INTRODUCCIN

Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la

empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT
(Massachussets Institute of Tecnology).
Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresas
conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y
polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos
numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.
Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Senge se basa en
una cita de la revista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La
empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin
inteligente"(Senge, 11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible" (Senge, 11).
Senge se basa en cinco disciplinas:
Individuales:
Pensamiento Sistmico
Dominio Personal
Modelos Mentales
Colectivos
Visin Compartida
Aprendizaje en Equipo.
Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un
conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo
coherente de teora y practica.

DESARROLLO
LA QUINTA DISCIPLINA

PENSAMIENTO SISTMICO
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente
conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en
trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos
explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco
conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que
nos ayuda de dos formas:

A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos.
A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.

Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin", un concepto que nos

muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse entre ellas. Ayuda a
aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Existen Obstculos Fundamentales:
Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico
1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es
nuestra identidad., por ejemplo: Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida,
respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la
que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser culpa de otro, de modo que nos es difcil
cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra personalidad y el cambio la
amenaza.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.
3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la
tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud
estratgica".

4.- La fijacin en los hechos Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de
hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La fijacin en los hechos era
buena para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen
siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metfora de la rana hervida,
como una explicacin efectiva, si se la introduce en un cazuela con agua y se va calentando a
fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.
5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo
para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque
estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que
tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas
de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante
"desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.
6.- El mito del equipo administrativo. Los grupos de directivos son ms expertos en
defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la
indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un
nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. A este proceso se le conoce como
"realimentacin compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y
engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de
estar gordos.
3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora siempre
implica una "demora", un parntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a
largo plazo.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a
situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo, entonces
todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda
una caja de herramientas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen
padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos
adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar
sus propios problemas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que
no es la mxima.
7. La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios
pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
8. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que
se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposicin de
que aprender es aburrido, basan sus mtodos educativos en "recompensar" el
"aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursin" u "obtener un sobresaliente".
9. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Tres ciegos
encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera, como una alfombra" dijo el
primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad,
es un tubo recto y hueco".
Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como una
columna". Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Produccin y Finanzas de
muchas compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin. No
siempre es lo ms adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rgidas
divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan
alarmantemente los costes de coordinacin (incluyendo ms personal para que haga de
intermediario entre las partes).
10. No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: El
pensamiento Sistmico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas
formamos un slo sistema. La cura radica de la relacin con nuestro "enemigo".

Un cambio de enfoque

La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este

aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar
para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su
equipo) llama"metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una
perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente):
trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos
antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento
directo de lo ms elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo
del trmino "aprendizaje".
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos
tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de
empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la
dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto obedece a causas sutiles y
donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos
conceptos de realimentacin y de servomecanismo.
Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del proceso de
realimentacin, no est separado de l, y esto representa un profundo cambio de conciencia.
Se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistmico: Realimentacin
Reforzadora, Realimentacin Compensadora y la Demora.

DOMINIO PERSONAL
El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.
Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas, trasciende
la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como
una tarea creativa, lo cual implica:
1. Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante para nosotros.
2. Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

3. La yuxtaposicin entre la visin y la clara visin de la realidad , genera lo que Senge

denomina la "tensin creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la
tendencia natural de la tensin a buscar resolucin.
La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin
creativa en nuestras vidas.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino expandir la
capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.
La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:

Una visin es una vocacin y no slo una buena idea.

Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a

percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente.
Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma.
Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio.
Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio
Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y

que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia.

Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems

deseamos el fsico y el intelectual.

Su relacin con el trabajo es "sagrada.
Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes.

MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los
que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio"
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las
intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una
comprensin sistmica.

Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con
profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a
modos familiares de pensar y actuar.
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo
de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones,
paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se revisan. La capacidad para trabajar
con los Modelos Mentales incluye aptitudes esenciales que son:
1. Reconocer los "Saltos de Abstraccin".
2. Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo que normalmente callamos).
3. Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y
defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de
vista), lo cual representa las aptitudes para una investigacin honesta.

