658.562-H557p-Capitulo IV

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CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
QUE CONTRIBUYA A LA REDUCCION DE COSTOS EN LOS
PROCESOS AGROINDUSTRIALES DE LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS AGROPECUARIAS BENEFICIADORAS Y
EXPORTADORAS DE CAF DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
A.
GENERALIDADES.
En este captulo se presenta la propuesta de un Modelo de Mejora Continua para las

Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf
del Departamento de Sonsonate con el propsito que ayude a afrontar los problemas
que los afectan, as mismo se plantean alternativas que contribuyan a su respectiva
solucin.
Esta propuesta se desarrollar dentro de un mbito de Mejora Continua, partiendo de

las variables en estudio, Modelo, Mejora Continua, Agroindustrial y Reduccin de
Costos, tomando en cuenta la informacin recopilada en la investigacin.
La aplicacin de la propuesta ser de ayuda al sector para implementar una mejora

en los procesos. Dicha propuesta est orientada la reduccin de los costos
agroindustriales adems puede ser utilizado en todas las reas funcionales de la
Cooperativa.
195
B.
OBJETIVOS
1.
OBJETIVO GENERAL.
Proponer un Modelo de Mejora Continua que contribuya a la reduccin
de los costos en los procesos Agroindustriales de las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf del
Departamento de Sonsonate.
2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
2.1
Establecer lineamientos basados en la mejora continua utilizando

las herramientas de la tcnica Kaizen, para facilitar as la
implementacin del Modelo.
2.2
Proponer herramientas administrativas bsicas para las reas

claves
de
las
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y Exportadoras de Caf, con la finalidad de

promover el mejoramiento continuo en cada uno de los procesos
que se realizan.
2.3
Disear mecanismos de control y evaluacin, para poder vigilar y

medir el funcionamiento del modelo, que sirvan para corregir las
desviaciones necesarias en la implementacin y desarrollo del
mismo.
C.
IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
La importancia de la propuesta del Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) que se

plantea
las
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras
Exportadoras de Caf del Departamento de Sonsonate ofrece la oportunidad de
196
mejorar los procesos agroindustriales que se realizan, la propuesta permitir a las

cooperativas optimizar sus recursos econmicos, sociales y ambientales.
1.
IMPORTANCIA PARA LA ECONOMA.

Para el pas, el Caf contina siendo una actividad de importancia
estratgica para la sostenibilidad econmica, social y ambiental. A
pesar de una prdida relativa en el impacto dentro de la economa,
favorecida por la evolucin de El Salvador hacia una de las economas
ms libres del mundo que ha permitido la reconversin de los sectores
productivos.
A continuacin se resaltan algunos aspectos que recalcan la

importancia socioeconmica del Caf para la economa de El Salvador.
1.1
En el ao 2007, el caf represent el 1.5% del Producto Interno

Bruto y el 11.9% del PIB Agropecuario.
1.2
Las exportaciones de caf representaron en 2007 un 4.8% del

total de exportaciones del pas, an cuando la diversificacin de
exportaciones y la disminucin en la productividad del sector
cafetalero han minado el desempeo de las primeras.
1.3
El caf bajo condiciones normales aporta 160,000 empleos

directos y cerca de 500,000 empleos indirectos; inyecta recursos
en el rea rural dinamizando el comercio y aliviando la pobreza
rural.
1.4
Durante muchos aos el caf ha contribuido para que las

poblaciones rurales posean una infraestructura ms adecuada
para vivir, como carreteras, escuelas, acceso a servicios bsicos,
entre otras.
197
El Modelo de Mejora Continua que se plantea busca contribuir al

desarrollo econmico del pas proporcionando una herramienta
adecuada para que las Cooperativas obtengan mayores beneficios al
tener la oportunidad de ofrecer un caf de excelente calidad y poder as
negociar a mejores precios en el mercado internacional, contribuyendo
de esta forma a aumentar el PIB agropecuario.
2.
IMPORTANCIA
PARA
LAS
ASOCIACIONES
COOPERATIVAS
BENEFICIADORAS Y EXPORTADORAS DE CAF.
Es importante que en el sector cafetalero se implementen mejoras

continuas en su desempeo lo que conducir a mejores condiciones
econmicas, sociales y ambientales. La produccin y el procesamiento
eficientes del caf, constituyen la base para mejorar la situacin de los
caficultores.
Las Cooperativas mantienen prcticas bsicas de tipo social, ambiental
y
econmico
en
la
produccin,
en
el
procesamiento
la
comercializacin del caf se pretende poner en marcha un proceso de

introduccin de mejoras continuas con miras a incrementar la
sostenibilidad.
Proveer acceso a programas de capacitacin, promover buenas
prcticas agrcolas y de administracin, facilitar el intercambio de
informacin y fortalecer la autoorganizacin de los agricultores.
Las actividades estarn encaminadas a mejorar los siguientes
procesos:
a) Procesamiento del caf.

b) Control de la calidad.
c) Comercializacin.
198
Adems, las instalaciones de procesamiento (Los beneficios) de las

Asociaciones Cooperativas necesitan ser mejorados y conservados en
buen estado.
Con la mejora de la fase post cosecha disminuirn las prdidas
posteriores a la cosecha y la baja calidad, se mejorar calidad y se
reducirn los costos, con lo que se aadir valor al producto.
La propuesta al respecto se centra en la definicin de un sistema de
produccin que establezca normas tcnicas para un producto de
calidad. Al mismo tiempo se crear para cada asociacin un rgano
interno de control que gestionar un sistema de la calidad, a fin de
prevenir errores en cada saco de caf.
3.
IMPORTANCIA PARA EL MBITO SOCIAL

La generacin de empleo por parte del rubro cafetalero constituye,
adems, una de las principales contribuciones de este sector para
mantener la estabilidad social y poltica del pas, considerando que en
condiciones normales el empleo del sector cafetalero representa cerca
del 6% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA); a esto se le
aade que la inversin que genera la propia actividad favorece el
desarrollo de microempresas que contribuyen a reducir la migracin de
pobladores rurales hacia la ciudad y los problemas que ello implica.
Incrementa el entusiasmo de los trabajadores al recibir salarios justos,
viviendas dignas, instalaciones sanitarias y condiciones de trabajo
seguras y saludables. Tanto ellos como sus familias reciben asistencia
mdica, transporte, alimentacin, acceso a escuelas y capacitacin.
La propuesta fomentar actividades encaminadas a desarrollar la
economa local y mejorar toda la cadena socioeconmica del caf. Las
actividades abarcan la mejora de instrumentos para los beneficiarios y
sus asociaciones, los insumos agrcolas, la asistencia tcnica y
comercial y la capacitacin.
199
4.
IMPORTANCIA PARA EL MEDIO AMBIENTE.

El beneficiado de caf genera cada ao 6 millones de quintales de
pulpa y 0.7 millones de quintales de cascarilla de pergamino, que dado
su alto poder de combustin es un valioso recurso energtico con lo
que se ahorra la utilizacin de petrleo durante el secado del grano.
Integrar la produccin agrcola con la conservacin del medio ambiente
y el bienestar social, un concepto conocido como agricultura
sostenible, es la nueva meta de muchos productores de caf en El
Salvador y en el resto del mundo.
El propsito es desarrollar una propuesta para mejorar el beneficio

hmedo y seco que sea sostenible con el ambiente y que mejore la
calidad del caf, disponer de experiencias en manejo de desechos
slidos y lquidos del beneficiado del caf para reducir el impacto
ambiental.
La propuesta comprende la mejora del proceso de beneficiado hmedo

y seco del caf, el cual es un punto crtico por el efecto contaminante
grave de los residuos del cultivo en las fuentes de agua, este efecto no
solo impacta en el ambiente y en el agua potable que consumen los
pobladores en las ciudades cercanas a las plantaciones de caf sino
que por daar el ambiente tienen restriccin para recibir la certificacin.
Se debe considerar que durante el beneficiado se pierde entre el 5 y

10% de la calidad del caf por sobre fermentacin y el no cumplir con la
calidad requerida los deja fuera de mercados internacionales.
La principal misin de la certificacin Rainforest Alliance, o Alianza para

