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1.1.1
Presentacin de la unidad
Alcance de los Diseos de Procesos Productivos
Esta unidad consta de dos captulos: Fuentes y Herramientas del Diseo de Procesos Productivos y Las
Configuraciones Productivas. Aqu se define la manera de disear procesos productivos y el cmo surge la
necesidad de crear nuevos o modificar los procesos existentes, tratando de satisfacer los requerimientos de
los clientes y las exigencias de los grupos de inters relacionados con el funcionamiento de los procesos
productivos y, establecer la capacidad de la empresa de poder iniciar nuevos diseos de procesos productivos
.
1.1.2 Definicin y objeto del Estudio del Diseo de los Procesos Productivos.
En esta unidad se estudian los motivos de atender actividades de diseo de procesos en la empresa y se
describen los principales pasos a seguir para el diseo de procesos productivos con base en un enfoque
conceptual de los modelos descriptivos y prescriptivos del diseo, tratando de favorecer unas necesidades
inmediatas del estudiante de Administracin de Empresas de dilucidar el camino a seguir ante entre las
prioridades competitivas que debe adoptar la empresa y la importancia que aquellas actividades cuyos
aportes no sean tan significativos en la generacin de valor para el cliente.
1.1.3 reas de actividad del Diseo de los Procesos Productivos
El mayor campo laboral del Administrador de Empresas ha sido el que ofrecen las empresas comerciales y
de servicios, sin embargo, igualmente las funciones de administracin tienen su presencia en el sector
industrial y por tanto este es tambin un campo propicio para el desarrollo profesional del Administrador. En la
expectativa de un buen desempeo laboral o de crear su propio negocio, el administrador debe dominar
las tcnicas apropiadas para el diseo del ensanche y/o el montaje de nuevos procesos productivos.
CAPITULO 1:
Se ha podido establecer que la razn ms comn para que las organizaciones decidan cambiar
un sistema productivo actualmente en funcionamiento sea el hecho de que con el sistema actualmente en
funcionaLa empresa debe hacer un anlisis detallado de sus implicaciones, como son el traslado de
maquinarias y equipos, y personal, reingeniera de procesos, modificacin de las instalaciones, compra de
maquinaria y equipos, etc..
El cambio del sistema productivo de una empresa debe ser gradual y estructurado, de tal forma que cause el
menor traumatismo al interior de la organizacin y debe contar con el acompaamiento de expertos y con el
apoyo de un grupo de trabajadores liderado desde la Alta Direccin, adems de un fuerte componente
de capacitacin. De esta manera, las posibilidades de realizar exitosamente este cambio sern altas. Por el
contrario, el no tener en cuenta estas recomendaciones traer resultados desastrosos
.
1.1.2. La naturaleza del trabajo de diseo
El trabajo del diseo de procesos productivos empieza con la entrega de la informacin concreta y especfica
de las caractersticas y parmetros de los procesos y de las mquinas, como son los flujos de produccin y
las capacidades, al rea de diseo por parte del responsable de las operaciones, con el fin de que el
diseador pueda desarrollar productos y procesos que respondan a las estrategias empresariales vigentes.
Esta es precisamente la razn por la que se dice que el diseo y desarrollo de productos y procesos
configuran el factor germinal del ensanche o montaje de nuevas plantas industriales.
Diseo es la adecuacin de una idea para que con la ayuda de medios auxiliares disponibles se logre
confeccionar un croquis, un modelo, un proyecto que contribuya a hacer perceptible visualmente la solucin
de un problema y acompaar su construccin o resolucin en forma de producto, equipo, instalacin o
edificacin.
Cuando se proyecta un nuevo producto o un nuevo proceso productivo, el diseador debe tener en cuenta las
condiciones actuales de la produccin y los recursos disponibles del proceso vigente. El proyectista debe
contar con una gran cantidad de informacin que le permita distinguir entre diseo complicado y diseo
complejo. Un diseo es complicado cuando sus partes pertenecen a numerosas clases elementales, mientras
que un diseo complejo contiene un gran nmero de partes reagrupadles, no obstante, en pocas clases.
Los diseos se plantean dentro de unos lmites especficos, dentro de los cuales, el cliente le presta
mayor atencin al costo que le corresponder sufragar. Otros lmites muy comunes en trminos del producto
son el tamao, la forma, el peso, etc. y, en trminos del proceso la potencia, productoshora, calidad, seguridad, legalidad, etc.. la especificacin de estos lmites tambin limita la cantidad
de soluciones aceptables propuestas por el diseador.
