Requerimientos para La Ingenieria Apunte de Catedra 2015

Universidad Nacional de La Matanza
Departamento Ingeniera e Investigaciones Tecnolgicas

Jefe de Ctedra
Lic. Gabriela GABAY / Ing. Gonzalo PARADELA
Requerimientos para la Ingeniera

Apunte bibliogrfico
Cdigo de Materia 1108
Profesores
Lic. Gabriela Gabay
Ing. Sebastin Ramrez
Lic. Carla Crocco
Ing. Gonzalo Paradela
Edicin
2015
DIIT
OBJETIVOS
Esta asignatura pretende proveer al ingeniero en informtica los conocimientos bsicos sobre la estrategia de
procesos para encarar las metodologas de trabajo en el desarrollo de software, y dar una idea global del proceso
de desarrollo de bienes y servicios.
Al completar el curso lectivo el alumno deber ser capaz de:

-
Enfocar a las empresas (sistemas de produccin, sistemas de servicios y virtuales), como sistemas que
deben dar solucin a sus problemas tcnicos, informticos, econmicos y de organizacin.
Reconocer los distintos procesos bsicos que se dan dentro de una empresa. Adquirir conocimiento del
concepto de calidad.
Adquirir habilidades para la comunicacin eficaz que permita transmitir conocimientos a sus pares,
clientes u otros con quienes interacten.
Adquirir habilidades para el proceso de negociacin, que permita lograr acuerdos con, clientes u otros
con quienes interacten.
Adquirir habilidades para el liderazgo y trabajo en equipo.
Correlativas Anteriores
Asignatura: 1030 Fundamentos de Tics (Jefe de Ctedra: Giulianelli, Daniel)
Materias Siguientes
Asignatura: 1116 Anlisis de Sistemas (Jefe de Ctedra: Igarza, Santiago)
DIIT
Contenidos Mnimos
Diseo de Bienes y Servicios. Generacin de nuevos productos. Desarrollo de productos. Definicin del producto.
Documentos para la produccin. Diseo del servicio. Estrategia de procesos. Anlisis y diseo. Tcnicas de
Relevamiento: hallazgo de hechos. La entrevista. La encuesta. Los cuestionarios. Diseo del proceso de servicio.
Tecnologa en los servicios. Reingeniera de procesos. Teora General de Sistemas. Desarrollo de sistemas.
Definicin. Modelo General. Subsistemas. Procesos de desarrollo: tradicional, prototipos, Desarrollo rpido,
Desarrollo de sistemas de usuarios finales. El paradigma de orientacin a objetos. Ciclos de vida: Clsico,
Refinamiento sucesivo, Espiral, Prototipado. Documentacin: necesidad, importancia. Alcance. Validacin de
requerimientos. Como validar requerimientos educidos. Como expresar requerimientos. Comunicacin y
Negociacin. Liderazgo y trabajo en equipo.
Unidad 1
Organizaciones: Terminologa, Conceptos, tipologa de las organizaciones (lenguaje), TGS. Caractersticas La
organizacin como sistema abierto. La empresa como sistema. Entorno organizacional. Ambientes
organizacionales, externos e internos. Areas tpicas. Los subsistemas de la empresa. Produccin.
Comercializacin, lanzamiento de nuevos productos. Concepto de Objetivos, medios, planes. Calidad en las
organizaciones.
Unidad 2
Procesos: Concepto y Ejemplo de Procesos. Que es el producto. Generacin de nuevos productos. Diseo y
desarrollo, etapas. Ciclo de vida del producto. Diseo del servicio: caractersticas diferenciadoras del producto.
Tecnologa en los servicios.
Unidad 3
Proceso software. Etapas del desarrollo de software -mtodos de desarrollo- Paradigmas. Requerimientos:
concepto, tipos, documentacin. Entrevista. Relacin del diseo de producto con el diseo de Software. Calidad en
el proceso de software.
Unidad 4
Informacin, conceptos, sistemas de informacin, el rol de la informacin para la direccin. La Comunicacin:
proceso, rol de la comunicacin en la organizacin.
Unidad 5
Herramientas para el ingeniero: Negociacin: conceptos, proceso. Trabajo en equipo. Liderazgo.
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BIBLIOGRAFIA
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Cohen, Daniel. Asn, Enrique, Sistemas de Informacin para los Negocios Mc Graw Hill, Mjico, 2000, tercera edicin.
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Munier, N. J., 1968. Manual de stocks. Buenos Aires: Proinvert Editores Libreros.
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Koontz, H. Weihrich, H. Administracion una perspectiva global. Mc Graw Hill, Dcima edicin.
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Manejo de Conflictos para una Direccin Efectiva Otros Conceptos y Recursos de RRHH. Dr. C. Alexis Codina Jimnez. (Ph.D.). 2006.
Tcnicas de negociacin. Habilidades personales para llegar a buenos acuerdos. Asociacin de Jvenes Empresarios de Balears. 2009
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Inteligencia Emocional en las Empresas. Autor: David Goleman.
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Bibliografa optativa
J. J. Donnelly y Otros, Direccin y Administracin de Empresas Ediciones Addison Wesley, EEUU, 1995.
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Blake, Mouton, Mc Canse, La Estrategia para el Cambio Organizacional Addison-Wesley, Iberoamericana, EEUU, 1991.
James A. Senn, Sistemas de Informacin para la Administracin Grupo Editorial Iberoamrica, Mjico 1990.
Revistas especializadas: Gestin, Mercado, Apertura, Negocios, Mercado Digital
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Ludwig Von Bertalannfy, "Problems of Life", 1952.
Ludwig Von Bertalannfy, "The Meaning of General Systemas Theory, the quest for a General System Theory".
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Billy J. Hodge y Herbert J. Johnson, Administracin y organizacin, Ed. Ateneo
David J. Krieger, Operationalizing Self-organization Theory for Social Science Research
Raymond O. Loen, Principios de Administracin, Ed. Ateneo.
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Chiavenato, Idalberto. "Teora de Sistemas". Tercera Edicin. Cuarta Edicin en Espaol. Ao 1995. Parte 8, cap.15 y 17
Ivnisky Aldo; Estructura de las Organizaciones. Publicacin CEIT
Direcciones electrnicas
Information Technology in Organizations: http://www.plymouth.edu/psc/library/BU509.html
http://fis.iguw.tuwien.ac.at/
International Society for the Systems Sciences: http://www.isss.org/
Teora de Sistemas en las organizaciones: http://wwwisc.uniandes.edu.co/inve/grupos/teso.html
Ludwig Von Bertalannfy: http://www.trubeat.com/excerpts/bertalanfy.html
Asociacin de Control y Auditoria a los Sistemas de Informacin (ISACA): http://www.isaca.org
Enciclopedia de los Negocios: http://www.referenceforbusiness.com/
Ingeniera de las Organizaciones Virtuales basadas en la Nube de Gabriel Liviu
DIIT
UNIDAD 1
LA ORGANIZACIN Y LA ESTRUCTURA
Concepto de organizacin
Una organizacin puede ser vista como la fusin de dos conceptos, 1) el grupo como conjunto de personas, y 2) la
estructura como conjunto de puestos.
Las organizaciones adaptables orgnicas muestran una tendencia a ajustarse continuamente a las personalidades
que ocupan los diversos puestos.
Segn Gibson, James L.; Ivancevich, John M.; Donnelly, James H. Jr.; Santiago; Las Organizaciones.
Comportamiento, Estructura, Procesos. Chile, 2001. Mc Graw Hill, 10 Edicin: Los grupos en las organizaciones
pueden alterar las motivaciones individuales o las necesidades y pueden influir la conducta de los individuos en
un marco organizacional. El comportamiento organizacional es ms que la lgica composicin del
comportamiento de los individuos. Es tambin la conducta de los grupos en los que acta y de las actividades
dentro de los mismos.
Las organizaciones son un medio racional para la ejecucin de metas y objetivos.
La existencia de una empresa indica que est en funcionamiento una cierta clase de estructura organizacional. La
estructura organizacional de una empresa puede ser formal, cuando existe una aplicacin de principios
reconocidos en forma explcita; o puede ser informal, cuando es el resultado espontneo de algunas necesidades
especficas.
A medida que las empresas crecen en tamao y complejidad, se hace necesario formalizar su estructura
organizacional.
Terminologa
Una organizacin, es un conjunto de personas con un objetivo en comn bajo una cierta estructura.
Las organizaciones estn compuestas por personas capaces de comunicarse y dispuestas a actuar en forma
conjunta para obtener un objetivo comn y se caracterizan por:
La divisin del trabajo

La distribucin y asignacin de roles
Tienen una estructura jerrquica
Necesidad de recursos (humanos y materiales)
Organizacin formal e informal

1.
Organizacin formal
Segn Allen, la organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una
cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; coordinada de tal manera que
permita el logro de los objetivos de la empresa.
Unidad 1
DIIT
La organizacin formal se encuentra diagramada en el organigrama. La misma cuenta con pautas, generalmente
escritas donde se establecen objetivos, polticas, estructura, lneas de autoridad y dependencia.
La organizacin formal posee ciertos instrumentos que reglan su funcionamiento. Por ejemplo: organigramas,
manuales de organizacin, manuales de procedimiento y cualquier otro instrumento que prevea en forma expresa
el funcionamiento de esa estructura.
2.
Organizacin informal
La organizacin informal, es el producto de interrelaciones espontneas entre personas de la empresa, consiste en

las relaciones sociales de todo tipo que se dan entre los miembros de la organizacin.
Se trata siempre de formaciones de grupos particulares. Estas relaciones entre las personas no forman parte del
organigrama y causan efectos sobre todos los procesos que desarrolla la organizacin.
Se formar pues un grupo social cuando un pequeo nmero de personas comparten valores comunes y
desarrollan un patrn de relaciones que el grupo consolida. El grupo social tiene sus normas de procesos y
desempeo. La formacin de los grupos sociales ofrece las siguientes ventajas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Facilitan el cumplimiento del trabajo.

Alivian las deficiencias de la estructura formal.
Extienden el alcance efectivo del control.
Proveen un canal de comunicacin adicional.
Brindan apoyo emocional y procuran la identificacin.
Estimulan una mejor conduccin.
Estructura organizativa
Concepto de estructura
Segn Minztberg, la estructura de una organizacin puede ser definida como la suma de los medios gracias a los
cuales aqulla divide sus diferentes tareas, y luego obtiene la coordinacin entre las mismas. Se involucran los
medios formales y semiformales que las organizaciones utilizan para dividir y coordinar sus tareas, estableciendo
patrones estables de comportamiento.
Organigrama
Es la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. El organigrama representa la estructura
jerrquica, define las relaciones entre los distintos ejecutivos. Su propsito es sealar a cada uno el campo de su
actividad, responsabilidad y autoridad, contribuyendo de tal modo al logro de una efectiva colaboracin entre
ellos.
No existe una estructura jerrquica tpica aplicable a todas las compaas. Pero s existe un principio de
organizacin que es de aplicacin universal: La autoridad y la responsabilidad interna deben estar claras y bien
definidas, si se desea que la direccin de la empresa sea eficaz.
En algunas compaas que no tienen un organigrama formalmente diseado, es necesario sentarse con la Gerencia
General y trazarlo. Para desarrollar un organigrama es necesario, efectuar un proceso de departamentalizacin, el
cual comprende: dividir el trabajo en funciones y tareas; agrupar las funciones en puestos, y agrupar los puestos
en unidades manejables.
Unidad 1
DIIT
El organigrama, grafica el esqueleto de la organizacin, su estructura formal, y los canales por donde descienden
las decisiones y asciende la informacin. Adems es uno de los elementos bsicos de todo Sistema de
Contabilidad de Eficiencia.
Principios Bsicos de los Organigramas
La representacin grfica mediante los organigramas debe estar basada en los principios bsicos de la
organizacin, tales como:
Unidad de mando (la eficiencia administrativa mejora, disponiendo a los miembros de la organizacin en
una determinada jerarqua de autoridad, con lo cual se afirma que cada miembro dentro de organizacin
slo debe recibir rdenes de un solo superior)
Relaciones de dependencias claras y definidas
Definicin precisa de los niveles jerrquicos
Definicin de las principales funciones ejecutivas, operativas y auxiliares
Divisin del trabajo
Subordinacin y dependencia
Existencia de responsabilidad y delegacin de autoridad
Tcnicas de Diagramacin
En la representacin grfica de los diagramas de estructura existen varias formas diferentes de diseo. Las ms
usuales son:
Representacin vertical: Es el ms difundido y se representa en forma de pirmide apoyada sobre su base.

Su inconveniente es que, si bien se va reduciendo cada vez ms el tamao de los entegramas hacia su
base, la gran cantidad de los mismos hace que la parte inferior del organigrama sea compleja.
Representacin horizontal: Es similar a la vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba hacia abajo, lo
hace de izquierda a derecha.
Representacin circular: Est conformado por crculos concntricos, en cuyo crculo central est ubicada
la mxima jerarqua de la organizacin. Sus inconvenientes son: capacidad limitada, no admite
organismos de tipo asesor o auxiliar y se dificulta su diagramacin y lectura.
Representacin semicircular: Es similar a la anterior, pero en forma de semicrculo.
Representacin lineal: Es igual al vertical, con la nica diferencia que no se recuadran los entegramas, sino
que en su lugar se escribe una descripcin.
Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios de divisin y especializacin del
trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas son grficos donde se establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este
tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerrquicas entre los distintos cargos de una
organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ve reflejado el funcionamiento de la
empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratgicos o clave ni los flujos de
informacin y comunicacin interna.
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos, que sumado a la
liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados
contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al
cliente, cada vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, LA GESTIN POR
PROCESOS da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades
(estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor
Unidad 1
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agregado al producto o servicio. La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su
principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea
que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca
informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un
productor no sepa, al menos claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos
administrativos y de gestin esto es an ms frecuente.
El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la
divisin del trabajo, y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales o
departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de
un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias
reas. En ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms
costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.
Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que
pertenece ya al pasado. El poder real est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha
convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever
la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de
gestin y en las personas.
Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como
consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que
primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso
como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un
mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.
Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos
constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.
En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algn proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
LA GESTION POR PROCESOS consiste, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la
empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la
responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del
buen fin de cada transaccin. La DIRECCIN GENERAL participa en la coordinacin y conflictos entre procesos
pero no en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo que est haciendo
(divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace; puesto que la satisfaccin del cliente interno o externo
viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto ms que por el correcto desempeo de
cada funcin individual o actividad.
En la GESTION POR PROCESOS se concentra la atencin en el resultado de los procesos, no en las tareas o
actividades. Hay informacin sobre el resultado final y cada quien sabe cmo contribuye el trabajo individual al
proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).
Unidad 1
DIIT
La GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la responsabilidad de cada uno de

los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras formas,
quizs transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la
responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los
responsables funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la

Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa o que
proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el
cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen
las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace).
Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).
El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor
Organizacin en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos
de la Empresa los resumimos en:
Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora. No se trata de trabajar ms sino de trabajar de
otra manera.
Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional.
La Gestin por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la Organizacin

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el
punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos
los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad
y salud laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificacin y mejora
del mismo.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la
eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratgicos).
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Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.
El anlisis y definicin de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo indicadores de los

procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por lo tanto atajar los
problemas desde su raz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por
actividad).
Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin.
Evitar la Departamentalizacin de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio).
Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin.
Evitar despilfarros de todo tipo:
o De excesos de capacidad de proceso
o De transporte y movimientos
o De tiempos muertos
o De stocks innecesarios
o De espacio
o De actividades que no aportan valor
o De fallos de calidad
o De conocimiento
La Estructura Organizacional cambia de jerrquica a plana, los departamentos funcionales pierden su razn de ser
y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso, los empleados se concentran ms en las
necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe, utilizacin de tecnologa para
eliminar actividades que no aaden valor.
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los clientes.
Muestra cmo se crea valor en la organizacin.
Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales.
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente.
VENTAJAS DE LA GESTIN POR PROCESOS
Determinar el direccionamiento estratgico ms adecuado, con enfoque en procesos permitir crear

bases slidas para el desarrollo de la empresa, en su campo de accin y la consecucin de objetivos
planteados por la misma.
Al realizar la documentacin de todas las actividades de la empresa, se tiene un mejor manejo de
informacin, lo cual sirve para un mejor desempeo y satisfaccin de las necesidades de los involucrados.
El poseer manuales de procedimientos en la organizacin facilita la ejecucin de actividades, y lograr los
mejores resultados, tanto al personal antiguo como nuevo
CONCEPTOS DE PLANIFICACIN NECESARIOS EN LA GESTIN POR PROCESOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos o de largo plazo se definen como los resultados especficos que pretende alcanzar una
organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao (1 a 5 aos
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aproximadamente), esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridad, permiten
la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y control con eficacia. Los objetivos deben
ser desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros.
Son estratgicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin
de la organizacin.
LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran la
expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado.
ANLISIS FODA
La matriz de las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA
y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Son actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy
bien o muy mal. Las actividades de gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que
dan origen a fortalezas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores promedios de la industria. As mismo, se pueden
llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como sera el nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes
EJEMPLOS DE FORTALEZAS:
F1. Personal tcnicamente capacitado

F2. Buenas relaciones con los clientes y proveedores
F3. Clima organizacional adecuado.
F4. Puntualidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus actividades.
F5. Capacitacin constante.
F6. Cumplimiento de requisitos para calificarse como empresa proveedora de Servicios en varias
empresas.
F7. Personal comprometido con la empresa.
EJEMPLOS DE DEBILIDADES:
D1. Nuevos en el mercado.

D2. Alta dependencia laboral del principal cliente.
D3. No se dispone de una gran liquidez.
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D4. No se cuenta con instrumentos propios para trabajos especficos, como lo son en el campo de la fibra
ptica y otros, los cuales son proporcionados por nuestro contratante y en otros casos hay que tercerizar
el servicio.
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino
externas.
La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes
laborales, la exploracin del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compaas
extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compaas.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar evaluar las oportunidades y amenazas
externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se
conoce por el nombre de estudio ambiental de la industria.
EJEMPLO DE OPORTUNIDADES:
O1. Una firma de telecomunicaciones desea ingresar con sus productos al mercado ecuatoriano (Amrica
Latina), la cual est buscando socios estratgicos, y debido a las buenas relaciones que se mantienen con
sus representantes, existe una buena posibilidad de realizar negocios que sean beneficiosos para las dos
partes.
O2. Incremento de las empresas en el mercado ecuatoriano para modernizar y mejorar sus sistemas de
comunicaciones y datos.
O3. Si en un futuro nuestro pas forma parte en un TLC, tendremos apertura en los mercados de Amrica.
O4. El incremento de transnacionales en el mercado de las telecomunicaciones han dado lugar a que los
precios en los productos bajen y sean ms accesibles a los clientes (operadoras), esto produce un
incremento en la adquisicin de equipos para dar soluciones a sus necesidades.
EJEMPLOS DE AMENAZAS:
A1. Inestabilidad econmica y poltica.

A2. Incremento de empresas similares en el mercado, por lo tanto la competencia es muy elevada en la
prestacin de servicios de telecomunicaciones.
A3. Trmites burocrticos y con demoras en el momento de obtener requisitos
que exigen nuevos clientes para poder ser considerado proveedor de servicios.
A4. Por el incremento de empresas en la prestacin de servicios, inicia la guerra de precios y se reduce la
rentabilidad, lo cual no es conveniente para nadie.
A5. Retraso en los pagos al terminar los trabajos, hasta 4 meses.
A6. No contar con un anticipo econmico para iniciar los trabajos con nuestros clientes.
A7. Corrupcin en el manejo de contratos por parte de algunos clientes (coimas).
PLAN ESTRATEGICO
Un Plan Estratgico es una herramienta de planificacin integral que permite tener un diagnstico claro de
nuestra situacin y entre todos consensuar propuestas para el logro de objetivos comunes.
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Las sociedades han utilizado, habitualmente, la planificacin como instrumento para organizar sus actividades a
largo plazo. La metodologa es sencilla: anlisis de la situacin de partida, evaluacin de los escenarios ms
previsibles y, por fin, diseo de las modificaciones a realizar en el modelo inicial, siempre en un horizonte
temporal ya definido.
Esta forma de planificar es la denominada planificacin estratgica y el documento que define todo este proceso
es el Plan Estratgico. Estas pautas se adaptan a cualquier tipo de entidad, pblica o privada, independientemente
de la amplitud de su espacio territorial de actuacin y de su mbito de aplicacin, pudiendo ser general, parcial,
sectorial o especfico.
Los errores que se deben evitar en el planeamiento estratgico es considerar al documento final como lo ms
importante y terminar ah el proceso, considerar al plan como algo inalterable, incorporar aspectos y temas sin
previa discusin y participacin, falta de apoyo y compromiso de la organizacin y todos los actores.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de realizar una determinada
tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades surgieron cuando sta era joven y estaba creciendo.
Los procesos se desarrollaron rpidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida
poblacin interna y a una base pequea de clientes.
A medida que la organizacin creca, la responsabilidad de estos procesos se divida entre muchos departamentos.
Empezaron a desarrollarse grupos minsculos de burocracia. Una firma fue reemplazada por dos, tres o cuatro. La
burocracia se convirti en la regla, ms que en la excepcin. Nadie entenda realmente lo que estaba sucediendo,
de manera que nadie poda auditar los procesos de la empresa para asegurarse de que se realizaban
correctamente. Por el camino se perda la concentracin en el cliente externo. La organizacin se centr ms en s
misma, y las personas no comprendieron en realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo.
En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente complicados, cargados de
burocracia y de trabajo intensivo; demandaban exceso de tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los
empleados. Mientras la mayor parte de las organizaciones aceptaba estos procesos como un mal necesarios, stos
se haban convertido en la piedra del molino atada al cuello de la organizacin que cada vez ms obstaculizaba la
capacidad de la organizacin para competir.
A continuacin se describen conceptos acerca de los procesos y su impacto en las organizaciones.
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, hacen frente a
mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de
sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de Departamentos funcionales que
dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone
una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, y
que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave,
haciendo posible una gestin nter funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su
satisfaccin.
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Unidad 1
DIIT
Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto
para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms
inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado.
De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea
telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se
estn activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, ms
o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y
cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en cada caso
cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a
veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin
a efectos operativos, de direccin y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms
complejos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en
aqul en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestin, diluyendo la
responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del
conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso
tender a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada.
Una organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del trabajo, as como
la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el
mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de
dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin
de la Calidad.
Centrado en las funciones
Los empleaos son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor empleado
Motivar a las personas
Controlar a los empleados
No confiar en nadie
Quin cometi el error?
Corregir errores
Orientado a la lnea de fondo (tareas)
Informacin Jerrquica
Jerarqua para coordinar
Centrado en los Procesos

El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
Eliminar barreras
Desarrollo de las personas
Todos estamos en esto conjuntamente
Qu permiti que el error se cometiera?
Reducir la variacin
Orientado al cliente
Informacin Compartida
Coordina el equipo
TABLA - Administracin Funcional Vs. Administracin por Procesos
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Unidad 1
DIIT
El centrarse en los procesos es de utilidad a la organizacin de varias formas:
Permite a la organizacin centrarse en el cliente.

Permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando l uso de los recursos disponibles.
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la empresa.
Previene posibles errores.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de lograr este objetivo.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organizacin) son difciles
de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero
de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y
documentar la informacin sobre un sistema.
Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una
descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden
apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
El propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en
armona para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de
una mayor satisfaccin del cliente. Desarrollar polticas de mejoramiento continuo y solucin de problemas es una
actividad principal. Las herramientas y tcnicas principales usadas en estos procesos son: diagrama de flujo, lluvia
de ideas, votacin, diagrama de Pareto, y grficas.
Un proceso se define como una serie de cambios a travs de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra
procesos.
Los pasos para llevar a cabo la administracin de procesos son:
Identificar los Procesos Principales

Anlisis de Procesos
Definicin de lmites
Recoleccin de datos
Listado de actividades secuenciales
Estudio del diagrama de flujo.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las
ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por hacer ms eficientes los procedimientos administrativos, los
procesos productivos y en general las ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus
actividades, independientemente de la naturaleza de stas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias,
hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del
proceso administrativo.
La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas.
La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la divisin del trabajo en distintas tareas, y el logro de
la coordinacin entre estas tareas.
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Unidad 1
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Las cinco partes bsicas de la organizacin son: ncleo operativo en la base unido a la cumbre estratgica en la
cspide por la lnea media, con la tecno estructura y el staff de apoyo a cada lado.
El ncleo operativo de la organizacin abarca a aquello miembros, los operarios, que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores realizan
cuatro funciones principales: (1) Aseguran los insumos para la produccin. Por ejemplo, en una fbrica, el
departamento de compras adquiere las materias prima. (2) Transformas los insumos en produccin.
Algunas organizaciones transforman materias primas, por ejemplo, talando rboles y convirtindoles en
pulpa y luego en papel, educando alumnos, cortando el cabello. (3) Distribuyen las producciones, por
ejemplo, vendiendo y distribuyendo fsicamente lo que sale del proceso de transformacin. (4) Proveen
apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin, por ejemplo, efectuando el
mantenimiento de las maquinas operadoras e inventariando las materias primas.
La Cumbre estratgica, aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general

de la organizacin, el director general (as se llame presidente, superintendente), y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. En algunas organizaciones, la cumbre estratgica
incluye al comit ejecutivo. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla
su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que
de otra forma tengan poder. En general la cumbre estratgica toma la ms amplia, y como resultado la
ms abstracta, perspectiva de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un
mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos relativamente largos de tomas d
decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma
cumbre estratgica.
La Lnea media: La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea
media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como
capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo
coordinador que hemos llamado supervisin directa. As es construida una jerarqua organizativa, a
medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una
unidad orgnica bsica, otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de estas unidades para formar una
unidad de mayor nivel, y as sucesivamente hasta que todas las unidades que restan puedan estar bajo un
solo gerente en la cumbre estratgica.
La Tecno estructura, aqu encontramos a los analistas (y su staff de empleados de apoyo) que sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla, o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen
ellos mismos. As, la tecno estructura es efectiva solo cuando puede usar sus tcnicas analticas para
hacer el trabajo de otros ms efectivo, aqu nos interesaremos principalmente en los analistas de control,
aquellos que concentran su atencin directamente en el diseo y funcionamiento de la estructura. Los
analistas de control de la tecno estructura sirven para llevar a cabo de ciertas formas de estandarizacin
en la organizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres
formas de estandarizacin: analistas de estudio de trabajo, analistas de planeamiento y control, analistas
de personal.
El staff de apoyo, una mirada al grafico de casi cualquier organizacin contempornea revela una gran
cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a l organizacin fuera de
su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. Por ejemplo, en una universidad,
encontramos la prensa de la universidad, librera, imprenta, portera, departamento de seguridad, etc.
Ninguno es parte del ncleo operativo; es decir, ninguno interviene en la enseanza o investigacin, sin
embargo cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a estas misiones bsicas. En la fbrica, estas
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unidades cubren toda la gama desde el consejo legal hasta la planta de cafetera. Por qu las grandes
organizaciones suministran tanto de sus propios servicios de apoyo en vez de adquirirlos de proveedores
externos? La respuesta parece estar en el control: la gran organizacin desea ejercitar estrecho control
sobre estos servicios, tal vez para reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado
abierto.
Las cinco partes bsicas de la organizacin
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua, dependiendo de los receptores
de este servicio.
Las organizaciones dividen su trabajo, especializan sus tareas, para aumentar la productividad, las razones para el
aumento de la productividad es: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del
tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que provienen de la
especializacin. La especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando de esta forma su
estandarizacin.
Un segundo parmetro de diseo organizacional, relacionado con las posiciones ha sido a menudo llamado la
formalizacin de comportamiento, este parmetro representa la manera de la organizacin de proscribir la
libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser
formalizado en tres formas bsicas: por la posicin, por la corriente de trabajo, por reglas. Las organizaciones
formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un
primordial motivo para hacerlo es para coordinar sus actividades. La formalizacin es usada para imponerles los
procedimientos ms eficientes y asegurar imparcialidad a los clientes.
Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la
coordinacin son generalmente llamadas BUROCRACIAS.
Una relacin clave debe ser evidente ya: cuando ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms
burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene.
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La capacitacin y adoctrinamiento es el tercer aspecto del diseo de posicin, establece las especificaciones de los
requerimientos para mantener una posicin en primer lugar. En particular, la organizacin puede especificar qu
conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y qu normas deben exhibir.
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el
cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Ambas
equivalen a la internalizacin de esquemas de comportamiento aceptados (es decir, estandarizados) en los
trabajadores. La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores,
las normas, y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organizacin o grupo formal al que
est entrando. Adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los programas de adoctrinamiento interno son
particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos, gerentes de
subsidiarias extranjeras, agentes de la CIA, embajadores de la nacin, en estos casos, la necesidad de coordinacin
es eminente, particularmente para asegurarse que individuos que trabajan de manera autnoma defendern los
mejores intereses de la organizacin
Dado un grupo de posiciones diseadas en trminos de especializacin, formalizacin, y capacitacin y
adoctrinamiento, el diseador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: Cmo deben ser
agrupadas en unidades estas posiciones? Y cmo debe ser de grande cada unidad?
A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la
jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, del resultado
del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede
tener por lo menos cuatro efectos importantes: (1) Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y
unidades. (2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. (3) Tpicamente
crea medidas comunes de desempeo. (4)
Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo, para compartir recursos y para facilitar su supervisin
directa.
As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores: la
supervisin directa y el ajuste mutuo, y puede formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al
proporcionar medidas comunes de desempeo. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los ms
poderosos parmetros de diseo.
Edad y Dimensin: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin
sobre la estructura, la mayora de las cuales pueden ser comprendidas en cinco hiptesis, dos concernientes a la
edad y tres a la dimensin. Despus de discutir cada hiptesis veremos que podemos clasificarlas y sintetizarlas
examinando el envejecimiento organizacional y el crecimiento no como progresiones lineales, sino como una
secuencia de distintas transiciones entre etapas de desarrollo.
Hiptesis 1: Cuanto ms antigua la organizacin ms formalizado su comportamiento. Aqu encontramos el
sndrome hemos visto todo esto antes, como en la caso del profesor universitario titular cuyos alumnos siguen
su clase palabra por palabra de los apuntes de un estudiante anterior.
Hiptesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.
Artur Stinchombe (1965) descubri una relacin entre la edad de la industria y la especializacin de tarea as
como tambin el uso de profesionales capacitados en posiciones de staff. Por ejemplo, las organizaciones de la era
anterior a la fbrica, granjas, empresas de construccin, comercios minoristas y similares, tienden hoy a confiar
con ms fuerza en el personal familiar, reteniendo una especie de estructura artesanal, mientras que aquellas de
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principio del siglo 19, vestimenta, textiles, etctera, no utilizan virtualmente trabajadores familiares no pagos,
sino muchos empleados, una seal de burocracia, aquellas de la era siguiente, ferrocarriles y minas de carbn
tienden a confiar con fuerza en los gerentes profesionales en lugar de los gerentes dueos.
Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, ms elaborada sus estructura, es decir, ms especializadas sus tareas,
ms diferenciadas sus unidades, y ms desarrollado su componente administrativo. Esta relacin parecera
originarse en la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin de dividir su trabajo a
medida que aade empleados y aumenta su volumen de produccin. As un estudio de un grupo de Mc Gill MBA
descubri que mientras el abuelo poda hacer virtualmente todo en el comercio de alimentos de la familia,
cuando se convirti en un supermercado completo, hubo la necesidad de especializar, abuelo manejaba la
compra de productos, abuela supervisaba las operaciones de comercio, pap se ocupaba de conseguir el resto
de mercaderas, mientras mam manejaba el dinero. En otras palabras, una mayor dimensin da mayor
homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuando
ms diferenciada la estructura, debe darse mayor nfasis a la coordinacin.
Hiptesis 4: Cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades. Obviamente, a medida
que una organizacin agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un
nuevo gerente, y debe tambin agregar ms gerentes sobre los gerentes. En otras palabras, debe elaborar su
jerarqua administrativa.
Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, ms formalizado su comportamiento. As como la organizacin ms
antigua formaliza lo que ha visto antes, tambin la organizacin mayor formaliza lo que ha visto ms
frecuentemente, cuanto mayor la organizacin, ms se repiten los comportamientos: como resultado, se vuelven
ms predecibles; y as mayor la propensin a formalizarlos estrechamente entrelazada con ella.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
Woodward se centra en tres sistemas bsicos de produccin: unitaria (esencialmente segn pedido), en masa (de
muchos tems estndar), y de proceso (el flujo intermitente o continuo de fluidos). Estos sistemas tambin se
relacionan con etapas y eras, la produccin unitaria es en buena parte anterior a la revolucin industrial, a la cual
se asocia mayormente la produccin en masa. En cambio, la produccin de procesos es en gran parte un fenmeno
del siglo veinte.
Produccin Unitaria: Las empresas que fabrican unidades individuales, prototipos y grandes equipos en etapas
exhiban una cantidad de caractersticas en comn. La ms importante, a causa de que sus producciones eran no
estndar, el trabajo operativo de los productores unitarios poda similarmente no ser estandarizado o
formalizado, y as sus estructuras eran orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser manejada por ajuste
mutuo entre los mismos operadores era resuelta por supervisin directa por los gerentes de contacto.
Siendo directamente responsables de la produccin, los gerentes de contacto trabajan estrechamente con los
operarios, tpicamente en pequeos grupos de trabajo.
Produccin en Masa: Si las estructuras de produccin unitaria estaban conformadas por la naturaleza no
estndar de sus sistemas tcnicos, las de los productores en masa estaban conformadas por la naturaleza estndar
de los de ellos. Aqu la produccin en masa estandarizada condujo a la formalizacin del comportamiento, lo que
condujo a todas las caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo operativo es rutinario, no especializado, y
altamente formalizado. Tal trabajo requera poca supervisin directa, resultando en extensiones del control
amplias para los supervisores de contacto.
Produccin en Proceso: La respuesta parece estar en una metamorfosis de estructura cuando un sistema tcnico
se vuelve tan regulador que se aproxima al estado de automatizacin. La produccin en masa es frecuentemente
muy mecanizada, pero si los descubrimientos son una buena gua, pocas veces hasta el punto de la
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automatizacin. El resultado es trabajo que est altamente regulado, simple, rutinario, y aburrido, y que requiere
un gran contingente de operadores no diestro. Y esto, a su vez, crea una obsesin de control en la estructura
administrativa: al personal supervisor. Especialmente tecnocrtico, se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de
operadores no interesados.
Ambiente: Hasta aqu hemos discutido la influencia sobre la estructura de los factores intrnsecos a la
organizacin misma, su edad, su dimensin, y el sistema tcnico que usa en su ncleo operativo. Pero en toda
organizacin tambin existe un ambiente al que debe corresponder cuando se disea su estructura.
Que significa la palabra ambiente: el conjunto de cosas, condiciones, o influencias que rodean, as el ambiente
comprende virtualmente todo fuera de la organizacin, nos centraremos en ciertas dimensiones de ambientes
organizacionales, cuatro en particular.
1. Estabilidad: El ambiente de una organizacin vara de estable a dinmico, desde el del tallador de madera cuyos
clientes piden las mismas esculturas de pino dcada tras dcada, al cuerpo de detectives que nunca sabe que
esperar a continuacin. Una variedad de factores puede hacer dinmico un ambiente, incluyendo un gobierno
inestable, cambios impredecibles en la economa, a cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del
comprador. Dinmico aqu significa impredecible, no variable: la variabilidad puede ser predecible, como en el
crecimiento constante de la demanda.
2. Complejidad: El ambiente de una organizacin (aqu su tecnologa) puede variar de simple a complejo, desde
la fabricacin de cajas plegables quien produce sus simples productos con simple conocimiento, hasta el de la
agencia espacial que debe utilizar una hueste de los campos cientficos ms avanzados para producir
producciones extremadamente complejas.
3. Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrado a diversificado, desde el
de una mina de hierro que vende su nica materia prima a una sola acera, hasta los de una comisin comercial
que busca promover todos los productos industriales de una nacin por todo el mundo. La diversidad de mercado
puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y servicios, o de reas geogrficas en que las
producciones son comercializadas.
4. Hostilidad: Finalmente, el ambiente de una organizacin puede variar de liberal a hostil, desde el de un cirujano
prestigioso que escoge y elige sus pacientes, pasando por el de una empresa constructora que debe licitar todos
sus contratos. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos,
gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por supuesto, los ambientes
hostiles son tpicamente los dinmicos. La hostilidad afecta a la estructura especialmente a travs de las variables
intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria.
Lo que importa acerca del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especfico sobre la organizacin. En
otras palabras, no es el ambiente en s lo que cuenta sino la aptitud de la organizacin para tratar con l,
predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a l rpidamente.
Hiptesis 1: Cuanto ms dinmico el ambiente, ms orgnica la estructura, es razonable que en un ambiente
estable, una organizacin puede predecir sus condiciones futuras y as, a igualdad de las dems cosas, puede aislar
fcilmente su ncleo operativo y estandarizar all sus actividades, establecer reglas, formalizar el trabajo, planear
acciones, o tal vez en lugar de eso estandarizar sus destrezas. Alternativamente, enfrentada con fuentes con
fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, condiciones polticas inestables o tecnologa
rpidamente cambiante (conocimiento), la organizacin no puede predecir fcilmente su futuro, y as no puede
confiar en la estandarizacin para la coordinacin. Los ambientes dinmicos conducen a estructuras orgnicas, en
vez de que los ambientes estables conduzcan a las burocrticas.
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Hiptesis 2: Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura. Esta hiptesis sugiere que la
dimensin de la complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta
ltima afecta a la burocratizacin, la primera afecta a la descentralizacin.
Conceptualmente, no es difcil distinguir entre estas dos dimensiones del ambiente, el que tira los dados
comprende fcilmente este juego, pero sin embargo no puede predecir su resultado.
Hiptesis 3: Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su propensin para dividirse en
unidades basadas en mercado, esta hiptesis indica que la organizacin que puede identificar mercados
perfectamente diferentes, productos y servicios, regiones geogrficas o clientes, estar predispuesta a dividirse en
unidades de alto nivel sobre esta base, y a darle a cada una el control de una amplia variedad de decisiones que
afectan a sus propios mercados.
Hiptesis 4: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura
temporalmente. Cuando una organizacin enfrenta hostilidad extrema, la prdida sbita de su cliente clave o
fuente de suministro, su misma supervivencia est amenazada. Como debe responder, rpido y de manera
integrada, recurre a su lder para la direccin.
Qu sucede con la organizacin en un ambiente complejo que enfrenta extrema hostilidad? La complejidad
requiere que descentralice para comprender al ambiente, sin embargo la hostilidad demanda de rapidez y
coordinacin de una respuesta centralizada. Forzada a elegir, la organizacin presumiblemente centralice el
poder temporalmente para poder sobrevivir.
Hiptesis 5: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas. Nunca ha existido ninguna organizacin en un ambiente uniformemente
dinmico, complejo, diverso u hostil en toda su variacin.
Pero tampoco necesita la organizacin responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y
demandan respuestas; otras son tranquilas, sin requerir ninguna.
Hiptesis 6: Cuando aparece una nueva estructura, sta es apropiada para algunas organizaciones, pero no para
todas.
CADENA DE VALOR
El anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El
propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle
una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la
cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Cada cadena de valor
de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas.
La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa
especial, reflejando las actividades especficas que desempea.
Actividades Primarias:
Logstica de Entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y la

distribucin de los insumos del producto.
Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final.
Logstica de Salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
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Mercadotecnia y Ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente
comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello.
Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto,
instalacin, capacitacin.
Actividades de Apoyo a los Valores
Adquisicin: Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor.
Desarrollo Tecnolgico: Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnologa, los
procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de procesos.
Administracin de Recursos Humanos: Esta funcin est constituida por las actividades relacionadas con
el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de
personal.
Infraestructura Organizacional: Consta de varias actividades, entre ellas administracin general,

planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos del gobierno y
administracin de la calidad.
Cadena de Valor genrica (Michael Porter)
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Cadena de Valor para una empresa de Servicio (Ing. Handel Sandonval)