Bosques, impulsada en El Salvador desde 1999 por la organizacin
SALVANATURA. Se trata de un programa internacional de certificacin
200
para cultivos agrcolas de exportacin como caf, banano, cacao y

ctricos, entre otros.
El programa es manejado por la Red de Agricultura Sostenible (RAS),
una coalicin de organizaciones ambientalistas y no gubernamentales
de Latinoamrica, cuyo socio local es SALVANATURA.
La normativa de RAS describe las buenas prcticas de manejo
ambiental y social que se evalan mediante las auditorias de
certificacin, esta normativa Incluye: proteccin de la vida silvestre;
conservacin de recursos hdricos; manejo integrado de deshechos;
salud y seguridad ocupacional; trato justo y buenas condiciones para
los trabajadores.
D.
ALCANCE DE LA PROPUESTA.
La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar a la administracin una

herramienta que les permita un desarrollo permanente, el Modelo de Mejora
Continua (KAIZEN) se aplicar al Proceso Agroindustrial y ser propuesto a las
Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf
del Departamento de Sonsonate, con este se pretende lograr mayor productividad y
a la vez permitir a los Asociados hacer uso de ello para mejorar los diferentes
procesos e incrementar la rentabilidad permitiendo alcanzar los objetivos
establecidos.
201
E.
DISEO DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA.
1.
OBJETIVOS.
1.1
GENERAL.
Proporcionar
las
Asociaciones
Cooperativas
de
Produccin
Agropecuaria Beneficiadoras y Exportadoras de caf del Departamento

de Sonsonate, la informacin y conocimiento necesario para la
aplicacin de un Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) como una
herramienta que contribuya al adecuado uso de los recursos, a la
reduccin de los costos agroindustriales y se mejore la productividad de
las mismas.
1.2
a)
ESPECFICOS.
Identificar las etapas que debe seguir el Modelo de Mejora
Continua
para
mejorar
Agroindustriales
de
en
las
lo
posible
Asociaciones
los
procesos
Cooperativas
Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf del

b)
Proporcionar a las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias

Beneficiadoras y Exportadoras de caf un Modelo de Mejora
Continua que le brinde las herramientas necesarias para el logro y
desarrollo
de
las
diversas
actividades
administrativas
agroindustriales.
c)
Mejorar la productividad a travs de la reduccin de los costos en

el beneficiado de caf mediante la puesta en prctica del modelo
de Mejora Continua, para contribuir as al desarrollo y crecimiento
del sector.
202
Esquema del Modelo de Mejora Continua que Contribuya a la Reduccin de Costos Agroindustriales
ETAPA I
Diagnostico
Situacional de la
Cooperativa
* Diagrama Causa
y Efecto.
* Identificacin
de necesidades
del sector.
* Anlisis
FODA
ETAPA II
Planeacin del
Modelo de
Mejora Continua
* Misin
* Visin
* Objetivos
* Valores
* Polticas
* Estrategias
ETAPA III
Diseo del Modelo
* Descripcin
* Misin, Visin
* Objetivos
* Polticas
* Requisitos
* Estrategias
* Aprobacin
Retroalimentacin
ETAPA IV
Implementacin
del Modelo
* Objetivo general
y especficos.
* Polticas y
Estrategias.
* Creacin del
Equipo.
* Ejecucin del
Modelo.
* Implementacin
de alternativas.
ETAPA
Evaluacin
del Modelo
* Evaluacin
del
Modelo.
* Seguimiento
del Modelo.
* Elaboracin
de
herramientas
a utilizar.
203
F.
DESARROLLO DEL MODELO.

1.
Etapas a Desarrollar:
Etapa I:
Anlisis Situacional
En esta etapa los niveles directivos de las Asociaciones Cooperativas

Beneficiadoras y Exportadoras de Caf deben evaluar como se encuentra
actualmente su Cooperativa; hacer un reconocimiento situacional que les
permita tener conciencia de los problemas o las necesidades que enfrenta el
sector. Las herramientas a utilizar para tal efecto son:
1.1
Diagrama de causa y efecto.
1.2
Anlisis FODA.
a) Anlisis por medio de El Diagrama de Causa y Efecto.

(Espina de Pescado) esta es una tcnica grfica ampliamente
utilizada, que permitir apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar
contribuyendo para que l ocurra.
El Diagrama de Causa y Efecto sirve para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce
modificar
procedimientos,
mtodos,
actitudes o hbitos.
Educa sobre la comprensin de un problema.
costumbres,
204
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
Hay que sealar pasos y valorar las causas de los problemas.
ordenarlas para poder tratarlas.
A continuacin se presenta modelo de Diagrama de Causa y Efecto

para una mayor comprensin de cmo debe ser elaborado, para que los
niveles directivos, jefaturas y dems empleados de las Asociaciones
Cooperativas
Beneficiadoras
Exportadoras
de
caf
vean
representados de una manera grfica los problemas y puedan ser

capaces de analizarlos y de buscar las mejores soluciones posibles
para los mismos.
205
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Falta de
inters de la
Gerencia.
Resultados
Negativos
Intereses
Altos
Prestamos altos
de capital para
mantener la
produccin
Altos costos y
gastos
No mejora de
procesos
Gastos
administrativos
elevados por
excedente de
personal
Longevidad del
personal
Falta de
tecnificacin
del personal
Falta de
habilidades
y destrezas
Falta de
Capacitacin
del personal
Altos niveles de
endeudamiento
Refinanciamiento
de deudas
Enormes
volmenes
de agua
Falta de
preparacin
acadmica de la
alta gerencia y
empleados
Maquinaria y
equipo
obsoleto
Incremento en
el consumo de
energa elctrica
Fuerza de trabajo joven

emigra a zonas urbanas
Desperdicio
de recursos
Carencia de
Instrumentos
Administrativos
Intervencin
bancaria de tipo
administrativa y
financiera
ALTOS COSTOS EN
LOS PROCESOS
AGROINDUSTRIALES
Manuales de organizacin desactualizados

Escalas jerrquicas no definidas
Falta de planes de corto y largo
No se realizan evaluaciones peridicas
Sistemas de contabilidad obsoletos
206
b) Anlisis FODA.
Consiste en que los niveles directivos y las jefaturas de las
Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y Exportadoras de Caf
realicen una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su
conjunto diagnostican la situacin interna de cada Cooperativa, as
como su evaluacin externa.
A continuacin se muestra de una forma grfica Los elementos que

componen el FODA:
Elementos del Diagnostico Situacional FODA
Variables Externas
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y
Exportadoras de
Caf
Variables Internas
Directrices para el desarrollo del anlisis FODA.

En estas directrices se plantean las reglas bsicas para el desarrollo del
anlisis FODA, el cual se debe realizar de acuerdo a las
especificaciones que se presentan a continuacin.
207
Creacin del Equipo de Trabajo.
Estar constituido en proporcin al tamao de cada Cooperativa.
Deber estar formado por un representante de cada departamento
de la Cooperativa.
Los integrantes debern tener habilidades complementarias que
asuman la responsabilidad de un trabajo que conlleve al logro de un
objetivo comn.
Elaborar una gua de trabajo que contenga los siguientes
aspectos:
Periodicidad de las reuniones.
El grupo deber realizar las reuniones dos veces por semana,
programadas una al inicio y otra al final de la semana, las mismas
debern tener una duracin mnima de 2 horas cada una, deber
contemplar a su vez el da y la hora de la reunin, teniendo en
cuenta la disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo.
Estructura del equipo de trabajo.
El equipo de trabajo debe contar con un coordinador general,
encargado de dirigir y desarrollar las reuniones de forma ordenada,
este coordinador ser democrticamente elegido por el equipo de
trabajo.
Programacin de actividades.
El desarrollo de la temtica ser de la siguiente manera:
Primera semana:
Se establecern los lineamientos de la realizacin de las
actividades. Cada miembro del equipo de trabajo deber realizar un
anlisis FODA del rea funcional a la que pertenece, considerando
los objetivos, polticas, metas y estrategias que la Cooperativa
quiere seguir, el primer paso a desarrollar ser:
208
Anlisis de las variables internas.
La parte interna la constituyen las fortalezas y debilidades, donde se
identifica la necesidad de conocer como funciona la Cooperativa
internamente, por lo que es necesario que estudien dichas variables
puesto que ayudan o afectan el desempeo de las mismas.
Lineamientos para la identificacin de las fortalezas y
debilidades.
Para que el equipo de trabajo pueda identificar las fortalezas y
debilidades es necesario que se realicen los siguientes lineamientos:
o Deben enumerar todas aquellas fortalezas que se consideren