Se llama especificacin del rendimiento del diseo al conjunto de los requerimientos y lmites de lo que el
diseo va a lograr. Debido a que la especificacin del rendimiento configura el fundamento de los objetivos del
diseador, estos no deberan definirse tan estrechamente pues podran dar lugar a eliminaciones inapropiadas
de soluciones, pero tampoco podran ser tan vagas pues hara perder la direccin debida al diseo. Esta
especificacin tambin es utilizada por el diseador para evaluar la(s) solucin(es) propuestas y verificar que
cumplen su espacio de solucin dentro de los lmites establecidos. Se requiere tomar el tiempo necesario y
ejercer el esfuerzo ms razonable posible para establecer de manera clara y exacta la especificacin del
rendimiento
Un resumen esquematizado de la especificacin del rendimiento, sealando el trabajo detallado del diseador,
es el siguiente:
Volumen de produccin
Velocidad de produccin
Costo de produccin por unidad
Posibilidad de fcil reparacin o reemplazo de los equipos
Tiempo de puesta en rgimen despus de un paro
Inversin en materia prima para llenar el sistema
Condiciones de recepcin de las materias primas
e- Especificaciones del rendimiento
Mediciones
Tolerancias
Porcentaje de defectuosos
Potencia
Empleo
La realizacin del diseo de un proceso productivo comprende el desarrollo de una serie de actividades que
pueden agruparse en tres etapas, as:
Divergencia de definiciones del problema: la cual puede resumirse como la divisin del problema en
partes.
Los diseos pre planeados son ms tiles para situaciones conocidas que para nuevas situaciones, esto es,
son ms aplicables en las modificaciones que haya que hacer a procesos ya existentes.
Cuando las acciones son independientes entre si, podran utilizarse estrategias ramificadas lo cual permitira
la atencin simultnea de varias actividades alternativas y tambin la dedicacin de un mayor nmero de
personas al trabajo del diseo, as:
En las estrategias adaptables, la eleccin de cada accin est influida por el resultado de la accin anterior,
sin embargo, requieren mayor control del costo y del tiempo permisibles.
El prototipo (PR) contiene y expresa los datos recopilados que han tomado cuerpo en dibujos
constructivos parciales y totales
La solucin del problema (SP) nunca ser definitiva, sino que ms bien, las soluciones se evalan
como apropiadas o inapropiadas, buenas o malas
1.2.2. El modelo prescriptivo del diseo
Los modelos prescriptivos, por su lado, parten de un ordenamiento procedimental en forma de algoritmo antes
de la creacin de soluciones que cumplan la especificacin de rendimiento del diseo.
Entre los modelos prescriptivos mas difundidos en nuestro medio se encuentra el modelo de Archer, el cual
incluye una investigacin al entorno del diseo para conocer con ms detalle el pensamiento del cliente, la
necesidad de capacitacin del diseador y los ciclos de retroalimentacin. Las tcnicas mas utilizadas para
explorar estas situaciones del diseo son:
Las categoras ms importantes de cualquier proceso productivo que pueden ser identificadas son:
Mquinas y equipos productivos que se emplean en la ejecucin del proceso
Las filas de esta matriz representan la clasificacin de los procesos de acuerdo con la flexibilidad y
el volumen de produccin en cinco categoras: por proyecto, Job shop, Bach, flow shop y continuo, que
atraviesa un proceso productivo desde su etapa fluida inicial hasta su consolidacin en la forma sistmica. Las
columnas de la matriz corresponden a las diferentes fases del ciclo de vida del producto desplazndose desde
bajos volmenes de venta y la gran variedad con que se introducen los productos al mercado, en la esquina
superior izquierda, hacia los pocos productos de altos volmenes de venta y altamente estandarizados, en la
esquina inferior derecha.
Como resultado de esta clasificacin, se considera a la flexibilidad como la variable independiente cuya mayor
magnitud est relacionada con una mayor variedad de productos y mayor utilizacin del factor trabajo, pero
tambin, menores volmenes de produccin, mientras que su menor magnitud tiene que ver con una mayor
estandarizacin de los productos y mayor utilizacin del factor capital asociadas con sus mayores
posibilidades de automatizacin.