La cadena de valor despliega el valor total, y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen
puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita
en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se
aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto
punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el
nmero de actividades es con frecuencia muy grande.
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El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se
analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando
(1) tengan economas diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o
(3) representen una parte importante o creciente del costo.
Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el
anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja
competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las
empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
clasificaciones de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. La categorizacin de las actividades en los sectores industriales de servicio con
frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn
estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso,
pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades
paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema
de valor, los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin
puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras.
Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser
parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y
mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo
encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos
en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El
servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de
valores a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos
servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo
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Unidad 1
DIIT
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin
que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin
de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que
se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo,
puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por
ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de
una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia
manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un reconocimiento de la
importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas
por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de
fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las
partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina.
Los eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms
difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las
especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades
indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el
tiempo de entrega de vehculos.
Las actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia.
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Unidad 1
DIIT
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta
o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio.
La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas
ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la
optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para
obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de
informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin
de los eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas
organizacionales convencionales. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja
que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los
eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa
y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares
a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores
producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los
proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto.
Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una
empresa pueden afectar significativamente los costos y la diferenciacin de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el
cual uno gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una
funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo
de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una
empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de
las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las
actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de
los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con
frecuencia, An si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una
relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones
verticales. Algunas veces los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios o con unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena
de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que
estn creando muchas nuevas posibilidades.
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Unidad 1
DIIT
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

El objetivo de esta fase es identificar los procesos que conforman la cadena de valor de la EMPRESA. Siendo la
Cadena de Valor un conjunto de sistemas (macro procesos) que agrupan actividades secuenciales, con el objeto
de transformar los insumos en un producto de valor para sus compradores
MAPA DE PROCESOS
QU ES UN PROCESO? Cualquier actividad o grupo de actividades que se desarrollan en una secuencia
determinada, que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. Los
procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestin (en los que entra y sale
informacin). La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso64.
Los elementos de un proceso son:
Entrada: Insumo que responda al estndar o criterio de aceptacin definido y que proviene de un
proveedor (interno o externo), compuestas por los recursos humanos, los de ndole econmica y financiera,
los activos fijos (terrenos, locales, edificios infraestructura e instalaciones, equipos y materiales), la
tecnologa, la informacin y el conocimiento, precisos para llevar a cabo el proceso.
Recursos y Estructuras: Para transformar el insumo de la entrada.
Producto: Salida que representa algo de valor para el cliente interno o externo, los productos o servicios
generados por el proceso y que se ofrece al cliente de acuerdo a unos requerimientos que ste demanda con
respecto a dicho output, y cuya calidad viene definida a travs de unos atributos que le aportan valor.
Cliente: Destinatarios del output. Podrn ser tanto clientes internos como externos. El proceso deber estar
orientado a satisfacer los requerimientos de dichos clientes con respecto al output que se le entrega.
Proveedor: Las funciones de la organizacin o personas que alimentan o abastecen al proceso con sus inputs.
Propietario del proceso: Responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados, (en trminos de eficacia
y eficiencia) y de su mejora continua.
Otros agentes Implicados: Todos aquellos agentes, a excepcin de los clientes, proveedores, y los
propietarios del proceso, que tiene un inters econmico o de otra ndole en las actividades y el rendimiento
del proceso.
Sistema de medidas y de control: De su funcionamiento
Lmites (condiciones de frontera) y conexiones: Con otros procesos claros y definidos
Esquema de un proceso
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Unidad 1
DIIT
Por la complejidad los procesos se clasifican en:
Macro proceso.
Proceso.
Subproceso.
Actividades.
Tipos de procesos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratgicos: Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a la
mayor parte de negocios (marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de
objetivos, revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes). Sin
embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo
precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una empresa de consultora que pretenda ser
reconocida en el mercado por la elevada capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y
gestin del conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas, el proceso de
desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera ser considerado
estratgico.
Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin.
Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tambin pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos.
Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las aeronaves e
instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad
y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como
proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa
de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en
empresas dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y los
Plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la organizacin.
Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos estn
muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de
apoyo, por ejemplo:
o Control de la Documentacin
o Auditoras Internas
o No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
o Gestin de Productos No conformes
o Gestin de Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo
o Etc.
Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin
28
Unidad 1
DIIT
El MAPA DE PROCESOS ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan los procesos que
componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y
registros que representan los flujos de informacin.
El nmero de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del enfoque de la persona que est
analizando o diseando el sistema.
Para comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, podemos valernos del smil de un
puzzle. El Mapa de Procesos es como la imagen de un puzzle: no se ve alterada por la forma o tamao de las piezas
que lo forman. As, la misma imagen puede construirse con un puzzle de 20 piezas o de 200 piezas.
Un mismo sistema de gestin puede representarse con procesos (piezas del puzzle) de ms o menos tamao. El
tamao de los procesos (piezas) no afecta al sistema. La nica limitacin es que los procesos (piezas) encajen
perfectamente (sin solapes ni huecos) y que los distintos procesos tengan un tamao similar entre s.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos ser escueto y fcil de comprender pero la descripcin individual
de cada proceso ser ms compleja.
Por el contrario, identificando muchos procesos, la descripcin individual de cada proceso ser ms sencilla, sin
embargo, el Mapa de Procesos ser ms complejo. La solucin ptima la encontraremos en un punto intermedio
entre ambos extremos. A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta adems que cada proceso,
por convenio, se describe en un nico procedimiento, de modo que la estructura de procesos establece al mismo
tiempo la estructura de la documentacin del sistema.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el nmero de procesos que integran el sistema es la estructura
organizativa existente. Los procesos pueden ceirse al alcance de un departamento o funcin
(intradepartamentales) o pueden exceder dicho mbito (interdepartamentales).
Cuando se define la estructura de procesos, es recomendable elegir un tamao de procesos que permita encontrar
un nico responsable de cada proceso.
Si el Mapa resulta muy complejo, es conveniente elaborar una versin simplificada, en la que slo figuran las
interrelaciones entre los procesos mediante flechas, pero no se indican los registros ni los documentos asociados.
Es aconsejable escribir en el smbolo de cada uno de los procesos del Mapa el cdigo (nmero correlativo), ttulo y
cargo del responsable de cada proceso. En el caso de que se definan macro procesos, el cdigo del proceso se
compone del cdigo del macro proceso seguido de un nmero correlativo.
La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el equipo directivo.
Descripcin de cada Proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama de flujo del proceso.
Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor precisin y claridad los procesos, se
recomienda que el procedimiento incluya los siguientes apartados:
Cabecera.
Objeto.
Alcance.
Responsable del Proceso.
Registros.
Firmas.
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Unidad 1
DIIT
Cabecera del Procedimiento

La cabecera incluye la informacin general identificativa del documento (logotipo de la organizacin, cdigo del
procedimiento, ttulo, versin, fecha)
La codificacin de los procedimientos se realiza mediante dos dgitos (los mismos que designan el Proceso en el
Mapa de Procesos)
Ej.: 01: Primer procedimiento del sistema de Calidad.
Las instrucciones se codifican con el mismo cdigo del procedimiento que desarrollan seguido de la letra "I" y un
nmero correlativo de dos cifras.
Ej.: 02-I01: Primera instruccin del procedimiento nmero 2.
Los registros sin formato no requieren de un cdigo.
Objeto
El objeto es la descripcin de la razn de ser del proceso. El objeto nos indica de forma resumida qu persigue el
proceso, el motivo de su existencia. Se puede denominar tambin la misin del proceso.
Alcance
El alcance es el mbito funcional que abarca el proceso. Es recomendable definir el alcance de cada proceso de
forma doble:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso
(El proceso es de aplicacin a los materiales y servicios que .)
b) Indicando dnde empieza y dnde termina el proceso en relacin a otros procesos (El presente proceso se
inicia con la recepcin de. y finaliza con la emisin de .)
Desarrollo
Es la secuencia de actividades que constituyen el proceso. Se representa grficamente mediante un diagrama de
flujo en el que las flechas indican la secuencia de actividades y el flujo de informacin. Smbolos especficos
permiten distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados
(instrucciones, especificaciones, planes de control, etc.).
Responsable del Proceso
El Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos los requisitos del mismo. Realiza
un seguimiento de los indicadores del proceso, verificando su eficacia y eficiencia as como el logro de los
objetivos definidos para dicho proceso en cualquiera de los mbitos de la gestin (productividad, costes, calidad,
seguridad, medioambiente, ).
Tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados. Si dicho cambio
puede influir en otros procesos, debe consultar con los responsables de los procesos implicados.
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Unidad 1
DIIT
Registros
Los registros son documentos que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Los registros constituyen el soporte de la informacin que fluye en el
sistema de gestin.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organizacin) o externos (de clientes o
proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido y controlado. Los registros externos (p.ej.
un pedido de cliente) no tienen un formato definido y por lo tanto no requieren de un cdigo identificativo del
formato.
Los registros pueden estar informatizados o en papel
Un registro puede archivarse durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o hasta que
ese registro ya no tenga utilidad.
Es recomendable incluir en cada procedimiento un listado de todos los registros de salida de ese procedimiento,
ello facilita la comprensin del diagrama de flujo as como el control de dichos registros. Los formatos de registros
internos se controlan como documentos individuales. No es recomendable adjuntarlos con los procedimientos.
Firmas
ISO 9000 y la prctica totalidad de normas de gestin de gestin de la calidad, seguridad y medioambiente
requieren la aprobacin formal de los documentos del sistema. Dicha aprobacin puede evidenciarse mediante la
firma de un original o la firma en un registro complementario de aprobacin de documentos. Tambin se admite
la firma electrnica de los documentos.
PERFIL DE PUESTOS
Fundamentalmente, un proceso de seleccin pretende precisar qu personas y en qu medida, de entre una serie
de candidatos, renen ciertas caractersticas definidas previamente y que se corresponden con los requerimientos
de un puesto de trabajo. As, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que
se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qu factores, y competencias,
y en qu grado, son importantes para desempear adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.
La elaboracin de este profesiograma se basa en los datos aportados por el "anlisis y descripcin del puesto",
documentacin que la organizacin debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es
fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
Una imagen vale ms que mil palabras, si podemos modificar este viejo proverbio y ampliarlo un poco para que
cubra sus procesos de la empresa, podramos decir:
Un diagrama de flujo vale ms que mil procedimientos, un diagrama de flujo, conocido tambin como
diagramacin lgica o de flujo, es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa. Es la representacin grfica de la sucesin en que se realizan las
operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
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Unidad 1
DIIT
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que
facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una
informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representacin grfica facilita el anlisis, uno de los objetivos es la descomposicin de los procesos de trabajo
en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que
no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este
ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser
innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de
direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin.
Usualmente es til desarrollar un diagrama de flujo del proceso que est siendo estudiado. Al examinar el
diagrama de flujo, se obtiene discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y
puntos de retraso.
Los diagramas de flujo ms efectivos emplean palabras y frases que las personas pueden comprender fcilmente y
slo incluyen smbolos estndares, ampliamente conocidos.
Los diagramas de flujo cumplen un propsito importante: documentar un proceso con el fin de identificar reas
que necesitan mejoramiento. La magia no proviene de documentar el proceso sino analizarlo, y es aqu donde
usted debe centrar la mayor parte de sus esfuerzos.
Manuales
Se entiende que un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades a ser cumplidas por los
miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o
separadamente.
Los manuales deben reservarse para informacin de carcter ms estable, referida a la estructura de la
organizacin y sus procedimientos administrativos bsicos.
El propsito fundamental de los manuales es el de instruir a los miembros de la organizacin, acerca de aspectos
tales como, funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, normas, procedimientos, polticas, objetivos,
comunicaciones e interrelaciones, dentro y fuera, de la organizacin.
A. Ventajas
Fuente permanente de informacin.
Institucionaliza los procedimientos.
Fija estndares.
Evita malos entendidos.
Aumenta la eficacia en la realizacin de actividades.
Posibilitan una delegacin efectiva.
B. Desventajas
Altos costos de confeccin y revisin.
Incluye slo aspectos formales, dejando de lado los informales.
Constituyen un freno para la iniciativa individual.
Son en general poco flexibles.
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DIIT
C.
Tipos de Manuales
En la actualidad un gran nmero de organizaciones han adoptado el uso de manuales administrativos como medio
para la satisfaccin de distintos tipos de necesidades. Existen diferentes clases de manuales, siendo los ms
utilizados, los siguientes:
Manual de Organizacin
Es la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de los objetivos de la
organizacin, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su
estructura.
Manual de Normas y Procedimientos
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad
operativa de la empresa, como as tambin la enunciacin de normas de funcionamiento bsicas a las cules
debern ajustarse los miembros de la misma.
Manual de Funciones
Describe en forma detallada las funciones que deben desarrollar los individuos en los distintos sectores de la
organizacin, a quin deben reportarse o quines son sus subordinados.
Anlisis y diseo de estructuras
El primer paso para el anlisis y diseo de la estructura de la organizacin consiste en identificar los elementos
constitutivos de la organizacin, es decir las actividades fundamentales que deben abocarse en la estructura final.
La estructura se subordina a la estrategia, es un medio de alcanzar los objetivos y metas de una institucin, por lo
tanto no es independiente a la modificacin de los mismos (la estructura no debe ser mirada como algo esttico).
El diseo de la estructura organizativa depender de mltiples factores, como por ejemplo:
Actividades fundamentales, para el cumplimiento de los propsitos.

Calidad y cantidad de recursos disponibles.
Ubicacin geogrfica.
Tipo de respuesta requerida para adaptarse a los cambios del medio.
Autoridad derivada de los distintos centros de poder.
La organizacin no es un fin en s mismo, sino es una parte del planeamiento estratgico. La estructura es
influenciada directamente por las modificaciones de tamao, por la diversificacin y la innovacin. En realidad, la
estructura misma de la empresa puede impedir que la comunicacin, la toma de decisiones y la orientacin del
esfuerzo sean todo lo eficaces que podran ser si la estructura fuera diferente. En la relacin empresa-medio,
existen reglamentaciones e informes que deben ser tenidos en cuenta ya que afectan a la organizacin en alguna o
todas sus partes componentes, estos son:
El marco Institucional: Est constituido por las distintas normas legales a las que estn sujetas las
actividades, asimismo la mayora de las decisiones empresariales estn subordinadas a algn tipo de
contralor administrativo (rgimen fiscal, cambiario, previsional, regulacin de precios, saneamiento
ambiental, etc.).
Mercado: Informacin sobre los consumidores y la competencia para obtener un nivel de salida de
productos y servicios adecuados, esto traducido a la estructura, es la organizacin de divisiones por
productos, servicios comerciales por cliente, o responsable por segmento de mercado.
Tecnologa: Constituye una real exigencia y requiere conocimientos complejos de costoso acceso.
Fuentes de recursos: El equilibrio del sistema depende del ingreso de los recursos necesarios.
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Unidad 1
DIIT
ORGANIZACIONES VIRTUALES
Definicin
Si bien el concepto de Organizacin Virtual apareci por primera vez en los 90 an hoy no existe un
concepto claro para definir una organizacin virtual. Esto se debe a que estas organizaciones estn en
constante evolucin la cual proviene de su base fundamental la cual es la Tecnologa de la Informacin.
Sin dar una definicin del concepto, la primera deduccin se obtiene en relacin a lo virtual. Cuando nos
referimos a lo virtual, nos estamos refiriendo a algo que no es real en el mundo fsico, como ser el
software. Ahora bien, quin puede negar que los colegas que trabajen en estas organizaciones no
invertirn tiempo de su realidad, o ganarn dinero que les permitir adquirir cosas reales?
Por este motivo, y para el objeto de estudio de las organizaciones virtuales, es ms adecuado pensar en lo
virtual como en lo No-Convencional.
Las organizaciones Convencionales se sostienen sobre su base de recursos reales como ser sus oficinas
o el contacto diario cara a cara de los empleados. Esto se reduce a la mnima expresin en las
Organizaciones Virtuales, por eso es que el trmino no-convencional es el que ms se ajusta a esta
definicin.
Evolucin
Como se mencion previamente, no existi un momento preciso en que se conoci el concepto de
Organizacin Virtual. Si bien se dio a conocer un concepto en los 90 la principal caracterstica del mismo
es su continua evolucin.
Lo que si se puede identificar con precisin son las bases previas que dieron inicio a este tipo de
organizaciones:
1.
Outsourcing (Externalizacin): Esta estrategia se basa en sacar de la organizacin aquellos

procesos que no son productivos o que no hacen al objetivo principal de la misma. Ampliamente
cuestionada y utilizada hoy en da por muchas organizaciones, su implementacin adecuada ayuda
a la organizacin en el cumplimiento y foco de su objetivo. Hoy en da este concepto est migrando
al de Alianzas en dnde se intenta cambiar la percepcin de los aspectos negativos de la misma.
2.
Tecnologa de la Informacin: Sobre este concepto hay varios conceptos relacionados ya que todos
aportan la base necesaria para el funcionamiento de las organizaciones virtuales, entre ellos
podemos encontrar:
1.
Internet: Como medio de comunicacin y transmisin de datos.
2.
EDI (Electronic Data Interchange): En la definicin de estrategias claras para el

intercambio de datos entre diferentes organizaciones.
3.
Knowledge Management: Para dar soporte al registro y acceso al conocimiento dentro de

la organizacin
4.
GroupWares: Como soporte adicional semntico a la capa de comunicacin para la

organizacin de objetivos, metas y tareas.
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Unidad 1
DIIT
Del Modelo Tradicional a las Alianzas

Luego de la Segunda Guerra Mundial hasta los inicios de los 80 la tendencia en el modelo organizacional
era incrementar las capas de gestin con mayor cantidad de especialistas, es decir que en adicin a la
departamentalizacin por especialidad, se incrementaban capas de liderazgo que permitiesen gestionar
mejor esas especialidades.
Este modelo hoy est llegando a su ocaso, ya que la principal desventaja se relaciona con el manejo a gran
escala de colegas y a que el manejo de la comunicacin no es efectiva ya que se lenitiva o varia en el
pasaje de cada una de sus capas.
Luego de los 80 el principal requerimiento para solucionar este problema se relacion con el
empoderamiento de los colegas. Es decir, darle mayor poder a los colegas para tomar sus propias
decisiones y evitar as sucesivas capas intermedias de control y gestin.
Ahora bien, como se puede dar mayor poder a un colega que no tiene la visin completa de su
especialidad, o por el contrario, se necesita dar poder a los colegas que no se involucran directamente con
el objetivo de la organizacin?.
Sobre este punto nace la estrategia de externalizacin mencionada anteriormente.
En pos de acelerar los tiempos de respuesta a los clientes y a las necesidades del mercado a travs de la
reduccin de la complejidad y necesidad de adaptacin contina. Ray Grenier y George Metes proponen
que el modelo de organizacional virtual se basa en una organizacin leader con una estructura mnima la
cual genera alianzas con grupos e individuos de diferentes organizaciones los cuales poseen las ms
elevadas competencias y habilidades para construir un producto o servicio especfico en una duracin
acotada de tiempo.
Esto conlleva a una definicin de mercado en la que los productos y servicios no son generados por una
nica organizacin y cuyo propsito no es la longevidad.
En vez de esto, estas nuevas organizaciones virtuales consisten en un hbrido de grupos y personas de
diferentes empresas o lo que es mejor del contexto de la organizacin lder, y la cual puede incluir a
cualquier stakeholder desde los clientes hasta los proveedores pasando inclusive por los competidores.
El concepto clave aqu es que estas alianzas son temporales y con un tiempo acotado relacionado
estrechamente a los tiempos de entrega previamente fijados.
Principales Barreras
Como todo concepto, las organizaciones virtuales tienen un conjunto de Barreras identificadas al
momento que ayudan a minimizar las desventajas que este tipo de organizaciones tienen. Entre ellas
podemos encontrar:
1.
Falta de Comunicacin: Dado que los colegas de la organizacin no comparten el mismo espacio
fsico, la tendencia a la falta de comunicacin es natural. Por esto mismo, las organizaciones virtuales
deben focalizar esfuerzos en la generacin de espacios virtuales que eviten esta falta de comunicacin. En
muchos casos esta actividad puede ser extremadamente compleja, ms aun cuando la organizacin tiene
colegas que trabajan en diferentes franjas horarias.
2.
Aspectos Culturales: Al no poseer comunicacin cara a cara, los empleados requieren tener
habilidades de confiabilidad propias que no requieran e seguimiento o cumplimiento de horarios. Si bien
se presenta como una extraordinaria flexibilidad, la cultura de cada uno de los colegas incrementa esta
barrera si no es considerada y pactada con la suficiente anticipacin.
35
Unidad 1
DIIT
3.
Aspectos Interpersonales: Si bien se puede mencionar como una consecuencia de los anteriores,
se lo identifica por separado por su anlisis en relacin a la cooperacin. La cooperacin como una
evolucin de comunicacin y voluntad de cada colega, por eso mismo debe visualizarse como una barrera
adicional.
4.
Conocimiento Tecnolgico: A fin de que la organizacin no se vea perjudicada, esta debe tener
una slida base tecnolgica la cual sea lo suficientemente abstracta para funcionar en multiplicidad de
equipos, situaciones y lugares; pero que a su vez mantenga la simplicidad necesaria para que los colegas
puedan hacer uso de ella y que este no sea su principal objetivo o meta.
Como se puede determinar estas barreras estn fuertemente relacionadas con la Cultura Organizacional.
Es por este motivo que una correcta definicin y ejecucin de una cultura organizacional desde los
orgenes minimizarn la aparicin de estas barreras.
Ventajas y Desventajas
Las Organizaciones Virtuales tienen a exhibir sus ventajas pero al igual que las barreras no se puede estar
ajeno al costo de estas ventajas, es decir, a sus desventajas. A continuacin se presentan las mismas en
relacin a la organizacin y a su principal contexto.
Ventaja
Desventaja
Organizacin
Mayor Flexibilidad
Menor Costo de ejecucin
Mayor Productividad (ej. Estrategia Seguir
al Sol)
Dificultad en la ejecucin del

liderazgo y de la comunicacin en
todas sus direcciones
Colegas
Mayor Independencia
Menor Costo de Laboral (ej. Transporte)
Menos Stress
Establecimiento de lmites entre lo

laboral y personal
Gestin de la Tecnologa
Sociedad
Reduccin de la huella de carbono

Descentralizacin
Estrategia de Impuestos
La Organizacin Virtual en la Nube

En estos das estamos presenciando el nacimiento de un nuevo paradigma conocido como Computacin
en la Nube, el cual ha agregado un escenario gigante a la industria del Software a travs de la inclusin de
conceptos como el Software como Servicio (SaaS), Plataforma como Servicio (PaaS) e inclusive
Infraestructura como Servicio (IaaS).
El modelo de Software orientado a Servicios, cambia radicalmente la forma de entrega del software del
viejo modelo de instalacin; ya que este paradigma provee acceso a la funcionalidad del negocio
remotamente sin necesidad de comprender o costear toda la capa de los sistemas sino el simple acceso
a la funcionalidad.
La Computacin en la Nube no slo ofrece esa simplicidad sino que adems ofrece un concepto mucho
ms valioso relacionado con el cambio vertiginoso de las organizaciones virtuales: escalabilidad. Es decir,
que no importa el tipo de tamao de la organizacin, la nube se adaptar al mismo y el costo estar
36
Unidad 1
DIIT
asociado nicamente al uso de estos recursos. De esta forma, no slo se abaratan los costos sino que los
mismos acompaan al cambio de la organizacin.
Si bien la Computacin en la Nube nace con el ofrecimiento de una serie de servicios como ser
almacenamiento, procesamiento, etc. Hoy en da, su evolucin permite que casi todos los procesos de una
organizacin puedan incluirse en la nube, inclusive aun, las lneas telefnicas de la misma, basada en
Telefona IP.
Semejante grado de flexibilidad, requiere la definicin de una arquitectura mnima para las
organizaciones virtuales. Si bien no hay definiciones universales, sino slo casos prcticos sobre este
punto, existen una serie de documentos que se visualizan como indispensables para que una organizacin
virtual funcione sobre la nube, estos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Catlogo de los Servicios de Negocio: Definicin de los productos y servicios que se ofrecieron y
ofrecen
Catlogo de los Documentos de Negocio: Definicin de los templates de los documentos ms
importantes que sustentarn los procesos de negocio.
Catlogo de los Eventos de Negocio: Bitcora de los eventos significativos por los que atraves o
atraviesa la organizacin.
Catlogo de Roles: Es el anlogo a la definicin del cronograma, pero se incluye el seguimiento de
los cambios, es decir, el historial de evolucin.
Catlogo de los Procesos de Negocio: Definicin de los procesos organizacionales.
Catlogo de Objetivos: Los cuales define los objetivos organizacionales y de cada uno de los roles
en un espacio de tiempo determinado.
37
Unidad 1
DIIT
UNIDAD 2
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
La nocin de un sistema puede ser vista como un trmino simple y genrico de referirse a la interrelacin
dinmica de componentes Von Bertalanffy
El nombre Teora general de Sistemas fue conceptualizado por primera vez por el bilogo Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972), cerca de los aos 50. En las ltimas dcadas el desarrollo de esta teora ha sido la base
para la integracin del conocimiento cientfico a travs de un amplio campo.
Por la extensa difusin que ha alcanzado, el trmino sistema ha adquirido muchos sentidos y connotaciones. Una
definicin genrica de sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o
subsistemas interdependientes y delineados por lmites identificables de su supra sistema ambiente.
El trmino sistema cubre una amplia gama de nuestro mundo fsico, biolgico y social. Por ejemplo, en el universo
existen sistemas galcticos, geofsicos y moleculares.
En biologa se habla del cuerpo humano (organismo) como un sistema de partes interdependientes, cada una de
las cuales incluye muchos subsistemas.
Diariamente nos encontramos frente a sistemas complejos (sistema de transporte, los sistemas de
comunicaciones y los sistemas econmicos, las organizaciones) y los notamos como conjunto y no como partes
individuales (un colectivo, un tren, una empresa y no trabajadores individuales, etc.)
Fundamentos y Antecedentes de la teora
A comienzos del ao 1954, Ludwig von Bertalanffy junto a otros cientficos (Boulding, Rapoport, Gerard) percibe
que en varias disciplinas de la ciencia moderna haban surgido concepciones y puntos de vista semejantes.
El planteo de la Teora General de Sistemas surge cuando tratan de desarrollar una teora totalizadora e
interdisciplinaria.
En palabras de Bertalanffy: La ciencia trataba de explicar los fenmenos observables reducindolos a unidades
elementales, investigables en forma independiente una de otra, en la ciencia contempornea aparecen actitudes
totalizadoras, es decir problemas de organizacin, fenmenos no descomponibles en acontecimientos locales,
interacciones dinmicas manifiestas en la diferencia de conducta de partes aisladas, en una palabra, sistemas de
varios rdenes, no comprensibles por investigacin de sus respectivas partes aisladas.
Existen antecedentes a esta concepcin de los sistemas que ofrece Bertalanffy: ya Aristteles afirmaba como
planteo bsico que El todo es ms que la suma de las partes. Con esta concepcin vea a un sistema como un todo
integrado por sus elementos interrelacionados que tienen atributos diferentes de los de sus elementos
componentes. E incluso que como conjunto (sistema) producen fenmenos propios que no se derivan solamente
de los elementos que lo componen.
Los objetos originales de la Teora General de Sistemas enunciados por Bertalanffy son los siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y
comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos.
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
38
Unidad 1
DIIT
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research (Sociedad para la Investigacin
General de Sistemas), cuyos objetivos fueron los siguientes:
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias
entre aquellos.
Promocionar y desarrollar de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos.
Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores.
Como ha sido sealado anteriormente, la perspectiva de la teora general de sistemas, surge en respuesta al
agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios causa efecto.
Se desprende que el principio clave en que se basa la teora es la nocin de totalidad genrica, mientras que el
paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo (partiendo del principio de divisibilidad
de las unidades para su anlisis).
A poco andar, la teora concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero diversas tendencias, entre
las que destacan la ciberntica (N. Wiener) la teora de la informacin (C. Shannon y W. Weaver) y la dinmica de
sistemas (J. Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la teora no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos, sociales y
culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y en el de los
sistemas artificiales (mquinas).
Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social,
mayores sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque, pero mientras ms experimentemos los
atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en
evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).
Fundamentos
La teora General de Sistemas se fundamenta en tres premisas bsicas a saber:
1. Los sistemas, existen dentro de sistemas. Hay una jerarqua de sistemas: supra sistema, sistema y subsistema.
Las molculas existen dentro de clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los
rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas, las
culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos.
Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta
afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
No es propiamente la T. G. S., sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas, lo que se
constituye en el rea de inters en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de T. G. S., se hablar de la
teora de sistemas.
39
Unidad 1
DIIT
Conceptos bsicos de la teora

En el pasado, el conocimiento tradicional se ha desarrollado a lo largo de materias o temas bien definidos.
Bertalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han tenido una evolucin continua hacia un
paralelismo de ideas.
Este paralelismo representa una oportunidad nica para formular y desarrollar principios que actan como
sistemas en general.
En la ciencia moderna, la interaccin dinmica es el problema bsico en todos los campos, y sus principios
generales tendrn que ser formulados en la Teora General de Sistemas. Ludwig von Bertalanffy, cita del libro
Problems of Life, 1952.
Aunque existen diversas definiciones del trmino sistema, concluimos que un sistema:
Es una forma conceptual para agrupar entre s entidades y funciones de manera tal que las relaciones
puedan visualizarse y por lo tanto comprenderse.
Es un conjunto de componentes que interactan entre s para un cierto objetivo.
Es una forma de percibir un conjunto de elementos y actividades.
Es un conjunto de elementos o medios que estn relacionados y que pueden ser descritos en trminos de
sus atributos o de sus partes componentes.
El Enfoque Analtico y el Enfoque Sistmico

El enfoque tradicional o analtico haba surgido como un mecanismo para describir un todo o entidad (que a partir
de la Teora General de Sistemas se conoce como Sistema), descomponindolo en sus partes componentes o
constitutivas: analizando, desagregando, dividiendo y segmentando para poder comprenderlo. En el cuadro que
sigue se comparan algunas caractersticas de ambos enfoques:
Caracterstica
Relacin con
las entidades o
elementos
Duracin y
validacin
Enfoque analtico
Asla: se concentra sobre los elementos
individuales.
Considera a la naturaleza de las
interacciones. Toma en cuenta los detalles.
Modifica una variable a la vez.
Los fenmenos son considerados
reversibles. La validacin se realiza por
pruebas experimentales en el marco de una
teora
Teorizacin y
modelos
Genera modelos precisos y detallados

aunque difcilmente utilizables en accin.
Conclusiones
Eficaz cuando se trata del anlisis de

interacciones lineales o dbiles. Conduce a
una enseanza por disciplinas. Existe un
gran conocimiento de los detalles, pero los
objetivos en general quedan mal definidos.
40
Enfoque sistmico
Relaciona: se concentra sobre las
interacciones de los elementos.
Considera los efectos de las interacciones y
se basa en los aspectos globales. Modifica
simultneamente grupos de variables.
Integra la duracin y la reversibilidad. La
validacin se realiza por comparacin del
funcionamiento del modelo con la realidad.
Modelos insuficientes como para servir de
base a los conocimientos, pero utilizables
en la decisin y la accin.
El enfoque es eficaz cuando las
interacciones no son lineales y son dbiles.
Conduce a una enseanza pluridisciplinaria.
Los objetivos son claros, los detalles
borrosos
Unidad 1
DIIT
Ambiente: Sistemas Abiertos y Cerrados

A medida que avanza el conocimiento de la realidad, se percibe que los hechos (fenmenos) se producen en
estrecha relacin con el medio en el cual estn inmersos. En consecuencia, es importante establecer una distincin
entre el sistema y el ambiente.
Contexto o ambiente
Utilizando una definicin simple, el ambiente es todo lo externo al sistema. La separacin de lo externo de lo
interno estar dada por los grados de relacin de las partes o elementos que interacten. El lmite o frontera que
separa el sistema respecto del ambiente es una lnea que encierra elementos seleccionados segn el mayor
grado de interdependencia (interna) con respecto a la externa
Como sistema abierto se considera a aquel que est en relacin con su ambiente pero adems esta vinculacin es
fundamental para su funcionamiento, crecimiento y transformacin. Un sistema abierto est en constante
interaccin con el entorno, modificndolo y a su vez siendo modificado.
Un sistema cerrado no intercambia nada con el ambiente. Todos los recursos estn pre-definidos y presentes al
mismo tiempo. Estos sistemas pueden ser descriptos. En general son considerados como una abstraccin
intelectual. Cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el lmite del sistema
es rgido; en un sistema cerrado, el lmite es ms flexible.
Por ejemplo, los sistemas mecnicos y fsicos pueden ser considerados como cerrados en relacin con su
ambiente, por ejemplo una puerta. Es un sistema cerrado ya que no intercambia energa e insumos con su
ambiente. Por el contrario, los sistemas abiertos si intercambian energa e insumos con su ambiente, siendo de
esta manera "viables". Por ejemplo los sistemas biolgicos y sociales no son cerrados, sino que estn en constante
interaccin con el medio que los rodea. De aqu nace la idea de definir a la organizacin moderna como un
"sistema social".
Caractersticas generales de todos los sistemas
1. Todo sistema tiene un principio de organizacin que cumple tres funciones: seleccin, relacin y control. Un
sistema es por definicin una composicin de elementos. Una mesa por ejemplo consiste en una tapa y una
serie de patas. Con el fin de obtener una mesa, primero es necesario elegir la tapa y luego las patas de todos
los posibles objetos. En segundo lugar es necesario colocar los elementos en cierta relacin entre ellos. La
tapa deber ser colocada por encima de las patas y no de otra forma. Y finalmente esta relacin de los
elementos puede ser considerada como un control de la operacin o funcin del sistema para obtener cierto
objetivo. En el caso de la mesa, el objetivo podra haber sido crear un espacio de trabajo. Este principio de
organizacin que selecciona, relaciona y controla tambin se conoce como cdigo.
2. Todo sistema est basado en diferencias entre s mismo y el medio ambiente. Cuando un cdigo selecciona
y relaciona ciertos elementos para obtener una funcin especfica, quedan muchos otros elementos excluidos
del sistema en el resto del mundo. La seleccin es inclusiva y exclusiva: todo lo excluido pasar a llamarse
medio ambiente o contexto del sistema. Un sistema puede ser un sistema slo porque se distingue del
medio en el cual est inmerso.
3. Todo sistema construye sus propios elementos. Un sistema es ms que la simple coleccin de objetos de un
medio ambiente. En el ejemplo de la mesa, antes de ser mesa no haba objetos como patas o tapa
dispersos en el ambiente. En todo caso, haba madera, metal, piedra, etc. Es decir que no haba partes
componentes hasta que el cdigo que organiz el sistema mesa seleccion y relacion ciertos objetos con el
objetivo de este sistema y los construy como elementos del sistema. Cualquier cosa y todas las cosas pueden
actuar como patas o tapa de una mesa. Estos elementos no son sustancias, pero su funcin y funcionalidad es
41
Unidad 1
DIIT
construida por el cdigo del sistema y no por medio ambiente. Este es claramente el caso de sistemas
orgnicos: un organismo est compuesto de una serie de rganos (piel, huesos, estmago, hgado, corazn,
etc.). El sistema orgnico, es decir el cdigo gentico es el que construye el organismo, no es posible unir
todas las partes y obtener un algo que funcione.
4. Todo sistema es de una manera u otra auto-referenciado (refiere sus operaciones a s mismo). Si puede
decirse que un sistema construye sus propios elementos, tambin puede decirse que un sistema tiene la
tendencia de mantenerse a s mismo, es decir resistir a los cambios y a la transformacin. Esta
retroalimentacin deriva en un control de la funcin u objetivos del sistema y le permite evolucionar y
mantener el equilibrio.
5. Propsito u Objetivo: todos los sistemas persiguen un fin.
6. Globalismo: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por tal motivo cualquier estmulo en uno de los
componentes del sistema afecta a todo el sistema.
En conclusin, todos los sistemas tienen caractersticas comunes que los constituyen como tales: un cdigo u
objetivo que permite seleccionar, relacionar y controlar las diferencias del sistema y el medio ambiente con el fin
de cumplir cierta funcin. Esto requiere de la construccin de elementos especficos del sistema que slo
subsisten si el sistema de alguna forma se auto informa sus operaciones.
Conceptos clave de la Teora de Sistemas
Muchos de los conceptos de la Teora General de Sistemas forman parte del lenguaje de los gerentes o
administradores.
Subsistema: Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Adems, cada sistema puede
ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Un departamento es un subsistema de una planta que puede ser un
subsistema de una empresa, que tambin puede ser un subsistema de una industria y as.
Isomorfismo: Isomrfico significa "con una forma similar" y se refiere a la construccin de modelos de sistemas
similares al modelo original. Por ejemplo, un corazn artificial es isomrfico respecto al rgano real: ste modelo
puede servir como elemento de estudio para extraer conclusiones aplicables al corazn original. Un ejemplo
seran los productos que salen de una lnea de produccin.
Homomorfismo: Se aplica en contraposicin al trmino de isomorfismo, cuando el modelo ya no es similar, sino
una representacin donde se ha efectuado una reduccin de variables, de muchas a una. Este modelo es muy til
en ciencias tales como la economa (cuando se desea, por ejemplo realizar proyecciones o anlisis) o la simulacin
del funcionamiento de una empresa en su interaccin con el medio. Ejemplos pueden ser una maqueta, el
organigrama de una organizacin, el flujo grama de una rutina, un modelo matemtico de decisin.
Caja Negra: Corresponde a un tipo particular de modelo homomrfico. Consiste en estudiar el sistema en cuestin
observando sus entradas y salidas, de manera de determinar qu estmulos en las variables de entrada producen
cambios en las variables de salida. Se utiliza este trmino cuando no se conoce el proceso interno del sistema.
Procesamiento o procesador o transformador ("throughput"): Es el fenmeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. El procesador caracteriza la accin de los
sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeados en la produccin de un resultado.
El procesador es generalmente representado por la caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen cosas
diferentes, que son los productos. Cuando tenemos poca informacin sobre el procesador, podemos hacer ciertas
inferencias a partir de informaciones controladas: controlamos determinamos insumos y observamos los
42
Unidad 1
DIIT
resultados consecuentes hasta obtener un nmero suficiente de posibilidades y combinaciones que permitan
concluir sobre lo que es y lo que hace.
Generalmente cuando estudiamos sistemas en actividad, los detalles sobre el mecanismo operador poco
interesan, a no ser que traigan informacin que lo esclarezca. La exploracin detallada de la caja negra es hecha a
travs de informacin y definiciones del comportamiento y operacionales. Cuando traemos diagramas de serie de
cajas negras, podemos indicar relaciones de causa efecto, para el mejor anlisis de los detalles. Podemos tambin
sintetizar esas series de procesamientos relacionadas entre s, reducindolas a una o pocas cajas negras.
Homeostasis: Un sistema homeosttico es aquel que se adapta a los cambios del ambiente en el cual se encuentra.
Es un sistema que posee una suerte de autorregulacin, que siempre lo hace mantenerse dentro del rango
aceptable que hace posible su supervivencia o viabilidad. Un ejemplo de sistema homeosttico es el cuerpo
humano, donde se ponen en marcha una serie de mecanismos internos para mantener constante la temperatura
interna cada vez que la temperatura externa aumenta o disminuye. Es la propiedad de supervivencia y
crecimiento que tienen los sistemas.
Retroalimentacin: es el feedback necesario para obtener informacin proveniente del medio. Puede ser de dos
tipos: de equilibrio o de reforzamiento. Es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno del sistema
actan en forma inversamente proporcional al estmulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema
en el estado deseado.
Un ejemplo sera un sistema termosttico de una oficina que al aumentar la temperatura externa pusiera en
marcha un mecanismo que generara fro para bajarla o viceversa.
Es de reforzamiento cuando los mecanismos de ajuste interno actan en forma directamente proporcional al
estmulo externo. Por ejemplo, un sistema de frenos de un vehculo experimenta una retroalimentacin positiva
ya que al pisar el pedal de freno (estmulo externo), el sistema aumenta significativamente la fuerza que aplica el
agente externo para detener el vehculo.
Tambin podemos mencionar los datos que surgen sobre el desempeo del sistema, los resultados que generan
informacin para alimentar y mejorar el desempeo del sistema. La retroalimentacin es el proceso necesario
para la supervivencia del sistema.
Recursividad: Es una caracterstica de todo sistema viable y se refiere a que todo sistema contiene dentro de s a
varios otros sistemas, llamados subsistemas , que poseen funciones y caractersticas similares al sistema superior
en que estn contenidos. Por ejemplo una empresa matriz (Banco) posee filiales dedicadas al rea financiera, que
permiten el financiamiento a la compaa e, individualmente, cada una de esas filiales tambin posee un rea
financiera.
Sinergia: Este concepto significa que el todo (conjunto) es diferente (normalmente mayor) a la suma de sus
partes. En trminos organizacionales, sinergia significa que si los departamentos independientes de una
organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos actuara en forma
aislada. Por ejemplo, en una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se relaciona con un
departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio sector de finanzas independiente.
Entropa: En fsica, este concepto es una medida de desorganizacin (anarqua) correspondiente a la incesante
prdida de energa al interior del sistema. Es la segunda ley de la termodinmica, que seala que todo sistema
llega en algn momento a su estado "ms probable", de equilibrio, en el cual cesan sus funciones como sistema. En
un sistema como el cuerpo humano, las tendencias entrpicas seran todas aquellas que podran llevar al
organismo al cese de sus funciones como sistema viable (vivo en este caso), como por ejemplo, el sueo, el
hambre, etc. Pero afortunadamente existe una fuerza en contrario llamada negentropa o "entropa negativa", que
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Unidad 1
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contrarresta el efecto anterior y hace posible la mantencin de su viabilidad como sistema, por ejemplo el dormir
y comer para el ejemplo.
Equifinalidad: En los sistemas mecnicos hay una relacin directa de causa y efecto entre las condiciones inciales
y el estado final. Los sistemas sociales y biolgicos operan de diferente manera. La equifinalidad sugiere que
ciertos resultados podrn ser alcanzados con diferentes condiciones inciales y por medio de medios divergentes.
Este punto de vista indica que los sistemas sociales, tales como las organizaciones, pueden lograr sus objetivos
con entradas diversas y con actividades internas y variadas (procesos de conversin).
Flujo: Los sistemas tienen flujos de informacin, materiales y energa (incluso energa humana). Estos flujos del
ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo materias primas), pasan por procesos de
transformacin del sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y
servicios).
Funcionamiento de los sistemas
En todo sistema existe un proceso de transformacin de lo que recibe como entrada (insumos, estmulos, datos)
en elementos de salida (respuestas, resultados, productos, informacin) y este proceso acta en un medio
ambiente determinado.
Entorno
Sistema
Subsistema
Salidas
Entradas
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Componentes
Frontera
El input (entrada) surge de la influencia del ambiente sobre el sistema y el output (salida) es la respuesta del
sistema sobre el ambiente. El proceso no se repite en forma montona, porque cambian las situaciones en el
tiempo, adems, en los sistemas complejos (el sistema social, por ejemplo) su comportamiento est en
permanente cambio.
En los procesos complejos que constan de varios pasos sucesivos, el output del paso anterior se convierte en el
input del paso siguiente. Por ejemplo, en un restaurant, el input inicial es el pedido del mozo, el proceso es la
preparacin del plato por parte del cocinero y el output es el producto terminado: el plato listo para entregar.
El output del cocinero se convierte en el input del paso siguiente donde el mozo lo servir al cliente (su output
ser el plato servido).
La informacin, la energa, y los materiales son inputs del sistema.
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Unidad 1
DIIT
Terminologa
Una definicin genrica de sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por lmites identificables de su supra sistema
ambiente.
El trmino sistema cubre una amplia gama de nuestro mundo fsico, biolgico y social. Por ejemplo, en el
Universo existen sistemas galcticos, geofsicos y moleculares. En biologa se habla del cuerpo humano
(organismo) como un sistema de partes interdependientes, cada una de las cuales incluye muchos subsistemas.
Diariamente nos encontramos frente a sistemas complejos (sistema de transporte, los sistemas de
comunicaciones y los sistemas econmicos, las organizaciones) y los notamos como conjunto y no como partes
individuales (un colectivo, un tren, una empresa y no trabajadores individuales, etc.).
Concepto
Aunque existen diversas definiciones del trmino sistema, concluimos que un sistema:
Es una forma conceptual para agrupar entre s entidades y funciones de manera tal que las relaciones
puedan visualizarse y por lo tanto comprenderse.
Es un conjunto de componentes que interactan entre s para un cierto objetivo.
Es una forma de percibir un conjunto de elementos y actividades.
Es un conjunto de elementos o medios que estn relacionados y que pueden ser descritos en trminos de
sus atributos o de sus partes componentes.
La organizacin
En un sentido amplio las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas o reconstruidas para
lograr objetivos especficos. Quiere decir que las organizaciones tienen un propsito definido y su plantacin se
hace para conseguir algunos objetivos.
Adems se reconstruyen (reestructuran y redefinen) a medida que los objetivos propuestos se logran o se
descubren mejores medios para obtenerlos a menos costo y menor esfuerzo.
Las organizaciones estn compuestas por personas capaces de comunicarse y dispuestas a actuar en forma
conjunta para obtener un objetivo comn y se caracterizan por:
La divisin del trabajo