ventajosas para la Cooperativa.
o Enumerar tambin los aspectos que segn su criterio considere
debilidades para la Cooperativa.
Anlisis de las variables externas.
La parte externa la constituyen las oportunidades y amenazas,
donde se identifica la necesidad de conocer los factores
incontrolables que afectan el funcionamiento normal de la
Cooperativa, tales como: la competencia, avances tecnolgicos,
aspectos econmicos, polticos y sociales que se puedan dar en el
pas.
Lineamientos para la identificacin de las oportunidades y
amenazas.
Para poder identificar las oportunidades y amenazas es necesario
que el equipo de trabajo realice los siguientes lineamientos:
o Estar al tanto de los avances tecnolgicos que se den con
relacin al sector y determinar si se puede o no tener acceso a
ellos.
209
o Investigar los factores que impliquen riesgos a corto, mediano y
largo plazo para la Cooperativa.
Segunda semana:
Presentacin y discusin de los puntos antes mencionados.
Tercera semana:
Consenso y definicin del FODA de la Cooperativa.
Pasos para el anlisis FODA.

Recopilar la informacin de los aspectos internos (fortalezas,
debilidades) y externos (oportunidades, amenazas) del rea a la
que pertenece, solicitando la colaboracin de sus subalternos para
poder cubrir todos los aspectos.
Una vez recopilada la informacin sta deber confrontarse y
analizarse, unificando criterios relevantes al rea en anlisis.
Luego de logrado el consenso de los aspectos que integraran el
anlisis FODA plasmarlos en un informe final.
A continuacin se presenta esquema de un Diagnostico Situacional,

que podran utilizar las Asociaciones Cooperativas con el fin de
establecer la situacin en la que se encuentran y puedan tener una
idea del panorama que actualmente las rodea.
210
Diagnstico Situacional
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- Grandes extensiones de terrenos.
- La apertura al Mercado internacional.
- Clima favorable para beneficio de sus cultivos.
- Disponibilidad de nuevas tecnologas
- Elementos necesarios para competir en el
agroindustriales.
mercado con un caf de calidad superior.

- Organizaciones nacionales e internacionales
- Estn posicionados en el mercado Internacional.
que apoyan tcnica y financieramente a los
- Sello de certificacin internacional respaldado
agricultores organizados institucionalmente.
por Rain Forest Alliance, el cual es representado

- Cooperacin internacional para realizar
en el pas por Salvanatura.
investigacin agraria.
- Ingresar a nuevos mercados exigentes en

- Tendencia del Agro ecoturismo
productos certificados.
DEBILIDADES
- Empresas dirigidas por gerentes, que no tienen
preparacin acadmica
- Carencia de instrumentos administrativos
- Sistemas de contabilidad obsoletos
- Gastos administrativos
- En la produccin Agroindustrial, los procesos no
se han innovado.
- El personal no se ha capacitado en nuevas
tcnicas para la conversin del caf.
- Los bajos niveles de productividad.
- Bajos niveles tecnolgicos, que hacen al sector
cafetalero uno de los ms sensibles a las crisis
econmicas.
AMENAZAS
- Fenmenos naturales que puedan afectar la
Produccin.
- Desventaja de competencia ante las
beneficiadoras y exportadoras privadas de caf.
- Las plagas y enfermedades.
- Los costos de la energa elctrica
- Migracin de mano de obra a otros sectores
productivos.
- El uso excesivo del agua provocara no contar
con ese vital recurso en el futuro.
- La falta de campaas de concientizacin que
incidan sobre los sistemas de produccin y
beneficio del caf provocan el deterioro ambiental
211
Etapa II:
Planeacin del Modelo de Mejora Continua.
a) Definir Misin, Visin, Objetivos, Polticas y Estrategias.

Las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y
Exportadoras de Caf necesitan establecer una misin para determinar
el propsito o la razn de ser de las Cooperativas, tambin necesitan
establecer una visin que indique lo que se pretende alcanzar en el
futuro, definir objetivos claros, polticas y estrategias que ayuden a
culminar con xito las metas propuestas.
Lineamientos para formular la Misin, Visin, Objetivos,

Polticas y Estrategias.
Para poder elaborar la misin, visin es necesario que los conceptos
contengan elementos que estn en funcin de los intereses de las
Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y Exportadoras de Caf y
para establecer los objetivos deben tomar en cuenta lo que se espera
alcanzar en el futuro y que todos los empleados se esfuercen por
conseguirlos.
Definicin de Misin
Es la razn de existir de una persona, equipo y empresa, es la
formulacin del propsito para el cual existe la empresa. Tiene un
carcter duradero, pero puede ser mejorada o modificada cuando el
concepto de la empresa as lo requiere.
Requisitos para formular una misin.
1
Lo que la organizacin hace
Hacia quien se dirige la actividad de la empresa
Que lo hace diferente de sus competidores
212
Ejemplo de Misin.
Producir caf de calidad a bajo costo que cree armona con el

medio ambiente, proporcionando a los asociados una rentabilidad
creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollarse profesionalmente.
Definicin de Visin.
Es una formulacin de la situacin futura deseable para la empresa,
una especie de gran objetivo a lograr. Aunque la visin debe tener un
carcter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando
las circunstancias estratgicas de la empresa as lo requieren.
Requisitos para formular de la visin.

Nuestra visin es ser:
Elegir el nombre que mas se acople de acuerdo al criterio de la

organizacin (empresa, compaa, corporacin, multinacional)
En esta fase incluimos los sectores donde se pretende ofertar el
Sectores:
servicio que se ofrece, ste puede ser: comercial, industrial,

bancario, entre otros.
Que se ofrece:
Se puede elegir entre las siguientes opciones: brindar un nivel

de seguridad, cumplir con el compromiso de proteger al
personal humano y material.
Ejemplo de Visin.
Ser una de las mejores Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y

Exportadoras, reconocidas por ofrecer un caf de primera calidad a
travs del proceso permanente de mejora continua.
iii.
Definicin de Objetivo.
213
Definicin de objetivos.
Es el primer paso para llegar a una decisin y resolver un problema de
forma sistemtica. El objetivo debe responder a la pregunta "qu" y
"para qu".
Requisitos para formular los objetivos.
Adecuados:
Que expresen lo que realmente quiere conseguir.
Realistas:
Vuelva a su anlisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no

sean reales.
Oportunos:
Aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los crticos

finales, como los intermedios.
Medibles:
Establecer cifras concretas.
Alcanzables: Hay que apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas,
no poner cifras de sueos imposibles en un tiempo igualmente imposible.
Ejemplo de Objetivos
Incrementar la rentabilidad de los asociados a travs de la reduccin de los

costos.
Tecnificacin de los procesos para evitar el deterioro del medio ambiente.
Producir un caf de calidad para ingresar a nuevos mercados
Definicin de Valores.
Son elementos que permitirn el alcance de los objetivos, que tendrn
un enfoque de compromiso bilateral entre los empleados y la
Cooperativa para identificarlos y cumplirlos.
214
Ejemplo de valores:
Implica sobrepasar los objetivos, hacer las cosas bien desde la primera
vez.
Desarrollar el proceso de produccin bien desde la primera vez.
Excelencia:
Calidad:
Responsabilidad:
Autodisciplina:
Asumir y cumplir el compromiso de desarrollar el trabajo en el tiempo

indicado.
Disciplina, disposiciones y ordenamiento impuestos por uno mismo.
Justicia:
Implica actuar y tomar decisiones, asignando a cada cual lo que le

corresponde.
Ser imparcial en el trato a los dems.
Honestidad:
Respetar los bienes ajenos y actuar con rectitud.
Sinceridad:
Actuar de manera coherente en lo que se expresa y hace.
Innovacin:
Implica generar nuevas ideas y acciones.
Creatividad:
Generar nuevas formas de hacer las cosas.
Iniciativa:
No esperar una indicacin para tomar una accin.
Disposicin al
cambio:
Solidaridad:
Mostrar adaptacin para ejecutar nuevos procesos.
Empata:
Significa solucionar problemas considerando las perspectivas de las