La caracterizacin virtual de los procesos productivos segn el grado de automatizacin y flexibilidad, son
objeto de comparacin mediante la siguiente tabla:
Tabla 1. Sistemas Productivos Opuestos Segn Flexibilidad
Proceso
productivo
Produccin
Artesanal
Factor
productivo
preponderante
Costos
fijos
Intensividad en
Reducidos
trabajo
Produccin
Intensividad en
Elevados
Automatizada capital
Variedad
de
producto
Elevados
Bajo
Alta
Reducidos
Alto
Baja
La organizacin de las empresas por procesos es vista como un sistema configurado por un conjunto de
procesos que producen resultados de valor para los clientes. Este enfoque significa una revaluacin total al
enfoque tradicional de la organizacin por funciones. Dentro de este conjunto de procesos podemos distinguir
a un grupo de ellos a los que se denominan "procesos claves o nucleares" y que son aquellos que tienen una
gran influencia sobre la consecucin de una ventaja competitiva para la organizacin, o bien determinan una
ventaja competitiva nueva establecida por la direccin. Por ejemplo, si la calidad de servicio al cliente es una
ventaja competitiva, entonces el servicio al cliente es un proceso nuclear.
Bajo este enfoque, los procesos pueden clasificarse as:
Procesos Operativos: Son aquellos en que los productos resultantes del proceso son recibidos por
una persona u organizacin externa a la compaa. Entre estos procesos se pueden mencionar:
Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y expectativas)
Diseo de productos o Servicios
Comercializacin y Venta
Produccin y Ejecucin de los productos o servicios
Subproceso 1
Subproceso 2
La gestin de la ejecucin de los procesos incluye la supervisin sistemtica y regular del desempeo del
proceso para confirmar que se siguen cumpliendo los estndares de desempeo, as como la identificacin de
las posibles reas susceptibles de mejorar.
La gestin de la ejecucin debe ser efectuada en el da a da. Esta gestin diaria de la ejecucin es realizada
en gran medida por aquellos que realizan las operaciones y el responsable mismo de cada proceso. Dicha
gestin diaria debe ser documentada con el fin de que todos los que participan en las actividades conozcan
cual es su papel.
Con frecuencia, se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos equivocados. Una organizacin no
debera trabajar con demasiados procesos crticos, sino con unos cuantos procesos prioritarios, que sean de
importancia para el cliente y que tengan oportunidades de mejoramiento. Actualmente existen una serie de
tcnicas que son empleadas por las organizaciones para esta finalidad. Entre ellas tenemos:
la realizacin de proyectos de pequeas mejoras continuas en el proceso, siguiendo la tcnica del
Kaizen
la realizacin de comparaciones de lo que hacen otros para establecer nuestras debilidades y
adaptar aquellas caractersticas que son mejores a nuestro proceso, siguiendo la tcnica del Benchmarking
la realizacin del rediseo de los procesos
la realizacin de innovaciones o cambios al proceso actual, siguiendo la tcnica de la reingeniera
Cada una de estas aproximaciones produce unos resultados diferentes en cuanto a amplitud de la mejora. En
la siguiente figura se muestra un modelo de sistema de decisin para el mejoramiento del proceso siguiendo
la tcnica del benchmarking:
Como herramientas mas utilizadas en estas tcnicas estn las denominadas las "siete
herramientas estadsticas para el mejoramiento continuo de los procesos:
1- lista de chequeo o de estratificacin
2- diagrama de Pareto
3- diagrama de causa efecto
4- grficos
5- grficos de control
6- histograma
7- diagrama de dispersin o correlacin
Los proyectos de mejora se llevan a cabo mediante la constitucin de un grupo de mejora en donde participan
las personas que estn relacionadas con el proceso a mejorar. Para potenciar los esfuerzos del grupo, los
participantes deben entrenarse en el trabajo en grupo y en las herramientas ms sencillas y ms
frecuentemente aplicadas a este tipo de proyectos, como son: el diagrama de Pareto y el diagrama de causaefecto. Como soporte al trabajo de grupo conviene asignar a un facilitador que tenga algn conocimiento de la
metodologa de mejoras de procesos.
1.4.3. Anlisis de Proceso
En el Anlisis de Procesos, los componentes del proceso se representan mediante
unos smbolos ampliamente conocidos, propuestos por la ANSI, para sistemas de informacin, y por la ASME
para procesos de produccin industrial, e intercambiables entre s. Estos smbolos se usan impresos en una
hoja Cuadro de Procesos y Deberes, la cual a su vez conduce, a unos dibujos conocidos como Diagramas
de Flujo (del proceso de planta) y Diagramas de Proceso (de recorrido de circulacin). Cuando se haya
terminado el cuadro de procesos, cada paso registrado en l se somete a un riguroso proceso de preguntas
similares a la que se hacen a cada paso, con el fin de ver si existe la posibilidad de: eliminar un paso
combinarlo con otro, hacerlo en un mejor lugar mejorar su tiempo y, finalmente, simplificarlo si es posible.
.El xito en el anlisis de procesos depende sustancialmente de la precisin con que se hagan
las encuestas y estudio de anlisis anteriores. Al disear el nuevo proceso, ste puede diagramarse de la
misma forma y con los mismos smbolos, de modo que inmediatamente se pueda hacer una comparacin
entre el sistema previo y el nuevo.