La distribucin y asignacin de roles
Tienen una estructura jerrquica
Se basan en planes y unidad de direccin
Movilidad del personal
Las organizaciones como sistemas

Una Organizacin es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u objetivo, a travs de un
mtodo o plan de accin y que cuentan con recursos para ello. Para el propsito del anlisis de una organizacin
desde el punto de vista de la teora, la palabra sistema toma un sentido particular: significa una pauta de
relaciones dentro de un marco pertinente destinado a la realizacin de cierto propsito especfico.
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Unidad 1
DIIT
As, puede concebirse a una organizacin como un conjunto complejo de relaciones entre recursos fsicos y
humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas. Los sistemas actan como arterias que transportan recursos
para generar procesos productivos y distributivos, para convertirse en los medios de satisfacer las necesidades de
grupos de miembros.
Existen sistemas internos cuya funcin es conectar entre s a otros sistemas de la organizacin. Ellos suministran
bienes y servicios consumidos en la propia organizacin durante sus esfuerzos por cumplir sus misiones.
Un ejemplo podra ser el sistema de comunicacin, que proporciona la informacin necesaria para mantener la
organizacin y sus operaciones (Ver el Proceso de Informacin en la prxima seccin).
El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administracin analiza a la organizacin como a un sistema unido
y dirigido de partes interrelacionadas.
Cualquier sistema es una parte de cierto sistema ms amplio y por ende constituye un subsistema, aun cuando
cada uno se analice dentro de los lmites definidos.
Por ejemplo, un conjunto de planos de una casa mostrar, entre otras cosas, el sistema elctrico proyectado.
El electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexin con el servicio pblico (medidor) y
termina con los enchufes y tomas dentro de la casa.
Este sistema no es autosuficiente: necesita de la red de electricidad para funcionar.
Es decir que depende del sistema elctrico y los artefactos conectados y adems depende otro sistema que lo usa y
lo repara, el sistema humano.
Visto de este punto de vista, una organizacin es un sistema completo y abierto, en cuanto constituye un complejo
de relaciones dentro de un marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir sin el apoyo de
otros marcos semejantes.
Trasladando las caractersticas que debe tener un sistema, analizamos que la organizacin:
Es una agrupacin de entidades (personas) y funciones (roles) de manera tal que las relaciones puedan
visualizarse y por lo tanto comprenderse claramente en un esquema o estructura (organigrama) o
analizando la estructura informal.
Es un conjunto de componentes que interactan entre s para ciertos objetivos o metas: generar
productos o servicios que generen retornos monetarios.
Que es una estructura que contiene subsistemas (Contabilidad, Marketing, Produccin, Procesamiento de
datos, Sistemas, Finanzas, etc.)
Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y output): el proceso de
produccin de los productos o servicios.
La organizacin como sistema abierto

El sistema pude definirse como:
a.
Un conjunto de elementos, (rganos componentes del sistema).
b.
Dinmicamente desarrollados, (forman una red de comunicaciones cuyos elementos son

interdependientes)
c.
Que desarrollan una actividad, (operacin o proceso del sistema).
46
Unidad 1
DIIT
d.
Para lograr un objetivo o propsito, (finalidad del sistema)
e.
Operando con datos-energa- materia, (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios
para poner en marcha el sistema)
f.
Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente) y,
g.
Para suministrar informacin-energa-materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del
sistema).
Operacin o
Procesamiento
Entradas o
Productos
Salidas o
Resultados
(Conversin o
Transformacin)
Ambiente
Ambiente
Exportacin
Importacin
Retroalimentacin
El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las fuertes razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, en el resultado
de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La aritmtica
organizacional puede dar un resultado como 2 + 2 = 5, o bien, 2 ms 2 unidades de insumo pueden dar 3,4,7,14,
A,X,Z, unidades de salida. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de
entrada. En el caso presentado, la salida 3 significa una organizacin con problemas. Las salidas A, X o Z
representan dimensiones de salida que pueden ser cualitativamente diferentes de las unidades de entrada.
De la misma forma, cada participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin
en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin. En este sentido, tambin las
organizaciones producen valor a travs del efecto sinrgico. De un modo global, los recursos materiales,
financieros y humanos cuando son considerados como factores de produccin generan riqueza a travs de la
sinergia de la organizacin.
Caractersticas de las organizaciones como sistema abierto:
1.
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: Son sistemas abiertos

afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.
47
Unidad 1
DIIT
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos
colocados en interaccin. Esa interaccin entre los elementos produce un todo que no puede ser
comprendido por la simple investigacin de las diversas partes tomadas aisladamente.
3.
Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la
propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas
provoca un impacto sobre las otras. Una organizacin no es un sistema mecnico, en el cual una de las
partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y
externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
4.
Homestasis o estado firme: La organizacin puede alcanzar un estado firme cuando se presentan dos
requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos, la tarea la administracin es
gobernada por la necesidad de combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales de la
empresa con los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Slo de esa manera se puede habilitar la
empresa para alcanzar un estado firme.
5.
Fronteras o lmites: Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que est fuera del sistema.
No siempre la frontera de un sistema existe fsicamente. Una definicin operacional de frontera, por
ejemplo, consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan
mayor intercambio (de energa, informacin, etc.) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado
de permeabilidad. Las fronteras son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor
intercambio con el ambiente.
6.
Morfognesis: El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas
biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, esta es la propiedad
morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.
48
Unidad 1
DIIT
EMPRESA
Concepto
Es la que, mediante la utilizacin de la tecnologa, coordina los tres factores productivos:
Tierra: Todo lo dado por la naturaleza, es decir que no es obra del hombre.
Trabajo: Elemento humano que desarrollar las actividades de la empresa.
Capital: Recurso necesario para desarrollar las funciones empresariales.
TIERRA
TRABAJO
CAPITAL
Clasificacin de empresas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Comerciales: Compran productos y los venden en el mismo estado.

Industriales o Manufactureras: Compran materia prima y la transforman en productos elaborados.
De Servicios: Prestan servicios tiles a la comunidad.
Bancos: Reciben dinero en calidad de depsito y otorgan prstamos a cambio de intereses, en ambas situaciones.
Seguros: Cubren riesgos (robo, incendio, granizo, etc.), cobrando las primas de seguro correspondiente.
De transporte: Trasladan personas, a cambio de un pasaje, o mercaderas, a cambio de un flete.
Profesionales: Ofrecen servicios (contadores, abogados, mdicos, etc.) a cambio de honorarios.
De transformacin: La modificacin se basa en el transcurso del tiempo.
Extractivas: Transforman materia prima obtenida de recursos naturales (petrleo, minerales, etc.)
Agrcola ganaderas: Transforman cultivos y/ o hacienda.
Pequeas: En trminos generales, no superar los 40 trabajadores y determinado nivel de facturacin conforme al
sector al que se pertenezca.
Medianas: En trminos generales, no superar los 40 trabajadores y determinado nivel de facturacin conforme al
sector al que se pertenezca.
Grandes: Las que superen los valores establecidos para las medianas empresas.
Estatales: El capital pertenece al Estado Nacional, Provincial o Municipal.
Privadas: El capital pertenece a particulares.
Mixtas: Se denominan sociedades de economa mixta con capitales oficiales y privados. Si el Estado posee ms del
51% del capital, su participacin es mayoritaria y es el Estado quien administra y fiscaliza. En caso contrario esas
funciones son ejercidas por ambas partes (Estado y particulares).
Nacionales: Cuando el capital es obtenido dentro del pas, independientemente de la nacionalidad del empresario.
Extranjeras: Cuando el capital proviene de otros pases.
Unipersonales: son dirigidas por una sola persona.
Comerciantes: Poseen capacidad legal para contratar, ejercen actos de comercio y hacen de ellos su profesin
habitual.
No comerciantes: Poseen incapacidad para ejercer actos de comercio.
Profesionales: Remitirse al punto 7.
Sociedades: Es la unin de dos o ms personas que adoptan una tipicidad, se obligan a efectuar aportes que se aplican
a la produccin de bienes y servicios, y de esa actividad surge un resultado del cual los asociados se comprometen a
soportar las prdidas y distribuir las ganancias o beneficios.
Civiles: No estn contempladas en la ley de Sociedades Comerciales, persiguen fines de lucro para la institucin en s
y no para sus asociados.
Comerciales: Estn contempladas en la ley 19550.
De personas: Tienen prioridad la persona de quienes la integran y no lo que ellas pueden aportar. (Sociedades
Colectivas)
De capital: No importa quienes la integran sino el capital que aportan (S.A.)
Controlantes: Son aquellas que poseen ms del 50% del paquete accionario de otras empresas, adems de la voluntad
social (RT5).
Controladas: Son aquellas sobre las cuales las empresas controlantes ejercen control.
Vinculadas: Son aquellas que donde unas ejercen influencia significativa sobre las otras (RT5).
49
Unidad 1
DIIT
1- Comerciales
2- Industriales o manufacturesas
4. Bancos
5. Seguros
3. De servicios
6. De transporte
7. Profesionales
S/ su actividad
8. De transformacin
S/ su magnitud
11. Pequeas
12. Medianas
13. Grandes
S/ el origen del
Capital
14. Estatales
15. Privadas
16. Mixtas
9. Extractivas
10. Agrcolas
Clasificacin
de empresas
S/ la nacionalidad del
Capital
17. Nacionales
18. Extranjeras
19. Unipersonales
S/ la naturaleza
jurddica adoptada
S/ su relacin con
otras empresas
20. Comerciantes
21. No comerciantes
22. Profesionales
24. Civiles
23. Sociedades
28. Controlantes
29. Controladas
30. Vinculadas
50
Unidad 1
25. Comerciales
26. De personas
27. De Capital
DIIT
REAS TPICAS DE LA ORGANIZACIN

rea
Funcin
Subfuncin
reas de lnea
Investigacin y desarrollo
Investigacin
de procesos productivos
de nuevos productos
Desarrollo
de nuevas tcnicas
de nuevos productos
modificaciones en las actuales tcnicas productivas.
Ingeniera de productos
creacin del nuevo producto y estudios sobre su factibilidad.
Ingeniera de fbrica
aspecto estadstico del proceso productivo, de los edificios, las

instalaciones, su ubicacin.
Ingeniera industrial
diseo de planta
necesidad de maquinarias
diseo de mtodos de trabajo.
fijacin de estndares
Planeamiento y control de
la produccin
planeamiento del ncleo de produccin

recepcin y almacenamiento de materiales
control de existencias
Compras
aprovisionamiento de los materiales y servicios necesarios.

identificacin y seleccin de proveedores
evaluacin de cotizaciones
ejecucin de compras
Produccin
fabricacin del producto
Control de calidad
desarrollo de mtodos de control de calidad

Fijacin de estndares
inspeccin
Mantenimiento
.reparacin de equipos y maquinarias
Marketing
Investigacin de mercado
estudio del producto
estudio de los canales de distribucin
Publicidad
asumida por la empresa

encargada a un especialista
Promocin de ventas
distintas formas de hacer conocer el producto a partir del producto

mismo (acercarlo a los consumidores)
Planeamiento de ventas
elaboracin de presupuestos
fijacin de polticas de ventas
Operaciones de venta
se concreta en las operaciones de transferencia del producto o

servicio
Produccin: funcin para la

cual se cre la empresa
Comercializacin:
Incluye las operaciones
necesarias para que el
producto llegue al cliente
Comercializacin:
Incluye las operaciones
necesarias para que el
producto llegue al cliente
51
Unidad 1
DIIT
almacenamiento del producto

expedicin de productos
devoluciones
Distribucin
planeamiento financiero
tesorera
cobros y pagos
Finanzas y control: cmo se

Finanzas
provee la empresa del dinero
necesario para su
desenvolvimiento y el
control del cumplimiento de
Control
todas la tareas realizadas
contabilidad
costos
auditoria interna
control presupuestario y de gestin
reas de Staff
Planeamiento y
organizacin de Recursos
humanos
fijacin de estndares de rendimiento del personal

diseo de polticas de incorporacin de recursos
bsqueda y seleccin
incorporacin, capacitacin
diseo de polticas de promocin e incentivos
Liquidacin de
remuneraciones
categorizacin
control de horarios
sanciones
promociones
liquidacin de haberes
Capacitacin (relaciones
industriales)
diseo de polticas de capacitacin

organizacin de cursos
evaluacin
Servicios mdicos y
sociales
administracin de servicios mdicos

administracin del club de la empresa
administracin de servicios adicionales, compras comunitarias,
turismo, etc.
Secretara
relaciones con los accionistas y el directorio

acta como soporte de informacin de las diferentes funciones de la
empresa
Legales
asesora sobre relaciones jurdicas con otras empresas, con el estado

con el personal.
Informacin
recibe y pondera la informacin necesaria para la toma de decisiones

y se ocupa de la relaciones internas con el entorno
Publicidad
participa en los acontecimientos dirigidos a lograr que se conozcan la

empresa y sus productos.
Recursos Humanos
Secretara y legales
Relaciones externas o
pblicas: establece todo lo
que se relaciona con el
ambiente externo
52
Unidad 1
DIIT
FUNCIN COMERCIAL
Es identificada indistintamente en las organizaciones como Comercializacin o Marketing y ha sido definida como:
Funcin empresaria que involucra la investigacin de mercados, desarrollos de productos, fijacin de precios,
comunicacin, promocin, venta y distribucin de productos y servicios.
1
COMERCIALIZACIN
Direccin y estmulo de la corriente de mercaderas del productor al consumidor o usuario. (ACME, s.f.)
1.1
INVESTIGACIN DEL MERCADO
Reunir, registrar y analizar los hechos relacionados con la transferencia y venta de productos.
1.2
PUBLICIDAD Y PROMOCIN
Publicidad: Presentacin no personal y promocin de ideas, productos y servicios por cuenta de un
tercero.
Promocin: Suplementacin y coordinacin de venta y propaganda personal para mayor efectividad.
1.3
PLANEAMIENTO DE VENTAS
Planeamiento para comercializar los productos adecuados en el lugar, tiempo, cantidad y precios
convenientes
1.4
OPERACIONES DE VENTAS
Transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero.
1.5
DISTRIBUCIN FSICA o LOGSTICA:
Movimiento de los productos desde el lugar de almacenamiento al punto de consumo
1.5.1 Almacenes
Mantenimiento de mercaderas en depsito para despacho a clientes.
1.5.2 Expedicin
Entrega de los productos a los clientes.
1.5.3 Servicio de producto o Servicio Postventa
Asegurar un razonable funcionamiento de producto para satisfaccin del cliente.
FUNCIN PRODUCCIN
Entindase por tal a la transformacin o conversin de ciertos insumos en productos, ya sean estos bienes fsicos
o servicios. Consecuentemente, todo fenmeno de produccin puede ser concebido como un sistema, con sus
insumos, su proceso de transformacin y sus productos. Desde el punto de vista de sistemas, el concepto se
extiende a la prestacin de servicios y a las explotaciones econmicas primarias. (Explicada en detalle en la
Unidad 2).
FUNCIN FINANCIERA
La operacin financiera requiere llevar a cabo actividades que son bsicas para el desenvolvimiento de la
organizacin, como:
Otorgamiento de crditos a los clientes.

Cobranzas.
53
Unidad 1
DIIT
Manejo y custodia de fondos y valores.

Pagos.
Programacin y control de estas actividades.
Administracin de los fondos que dispone la empresa.
Planear el futuro de ellos (invertir)
Objetivos
Liquidez: Intermediario que se encarga de ver que estn los fondos para que se produzca la inversin con
el fin de consumir insumos para realizar los productos. Asegura la continuidad de las operaciones
balanceando ingresos y egresos (optimiza el nivel de los fondos).
Rentabilidad: Hace que la inversin de los fondos sea de la mejor manera posible para la empresa y le
sirva para alcanzar mayor cantidad de objetivos.
Finanzas de la estructura del empresario actual: Combina recursos econmicos con la unidad productora,
su xito se mide por el grado en que los objetivos que l determina son alcanzados y una de sus funciones
es la de resolver problemas para los cuales fija objetivos.
Suboptimizacin: Cuando la suma de los subobjetivos no llega a alcanzar el nivel deseado del objetivo
global original.
Como los objetivos cambian, la funcin del empresario se torna en fijar por un periodo imitado de tiempo
objetivos ms generales que habrn de alcanzarse a travs de una combinacin cambiante de subobjetivos.
Funciones financieras
Internas: Administracin de fondos que ya estn en la empresa. (Depto. Contralor)
Externas: Manejo y planeamiento financiero.
Son los que poseen los contactos con el exterior (Ejemplo: Bancos, proveedores, etc.), manejan las polticas de
crditos, la estructura de capitalizacin y el manejo de fondos. (Depto. Tesorera)
Contralor
Tesorera
Contable
Impuestos
Logstica financiera (anlisis)
Mtodos o auditorias
Control del entorno
Recursos econmicos
Recursos financieros
Crditos
Tambin se pueden formar comits de finanzas con miembros del directorio y ejecutivos a cargo de operaciones,
planeamiento y control. Esto compone un nivel financiero alto para estudiar bien la supervisin de montos,
asuntos financieros y la aprobacin de compra y venta.
Contralor
Sistema contable: Contabilidad en general; sueldos, cuentas a pagar, costos e inversiones. Se puede tener un staff
para asesorar los anlisis de desarrollo del sistema, distribucin de costos comunes y generales.
54
Unidad 1
DIIT
Presupuesto:
Presupuesto de operaciones
Presupuesto financiero
Presupuesto de inversiones
Necesita organizacin y personal capacitado en tareas de pronsticos. Sistemas y mtodos administrativos:

Instalacin y mejoramiento de sistemas y mtodos administrativos que son originados en la direccin superior.
Impuestos: Se crea este sector por la complejidad del sistema tributario y la importancia impositiva de las
decisiones empresariales.
Autora de operaciones: Examina peridicamente el sistema administrativo-contable. Requiere programas
detenidamente elaborados y especialistas capacitados.
Tesorera (Administra el fluir de los fondos, liquidez y rentabilidad)
Administracin de ingresos y desembolsos: Manejo de funciones centralizadas y descentralizadas, analiza la
forma de operar de diversos bancos y sus facilidades costo-beneficio, acelera cobranzas y mantiene el giro de las
operaciones con un monto mnimo de efectivo. Adecua los crditos a las necesidades del fluir de fondos por un
lado y a las de mercado por el otro. Controla el inventario.
Planeamiento financiero: La concrecin detallada de objetivos y planes. La tesorera por estar cerca de los hechos
no deja de ser una buena fuente de consulta por el directorio.
Crdito: Subfuncin que se administra mejor si depende de la tesorera en vez del contralor. Departamento
especializado en anlisis, relaciones y controlar las operaciones de crdito.
Otras actividades: encargarse de la custodia de los valores, ttulos de propiedad con sus convenientes tareas de
pagos de impuestos, tasas, ventas y operaciones relacionadas. Tambin Seguros, es necesario implementar que
activos asegurar (cmo, cundo, monto). Para asegurar los riesgos de la empresa.
FUNCIN PERSONAL
Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o
la gente en el trabajo administrativo. Incluye:
Anlisis de puestos.
Planeacin de las necesidades de mano de obra y reclutamiento.
Seleccin.
Induccin y capacitacin.
Administracin de sueldos y salarios.
Incentivos y beneficios.
Evaluacin de desempeo.
Comunicacin interpersonal.
Desarrollo de gerentes.
55
Unidad 1
DIIT
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Qu es un objetivo, una meta, y una misin?
Hay dos grupos de fines en una empresa, que se divide en el qu y el cmo se quiere lograr un fin comn.
El que agrupa a lo que se quiere lograr: Visin, Misin, Objetivos y Metas.
El que agrupa el cmo se va a lograr lo que queremos lograr: Estrategias y Tcticas.
Visin
Es una imagen a futuro sobre cmo deseamos que sea la empresa o como queremos ser en el futuro como
individuos.
El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin o al individuo para alcanzar el estado
deseable. La Visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin o quienes
queremos ser en los prximos aos?
La Visin est orientada hacia el futuro.
Misin
La Misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La
misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para qu existe la organizacin? En el caso de un individuo la
Misin sera lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz. As como la Visin es una imagen a futuro, la Misin
est enfocada en el presente. Es decir la Misin responde a la pregunta: Qu ests haciendo hoy? O A qu te
dedics hoy?
Objetivos
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado. El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin)
cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado especficamente y de forma positiva. Adems tiene un
plazo de tiempo para su concrecin. El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en el marco
con la Misin.
Ejemplo: Si mi Visin es ser el lder en el mercado de automviles de alta gama. Y mi Misin es fabricar autos de
alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la industria automotriz en 4 meses.
Primero: porque no est Alineado con la Visin, la Visin es a ms de 2 aos y este objetivo sobrepasa a la Visin
misma en slo 4 meses adems que no est especificado ni cuantificado (Tiempo) y tampoco est alineado con la
Misin, ya que la industria automotriz es ms amplia que el mercado de Automviles de alta gama. (Marco).
Metas
Las metas son objetivos a corto plazo. Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o hasta
logros en el da a da. Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo.
56
Unidad 1
DIIT
Estrategia
La Estrategia se refiere a un plan de accin que me va a asistir en el logro del Objetivo y por ende de la Visin. La
estrategia es el Como logro esto.
Muchas empresas y personas saben que es lo que quieren, pero no saben cmo lograrlo, en este caso no tienen un
plan (Estrategia) elaborado. La Estrategia debe contemplar los Valores de la empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino cumpliendo con Valores que percibo como importantes
para m.
Tctica
Es el da a da de la Estrategia. La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica tiene que ver con el
logro de las Metas. Ejemplo: Mi Objetivo es vender 3 autos en el mes de Abril, Mi Estrategia es: Generar empata y
escucha activa con el cliente. Mi Meta es: Vender un auto hoy, Mi Tctica es: Adems de mostrarle el auto al
cliente, le doy las llaves para que lo testee.
La diferencia en la Estrategia y la Tctica, adems es que la Tctica se puede hacer sobre la marcha, mientras que
la Estrategia requiere de una mayor planificacin. Los objetivos establecen resultados finales. Los objetivos
globales necesitan ser apoyados por Subobjetivos.
Tipos de objetivos
Objetivos organizacionales: Son los fines formales de la organizacin, indican la direccin en la cual debe
desplazarse la empresa.
Objetivos Individuales: Son los fines formales personales que a cada miembro de la organizacin le
gustara alcanzar como resultado de su actividad dentro de la empresa. Cada miembro de la empresa
tiene razones personales para trabajar en el presente y para trabajar o no en el futuro, estas razones se
convierten en objetivos personales tales como: salarios elevados, desarrollo y crecimiento personal,
reconocimiento social, realizacin, etc.
Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del
entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los
objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un
reto para las personas responsables de su cumplimiento.
57
Unidad 1
DIIT
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

Objetivos cualitativos y cuantitativos
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables.
Objetivos no verificables (cualitativos)
Objetivos verificables (cuantitativos)
Obtencin de ganancias razonables

Mejorar la comunicacin
Elevar la productividad de los departamentos
Desarrollo de mejores administradores
Obtencin de un mejor rendimiento que el anterior a fin de ao

Publicacin de un boletn mensual
Incrementar la produccin
Capacitar al personal en desarrollo administrativo.
Instalacin de un sistema computarizado, con ciertas
especificaciones en una fecha detallada
Instalar un sistema cmputo
Pautas para el establecimiento de objetivos

La lista de los objetivos no debe ser muy larga si no que debe tener las caractersticas bsicas del puesto:
Los objetivos deben ser verificables y se debe explicitar que hacer y cuando.
De indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.
Deben representar un reto, indicando las prioridades y promover el crecimiento y desarrollo
personal y profesional.
Los objetivos forman:
Jerarquas.
Redes.
Existen objetivos mltiples que pueden ser incompatibles y provocar conflictos en la Organizacin.
Jerarqua de Objetivos
Comienza en el objetivo global y finaliza en los objetivos individuales especficos.
Propsito Socio Econmico que le otorga la Sociedad.

Misin.
Objetivos Generales de la Organizacin: Son objetivos de LP.
Objetivos Generales ms especficos.
Objetivos de Divisin.
Objetivos de Departamento y de Unidad.
Objetivos Individuales
a. desempeo.
b. desarrollo personal.
Objetivos y jerarquas organizacionales

Nivel Estratgico: La alta direccin: determina el propsito, misin y objetivos generales de la empresa junto con
los objetivos generales ms especficos de las reas de resultado clave.
58
Unidad 1
DIIT
Abarca a la organizacin en su totalidad

Est proyectada a largo plazo, efectos y consecuencias en el futuro.
Implica analizar y comprender el medio ambiente (Oportunidades vs Amenazas).
Implica analizar los distintos factores internos (Fortalezas vs Debilidades)
La Planificacin Estratgica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y actividades que
dan forma y direccin a una organizacin, sobre lo que es, lo que hace y la justificacin para hacerlo.
El foco de atencin del planeamiento estratgico es la supervivencia y desarrollo a largo plazo de la organizacin.
Pone nfasis en los resultados, en lo externo. A partir de la informacin sobre las oportunidades y fortalezas
futuras, persigue como objetivo los beneficios futuros.
Nivel Tctico: Gerentes de Nivel intermedio: Determinan objetivos divisionales y objetivos departamentales y de
unidades: el Planeamiento Tctico o Directivo tiene como objetivo optimizar un rea de resultado de una
organizacin y no ella como un todo. Si miramos la planeacin tctica desde los otros departamentos, su condicin
es estratgica en trminos departamentales.
Nivel Operativo: Gerentes de Nivel inferior: Determinan los objetivos individuales, de desempeo y los objetivos
de desarrollo personal. El planeamiento operativo incluye los esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizadas. Organizado sobre la base de procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa
fundamentalmente por qu hacer y cmo hacer y se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de resultados.
Se caracteriza por los detalles en el establecimiento de las tareas y las operaciones en el corto plazo. Es el nivel
responsable de ejecutar el plan definido por el nivel ejecutivo. Requiere de informacin clara y precisa para
garantizar los resultados esperados.
Nivel directivo: Es el nivel responsable de la direccin y de la totalidad de la organizacin o institucin. Debe
responder las siguientes preguntas:
Dnde estamos?, dnde debemos invertir nuestros recursos hoy da?

Dnde se podrn invertir los recursos futuros?
Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades sociales, polticas y econmicas
de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.
Nivel ejecutivo: En el marco de las respuestas del nivel directivo, es el encargado y responsable de responder a las
siguientes preguntas:
Cmo se lograr el xito en los sectores o reas de trabajo escogidos?

Cules son las condiciones para alcanzar el xito?
Para ello, se requiere que ste nivel realice una serie de estudios sobre la competencia, oportunidades y amenazas
del entorno, anlisis de fortalezas y debilidades internas y estudie las necesidades y expectativas especficas de la
poblacin usuaria o potencialmente usuaria de los servicios de la organizacin. Esta informacin le permite
definir las actividades a desarrollar, proponer el plan de accin o plan estratgico.
El planeamiento estratgico es el fruto de la negociacin entre los tres niveles. No es un dominio reservado a la
direccin, es un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los
niveles organizacionales.
Requiere el compromiso de todos los niveles con los propsitos y actividades propuestas.
59
Unidad 1
DIIT
Para establecer los objetivos de una empresa existen 2 enfoques:

El descendente: que consiste en que los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de los
subordinados, tomando como base que la organizacin precisa de direccin mediante los objetivos empresariales.
El ascendente: en el cual los subordinados inician el establecimiento de los objetivos de su puesto y los presentan
a sus superiores; en este formato la motivacin y compromiso de los subordinados son mayores al ser metas
propuestas por ellos.
Se recomienda no hacer el uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.
Redes de Objetivos
Cada programa, a su vez, acarrea un conjunto de metas y objetivos que estn interconectados. Esto forma una red
de programas y objetivos que cruzan gran parte de la organizacin.
Si cada departamento planifica sin tener en cuenta al resto, puede ir en contra de la organizacin.
La funcin del administrador es lograr la sincronizacin entre todos los programas. Muchas veces la ejecucin de
un programa depende de la llegada a determinado punto de otro.
Multiplicidad de Objetivos
Los objetivos en general son mltiples en todos los niveles de la jerarqua. No hay un nmero ptimo de objetivos
que cada gerente deba tener, esto depende de cada uno.
Naturaleza y propsito de las estrategias y polticas
Dan direccin a los planes. Son la estructura para los planes. Afectan todas las reas de la administracin. Son la
base de los planes operacionales.
Estrategia y Poltica
Estrategia: es la determinacin del propsito de la empresa (misin) y los objetivos bsicos de largo plazo, el
curso de accin para lograrlo y la asignacin de recursos. Hay autores que no incluyen las metas y solo dan
importancia al medio para lograrlo.
Polticas: declaraciones o ideas generales que guan la toma de decisiones (son su lmite).
Funcin clave de estrategias y polticas: Dar direccin a los planes.
Principio de la Estructura de Estrategias y Polticas: Mientras ms claramente se comprendan e implanten en la
prctica las estrategias y las polticas, ms eficaz y consistente ser la estructura para los planes de la empresa.
Tcticas: Planes de accin que dan ms detalle a las estrategias. Son los planes mediante los cuales se ejecutan
estas.
60
Unidad 1
DIIT
FUNCIN DE PRODUCCIN
1.
La funcin de produccin
La produccin es la transformacin o conversin de insumos en productos.

Es el rea donde se lleva a cabo el desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la fabricacin de los
productos autorizados, coordinacin de la mano de obra, obtencin y coordinacin de materiales, instalacin,
herramientas y servicios, fabricacin de productos y entrega a comercializacin o al cliente. (ACME, s.f.).
1.1
INGENIERA DE FBRICA
Especificacin o aprobacin, instalacin y mantenimiento y ocasionalmente construccin de los edificios, servicios
e instalaciones necesarias para fabricar los productos.
1.1.1 Diseo y operacin de servicios
Provisin de toda electricidad, aire comprimido, agua, calor y servicios auxiliares que necesite.
1.1.2 Diseo y especificacin de instalaciones
Especificacin o aprobacin de todos los equipos de fbrica y supervisin de su correcta instalacin.
1.1.3 Mantenimiento
Instalacin y conservacin de los edificios, instalaciones y servicios en condiciones operativas seguras y
ocasionalmente construccin de edificios e instalaciones.
1.1.4 Control de equipos de fbrica
Llevar registro de las especificaciones y ubicacin de todos los elementos de activo fijo.
1.2
INGENIERA INDUSTRIAL
Planificacin del uso de los hombres, instalaciones y herramientas, para alcanzar la cantidad y calidad de
produccin deseada al mnimo costo.
1.3
COMPRAS
Obtencin de cuanto se requiera al mnimo costo, en cantidad y calidad suficientes, de materiales, suministros,
servicios y equipos necesarios para las operaciones de la compaa.
1.4
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Preparacin, emisin y supervisin del cumplimiento de instrucciones referidas a de instrucciones referidas a
calendarios para mano de obra, materiales, instalaciones, y todos los elementos adicionales necesarios para
cumplir las rdenes de produccin, de manera que se encuentren stos disponibles cuando y donde se necesiten.
1.5
FABRICACIN
Hacer los productos a vender cambiando la forma y composicin o combinacin de materiales, elementos o
montajes.
1.6
CONTROL DE CALIDAD
Establecer lmites aceptables de variacin en los atributos de un producto e informar el estado en que se mantiene
el producto dentro de esos lmites.
61
Unidad 2
DIIT
EL DISEO DEL PRODUCTO

El proceso de diseo del producto no es un proceso lineal. Para llegar a la obtencin de un producto o servicio hay
que recorrer un camino en el que en primer lugar damos las especificaciones generales del producto, en segundo
lugar realizamos un anlisis de factibilidad, si el producto resulta viable, entonces tiene sentido hacer un diseo
preliminar que dar lugar a tres actividades paralelas en la que la ms importante es el Diseo Detallado, al
mismo tiempo se empieza a planificar el Diseo del Proceso que sera la siguiente etapa.
Por ltimo se entrara en la ltima fase de Implementacin. Todas las fases estn ntimamente relacionadas y, en
numerosas ocasiones, deben desarrollarse simultneamente.
Disear para el Cliente: Diseo que mira a lo esttico y al cliente se llama diseo industrial.
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Nos encontramos con un concepto el cual ha adquirido mltiples significados e interpretaciones. Tomando como
referencia el concepto ms abarcativo que se ha encontrado, se define a la Calidad como una herramienta bsica
que permite la medicin de una propiedad inherente de cualquier cosa; que como consecuencia, permite que sea
comparada con cualquier otra cosa de su misma especie. Transpirando este concepto hacia la realidad, podemos
pensar a la calidad como una regla universal que permite comparar cosas que estn relacionadas. Pero la
diferencia con una regla convencional, es que sus unidades de medida muchas veces no estn definidas
universalmente, o lo que es ms complejo estas unidades muchas veces varan de acuerdo al contexto o a quin la
utiliza.
Por ejemplo, si la regla calidad es utilizada por un cliente para medir la conformidad con un producto o servicio,
puede obtener resultados muy diferentes a que si la regla es utilizada por quin desarrolla o gestiona ese
producto o servicio.
Ahora bien, para solucionar esta ambigedad, se ha tomado un contexto y situacin en particular, la cual se
entiende que es la que mayores casos abarca: definir a la calidad desde una perspectiva de produccin.
Es decir, que a travs del proceso productivo ya sea de un producto o servicio se define a la calidad como la
conformidad relativa a las especificaciones. Dnde las especificaciones van desde las especificaciones de diseo de
un producto hasta las especificaciones del cliente (expectativas).
Hay muchas definiciones de calidad, a saber:
W. Edwards Deming.
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, solo as un producto
puede ser diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar
definida solamente en trminos del agente.
Joseph M. Juran.
La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de ellos son los ms representativos.
1. La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por
eso brindan satisfaccin del producto.
2. Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias.
62
Unidad 2
DIIT
Kaoru Ishikawa.
De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad del trabajo, calidad
del servicio, calidad de la informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compaa, calidad de objetivos, etc.
Philip B. Crosby.
Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos
para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad
con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad.
En resumen, podemos decir que calidad es:
Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.
En la actualidad la calidad ha excedido los lmites de la conformidad de una especificacin, avanzando hasta las
condiciones de uso o servicio que sobrepasan lo que el cliente espera recibir en relacin al precio; lo que hace
evolucionar a la calidad hacia una perspectiva de Valor. Desde esta perspectiva la calidad se centra en la
minimizacin de las prdidas que un producto o servicio puede causar tanto a la organizacin como a la sociedad,
y la maximizacin del beneficio de lo que el cliente espera.
Otra versin actual de calidad se orienta a que la calidad no se trata de entregar lo que quiere el cliente sino lo que
nunca se haba imaginado que quera y una vez que lo obtiene se d cuenta que era lo que siempre haba querido
(Ej. Caso Apple).
Importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
La importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las
cosas y buscar la satisfaccin de los clientes, como pueden ser: la reduccin de costos, presencia y permanencia en
el mercado y la generacin de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos reprocesos, con esto, las piezas que
se desechaban, ahora sern utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora
podrn dedicarse a la produccin y el tiempo que le dedicaban a este mismo lo podrn utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de produccin, tambin ocasionando un ahorro en el tiempo y los
materiales ocupados para la elaboracin del producto.
Disminucin en los precios.
Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, por la reduccin en los
reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad aumenta
considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.
63
Unidad 2
DIIT
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez
ms perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o
servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el
mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden
proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organizacin y cumple ntegramente con
uno de los objetivos de la empresa.
Principios de la calidad
La calidad se establece por 13 principios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
Buscar soluciones y no estar justificando errores.
Ser optimista a ultranza.
Tener buen trato con los dems.
Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
Ser puntual.
Colaborar con amabilidad con sus compaeros de equipo de trabajo.
Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
Ser humilde para aprender y ensear a otros.
Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
Ser responsable y generar confianza en los dems.
Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener ms calidad se puede vender ms y se
tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera ms utilidad, que es uno de los objetivos principales de
todas las empresas.
Requisitos para lograr la calidad
En una organizacin encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para
lograrla:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Se debe ser constante en el propsito de mejorar el servicio y el producto.

