INDICE

Tabla de contenido
Como se logr el vnculo entre la estrategia organizacional y la estrategia Rh?....2
Qu es el alineamiento estratgico?.................................................................2
Efectos del desalineamiento............................................................................... 3
Alinear... s........................................................................................................... 4
Conclusin........................................................................................................... 5

Como se logr el vnculo entre la estrategia

organizacional y la estrategia Rh?
La consecucin de manera sostenible de los objetivos de toda organizacin, sea del carcter que sea,
requiere que se generen entre todos sus sistemas y elementos una fuerza sinrgica que optimice de
manera exponencial los esfuerzos realizados. Uno de los mayores problemas que se enfrentan en las
organizaciones es la divergencia existente entre la estrategia empresarial y los sistemas de recursos
humanos. Considerado desde una perspectiva de causa efecto, es necesario alinear a las personas,
por medio de su marco de competencias, con los procesos de trabajo y con los productos o
resultados que se deben generar. El alineamiento estratgico entre los recursos humanos y las
dimensiones en las que stos actan (clima y cultura) con la estrategia propia de la organizacin,
generar beneficios de naturaleza mltiple, tanto desde el punto de vista de resultados finales, como
de mejoramiento del propio clima y cultura organizacionales.

Qu es el alineamiento estratgico?
para que cualquier organizacin pueda construir un marco de crecimiento sostenible es necesario que
conceptualice adecuadamente su estrategia. La estrategia empresarial recoge toda una serie de
planteamientos que dan respuestas a una serie de preguntas claves: Cmo somos, cules son
nuestros valores?Qu queremos ser, cul es nuestra Misin? Cul es la razn de nuestro trabajo,
nuestra Visin? Qu pretendemos lograr, cules son nuestros objetivos? Qu hay que hacer para
lograrlos, cul es la estrategia? Cmo vamos a operativizar nuestro plan, cul es la tctica?... Si
improvisamos, cualquier resultado ser aceptable, pues nos estaremos midiendo contra la nada. Si no
tenemos claros nuestros objetivos, nuestra trayectoria, nos podr suceder como al barco que
comienza a navegar sin un puerto de destino y rumbo marcado en su carta de navegacin, cualquier
viento le ser favorable, sople de donde sople, le lleve a donde le lleve.
Junto con una adecuada estrategia, las organizaciones necesitan recursos. La confluencia bajo una
adecuada orquestacin de una estrategia y unos recursos har posible que tengamos xito y
perduremos en el tiempo, que crezcamos de manera sostenible. La clave no est nicamente en los
recursos de los que disponemos. Una abundante fuente de financiamiento no necesariamente es la
clave del xito. Podemos incluso disponer de la ms alta tecnologa y de personas con los marcos de
competencias adecuados; pero si carecemos de una adecuada estrategia, estaremos abocados al
fracaso. De igual manera, una estrategia bien concebida, sin los recursos y competencias requeridos
para implementarla, slo ser un correcto ejercicio terico, sin ninguna validez prctica. La clave del
xito est en el alineamiento estratgico. El alineamiento es un escenario en el cual somos capaces
de disponer en conjuncin armnica y sinrgica todos los elementos de una organizacin: estrategia,
personas, recursos... Alineamiento estratgico es conjugar los esfuerzos, ideas, intereses,
motivaciones de todos y cada uno de los miembros de una organizacin sobre la gua de una
estrategia clara y definida.
Alineamiento estratgico es llevar a cabo slo actividades que realmente generen valor aadido y
que sean claves para la consecucin de la misin de nuestra organizacin.
Si analizramos todas y cada una de las actividades de todos y cada uno de los procesos en los que
invertimos tiempo de nuestras personas y recursos de todo tipo, y lo hiciramos contra el espejo de
nuestra visin y misin, nos daramos cuenta de la cantidad de ocasiones en las que en lugar de estar
trabajando en pos de nuestros objetivos, en realidad los estamos destruyendo.

El alineamiento estratgico parte de una clara y slida conceptualizacin de nuestra estrategia y

contina con el ajuste de todos nuestros sistemas de trabajo, procesos, recursos, personas, etc. en
perfecta conjuncin sinrgica, todos apuntando y contribuyendo a un fin especfico y comn.