dems personas.
Corresponder a la confianza brindada.
Equidad:
Lealtad:
Implica estar comprometido con la empresa y compaeros de trabajo.
Estos valores estn representados en forma general y queda a criterio

de cada una de las cooperativas la seleccin de los mismos, segn el
aporte que tengan al logro de los objetivos.
Definicin de Poltica.
Son directrices para la toma de decisiones. Las polticas reflejan la
"personalidad" de la compaa.
215
Son tambin planes en el sentido que son principios generales o
maneras de comprender, que guan y canalizan el pensamiento y la
accin en la toma de decisiones.
Delimitan un rea dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las
decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos o
metas de la empresa.
Las polticas tienden a determinar de antemano las aspiraciones,
evitando los anlisis repetidos y a dar una estructura unificada a otro
tipo de planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin
perder el control.
Requisitos para formular polticas.
El primer requisito es definir polticas cumplibles. Para ello, al definir
las polticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y
externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
El anlisis interno incluir:
la cultura de la empresa.
los recursos disponibles.
otras debilidades y fortalezas de la empresa.
Y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional:
econmico.
sociales.
tecnolgicas.
poltico-legales.
la competencia.
otras amenazas y oportunidades.
La necesidad de este anlisis se hace evidente si consideramos

factores como, el tipo de cambio o las barreras arancelarias.
216
El entorno rpidamente cambiante en el cual la empresa se
desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las polticas.
Ejemplo de Polticas.
*
Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del recurso humano

mediante acciones sistemticas de capacitacin.
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
Definicin de Estrategia.
La estrategia es la resolucin de problemas de la manera ms ptima,
es decir, ante una situacin donde queremos conseguir algo incierto.
Las estrategias deben mostrar como lograr sus objetivos y como luchar
por la misin y visin de la empresa. La creacin de la estrategia se
refiere a los cmo: cmo alcanzar las metas, cmo vencer a los iguales,
cmo buscar y mantener ventaja competitiva, cmo fortalecer la
posicin de largo plazo de la compaa.
Requisitos para formular Estrategias.
Analizar dicha actividad en profundidad (sus caractersticas, el entorno,
y los competidores)
Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se
requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se encuentra
actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre en el futuro.
El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dar
mltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear.
Ejemplo de Estrategias.
-
Establecer un sistema gerencial de mejoramiento continuo donde se

involucre a todos los empleados, por medio de equipos de trabajo.
217
Etapa III:
Diseo del Modelo.
En esta fase se desarrolla la programacin de lo que comprende el modelo de

mejora continua donde se establecen los objetivos estratgicos que son los
factores claves que guiarn el desarrollo de la aplicacin del modelo.
a) Objetivos Estratgicos:
Proveer a las cooperativas de la implementacin de un Modelo de
Mejora
Continua
que
servir
para
mejorar
los
procesos
agroindustriales.
Disear herramientas de evaluacin del Modelo de Mejora Continua
para el fcil control de fallas y errores durante el desarrollo del
mismo.
Desarrollar un programa de entrenamiento y capacitacin para
potenciar
las habilidades y comportamientos que
utilizarn
posteriormente en el desempeo de sus actividades.

Crear un equipo de trabajo de Mejora Continua dentro de la
cooperativa que se responsabilice del cumplimiento del Modelo.
b) Descripcin del Modelo.
El proceso de gestin de cualquier actividad de mejora de la
organizacin debe estar basado en las cuatro actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo P.H.C.A. (Planear,
Hacer, Controlar y Actuar).
218
Ciclo Deming
El modelo de mejora continua es la parte de la gestin que se va a

encargar de ajustar las actividades que se desarrollan en la
Cooperativa, para proporcionarles una mayor eficiencia y/o eficacia,
esto se va a realizar siguiendo la base del Ciclo Deming, haciendo
primero la planeacin del modelo y desarrollar as
actuaciones
encaminadas a estructurar el mtodo con el cual se desarrollaran

las actividades y se asignaran las responsabilidades, definiendo
objetivos que permitan lograr las metas establecidas as como la
evaluacin de las actividades que se llevaran a cabo.
c) Misin del Modelo.
Desarrollar las herramientas factibles o necesarias que nos
conduzcan al buen funcionamiento y aplicacin del Modelo que
ayuden a la capacitacin del personal y que contribuya a mejorar en
sus funciones para la realizacin del propsito de la cooperativa.
219
d) Visin del Modelo.
Ser una Modelo a travs del cual se mejoren los procesos y se
reduzcan los costos, contribuyendo as a que las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf
sean ms rentables y competitivas.
e) Objetivos del Modelo.

General:
Proponer un Modelo que sea capaz de desarrollar de una forma
lgica las actividades de mejora a cumplir, para lograr la rentabilidad
a travs de la reduccin de los costos en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf
del Departamento de Sonsonate.
Especficos:
Reducir los costos que generan mayores problemas a las
cooperativas, principalmente en el beneficiado de caf (proceso
hmedo y seco).
Fomentar la comunicacin e integracin entre los miembros de las
diferentes reas de la empresa y potenciar el liderazgo y la
capacidad de delegar responsabilidades.
Aplicar la tcnica KAIZEN para dar solucin a las necesidades
identificadas, mejorando las diferentes reas de la cooperativa.
f) Polticas del Modelo.

Estas representan una gua a seguir en las actividades del Modelo
de Mejora Continua y permitirn tomar decisiones a los socios y
gerentes de las cooperativas; las cuales se enuncian a continuacin:
220
Aumentar la productividad por medio de la reduccin de costos.
Contar con mano de obra altamente capacitada.
Lograr la eficiencia mediante la aplicacin del modelo.
Lograr mayor produccin optimizando los recursos.
Indispensable participacin de los empleados.
El personal debe ser orientado hacia el cambio y el logro de los
objetivos de la cooperativa.
Los participantes tienen que mantener la disciplina en el desarrollo
de las actividades.
La cooperativa debe garantizar el desarrollo de las actividades
enfocadas a fomentar la participacin de todo el personal, para
lograr la integracin de los equipos.
Crear informacin precisa para el nivel gerencial que contribuya a la
resolucin continua de los problemas.
Considerar la capacidad adquisitiva de la cooperativa para acceder
a la tecnologa disponible en el mercado, ya que esto contribuir al
desarrollo de los procesos.
Concientizar a los empleados para que desarrollen el Modelo de
una forma estandarizada y disciplinada.
Debe existir seguimiento y evaluacin para verificar el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
g) Requisitos del Modelo
Se detallan las condiciones que son necesarias cumplir para el
desarrollo del Modelo de Mejora Continua:
Obtener autorizacin de la administracin para realizar el Modelo de
Mejora Continua.
Mantener mente abierta con espritu de aprendizaje.
Disposicin al cambio.
221
Las instalaciones fsicas deben ser adecuadas y contar con las
herramientas idneas para el desarrollo de las capacitaciones.
El facilitador debe cumplir con el perfil adecuado para impartir las
capacitaciones.
Involucrar a jefes y empleados en el desarrollo del Modelo.
Cumplir con todas las etapas que el Modelo establece.
h) Estrategias del Modelo.
Para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, se
establecen diferentes estrategias de las cuales se derivan las
acciones a desarrollar, los recursos a utilizar, responsable y el
seguimiento.
Estrategia de integracin de herramientas KAIZEN.

Con la utilizacin de las diferentes herramientas Kaizen se pretende
dar solucin a la mayor parte de las necesidades identificadas
dentro de la Cooperativa y sus procesos.
Acciones.
Introduccin de la metodologa del Kaizen.
Identificar la herramienta adecuada a utilizar.
El desarrollo progresivo de los pasos de implementacin de cada
herramienta del Kaizen utilizada.
Recursos.
Proceso de enseanza- aprendizaje.
Responsables.
Facilitador.
Consejo de administracin de la Cooperativa.
222
Seguimiento.
Verificar el nivel de aceptacin de las herramientas utilizadas.
Evaluar el nivel de conocimiento acerca del tema por medio de una
hoja de autoevaluacin.
Estrategia para eliminar la resistencia al cambio.