Al estar en una nueva era econmica, estamos obligados a ser ms competentes.
El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
El precio de los productos debe estar en relacin con la calidad de los mismos.
Se debe mejorar constantemente el sistema de produccin y de servicio, para mejorar la calidad y la
productividad para abatir as los costos.
Hay que establecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.
64
Unidad 2
DIIT
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su
propio desempeo.
Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal.
Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
A los trabajadores en lugar de metas numricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la
calidad y la productividad.
El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
Se debe impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.
Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organizacin logre implantar la calidad tanto en los
productos que ofrece como en el servicio que nos brinda, esto slo se puede alcanzar siendo perseverantes en
aplicar los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institucin.
Normalizacin
La Calidad viene acompaada de un sin fin de procedimientos que permiten obtener la mejor medida de Calidad
posible. Todos estos procedimientos tienen un funcionamiento en comn el cual se reduce a la normalizacin.
Se entiende por normalizacin a la generacin y adaptacin de normas que se generan para garantizar el correcto
ensamble de los procesos y productos que darn resultado al producto final. Lo importante sobre este concepto
no slo se debe centrar en el proceso de elaborar o de adoptar estas normas sino en su reiteracin. Es decir, en la
medida que podamos adaptar los procesos organizacionales y los resultados de los mismos a normas y que se
pueda evaluar la mejora a travs de su repeticin es lo que nos permitir obtener una medicin correcta de
Calidad.
En nuestro da a da nos autodefinimos normas de calidad para poder cumplir nuestros objetivos y para medir
cuan eficaces somos en el cumplimiento de los mismos. De similar forma sucede con las organizaciones, dnde
definen estas normas para poder llevar el mismo registro de evaluacin. Pero como se indic anteriormente, esta
definicin de la medida (normas) es muy subjetiva. Es por este motivo que el proceso de elaboracin de Normas
se ha centrado en Organismos de Normalizacin.
Estos Organismos se centran en la definicin de normas para industrias, sectores econmicos y geografa. La
definicin de estas normas generalmente se realiza a travs de la evaluacin en la ejecucin de los procesos y
luego la definicin estandarizada para el mercado al que apuntan.
Los organismos pueden ser Internacionales, Nacionales como as tambin privados o pblicos. La adhesin de los
procesos organizacionales a estas normas permite asegurar una nivelacin no slo a nivel de organizacin sino
tambin al entorno al cual pertenece.
Dimensiones de Calidad
Retomando el concepto de Calidad, se pueden definir tres dimensiones que influyen en el proceso de adaptacin u
obtencin de la misma:
1.
Dimensin Tcnica: Es la que engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que estn presentes en el
desarrollo del producto o del servicio, como as tambin en los que estn presentes en ese producto o servicio.
Este aspecto est ntimamente relacionado con el conocimiento terico como as tambin en el prctico que surge
de la experiencia (mejora y generacin de conocimiento a travs de la repeticin).
65
Unidad 2
DIIT
2.
Dimensin Humana: Se centra en las relaciones humanas que suceden dentro de la organizacin como as
tambin desde la organizacin hacia el contexto. De forma de que a travs de la experiencia puedan mejorarse de
forma de obtener mejores resultados.
3.
Dimensin Econmica: Es la que se localiza en la minimizacin de los costos tanto para el cliente como
para la organizacin y a su vez en la maximizacin de los beneficios de ambas partes.
Gestin interna y aseguramiento de la Calidad

La repeticin de las buenas prcticas y normas asociadas a la calidad permiten que a travs del tiempo, se cumpla
con los requisitos de calidad. Ese proceso es el que se conoce como Aseguramiento de la Calidad. El cual se define
como el esfuerzo total para gestionar y controlar la calidad en la Organizacin: procesos y productos. Actualmente
las normas que unen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son:
1.
2.
3.
ISO9000: Normas para la gestin y Aseguramiento de la calidad

ISO9004: Gestin de la calidad como un Sistema
LAQI1000: Inst. de Desarrollo de Normas y Padrones de calidad para Latinoamrica.
El Ecosistema de la Calidad
En lo que respecta a la Calidad, la norma ISO9000 define dentro de la organizacin la existencia de un conjunto de
actividades ntimamente relacionadas en el ecosistema de la organizacin cuyo eje central es la calidad. Las
mismas son:
1.
2.
3.
4.
5.
Gestin de la Calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo
a la calidad, incluyendo sub/actividades como la definicin de la poltica de la calidad, sus objetivos,
la planificacin, control y aseguramiento de la calidad, como as tambin su mejora continua.
Control de la Calidad: Son las actividades orientadas al cumplimiento de los requerimientos
especificados de la calidad en la organizacin.
Aseguramiento de la calidad: Como se detall anteriormente, orientada a proporcionar confianza y
seguridad sobre la ejecucin de las actividades para el cumplimiento de los requerimientos.
Mejora de la calidad: Orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requerimientos de
calidad.
Mejora Continua: actividad recurrente para aumentarla capacidad en pos del cumplimiento de los
requerimientos de calidad.
Calidad en el Proceso o en el Producto?

Si bien se puede ingresar en una confusin sobre dnde se aplican las normas de calidad, se debe verificar
inicialmente que la aplicacin de las normas de calidad reduce el riesgo de no-cumplimiento (falla) de la calidad.
Es decir, que no es un proceso completamente evaluado en dnde siempre se obtiene un producto o servicio de
calidad si el proceso de desarrollo cumple con normas de calidad.
Bajo este enfoque entonces, es correcto decir que al aplicar normas de normalizacin y gestin de la calidad se
reduce el riesgo de que el producto o servicio generado tenga una falla.
De esta forma partimos en definir las normas de calidad en el proceso que generar el producto o servicio,
haciendo que el mismo contenga los aspectos de calidad, que se pueden resumir en:
66
Unidad 2
DIIT
1.
2.
Que cumpla con las necesidades del cliente.

Que se realice el producto o servicio en el mnimo tiempo y costo posible
Este segundo punto tiene una fuerte consecuencia, ya que la implicancia del mnimo tiempo y costo se relaciona
estrechamente con todas las reas que participan en el desarrollo del producto o servicio. De esta forma se habla
de calidad como una propiedad transversal en la organizacin que debe ser orquestada por la capa estratgica de
forma que todas las reas la tomen y puedan construir normas que permitan cumplir con este enunciado.
Calidad en los Servicios
Cuando la Organizacin se centra en la produccin de servicios, la gestin de la calidad queda fuertemente
asociada a las relaciones humanas. Es decir, que la calidad del servicio apuntar a determinar quines son los
clientes y que es lo que esperan de la organizacin. De esta forma la calidad para los servicios se centra en
entender que el cliente es quien define la calidad del mismo. En general la percepcin de calidad del cliente se
centra en:
1.
2.
3.
4.
El valor aadido al producto: beneficios adicionales a la prestacin del servicio

El servicio en s: cumplimiento de la especificacin del servicio
La experiencia del negocio: centrarse en la experiencia del cliente y no en la utilizacin.
La prestacin que otorga al cliente: en relacin con el precio o esfuerzo del cliente por adquirirlo.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

El QFD (Quality Function Deployment, o Despliegue de la Funcin Calidad) pretende lograr un diseo de
Productos o Servicios de Calidad escuchando la Voz del Cliente de forma cientfica, y posteriormente garantizar
que dicha informacin pasa a las Caractersticas del Producto o Servicio. La mayor parte de Tcnicas de Calidad se
ocupan de la Calidad de Conformidad, es decir, de la eficacia en el cumplimiento de unas especificaciones
previamente establecidas. El QFD se dirige hacia el Diseo de la Calidad, ya que permite establecer desde la ptica
del Cliente cul es la Calidad que necesitan los Productos o Servicios.
El QFD se desarroll en Japn durante los aos 60 por el Profesor Yoji Akao. Actualmente est en fase de
expansin por todo el mundo, con aplicaciones en los distintos sectores de actividad industrial y de servicios.
ETAPAS DE LA SELECCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
DEFINICIN DE ESPECIFICACIONES GENERALES
Esta primera etapa consta de dos partes: la generacin de ideas y la evaluacin de las mismas.
Es importante tener presente que ste es algo ms que las caractersticas tangibles proporcionadas al cliente,
pues incluye tambin los aspectos intangibles. Es importante analizar, por tanto, cules pueden ser estos aspectos
que no constituyen la esencia del producto en s pero pueden contribuir enormemente a su aceptacin.
Debido a la vinculacin con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento de Marketing desempea un
papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios, nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es
necesario, cambios en la orientacin empresarial.
Las empresas que han conseguido mejores resultados en los ltimos aos han dedicado sus esfuerzos a investigar
conjuntamente los productos y los procesos.
67
Unidad 2
DIIT
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SELECCIN

Se estudia la viabilidad de que el producto o servicio sea realizado. Se incluyen las estimaciones de necesidades y
anlisis de mercado, competidores, viabilidad econmica, estudios de factibilidad tcnica y condiciones
organizativas. De acuerdo con los resultados de estos estudios, slo las ideas realmente factibles pasaran a una
siguiente fase.
DISEO PRELIMINAR
Esta fase sigue a la de evaluacin y seleccin. En ella, el equipo de diseadores no especifica el propio bien o
servicio, sino cmo debera funcionar ste cuando el cliente lo emplee, es decir, cunto tiempo debera durar, qu
debera hacer, cmo debe ser de rpido en su funcin, etc. El paso siguiente consistir en tomar decisiones sobre
los materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee el diseo preliminar.
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseo se encuentran
Funcin a realizar: Se deben identificar claramente las funciones que el nuevo producto debe desarrollar,
estableciendo jerarquas entre ellas si fuera necesario.
Costes: No deben ser excesivos para el mercado objetivo.
Tamao y Forma: Deben ser compatibles con la funcin y ser aceptables y atractivos para el mercado.
Calidad: Debe ser compatible con el propsito. Un nivel excesivo puede encarecer el producto en demasa
y una calidad insuficiente dar lugar a reclamos o incluso a la falta de aceptacin del producto en el
mercado.
Impacto ambiental: De acuerdo con este aspecto, el artculo no debera daar el ambiente o estar
envasado en recipientes peligrosos.
Produccin: Cuando se disea un producto, se debe considerar cmo se va a fabricar simultneamente.
Tiempo: El producto debe estar disponible con la rapidez que se necesite para satisfacer la demanda
DISEO DETALLADO
Estandarizacin
El objetivo primordial del diseo de los bienes o servicios ha sido simplificar el proceso productivo con el objeto
de minimizar el coste unitario de aquellos, aunque tambin el uso de estndares contribuye a la simplificacin del
proceso de diseo.
La estandarizacin tiene algunas importantes ventajas en costos.
Simplificar los procedimientos operativos y de control.

Facilitar la fabricacin de largas series de produccin y la automatizacin del proceso.
Diseo modular
El diseo modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de variedad, sin incurrir en los
costes de la produccin a medida. Mediante esta tcnica se crean mdulos o submontajes que son intercambiables
y que permiten obtener diferentes combinaciones.
68
Unidad 2
DIIT
Estas son algunas de las ventajas:
Si se producen fallos, son ms fciles de diagnosticar y remediar

Las reparaciones son ms sencillas y rpidas, lo que contribuye a reducir sus costes y los de las tareas de
mantenimiento.
La planificacin y programacin del proceso productivo se simplifican, lo mismo que la gestin de los
materiales.
Fiabilidad
La fiabilidad de un producto o servicio se define como la probabilidad de que ste funcione de acuerdo con sus
especificaciones, durante un cierto perodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas especficas.
La ingeniera del valor
En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio denominado ingeniera del valor. Los
programas de simplificacin, uno de los elementos bsicos de sta, persiguen la reduccin del nmero de
componentes y operaciones individuales necesarias para la generacin de un producto o servicios fin de reducir
costos.
Seguridad
La mayor parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales que deben ser cumplidas.
CONSTRUCCIN Y PRUEBA DE PROTOTIPOS, PLANTAS PILOTOS Y REALIZACIN DE PRUEBAS DE
MERCADO
El prototipo pretende reflejar las caractersticas ms importantes que aqul deber presentar en su estado final,
por lo que se elabora a partir del concepto de diseo generado en la fase anterior pero solo se tiene en cuenta el
aspecto que se quiere evaluar.
A veces interesa, adems, representar el tipo de proceso productivo ms adecuado para el producto, en cuyo caso
se procede a la construccin de plantas pilotos, que son reproducciones a escala de la hipottica planta productiva
en que el producto ser fabricado y de las condiciones de proceso necesarias. Para evaluar correctamente el
funcionamiento de los prototipos y plantas pilotos suele acudirse al desarrollo de pruebas de mercado con
muestras del producto o servicio.
ANLISIS DE VALOR
Una vez diseado el producto la tcnica del anlisis de valor es utilizada para reducir el coste del producto en base
a la reduccin o eliminacin del coste de aquellos componentes que no aaden valor al cliente, o al menos, que la
relacin valor/coste no justifica la presencia de un determinado componente. La mejora a conseguir puede
revestir dos formas: la mejora del producto o la mejora del proceso productivo,
El anlisis del valor no da lugar a grandes modificaciones del proceso, sino que acta ms bien como mecanismo
recurrente a la ingeniera del valor: no slo interviene despus, sino que, adems, puede volverse a emprender a
lo largo de todas las etapas del producto. Mediante la aplicacin de esta tcnica, todos aquellos componentes del
bien o servicio que aaden costes, pero no incorporan ningn valor al resultado final (suponiendo que ste ha
sido aceptado por los clientes), son candidatos a la sustitucin o eliminacin.
69
Unidad 2
DIIT
Diseo para Manufactura y Ensamblaje

Definiciones de Diseo:
Definir las caractersticas externas de un producto. Establecer los parmetros bsicos de un sistema.
Actividad que comienza con el bosquejo de las partes y ensambles, avanza al diseo asistido por computadora
(CAD), que diagrama ensambles y dibuja las partes.
En esta etapa seguramente se encontrarn inconsistencias y ser necesario redisear.
El DFMA es una tcnica que permite analizar de forma sistemtica cualquier diseo propuesto anteriormente. A
partir de este anlisis se proponen posibles modificaciones del diseo existente que reducen el nmero de piezas
y los tiempos de montaje, con ellos tambin se reducen el tiempo de desarrollo y del producto y su coste superior.
La metodologa DFME consta de unos criterios de aplicacin sistemtica y una serie de principios o guas.
DOCUMENTACIN USADA
a) Documentos del producto:
Plano de ingeniera: Muestra las dimensiones, tolerancia, etc., para fabricar el producto.
Lista de materiales.
b) Documentos para la produccin:
Diagrama de montaje: Recoge de forma esquemtica cmo se monta el producto, los distintos
componentes, y los puntos en los que se ensamblan.
Hoja de ruta: Enumera las operaciones necesarias para obtener el producto a partir de los
materiales detallados en la lista de materiales.
Grfico Pert: Se descompone el proyecto en actividades y se realiza un grfico ordenndolas y
numerndolas.
Los tipos de proceso para manufactura son 4: Conversin, Fabricacin, Ensamble y Pruebas.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Cada producto pasa por un ciclo de vida: Nace, atraviesa distintas fases, muere, a partir de que aparecen otros que
satisfacen mejor los gustos o de cambios en las pautas de consumo.
Los desafos que implica esto es que las empresas deben desarrollar nuevos productos que reemplacen a los que
caen en las fases de madurez: Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos.
Las Empresas deben adaptar sus estrategias de marketing a los nuevos gustos, tecnologa, competidores mientras
los productos atraviesan las distintas fases del ciclo de vida: Estrategia de Ciclo de Vida de los Productos.
Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos:
Hay que desarrollar una corriente constante de productos y servicios nuevos.
Formas de conseguir nuevos productos:
1.
2.
Adquisicin: Compra de una empresa, una patente, licencia de fabricacin, a terceros.

Desarrollo de Nuevos Productos: Se desarrollan productos dentro de la misma empresa.
70
Unidad 2
DIIT
Nuevos Productos: Mejoras, modificaciones a productos existentes, nuevos productos originales, nuevas marcas. El
desarrollo de la empresa es en I&D.
La innovacin implica riesgos. ndice de fracasos de productos industriales: 30%. Hay estudios que demuestran
que se fracasa en el 95% de los casos de desarrollo de nuevos productos.
Causas de fracasos: sobreestimacin de los mercados; fallas en el diseo del producto; se posicion mal en el
mercado; escasa publicidad; costos de desarrollo ms alto de lo esperado, la competencia reaccion ms fuerte de
lo esperado.
Formas de saber cmo generar productos de xito: identificar los productos exitosos y ver que tienen en comn;
analizar por qu fracasaron otros, hay que entender a los consumidores, mercados y competidores y generar
productos que den un valor superior a los clientes.
Para evitar los fracasos hay que desarrollar una planificacin de nuevos productos y establecer un proceso
sistemtico de desarrollo de nuevos productos que los encuentre y fabrique.
Proceso de Generacin de Nuevos Productos: tiene OCHO FASES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Generacin de Ideas
Evaluacin de la Idea
Desafo de Concepto y Prueba
Estrategia de Marketing
Anlisis de Negocio
Desarrollo del Producto
Prueba Comercial
Comercializacin.
1. Generacin de Ideas
Primera fase del desarrollo de nuevos productos. Consiste en la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos
productos.
Para encontrar algunas pocas buenas, hay que generar una multitud. Se estima que el 10% son merecedoras de
analizar y el 1% merece que se inviertan en ellas (y de estas solo una o dos sern xitos).
Entonces, para generar xitos que sirvan para consumidores e inversores, y dejen de lado a la competencia, hay
que generar un sin nmero de ideas.
Fuentes de ideas para nuevos productos: externas e internas.
Fuentes Internas de Ideas:
Se busca que los empleados de la empresa (ingenieros, cientficos, ejecutivos, empleados de fabricacin,
vendedores) generen ideas para nuevos productos. Hay empresas que para fomentar esto, generan programas de
emprendedorismo (Desarrollar capacidades y competencias individuales y grupales para emprender, y generar nuevos
emprendimientos innovadores, tanto personales como asociativos.) para sus empleados. (Post it de 3M y el primer
juguete con microchip en Texas Instruments surgen de estos programas).
Fuentes Externas de Ideas:
Surgen de observar y analizar a los consumidores, por ejemplo a travs de quejas, consultas y sugerencias. Se
pueden hacer encuestas o reuniones con los consumidores.
71
Unidad 2
DIIT
A veces son los consumidores los que crean nuevos productos (por ejemplo dndole un uso distinto a un producto
existente) y las empresas pueden capitalizar esto (ej. en Argentina, cuando a los chicos los convocaron va internet
a crear su propia golosina).
Existen casos que en lugar de crear nuevos productos, dan a los consumidores las herramientas para hacerlo
(Nestl con un kit de sabores, una empresa permite a los consumidores entrar a sus planillas de datos para crear
sus propios artculos de plstico).
Cuando los artculos son muy tcnicos, tambin se sugiere no depender demasiado de los consumidores, ya que
ellos pueden no saber lo que necesitan. En estos casos, es el departamento de I&D que debe disear los nuevos
productos encontrando la forma de saber qu es lo que los consumidores buscan.
Las empresas adems, deben empezar a entender a partir de los anuncios de los competidores cules sern los
nuevos productos, pueden comprar sus productos y analizarlos.
Lo importante de la bsqueda de ideas es que sea sistemtica, para eso, se puede establecer un sistema de gestin
de ideas con las siguientes caractersticas:
Designar un Director.
Formar un Comit de Ideas con gente de I&D, ingeniera, compras, finanzas, ventas y marketing.
Establecer un medio de comunicacin para recibir ideas.
Crear programas formales e implementar todo tipo de acciones que fomenten la contribucin de ideas.
2. Evaluacin de Ideas
Se detectan las buenas ideas y se desechan las malas. Se busca dejar slo las que tienen posibilidad de ser
rentables.
3. Desarrollo del Concepto y Prueba

Una idea atractiva se debe traducir en un concepto de producto. Es importante saber distinguir entre una idea de
producto (una idea seleccionada del paso anterior), un concepto de producto y una imagen de producto.
Concepto de Producto: Versin detallada de la idea. Elaborada en trminos significativos para los consumidores. El
concepto para un coche elctrico podra ser coche ligeramente deportivo de coste medio ideal para los jvenes.
Imagen del Producto: La forma en que los consumidores vern el producto.
Cada concepto determina un diseo posible del producto.

Prueba del Concepto: Cada concepto se somete a la evaluacin un grupo de consumidores objetivo. Dependiendo
del producto, se trata de que esta prueba sea lo ms cercano a la realidad posible (descripcin detallada, realidad
virtual, el producto concreto).
Para algunas pruebas de concepto, una descripcin con palabras o una imagen puede ser suficiente. Sin embargo,
una presentacin ms concreta y fsica del concepto aumenta la fiabilidad de la prueba.
Tras la exposicin del concepto, se debe pedir a los consumidores que respondan a preguntas para la prueba del
concepto. Las respuestas ayudarn a la empresa a decidir qu concepto tiene un mayor atractivo.
72
Unidad 2
DIIT
Numerosas empresas prueban nuevos conceptos de forma rutinaria antes de intentar convertirlos en productos
reales.
4. Desarrollo de la Estrategia de Marketing
Se desarrolla la estrategia por la cual se lanzar el producto al mercado. Se divide en tres partes:
a) Descripcin de mercado objetivo, el posicionamiento del producto, objetivos de ventas y parte del
mercado que se espera cubrir, beneficios esperados para los primeros aos.
b) Establecimiento del precio estimado, presupuesto de marketing del primer ao y definicin de existencia
o no de beneficios y promociones.
c) Proyeccin de las ventas y costos de largo plazo.
5. Anlisis del Negocio
Revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para hacer los ajustes necesarios. Si el producto
cumple con las expectativas de la empresa se pasa a su desarrollo.
6. Desarrollo del Producto
Se construye el prototipo. Se busca comprobar las caractersticas y atributos esperados. En esta fase, los
departamentos de I+D o ingeniera transforman el concepto del producto en un producto fsico. Esta fase, al
contrario que las anteriores, requiere una inversin considerable, y demostrar si la idea del producto se puede
convertir en un producto factible.
El desarrollo del prototipo adecuado puede llevar das, semanas, meses e incluso aos. A menudo, los productos
son sometidos a pruebas rigurosas para garantizar que funcionan de forma segura y eficaz, o que los
consumidores encuentran valor en los mismos.
El prototipo de producto debe tener todas las prestaciones funcionales necesarias y tambin las caractersticas
psicolgicas.
7. Prueba de Mercado
El producto y el programa de marketing se someten a unas condiciones de mercado ms realistas. La prueba de
mercado ofrece ms experiencia a los directores de marketing para comercializar el producto antes de realizar
grandes inversiones para el lanzamiento definitivo. Asimismo, permite a la empresa probar el producto y el
programa de marketing al completo: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, precio, marca,
envase y niveles presupuestarios.
La cantidad de pruebas de marketing necesarias ser diferente en funcin de cada producto. Los costes pueden
ser elevados y la duracin puede dar lugar a que otros competidores adquieran ventaja. Cuando el coste de
desarrollo y lanzamiento de un producto es bajo, o cuando la direccin confa plenamente en el producto, la
empresa realiza pocas pruebas o ninguna.
De hecho, en los ltimos aos, las empresas de productos de consumo envasados han abandonado las pruebas de
marketing. Las empresas no suelen probar extensiones de lnea o copias de productos de xito de la competencia.
Hay tres enfoques de pruebas de mercado:
Pruebas en Mercado Estndar: Se hace una muestra geogrfica de los mercados en los que se va insertar el
producto y se realiza una campaa completa en estos lugares. Se analizan datos en los puntos de venta, encuestas
a consumidores y distribuidores. Los resultados de las pruebas se utilizan para prever las ventas y los beneficios a
nivel nacional, para descubrir los problemas potenciales que puede plantear el producto y para detallar el
73
Unidad 2
DIIT
programa de marketing. Desventajas: Muy costosos, largos, los competidores conocen el producto antes del
lanzamiento completo. A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estndar siguen siendo el enfoque
ms utilizado para las pruebas comerciales o de marketing. Sin embargo, muchas empresas estn optando, en la
actualidad, por mtodos ms rpidos y baratos, como las pruebas en mercados controlados o simulados.
Pruebas en Mercados Controlados: Se realiza un seguimiento del comportamiento de los individuos en
determinadas tiendas y se controla la informacin de las cajas registradoras (se maneja igual que la medicin del
rating de TV). Estos datos permiten la elaboracin de diagnsticos detallados que no son posibles nicamente con
los datos del punto de venta, como informes demogrficos de consumo, anlisis de repeticin de compra y
previsiones tempranas y precisas de ventas tras slo 12 o 14 semanas en el mercado. Lo que resulta ms
importante es que el sistema permite a las empresas evaluar sus propios esfuerzos de marketing. Desventajas:
Esto puede no ser representativo, los competidores tambin conocen el producto en esta fase.
Prueba en Mercados Simulados: Se simula en una computadora la compra del producto, se entrega una cantidad de
dinero a los individuos y se muestran distintas opciones de compra. Se les invita a una tienda real o de prueba en
la que pueden conservar el dinero o adquirir artculos. Los investigadores anotan cuntos consumidores
adquieren el producto de la empresa y cuntos el de los competidores. Los investigadores pueden preguntar a los
consumidores las razones de su compra.
Unas semanas ms tarde, los participantes en la prueba son entrevistados por telfono para determinar sus
actitudes respecto del producto, su uso, su satisfaccin y su intencin de volver a adquirirlo. Gracias al empleo de
sofisticados modelos informticos, los investigadores proyectan, a continuacin, las ventas nacionales a partir de
los resultados del mercado simulado. Ventajas: Rpido, barato, no llega a los competidores pero la informacin
puede no ser fiable. Se usa mucho para la pre prueba.
8. Comercializacin
Introduccin del producto al mercado. Para esto hay que definir un calendario para la introduccin y en donde se
va a lanzar (en todo el pas, en determinadas ciudades, etc.). Las pruebas de mercado ofrecen a la direccin de
marketing la informacin necesaria para tomar la decisin final relativa al lanzamiento del producto. Si la
empresa sigue adelante con la comercializacin (introduccin del nuevo producto en el mercado) se enfrentar a
costes elevados. La empresa tendr que construir o alquilar una planta de fabricacin, y tendr que invertir, en el
caso de nuevos bienes de consumo envasados, en publicidad, promocin de ventas y otros esfuerzos de marketing
durante el primer ao.
Organizacin del Desarrollo de Nuevos Productos
Numerosas empresas organizan el proceso de desarrollo de nuevos productos segn una secuencia progresiva de
etapas. Segn este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la empresa trabaja de
forma individual para completar la fase del proceso que le corresponde antes de enviar el producto a la siguiente
fase y al siguiente departamento. Este proceso ordenado, fase por fase, puede servir para controlar proyectos
complejos y arriesgados.
Desventajas: muy lento.
Enfoque ms rpido: Desarrollo simultneo de productos: Se trabaja en simultneo con varios departamentos
para llevar varias etapas al mismo tiempo. El enfoque de equipo y trabajo simultneo presenta algunas
limitaciones. Un desarrollo de productos demasiado rpido puede presentar ms riesgos y ms costes que un
enfoque secuencial ms lento. Adems, suele generar mayor tensin organizativa y mayor confusin. Y la empresa
debe prestar especial atencin para que la prisa por lanzar un producto al mercado no perjudique su calidad: el
objetivo no slo es crear productos ms rpidamente, sino crearlos mejor y ms frecuentemente.
74
Unidad 2
DIIT
A pesar de estos inconvenientes, en sectores de rpidos cambios y ciclos de vida de producto cada vez ms cortos,
las recompensas de un desarrollo de productos rpido y flexible exceden con creces los riesgos que puede
presentar. Las empresas que consiguen comercializar los nuevos productos mejorados ms rpidamente que sus
competidores suelen obtener una ventaja competitiva de vital importancia. El xito de los nuevos productos
necesita algo ms que buenas ideas, convertirlas en productos y encontrar consumidores para estos. Es necesario
un enfoque sistemtico para encontrar nuevas formas de generar valor para el pblico objetivo, desde la
bsqueda y evaluacin de ideas de nuevos productos hasta el desarrollo y la comercializacin de productos que
satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores.
ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida tiene cinco fases:
1.
2.
3.
4.
5.
Desarrollo del producto: se elige la idea y se desarrolla. No hay ventas y aumentan los costos de inversin.
Introduccin: Bajo crecimiento de ventas. Hay gastos de introduccin y no hay beneficios.
Crecimiento: Crecen ventas y beneficios.
Madurez: Se estabilizan las ventas y los beneficios. Los beneficios pueden caer por costos de marketing
para defender el producto de la competencia.
Declive: Caen ventas y beneficios.
El ciclo puede estar incompleto o la fase de madurez extenderse por muchsimo tiempo. Se puede entrar en
declive y volver a madurez por alguna campaa de marketing. El concepto de Ciclo de vida se puede tomar para
categoras de productos (autos a nafta), forma (familiares), marcas. Las categoras de producto tienen el ciclo de
vida ms largo. Las formas tienen un ciclo de vida estndar. Los ciclos de vida de marcas especficas pueden
cambiar rpidamente en funcin de los ataques de la competencia y la respuesta a los mismos por parte de la
empresa. Concepto de ciclo de vida de un producto se puede aplicar a:
Estilo: modo distintivo: ej.: casas coloniales, modernas, etc. ropa formal o deportiva.
Moda: Estilo aceptado. Ahora los profesionales cambiaron de ropa muy formal a estilos ms informales. Crece
lentamente, se estabiliza y baja lentamente.
Tendencias: Modas fugaces. Se usa el rojo en verano.
Tendencia
Tiempo
Ventas
Moda
Ventas
Ventas
Estilo
Tiempo
El marketing es causa y consecuencia de cada fase del ciclo de vida.
75
Unidad 2
Tiempo
DIIT
Estrategias para cada Fase:

Fase de introduccin:
Mucha inversin, ventas muy bajas. Beneficios nulos o negativos. El producto se distribuye por primera vez y se
pone a la venta. Se gasta mucho en promocin. Se apunta a informar sobre el producto a consumidores y captar
distribuidores. Se suelen tener solo versiones bsicas del producto.
Fase de Crecimiento:
Si el nuevo producto satisface al mercado, comenzar la fase de crecimiento. Aumentan las ventas muy rpido.
Entran competidores. Se agregan versiones del producto con ms atributos que las estndar. Se buscan ms
puntos de venta como forma de ganarles a los competidores. Se mantiene el gasto de marketing.
Aumentan los beneficios por el aumento de las unidades fabricadas (aprovechamiento de escala). Hay que
determinar si aumentan mucho la calidad para mantenerse ms plazo o se aumentan los beneficios de corto plazo.
Al invertir mucho en mejora, promocin y distribucin del producto, la empresa puede hacerse con una posicin
dominante. Sin embargo, al hacerlo, rechaza una cuanta de beneficios que espera conseguir en la siguiente fase.
Fase de Madurez:
Se entra en una meseta de ventas que dura bastante tiempo. La competencia baja los precios, aumenta la
publicidad y el gasto en I&D. Con esto solo sobreviven los ms eficientes.
Para que el producto se pueda mantener hay que ir siguiendo la evolucin del mercado y desarrollar campaas de
marketing segn esta evolucin, modificar el producto o una combinacin de ambos.
Fase de Declive:
A medida que las ventas caen, las empresas se retiran, recortan la produccin y oferta, bajan los precios y recortan
costos de promocin. Las ventas pueden decaer por mltiples razones, incluidos los avances tecnolgicos, los
cambios en las preferencias de los consumidores o el aumento de la competencia.
El retiro o no lo va a determinar el costo de oportunidad de pasar ese dinero a otro producto. Lo ms importante
en esta fase es poder identificarla y a partir de eso decidir qu hacer. Las empresas que permanecen pueden
recortar sus ofertas de producto. Tambin pueden abandonar pequeos segmentos del mercado y determinados
canales comerciales marginales, o recortar el presupuesto de promocin y bajar los precios an ms.
Las siguientes tablas resumen las caractersticas fundamentales de cada etapa del ciclo de vida de los Productos.
Tambin enumera los objetivos y las estrategias de marketing para cada fase.
Caractersticas
Ventas
Costes
Beneficios
Introduccin
Bajas
Elevado
Negativos
Crecimiento
Aumento rpido
Medio
En aumento
Adoptadores
tempranos
Clientes
Innovadores
Competidores
Escasos
Creciente
Objetivos de
marketing
Generacin de
conciencia de
producto y prueba
Maximizacin de
cuota de mercado
76
Unidad 2
Madurez
Cotas altas
Bajo
Elevados
Declive
Cada
Bajo
Cada
Mayora inicial
Rezagados
Estable / ligera
disminucin
Maximizacin de
beneficios y defensa
de cuota de mercado
En disminucin
Reduccin de gastos y
explotacin de la
marca
DIIT
Estrategias
Introduccin
Producto
Ofrecer un producto
bsico
Precio
Utilizar coste ms
margen
Crecimiento
Ofrecer extensiones
de producto, servicio
y garanta
Utilizar precio de
penetracin de
mercado
Madurez
Declive
Diversificar marcas y
modelos
Abandonar productos
dbiles
Igualar o mejorar
precio de
competidores
Rebajar precios
Distribucin
Distribucin selectiva
Distribucin
intensiva
Intensificar la
distribucin
Seleccionar la
distribucin:
abandonar los
establecimientos
menos rentables
Publicidad
Creacin de
conciencia de
producto entre
adoptantes
tempranos y
distribuidores
Generacin de
conciencia e inters
entre el pblico
general
Destacar las
diferencias y los
beneficios de la
marca
Reducir a lo
imprescindible para
mantener a los
consumidores ms
fieles
Promocin de
ventas
Promocin intensa
para provocar la
prueba del producto
Reducir promocin
para aprovechar el
aumento de la
demanda
Aumentar la
promocin para
promover la eleccin
de marca
Reduccin a niveles
mnimos
NUEVOS SERVICIOS
El diseo de servicios es la actividad de planificar y organizar: personas, infraestructura, comunicacin y
materiales que componen un servicio, para mejorar su calidad, la interaccin entre el proveedor y las personas
usuarias y la experiencia de las mismas. El diseo de servicios permite disear experiencias memorables para las
personas usuarias creando nuevos vnculos entre los diferentes agentes del proceso potenciando sus capacidades
de accin e interaccin.
El aumento del tamao y la creciente importancia del sector servicios, tanto en nmero de gente empleada como
en importancia econmica, requiere que los servicios sean minuciosamente diseados para que los proveedores
de servicios sean competitivos y continen atrayendo personas usuarias.
El diseo (o rediseo) de un servicio puede requerir por un lado la reorganizacin de las actividades que realizan
los proveedores del servicio (back office) y por el otro el rediseo de los interfaces e interacciones que tienen las
personas usuarias con el proveedor del servicio (front office: website, contacto personal, telfono, blog, etc.)
El diseo de servicios se est usando cada da ms, tanto en el sector privado como en el sector pblico para
realizar una transformacin de la experiencia del servicio acorde con los requerimientos de las personas usuarias.
El diseo de servicios se suele basar en el seguimiento cercano (shadowing) y el estudio emptico de los usuarios
para la mejor comprensin de sus usos y comportamientos con respecto a un servicio. Esta tcnica es mucho ms
certera que las tradicionales encuestas a distancia porque: lo que la gente dice que hace no suele ser lo que
realmente hace. Los conceptos e ideas generadas son capturados en sketches y prototipados de servicio. De esta
forma, aplicando herramientas y tcnicas de diseo se pueden mejorar o crear los servicios.
Uno de los problemas del desarrollo de nuevos Servicios, es que los mismos no pueden ser probados como los
productos, a partir de esto, hay que recurrir a mecanismos de descripcin de los mismos para poder probar la
factibilidad de los mismos.
77
Unidad 2
DIIT
Si se tratan de describir con palabras, hay cuatro riesgos que se corren:
Simplificacin excesiva.
Incompleto.
Subjetividad.
Interpretacin sesgada.
Para el sistema de desarrollo de nuevos servicios debemos contar con cuatro caractersticas bsicas:
Ser objetivo, no subjetivo.

Ser preciso, no inconcreto.
Atenerse a los hechos, no a las opiniones.
Ser metdico.
Debido a que los servicios se producen y consumen en forma simultnea y con frecuencia implican interaccin
entre empleados y clientes, tambin es fundamental que el proceso de desarrollo del nuevo servicio involucre
tanto a empleados como a clientes.
El desarrollo o diseo de servicio a diferencia del de un producto, se realiza mediante la integracin de diferentes
componentes. Son las caractersticas de estos componentes las que proveen la funcionalidad del servicio y que en
ltima instancia son las que satisfacen los requerimientos del cliente.
Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la organizacin de la empresa.
Desafortunadamente, la importancia de estos procesos es conocida por todos los empleados y, por ende, el
establecimiento de un apropiado sistema de comunicacin cobra gran importancia. Este sistema debe permitir
mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso de desarrollo del servicio.
TIPOS DE NUEVOS SERVICIOS
Las grandes innovaciones: (Nuevos servicios para mercados todava no definidos).