VISIN COMPARTIDA
La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No se
puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visin
Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el pensamiento empresarial.
La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo
"ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de
utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estmulo necesario para construir algo nuevo.
La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para
modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la
nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se
profesaban desconfianza mutua, comiencen a trabajar en equipo.
Para conseguir que una visin se vuelva ms intensa y duradera se debe considerar los
siguientes pasos:
1.- Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que
se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin.

2.- Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente

"comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la
visin:
Actitudes Posibles ante la Visin
Compromiso.
Alistamiento.
Acatamiento Genuino.
Acatamiento Formal.
Acatamiento a Regaadientes.
Desobediencia.
Apata.

Visin positiva y Visin negativa

"Qu queremos?" es distinto de "Qu queremos evitar?". Esto ltimo es lo que llama Senge
"visin negativa" y es la que ms prevalece en nuestra sociedad. Sin embargo son limitadas
por tres razones:
1.- La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia
"impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero
inters". Slo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste.
As, existen 2 modos de energa fundamentales para motivar a las organizaciones:
el temor y la aspiracin. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las
positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la
aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

APRENDIZAJE EN EQUIPO
El Aprendizaje en Equipo comienza con la capacidad de los miembros del equipo para
ingresar en un autntico pensamiento conjunto". Implica tambin reconocer los obstculos
del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el
aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje
En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante lo que Senge llama el
alineamiento. En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos desperdicio de
energa y es una condicin necesaria para que se d el trabajo en equipo.
Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las
que las horas volaban". No recordaban quin dijo qu, "pero sabamos que habamos llegado
a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegbamos a un
punto en que sabamos qu hacer."
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.
El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje
organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir
aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos
para aprender a travs de la organizacin.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de
muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
2.- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos
de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.

La Disciplina Del Aprendizaje En Equipo.

El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos.
El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo
individuo. En este no se intenta ganar. Todos ganan si se hace correctamente, obteniendo una
comprensin que no se podra obtener individualmente.
Su propsito es tambin revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres
tipos de incoherencias:
1.-El pensamiento niega que es participativo.
2.-El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente contina, como un
programa.
3.-El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas,
problemas que l mismo contribuy a crear.

El pensamiento se presenta frente a nosotros y finge que no representa.

Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de
suponer un obstculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos.
El conflicto, adems de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas
acerca de una misma visin comn, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el
pensamiento creativo.
Cuanto ms fuerte es una rutina defensiva, ms fuerte es el problema que la provoca,
pero en un equipo con visin compartida se convierte en un aspecto ms de la "realidad
actual" y su reconocimiento libera una gran energa que impulsa esta visin.
Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformacin de
lo ms comn (el plomo) en lo ms precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los
conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.

CONCLUSIN

As como la tecnologa revoluciona todo a nuestro alrededor, las cinco disciplinas de

Senge, que hoy hablamos, en un futuro podran innovarse y con ello tener un cimiento para
las futuras disciplinas.
Senge es una representacin particular de nuestra cultura, sus ideas y preocupaciones
estn preparadas para quizs prosperar en un futuro.
Senge nos muestra que la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin, est
directamente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.
El aprendizaje y la cultura son dos temas que van de la mano dentro de la Quinta
Disciplina, con ello se busca un continuo auto-crecimiento, una adquisicin de compromisos,
de asumir responsabilidades, y de crear sinergias por medio y a travs del equipo.
En esta Organizacin de Aprendizaje los lderes son aquellos diseadores, maestros,
que tengan la responsabilidad de construir una organizacin en donde la gente expanda sus
capacidades para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visin personal y mejorar
sus modelos mentales.
Tambin tendrn la tarea de disear mejores procesos de aprendizaje en donde se
pueda enfrentar de la mejor manera las situaciones a las que se enfrenta la organizacin y
desarrollar lo mejor posible las cinco disciplinas.