Las personas tienden a rechazar cualquier nueva forma de hacer las
cosas, razn por la cual se oponen al desarrollo de ciertas mejoras;
es por ello que la metodologa a utilizar en el Modelo de Mejora
Continua necesita una sensibilizacin del personal para crear
confianza y eliminar dudas.
Acciones.
Concientizar a los empleados para que participen activamente y se
obtengan los resultados esperados.
Recursos
Dinmicas.
Responsable.
Facilitador.
Los empleados.
Seguimiento.
Evaluar mensualmente a cada empleado.
Comparar los resultados de meses anteriores con los actuales.
Estrategia de realizacin de los procesos de produccin.

A travs de la disminucin en los costos agroindustriales se
mejorarn los procesos productivos con una mayor eficiencia.
223
Acciones.
Coordinar el tiempo de llegada del grano en uva para no demorar el
proceso de produccin.
Procesos productivos bien definidos e identificados para una fcil
comprensin de los empleados.
Contribuir a que las medidas de seguridad se mantengan en cada
proceso.
Revisin de los procesos de produccin.
Recursos.
Programar los procesos a realizar.
Asignar un responsable para cada uno de los procesos.
Responsable.
Jefe del beneficio.
Personal de produccin.
Seguimiento.
Dejar por escrito en un reporte los cambios que se realicen en las
actividades de cada puesto.
Revisar los reportes de manera constante.
Verificar si han sido realizados los procesos que se han
programado.
Estrategia de evaluacin del modelo.

Toda accin realizada precisa de un seguimiento para verificar los
resultados obtenidos.
224
Acciones.
Recopilar la informacin para su respectiva comprobacin.
Analizar los datos obtenidos.
Tomar las medidas correctivas precisas.
Recursos.
Listas de verificacin.
Formularios.
Auditorias de auto evaluacin.
Fichas de valorizacin.
Responsable.
Equipo de mejora.
Consejo de administracin.
Seguimiento.
Revisar constantemente cada uno de los recursos utilizados.
Verificar si han sido tomadas en cuenta las medidas correctivas
sugeridas.
Realizar un reporte de la situacin actual encontrada.
Efectuar reuniones peridicas para constatar que el modelo se esta
desarrollando de manera correcta.
i) Aprobacin del Modelo.
Para desarrollar las etapas del Modelo debe existir previa
aprobacin por parte del Consejo de Administracin, con el fin de
evitar futuros inconvenientes en la puesta en prctica, para ello se
firma un documento en el cual los asociados se comprometen a
colaborar en la realizacin e implementacin del Modelo. (Ver carta
compromiso en la implementacin TPM. Pg. 258)
225
Etapa IV:
Implementacin del modelo.
a) Objetivo General:
Proponer el desarrollo y aplicacin del Modelo de Mejora Continua
con el fin de generar la eficiencia en los procesos agroindustriales
de la Cooperativa.
b) Objetivos Especficos:
Dar
conocer
las
acciones
necesarias
para
facilitar
la
implementacin del Modelo de Mejora Continua.

Asignar responsabilidades en cada una de las reas para que la
implementacin del Modelo sea un xito.
Dar seguimiento a la propuesta, hasta el logro de los resultados
esperados por la Cooperativa.
c) Polticas de Implementacin.
Para que el Modelo de Mejora Continua pueda aplicarse
efectivamente, es necesario tomar en cuenta las siguientes
polticas:
Crear un equipo de mejora continua.

Mostrar el proceso de implementacin de las alternativas KAIZEN
para que sean empleadas adecuadamente en la resolucin de
problemas.
Realizar un programa de capacitacin e induccin para jefes y
empleados.
Facilitar las herramientas necesarias para la realizacin y evaluacin
del
modelo.
valorizacin).
(Formularios,
listas
de
verificacin,
fichas
de
226
Cada ao se incorporara al presupuesto de gastos de la
Cooperativa, la proyeccin de los recursos financieros a invertir en
el desarrollo del modelo.
Que el equipo de mejora realice evaluaciones permanentes, para
identificar las reas que han sido fortalecidas al darle continuidad al
modelo.
d)
Estrategias de Implementacin.
Para
poder
Asociaciones
implementar
Cooperativas
la
propuesta
elaborada
Agropecuarias
para
Beneficiadoras
las
y
Exportadoras de Caf del Departamento de Sonsonate, es

necesario establecer las estrategias siguientes:
Difundir y promocionar el modelo a travs de canales de

comunicacin efectivos en los que se involucra a todos los
empleados, a travs de: carteles, folletos, memorndum, reuniones
con el personal, entre otros, los cuales sean accesibles.
Realizar reuniones de capacitacin y formacin a los mandos
medios en coordinacin con el facilitador.
Deber evaluarse peridicamente la efectividad y los resultados de
la implementacin del modelo, para lograr mejorar el desempeo de
los mandos medios en la supervisin de los empleados.
e) Proceso para la implementacin del modelo.

Como primer paso se presenta la propuesta de ejecucin del
modelo al Consejo de Administracin de las Cooperativas, para su
correspondiente consideracin, sobre la aplicacin de este modelo
en sus procesos.
Una vez aprobada la propuesta se procede a la puesta en marcha
con el apoyo conjunto de jefes y empleados.
227
El equipo de Mejora ser el encargado de evaluar peridicamente el
proceso de implementacin del modelo, para que al existir
desviaciones sean ellos quienes apliquen las medidas correctivas
pertinentes.
Tener reuniones peridicas para dar seguimiento y control a los
resultados de la implementacin del modelo.
Para
que
el
modelo
se
desarrolle
adecuadamente,
la
retroalimentacin de los pasos puede darse en el momento que se

considere necesario, para evitar fallas mayores que detengan el
proceso.
f) Responsables de la implementacin del modelo.
El responsable directo de implementar y evaluar el modelo es el
Presidente del Consejo de Administracin, quien tendr la autoridad
para asignar obligaciones y darle seguimiento a todas las etapas
del modelo.
A continuacin se presenta un esquema de las responsabilidades
principales que tienen que desempear cada uno de los
involucrados
en
el
desarrollo
del
modelo,
para
que
la
implementacin sea un xito estas personas debern incentivar a

cada empleado para que desempee las labores a su cargo lo mejor
posible,
tienen que brindar a sus trabajadores un apoyo
incondicional y sobre todo promover la mejora continua en cada una

de las reas de la Cooperativa.
228
FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLEMENTACIN
DEL MODELO.
ESTRUCTURA
DEL
MODELO
Coordinador
General
FUNCIONES
Coordinar, administrar y supervisar la

planeacin e implantacin del modelo.
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
Consejo de
Administra
cin
Coordinar, administrar y supervisar la

planeacin e implantacin del proceso a su
cargo.
Cumplir con los resultados esperados del
Lder del
Proceso
modelo.
Gerente
Influenciar positivamente en el proceso.

Designar los lderes de los procesos de
apoyo.
Determinar y documentar los requerimientos
del proceso.
Hombres
Clave
Sensibilizar al personal sobre los beneficios.