Los negocios nuevos: (Nuevos servicios para un mercado ya existente).
Los nuevos servicios para mercados atendidos en la actualidad: (La competencia ya los tiene).
Las extensiones de lneas de servicio: (Aerolnea que ofrece nuevos destinos).
Las mejoras en los servicios: (el tipo ms comn de innovacin en los servicios.)
Los cambios de estilo: (Cambian slo la apariencia del servicio). Por ejemplo nuevo envase.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

Planificacin:
DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL NUEVO SERVICIO.
GENERACIN DE IDEAS. TAMIZADO DE IDEAS.
DESARROLLO Y EVALUACIN DEL CONCEPTO: TEST DE CONCEPTO.
ANLISIS DEL NEGOCIO: TEST DE RENTABILIDAD Y VIABILIDAD.
Implementacin:
TEST DEL SERVICIO.

TEST DE MERCADO.
COMERCIALIZACIN DEL LANZAMIENTO
EVALUACIN DEL POST- LANZAMIENTO (Introduccin al Mercado).
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Unidad 2
DIIT
PROCESO DE DESARROLLO DE UN NUEVO SERVICIO.

ESQUEMA DEL SERVICIO
Un gran obstculo en el desarrollo de nuevos servicios es la dificultad para describirlos en las fases del desarrollo
del concepto, desarrollo del servicio y test de mercado.
El esquema del servicio es una herramienta que permite DISEAR y ESPECIFICAR los procesos de los servicios.
QU ES UN ESQUEMA DE SERVICIO?
Lo podemos definir diciendo que es una herramienta para describir simultneamente el proceso del servicio, los
puntos de contacto de los clientes y la evidencia del servicio desde la perspectiva del cliente.
ESQUEMA DEL SERVICIO
Proceso
Esquema del
Servicio
Punto de Contacto
Evidencia
El esquema del servicio es un cuadro o mapa que retrata en forma precisa el sistema de servicio de modo que
quienes han de proporcionarlo, lo comprendan y traten con l de forma objetiva, sin tener en cuenta sus puntos
de vista personales. Es decir muestra el servicio de forma visual.
MATRIZ SERVICIOS / MERCADOS
SERVICIOS
Servicios Existentes
Nuevos Servicios
MERCADOS
Clientes Actuales
Penetracin
Desarrollo de Servicios
Nuevos Clientes
Desarrollo del Mercado
Diversificacin
Competitividad
Los procesos eficientes en costos facilitan la competitividad de una empresa e inclusive le permite alcanzar una
mayor participacin en el mercado en el corto plazo, pero no es rentable en el largo plazo.
En esta poca, los clientes le dan ms importancia a la calidad y a la diferenciacin de los servicios. Una
muestra de ello es que cuando una empresa pierde un cliente debido a la deficiente calidad de sus servicios, este
cliente no regresar nunca y, peor an, contar y convencer a otros 20 clientes de no utilizar los servicios de la
empresa.
La Oportunidad es el tercer factor y est directamente relacionado con el Time-to-Market. Procesos maduros
en el desarrollo de nuevos servicios permiten acortar el tiempo de desarrollo. Por lo tanto, stos le ofrecen a la
empresa mejores oportunidades de competir.
79
Unidad 2
DIIT
De los tres factores ya mencionados, se puede deducir que los servicios desarrollados rpidamente, con la
alta calidad y bajo costo aumentan la competitividad de las empresas.
Palanca de Calidad
El concepto de Palanca de Calidad, se refiere el efecto que las actividades realizadas en cada fase del proceso de
desarrollo del servicio tienen sobre la calidad de este servicio. Las mejoras que se realizan despus de que el
servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una relacin costo beneficio no tan conveniente con respecto al
incremento de la calidad del servicio. De otro lado las mejoras realizadas durante las primeras etapas de
desarrollo y que abarcan el diseo del servicio y diseo de sus procesos tienen un gran impacto.
El impacto que tienen las mejoras realizadas durante la etapa de diseo de los servicios es
aproximadamente 100 veces mayor en comparacin con el impacto que producen de las mejoras
realizadas despus de que el nuevo servicio ya se encuentre en el mercado. Esto se debe a que las mejoras
en las primeras etapas se convierten realmente en parte del servicio. El QFD es una herramienta que hace posible
transformar un proceso de desarrollo reactivo en un proceso preventivo.
En este proceso, tambin es utilizado el DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD. Para recordar, el QFD es un
sistema que tiene como objetivo interpretar e incorporar la Voz del Consumidor" en las caractersticas de calidad
de productos, procesos y servicios que permitan alcanzar la satisfaccin de las necesidades cliente. El QFD no es
slo una herramienta de calidad, es tambin un importante instrumento de planificacin, que permite incorporar
la Voz del Consumidor" en el proceso de desarrollo de un servicio antes de ser lanzado al mercado. QFD es una
herramienta relativamente fcil de aplicar y provee informacin detallada acerca del servicio. Algunos de los
beneficios que se obtienen con la aplicacin del QFD son los siguientes:
DISEO PREVENTIVO
El principal beneficio del QFD es que este promueve el desarrollo de un servicio de una manera preventiva.
Cuando se aplica QFD, el 90% de las modificaciones en el diseo del servicio se realizan antes de su lanzamiento al
mercado. Estas modificaciones son menos costosas dado que primero son realizadas en papel. Esto hace posible
prevenir los problemas en vez de reaccionar a ellos.
REDUCCIN DEL TIEMPO DE DESARROLLO

La aplicacin de QFD permite reducir a la mitad los costos y el tiempo requeridos para el lanzamiento de un nuevo
servicio al mercado.
SATISFACCIN DEL CLIENTE

QFD est orientado a la Voz del Consumidor y no a los pensamientos del equipo de ingenieros que desarrolla el
servicio. Todas las decisiones tomadas durante la etapa de diseo apuntan a satisfacer las necesidades del cliente.
El despliegue de la funcin de calidad se ejecuta a travs de lo que se conoce como LA CASA DE LA CALIDAD. Esta
matriz es llamada la Casa de la Calidad por la forma de techo que tiene la estructura en la parte superior. Esta
casa est dividida en varias habitaciones. A continuacin se presenta una descripcin de las diferentes
habitaciones.
80
Unidad 2
DIIT
Matriz de correlacin
Conflictos?
Requerimientos de diseo
Cmo?
Voz del cliente
Qu?
Relaciones
Benchmarking
Importancia / Ponderacin
Benchmarking
Los requerimientos de diseo estn determinados por los requerimientos del cliente. Esta relacin graficada en el
cuadro medio une el que (requerimientos del cliente) con el cmo que son los requerimientos de produccin. El
Benchmarking es la herramienta que permite analizar el servicio prestado por la competencia.
La ponderacin permite determinar qu tan relevante es cada requerimiento del cliente (Qu) y cada
requerimiento de diseo (Cmo) para alcanzar la meta propuesta. La importancia de los Qu se determina a
travs de una evaluacin del cliente. La ponderacin de los Cmo hace posible una aproximacin a los
requerimientos de diseo ms relevantes para la satisfaccin del cliente. Ahora bien, la ponderacin calculada
implica tan slo el punto de vista del cliente con respecto a la priorizacin de sus requerimientos.
Sin embargo, es importante tambin considerar en la ponderacin los esfuerzos de la empresa por mejorar su
situacin actual con respecto a los requerimientos del cliente. Para ello se incluye el cociente de mejora (ver
Figura 9) el cociente de mejora resulta de dividir los valores del Benchmarking de la Nuestra compaa en el
futuro entre los valores de la Nuestra compaa ahora. Ahora al multiplicar estos cocientes de mejora con la
Importancia del cliente se puede obtener una ponderacin desde el punto de vista de la empresa de la
importancia de los requerimientos de los clientes.
Matriz de Correlacin
La matriz de correlacin es un grfico triangular. El Cmo es integrado estableciendo la relacin de todos los
elementos. Esta matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre los requerimientos de diseo. El
objetivo es identificar qu requerimientos se apoyan entre s y entre cuales existe conflicto.
Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio, evitando duplicidad de esfuerzos. Correlaciones
negativas son importantes porque ellas permiten identificar cules son caractersticas de diseo ms importantes
para el servicio y descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es posible que exista un
error.
81
Unidad 2
DIIT
UNIDAD 3
PROCESO SOFTWARE
Proceso de resolucin de problemas
El proceso de resolucin de problemas sigue las siguientes etapas:
Identificar el problema
Definir cmo resolver el problema
Resolver el problema
Probar el resultado
Usar el resultado
La secuencia anterior describe el proceso seguido por la mente, y esto ciertamente ayuda, pero son necesarios
muchos conocimientos del dominio o rea concreta donde se plantea el problema, para poder aplicar este proceso
de modo que lleve a una solucin.
El proceso de la construccin de software
La construccin de un software es tambin una actividad de resolucin de problemas. Tiene dos objetivos. Por un
lado, dada una necesidad, pretende satisfacerla mediante una solucin tratable por computadora. Por otro lado, el
subsecuente mantenimiento del software producido hasta el final de su vida til. Entonces podemos decir que el
proceso de software es la transformacin de una necesidad (problema) en un software que satisface esa necesidad.
Proceso
Software
Problema o
necesidad
Solucin o
Software
La solucin de un problema mediante ingeniera de software es una actividad de modelizacin que comienza con el
desarrollo de modelos conceptuales (no formales) y los convierte en modelos formales, que son los productos
implementados. El modelo conceptual se corresponde con el punto de vista que las personas tienen del problema. El
modelo formal concierne a la perspectiva que de ese mismo problema tiene la computadora.
Debe existir entonces un proceso de resolucin que se corresponda con el proceso de resolucin bsico de
problemas. En efecto, al primer paso o identificar el problema se le denomina anlisis y especificacin de
requisitos. Luego diseo del sistema de software. El tercer paso es la codificacin. Posteriormente el sistema es
sometido a pruebas y finalmente el software debe ser instalado. Al proceso de resolucin de problemas de software
debe aadrsele la etapa de mantenimiento.
Anlisis y especificacin de requisitos

Incluye el anlisis del problema y concluye con una especificacin completa del comportamiento externo que
debera tener el sistema a construir.
82
Unidad 3
DIIT
Diseo del sistema

El diseo se realiza a alto nivel o diseo preliminar (incluye los componentes principales) y a bajo nivel o diseo
detallado (se definen y documentan los algoritmos que llevarn a cabo las funciones de cada componente o mdulo).
Codificacin
Consiste en transformar el diseo detallado en un lenguaje comprensible por la computadora. Se lleva a cabo en dos
niveles, la conversin del algoritmo en lenguaje de alto nivel, y la transformacin del lenguaje de alto nivel a
lenguaje mquina. La primera transformacin la realizan personas/desarrolladores y la segunda transformacin la
realiza un compilador.
Pruebas
Si los humanos fueran perfectos, el proceso podra terminar en el punto anterior. Como no es el caso, se realizan
pruebas a distintos niveles.
Pruebas unitarias: se prueba cada mdulo por separado verificando que realiza lo que peda el diseo de
bajo nivel
Pruebas de integracin: comprueba el funcionamiento de un conjunto de mdulos probados en las pruebas
unitarias. Lo ideal es que cada conjunto de mdulos se corresponda con un componente del diseo de alto
nivel.
Pruebas de sistema: aseguran que la totalidad del sistema software se comporte de acuerdo con la
especificacin de requisitos inicial.
Pruebas de regresin: en sistemas existentes, estas pruebas, aseguran que los componentes que
funcionaban antes de una evolucin, siguen funcionando.
Instalacin
Tras las pruebas, el sistema software y su entorno hardware pasan a la fase operativa.
Mantenimiento y ampliacin
Consiste en la deteccin continuada de errores y su reparacin. La ampliacin consiste en la adicin al sistema de
nuevas capacidades.
Lo nico constante es el cambio
Durante la ltima dcada, la informtica en su conjunto se ha ido simplificando, sin embargo, los entornos de
desarrollo han seguido un camino contrario y son cada da ms complejos.
Hace algn tiempo, un desarrollo tpico estaba formado por un par de docenas de transacciones, algunos utilitarios y
poco ms. Todo era sencillo porque haba pocas cosas donde elegir, casi siempre la eleccin dependa del propio
suministrador del hardware y tales plataformas de desarrollo eran estables y no se producan cambios durante
algn tiempo importante.
El trabajo era realizado de manera artesanal por un programador, que interactuaba directamente con el cliente, y
obtena por el mismo la retroalimentacin para medir la calidad.
Hoy en da todo esto ha cambiado; las plataformas de desarrollo proliferan y ofrecen nuevas posibilidades que
hacen que la oferta sea ms atractiva y se cambia de entornos en funcin de las nuevas posibilidades que los mismos
ofrecen.
83
Unidad 3
DIIT
Los usuarios son mucho ms exigentes, demandan unas prestaciones antiguamente no soadas, desde nuevos
dispositivos mviles, y esto hace que en muchas ocasiones el diseo grfico y su interfaz genere ms trabajo de
programacin que los propios algoritmos para los que se concibe el programa.
La necesidad de desarrollar un software normalmente multiplataforma dificulta, no slo el propio desarrollo sino
tambin las pruebas de aceptacin del mismo. Hoy no basta con que una aplicacin funcione, sino que debe
funcionar en diferentes sistemas operativos y bajo diferentes condiciones.
Como si no tuviramos demasiado con tener que solucionar los problemas de hoy, aparecen las preguntas sobre la
tecnologa del maana: Qu sistemas tendremos dentro de unos aos?, cmo conseguir un entorno de desarrollo
del que se pueda migrar fcilmente al acontecer futuro?, Qu haremos con las aplicaciones existentes en un futuro?,
Sern obsoletas?
Estas preguntas que nos formulamos ahora mismo debern ser consideradas por el director del proyecto para
conocer el grado de realizacin del software con vistas a un mantenimiento futuro.
Evolucin histrica del concepto de calidad en la industria del software
La industria del software es una industria joven que ha evolucionado rpidamente, aunque no tanto como para
alcanzar la madurez que tiene la industria tradicional. Es importante recordar que es evidente la influencia de la
industria tradicional sobre la industria del software. La siguiente tabla propuesta por Marciniak, pone de manifiesto
esta relacin, comparando las diferentes fases superadas por el control de calidad:
Tomar el timn del barco

Podramos comparar un proyecto software con un barco que est zarpando. Si no se han planificado bien los
recursos previamente, ser muy difcil que se pueda llegar a destino. Se deben detectar y organizar todas las tareas.
A cada tarea se le debe asignar recursos materiales y humanos para que pueda ser ejecutada en un determinado
periodo, considerando siempre un uso eficiente de los recursos. En el caso de que la planificacin haya sido correcta
y el proyecto comenz (el barco ha zarpado), ser muy importante un control y seguimiento continuo de los
84
Unidad 3
DIIT
recursos humanos y materiales en el transcurso del tiempo. Una mala administracin de los mismos podr hacer
que los recursos se acaben antes de llegar a destino. Esto dejar al barco (proyecto) varado en medio del ocano.
Existen diferentes tcnicas para hacer el seguimiento de un proyecto y por lo tanto es importante que el capitn del
barco, es decir el director del proyecto, las conozca y las aplique. Generalmente estas tcnicas son tiles y
necesarias, casi tanto como una brjula en el mar. En el mejor caso en que la planificacin, el seguimiento y el
control sean ejecutados efectivamente, nada nos libra de que una noche cualquiera nos llegue una tormenta que
pueda desestabilizar el viaje y el barco se hunda, es decir que el proyecto pueda fracasar.
Estas podran ser todas las variables externas que podran afectar el proyecto: como un aumento inflacionario, una
huelga general, aumento excesivo en los precios de producto, etc. En este caso se deber tener un buen anlisis de
riesgo para actuar ante cualquier evento con un plan de contingencia apropiado.
Es importante que un director de proyectos informticos incorpor herramientas gerenciales para poder planificar
y ejecutar el proyecto de una manera profesional.
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal acometido para crear un nico servicio o producto.
Conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas con el fin de alcanzar un fin comn con recursos
finitos
Hay que recordar que uno de los recursos finitos ms importante es el tiempo. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Tipos de Proyectos Informticos
Existen diferentes clasificaciones de los tipos de proyectos informticos. A continuacin listamos los principales
tipos de proyectos informticos:
Software
o Metodologas, Ingeniera del software, etc.
o Software empotrado.
Hardware
o Velocidad de Proceso, S.O., Servicios, etc.
Comunicaciones y Redes
o Protocolos, Buses, Cableado, etc.
Instalaciones de Hardware
o Peso de los equipos, Instalacin de aire acondicionado, Suelo flotante, Extincin de incendios
Sistemas de Misin Crtica
o Industrial, Mdica, Nuclear, Militar, Aeronutica, etc.
o Tiempo real, Esquemas productivos, etc.
Auditoras
o Sistemas, Seguridad, Calidad, Legislacin
Peritajes
o Civiles, Penales, Laborales
Consultora y Asesora
o Sobre cualquier actividad.
Seguridad Informtica (ISO 17799)
o Seguridad de la Informacin.
Reingeniera de Proyectos
o De cualquiera de los tipos
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Unidad 3
DIIT
Diferencia de proyecto informtico con proyectos tradicionales

En los proyectos de ingeniera, la buena calidad se adquiere mediante un buen diseo, pero en el caso del software la
etapa de construccin incide pobremente en su calidad, no as en la construccin de hardware o una obra civil. Otra
diferencia es que el software no se estropea, el paso del tiempo o males del entorno no inciden en el aumento de tasa
de fallos. Entonces, no se puede gestionar un proyecto de software como si fuese un proyecto de fabricacin.
Fases de un proyecto
En la mayora de los proyectos se pueden distinguir tres grandes secciones de trabajo:
Planeacin
Ejecucin
Mantenimiento
Puesta en
marcha
Definicin del
Problema
Fase productiva
Planificacin del
Proyecto
Mantenimiento
del Software
Conclusin del
proyecto
Planeacin
En esta etapa es necesario tener claro tanto el problema que se pretende solucionar, el producto que se quiere
obtener, como el servicio que se quiere proporcionar. A su vez, es necesario evaluar tanto los costos econmicos
como los recursos humanos.
Fases de la Planeacin
Inicio y definicin del problema: clarificar el servicio o producto a obtener. En este punto hay que trabajar
con los usuarios, directores y clientes, ellos son quienes nos dirn dnde est el problema. Hay que tener en
cuenta que todo el proyecto se basar en esta definicin, y es mejor que quede clara. En esta fase tambin se
definen los lmites del proyecto. En esta etapa se deben realizar las siguientes tareas:
o Estimar el tamao de la aplicacin
o Identificar las tareas a realizar
o Asignar recursos a cada tarea
o Crear un calendario de tareas
o Realizar un estudio econmico
Planificacin del Proyecto: esta etapa atiende las necesidades que aparecern a lo largo del desarrollo,
anticipando el curso de las tareas a realizar, la secuencia en que se llevarn a cabo, los recursos y el
momento en que sern necesarios. Para poder identificar todas las cosas necesarias para poder alcanzar el
objetivo marcado, se consideran tres dimensiones: Calidad, Costo, Duracin.
86
Unidad 3
DIIT
Ejecucin
En esta fase se trata de llevar a cabo el plan previo. La ejecucin es fuertemente influida por la planificacin, es decir,
una mala planificacin supondr una mala ejecucin.
Fases de la Ejecucin
Puesta en marcha: en esta fase se debe organizar el equipo de desarrollo, los mecanismos de comunicacin,
la asignacin de roles y de responsabilidades de cada persona. Las principales tareas son:
o Ajustar las etapas planificadas de acuerdo a la disponibilidad de personal
o Establecer una estructura organizativa
o Definir responsabilidades y autoridad
o Organizar el lugar de trabajo
o Puesta en funcionamiento del equipo
o Divulgacin de los estndares de trabajo y sistemas de informes
Fase productiva: aqu se realiza la actividad gruesa del proyecto. Se realiza anlisis, desarrollo (ver
paradigmas) diseo, implementacin y pruebas. En este momento, no deberan existir dudas sobre las
especificaciones, recursos, y tareas. El responsable del proyecto debe realizar tareas de seguimiento para
poder identificar cualquier tipo de dificultad y poder gestionar los riesgos que pudieran aparecer. De
aparecer alguna situacin, el jefe de proyecto deber realizar acciones correctivas o preventivas para
corregir el curso del proyecto.
Conclusin del proyecto: se da por terminado el proyecto y se entrega el producto/servicio terminado al

cliente. Las principales actividades son:
o Revisar las desviaciones e identificarlas para evitarlas en futuros proyectos
o Reasignar el personal a nuevos proyectos o devolverlos a su rea
o Documentar las relaciones entre los empleados para futuros proyectos
Mantenimiento
Es el proceso de mejora y optimizacin del software despus de su entrega al usuario final, as como tambin la
correccin y prevencin de defectos.
Ciclos de vida del proceso de Software
Existen varios modelos de ciclo de vida, entre los que se destacan: cascada, prototipado de usar y tirar, incremental,
emisin gradual, mejora iterativa, ensamblaje de componentes, espiral, prototipado operativo y prototipado rpido.
No existe un modelo de ciclo de vida que funcione para cualquier proyecto.
El Ingeniero en software debe estudiar las caractersticas del proyecto y seleccionar el modelo de ciclo de vida que
ms se adapte a ellas. Las bases para determinar el ciclo de vida ms adecuado son: la cultura de la organizacin, la
disponibilidad para correr riesgos, el dominio de la aplicacin, la volatilidad de los requisitos y cunto se
comprenden dichos requisitos.
Esta seleccin se realiza al inicio del proyecto y se deben considerar un conjunto de variables de anlisis que
requiere en su mayor parte de la experiencia del ingeniero en software, ya que al inicio del proyecto subyace una
gran cuota de subjetividad en casi todos los aspectos del proyecto.
El proceso de construccin de software puede verse como una cadena de tareas. Las cadenas de tareas son planes
idealizados de qu acciones deben realizarse y en qu orden. El software obtenido tras el proceso puede ser visto
87
Unidad 3
DIIT
como el producto que entra al proceso, se transforma (a lo largo de la cadena de tareas) y que sale del proceso
hasta obtener el producto deseado. Desde esta perspectiva del producto, se pueden establecer los estados por los
que va pasando el producto en un proceso software: la entrada al proceso es una necesidad, que una vez estudiada
se convierte en una especificacin de requisitos, que posteriormente se transforma en un diseo del sistema, para
pasar ms adelante a ser un cdigo y finalmente un sistema software completo e integrado. Este enfoque orientado
al producto, focalizado en el producto transformado (en lugar del proceso que lo transforma) se llama ciclo de vida.
Es decir, el ciclo que el producto software sufre a lo largo de su vida, desde que nace (o se detecta la necesidad)
hasta que muere (o se retira el sistema).
La siguiente figura muestra la relacin entre el proceso de construccin del software y el ciclo de vida:
El cambio de perspectiva del proceso al producto es muy sutil. Es ms, proceso y producto, producto y proceso,
estn intrnsecamente relacionados, son inseparables. Cuando la perspectiva se centra en el proceso, el objetivo se
focaliza en resolver un caso del mundo real, el proceso refleja cmo se usa la experiencia humana en la construccin
de software y cmo se aplica a un dominio concreto.
Cuando la perspectiva se centra en el producto, el objetivo se focaliza en detallar el conjunto especfico de productos
(documentos) que se requieren en cada paso del proceso de desarrollo de software.
La norma IEEE 1074 (Estndar IEEE del Ciclo de Vida para el Proceso de Desarrollo de Software) [IEEE, 1991]
define ciclo de vida como: una aproximacin lgica de la adquisicin, el suministro, el desarrollo, la explotacin y el
mantenimiento del software.
La norma ISO 12207-1 (Proceso del Ciclo de Vida del Software) [ISO, 1994], define ciclo de vida como: un marco de
referencia, que contiene los procesos, las actividades y tareas involucradas en el desarrollo, la explotacin y el
mantenimiento de un producto software, abarcando la vida del sistema desde la definicin de los requisitos hasta la
finalizacin de su uso.
CICLO DE VIDA EN CASCADA
Fue presentado por primera vez por Royce en 1970 [Royce, W.W. 1970]. En este ciclo de vida la evolucin del
producto software procede a travs de una secuencia ordenada de transiciones de una fase a la siguiente segn un
orden lineal. Se presenta frecuentemente como un simple modelo con forma de cascada.
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Unidad 3
DIIT
CICLO DE VIDA INCREMENTAL

Se aplican secuencias lineales de forma escalonada. El sistema se crea aadiendo componentes funcionales. Es una
integracin de resultados sucesivos obtenidos despus de cada iteracin. Se ajusta a entornos de alta incertidumbre.
CICLO DE VIDA EN ESPIRAL
El modelo en espiral propuesto por Behm [Behm, B.W. 1987], consta de una serie de ciclos que se recorren por
iteraciones sucesivas hasta cumplir cierto hito o condiciones prefijadas. El modelo surge como un modelo no
operativo de produccin de software que tiende a poner nfasis en el riesgo a asumir en cada etapa y el control de
ese riesgo. Esta caracterstica ha motivado un creciente uso de este modelo en grandes proyectos, que son, cada vez
ms permeables al riesgo.
El recorrido bsico del modelo es por ciclos, sobre las sendas determinadas por la espiral siguiendo el sentido de las
agujas del reloj. Sus actividades se agrupan en fases. Una vez completadas las fases del primer ciclo se vuelve a
empezar el ciclo siguiente.
Paradigmas de programacin
Un paradigma de programacin provee (y determina) la visin y mtodos de un programador en la construccin de
un programa o subprograma.
Diferentes paradigmas resultan en diferentes estilos de programacin y en diferentes formas de pensar la solucin
de problemas (con la solucin de mltiples problemas se construye una aplicacin).
Los lenguajes de programacin son basados en uno o ms paradigmas Por ejemplo: Smalltalk y Java son lenguajes
basados en el paradigma orientado a objetos. El lenguaje de programacin Scheme, en cambio, soporta slo
programacin funcional.
En cambio Python, soporta mltiples paradigmas.
Clasificacin por paradigmas de programacin
Paradigma Estructurado: la programacin se divide en bloques (procedimientos y funciones) que pueden o

no comunicarse entre s. Adems la programacin se controla con secuencia, seleccin e iteracin. Permite
reutilizar cdigo programado y otorga una mejor compresin de la programacin. Es contrario al
paradigma inestructurado, de poco uso, que no tiene ninguna estructura, es simplemente un bloque, como
por ejemplo, los archivos batch (.bat).
Paradigma Orientado a Objetos: est basado en la idea de encapsular estado y operaciones en objetos. En
general, la programacin se resuelve comunicando dichos objetos a travs de mensajes (programacin
orientada a mensajes). Se puede incluir -aunque no formalmente- dentro de este paradigma, el paradigma
basado en objetos, que adems posee herencia y subtipos entre objetos. Ej.: Simula, Smalltalk, C++, Java,
Visual Basic .NET, etc. Su principal ventaja es la reutilizacin de cdigos y su facilidad para pensar
soluciones a determinados problemas.
Paradigma Funcional: este paradigma concibe a la computacin como la evaluacin de funciones

matemticas y evita declarar y cambiar datos. En otras palabras, hace hincapi en la aplicacin de las
funciones y composicin entre ellas, ms que en los cambios de estados y la ejecucin secuencial de
comandos. Permite resolver ciertos problemas de forma elegante y los lenguajes puramente funcionales
evitan los efectos secundarios comunes en otro tipo de programaciones.
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Unidad 3
DIIT
Paradigma lgico: se basa en la definicin de reglas lgicas para luego, a travs de un motor de inferencias
lgicas, responder preguntas planteadas al sistema y as resolver los problemas. Ej.: prolog (todo humano es
mortal, Scrates es humano, entonces Scrates es mortal, eso sera, humano(x) => mortal(x), humano
(Scrates) entonces mortal (Scrates)).
Otros paradigmas y subparadigmas son: paradigma imperativo, declarativo, orientado al sujeto, paradigma
reflectante, programacin basada en reglas, paradigma basado en restricciones, programacin basada en prototipos,
paradigma orientado a aspectos, etc.
UN PRIMER ABORDAJE A LA GESTIN DE REQUERIMIENTOS

Gestin de requerimientos
Ricardo Williams, Coordinador general SIU
El presente artculo es una introduccin a la problemtica de la gestin de requerimientos y est dirigida a todos
aquellos que de alguna manera participan en forma directa o indirecta en la definicin de las prestaciones
funcionales de un sistema informtico. Con esta nota inauguramos una serie de artculos dedicados a la ingeniera de
software, de la cual la gestin de requerimientos es el primer tema en ser abordado.
Segn la IEEE un requerimiento es la condicin o capacidad que debe poseer un sistema o un componente de un
sistema para satisfacer un contrato, un estndar, una especificacin u otro documento formalmente impuesto. En
este sentido, la gestin de requerimientos comprende al conjunto de actividades que intentan entender las
necesidades de los usuarios y traducirlas en afirmaciones precisas (no ambiguas), que se usarn en el desarrollo del
sistema.
Tomando en cuenta estas definiciones, resulta claro que en la gestin de requerimientos deben participar
activamente usuarios, directivos y tcnicos, cada uno con roles y responsabilidades especficas. Si el usuario final no
participa del proceso de desarrollo hay ms probabilidades de que encuentre que el producto no responde a las
necesidades planteadas, lo que podra llevar al fracaso de la implementacin.
En este sentido, un error bastante habitual es la posicin que adoptan los tcnicos de no involucrar a los usuarios
hasta que el software es visible, es decir, cuando ya fue desarrollado.
El proceso de gestin de requerimientos implica tres tipos de tareas:
Elicitacin/Educcin: Se trabaja estrechamente con los usuarios a fin de conocer la problemtica en detalle.
La esencia de esta etapa consiste en extraer el conocimiento relevante del problema.
Especificacin: Es el proceso de documentacin del comportamiento deseado del sistema. Una

especificacin puede ser vista como un acuerdo entre usuarios y desarrolladores del software.
Validacin: Permite asegurar que las especificaciones reflejan correctamente las intenciones de clientes y
usuarios.
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Unidad 3
DIIT
Estas tareas se desarrollan en forma interactiva a partir de un abordaje progresivo del problema.
Se espera que una especificacin de requerimientos que fue aprobada por clientes y/o usuarios tenga al menos las
siguientes caractersticas:
Que contenga todos los requerimientos deseados.
Que cada requerimiento solo tenga una interpretacin posible (esto apunta a eliminar ambigedades).
Que el cumplimiento de cualquier requerimiento no provoque conflictos con el cumplimiento de otro

requerimiento, es decir, que sea consistente.
Que se definan prioridades.
El desafo es tomar las teoras y aplicarlas de una manera inteligente y realista, considerando las caractersticas
especficas del contexto de trabajo de cada organizacin.
La forma de gestionar requerimientos no ser igual para todos los casos. Trabajar en forma distinta un equipo que
atiende a varias reas y desarrolla distintos software, que uno o dos tcnicos que dependen directamente de un rea
usuaria con la que trabajan en conjunto, y mantienen un nico sistema.
En forma anloga, tambin es razonable pensar que hay diferencias entre gestionar requerimientos que surgen en la
etapa de mantenimiento del sistema y lo que implica desarrollar un nuevo sistema.
Recordemos que este proceso es la piedra angular en la construccin de software y, por lo tanto, mejorar este
aspecto repercute automticamente en el resto del desarrollo.
Estudios realizados muestran que ms del 53% de los proyectos de software fracasan por no realizar una adecuada
gestin de requerimientos.
Algunos de los motivos ms habituales para llegar a esta situacin suelen ser la falta de participacin del usuario o la
presencia de requerimientos incompletos o que se modifican en forma permanente sin poder estabilizarse.
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DIIT
Otro dato interesante revela que el costo de solucionar un error en la etapa de mantenimiento es aproximadamente
200 veces mayor que solucionarlo en la etapa de requerimientos.
Un analista de sistemas es responsable de investigar, planear, coordinar y recomendar opciones de software y
sistemas para cumplir los requerimientos de una empresa de negocios.
Un analista de sistemas exitoso debe adquirir cuatro habilidades: analtica, tcnica, gerencial e interpersonal.
La habilidad analtica le permite entender la organizacin y sus funciones de manera de poder resolver y analizar los
problemas.
Las habilidades tcnicas, le ayudan a entender el potencial y las limitaciones de las tecnologas de la informacin.
Las habilidades gerenciales le permiten administrar proyectos, recursos, riesgos, cambios.
Las habilidades interpersonales deben permitirle trabajar con usuarios, desarrolladores, directores y otros
profesionales de la empresa.
La persona que realiza el trabajo de Elicitacin de requisitos, debe tener experiencia en el rea de estudio y
capacidad de anlisis.
Este rol requiere habilidades y aptitudes especiales para comprender e inferir los requisitos del sistema. Este rol es
comnmente conocido como Analista Funcional.
Tcnicas principales para la Educcin de Requisitos

La Educcin de requisitos puede ser un proceso largo y arduo para el que se requiere de habilidades y aptitudes
especiales para poder obtener los requisitos.
Los nuevos sistemas cambian el entorno y las relaciones entre la gente, as que es importante identificar a todas las
personas implicadas, considerar sus necesidades y asegurar que entienden las implicaciones de los nuevos sistemas.
Los analistas pueden emplear varias tcnicas para obtener los requisitos del cliente.
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Unidad 3
DIIT
ENTREVISTA Y CUESTIONARIO
Los diferentes modelos de anlisis permiten orientar la investigacin en trminos los cules sern las variables
consideradas relevantes para el diagnstico de la organizacin y del modo en que estas distintas variables debern
ser articuladas para permitir una visin de los procesos organizacionales que resulte de utilidad para permitir una
visin de los procesos organizacionales que resulte de utilidad en las proposiciones de cambio y desarrollo que
pudieran derivarse.
93
Unidad 3
DIIT
Se hace necesario ahora obtener los datos acerca de estas variables. Es indispensable recoger la informacin
pertinente de la manera ms adecuada posible. Los mtodos ms usados en esta tarea son la entrevista y el
cuestionario.
La observacin
La observacin, entendida en trminos genricos, tiene una importancia central en la configuracin del problema
observado. Siempre estamos observando. Los seres humanos y los sistemas sociales son observadores y adems
se auto observan.
La observacin implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior.
La observacin hace uso de esquemas de distincin que le permiten configurar lo observado. El observador puede
ver con ayuda de estos esquemas de distincin, pero no puede ver sus propios esquemas de distincin. stos, sin
embargo, pueden aparecer evidentes para un observador de la observacin.
Los modelos de anlisis organizacional constituyen esquemas de distincin y, en cuanto tales, permiten configurar la
organizacin observada, pero tambin ocultan a la observacin sus propios supuestos y el basamento sobre el que
se fundamenta la perspectiva ofrecida por ellos.
El observador, por consiguiente, slo ve lo que puede ver y no lo que no puede ver. Adems de esto y lo que resulta
incluso de mayor importancia no pude ver que no puede ver lo que no puede ver. En otras palabras, desde su
atalaya de observacin y provisto de sus esquemas de distincin, el observador distingue con claridad su panorama
de observacin. Nada parece estar oculto, todo aparece ntidamente perfilado. Lo que no ve, escapa de tal modo a su
observacin, que ni siquiera puede sospechar que sus esquemas de distincin puedan ocultarle algo.
Al respecto, es necesario remarcar que la antigua polmica subjetivismo-objetivismo no es el tpico de esta
centralidad del observador. En otras palabras, no se pretende con esta posicin trasladar el pndulo del objetivismo
al subjetivismo, ni se busca una vuelta del sujeto. Sujeto y objeto quedan integrados en la observacin. Lo
importante es la observacin emprica y en ella el observador configura lo observado en el momento en que lo
observa.
La observacin, as entendida, es el acto creador del conocimiento y no una tcnica entre otras, como podra ser
<observacin participante>. Esta ltima s es una tcnica de recoleccin de datos, que tiene la particularidad de que
el investigador debe introducirse en el sistema observado, pasando a ser uno de sus miembros y tratando, por lo
tanto, de mimetizarse con los comportamientos distintivos de stos.
Esta tcnica requiere de pautas minuciosas que guen el proceso y permitan evitar introducir inadvertidamente
factores que inhiban la observacin o la distorsionen. En todo caso, en lo sucesivo en este texto cuando utilicemos el
trmino observacin nos estaremos refiriendo a su sentido genrico, de acto creador de conocimiento y no a una
tcnica particular de recoleccin de informacin.
Veremos a continuacin algunas tcnicas.
La entrevista
Esta tcnica consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la organizacin que se
pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener informacin sobre una gran variedad de temas de
la organizacin y la opinin del entrevistado acerca de estos temas.
Una primera aproximacin al diagnstico organizacional se produce habitualmente mediante entrevistas a personas
representativas de distintos sectores de la organizacin. Con la informacin recogida en estas entrevistas podr
tenerse una visin global de la situacin por la que atraviesa el sistema organizacional.
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Unidad 3
DIIT
Una entrevista bien conducida puede, por consiguiente, aportar antecedentes de gran importancia para el
diagnstico y para orientar las fases sucesivas de ste. Es por esta razn que debe prestarse mucha atencin a las
caractersticas de este instrumento.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Es conveniente, en primer lugar, tener presente que una entrevista es una conversacin y que en ella se
producir la dinmica propia de toda conversacin. Esto quiere decir que los datos que puedan obtenerse
por este mtodo van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistador, del entrevistado y de la
situacin en que tiene lugar la entrevista.
La relacin que se establezca entre el entrevistador y el entrevistado va a ser, por consiguiente, de
importancia decisiva en el decurso de la entrevista y en los resultados que se pueden esperar de sta.
Las expectativas que tanto el entrevistador como el entrevistado tengan sobre los posibles resultados de la
entrevista, van a influir determinantemente en stos. Es posible, por ejemplo, que el entrevistador estime
que la entrevista podr aportar mucho o poco al caudal de informacin que ya ha recogido. Pudiera ser, por
otra parte, que el entrevistado piense que la entrevista es importante para l o, por el contrario, que slo
significa una prdida de tiempo. Dependiendo de estas expectativas, los comportamientos recprocos de los
involucrados, van a variar afectando as los resultados que sern logrados efectivamente.
Las imgenes que entrevistador y entrevistado se formen uno de otro tienen tambin efectos en lo que ser
la entrevista Es muy distinto, por ejemplo, lo que se recoger de la entrevista si ambos participantes se
perciben mutuamente como personas en las que se puede confiar, que si el ambiente de la entrevista es de
desconfianza. El entrevistador, adems, puede pensar que el entrevistado es un informante valioso o creer
que no se encuentra suficientemente capacitado para entender y responder adecuadamente las preguntas
que se le dirijan. El entrevistado, a su vez, puede considerar que el entrevistador es un espa de la gerencia o
una persona que efectivamente podr conseguir que se produzcan cambios favorables en la organizacin.
La dinmica propia de la conversacin que caracteriza a la entrevista, implica que es posible que la
comunicacin siga derroteros no esperados por el entrevistador, si ste no es suficientemente cauteloso o
no tiene absolutamente claros los objetivos perseguidos en ella. Es por esto necesario incluso en los casos
de entrevistas muy abiertas contar con una pauta mnima que permita llegar a una semi-estructuracin de
la entrevista. En efecto, es posible, por ejemplo, que un entrevistado conduzca la temtica de la entrevista a
su situacin personal en la organizacin y de all a sus problemas familiares, terminando por exponer su
propia visin de la vida y su filosofa del vivir. Otro, puede invitar al entrevistador a intercambiar puntos de
vista, de tal modo que un entrevistador poco avezado puede verse de pronto enfrascado en un intercambio
de opiniones en el que lo que menos importa es recoger informacin del otro.
Como en todo instrumento de recoleccin de datos que busque obtener informacin de personas, es posible
que no se seleccione para ser entrevistada a la persona ms adecuada. En otras palabras, puede ocurrir, por
ejemplo, que el individuo entrevistado no se encuentra capacitado o en la posicin pertinente para dar la
informacin que se solicita. Puede suceder, tambin, que el entrevistado no est dispuesto a colaborar por
diversas razones, tales como temores, resentimiento para con la organizacin y, por lo tanto, actitud de no
colaboracin con ella, etc. Todo entrevistado entregar una visin personal y, por consiguiente, parcial de
los temas sobre los que sea consultada su opinin. Sin embargo, es posible que algunos entrevistados hagan
extrema esta parcialidad, llegando a distorsionar en tal forma la presentacin de la informacin, que los
datos aportados por ellos resulten de poca utilidad, cuando no absolutamente inservibles.
Condiciones de la entrevista
La entrevista constituye un medio de gran eficacia en la obtencin de informacin acerca de los diferentes
problemas y caractersticas organizacionales. Sin embargo, tiene ciertas condiciones que deben ser consideradas.
1.
Es necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado. Si las condiciones materiales de

