que
adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
TIEMPOS ESTNDAR.
El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los
datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos

predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos

sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos
materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin, los
tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no
es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen
nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y
se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones.
Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos
predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la
medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran
nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar.
Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de
operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo en una fbrica de
muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente
podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de
secretarias, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta, podra estar
relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del
encabezado y la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se
puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos
predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden
utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el
uso continuo y el refinamiento de los datos.
DATOS HISTRICOS.
El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la
medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos
histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la
palabra.
Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor
registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Por ejemplo, si el trabajo es
perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrar el tiempo por pieza.
Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo por
pieza. Posteriormente si el trabajo se realiza otra vez, se registrar tambin el tiempo
por pieza y se compara con los datos anteriores. En esta forma, es posible mantener en

control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar tambin las
desviaciones del promedio histrico.
Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible
debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren
cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin
la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente
efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer
mejoras continuas sobre los niveles histricos.

2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.

El uso de tiempos predeterminados se utilizan para sintetizar las estimaciones hechas,
puesto que las diferentes operaciones manuales consisten en diferentes combinaciones
y permutaciones de un nmero limitado de movimientos de los miembros del cuerpo,
tales como mover la mano hacia un objeto, tomarlo, trasladarlo y dejarlo, y debido a que
cada una de estas pequeas subdivisiones son comunes a un gran nmero de
operaciones manuales, es posible, tcnica y econmicamente, obtener un tiempo
esperado de ejecucin para cada una de ellas.
Por medio de estas subdivisiones bsicas, conocidas simplemente como
movimientos, y sus tiempos de ejecucin asociados, es posible llegar a:
Establecer los diferentes movimientos requeridos por un mtodo dado.
Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado
de ejecucin de cada uno de estos movimientos.
Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperado de ejecucin de ese
mtodo
VENTAJAS:

Permite un anlisis minucioso del mtodo.

Es un mtodo apropiado y competitivo para obtener tiempos estndar.
No se necesita reloj para ejecutar el mtodo
Elimina la necesidad de calificar el desempeo.

Permite estimar el tiempo normal de una operacin an sin que esta exista
todava.
Obliga a enfrentarse con mejoras continuas y constantes.
Forzar a llevar un registro.

Los principales sistemas para el estudio de tiempos predeterminados son:

MTM ( Medicin de Tiempos de Mtodo)
GPD (General Purpose Data Basado en MTM)
BMT ( Basic Motion TimeStudy)
MODADPTS

MTM (MEDICIN DE TIEMPOS DE MTODO).

MTM proporciona valores de tiempo de los movimientos fundamentales de alcanzar,
mover, girar, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar. Los autores definen MTM
como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo basado en
movimientos bsicos que se requieren para realizarlo y asigna a cada movimiento un
tiempo estndar predeterminado que est establecido por la naturaleza del movimiento
y las condiciones en que se realiza.
Los datos de MTM son el resultado del anlisis realizado cuadro por cuadro de
pelculas que se tomaron en diversas reas de trabajo.

2.6 MUESTREO DEL TRABAJO.

El Muestreo del Trabajo, es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico
y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad.
El Estudio del Muestreo del Trabajo o Estudio de Razn de Demoras, es una
tcnica de medida y anlisis de trabajo para establecer estndares, mejorar mtodos,
determinar el porcentaje de utilizacin de maquinaria, de actividades, retrasos, etc., y
determinar tolerancias tomando un gran nmero de observaciones a intervalos al azar.
Consiste en inferir las caractersticas de un universo mediante el estudio de muestras
seleccionadas al azar, obtenidos de este universo.

VENTAJAS.
Hay operarios y/o actividades que son costosos o imposibles de medir con estudios de
tiempos, y fciles por muestreo.

No se requiere observacin continua por un anlisis en un largo periodo de

tiempo.
Usa menos horas-hombre y costos ms bajos.
Pueden hacerse estudios de varios operadores o mquinas simultneamente.
En ocasiones, no es necesario usar analistas experimentados.
Menos tedioso y menos fatigante.
Las mediciones pueden ser hechas con un grado de confianza pre asignado.
Puede ser interrumpido en cualquier momento sin afectar resultados.
Las observaciones pueden ser tomadas a lo largo de varias semanas o das,
disminuyendo la oportunidad de que las variaciones afecten resultados.

DETERMINA.

El tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea.

El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, maquinas u
operaciones.
La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que los produjeron.
Los rendimientos personales del grupo.
El tiempo efectivo de uso del equipo.
El tiempo de preparacin y retiro de las herramientas, as como la puesta en
marcha.
El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron.
El nmero de personas y maquinas necesarias para efectuar una tarea.
Los tiempos tipo de operaciones no repetitivas.
Los pagos de salarios, especialmente los de mano de obra indirecta y de oficina.

BIBLIOGRAFA
www.gestiopolis.com/el-estudio-de-tiempos-y-movimientos/
https://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_tiempos_y_movimientos
www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas.../estudio-de-tiempos/