Fomentar la cultura de la mejora continua y el
Jefes de
rea
cambio.
Apoyar al equipo de mejora para cumplir con
los objetivos.
Estar involucrados en todo el proceso.
Promover la mejora continua y la innovacin.
Apoyar incondicionalmente al lder del
proceso.
Supervisores
Tcnicos
Vigilar que el modelo se desarrolle

conforme a lo establecido.
Equipo de
Mejora
229
g) Creacin del Equipo de Mejora Continua.
Se debe establecer cual es el grupo de personas que tiene una
mayor capacidad para buscar soluciones y con caractersticas de
liderazgo, con el fin de encontrar a las personas idneas se deben
seguir los siguientes pasos.
Identificar los departamentos o reas de la Cooperativa que estn

relacionados directamente con los problemas a resolver, ya que las
personas demostraran inters en la resolucin de los mismos.
Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo. Nivel alto
por la capacidad de decisin, y nivel bajo u operativo por el
conocimiento directo del problema.
Para elegir a las personas adecuadas, los participantes deben tener:
Conocimiento directo del problema.
Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto.
Caractersticas y actitud adecuadas al trabajo en equipo.
Representatividad en la Cooperativa.
Disposicin a aprender sobre la tcnica KAIZEN.
h) Polticas del Equipo de Mejora Continua.
Para que el equipo sea efectivo debe de cumplir con las siguientes
polticas:
La alta gerencia ser la responsable de la toma de decisiones a que
se llegue en la evaluacin de los problemas discutidos en el equipo
de Mejora continua.
El equipo de mejora continua deber contar con un lder que tenga
la responsabilidad de coordinar las reuniones del equipo de trabajo.
230
Todos los temas discutidos y evaluados en el equipo de mejora
continua deber documentarse a travs de informes y sern
elaborados por el lder del equipo o su delegado segn sea el caso.
Las reuniones debern ser cada semana.
Cada reunin deber seguir agendas escritas y generar actas para
distribuirlas entre todos los miembros del equipo de mejora.
i) Ejecucin del Modelo.
Luego de presentar la propuesta a los mandos altos y medios de la
Cooperativa ellos proceden a estudiarlo y analizarlo, generando as
la aprobacin y su respectiva autorizacin para poner en marcha la
implementacin del Modelo de Mejora Continua.
Una vez establecidos los objetivos, las polticas y estrategias,
asignado las responsabilidades y creado el equipo de Mejora
Continua se da inicio a la etapa siguiente.
Capacitacin.
Es importante realizar la capacitacin al personal involucrado en el
proceso, ya que sern ellos los que se encarguen de desarrollar el
modelo y cumplir con los objetivos que la Cooperativa persigue, al
mismo tiempo se van a convertir en conocedores de las tcnicas
KAIZEN para que sepan cual de ellas aplicar segn se presenten las
circunstancias.
Para ello se elabora un programa de capacitacin que tendr el

siguiente desarrollo:
231
Programa de Capacitacin
FASE
Presentacin, alcance y objetivos
del Kaizen.
Validacin del rea de implantacin
y del plan de trabajo.
DIRIGIDO A
HORAS
Gerente y Comit de
2 Horas
Administracin.
Gerente y Comit de
4 Horas
Administracin.
Formacin y planificacin de las

fases de separar innecesarios y
situar necesarios (SEIRI).
Formacin del equipo de mejora.
Implantacin de las fases de
Equipo de mejora.
10 Horas
Gerente y Comit de
4 Horas
fases de ordenar lo necesario y
Administracin.
separar innecesarios y situar

necesarios (SEIRI).
suprimir lo innecesario (SEITON).

Equipo de mejora.
10 Horas
Gerente y Comit de
4 Horas
ordenar lo necesario y suprimir lo

innecesario (SEITON).
fases de suprimir suciedad, sealar
Administracin.
anomalas (SEISO).
Equipo de mejora.
10 Horas
Gerente y Comit de
4 horas
fases de disciplina, conservar la
Administracin
suprimir suciedad, sealar

anomalas (SEISO).
practica de las tres primeras S

(SEIKETSU)
Implantacin de la disciplina, y
conservar la practica de las tres
Equipo de mejora
10 Horas
232
primeras S (SEIKETSU)
Formacin y planificacin de la
Gerente y Comit de
autodisciplina para mantener y
4 horas
Administracin
mejorar da a da (SHITSUKE)
Implantacin de la autodisciplina
Equipo de mejora
10 Horas
Equipo de mejora
4 Horas
Equipo de mejora
10 Horas
Equipo de mejora
2 Horas
Gerente y Comit de
2 Horas
(SHITSUKE)
Concepto TPM (Mantenimiento
Productivo Total), herramientas y
tcnicas.
Implementacin del Mantenimiento
Autnomo.
Concepto sistema de sugerencias,
tcnicas utilizadas.
Comprobar resultados
Administracin
Total Horas Impartidas
90 Horas
Alternativas a desarrollar.
Para poder llevar a cabo el desarrollo del modelo propuesto, es
necesario que el Consejo de Administracin tome en cuenta algunas
herramientas que contribuyan a encontrar la mejor solucin a los
problemas o deficiencias que han encontrado. Para ello se sugiere
que utilicen las siguientes alternativas:
Las Cinco
Sugerencias.
S,
Mantenimiento
Productivo
Total,
Sistema de
233
Implementacin de Alternativas.
Las Cinco S.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza
por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin
de un lugar digno y seguro donde trabajar.
SEIRI
IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS
LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS
PLAN DE ACCION PARA

RETIRO DE ELEMENTOS
CONTROL E INFORME
FINAL
TARJETAS DE COLOR
Como Implementarlo.
El Equipo de Mejora debe Identificar los elementos innecesarios.
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la

identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado
para implantar las 5S.
Para una mejor comprensin de cmo clasificar los elementos se

presenta a continuacin un diagrama de flujo que explica que hacer
con los objetos encontrados.
234
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIN
Objetos Necesarios
Organizarlos
Son
Objetos Daados
Si
tiles?
Repararlos
No
Objetos Obsoletos
Separarlos
Descartarlos
Son tiles
para
alguien
mas?
Objetos de Ms
Si
- Donar
- Transferir
- Vender
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

Lista de elementos innecesarios.
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear

durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible
causa y accin sugerida para su eliminacin.
Se presenta a continuacin lista a ser utilizada para la recopilacin

de la informacin de las herramientas y equipos que se consideren
innecesarios:
235
Lista de Elementos Innecesarios
DESCRIPCION DEL
UBICACIN
ARTICULO
CANT.
PORQUE ES
INNECESARIO
ACCION SUGERIDA
236
Tarjetas de color
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin
correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar
que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado
el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases, desechos
de
materiales
de
seguridad
como
guantes
rotos,
papeles
innecesarios, entre otros.

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta
utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite
posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos
identificados. Si es necesario, pueden realizar una reunin donde
decidan que hacer con los elementos identificados.
Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:
o Nombre del elemento innecesario
o Cantidad.
o Porqu creemos que es innecesario
o Plan de accin sugerido para su eliminacin.
A continuacin se presentan modelos de tarjetas que se pueden utilizar

en la implementacin del SEIRI:
Elementos que no pertenecen al trabajo:
Elementos relacionados con materiales de produccin:
Elemento Innecesario:____________________
Elemento Innecesario:___________________
Cantidad:_______________________________
Cantidad:_______________________________
Porque es innecesario____________________
Porque es innecesario____________________
_______________________________________
_______________________________________
Ubicacin: ______________________________
Ubicacin: ______________________________
Accin Sugerida:_________________________
Accin Sugerida:_________________________
_______________________________________
_______________________________________
237
Cuando existe un problema de contaminacin:
Elemento Innecesario:____________________
Cantidad:_______________________________
Porque es innecesario:___________________
_______________________________________
Ubicacin: ______________________________
Accin Sugerida:_________________________
_______________________________________
En la reunin pueden tomar las decisiones sobre que hacer con cada
elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en
un sitio, eliminar si es de bajo costo y no es til, o moverlo a una
bodega. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene el
Consejo de Administracin deben consultarse y exigen una espera y
por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se
toma la decisin final, como eliminar una mquina que no se utiliza
actualmente.
Para llevar a cabo el plan de accin los responsables elaboraran un

cuadro resumen de la informacin obtenida a travs de las tarjetas,
utilizando el siguiente formato.
238
CUADRO RESUMEN DE SELECCIN Y CLASIFICACION DE EQUIPOS,
HERRAMIENTAS Y ELEMENTOS INNECESARIOS.
ELEMENTO INNECESARIO
UBICACION
CANTIDAD
ACCION SUGERIDA
239
Control e informe final
Es necesario que el equipo de mejora prepare un informe donde se
registre y se de a conocer el avance de las acciones planificadas,
como las que se han implantado y los beneficios aportados.
Este informe deber contener el resultado obtenido del cuadro
resumen, las acciones que se van a realizar con cada elemento
innecesario encontrado, para dar a conocer a todos los asociados la
decisin que tomaron respecto al destino de los elementos.
SEITON
ORDEN Y
ESTANDARIZACIN
MARCACIN DE LA UBICACIN
CONTROL VISUAL
MARCACIN CON COLORES
MAPA 5 S`
COORDINACIN DE COLORES
Como Implementarlo.
Para organizar se propone tomar en cuenta los siguientes
pasos:
o En primer lugar, definir un nombre, cdigo o color para cada clase
de artculo.
o Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia
de su uso.
240
o Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas
visibles y utilizar cdigos de colores para facilitar la localizacin de
los objetos de manera rpida y sencilla.
o La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos
simples y desarrollados por los trabajadores.
Los mtodos ms
utilizados son:
Controles visuales.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre
otros los siguientes temas:
Para cada una de las actividades que se deben realizar en un

equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el
sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos

de estandarizacin. Slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal
o anormalmente.
241
Direccin flujo de lquido en tuberas
Mapa 5S.
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que
pretendemos ordenar en un rea de la planta.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones
de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del
lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar
de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en
posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su
posicin inicial.
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que
sirvan en mltiples funciones.
242
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o
producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar
juntas las herramientas que sirven para funciones similares.
Se presenta a continuacin la forma grafica del Mapa 5S, como ayuda

para poder ubicar las herramientas de la mejor manera posible.
Mapa 5S
Colocar en rea
de archivo
Muerto.
Colocar junto
A la persona
Es posible que
Se use.
Colocar en
Bodega o
archivo.
Algunas
Veces al
Ao
Colocar en
reas comunes
A cada
Momento
Archivo:
papeles, mobiliario,
equipo,
Materiales, y herramientas.
Algunas
Veces al
Mes.
Varias
Veces por
Semana
Varias
Veces al
Da.
Colocar cerca
De la persona
Colocar cercano al
rea de trabajo.
Marcacin de la ubicacin
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario
un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno
sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay
en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
243
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
Indicadores de Ubicacin
Disposicin de las Mquinas
Marcacin con colores

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de
trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de
un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina. La
marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la
divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y
ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las
lneas de colores son:
Localizacin de almacenaje de carros con materiales en
proceso.
244
Direccin de pasillo.
Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de
agua, camillas.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo.
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar
elementos ya que se trata de reas con riesgo.
Lneas Cebra
Direccin de Pasillos
Codificacin de Colores.
Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Sencillo de
entender es: la grasera de color azul puede servir para aplicar un
tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.
SEISO.
CAMPAA DE LIMPIEZA
PREPARAR ELEMENTOS PARA

LA LIMPIEZA
PLANIFICAR EL MTTO. DE LA
LIMPIEZA
IMPLEMENTACION DE LA
LIMPIEZA
PREPARAR EL MANUEL DE
LIMPIEZA
245
Como Implementarlo.
El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Pasos para la implantacin:

Campaa o jornada de limpieza.
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y
limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta
jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, entre otros. Esta clase de
limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado,
ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la
limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estndar
de
la
permanentemente.
forma
como
deben
Esta
campaa
crea
estar
la
los
equipos
motivacin
sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la

limpieza y progresar a etapas superiores.
Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de
limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una
lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador.
Preparar el manual de limpieza.
Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
246
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
o Propsitos de la limpieza.
o Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de
zonas o partes del taller.
o Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que
nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
o Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la
seccin.
o Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
o Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza.
o Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente

el tiempo.
o El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia
sobre el estado en que debe quedar el equipo.
Preparar elementos para la limpieza.
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados
en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar
entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto
de vista de la seguridad y conservacin de estos.
Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo,
247
paredes, cajones, maquinaria, ventanas. Es necesario remover
capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el
polvo.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas
de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar
acciones Kaizen o de mejora continua para su eliminacin,
facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para
aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las
posibles mejoras que requieren.
Para una mayor comprensin de cmo implantar el SEISO, al final

de la cuarta etapa se intenta dar solucin a un problema identificado
previamente.
SEIKETSU
ESTANDARIZACIN
ASIGNAR TRABAJOS Y
RESPONSABLES
INTEGRAR LAS ACCIONES

CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR
Como Implementarlo.
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est
248
fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras `S, cada
operario
debe
conocer
exactamente
cules
son
sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y

cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso
tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los
trabajos de limpieza y mantenimiento. Los estndares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y
prctica Kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades
son:
o Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en
Seiso.
o Manual de limpieza
o Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
o Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil
acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
o Se debe de colocar un tabln o pizarra para dar a conocer en el, los
logros alcanzados para ello se necesita la siguiente informacin:
Fotografas para estar evaluando el antes y despus
Estadsticas de produccin
249
Diagramas de flujo de produccin y limpieza
Reportes de las auditorias, boletines informativos de los
sealamientos y de los colores que se utilizan para diferenciar el
sentido de circulacin del fluido en las tuberas.
Tabln Visual
CRONOGRAMA DE EJECUCIN 5S
SEMANA
SESIN
1. Inicio del programa / Eliminando el
desperdicio.
1
S1
2
S2
3
S3
4
S4
5
S5
Implementacin
2. Descarte y Organizacin
Implementacin
3. Limpieza e Higiene
Implementacin
4. Mantenimiento del Orden

Implementacin
5. Auditoria Interna y Evaluacin

Ejecucin
Leyenda:
Facilitador realiza entrenamiento
Auditor, revisa los resultados
Socios transfieren conocimientos adquiridos
250
Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de
rutina.
El estndar de limpieza de mantenimiento facilita el seguimiento de
las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de
ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin
necesaria para realizar el trabajo. En caso de ser necesaria mayor
informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual
pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares.
SHITSUKE.
DISCIPLINA
PAPEL DE LOS
FUNCIONARIOS
PAPEL DE LA DIRECCIN
FORMACIN
Como Implementarlo.
SHITSUKE no consiste en implementar nuevas actividades sino en
mantener las anteriores habindolas incorporado de tal forma a lo
cotidiano que podemos decir que ya son parte de nuestra manera
de trabajar. Por eso lo traducimos como hbito. Consiste en tener el
hbito
de
implementar
permanente
correctamente
los
procedimientos apropiados.
Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulacin de
elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no
251
mantener en su debido orden los elementos y componentes.
Tambin implica cumplir con los principios de higiene y cuidados
personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la
informacin, la capacitacin y brindndole los elementos necesarios,
se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar da a
da el nuevo orden establecido.
A continuacin se presentan formularios que se sugieren sean

utilizados para evaluar cada una de las 5S implementadas
anteriormente, y poder tomar las medidas correctivas del caso, si
fuera necesario.
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION SEIRI

Lder: _________________
Fecha:_________________
tem a evaluar
Si
1. Existen objetos que hace un buen tiempo fueron
guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy
reducida?.
2. Hay cosas innecesarias en su lugar de trabajo?
3. Todos los artculos innecesarios estn clasificados,
rotulados y acomodados?.
4. La suciedad fue eliminada?.
5. Los materiales removidos ya fueron desechados?.
6. Existe desperdicio que deba ser removido o
evitado?.
7. Otros comentarios
No
252
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION SEITON

Lder: _________________
Fecha:_________________
tem a evaluar
Si
1. Hay lugares definidos, en la forma definida, para
todas las cosas?.
2. Todos los objetos estn identificados?.
3. La facilidad de acceso a los objetos es
proporcional a su frecuencia de uso?.
4. Existen criterios establecidos para la ordenacin de
los objetos?.
5. La identificacin y la sealizacin de los locales y
objetos son fcilmente comprendidas?.
6. Hay diferentes colores para facilitar la
identificacin?.
7. Existe una optimizacin de los recursos
disponibles?.
No
253
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION SEISO

Lder: _________________
Fecha:_________________
tem a evaluar
Si
1. Las paredes, techo, piso, maquinas y equipos
estn limpios, libres de polvo, aceite, grasa, y
residuos?
2. Las instalaciones estn debidamente pintadas e
identificadas?
3. Existe polvo por detrs o debajo de los objetos
almacenados y de los muebles y utensilios?
4. Existen fugas de aceite o de productos que puedan
contaminar?
No
254
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION SEIKETSU

Lder: _________________
Fecha:_________________
tem a evaluar
Si
1. Existen procedimientos para las diversas
actividades de las 5S?.
2. Los procedimientos son conocidos y
comprendidos?.
3. El lugar de trabajo queda limpio, despus de la
ejecucin de las labores por los propios
ejecutantes?.
4. El ambiente es agradable para el trabajo?.
5. Hay criterios para la evaluacin de las 5S
6. Las oficinas y los jefes tambin practican las

actividades de las 5S?.
7. Existe una infraestructura para la practica del aseo
(baos, vestidores, cestos de basura, material de
limpieza?.
No
255
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION SHITSUKE

Lder: _________________
Fecha:_________________
tem a evaluar
Si
No
1. Las normas y los procedimientos son cumplidos

rigurosamente?.
2. Las personas son puntuales y atienden los
compromisos asumidos?.
3. Los objetos y documentos son guardados en los
lugares determinados despus de su uso?.
4. los datos de control son confiables?.
5. Aquello que se busca es encontrado sin perdida de

tiempo?.
6. Queda material sobre mesas, escritorios y tableros
despus de terminar la jornada de trabajo?.
TPM (Mantenimiento Productivo Total).