ruido, aislamiento, tranquilidad, etc., lo permiten, es preferible que la entrevista sea llevada a cabo en el
mismo lugar de trabajo del entrevistado. Con esto se conseguir evitar sacar de su ambiente habitual al
entrevistado, lo que permitir que ste se sienta ms cmodo y no se vea perturbado por factores ajenos a
95
Unidad 3
DIIT
2.
3.
4.
5.
6.
7.
la entrevista. La entrevista genera cierta dosis de nerviosismo y preocupacin en quienes son sometidos a
ella, razn por la cual se debe tratar de limitar, dentro de lo posible, los factores perturbadores.
El entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y exento de amenazas. Es necesario
conseguir que el entrevistado sienta que puede exponer sus puntos de vista sin peligro. Para esto, tiene
gran importancia la actitud del entrevistador; ste debe demostrar su verdadera sinceridad y estar
dispuesto a escuchar a su interlocutor sin pretender hacer juicios sobre l o sobre los enunciados que ste
haga.
Para que lo anterior puede efectivamente ocurrir, es indispensable que el entrevistador est convencido de
la importancia de la entrevista y que sepa positivamente que sus resultados no afectarn de ninguna
manera negativa al entrevistado. En caso de haber dudas al respecto, el entrevistador no podr tener la
sinceridad requerida y se estar lesionando gravemente la tica necesaria para este tipo de labor. La
entrevista no es ni debe ser utilizada como un trabajo de espionaje o delacin y un entrevistado serio jams
se dejar involucrar en este tipo de vinculaciones. Si existiera alguna condicin poco transparente, el
entrevistador deber dejarla absolutamente aclarada antes de iniciar el proceso de entrevistas y as podr
estar seguro en su trabajo y estar en condiciones de transmitir a su entrevistado su confianza y ser sincero
con ste y consigo mismo.
Es conveniente mostrar al entrevistado una actitud interesada en sus opiniones. Adems de esto, el
entrevistador debe tener conciencia de que el aporte que puede hacer su interlocutor reviste importancia y
que debe ser acogido en la misma forma en que el entrevistado lo expone, es decir, sin evaluarlo positiva o
negativamente segn se aproxime o se aleje de las opiniones y valores propios del entrevistador.
El entrevistador debe manifestar al entrevistado cules son los objetivos de la entrevista, exponer
brevemente, pero con claridad, los fines del estudio diagnstico en que sta se enmarca, solicitndole al
mismo tiempo su colaboracin. Esta es una condicin importante por cuanto el entrevistador podr
evaluar, a partir de ella, el grado de necesidad de su participacin y estar dispuesto as a prestar su
colaboracin. Es necesario que el entrevistado visualice con nitidez el significado de su eventual aporte y
que se sienta con entera libertad para preguntar sobre los alcances del trabajo, hasta que todas sus dudas
hayan sido disipadas.
Todo lo anterior debe estar dirigido a conseguir que el entrevistado desarrolle algn grado de inters por
contestar las preguntas que le sern dirigidas. Es conveniente, en consecuencia, que el entrevistado
comprenda que sus opiniones sern tomadas en consideracin y que el diagnstico organizacional que se
est realizando contribuir a mejorar la situacin de la organizacin.
La entrevista debe ser conducida en un lenguaje adecuado al nivel educacional del entrevistado. Las
preguntas deben ser claras en su formulacin y poco ambiguas, salvo que se desee hacer de ellas
intencionalmente una suerte de test proyectivo, es decir, que se desee que sea el entrevistado quien ponga
los lmites y especifique una pregunta expresamente formulada en trminos ambiguos. En todo caso,
cualquiera que sea la intencin que el entrevistador tenga al respecto, el idioma debe ser claro y
compartido con el entrevistado. Es conveniente que el entrevistado sienta que es capaz de entender y
responder lo que se le est preguntando, puesto que en caso contrario, desarrollar actitudes de defensa
que slo pueden perjudicar los resultados buscados.
Curso de la entrevista
La entrevista debe ser planeada de tal manera que las condiciones de relacin entrevistador-entrevistado puedan
establecerse adecuadamente al comienzo de la entrevista. Esto es lo que en lenguaje tcnico es conocido como el
rapport. El rapport puede construirse a partir de la explicacin inicial que hace el entrevistador de los objetivos de
la investigacin y de la importancia que para sta tiene la informacin que pueda aportar al entrevistado. Debe
afianzarse, adems, este rapport con las preguntas inciales, las que deben ser amplias y destinadas a involucrar al
entrevistado personalmente en el proceso. Algunos ejemplos de estas preguntas son: Cul es su posicin en esta
organizacin?; cunto tiempo lleva trabajando aqu?; ha tenido usted tiempo de formarse una opinin acerca de
esta organizacin?, etc.
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Unidad 3
DIIT
Una vez establecido el ambiente de confianza y calidez requerido para el desarrollo de la entrevista, es posible
comenzar las preguntas destinadas a obtener la informacin pertinente. Es conveniente iniciar esta fase con
preguntas generales y vagamente formuladas. La idea subyacente a este tipo de formulaciones es equivalente a la de
los tests proyectivos; en otras palabras, se espera conseguir con ellas que el entrevistado no se vea dirigido por el
tipo de pregunta sino que se vea obligado a especificar el contenido de su respuesta de acuerdo a sus propias
impresiones. Un entrevistador avezado podr conseguir con este tipo de preguntas vagas, que sea el propio
entrevistado quien dirija el interrogatorio.
Ejemplos de estas preguntas vagamente formuladas son: cmo andan las cosas en esta organizacin?; qu cambios
le gustara ver en ella?; cmo piensa que esta organizacin podra ser ms efectiva?; cmo describira el estilo de
esta organizacin?; etc. Se trata con este tipo de preguntas de ayudar al entrevistado a expresar cualquier
pensamiento que pueda tener acerca de la vida en la organizacin. Son preguntas que no orientan la respuesta, de
tal manera que el entrevistado no podr dejarse influenciar por lo que l cree que pudiera ser el inters del
entrevistador.
Es conveniente recordar, adems, que aun cuando se supone que a estas alturas ya se ha establecido el rapport, es
necesario afianzarlo con preguntas que dejen un amplio margen de libertad al entrevistado para expresar sus
opiniones y que, adems, impidan que entrevistados tmidos puedan tratar de responder de acuerdo a sus
predicciones de lo esperado por el entrevistador. En todo caso, la vaguedad de este tipo de preguntas es intencional;
han sido formuladas as deliberadamente, a objeto de obtener una especificacin espontnea de ellas por parte del
entrevistado. En ningn caso se trata de preguntas mal formuladas, o con un lenguaje poco claro o poco preciso, o
que el entrevistado pueda no comprender.
Una vez que se ha obtenido una respuesta del entrevistado que especifique los trminos en los que se aplica la
pregunta, se ha conseguido, adems, conocer cul es el rea que a juicio del entrevistado reviste mayor prioridad.
Por ejemplo, ante la pregunta: cmo andan las cosas en esta organizacin?, una posible respuesta es: Regular, las
comunicaciones no son muy buenas y, as, es imposible que todo ande muy bien, o Mal, nuestros sueldos no son los
que corresponden a una organizacin como sta; o Bien, hay un excelente clima de trabajo y mucho compaerismo
y confianza. Como se puede ver, las tres respuestas son posibles para una pregunta como sta, sin embargo, cada
una de ellas apunta a un mbito diferente de la vida organizacional. Es altamente probable que el entrevistado
responda a esta clase de preguntas configurando el mbito de la pregunta y su respuesta de acuerdo a los problemas
que crea de mayor importancia y urgencia.
Posteriormente, se hace posible continuar la entrevista con preguntas ms especficas, que permitan al entrevistado
exponer en detalle sus opiniones. Estas preguntas no deben alterar el curso de pensamiento del entrevistado, sino
slo ayudarlo a especificar lo que antes ha insinuado.
Por ejemplo, el entrevistador puede decir: Eso parece interesante, Por qu afirma usted que las comunicaciones
aqu no son buenas?; o Por qu cree usted que los sueldos no corresponden a una organizacin como sta?; o
Qu es lo que lo hace pensar que el clima es aqu tan bueno?.
Se trata, en todos estos casos, de ayudar con una escucha activa al entrevistado a desarrollar su reflexin y se
puede continuar as hasta que se haya agotado el caudal de pensamientos en esa direccin, momento en el que es
conveniente dirigir una pregunta en otro sentido. Es posible detectar que el tema ha alcanzado su punto de
agotamiento, incluso aunque el entrevistado siga expresando opiniones, cuando stas empiezan a tornarse
repetitivas y la informacin que aportan, redundante.
Entonces el entrevistador est en condiciones de retomar su pauta o tratar de indagar por alguna vertiente
informativa que no se haya explorado y que haya surgido en la exposicin del tema anteriormente tratado. Las
preguntas que llevan a este cambio temtico pueden ser del orden siguiente: Hace un momento, usted mencion el
problema de las descripciones de cargos: podra decirme algo ms, al respecto?; o Pasemos a otro tema: qu
opinin le merecen las descripciones de cargos en esta organizacin?
97
Unidad 3
DIIT
El xito de una entrevista se relaciona, de manera muy estrecha, con la habilidad del entrevistador para escuchar
adecuadamente. Esta capacidad puede ser desarrollada si se presta atencin a los siguientes factores.
Motivacin: El entrevistador debe estar genuinamente motivado por la conversacin. Ella le permitir recoger
informacin central para el mejor conocimiento de la organizacin. El rapport se ver favorecido por la motivacin
que el entrevistador tenga.
Inters: El entrevistador debe demostrar inters por las opiniones de su entrevistado. No basta con que el
entrevistador est motivado por la informacin que podr recibir. Es indispensable que, adems, se interese por los
puntos de vista expuestos por su interlocutor, aunque le parezcan contradictorios con los suyos propios. En esta
medida, es indispensable que el entrevistador reconozca sus prejuicios y trate de evitar que interfieran en el curso
de la entrevista.
Respeto: En relacin con lo anterior, un valor de enorme importancia en la cultura latinoamericana es el respeto y
ste se expresa en el inters con el que se escuchan las opiniones del entrevistado, aunque sean distintas a las del
entrevistador. El respeto se evidencia, tambin, en la atencin que se pone a lo que dice el entrevistado. Es
conveniente evitar acciones que reflejen desinters o preocupacin por asuntos ajenos a la entrevista. Un
entrevistador que hojea papeles, que juega con su lpiz, que se examina las uas o que ahoga un bostezo, puede
incomodar al entrevistado y hacerle sentir que no se le respeta.
Empata: En las ciencias humanas se cuenta con la posibilidad de hacer uso metodolgico de la empata, de ponerse
en el lugar del otro para, desde all, comprender de mejor forma sus opiniones. Es necesario que el entrevistado
sienta esta empata en su entrevistador, porque lo har sentirse comprendido y en confianza. Una de las formas de
demostrar la empata es mediante el contacto visual, la atencin puesta en lo que el otro expresa y en el hacer
preguntas atingentes que demuestren comprensin.
Naturalidad: Todo lo anterior ha de ser llevado a cabo en un marco de naturalidad. La entrevista es una interaccin
en la que ambos interactuantes se enfrentan cara a cara. No slo el entrevistador observa a su entrevistado, sino que
tambin es observado por ste. La falta de naturalidad, la carencia de sinceridad, son factores que fcilmente se
hacen notar y que pueden perjudicar enormemente el curso de la entrevista. No es conveniente demostrar
impaciencia, interrumpir con nuevas preguntas el curso de pensamiento del entrevistado o mirar con disimulo o
sin l el reloj.
Comprobacin de lo escuchado: En ocasiones puede ser aconsejable realizar un corto resumen de lo dicho por el
entrevistado. Este sumario sirve para poner a prueba lo escuchado, por lo que se le pide al entrevistado que lo
corrobore: A ver si lo he entendido bien. Usted me dijo que en esta organizacin no hay sistemas de recompensas
reconocidos porque los que hay se aplican de forma muy arbitraria, es sta su opinin?. El resumen tiene la
utilidad adicional de demostrar al entrevistado que se le ha estado escuchando con atencin y puede utilizarse para
integrar temas expresados a lo largo de la entrevista. En todo caso, no es conveniente que el entrevistador se exceda
en el uso del tiempo hablando ms de lo conveniente.
Respecto a la pauta de una entrevista, es aconsejable que sta sea suficientemente amplia como para cubrir todas las
reas que se consideran importantes a ser evaluadas. Sin embargo, no es indispensable que todas ellas queden
cubiertas en una sola entrevista. Si el entrevistador se da cuenta que su interlocutor tiene mucha informacin
relevante en algunas reas y est dispuesto a ahondar en ellas, puede ser recomendable flexibilizar el uso de la
pauta y dejar que la entrevista se desarrolle en forma fluida.
No es conveniente, en tal caso, interrumpir abruptamente al entrevistado hacindole pasar a otro tema que tal vez
no sea tan importante para l. Podra ocurrir, en tal situacin, que el entrevistado se sintiera frustrado y estuviera
menos dispuesto a continuar colaborando en una entrevista que ha perdido inters para l. La pauta de entrevista
no es un cuestionario que deba ser contestado en forma rgida, sino un listado de temas, que debe ser administrado
con criterio y flexibilidad por el entrevistador, dejando que la entrevista adquiera una dinmica propia, como la de
una conversacin libre sobre temas relevantes al diagnstico. Un error frecuente entre noveles entrevistadores,
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Unidad 3
DIIT
poco adiestrados en la tcnica, consiste en la adhesin rgida a la pauta de entrevista, con lo que se pierde la
dinmica y fluidez de la entrevista y se transforma en una suerte de interrogatorio poco motivador para el
entrevistado y que entrega resultados comparativamente pobres, en un clima carente de calidez.
Sin embargo, la flexibilidad necesaria en la administracin de la pauta de entrevista, no debe conducir a la falta de
direccin de la entrevista. En efecto, puede suceder y a menudo ocurre que el entrevistador pierda la conduccin
del proceso en su afn por dejar que el entrevistado exponga con plena libertad sus opiniones. En esta situacin, el
entrevistado va haciendo que la entrevista paulatinamente derive a temas cada vez ms alejados de sus objetivos.
Dado que una entrevista es una conversacin en que se tratan asuntos que afectan al entrevistado y en la cual se
solicitan sus opiniones, es posible que ste desapercibidamente se vaya aproximando a consideraciones de ndole
puramente personal. No est ausente de esta derivacin el hecho de que la entrevista tiene cierta similitud con la
consulta teraputica.
El entrevistado, entonces, puede sentirse estimulado a presentar sus problemas personales, o a exponer sus puntos
de vista respecto a aspectos generales o particulares de su vida, sin mayor relacin con los problemas
organizacionales que han motivado la consulta.
Uno de los problemas de mayor importancia de la entrevista como instrumento de recoleccin de informacin, es el
tiempo que ocupa. Una entrevista demora aproximadamente dos horas. Esto implica que tanto el entrevistador
como su interlocutor debern dedicarse exclusivamente a conversar sobre los temas de la entrevista durante dos
horas, dejando de lado otras actividades. Para el entrevistado habitualmente una persona relevante dentro de la
organizacin, y, por lo tanto, carente de tiempo dos horas pueden ser difciles de disponer. El entrevistador debe
procurar que el clima de la entrevista se caracterice por la fluidez y que el entrevistado se motive con los temas
tratados, para evitar que constantemente mire el reloj, pensando en el tiempo que est perdiendo. Tambin el
tiempo del entrevistador es escaso, de tal modo que se hace necesario tratar que la que la entrevista aporte el
mximo de informacin.
Una entrevista poco productiva, por lo tanto, ser frustrante tanto para el entrevistado como para el entrevistador y
puede desmotivar futuras entrevistas con otros miembros de la organizacin, puesto que es altamente probable que
el entrevistado haga saber a sus colegas su molestia por el tiempo perdido. A modo de resumen, es conveniente que
la pauta de entrevista sea manejada a discrecin por el entrevistador. Debe buscarse la flexibilidad, pero
mantenerse el control del curso de la entrevista, de tal manera que los resultados de sta sean acordes con los
objetivos perseguidos. En la medida de lo posible, es necesario tratar de abarcar en cada entrevista todos los temas
considerados en la pauta, pero dejando que la conversacin mantenga su fluidez y permitiendo, por consiguiente,
que el entrevistado se explaye en aquellos puntos que considere de mayor importancia, en lo que tenga mayor
informacin o en los que se sienta ms profundamente involucrado y que, por lo tanto, mayor cantidad de opciones
le merecen.
Cualquiera que sea el caso, sin embargo, la direccin del proceso de entrevista no debe escaparse de las manos del
entrevistador, quien debe procurar evitar disgresiones muy extensas, volviendo la atencin del entrevistado a los
puntos de la pauta. El tiempo debe ser administrado con habilidad, para no desperdiciarlo.
Al finalizar la entrevista, el entrevistador puede volver en forma breve sobre aquellos temas que no quedaron
suficientemente claros o en los que cree que todava podra recogerse informacin adicional valiosa. Es posible,
adems, revisar en forma rpida la pauta de entrevista a objeto de asegurarse que todos los puntos de importancia
han sido abordados y de tratar de obtener alguna opinin sobre aquellos asuntos que hayan sido olvidados en el
curso de la conversacin. El trmino de la entrevista debe, en la medida de lo posible dejar abierta la posibilidad de
un nuevo encuentro, en caso que las necesidades del diagnstico as lo requieran.
No debe perderse de vista que la entrevista no slo es una muy adecuada y utilizada forma de sondear problemas,
posibilidades, y opiniones en la organizacin, sino que adems sirve como un medio de establecer vnculos entre el
investigador y los miembros de la organizacin. La confianza que se puede lograr a travs de la conversacin entre
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Unidad 3
DIIT
el entrevistador y su interlocutor, tiene gran importancia y constituye un resultado no despreciable del esfuerzo
invertido en la entrevista.
El cuestionario
El cuestionario es un instrumento de recopilacin masiva de informacin. Acaso sea sta su diferencia central con la
entrevista: la entrevista se encuentra restringida a una (o escasas) personas y su lgica es una racionalidad
interaccional, en que los presentes se perciben mutuamente e intercambian preguntas y respuestas. El cuestionario,
en cambio, consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas
personas.
Incluso en los casos en que el cuestionario es llenado por un encuestador, se pierde parte de la racionalidad
interaccional, dado que la secuencia de las preguntas se encuentra predeterminada y no se deja influenciar ni se
puede sufrir alteraciones como producto de la dinmica de la interaccin entre el encuestador y su interlocutor.
El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnstico ha avanzado lo suficiente como para que el
investigador se encuentre en condiciones de construir preguntas que efectivamente puedan aportarle informacin y
las cuales puedan ser respondidas adecuadamente por los miembros de la organizacin y que adems, resulten
significativas para stos.
Al respecto, cabe sealar que aunque existe una cierta cantidad de cuestionarios estandarizados para la
investigacin y medicin de distintos fenmenos organizacionales, tales como clima, cultura, liderazgo,
comunicaciones, motivacin, etc., siempre es necesario tener algn grado de conocimiento de la organizacin antes
de optar por uno u otro de estos instrumentos.
El cuestionario se construye teniendo en vistas los objetivos del diagnstico. El investigador sabe exactamente
cules son los temas acerca de los cuales necesita obtener informacin y, tenindolos en consideracin, elabora su
cuestionario. Es aconsejable que antes de formular las preguntas del cuestionario el investigador haya realizado
algunas entrevistas. A partir de estas entrevistas ser posible elaborar preguntas pertinentes a la situacin de la
organizacin y que resulten comprensibles y significativas para los miembros de sta.
El lenguaje en que se construyen los distintos tems del cuestionario debe ser aproximado al lenguaje de la
organizacin. Esta es otra importante razn por la cual es necesario confeccionar el cuestionario una vez que se ha
avanzado en el proceso de diagnstico y se han efectuado ya algunas entrevistas.
El cuestionario debe contener preguntas que, en su forma y contenido, enfrenten al encuestado con temas
conocidos, acerca de los cuales l puede opinar. Una pregunta mal planteada, en su contenido (no se entiende qu se
quiere preguntar) o en su forma (se utilizan trminos rebuscados, confusos o que resultan ridculos para el
encuestado), puede conducir a que todo el cuestionario sea contestado en forma superficial. El problema del
lenguaje puede ser aminorado en el caso en que se haga uso de encuestadores, que podrn explicar preguntas poco
claras. Existe, sin embargo, en este caso el peligro de que distintos encuestadores den diferentes explicaciones a sus
encuestados, con lo que se terminar por tener informaciones no comparables ni asimilables entre s.
Si no se utilizan encuestadores, es decir, si se trata de un cuestionario auto administrado, el problema del lenguaje
es mucho mayor.
La experiencia aconseja una solucin intermedia, que consiste en concentrar en una gran sala a los encuestados y
administrar en ese momento masivamente el instrumento. ste es respondido personalmente, como un cuestionario
auto administrado, pero en la sala permanece un encuestador que podr resolver las dudas que pudieran surgir en
el momento de responderlo.
Esta forma de administracin del cuestionario tiene, adems, la ventaja de asegurar un nmero total de devolucin
de los cuestionarios, cosa poco frecuente para cuestionarios auto administrados. Es necesario, adems, que la
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Unidad 3
DIIT
pregunta sea precisa no slo por su lenguaje, o los trminos en que est formulada, sino que tambin por su
contenido. Una pregunta ambigua, que inquiere por ms de un tema o a la cual no se sabe cmo responder, es una
pregunta perdida, que puede no ser respondida o serlo en forma tambin ambigua, con lo que cualquier conclusin
que pueda desprenderse de ella, ser equivocada y conducir necesariamente a errores.
Las preguntas, adems, pueden variar de acuerdo a la forma que estructuran las alternativas de respuesta. Se habla
de preguntas abiertas cuando es el encuestado quien puede elaborar la respuesta, haciendo para eso el desarrollo de
un tema. Ejemplos de preguntas abiertas son:
Cules cree usted que son las causas de los problemas de comunicacin de esta organizacin?
Cules son, a su juicio, los principales problemas de esta organizacin?
Cmo cree usted que podra definirse el clima de esta organizacin?
qu piensa usted de la forma en que se realizan los gastos en esta organizacin?; etc.
Las preguntas abiertas permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente. Con ello, pueden obtenerse
datos e informacin que el investigador no ha anticipado. Por ejemplo, se hace posible recoger categorizaciones no
esperadas. Este tipo de preguntas, por consiguiente tiene gran utilidad en cuestionarios acerca de temas sobre los
cuales no se tienen ideas preconcebidas.
Tambin es utilizado como una forma de plantear una temtica a la reflexin del encuestado. La clara ventaja de la
pregunta abierta radica en que el encuestado responder sin dejarse influir por los criterios del encuestador,
suponiendo, claro est, que la pregunta misma no haya sido elaborada en forma tendenciosa.
La desventaja que tiene formular preguntas abiertas radica en la dificultad del trabajo posterior con ellas. En efecto,
si luego se quieren elaborar categoras que permitan la codificacin y el resumen de numerosos cuestionarios,
puede ser difcil encontrar denominadores comunes que hagan posible esta labor. A esta dificultad, es necesario
agregar la derivada del tiempo que se ocupa en la lectura y traspaso de la informacin a las categoras codificadas.
Es posible, adems, que se pierda informacin en este proceso de transformacin de lo expresado libremente por el
encuestado en categoras generales.
Las preguntas cerradas constituyen otra forma de estructuracin de las alternativas de respuesta. En ellas, el
encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente definidas por el investigador. Ejemplos de
preguntas cerradas son:
Usted piensa que los sueldos de la organizacin son mejores, iguales o inferiores a los de otras
organizaciones similares?
Cree usted que sus compaeros estn muy motivados, regularmente motivados o muy pocos motivados a
trabajar aqu?
Usted termina su trabajo cansado
( ) Siempre
( ) A veces
( ) Nunca
Este tipo de preguntas puede realizarse cuando las alternativas de respuesta son conocidas, cuando las posibles
respuestas son claras y es posible para el investigador predecirlas, cuando el investigador desea acotar su
indagacin a un rubro determinado previamente, etc.
La ventaja de la pregunta cerrada se encuentra en la enorme facilidad del trabajo de codificacin y recuento de
respuestas. En cuestionarios de administracin masiva, se ocupa un tiempo relativamente corto en tener una visin
global de los resultados obtenidos. Adicionalmente a esto, se simplifica la labor del encuestado, que slo debe elegir
entre las alternativas ofrecidas y no debe elaborar personalmente su respuesta. Esto resulta de particular
101
Unidad 3
DIIT
importancia en casos en que los cuestionarios deben ser respondidos por personas con niveles bsicos de
educacin.
Tambin es necesario recurrir a preguntas cerradas cuando se requiere hacer muchas preguntas, lo que hara
recargar demasiado el cuestionario y dedicar un tiempo extremadamente largo para responderlo, en caso de utilizar
slo preguntas abiertas. Finalmente, la pregunta cerrada puede ser respondida con X, por lo que da la impresin de
un mayor resguardo del anonimato, lo cual puede ser importante para encuestas que dirijan preguntas que pudieran
ser consideradas conflictivas o peligrosas por los encuestados.
La desventaja de la pregunta cerrada se encuentra en que aporta slo la informacin que est predeterminada. El
encuestado se ve obligado a encasillarse dentro de las categoras previamente definidas por el investigador y
pudiera ser que ninguna de ellas satisfaga plenamente su opinin.
Pudiera ocurrir, en consecuencia, que una pregunta cerrada entregara informacin distorsionada, debido a esta
necesidad de los encuestados de enmarcar su respuesta en categoras distintas a las que ellos habran escogido en
caso de haber tenido la oportunidad de hacerlo. Se pierde, adems, la espontaneidad de la respuesta y el
cuestionario se hace ms impersonal.
Es conveniente, en todo caso, tratar de solucionar el problema abriendo la pregunta cerrada con una categora, tal
como <otros>, que permite que el encuestado ample su respuesta o genere nuevas categoras para responder una
pregunta cuyas categoras pre codificadas no considera satisfactorias.
Un cuestionario puede contener tanto preguntas abiertas como cerradas.
En todo caso, es aconsejable en un diagnstico en que se usen otros mtodos adicionales de recoleccin de
informacin, tales como entrevistas y grupos de diagnstico, hacer uso de cuestionarios masivos construidos
centralmente sobre la base de preguntas cerradas y dejando las preguntas abiertas reservadas para los escasos
temas en que se considere indispensable, dado que por ejemplo se estima necesario recoger en ellos informacin
que an no se ha obtenido o que se encuentra dispersa en todo el colectivo y resulta difcil pre codificarla.
La prueba del cuestionario
A pesar de que el cuestionario debe ser construido una vez que se tiene suficiente informacin acerca de la
organizacin, vale decir, cuando ya se ha avanzado en el proceso de diagnstico, siempre es conveniente poner a
prueba el cuestionario.
Esta puesta a prueba consiste en aplicar el cuestionario a personas semejantes a las que sern encuestadas. Como el
nmero de individuos en que se prueba el cuestionario no puede ser muy alto, es recomendable elegir personas del
tipo que mayores problemas pueda tener con la respuesta; tales como personas de bajo nivel educacional o con
dificultades de comprensin.
Tambin sirve esta prueba del cuestionario para saber si la informacin recogida con l tendr la utilidad que se
espera. En otras palabras, al analizar las respuestas del grupo de prueba, se tendr una visin rpida que permitir
descubrir si stas cumplen los objetivos en forma satisfactoria.
La relacin entre preguntas abiertas y cerradas podr, adems, ser evaluada en esta etapa. Es posible, por ejemplo,
que en ella se muestre que algunas preguntas cerradas no consideran todas las alternativas necesarias y que sea
necesario reformularlas. Puede tambin ocurrir que alguna pregunta abierta pueda redefinirse como pregunta
cerrada, dado que las respuestas tienden a orientarse en direcciones categoriales claras.
102
Unidad 3
DIIT
Especificacin de requisitos (ERS)

Una Especificacin de Requerimientos de Software, es una descripcin completa del comportamiento del sistema a
desarrollar. Incluye un conjunto de casos de uso que describen todas las interacciones que se prev que los usuarios
tendrn con el software. Tambin contiene requisitos no funcionales, como estndares de calidad.
Las estrategias recomendadas para la especificacin de requerimientos del software estn descriptas en el IEEE
830-1998. Este estndar describe las estructuras posibles, contenido deseable y calidades de una especificacin de
requisitos de software.
Principalmente se dividen en:
Funcionales: son los que el usuario necesita que efecte el software (ej.: el sistema deber validar si el
usuario est autorizado para realizar ventas)
No funcionales: especifican que tan bien el sistema debe realizar sus funciones (ej.: el sistema deber
imprimir 20 lneas por segundo)
Una mala especificacin provoca:
Que el sistema no satisfaga al usuario

Desacuerdo entre usuarios y desarrolladores
Puede ser imposible demostrar si el software cumple o no con los requerimientos (esto puede traer
consecuencias legales)
Gastos innecesarios en tiempo y dinero en construir un software no idneo
Es crtico encontrar en esta fase, la mayor cantidad de errores. Un error no detectado, se propaga en todo el ciclo de
desarrollo, aumentando significativamente los costos de reparacin. Cuanto ms tarde se detectan los errores, ms
crecen los costos (de manera exponencial):
Problemas para obtener los requisitos

A. Relacionados con las personas involucradas
Estos son algunos de los tpicos problemas que podrn dificultar la determinacin de los requisitos:
o
o
Los usuarios no tienen claro lo que desean.

Los usuarios no se involucran en la elaboracin de requisitos escritos.
103
Unidad 3
DIIT
o
o
o
o
o
La comunicacin con los usuarios es lenta.

Los usuarios no participan en revisiones o son incapaces de hacerlo.
Los usuarios no comprenden los problemas tcnicos.
Los usuarios no entienden el proceso del desarrollo.
Los usuarios insisten en nuevos requisitos despus de que el coste y la programacin se hayan
fijado.
Esto puede conducir a la situacin donde las exigencias del consumidor cambian, incluso cuando el desarrollo del
producto ya est en marcha.
B. Relacionados con los analistas
La correcta redaccin de las Especificaciones de requisitos Software es imprescindible para el correcto desarrollo
del proyecto. Por ello, en su redaccin hay que evitar:
o
o
o
o
o
o
Uso de terminologa ambigua en la redaccin de los documentos de requisitos.

Sobre especificacin de los requisitos.
Escritura poco legible, voz pasiva, abuso de negaciones.
Uso de verbos en condicional, expresiones subjetivas.
Ausencia de trminos y verbos del dominio de la aplicacin.
Que el personal tcnico y los usuarios finales puedan tener diversos vocabularios y puedan llegar a
creer incorrectamente que estn de acuerdo, no dndose cuenta del desacuerdo hasta que se
provee el producto final.
C. Relacionados con los desarrolladores

Los problemas posibles causados por los desarrolladores durante el anlisis de requisitos son:
o
o
Los desarrolladores pueden intentar encajar el sistema en un modelo existente, en vez de

desarrollar un sistema adaptado a las necesidades del cliente.
El anlisis de requisitos se puede realizar a menudo por los ingenieros o programadores, en vez de
personal con las habilidades de relacin con la gente y el conocimiento apropiados para entender
las necesidades de un cliente correctamente.
Validacin
El proceso de evaluar un sistema o componente del sistema durante o al final del proceso de desarrollo, para
determinar si el sistema o componente satisface los requerimientos especificados.
CALIDAD DEL SOFTWARE

La Calidad del Software es una preocupacin a la que se dedican muchos esfuerzos, pero aun as se acepta que el
software casi nunca es perfecto. De acuerdo a lo anteriormente expuesto la calidad del servicio o producto orientada
a satisfacer las necesidades del cliente es el aspecto sobre el cual se centra la industria del software. Ahora bien,
dado que el software es un producto virtual que no se fabrica, ni que tampoco se degrada fsicamente, sino que se
desarrolla en base a interacciones humanas (ej. Elicitacin de requerimientos) debe seguir normas particulares que
conduzcan al desarrollo de lo que comnmente se conoce como un Software de Calidad.
Ya sea un producto o servicio, el software no permite una medicin tradicional de calidad, debido a la naturaleza
anteriormente expuesta. Por esta razn la certificacin de la calidad se da sobre los procesos y la correcta ejecucin
y reiteracin de los mismos.
104
Unidad 3
DIIT
Dado que entonces el poder de medicin de la calidad del software radica en el usuario, en ese sentido la calidad
depende de quien la juzgue. El hecho de que una empresa tenga certificacin en calidad de software no garantiza
que su software sea de calidad.
CMMI
CMMI Es la sigla del modelo utilizado en la Industria del Software para evaluar si una empresa mantiene cierto nivel
de calidad en relacin al software. CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un estndar que cuenta con
muchas empresas seguidoras, igualmente es importante mencionar que existen otras normas o modelos tales como:
ISO 90001, ITIL, SPICE, etc.
Cuando una organizacin quiere acreditarse como cumplidora del modelo CMMI debe pasar por una evaluacin la
cual especifica en cul de los diferentes niveles dentro del modelo se encuentra. Segn el nivel en que se encuentre
una empresa, tendr que cumplir con requerimientos ms o menos exigentes. Su implementacin no se orienta solo
a grandes empresas, ya que un emprendimiento con 5 empleados es suficiente para certificar CMMI.
El modelo CMMI es gratuito y se puede descargar desde la web. Su implementacin se realiza a travs de la
utilizacin de mtricas para comprobar que se producen cambios reales en el software que produce la empresa. Si
implantar un sistema de este tipo no deriva en mejoras que se puedan verificar, muchas empresas no lo adoptaran.
Algunas mtricas o indicadores pueden ser:
1.
2.
ndice de productividad = tamao / esfuerzo = lneas de cdigo fuente / horas trabajadas

Tasa de defectos = defectos / tamao = nmero de errores / lneas de cdigo generadas
105
Unidad 3
DIIT
UNIDAD 4
LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN
LA INFORMACIN Y LAS DECISIONES
La planificacin estratgica se encuentra en manos de la alta direccin y la informacin que utilizan est enfocada a
fijar objetivos de largo y sus cambios, los recursos necesarios para su cumplimiento y sobre los procedimientos
generales que gobiernan la adquisicin y utilizacin de estos recursos.
Estos ejecutivos trabajan en marcos temporales dentro del mediano y largo plazo y sus decisiones son no
estructuradas, y utilizan una gran cantidad de informacin tanto externa como interna.
Necesitan informacin externa que les permita verificar que responden adecuadamente a los requerimientos del
mercado e interna que les diga sobre el estado de disponibilidad de los recursos, esta informacin debe llegarles
adecuadamente elaborada y filtrada.
La direccin de control, nivel medio tctico, ejerce la supervisin general de la empresa para asegurarse que los
recursos se obtuvieron y se utilizaron adecuadamente (eficiente y eficaz), en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
Estos directivos trabajan en un marco temporal ms corto y la informacin requerida est contenida en un cierto
nmero de variables que miden el rendimiento general y el grado de cumplimiento de los objetivos que se
establecieron en la planificacin estratgica.
Requieren una equilibrada mezcla de informacin interna y externa que en general surgen de las fuentes primarias
de operaciones pero que suelen invertir mucho tiempo para elaborarla (ej. Sobre comportamiento de los clientes).
La direccin de operaciones (nivel operativo), su objetivo es la verificacin diaria del cumplimiento de las tareas de
los distintos sectores de la empresa. Estos ejercen el monitoreo ininterrumpido de los procesos y operaciones para
lo cual utilizan informacin instantnea y objetiva (informacin operacional), obtienen la informacin de fuentes
primarias tanto internas como externa (resultado de un proceso, una revista tcnica)
Por todo esto es que a diferencia de las organizaciones tradicionales que ponan el acento en el procesamiento y
almacenamiento de la informacin (automatizacin), las nuevas organizaciones ponen el acento en la distribucin y
aplicacin de la informacin, explotando la informacin generada en el conocimiento que se genera en la empresa y
en su entorno.
Existen dos conceptos fundamentales para la empresa basada en la informacin:
La organizacin que aprende.

La organizacin inteligente.
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Unidad 4
DIIT
Incorporacin de las tareas funcionales en el nuevo modelo de la organizacin y la Tecnologa de la informacin (Los
Recursos de la Informacin de Alfons Cornella)
La organizacin que aprende

El conocimiento es el principal recurso para las personas y para la economa (Drucker 1992), ya que el cambio es
constante hay que reciclarse para no caer en la obsolescencia, y las empresas explorar constantemente nuevas
oportunidades de negocio y organizativas para crear potenciales fuentes de crecimiento (Senge 1990).
Segn Senge la organizacin que aprende es aquella que se va adaptando rpidamente a los nuevos requerimientos,
que aprovecha la tecnologa para crear nuevos productos como un factor competitivo. Deber aprender a innovar en
forma sistemtica. Deber permanentemente capacitar a sus recursos humanos en nuevas tecnologas, habilidades y
tcnicas el nfasis debe estar en la generacin, aplicacin y distribucin del conocimiento.
Asimilacin de la informacin
Las organizaciones deben disear sistemas que le permitan recoger y procesar la informacin que se genera en su
entorno ya sea formal o informal. Pero tambin se debe desarrollar la cultura para todos los integrantes de la
organizacin que es obligacin y derecho de todos de obtener, disponer y distribuir la informacin.
Creacin de la informacin
No es suficiente con la informacin exterior, hay que combinarla con la generada internamente, para lo cual cabe
tener en cuenta 3 niveles (Nonaka 1988):
1.
2.
3.
Individual: Estimular la autonoma de deliberacin y accin, en todos los niveles de la organizacin.