2. Financiacin
3. Plazo de entrega
4. Tecnologa
5. Confiabilidad
6. Disponibilidad de repuestos y servicios
Desarrollar Equipos versus Copiar o Copiar versus Comprar. Puede haber muchas razones para que
un empresario decida actuar en uno u otro sentido, sin embargo, los criterios ms frecuentes son los costos y
la confiabilidad.
produccin industrial est distribuida por departamentos funcionales, siempre adopta una configuracin por
lotes, en este caso, el enfoque ms comn consiste en arreglar los departamentos que tengan procesos
semejantes de tal manera que la operacin previa debe haberse completado totalmente antes de pasar a la
operacin siguiente, optimizando as su posicin relativa.
En consecuencia, un producto o trabajo fluir solamente hacia aquellos Talleres o Centros de Trabajo que
requiera y pasar de largo por los dems. La configuracin por lotes, segn que responda a las necesidades
de las operaciones o al flujo de los materiales y productos, se clasifica en:
a- configuracin en Talleres o Centros de Trabajo (Job Shop)
b- configuracin en Lnea (Flow Shop)
En consecuencia, las operaciones en lnea son extremadamente eficientes pero tambin extremadamente
inflexibles. La eficiencia se debe a la adopcin de bienes de capital en vez de mano de obra y a la
estandarizacin de la mano de obra restante a travs de tareas rutinarias. La maquinaria de la configuracin
en lnea es mucho ms especializada que la de la configuracin en talleres y su mayor aplicacin se
encuentra entre empresas que suelen fabricar para formar inventarios. Requieren mayor inversin en capital
haciendo que su utilizacin sea alta frente a lotes de gran tamao con el fin de lograr un costo unitario bajo.
Tal es el caso, por ejemplo, de la lnea de montajes de automviles en la que se puede variar el tipo de motor,
el nmero de puertas, o el equipo auxiliar, pero que se trata siempre del mismo modelo.
La decisin de emplear operaciones en lnea depende mucho de la consideracin del riesgo de obsolescencia
del producto, el riesgo del cambio de tecnologa de los procesos y el costo laboral que implica la insatisfaccin
del trabajador por la cantidad de trabajos rutinarios y repetitivos. En la configuracin en lnea, se pueden
distinguir dos situaciones:
- la configuracin en lnea acompasada por el Equipo, y
- la configuracin en lnea acompasada por Operarios
En la configuracin en lnea acompasada por el equipo, el proceso est organizado en una lnea o lneas
especializadas para producir un nmero pequeo de productos diferentes o familias de productos. Este
sistema productivo se usa solo cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo suficientemente
elevado para hacer un uso eficiente de una lnea especializada con capacidades suficientes. Se fabrica a una
tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente
simples a un ritmo determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est automatizado,
existe una estandarizacin alta y una eficiencia elevada de la lnea.[6]
2.1.3.2. Configuracin en Lnea acompasada por Operarios
La configuracin en lnea acompasada por operarios se utiliza cuando el nmero de productos es demasiado
elevado y los volmenes de produccin demasiado variables para el sistema en lnea con flujo acompasado
por el equipo. Aunque algunos de los productos fabricados en esta configuracin no tenga que pasar por
todas las estaciones de trabajo utilizadas en la lnea acompasada por equipo, estos resultan tcnicamente
homogneos utilizando la misma instalacin, el personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo. La
tasa de produccin depende de: el producto particular que se fabrique, el nmero de operarios asignados a la
lnea y de la eficacia del trabajo en grupo de los operarios. El ciclo productivo est controlado por los
operarios a diferencia de la anterior donde dicho control esta automatizado, esto la hace ms flexible y verstil
que el anterior y puede funcionar con una gran variedad de velocidades.
2.1.4. Configuracin Continua
En los procesos continuos, cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin
y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina
precedente, que tambin ha sido diseada para alimentar a la mquina que le sigue. Aqu, los operarios
tambin efectan la misma tarea para el mismo producto.
Los procesos continuos tienden a ser ms automatizados y a producir productos ms estandarizados. El flujo
material es continuo, sincronizado e integrado a travs de toda la instalacin configurando un proceso de gran
desarrollo tecnolgico. Generalmente requiere laborar 24 horas del da para constiturse en un sistema
costeable y eficiente. Precisamente por esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas,
resulta muy difcil y costoso modificar el producto o el volumen de produccin en las operaciones,
determinando por tanto que los procesos continuos sean bastante inflexibles.
EJEMPLOS.