Efectos del desalineamiento

Una organizacin desalineada es como una mquina, por ejemplo, un carro totalmente desajustado.
Se imaginan un vehculo con las llantas en posicin divergente o convergente, que no tracen un
perfecto paralelismo? Pues bien, el resultado de esta situacin en una organizacin produce el mismo
resultado: desgaste del motor, deterioro de las diversas partes del vehculo, lentitud y al final... el
colapso. Cuntas veces nos ocurre que no percibimos una correlacin entre nuestros esfuerzos y
nuestros resultados...? En cuntas ocasiones no hemos pensado que posiblemente trabajando ms
horas, o teniendo ms recursos, o... saldramos adelante y lograramos nuestros objetivos?
Posiblemente la clave no est tanto en el esfuerzo invertido, ni en los recursos disponibles a nuestro
alcance, sino ms bien en el uso que hacemos de esos recursos, en las ideas a cuyo servicio los
ponemos. Recogiendo la metfora anteriormente citada del vehculo desafinado, posiblemente una de
las peores consecuencias del desalineamiento estratgico sea la frustracin de las personas que
trabajan en el seno de dicha organizacin y que perciben la carencia de rumbo y cmo sus esfuerzos
no generan resultados. Dicho nivel de desmotivacin puede ir generando un ambiente mediocre del
que surgirn productos y servicios mediocres. El desalineamiento estratgico perpeta la
mediocridad.
Alinear.. s, pero qu Resulta muy importante clarificar el escenario del alineamiento estratgico, de
manera que si se va a llevar a cabo un esfuerzo de este tipo, lo hagamos de modo consecuente y
eficaz. Los elementos que componen la cadena de alineamiento son bsicamente cinco:
1. La estrategia con todos sus elementos: Visin, misin, objetivos, estrategias y tcticas: norte del
alineamiento estratgico
2. El marco de competencias de las personas: Con qu insumos trabajamos
3. Los procesos de trabajo: Cmo trabajamos
4. Los indicadores de gestin: Para qu trabajamos (resultados)
5. La cultura y el clima organizacional. En qu ambiente trabajamos, cmo somos.
1. Como ya hemos citado, el norte del alineamiento debe ser el propio plan estratgico: quines
somos, a dnde vamos, cmo vamos a lograr qu, etc.
2. Marco de competencias: Bajo una relacin causa-efecto, vamos a considerar el marco de
competencias de nuestros recursos humanos como el insumo que nos permite llevar a cabo y
procesar toda una serie de actividades. Resulta indispensable que contemos con las competencias
adecuadas, tanto en cuanto a su naturaleza como al nivel requerido en cada caso. Los modelos de
gestin de Recursos Humanos por competencias han dado una respuesta muy funcional a este
requerimiento. Una organizacin que no tenga bien identificado el marco de competencias requerido y
no disponga de un buen diagnstico al mismo tiempo del conjunto de competencias disponible en su
gente, no podr jams implementar sus estrategia ni lograr sus resultados. El desalineamiento de las
competencias de las personas respecto a los requerimientos de competencias para implementar una
estrategia es una de las principales fuentes de fracaso de las organizaciones.
3. Los procesos de trabajo: cmo trabajamos. Se hace imprescindible analizar de manera detallada
nuestros procesos de trabajo, desde los macro procesos hasta las ltimas tareas de todas la
actividades en las que empleamos nuestros recursos. Es muy pro-bable que un conjunto de
determinadas actividades no se encuentren alineadas con la propia estrategia de la organizacin. El
anlisis de los procesos desde la ptica del alineamiento estratgico nos dar luz acerca de si
nuestros esfuerzos aaden valor o contribuyen de manera significativa a la implementacin de la