Grupo: fomentar la interaccin entre departamentos, la multidisciplinariedad de los equipos, estimular el
dilogo.
Organizacin: distribuir adecuadamente los recursos necesarios para que se pueda generar informacin y
conocimientos.
107
Unidad 4
DIIT
Integracin de la informacin
Para que la informacin obtenida bajo diferentes medios y fuentes es necesario coordinarla, para evitar duplicidad y
optimizar los recursos.
Las organizaciones en red, facilitan la coordinacin a la vez que lo hacen reduciendo los costos. Esa jerarqua que
establece la organizacin en red facilita el aporte de todos los niveles de la organizacin a la vez que establece la
informacin necesaria y disponible para cada uno. Toda la informacin generada internamente se encuentra al
alcance de todos. Los niveles ms bajos disponen de la informacin necesaria para tomar decisiones y los niveles
ms altos de los medios para controlar las decisiones tomadas en tiempo real.
Red de informacin compartida
El objetivo de una red de informacin compartida es que cada miembro de la organizacin disponga de la
informacin necesaria (interna, externa, formal o informal) para llevar a cabo su tarea y al mismo tiempo contribuya
a aportar la informacin necesaria para otras actividades, con algunas ventajas:
Evitar duplicidades.
Reducir costos
Hacerla ms confiable.
Acceso ms rpido y fcil.
Maximizar el rendimiento de la informacin.
Evitar el territorialismo de la informacin.
Para lograr una red de informacin compartida es necesario un cambio en la cultura organizacional, una plataforma
informtica que lo haga posible fsicamente y un sistema de informacin que obtenga, valorice digiera y distribuya la
informacin necesaria para cumplir con los objetivos de la organizacin (auditora de la informacin).
Cambio cultural
Solo es factible construir una organizacin que aprende con la firme decisin y compromiso de la direccin. Ningn
cambio es posible sin el liderazgo de la direccin.
Para este cambio es necesario terminar con el secreto de la informacin. Debemos tener en cuenta que un personal
bien informado de lo que pasa en la empresa es un personal mejor motivado y aunque esto represente un costo
adicional finalmente se va a traducir en un aumento de la productividad.
La plataforma informtica debe ser la adecuada
Existen diferentes tecnologas que permiten una instalar una red corporativa de informacin, La cliente servidor
puede ser una de ellas, pero lo que cuenta es que todos los ordenadores estn comunicados.
Auditora de la informacin
Es condicin necesaria garantizar la calidad y utilidad de la informacin que circula en la red. Uno de los principales
problemas es que no siempre los empleados disponen de la informacin que realmente necesitan, pero hay maneras
de establecer un sistema de informacin que garantice estas propiedades.
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Unidad 4
DIIT
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Introduccin
Uno de los fines importantes de la estructura de una organizacin es facilitar los procesos de comunicacin y de
toma de decisiones. Al tomar decisiones, los gerentes deben adquirir y difundir informacin. Por lo tanto, la
comunicacin es crtica, porque los gerentes rara vez trabajan con cosas sino con informacin acerca de las
cosas.
La mala comunicacin es probablemente la fuente de conflictos interpersonales que se cita con ms frecuencia. Los
individuos pasan casi el 70 % del tiempo despiertos comunicndose, cabe pensar que una de las fuerzas que ms
incide en el desempeo exitoso de los grupos es la comunicacin.
Es imposible pensar en grupos exitosos sin una buena comunicacin. La comunicacin debe incluir tanto la
transferencia como la comprensin del significado. Una idea, podr ser grandiosa pero esto es intil a menos que se
pueda transmitir y la comprendan otras personas.
Qu es la comunicacin?
Es el proceso que consigue que se hagan las cosas. Las funciones de planificacin, organizacin y control cobran
importancia slo si hay una eficaz comunicacin.
La clave est, entonces, no en la necesidad de comunicarse, sino en la forma en que debe darse la comunicacin para
que sea eficaz. Comunicarse es el proceso de intercambiar ideas mediante el uso de un sistema de seales verbales y
no verbales. Es impartir o intercambiar pensamientos, opiniones o informacin por medio del habla, la escritura o
seales.
La comunicacin efectiva es capaz de transmitir pensamientos y sentimientos de manera tal que la otra persona
comparta el mismo sentido o significado que uno. La verdadera y efectiva comunicacin existe cuando hay un
sincero y consciente esfuerzo por ambas partes.
Funcin de la Comunicacin en las Organizaciones
La comunicacin desempea funciones fundamentales dentro la organizacin: Establecer y difundir las metas,
Control, Motivacin, Expresin emocional e Informacin.
La comunicacin permite difundir las metas pero tambin actualizarlas y adaptarlas a las demandas y
requerimientos del medio interno y externo a partir del proceso de retroalimentacin.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento de sus miembros en varias formas.
Desde las comunicaciones formales, las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que
requieren de su cumplimiento por parte de los participantes. En este aspecto se cumple tanto desde el punto de
vista formal cuando los empleados reportan a sus superiores sobre el cumplimiento de su tarea como con el
desempeo de su trabajo segn la descripcin del puesto.
Desde las comunicaciones informales, cuando los grupos de trabajo gastan bromas, acosan a un integrante en
relacin a su trabajo, se estn comunicando informalmente con el participante y controlando su comportamiento.
La comunicacin fomenta la motivacin, cuando aclara a sus empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo estn
haciendo y que se puede hacer para mejorar el desempeo cuando este se encuentra por debajo del estndar,
fijacin de metas y seguimiento de su cumplimiento.
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La comunicacin es un escape para la expresin emocional para muchos empleados su trabajo es fuente bsica de
interaccin social y la comunicacin dentro de la organizacin les permite manifestar sus frustraciones y
sentimientos permitindoles satisfacer necesidades sociales.
La comunicacin proporciona informacin, que facilita la toma de decisiones al transmitir datos que les permiten
identificar y evaluar opciones alternativas.
Todas estas funciones son importantes, los grupos para actuar con eficacia necesitan mantener el control de sus
miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionarles un medio que los contenga y tomar decisiones.
Podemos considerar a la comunicacin como un proceso fundamental dentro de las organizaciones, que contiene
elementos organizacionales pero tambin individuales.
El establecimiento de una determinada estructura organizacional supone que la comunicacin sigue una ruta
determinada, el poder, liderazgo y toma de decisiones se apoyan en el proceso de comunicacin. Las organizaciones
ms modernas estn diseadas hacia sistemas de manejo de informacin y orientadas a la gente y las ideas en este
modelo es ms importante el proceso comunicacional, pero aun en los sistemas ms mecanizados las
comunicaciones subyacen en el desarrollo y uso de las mquinas.
Por definicin el proceso de comunicacin es de relaciones, por una parte el emisor y por la otra el receptor en un
momento especfico en el tiempo por ende el aspecto relacional afecta el proceso de comunicacin, la relacin social
entre el emisor y el receptor, la influencia que uno pueda ejercer sobre el otro, los aspectos culturales de cada uno,
las relaciones de poder, las diferencias de status, los diferentes modelos de percepcin entran en juego como fuentes
de distorsin en la transmisin del mensaje.
Considerando que existen diferentes formas de comunicarse las condiciones del entorno, caractersticas
tecnolgicas de los medios y su relacin con las personas representan tambin una fuente de interferencia en la
transmisin del mensaje. En las organizaciones hay que garantizar que sus miembros dispondrn de la informacin
precisa en el momento adecuado, con los matices emocionales adecuados, es de comprender que esto ser ms
difcil de alcanzar cuando las organizaciones son ms complejas.
La teora de comunicacin verbal de Romn Jacobson.
El Proceso de Comunicacin, es la transmisin de informacin y comprensin mediante smbolos orales y no orales.
Esta teora establece un nuevo modelo que sigue al de Shannon (Claude Shannon y su teora matemtica de la
comunicacin) aunque se eliminan todos los aspectos tcnicos concernientes a la nocin de informacin. Dada la
sencillez se ha convertido en el modelo de comunicacin ms utilizado. Este modelo sigue el siguiente esquema:
El emisor. Es la fuente que produce un mensaje realizado segn las reglas de un cdigo especfico. Persona u objeto
que transmite el mensaje. Cuando el emisor es el codificador selecciona en el interior de un cdigo un cierto nmero
de seales que permiten transmitir el mensaje.
El receptor. Es el destinatario de un mensaje realizado segn un cdigo especfico. El receptor es el elemento ms
importante del proceso de comunicacin. Si el mensaje no llega al receptor no hay comunicacin. Cuando el emisor
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elige un cdigo, lo hace pensando en que le resulte conocido al receptor. Al codificar el emisor tendr en cuenta las
habilidades comunicativas del receptor, sus actitudes, su conocimiento y su posicionamiento sociocultural.
La relacin, entre los niveles de habilidad del emisor y del receptor es un determinante vital de la fidelidad en una
comunicacin idnea.
El mensaje. Es la secuencia de signos que corresponden a unas reglas de combinacin concretas y que un emisor
transmite a un receptor mediante un canal con la intencin de que este lo reciba. Es el producto fsico del emisor y
de la codificacin. Cuando hablamos nuestro discurso es el mensaje, cuando escribimos, lo escrito, cuando pintamos
el cuadro, etc.
Clasificacin de los mensajes segn su naturaleza:
El cdigo. Es un conjunto limitado y moderadamente extenso de signos que se combinan mediante ciertas reglas
conocidas tanto por el emisor como por el receptor. Un cdigo puede estar formado por seales de naturaleza
diferentes:
El sonido (cdigo lingstico)

Signos escritos (cdigo grfico)
Seales gestuales (cdigo de seales)
Codificacin. Es el proceso mediante el cual se seleccionan los signos del cdigo correspondiente y se introducen en
el canal. Es la operacin de transmutacin del mensaje en una forma codificada que permite su transmisin.
En la comunicacin escrita codificar un mensaje implica las siguientes fases operativas:
Eleccin de las fuentes.

Mix de informacin.
Estructura lgica del mensaje.
Redaccin del mensaje.
Disposicin grfica del mensaje.
El canal. Es el soporte fsico de la transmisin del mensaje, medio por el que se transmite el cdigo o las seales. En
el caso del cdigo lingstico, el canal de transmisin es el aire.
El contexto. Es la situacin en la que se transmite el mensaje y que contribuye para comprenderlo. Un mismo
mensaje tiene significados distintos en virtud del contexto en que se produce.
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Mensajes no orales
Son los mensajes enviados mediante posturas, expresiones faciales, gestos y movimientos de manos y ojos. Tienen
tanta importancia como la comunicacin oral.
Elkman y Friesen han clasificado el lenguaje corporal en 5 tipos de expresin:
Emblemas: gestos parecidos a un idioma (que transmiten de inmediato una palabra o frase convenida).
Ilustradores: gestos que intentan representar de forma grfica lo que se dice.
Reguladores: movimientos que regulan una conversacin ( para que se hable ms lento, para que explique
lo que dijo )
Adaptadores: son las expresiones que se usan para ajustarse sicolgicamente a una conversacin o
situacin.
Demostraciones de emocin: en general son las expresiones faciales y posiciones del cuerpo que comunican
las emociones.
El lenguaje corporal vara en significado de acuerdo a las distintas culturas y costumbres en los pases.
Los rumores son un canal informal de informacin. Tienen un poderoso impacto en la eficacia de una organizacin.
Todo rumor tiene 3 partes: objetivo, alegacin y fuente.
Se clasifican en 4 grupos:
Ilusiones o deseos: son los ms positivos, pues expresan los deseos de quienes los emiten.
Metemiedos: obedece a los temores y ansiedades de los emisores.
Cicateros: son los ms agresivos y perjudiciales. Dividen a los grupos y atacan la lealtad. Tienden a
desprestigiar a una empresa y provocan enfrentamientos.
Estimulantes: son los que tratan de adelantarse a los hechos. Se producen cuando los empleados llevan
mucho tiempo esperando una noticia.
Es bueno el chimento?
Aspectos positivos:
Acta como un sistema de advertencia a los empleados.

Consolida sentimientos de amistad.
Permite expresar los sentimientos de frustracin y la irritacin.
Descargar tensiones y aliviar el stress.
Pulir tcnicas de observacin y comprensin de otros.
Apoyo y desarrollo de la cultura organizacional.
Aspectos negativos:
Negativo impacto en la productividad.

Prdida de tiempo al ocuparse en ellos.
El principio de retroalimentacin de Norbert Wiener (Feed Back).

Los descubrimientos de este ingeniero aplicados al campo de la ciberntica establecen lo que en comunicacin ser
uno de los elementos claves del proceso comunicativo: El Feed Back.
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Segn esta teora todo efecto retro acta sobre su causa concibiendo todo proceso como un esquema circular.
Barreras de la comunicacin.
Las barreras son una de las cosas ms importantes a tener en cuenta en la comunicacin de una empresa.
Pueden definirse como todas aquellas interferencias que pueden limitar la decodificacin del mensaje. Estas
interferencias pueden pre enjuiciar una comunicacin, filtrarla o darle un significado equivocado. Las barreras
podramos clasificarlas en personales, fsicas y semnticas.
Personales. Estn constituidas por interferencias de la comunicacin que surgen de las emociones humanas, de la
tendencia a juzgar y valorar y de malos hbitos de escuchar.
Las barreras personales propician una distancia psicolgica que impiden una comunicacin idnea. Nuestras
emociones actan como filtros de la comunicacin. Vemos y omos nicamente lo que nuestra sintona emocional
nos permite ver y or.
Fsicas. Estn constituidas por interferencias en el canal de comunicacin. Entre las barreras fsicas encontramos los
sonidos que interfieren la comunicacin (ruidos). Estas barreras tienen una fcil solucin.
Semnticas. Surgen de la limitacin que tienen los smbolos con los que nos comunicamos. Generalmente los
smbolos tienen una variedad de significados y nosotros utilizamos uno en concreto. Imaginemos un directivo que
desea destacar a un subordinado lo complicado de su trabajo y le dice: "Est Ud. Realizando un trabajo endiablado".
El subordinado no interpret apropiadamente el trmino "endiablado" y se siente ofendido. En este caso una
barrera semntica conduce a una barrera emocional que bloquea la comunicacin.
Otro problema semntico lo constituye el significado mltiple. Para erradicar significados inapropiados tenemos
que acudir al contexto de la comunicacin en el que las palabras adquieren su significacin apropiada.
Factores a tener en cuenta para eliminar barreras:
La adecuacin del mensaje al posicionamiento sociocultural del receptor. El emisor tendr en cuenta las
habilidades comunicativas de la audiencia, su conocimiento, actitudes y su posicionamiento sociocultural.
Mantener una observacin constante sobre la audiencia, procurando detectar expresiones que indiquen
falta de atencin, fatiga o incomprensin. En estos casos es conveniente solicitar de la audiencia un Feed
Back para corregir la situacin. No hay comunicacin posible con audiencia pasiva, aptica o no
participativa. La actitud del emisor deber ser siempre de servicio y no de sancin.
Elementos distorsionantes de la personalidad del emisor. El emisor deber tener en cuenta aquellos
elementos de su personalidad que pueden ser una barrera para la audiencia y deber intentar una empata
psicolgica (ponerse en el lugar del otro) con la audiencia para limar estos elementos.
Elementos psicolgicos a tener en cuenta: status social del emisor normas del grupo al que pertenecen los
receptores, posicin de liderazgo dentro del grupo y de la audiencia.
Aspectos distorsionantes del canal de comunicacin.
Intereses, valores y actitudes de la audiencia.

Atmsfera grupal: rumores, comportamientos conflictivos, expectativas de rol.
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Comunicaciones Interpersonales
Son las que se dan entre personas en situaciones de grupo y cara a cara. Dentro de ellas debe considerarse:
El estilo interpersonal
La estrategia interpersonal
El estilo de direccin
Estilos interpersonales
Son la forma que una persona escoge para relacionarse con otras.
Para analizar estos estilos se presenta la Ventana Johari, una matriz que identifica 4 combinaciones de informacin
conocida o desconocida por uno mismo y por los dems:
Palestra
Fachada
Conocido por uno mismo
Punto Ciego
Desconocido
Desconocido por uno mismo
Conocido por los dems

Desconocido por los dems
Estrategias Interpersonales
Son dos estrategias:
Exposicin: consiste en el proceso que la persona utiliza para aumentar la informacin conocida por otros.
Puede dejar al individuo en una posicin vulnerable. Reducir la fachada y aumentar la palestra.
Retroinformacin: reducir el punto ciego y aumentar la palestra. Es decir es el proceso mediante el cual el
individuo aumenta su informacin.
Estilos de Direccin
(Relacionados con las estrategias de exposicin y retroalimentacin)
Tipo A: No usa ninguna de las estrategias. No le interesa ni aumentar su informacin ni la de los dems. Son
retrados y fros con los dems. Lderes autcratas. Comunicaciones deficientes.
Tipo B: Se apoyan en al retroinformacin, prescindiendo de la exposicin. No exteriorizan sus ideas. Suelen generar
desconfianza.
Tipo C: Solo estn interesados en expresar sus ideas. Utilizan solo la exposicin.
Tipo D: es el estilo ms eficaz. Expresan libremente sus ideas y logran que los dems tambin lo hagan. Usan las dos
estrategias.
Barreras a la Eficacia de las Comunicaciones

Marco de referencia: las experiencias de comunicador y receptor suelen ser diferentes (marcos de referencia) por lo
que el proceso de codificacin y descodificacin suele verse afectado. Se interpretara el mensaje de distinta manera.
En el caso de una organizacin esto puede darse en las distintas funciones y en los distintos niveles.
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Atencin selectiva: consiste en fijarse solo en lo que confirma las ideas por parte del receptor. Todo lo que este en
conflicto ser ignorado o distorsionado.
Juicios de Valor: asignarle valor a un mensaje antes de recibir la comunicacin. Esto se basa en la evaluacin que
hace el receptor del comunicador.
Credibilidad de la fuente: es la confianza que tiene el receptor en lo que dice el comunicador.
Problemas semnticos: se relaciona con el significado que dan las personas a las mismas palabras. Lo que dice uno
puede no tener significado o importancia para el otro.
Filtracin: es la manipulacin de la informacin para que el receptor la encuentre positiva. Ocultar algunos aspectos.
Lenguaje de grupo: utilizar palabras o expresiones que solo tienen sentido para los miembros de un determinado
grupo.
Diferencias de status: pueden complicar la comunicacin al percibirse como amenazas las opiniones de
subordinados.
Comportamiento proxmico: referido al uso del espacio en las comunicaciones. (4 zonas: Intima, personal, social y
publica). Puede haber problemas cuando hay comportamientos proxmicos diferentes entre receptor y
comunicador.
Presiones de tiempo: Por problemas de tiempo puede verse afectada la comunicacin. El problema ms grave es el
cortocircuito (por fallas de tiempo alguien que debi estar en el circuito de comunicacin se qued afuera).
Exceso de comunicaciones: informacin abrumadora en cantidad.
La comunicacin en la empresa
Si en la vida privada y personal es importante la comunicacin, en una organizacin empresarial con unos objetivos
muy definidos que es preciso conseguir y con muchos integrantes es algo fundamental.
Adems de servir para la necesaria coordinacin de actividades meramente profesionales y operativas, la
comunicacin en la empresa es necesaria, segn Mingo y Romero, para:
Evitar el aislamiento del trabajador que puede experimentar a pesar de trabajar "junto a" muchos
compaeros.
Evitar el aislamiento que suele suponer la especializacin y divisin del trabajador, que puede dar lugar a
ignorar lo que otros hacen y a pensar que lo nico importante es lo que uno realiza.
Dar sentido a la propia tarea como un engranaje de una cadena en la que todas las piezas son
imprescindibles y, por tanto, aumentar a la motivacin.
Tipos de comunicacin en la empresa

Dentro de la empresa nos encontramos con diversos tipos de comunicacin:
En cuanto a su mbito:
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Interna, que enlaza los distintos estamentos jerrquicos y departamentos. sta, a su vez, puede ser vertical
u horizontal. La primera se establece entre la direccin y los empleados (puede ser descendente o
ascendente) y la segunda, entre empleados del mismo nivel.
Externa, que enlaza la empresa con el entorno.
En cuanto a su cdigo:
Escrita, cuando se realiza por medio de documentos escritos, bien por encontrarse alejados del emisor y el
receptor, o porque es necesario que quede constancia el hecho. Actualmente, la comunicacin por
ordenador es una forma escrita sobre un soporte especial.
Oral, cuando se realiza con la voz, sea con el emisor y receptor juntos o separados por medio de telfono o
radio.
En cuanto a su grado de formalismo:
Formal, la establecida oficialmente por la empresa u organizacin en cuanto a momentos, canales,

estructuras, redes, etc.
Informal, la que se encuentra fuera de las reglamentaciones de la empresa y puede producirse tanto dentro
como fuera de ella y del horario de trabajo. Surge de las relaciones espontneas, por afinidad, que se
establecen entre las personas.
Son ejemplos de comunicacin informal u organizaciones informales los grupos que se forman para charlar en los
descansos, para desayunar, los trabajadores que comparten un medio de transporte o que pasan parte de su tiempo
libre juntos, bien en actividades organizadas o simplemente de diversin.
Comunicacin interna
En funcin de la direccin que sigue el flujo de informacin, la comunicacin interna se divide en vertical
(descendente y ascendente) y horizontal.
Comunicacin descendente.
Es la que va de la direccin, en sus distintos niveles, a los subordinados. Suele ser la ms comn y a la que ms
importancia se da, por lo que, en general, est bien organizada.
Puede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor categora, bien directamente, o a travs de
mandos intermedios.
En primer lugar, la comunicacin descendente debe informar a los empleados sobre:
Cul es la funcin de la empresa, cules son sus objetivos, actividad y organizacin.

Cul es su funcin en la empresa.
Cul es su lugar orgnico, qu lugar ocupa en la empresa.
Quin es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable.
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relacin con la organizacin y
de sta en la sociedad.
La comunicacin descendente puede realizarse directamente desde el superior jerrquico ms alto a todos los
componentes de la empresa, pero esta situacin, en una empresa mediana o grande, es prcticamente imposible, por
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lo que, en la mayora de los casos la informacin va llegando en cascada a travs de los mandos intermedios, lo que
puede dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original.
La comunicacin descendente puede realizarse por medios orales o escritos. Los primeros son ms rpidos, pero
plantean el problema de su escasa fiabilidad y tendencia a la distorsin, por lo que se intenta que quede siempre una
constancia por escrito.
Una forma peculiar de comunicacin descendente es la evaluacin del desempeo, es decir, la informacin a los
empleados y subordinados del grado de calidad y cantidad en la realizacin de sus funciones. Para que la evaluacin
sea correcta, ha de cumplir las siguientes condiciones:
Estar relacionada con el trabajo. Evaluar el trabajo, no la persona.

Oportuna en el tiempo. La mejor evaluacin es la que se realiza inmediatamente despus de terminar la
tarea.
Especfica. Diciendo exactamente lo que est mal, evitando las vaguedades como: no sirve para nada, est
mal hecho, etc.
Objetiva. Basada en aspectos observables y comprobables.
Deseada. Que el subordinado la desee como medio para mejorar y porque no le supone un conflicto al
cumplir las condiciones anteriores.
Con confirmacin de que se ha entendido. Asegurndose de que el subordinado ha entendido lo que el
hemos indicado y sabr hacerlo bien en posteriores ocasiones.
Comunicacin ascendente
Es la que parte de los empleados y se dirige a los directivos. Incluye la comunicacin a los superiores de opiniones,
sugerencias, ideas, propuestas quejas, y problemas de los empleados. Sera la retroalimentacin o feedback de la
comunicacin descendente.
La comunicacin ascendente suele ser menos comn que la descendente y se descuida ms, pero, paulatinamente
las empresas se van haciendo conscientes de su importancia.
Por otra parte, el tener la posibilidad de comunicar con los superiores, mejora el ambiente laboral, la confianza en la
direccin, el sentimiento de pertenencia a la empresa, y por tanto, la motivacin en el trabajo.
Comunicacin horizontal o lateral
Es la que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de categoras directa e ntimamente
relacionadas.
Es en este tipo de comunicacin donde es ms factible que aparezca la comunicacin informal. La divisin del
trabajo y la compartimentalizacin de funciones que, por un lado, hace aumentar la productividad, puede por otro,
dar lugar a problemas de coordinacin entre departamentos o empleados del mismo nivel. La empresa puede desear
que sus empleados se encuentren divididos con el fin de seguir el aforismo de "divide y vencers".
En ocasiones se intenta incluso promover rivalidades entre los departamentos, secciones o divisiones, pero las
posibles ventajas son muy inferiores a las desventajas y sobre todo, a los riesgos de descoordinacin que se corren.
Comunicacin Diagonal o Cruzada
La comunicacin cruzada se da entre integrantes de diferentes niveles jerrquicos que no tienen dependencia
directa entre s. Esta comunicacin agiliza la comunicacin, suele ser verbal, en reuniones de trabajo o informales.
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Pretender establecer una mezcla optima entre comunicaciones horizontales y verticales es totalmente abstracto,
puesto que las comunicaciones entre colegas tiende a basarse en conocimientos comunes y puesto que las
comunicaciones continuas fortalecen la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo suelen desarrollar una
respuesta colectiva hacia el mundo que los rodea ya que probablemente esta respuesta colectiva est acompaada
de una percepcin colectiva de comunicaciones que se pasan al grupo de trabajo; esta percepcin colectiva puede
ser una distorsin colectiva. Los grupos de trabajo pueden desarrollar series de significados que estn totalmente
apartados de la intencin que se tena en principio.
Las comunicaciones entre las subunidades inevitablemente contienen elementos de conflicto y el conflicto ser
mayor si las unidades comprendidas le asignan determinado valor a su comprensin y conceptualizacin, las
comunicaciones horizontales tienen tanto el germen como la flor del conflicto y tales conflictos contribuyen a la
distorsin del mensaje, la cumbre, en su rol de coordinacin, tiene el peligro de diluir el mensaje en su intento de
diluir el conflicto.
La comunicacin externa
La empresa se encuentra dentro de un entorno o contexto determinado con el que no tiene ms remedio que
relacionarse: el mbito internacional, el mbito comunitario, el mbito nacional, el mbito autonmico, el mbito
local, etc.
La comunicacin oficial sera la relacin que la organizacin empresarial debe mantener obligatoriamente con las
instituciones oficiales de su entorno. Estas relaciones comienzan en el momento de constituirse como sociedad:
Trmites y documentos de constitucin de la sociedad.

Altas en organismos.
Permisos.
Ayudas, subvenciones, etc.
La publicidad
Es una comunicacin unilateral en la que el emisor transmite un mensaje a un individuo o grupo pero el receptor no
responde a ese mensaje.
Por supuesto, el receptor puede ponerse en contacto con la compaa y decirle que no est de acuerdo o que no le
gusta el mensaje o el producto, pero normalmente, las respuestas posibles del receptor se reducen a:
Hacer caso omiso al mensaje.

Prestar atencin.
Sentir necesidad o deseo del producto pero no comprarlo.
Sentir necesidad o deseo del producto y comprarlo.
Las relaciones pblicas

Es una comunicacin bilateral y colectiva. Su fin principal es lograr transmitir que la empresa existe y que, adems
de producir determinados productos, se ocupa de cuestiones sociales, culturales, deportivas, etc.
Como mejorar la comunicacin en la organizacin

Se deben llevar a cabo dos tareas:
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Mejorar los mensajes

Mejorar la comprensin de estos (siendo un mejor codificador y decodificador, esforzndose por que le
entiendan y entender).
Para ello existen las siguientes tcnicas:
Seguimiento: supone asumir que uno no est siendo comprendido, por lo que se tratara de establecer esa
comprensin del sentido del mensaje.
Regulacin del flujo de informacin: para evitar el exceso de comunicaciones (Se basa en el principio de la
excepcionalidad, es decir, comunicar solo las desviaciones importantes de lo prescrito en las polticas y
procedimientos a los superiores).
Utilizacin de la Retroinformacin: constituye el canal que permite la respuesta del receptor para
determinar si se ha recibido el mensaje y se ha producido la respuesta esperada por el comunicador.
Empata: ponerse en el lugar del otro (el receptor) para prever la forma en que probablemente se
decodificara su mensaje.
Repeticin: para asegurarse que si no se entendi una parte del mensaje, la otras transmitirn uno idntico.
o Fomentar la confianza mutua
o Buscar el mejor momento
o Simplificar el lenguaje
o Escuchar eficazmente (ms que ser entendido por otros es importante entender lo que otros estn
diciendo)
Por qu se interrumpen las comunicaciones?

Pudo haber pasado que cualquiera de los elementos sea deficiente en cualquier forma. Hay muchas barreras.
Marco de referencia: cada persona puede interpretar la misma comunicacin de un modo diferente, segn
sea su experiencia previa. Esto se da por variaciones de los procesos de codificacin y decodificacin
Escucha selectiva: se tiende a bloquear la informacin nueva, en especial si est en conflicto con lo que
creemos.
Juicios de valor: el receptor se forma juicios de valor. Esto implica asignar una vala total a un mensaje antes
de recibir la totalidad de la comunicacin.
Credibilidad de la fuente: es la confianza y la fe que tenga el receptor en las palabras y actos del
comunicador.
Problemas de semntica: Las mismas palabras pueden significar cosas del todo distintas para diferentes
personas. El entendimiento est en el receptor, no en las palabras.
Filtrado: es la manipulacin de la informacin.
Lenguaje grupal: esto pasa en especial cuando los grupos emplean ese lenguaje dentro de una organizacin,
no con el fin de trasmitir informacin y entendimiento, sino, ms bien, para comunicar una mstica acerca
del grupo o de su funcin.
Diferencia de status: las organizaciones expresan a menudo el rango jerrquico con una variedad de
smbolos: ttulos, oficinas, alfombras, secretarias, etc.
Presiones de tiempo: un problema obvio es que los gerentes no tienen tiempo para comunicarse con
frecuencia con cada subordinado.
Sobrecarga de comunicaciones: debido a los adelantos en la tecnologa de las comunicaciones, la dificultad
no radica en generar la informacin, a menudo los gerentes se sienten hundidos por el diluvio de
informacin y de datos a los que estn expuestos.
La comunicacin en las organizaciones se puede mejorar a de diversas formas:
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Seguimiento: implica suponer que a usted no lo han interpretado bien y, tratar de determinar si se recibi
en realidad el significado pretendido.
Regulacin del flujo de informacin: slo se debe poner a la atencin de los superiores las desviaciones
importantes de las polticas y procedimientos.
Uso de la retroalimentacin: por tanto un memorando en relacin con un enunciado importante de poltica,
se podr distribuir a todos los empleados.
Empata: exige que los comunicadores se pongan en los zapatos del receptor, para prever la forma probable
en que se decodificar el mensaje.
Repeticin: introducir repeticiones o redundancias en la comunicacin asegura que si no se entiende una
parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje.
Estmulo de la confianza mutua: la atmsfera de la confianza mutua entre los gerentes y los subordinados
facilita la comunicacin.
Oportunidad: se puede enviar a un grupo de ejecutivos a un lugar de recreo para estudiar un aspecto
importante de la poltica de la compaa.
Simplificacin del lenguaje: se ha identificado al lenguaje complejo como una seria barrera a la
comunicacin eficaz.
Escucha eficaz: esto requiere escuchar. Un mtodo para estimular a alguien a expresar sus verdaderos
sentimientos, deseos y emociones es el de escuchar.
Uso del runrn: como es flexible y suele incluir comunicacin frente a frente, el runrn trasmite la
informacin con rapidez. La renuncia de un ejecutivo puede ser cosa sabida mucho antes de hacer un
anuncio oficial.
Aportes Especficos
Con el objetivo de responder a la pregunta que refiere a los procedimientos, medios utilizados y resultados, sera
importante realizar un relevamiento para saber con exactitud cmo funcionan estas tareas de inscripcin a cursos y
exmenes.
En primer lugar, es importante identificar los elementos de la comunicacin presentes al respecto de la
comunicacin de cursos y exmenes. Asimismo, el estudiante debe identificar y fundamentar el sentido, las barreras
presentes en esa comunicacin, y la manera de levantarlas.
En lo que refiere a las barreras a la comunicacin eficaz, se recomienda que se identifiquen y expliquen la presencia
de las mismas. Por ejemplo, si en la inscripcin a cursos hay una fila de muchos estudiantes, se registra ruido, ya
sea porque el funcionario est apurado o por qu no escucha lo que le pide el estudiante que est atendiendo.
Siguiendo este ejemplo, el estudiante debe tratar de levantar las barreras que haya encontrado.
En todos los casos es necesario fundamentar de manera slida cmo se lleg a las conclusiones que se arribaron.
Redes informales de comunicacin
Las redes de comunicacin establecen los canales por donde circula la informacin, estn los canales formales
(preestablecidos en el diseo de la estructura y el sistema formal de comunicacin), estos canales se suelen mover
en sentido vertical, y los informales (que surgen como producto de las relaciones interpersonales de sus miembros y
por caractersticas propias del clima organizacional), estos canales saltean cualquier nivel jerrquico y se mueven
tanto en sentido vertical como horizontal y cruzado. Lo ms comn en las redes informales son los rumores.
Algunos rumores pueden ser verdaderos.
El racimo de vid: El racimo de vid es un medio poderoso de las comunicaciones que atraviesan los canales
informales de comunicacin y es muy difcil eliminarlo y por otra parte es debatible su impacto en la organizacin ya
que tiene aspectos negativos como positivos.
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Los empleados escuchan esta seleccin de hechos, opiniones, sospechas y rumores que circulan por canales
informales de comunicacin, que pueden ser de origen interno o externo.
La mejor actitud de los gerentes es manejar estos rumores ya que es imposible cualquier intento de eliminarlos,
manejarlos, puede evitar la incertidumbre e imprecisin que generan los rumores en los empleados, aun cuando
est demostrado que la mayor parte son ciertos o bien se originaron en hechos reales que luego se fueron
deformando por la falta de respuesta por parte de la gerencia para impedir que distraigan las actividades de la
organizacin.
Los rumores pueden clasificarse en cuatro categoras:

a) Castillos en el aire o cumplimiento del deseo. Expresan los deseos y esperanzas de quienes hacen circular el
rumor, son los ms positivos estimulan la creatividad y son la expresin verbal de un deseo de cambio,
pueden transformarse en mejoras para algunos departamentos de la organizacin, pero no obstante
representan una preocupacin de los empleados.
b) El rumor fantasma. Surgen de los temores y ansiedad de los empleados, generan intranquilidad, son
dainos para la organizacin y deben ser rpidamente refutados por la dirigencia, por ejemplo un rumor
sobre posible reduccin del personal.
c) Conductores de cuas. Es el ms agresivo y daino, destruye lealtades y divide grupos. En general son
motivados por la agresin o el odio, tienden a desprestigiar a alguien del grupo, o a la misma compaa.
d) Recta final. Son rumores anticipatorios y ocurren cuando los empleados ha estado esperando un anuncio
durante un largo tiempo.
Las vides, rumores y comidillos son inherentes a la vida de las organizaciones, es imposible eliminarlos por tal
motivo la direccin debe mantener informado al personal para reducir los efectos negativos de los rumores pero
tambin atraparlos para sacar de ellos los efectos positivos ya que atendiendo a tiempo los rumores pueden
prevenirse conflictos futuros nocivos para la organizacin.
Algunas sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores:
Anuncie los horarios para tomar decisiones importantes.