estrategia. Resulta indispensable identificar los factores crticos de xito, las actividades claves y
contextualizar dicho anlisis desde el prisma de la estrategia. Pensemos que puede darse la paradoja
de estar haciendo correctamente lo incorrecto.
4. Los indicadores de gestin: Para qu trabajamos. Toda la filosofa del Balanced Score Card basa
su conceptualizacin en el principio que estamos considerando en este anlisis: resulta vital tener
claros nuestros objetivos, nuestros productos, los estndares de calidad que se requieren, tanto en lo
referente a los productos que llegan a nuestros clientes externos como los que generamos para
nuestros clientes internos. Resulta imposible obtener un producto de calidad total con unos insumos
de calidad deficitaria, por muy bueno y optimizado que est nuestro proceso de trabajo. La eleccin
de los indicadores adecuados, sobre las variables adecuadas y su alineamiento con el eje de nuestra
estrategia resultar vital para el logro de nuestra misin.
5. Por ltimo, tenemos que hacer una referencia muy especial a un factor globalizador de todos los
anteriores. Nos referimos a la cultura y al clima organizacionales, al ambiente que hemos creado con
nuestra forma de ser como organizacin y en el cual nos movemos y respiramos, igual que unos
peces en su pecera, con su temperatura concreta, su Ph especfico, su paisaje y sus lmites, muchas
veces autoimpuestos... Ms del 75% de los proyectos que se han venido llevando a cabo en las
organizaciones a nivel mundial en las ltimas dcadas (proyectos de reingeniera de procesos, de
calidad total, de gestin de recursos humanos, etc.) han encontrado su taln de Aquiles en factores
de ndole cultural ms que en lo referido a disponibilidad de recursos o inters en s en el proyecto
concreto que fuera. Si la cultura de una organizacin no se encuentra alineada con la estrategia y no
la soporta, estaremos creando un caos de confusin y contradicciones. Si mi estrategia requiere de
creatividad por parte de las personas de mi organizacin, pero la cultura organizacional es una
penalizadora del error, estoy generando caos, pues implcito a la creatividad se encuentra el error. Si
mi estrategia necesita de gente proactiva pero mi cultura es paternalista, no podr seguir adelante
hasta que lleve a cabo un alineamiento de carcter cultural.

Alinear... s
Pero cmo Con los cinco elementos referidos anteriormente, es necesario llevar a cabo un proceso
de anlisis que, bajo un esquema causa- efecto, nos permita alinear los diversos actores
mencionados. El anlisis deber plantear un flujo inverso, es decir, de los efectos a las causas, o con
otras palabras, ser necesario definir previamente qu hay que lograr y con qu nivel de calidad, para
luego, mediante un proceso de anlisis, inferir qu procesos (actividades) hay que llevar a cabo y, por
ltimo, analizar qu conjunto de competencias (marcos de competencias) se requerirn para ejecutar
los procesos previamente definidos. En muchas ocasiones, el planteamiento se hace a la inversa:
partimos de lo que podemos hacer con la gente que tenemos y pensamos que es suficiente con
hacerlo lo mejor posible. Pero lo hice lo mejor posible no es un argumento vlido para un cliente
insatisfecho. En muchas ocasiones, nuestras estrategias estn al servicio nuestro, de las personas
que trabajamos en una determinada organizacin. Tambin diseamos los procesos a nuestra
medida, conforme a nuestras preferencias, gustos o competencias y no comprendemos que estamos
equivocando el flujo del proceso adecuado. Somos las personas las que debemos servir a la
estrategia, a nuestra visin y misin; somos las personas las que debemos adaptar nuestros marcos
de competencias a lo que la implementacin de la estrategia requiere y no al contrario. Somos
nosotros los que debemos dejar de hacer las cosas de manera ineficiente, o los que debemos dejar
de hacer cosas que aunque estn muy bien hechas y siempre las hayamos hecho as, no deberan
estar realizndose. Las personas servimos a las organizaciones, no nos servimos de ellas. Las
personas servimos en una determinada organizacin y a travs de ella servimos a otras personas, y
de esta manera hacemos progresar la humanidad. No podremos lograr este maravilloso propsito,
servir a la humanidad desde nuestro lugar, si no lo hacemos de manera estratgicamente alineada.

Criterio propio y comentarios

Es concretar y desarrollar las habilidades del personal, gestionando el talento
humano y aplicarlo para pasar a la accin concreta que es el contacto directo , se
le otorgara poder a las personas de primera lnea como personas de la ultima
lnea.

Conclusin
En ocasiones, por mucho que avancemos en el desarrollo de sistemas de organizacin y gestin
avanzados, no llegaremos a lograr los objetivos propuestos al menos que este esfuerzo se realice de
manera coordinada e integrada. El divorcio que, en muchas ocasiones, existe entre los propios
sistemas de gestin de recursos humanos (seleccin, capacitacin, desarrollo, etc.) y, entre stos y el
resto de sistemas de la organizacin, genera una neutralizacin de la velocidad de avance de nuestra
estrategia. Deberemos, si deseamos crecer y hacerlo de manera sostenible, disear modelos
integradores de todos estos elementos, y no considerarlos como islas independientes e inconexas
entre s.