Explique las decisiones y comportamientos que pueden aparecer inconsistentes o furtivos.
Enfatice el lado negativo lo mismo que el positivo, de las decisiones actuales y de los planes futuros.
Hable abiertamente de las posibilidades del peor de los casos. Casi nunca provoca tanta ansiedad como la
fantasa de lo expuesto.
Las redes formales de comunicacin en grupos pequeos

Existen tres tipos de redes en grupos pequeos, la cadena, la rueda y todo canal. La cadena sigue estrictamente la
red formal. La rueda confa en el lder como conducto central para todas las comunicaciones del grupo. La red todo
canal permite que los integrantes del grupo se comuniquen activamente entre s.
121
Unidad 4
DIIT
Redes de los grupos pequeos y Criterios de eficacia
Fallas en la Comunicacin
Con frecuencia en las organizaciones se citan las fallas de comunicacin como uno de los problemas ms
importantes, pero cabe aclarar algunas de las fuentes que generan problemas de comunicacin y que son relativas
exclusivamente a la organizacin, estas fallas en la comunicacin surgen como sntomas de problemas como una
planeacin deficiente que genera incertidumbre sobre la direccin de la empresa, metas no conocidas por sus
participantes, los estndares de desempeo imprecisos generando incertidumbre sobre que se espera de ellos.
Tambin existen fallas en el emisor, en el receptor, en la transmisin del mensaje y en la retroalimentacin.
Falta de planeacin: planear y definir el propsito del mensaje, explicar porque se da una orden, como se va
a transmitir, y en qu momento, ayudan a reducir la resistencia al cambio.
Suposiciones no aclaradas: siempre hay que aclarar o confirmar aquello que damos por sobreentendido,
para evitar interpretaciones o suposiciones incorrectas.
Distorsin semntica: puede ser casual o deliberada. Una misma palabra no indica lo mismo para diferentes
personas aunque hablen el mismo idioma. Hay que ser preciso en el mensaje evitando la ambigedad.
Mensajes mal expresados: deben utilizarse las palabras correctamente, no omitir conceptos ni palabras,
usar una redaccin simple, organizar la idea que se va a transmitir.
Barreras de la comunicacin en el ambiente internacional: influyen las diferencias idiomticas, culturales y
costumbres sociales, las mismas expresiones tienen diferentes significados en diferentes pases y regiones
de un mismo pas.
122
Unidad 4
DIIT
Falta de atencin y evaluacin prematura: no todos saben escuchar, es frecuente hacer una interpretacin
del mensaje antes que el emisor finalice, muchas veces las personas estn pendiente de sus propios
problemas, como por ejemplo causar una buena impresin, una tendencia muy comn es juzgar aprobar o
rechazar en lugar de evaluar los criterios.
Comunicacin impersonal: la comunicacin eficaz requiere tambin del contacto cara a cara en un ambiente
de franqueza y confianza y con tcnicas sencillas. Es importante la disposicin de los superiores en las
reuniones de trabajo o para solo comunicar metas establecidas por la organizacin.
Desconfianza, amenaza y temor: estas son emociones que debilitan la comunicacin, un mensaje
transmitido en este ambiente estar teido de escepticismo. Este ambiente puede darse por experiencias
anteriores, por incoherencia de los superiores, etc.
Sobrecarga de la informacin: cuando existe una sobrecarga de la informacin las personas suelen
responder evadiendo la tarea de comunicacin, descartando informacin sin evaluarla, cometiendo errores
en su seleccin, demorando la toma de decisin.
La mejora de la comunicacin en la organizacin

En cada etapa de la comunicacin pueden ocurrir fallas. Para mejorar la comunicacin en bsqueda de la
comunicacin eficaz, los gerentes deben tratar de ser comprendidos pero tambin de comprender.
Las tcnicas para una comunicacin eficaz consisten en hacer el seguimiento, en regular el flujo de informacin y
utilizar la retroalimentacin.
El seguimiento consiste en verificar siempre que el mensaje fue comprendido por el receptor.
La regulacin del flujo de informacin asegura un flujo ptimo de informacin eliminando la sobrecarga y sus
consecuencias.
La utilizacin de la retroalimentacin proporciona un canal para saber si el mensaje fue recibido y si la respuesta fue
la esperada. Para que ocurra la retroalimentacin cuando la comunicacin no es cara a cara es necesario
implementar canales de informacin ascendente que sean eficaces, estos podrn incluir medios escritos, verbales o
electrnicos, pero en todos los casos deben comprender procedimientos perfectamente establecidos y conocidos
por todos.
Una tcnica para mejorar la comunicacin en la organizacin cosiste en hacer la auditoria de la comunicacin. Este
tipo de auditoria es una herramienta que permite verificar las polticas, las redes y las actividades de comunicacin.
La comunicacin organizacional se comprender como un grupo de factores relacionados con las metas
organizacionales. Se considera a la comunicacin como un medio para alcanzar las metas de la organizacin y
vincular a la organizacin con su ambiente.
Ser necesario auditar la red de comunicaciones relacionada con las actividades en relacin a los procedimientos,
las polticas y la relacin del subordinado con su superior. Otra red es la relacionada con la solucin de problemas,
reuniones y sugerencias para el cambio. Una tercera red es la relacionada con las recompensas, aquella que vincula
las metas de la empresa con las necesidades personales. La cuarta es la red informativa instructiva que incluye los
medios que utiliza la organizacin para hacer sus anuncios y recoger sugerencias y rumores.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. La inteligencia
emocional es imprescindible para un gestor de proyectos, ya que gestiona recursos humanos y es responsable del
rendimiento y resultados de cada uno de ellos.
123
Unidad 4
DIIT
La inteligencia emocional debe ser capaz de motivar a los recursos, de preservar el empeo a pesar de las
frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular los estados de nimo, de evitar que
la angustia interfiera en la racionalidad y de potenciar la confianza.
CONCLUSIN
El proceso de comunicacin en las organizaciones es complejo.
Es un proceso complejo porque las personas tenemos idiosincrasias, prejuicios y habilidades y es complejo porque
las organizaciones tienen caractersticas como las jerarquas y especializacin y porque tienen una determinada
cultura organizacional.
El sistema perfecto de comunicacin an no existe, y difcilmente se llegue a definir pero de todas maneras no
podra establecerse un nico diseo ya que cada organizacin tiene sus propias caractersticas y un determinado
entorno. No obstante las comunicaciones dentro de las organizaciones juegan un rol preponderante ya que inciden
en forma directa sobre los procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones.
Si tomamos en cuenta todo lo dicho podemos comprender la incidencia directa que tienen las comunicaciones para
operaciones areas seguras.
Los cambios tecnolgicos han contribuido al manejo de la informacin pero no pueden resolver los problemas de
comunicacin.
Se debe considerar comprender a la comunicacin en la organizacin como un sistema que contribuye al logro de las
metas organizacionales, y vincula a la organizacin con los distintos ambientes del entorno.
La comunicacin en la empresa es algo esencial. Como hemos visto la comunicacin en la empresa es muy
importante en dos frentes muy diferenciados pero ntimamente relacionados:
La productividad. Para que se halle la mxima productividad es imprescindible una comunicacin eficaz entre los
distintos departamentos. Una buena comunicacin llevar a la optimizacin de beneficios por lo que es muy
importante cuidarla.
Los empleados. Si existe una comunicacin buena entre los empleados y la direccin ser un beneficio mutuo, ya
que, los directivos sabrn cuales son las necesidades de sus empleados y los empleados se sentirn ms
involucrados en la empresa.
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Unidad 4
DIIT
UNIDAD 5
NEGOCIACIN
Concepto
Resolucin de problemas en forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el
proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada
vez que llegan a un acuerdo, estn negociando.
Distintas Definiciones
Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos.
Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento
cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se
negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada
una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma. Schoonmaker. A, (1992) Negocie y Gane! Bogot,
Editorial Norma.
La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros
sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un fin en s mismo, sino
un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses. Gmez-Pomar, J. (2005). Teora y
tcnicas de Negociacin, Barcelona, Ed. Ariel.
La Negociacin Estratgica
Se aprende
Aprender, aprendemos todos, es algo que hacemos cotidianamente. La pretensin absurda sera ensear a negociar.
A lo sumo uno puede acompaar como gua a alguien que est asumiendo una actitud negociadora y necesita ir
hacia la otra parte para que esa otra parte desee allanarse a un dilogo.
El proceso es asimtrico: querer conversar cuando una de las partes entiende que necesita o podra necesitar algo
del otro, mientras sabe que el otro tiene diferentes aspiraciones. Es previsible que el deseo de acercarse se trabe al
principio con la conviccin de que el otro valorar en exceso aquello que lo hace diferente.
La incomodidad es lo comn en una negociacin de lmites entre pases amigos, en la contratacin de servicios
profesionales o en altercados entre familiares. Y, sin embargo, cada caso ser distinto en tanto involucra contextos
hostiles, indiferentes o amigables, individuos que negocian por s mismos o por terceros, personas responsables de
un cargo o miembros de una familia, urgencias o trivialidades, obligaciones o deseos.
Ahora bien, la teora que uno desarrolla se alimenta de la prctica en ese momento y slo sirve, en principio, para
ser puesta a prueba un instante despus. Pero en ese instante algo puede haberse corrido de lugar.
Las negociaciones comerciales, gremiales, comunitarias y diplomticas son evidentemente distintas. Pero el sistema
que desarrollamos lo general de una negociacin, vale decir ciertos abordajes y una secuencia de pasos que
caracterizan procesos ya cumplidos y realizados con xito en la prctica.
125
Unidad 5
DIIT
A partir de ese conocimiento y de una primera composicin de lugar, uno puede imaginar lo particular de la
negociacin, en tanto estar en condiciones de discernir y desagregar elementos que le permitirn concentrarse en
probables caractersticas del caso que le preocupa.
Pero lo singular de la negociacin slo se advertir a medida que sta se desarrolle. Ms aun, el proceso se
comprender una vez pasado el tiempo, superadas las controversias e implementados los acuerdos, cuando las
consecuencias hayan dado lugar a nuevas formas de relacin entre las partes y, sobre todo, en sus internas.
Co-legas, pero dis-pares
La negociacin es el proceso a travs del cual se incorporaran trazas de colaboracin en casos en que no las haba ni
tena por qu haberlas. A diferencia de un litigio, en el que el juez dictamina y dice cmo fue, recuerda qu debe ser y
sugiere qu sea, en una negociacin las partes saben que lo del otro puede ser, actan como si slo fuera valedero lo
propio y, sin embargo, si llegan a un entendimiento, deciden proponerse que ciertas cosas sean.
Com-prometerse des-apasionadamente
En una negociacin es tan imprescindible la claridad en la transmisin como necesaria la prudencia, por lo que es
frecuentemente el disimulo, y quien no lo ejercita corre el riesgo de estar impedido de lograr lo que se propone. Las
partes tienen intereses opuestos y es improbable encontrar la mejor estrategia, la solucin ideal o la respuesta
ptima: lo nico que cabe es dibujar un vehculo que las satisfaga, en poco tiempo y con rditos claros.
El campo del negociador
El negociador es un equilibrista: tiene a su cargo la tarea de llevar y traer, y debe conducirla en un campo de
contornos cambiantes. Es responsable, por lo tanto, de un resultado que depende de su habilidad para manejar
interdependencias entre personas, temas, prioridades.
En espaol, tribuir significa contribuir
Negociar implica actuar en la incertidumbre, asumir el riesgo de acercarse a lo ignoto. Evoca arrebatos eufricos de
ganancia seguidos de sensaciones de prdida trgica.
Convenir
Lo convencional es lo convenido porque conviene.
Segn su etimologa, convencional remite a un convenio expreso o por asentimiento general: pero tambin implica
algo que se hace para cumplir con las formas, para quedar bien; convenido es lo decidido y aceptado por varias
personas; llegar junto con otra u otras personas a una conclusin o creencia en la que todas estn conformes. En una
negociacin las partes convienen, vale decir que establecen un acuerdo informal y espontneo que tiene validez
para ellas y por el lapso que le otorguen. Esto sobrentiende:
Que cada parte tiene una multiplicidad de intereses y slo algunos de ellos se superponen con aquellos de la
otra parte con que negocian cierta cosa.
Que en el acuerdo que establecen se incluyen tanto elementos contractuales formales, que los obligan al
otro, como formalidades sociales que pueden ser desconocidas sin desmerecer su reputacin.
Que la dinmica de las convenciones crece y se complejiza en la medida en que ms partes establezcan
acuerdos informales.
Convengamos, consintamos, admitamos que lo que hace posible este encuentro y este intercambio amistoso es el
hecho de que nuestros intereses se oponen y sabemos que podramos molestarnos. Ante el reconocimiento de la
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Unidad 5
DIIT
paradoja hemos de competir en medio de la cooperacin- y la necesidad de saber que voy por camino cierto, las
partes dicen mutuamente: Esto es lo que ofrezco, pero sepa que escucho contraofertas.
Sin embargo, tambin es forzoso que las partes indaguen con la intencin de encontrar un justo medio, ese espacio
en el cual ambas partes puedan cumplir con sus objetivos razonablemente bien, y al hacerlo se pregunten por
elementos que destraben la puja. Elementos con los que cuenta cada uno y que el otro valora ms que quien lo tiene.
Tipos de Negociacin
Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver
la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de
que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.
Gano/pierdes. Los que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la
personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la
vida es una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa
cooperacin. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las
personas que estn en la cima.
Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos
individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o
hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente
dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo.
Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda; lo que
les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es
probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos
de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.
Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos estn de acuerdo-, se puede
recurrir a una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.
Etapas de la Negociacin
1- Preparacin Previa
Preparacin de la Negociacin:
Qu tipo de negociacin es?

Definir claramente nuestros objetivos
Qu perfil tiene la contraparte? Qu informacin tenemos de ella?
Cules son los temas clave a tocar en la negociacin?
Cules son los argumentos para defender nuestra postura?
Qu concesiones estamos dispuestos a hacer?
Cundo podemos romper la negociacin?
Preparar una buena situacin de no acuerdo:
Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo

Buscar informacin, aunque slo sea cualitativa, sobre los lmites de negociacin, situaciones de no acuerdo
e intereses ocultos de la parte contraria
Elegir la tctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociacin.
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Unidad 5
DIIT
2- Discusin
Plantear y comunicar claramente nuestra propuesta
Escuchar y observar para interpretar bien las propuestas de las contrapartes
3- Proposicin
Hacer propuestas realistas y alcanzables
Interpretar los intereses ocultos de la contraparte
4- Negociacin
Tctica aconsejable en funcin de negociacin GANA-GANA o GANA-PIERDE
Negociaciones GANA-GANA: hacer que la tarta sea ms grande tomando una posicin de colaboracin entre
las dos partes.
Negociaciones GANA-PIERDE: cerrar un reparto de la tarta, manteniendo las relaciones entre ambos
Si el objetivo es una Negociacin Ganar Ganar hay que centrarse en un escenario conjunto:
o Crear ambiente distendido y de colaboracin.
o Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar insistir en la nuestra como nica opcin.
o Analizar conjuntamente ventajas e inconvenientes de las mismas. Desechar opciones injustas para
una de las partes.
o Elegir entre las restantes buscando un procedimiento objetivo.
Si el Objetivo es una Negociacin Ganar Perder, hay que centrarse en mantener las relaciones entre ambas
partes:
o Transmitir la creencia de que: el acuerdo es mucho ms importante para la contraparte que para ti.
o Transmitir que tenemos grandes alternativas frente a un no acuerdo.
o Transmitir que la contraparte necesita un acuerdo a cualquier precio.
Fase inicial:
Crear un clima propicio para nosotros

Obtener el mximo de informacin (escuchar) sobre la contraparte: reas de negociacin. Punto de noacuerdo.
Resaltar nuestras alternativas
Demostrar poco inters en el acuerdo
Tipo de negociacin:
Vertical. Punto a punto cerrando temas.

Horizontal (recomendada). Todos los puntos a la vez, sin cerrar nada hasta un acuerdo global.
Tipos de negociadores
Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo. Presiona,
no le importa generar un clima de tensin, se cree el dueo de la verdad. Considera a la otra parte como un
contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. No le interesan los
intereses del contrincante ni las relaciones interpersonales.
Negociador enfocado en las personas: Se preocupa ante todo por mantener una buena relacin personal.
Evita el enfrentamiento; y busca ceder antes que romper relaciones. Busca la colaboracin, dando la
informacin que le solicitan, y plantea sus condiciones.
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Unidad 5
DIIT
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que haga
que fracase la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se puede utilizar siempre el mismo esquema
de negociacin; pero se puede hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la
negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una
relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la
relacin personal con el interlocutor; se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.
Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una
negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo de negociacin cada parte
puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin
duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
Habilidades bsicas en la negociacin
Dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen:
Capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos negociar. Muchas veces el problema
que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente.
Capacidad para separar a las personas del problema. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin
entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe interpretar que no siga
vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada.
Capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del enemigo, de su vala y de su status.
No hay fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto si la negociacin es un xito como si fracasa,
el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se hubiera aceptado negociar,
porque al realizarla, se pueden crear vnculos para el futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se
reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones.
Capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades
para establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro
sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.
Claves importantes para una negociacin exitosa: Algunos consejos para preparar una negociacin exitosa son:
Saber qu se quiere.
Conocer a sus contrincantes; qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades.
Planear la presentacin cuidadosamente.
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Unidad 5
DIIT
Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de ideas con otros que hayan
tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin
esperada, enumerar alternativas.
Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin, creando as una
atmsfera positiva para acordar luego, lo importante.
Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara de los beneficios y las
consecuencias har
Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos.
La Negociacin y la Inteligencia Emocional

El buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente
para ambos, manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada Joaqun Monz Snchez
Habilidades intelectuales
una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar,
originalidad para la creacin de alternativas,
habilidad lingstica para desarrollar correctamente el proceso dialctico de la negociacin,
pensamiento conceptual,
capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.
Habilidades emocionales
aumentando la confianza en s mismo,
mejorando su integridad
su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejndose intimidar),
la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones,
aumenta la comprensin de las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para
resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin
Pilares de la Negociacin
PITUFO
PODER: Capacidad de que los dems cumplan con nuestros fines o deseos. Capacidad de influir sobre los dems.
Tres categoras de poder:
Coercitivo: Centrado en la fuerza de un participante sobre el otro.
Compensatorio: Capacidad de satisfaccin de los deseos de una de las partes por parte de la otra.
Persuasin: Se basa en el conocimiento del deseo del otro.
INFORMACIN: Puede ser la clave del xito por una slida argumentacin. Nos permite anticipar una negociacin.
TIEMPO: Uso estratgico. Se debe establecer un vencimiento. Hay que tener celeridad y calidad en la reaccin.
UNIDAD: Se debe mantener una unidad de criterio en la negociacin dada por la uniformidad entre las posiciones,
planteos y argumentos.
FILOSOFA: Se debe definir ex ante s la negociacin se encarar segn el estilo gana gana o gana pierde. La
negociacin debe llevar al xito mutuo, y las emociones deben ser tenidas en cuenta dentro del proceso.
ORGANIZACIN: Debe establecerse una estrategia, que determine el estilo, los planteos y la poltica a aplicar; deben
definirse objetivos; deben informarse los hechos, se deben detectar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades.
130
Unidad 5
DIIT
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Qu es el Liderazgo?
Definimos al liderazgo como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes. Si
existe una caracterstica clara sobre el proceso de conducir, est en la distincin entre movilizar a otros para que
hagan y movilizar a otros para que deseen hacer.
Existen diferencias monumentales entre conseguir apoyo y dar rdenes, entre generar compromiso y obtener
obediencia.
Los lderes mantienen la credibilidad a travs de sus actos: ellos desafan, inspiran, habilitan, sirven de modelo y
brindan aliento.
Entonces podemos decir que el liderazgo es el proceso mediante el cual una persona establece el propsito o rumbo
que deber seguir una o ms personas, logrando que se movilice o movilicen en forma conjunta con idoneidad y
compromiso.
Qu significa ser lder de un equipo?

Significa:
Desafiar el proceso
Inspirar una visin compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Brindar aliento
Cules son las cualidades admiradas de los lderes?

a) Ser confiable
Es la coherencia entre las palabras y los actos, lo que nos sirve para juzgar la honestidad de alguien. Si los lderes
predican ciertos valores pero practican otros, consideramos que son falaces.
Si practican lo que predican, estamos ms dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra seguridad y en ocasiones
incluso nuestra vida.
b) Ser progresista
Es la capacidad de establecer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orientarse el grupo, la organizacin.
La visin es el polo magntico que otorga la capacidad de encauzar el rumbo hacia el futuro.
c) Ser inspirador
Aunque es posible que el entusiasmo, la energa y la actitud positiva de un buen lder no cambien el contexto laboral,
sin duda lograrn que el trabajo se vuelva ms significativo.
El entusiasmo es esencial, e indica el compromiso personal del lder. Si ste no muestra pasin por una causa, por
qu iban a hacerlo los dems?
d) Ser competente
Para unirnos a la causa del otro, debemos creer que esa persona es lo suficientemente competente como para
conducirnos en la direccin elegida. Necesitamos ver que el lder es capaz y efectivo. Si dudamos de sus capacidades,
resultar poco probable que nos unamos a la cruzada.
La Credibilidad como cualidad suprema

De las cualidades admiradas en el liderazgo hemos descubierto que, por encima de todo, queremos lderes que sean
crebles. Necesitamos pensar que puede confiarse en su palabra, que harn lo que dicen, que estn entusiasmados
con la direccin en que nos encaminamos y que poseen los conocimientos y las aptitudes para conducirnos.
A esto se lo denomina comnmente Primera Ley del Liderazgo: si no creemos en el mensajero, no creeremos en el
mensaje. Este es un principio que debe ser reconocido por todo lder.
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Unidad 5
DIIT
Diferencia entre Conduccin y Liderazgo

La concepcin Tradicional: Es la que considera a la tarea como producto de la aplicacin de un objetivo impartido.
Se habla de subalternos ms que de colaboradores.
La concepcin Moderna: Es la que considera que el lder crea oportunidades, libera potenciales, retira obstculos,
motiva el crecimiento. Se trata de fijar metas y aceptar las sugerencias de los trabajadores. Propone un estilo
participativo y democrtico.
Desarrollo de Autoridad y Poder

Es importante distinguir entre el poder que tiene una persona para hacer cumplir sus mandatos y la autoridad, que
esa misma persona puede o no tener, por la cual sus rdenes son aceptadas, a travs de procesos de influencia.
PODER
Facultad de una persona para premiar o castigar a otras personas. Facultad para manejar motivos extrnsecos. Se
basa en la posibilidad que tiene una persona de imponer sus mandatos.
AUTORIDAD
Facultad de una persona para apelar a motivaciones internas de las personas a quienes dirige. Se basa en la libre
aceptacin de las rdenes que formula la persona que posee la autoridad.
Cules son los beneficios de la Autoridad?

Las personas que tienen autoridad, agregan las siguientes cualidades:
Alcanzan con mayor probabilidad los objetivos planeados.
Disminuyen las incertidumbres de las personas.
Ofrecen soluciones a los problemas/conflictos.
Satisfacen las expectativas y necesidades de sus colaboradores.
Contiene al equipo de trabajo.
Cules son los estilos de liderazgo?
a)
b)
c)
d)
Autocrtico Autoritario
Autocrtico Paternalista
Democrtico
Permisivo
Se han usado diferentes trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante haya sido la
descripcin de los estilos bsicos.
a) b) El lder Autocrtico-Autoritario y Autocrtico Paternalista
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno/colaborador.
La decisin se centraliza en el lder, puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes.
Puede sentir que sus subalternos/colaboradores son incapaces de guiarse a s mismos, o puede tener otras
razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos/colaboradores es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
c) El Lder Democrtico
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus colaboradores, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
132
Unidad 5
DIIT
d)
El Lder Permisivo
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Cul es el estilo de liderazgo que debemos utilizar?

En primer lugar debemos analizar las caractersticas de las personas y las necesidades, segn las
circunstancias.
En segundo lugar debemos contar con flexibilidad para poder asumir el estilo de liderazgo adecuado.
A este concepto se lo conoce como Liderazgo Situacional
Cules son las caractersticas del Liderazgo Situacional?
El liderazgo es un servicio brindado al colaborador
Cada persona en cada situacin puede requerir un estilo de liderazgo diferente.
No existe un solo estilo de liderazgo, pero s un estilo ptimo para cada situacin.
Qu habilidades debe desarrollar el lder para poner en prctica al Liderazgo Situacional?

Comprender la situacin del colaborador.
Adaptar su modalidad a lo que la situacin en particular necesita, aunque no se aproxime a sus
caractersticas personales.
Cules son las Habilidades/Capacidades que debe poseer un Lder?
Grupo I - Bsicas
a) Apertura hacia el aprendizaje
b) Comunicacin
c) Escucha Activa
d) Motivacin
e) Asertividad
f) Retroalimentacin constructiva
g) Competencias Tcnicas
h) Relaciones Efectivas con sus Superiores
i) Relaciones Efectivas con sus Pares
j) Relaciones Efectivas con sus Colaboradores
k) Reuniones individuales y con el grupo
a) Apertura hacia el aprendizaje
Crear oportunidades para obtener retroalimentacin
Elasticidad de 10 por ciento
Aprender de los dems
Mantener un registro
Realizar un plan de desarrollo
b) Comunicacin
I.
Conocer el propsito
II.
Seleccionar un contexto y un medio apropiados
III.
Enviar las seales correctas
IV.
Asegurarse que los dems entiendan el mensaje
133
Unidad 5
DIIT
I.
Conocer el propsito
Las personas se comunican de manera efectiva con los dems, si tienen claro lo que intentan comunicar. Al conocer
el propsito, los lderes pueden decidir si se comunican de manera pblica o privada, oral o escrita, y as
sucesivamente.
II.
Seleccionar un contexto y un medio apropiados
Existe una regla que dice que los lderes deben felicitar a sus colaboradores en pblico y observarlos en privado.
Esto resalta la importancia de seleccionar los ambientes fsicos y sociales que fomentan la efectividad de cualquier
tipo de comunicacin.
III.
Enviar seales correctas
Los lderes y colaboradores pueden fomentar la claridad de sus comunicaciones de diversas formas. Para esto es
importante conocer el nivel de experiencia, los valores, las vivencias y las expectativas de las personas con las que se
comunican, como as tambin la manera en que estas caractersticas afectan a su marco de referencia (es decir que
todos los integrantes del grupo comprendan el mismo mensaje).
IV.
Asegurarse que los dems entiendan el mensaje
La efectividad de la comunicacin se define como el grado en el que una persona dice a los dems algo y se asegura
de que ellos entienden lo emitido. Los lderes y sus colaboradores pueden asegurarse que otros comprendan sus
mensajes, al practicar una comunicacin que fluye en ambos sentidos, y al poner atencin en las respuestas
emocionales de los dems.
c) Escucha Activa
Los buenos lderes y colaboradores reconocen el valor de una comunicacin que fluye de ambas partes y el proceso
de escucha para otros es slo tan importante como expresarse claramente.
Podemos sintetizar los principales aspectos de la escucha activa:
Escuchar
Demostrar de manera no verbal que escuchamos
Interpretar de manera activa el mensaje del emisor
Poner atencin a las conductas no verbales del emisor
Evitar ponerse a la defensiva
d) Motivacin
Si un trabajo llega a ser considerado slo como un medio para obtener dinero y nunca como fuente de satisfacciones,
la organizacin estar ignorando por completo otras necesidades humanas en el trabajo, inquietudes que abarcan
cosas tan intangibles como el aprendizaje, la autoestima, el orgullo, la competencia y el servicio.
e) Asertividad
La asertividad promueve la forma clara y honesta de comunicarse. Bsicamente, los individuos que muestran una
conducta asertiva son capaces de defender sus propios derechos (o los derechos de sus grupos) en forma tal que
tambin reconocen el derecho concurrente de los dems para hacer lo mismo.
134
Unidad 5
DIIT
Como regla de oro podemos definir los siguientes principios:
Inicie frases con yo, me, a m, seguidas de formas verbales en primera persona como deseo,
siento, pienso, gustara, .
Defienda lo que necesita
Aprenda a decir No
Monitoree su dilogo interno
Sea persistente
Ejemplo: Siempre llegs tarde o Me gustara que la prxima vez llegues ms temprano
f) Retroalimentacin constructiva
Los colaboradores necesitan recibir retroalimentacin constructiva peridica de su superior, para conocer que tan
bien se estn desempeando.
El proveer retroalimentacin constructiva no solamente ayuda a resolver problemas, sino que puede prevenir que
los problemas potenciales sigan creciendo a tal punto que representen un fuerte impacto negativo a la organizacin.
Cuando realiza esta actividad:
Haga que sea til

Sea especfico
Sea descriptivo
Sea oportuno
Sea flexible
Proporcione retroalimentacin positiva
Evite culpar o apenar a los dems
g) Competencias Tcnicas
Desarrollar competencias tcnicas que contribuyan al xito de la organizacin es sin duda nuestro primer desafo.
Buscar oportunidades que nos permitan ampliarlas es nuestra meta constante. Ser un experto es con frecuencia el
punto de partida para oportunidades de desarrollo ms amplias.
Busque oportunidades que le permitan ampliar su experiencia: Visite otras partes de la organizacin para obtener
una mayor comprensin acerca de su rol.
h) Relaciones efectivas con los superiores
En dondequiera que una persona est ubicada en una organizacin, un aspecto importante de su trabajo consiste en
ayudar a que sus superiores tengan xito. De igual manera es importante que el trabajo del superior ayude a que sus
colaboradores sean exitosos.
Comprenda el mundo del superior
Adptese al estilo del superior
Valores compartidos
i) Relaciones efectivas con los Pares
Algunos investigadores establecieron que uno de los requisitos fundamentales de la efectividad del liderazgo
consiste en la habilidad para construir alianzas slidas con otros. Podemos inferir que un grupo de pares puede
influir con mayor efectividad que cada integrante por separado.
Reconozca los intereses y las metas comunes
Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los compaeros
Para poder reconocer las aspiraciones y los intereses compartidos, cada integrante del equipo de trabajo debe saber
cules son las metas, los valores y los intereses reales del resto de los compaeros. El establecimiento de ligas de
comunicacin informal es una de las mejores formas de descubrir los intereses y los valores comunes.
Para hacerlo se necesita ser abierto y honesto al comunicar las necesidades, los valores y las metas personales,
adems de estar dispuesto a reconocer las necesidades, las aspiraciones y los intereses de los dems.
135
Unidad 5
DIIT
j) Reuniones individuales y con el grupo

Las reuniones bien planeadas y bien conducidas, son un mecanismo valiossimo para lograr los distintos objetivos.
As mismo, son una manera importante para el intercambio de informacin y el continuo flujo de las lneas de
comunicacin abiertas entre los integrantes del grupo de trabajo y entre los distintos grupos.
Determine si es necesaria
Realice un listado de los objetivos
Apguese a la agenda
Proporcione con anticipacin el material pertinente
Procure que sea conveniente
Fomente la participacin
Conserve un registro
Cules son las Habilidades/Capacidades que debe poseer un Lder?

Grupo II - Avanzadas
a) Delegacin
b) Administracin de Conflictos
c) Negociacin
d) Solucin de Problemas/Oportunidades de Mejora
e) Creatividad
f) Formacin de Equipos de Alto Desempeo
g) Planificacin/ Establecimiento de metas
h) Credibilidad Experiencia/Confianza
i) Coaching
j) El lder frente a los cambios
a) Delegacin
El desarrollo de colaboradores es una de las responsabilidades ms importantes que cualquier lder tiene, y delegar
las tareas significativas para ellos es una de las mejores formas para apoyar su crecimiento.
Principios de la delegacin
Decida a quin delegar: Puede haber algn individuo cuyo talento y experiencia ofrecen la mejor opcin
para cualquier tarea. Sin embargo, los lderes deben ser cuidadosos con no exceder la carga de trabajo de
alguien, simplemente porque esa persona resulta ser quien mejor trabaja.
Asegrese que la tarea sea clara y especfica: Los lderes que delegan una tarea deben estar seguros de que
el colaborador entiende lo que la tarea implica y lo que se espera de l.
Asigne un objetivo, no un procedimiento: Indique lo que se debe lograr, no la manera en que esto debe
realizarse. Los resultados finales son por lo regular ms importantes que los mtodos empleados para
conseguirlos.
De crdito a su colaborador: Cualquiera que sea la tarea que los lderes hayan delegado, deben dar a los
colaboradores la autoridad junto con la responsabilidad. Sin embargo, en un anlisis final, los lderes
siempre sern responsables en su totalidad de cualquier tarea que haya sido delegada.
b) Administracin de Conflictos
El conflicto es un hecho inevitable de la vida y del liderazgo. Podemos citar diferentes tipos de conflictos en un
equipo de trabajo:
Tienen grandes diferencias en valores, creencias o metas

Tienen niveles elevados de interdependencia de Tarea
Estn compitiendo por recursos o recompensas escasos
Se encuentran bajo niveles elevados de estrs
Enfrentan exigencias inciertas o incompatibles, es decir, una ambigedad o conflicto de funciones
Comunicacin deficiente
136
Unidad 5
DIIT
Las partes en conflicto varan en cuanto a su compromiso para satisfacer las preocupaciones de la otra parte, pero
tambin varan en el grado en el que defienden con precisin sus propias preocupaciones.
La solucin de conflictos puede entenderse en trminos de cunta disposicin hacia la cooperacin o hacia la no
cooperacin tiene cada una de las partes y cun asertivas o cuestionables son.
c) Negociacin
La negociacin es una metodologa que puede ayudar a administrar conflictos. Podemos tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones de negociacin:
tomarse el tiempo para realizar una sesin de negociacin, en donde se separan los problemas de las
personas
tener un enfoque hacia las cuestiones, y no hacia las posiciones
buscar resultados donde las dos partes obtengan beneficios
d) Solucin de Problemas/Oportunidades de Mejora
Identificar los problemas y oportunidades de mejora.

Analizar las causas.
Desarrollar soluciones alternativas.
Seleccionar e implementar la mejor solucin viable.
Evaluar el impacto de la solucin adoptada.
e) Creatividad
Promover la lluvia de ideas

Usar la autoridad de manera constructiva (facilitador)
Formar grupos diversos para la solucin de Problemas
f) Formacin de Equipos de Alto Desempeo.

El liderazgo no es un proceso individual ya que est vitalmente involucrado con la influencia que se ejerce en el
equipo para el logro de metas. Los equipos varan conforme a diversos factores, tales como el tamao del grupo, las
normas, las etapas de desarrollo y la cohesin.
I.
Modelo para la efectividad de los equipos
Misin: Cuando se forma un equipo nuevo, lo primero que el lder debe hacer es aclarar el propsito y las metas,
establecer los estndares de desempeo y asegurar que las metas de los integrantes del equipo, estn alineadas con
las metas de ste.
Aptitud: Seleccionar a los integrantes adecuados y desarrollar de manera continua aquellas habilidades necesarias
para lograr las metas grupales.
Normas: Las normas son reglas que rigen la manera en la que los equipos toman decisiones, llevan a cabo reuniones,
hacen el trabajo, responsabilizan a los integrantes de los equipos por los resultados obtenidos, y comparten
informacin.
Aceptacin: Slo porque los miembros del equipo comprendan el propsito, las metas y las normas por las que se
rige el equipo, no significa que los miembros del equipo estn comprometidos.
Potencial: Los equipos que tienen niveles elevados de Potencial tambin cuentan con una considerable autoridad en
la toma de decisiones, el tiempo, las instalaciones y los fondos requeridos para cumplir con sus objetivos.
Moral: Los equipos que tienen ms elevado sus estados de nimo, tienden a tratar de manera eficaz los conflictos
interpersonales y a tener niveles elevados de estado de nimo y cohesin.
Resultados: Los equipos con Alto Desempeo establecen planes de accin ejecutables con programacin de fechas y
responsables, a fin de lograr los resultados esperados.
137
Unidad 5
DIIT
g) Planificacin/Establecimiento de metas
Planificar es pensar ahora lo que se va a hacer despus. Significa programar en el tiempo las actividades de una
persona o de un grupo, dejando en claro:
qu se va a hacer
por qu se har
en qu momento se har
con qu recursos
Cules son las ventajas de planificar las actividades de una organizacin?

Obliga al grupo a pensar por qu se van a emprender tales acciones, y cmo se relacionan con sus objetivos.
Permite prever los resultados que se quieren obtener en una actividad determinada, ayudando a evaluar
con facilidad.
Ayuda a realizar las actividades de manera ms ordenada y a conocer con antelacin qu recursos se van a
necesitar y de dnde se pueden obtener.
Permite prever obstculos que pueden presentarse al realizar una actividad, por lo cual se pueden tomar
medidas para rectificarlos y mejorarlos.
Cules son las caractersticas de las Metas?
La metas deben ser especficas y observables: Las metas especficas llevan a niveles ms elevados de
esfuerzo y desempeo que las metas generales, las cuales no funcionan porque con frecuencia no
proporcionan informacin suficiente acerca de la manera de alcanzarlas y del logro final al hacerlo.
Deben ser accesibles, pero representar un reto: La metas deben ser realistas y accesibles. Cuando las metas
fortalecen e inspiran a las personas a realizar un poco ms de lo que pensaban que podran, se consigue
niveles ms altos de desempeo.
Necesitan del compromiso de todos los miembros del grupo: El lder necesita aclarar que est dispuesto a
apostar por lo que se ha establecido. Los colaboradores se comprometen con las metas simplemente por ser
el compromiso sincero y entusiasta del lder.
Necesitan de la retroalimentacin: La metas especficas y observables, cuentan con un lmite de tiempo y la
posibilidad de realizar una evaluacin constante y una retroalimentacin basada en el desempeo. Los
lderes y los colaboradores deben luchar para proporcionar o conseguir la retroalimentacin de manera
regular.
h) Credibilidad Experiencia/Confianza
Credibilidad
La credibilidad se puede definir como la habilidad para inspirar confianza en los dems. Los lderes con niveles
elevados de credibilidad:
se consideran confiables
tienen un sentido slido de lo que est bien y de lo que est mal
defienden lo que creen
protegen la informacin confidencial
dan seguimiento a los compromisos
Componentes de la credibilidad
La credibilidad est conformada por dos componentes que son la experiencia y la confianza. Determinar la manera
en que el trabajo contribuye a la visin general de la organizacin, ser un experto en el trabajo por medio de la
capacitacin formal o al ensear a otros y buscar oportunidades que permitan ampliar la experiencia tcnica.
La formacin de la confianza, puede clasificarse en aclarar y comunicar sus valores, y fomentar las relaciones con
los dems. Contar con un sistema de valores slido es de vital importancia para el xito del liderazgo.
i) Coaching
El Coaching puede entenderse como un sistema que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a travs de
un proceso de acompaamiento, donde el facilitador o coach apoya a la persona o coachee que lo requiere y acta de
puente entre su vida laboral actual y su vida laboral deseada, llevndolo a travs del autoconocimiento y la accin.
138
Unidad 5
DIIT
La importancia del coaching en el grupo radica en que:

Desarrolla la potencialidad de las personas.
Estimula la produccin de resultados.
Promueve la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Renueva las relaciones y mejora la comunicacin.
j) El lder frente a los cambios
Muchas personas no logran liderar cometen el error clsico de tratar los desafos de adaptacin como si fueran
problemas tcnicos. Al confundir los problemas tcnicos con los desafos de adaptacin que se enfrentan en las
organizaciones estamos buscando un tipo de liderazgo equivocado.
Necesitamos alguien con respuestas, decisin, fuerza y un mapa del futuro; alguien que sepa hacia dnde estamos
yendo. En suma, alguien que pueda hacer simples los problemas complejos. En lugar de buscar salvadores,
deberamos buscar un liderazgo que nos desafe a enfrentar los problemas para los cuales no hay soluciones simples
ni indoloras, los desafos que nos exigen aprender nuevos mtodos.
TRABAJO EN EQUIPO
Formacin/Desarrollo/Evolucin
En sus inicios, el comportamiento de los equipos de trabajo es torpe y mal coordinado, luego surgen conflictos entre
dependencia e independencia, ms tarde el equipo aprende a hacer las cosas por s mismo y a obrar con eficacia
aunque cada tanto aparecen crisis emocionales y vitales.
Poco a poco alcanza un cierto estado de equilibrio, los problemas y conflictos se transforman en potencia creadora,
los procesos interiores pueden ser atendidos, los procesos exteriores pueden ser regulados y asimilados. El grupo como el ser humano- es "adulto".
Las cuatro etapas en el proceso de desarrollo de un equipo de trabajo

1. Etapa de auto-centralizacin:
Al principio, los miembros del equipo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades y criterios. Hacen
preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para
arriesgarse y hacer algo nuevo y diferente. Durante esta etapa cada individuo est pensando y evaluando si vale la
pena establecerse en el equipo.
2. Etapa de frustracin y conflicto:
Generalmente an no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos entre los dirigentes que estn
en vas de surgimiento que expresan diferentes necesidades y expectativas del equipo. Para que los miembros
puedan sentirse ms seguros, es necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de
accin adecuados, se pierden o desvan de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos.
Muchos equipos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que estn ya cerca de consolidarse.
3. Etapa de consolidacin y armona:
Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre s y se encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se
puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al dilogo, en cuyo caso el grupo podr llegar a un
acuerdo sobre su propio comportamiento. Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se
establecen las normas y procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen mtodos de reflexin y otros,
planes de accin concreta: est naciendo el grupo.
4. Etapa de auto-afirmacin individual y grupal:
Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocrticos, y se vean a s
mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estar poniendo el nfasis en la solucin de los problemas y en
la regulacin de los procesos del grupo. El grupo emprender frecuentes evaluaciones, tanto del programa de
trabajo y del comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman.
139
Unidad 5
DIIT
Los equipos de trabajo, al alcanzar la madurez, se manifiestan de las siguientes maneras:
Tienen una idea clara de sus objetivos sociales, polticos y econmicos;

Avanzan hacia sus objetivos con el mximo de eficacia y el mnimo de prdida de energa;
Son capaces de prever y planear para el porvenir; logrando que sus miembros se comuniquen
efectivamente entre ellos;
Los miembros estn dispuestos a cambiar los mtodos de trabajo cuando sea necesario;
Se enfrentan objetivamente a sus procesos emocionales;
Existe participacin en la toma de decisiones hacindose responsables de lo que deciden;
Tienen un alto grado de cohesin y solidaridad, sin ser exclusivo de pocos ni ahogar a los dems que lo
componen;
Usan con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros;
Se enfrentan a la realidad y obran de acuerdo con los hechos, no se dejan llevar por fantasas;
Crean una atmsfera de libertad psicolgica para la expresin sincera de sus miembros;
Tienen capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de su medio ambiente.
140
Unidad 5
DIIT
CONTENIDO
OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................................................................ 2
U N I D A D 1 ........................................................................................................................................................................................................... 5
La organizacin y la estructura ................................................................................................................................................................. 5
Organizaciones Virtuales .......................................................................................................................................................................... 34
U N I D A D 2 ........................................................................................................................................................................................................ 38
Teora General de Sistemas...................................................................................................................................................................... 38
Empresa ............................................................................................................................................................................................................ 49
reas tpicas de la organizacin ............................................................................................................................................................ 51
Funcin Comercial ....................................................................................................................................................................................... 53
Funcin Produccin .................................................................................................................................................................................... 53
Funcin Financiera ...................................................................................................................................................................................... 53
Funcin Personal .......................................................................................................................................................................................... 55
Naturaleza de los Objetivos ..................................................................................................................................................................... 56
Funcin de Produccin .............................................................................................................................................................................. 61
El Diseo Del Producto .............................................................................................................................................................................. 62
Calidad en las Organizaciones ................................................................................................................................................................ 62
Desarrollo de Nuevos Productos ........................................................................................................................................................... 70
Nuevos Servicios ........................................................................................................................................................................................... 77
U N I D A D 3 ........................................................................................................................................................................................................ 82
Proceso Software .......................................................................................................................................................................................... 82
Un primer abordaje a la gestin de requerimientos ..................................................................................................................... 90
Entrevista y cuestionario .......................................................................................................................................................................... 93
Calidad del Software .................................................................................................................................................................................104
U N I D A D 4 ......................................................................................................................................................................................................106
Los tres niveles de la organizacin .....................................................................................................................................................106
La informacin y las decisiones ...........................................................................................................................................................106
El Proceso de la Comunicacin en las Organizaciones ..............................................................................................................109
Inteligencia Emocional .............................................................................................................................................................................123
U N I D A D 5 ......................................................................................................................................................................................................125
Negociacin ...................................................................................................................................................................................................125
Liderazgo y Trabajo en Equipo ............................................................................................................................................................131
Trabajo en Equipo ......................................................................................................................................................................................139
141

Requerimientos para La Ingenieria Apunte de Catedra 2015

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