La Implementacin del T.P.M. es un proceso al que se le debe
prestar la mxima atencin, pues es un programa a largo plazo de 3
a 5 aos, en el que se invertir un altsimo esfuerzo, no solo de los
directivos, sino de todo el personal.
256
Fases de Implementacin.
Preparacin, Introduccin, Implantacin, Consolidacin.
Fase de preparacin.
Se debe elaborar una planificacin tratando de tener en cuenta
hasta los ms mnimos detalles, desarrollando los siguientes pasos:
La gerencia toma la decisin de introducir el TPM.
Todos los empleados deben comprender el porque de la
introduccin de este en la cooperativa y estar convencidos de su
necesidad.
Capacitacin introductoria para el TPM.
La capacitacin la recibe un grupo de directivos y empleados que a
su vez divulgaran la informacin adquirida al resto de empleados,
para que al final todos los empleados tengan un conocimiento
bsico, slido y comprendan sus fundamentos y tcnicas
Crear una organizacin de promocin del T.P.M.
El T.P.M. se promueve a travs de una estructura de pequeos
grupos en toda la organizacin.
Se debe establecer una oficina de implementacin del T.P.M que se
responsabilice de desarrollar y promover estrategias eficaces para
el entrenamiento y seguimiento de todos los pasos. Para ser eficaz
la oficina debe funcionar con personal permanente de plena
dedicacin, ayudado por varios comits y subcomits. Sus
funciones incluyen tareas como crear procedimientos para mantener
las diversas actividades de T.P.M. por el camino previsto, dirigir
campaas
sobre
temas
especficos,
diseminar
organizar la publicidad y coordinar el entrenamiento.
informacin,
257
Establecer polticas y objetivos bsicos de T.P.M.
Las polticas y objetivos deben estar en todo de acuerdo a la
VISIN y MISION de la cooperativa.
Se debern definir tareas especficas para cada objetivo de los
pilares de T.P.M. y planearlos como un todo, para que no haya
duplicacin de funciones o de tareas y para que se aproveche al
mximo las actividades y reuniones de cada grupo.
Fase de introduccin.
El Consejo de Administracin se compromete a implementar el TPM
y se informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la
etapa de preparacin; de esta forma queda comprometido el apoyo
al programa TPM hasta obtener los resultados esperados.
Fase de implementacin.
Se implementan todos los programas y actividades que conducen a
maximizar la eficiencia de produccin. Se implementan y desarrollan
entre otros, los siguientes programas:
Entrenamiento y capacitacin que requiera el personal.
En mantenimiento, operacin de equipos, aspectos administrativos,
comunicacin eficaz, solucin de problemas. Se implementa paso a
paso cada una de las etapas del programa de mantenimiento,
enfocado en la Mejora Continua de los equipos, empezando con la
limpieza.
Fase de consolidacin.
Se afinan detalles y se consideran objetivos cada vez ms elevados,
como mejora en el diseo del equipo. Se trata de incorporar
tecnologas de punta que sean las apropiadas en ese momento.
258
Etapas de implementacin.
La implementacin est conformada por un total de cuatro fases, las
cuales comprenden una serie de etapas que se resumen a
continuacin:
FASE
PREPARACION
ETAPA
Decisin de aplicar el TPM en la empresa
Campaa de informacin
Formacin de comits
Anlisis de las condiciones existentes
Diagnstico
Planificacin
IMPLANTACION
Capacitacin
Motivacin
Competencia y entorno de trabajo
Calculo de indicadores
Aplicacin del mantenimiento autnomo.
Implementacin de las 5 S
Aplicacin de mantenimiento planificado
EVALUACION
Anlisis de resultados obtenidos
ESTANDARIZACION
Estandarizacin de resultados obtenidos y se da

comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en
materia de fiabilidad y durabilidad.
259
Pasos para la implementacin de TPM.
Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el
TPM.
Carta de Compromiso
Se implementa el Modelo de Mejora Continua en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras Y Exportadoras de Caf del
La Junta Directiva y el Consejo de Administracin de las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras Y Exportadoras de Caf, en uso de
las facultades legales conferidas por la ley y,
CONSIDERANDO:
1. Que la Cooperativa requiere para cumplir con la Misin institucional con
eficiencia y eficacia, implementar una cultura de mejoramiento continuo,
adoptando herramientas para conseguir el objetivo propuesto (llegar a
implementar un Modelo de Mejora Continua)
2. Que el contenido del Modelo de Mejora Continua (KAIZEN), es necesaria una
propuesta concreta que conceda especial valor a la mejora de lo existente,
apoyndose en la creatividad, la iniciativa y la participacin del personal: es
por consecuencia un elemento fundamental para la mejora de la
competitividad.
3. Que la Cooperativa, requiere de un documento gua para implementar las
herramientas, la cual favorece a la identificacin y compromiso del personal
con sus equipos e instalaciones de trabajo
4. Que el Modelo de Mejora Continua se pueda desarrollar con cierta
independencia ya que el xito de la propuesta y su perpetuidad exigen un
compromiso total por parte del personal operativo como de la lnea jerrquica
para inducir un cambio en el estado de nimo, actitud y comportamiento de la
organizacin, lo que garantiza el proceso de puesta en marcha del Modelo.
260
RESUELVE:
PRIMERO: Implementar el Modelo de Mejora Continua en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf del
Departamento de Sonsonete y establecer el modelo. El cual ser aplicado y
cumplido por los directivos y empleados, para el logro eficiente y eficaz de los
objetivos.
SEGUNDO: Corresponde a los Directivos de la Cooperativa y Jefaturas, vigilar,
controlar, evaluar y motivar a la correcta aplicacin del modelo, en los empleados a
su cargo.
TERCERO: Corresponde a los Directivos y Jefes de la Cooperativa, proporcionar los
medios logsticos necesarios para garantizar el xito del modelo, convirtindose en
facilitadores.
CUARTO: Para efectos de la presente, el Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) que
a continuacin se describe contiene:
QUINTO: El Modelo de Mejora Continua descrito, podr ser modificado o adicionado
y actualizado de acuerdo a la necesidad existente, estructura orgnica y funciones,
mediante acto administrativo de la Junta Directiva y a iniciativa de cada uno de los
jefes de las dependencias de la Cooperativa.
SEXTO: El Modelo de Mejora Continua implica el compromiso de La Junta Directiva
y Consejo de Administracin de capacitar al personal en las herramientas del sistema
KAIZEN, como son Las 5S, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Sistema de
Sugerencias.
SEPTIMO: El presente compromiso tiene vigencia a partir de la fecha de su
expedicin.
COMUNIQUESE Y CUMPLASE,
Dado en Sonsonate a los, ______del mes de______de _____
_________________________
Presidente Junta Directiva
______________________________
Presidente Consejo de Administracin
261
Campaa educacional introductoria para el TPM.
La capacitacin la deber recibir un grupo de directivos y empleados

(Comit de Mejora) que a su vez divulgaran la informacin adquirida
al resto de empleados para que al final todos los trabajadores
tengan
un
conocimiento
bsico,
slido
comprendan
los
fundamentos y tcnicas.
La Cooperativa deber enviar al encargado de produccin a un
curso introductorio prctico de T.P.M. para tratar de buscar alguna
solucin a los problemas de produccin. Como resultado de este
curso el jefe de produccin debe reunir al personal y darles una
charla de 4 horas, se programa 2 horas diarias durante 1 mes, con
todo el personal, para aplicar en forma prctica las tcnicas de
Mantenimiento Autnomo, en su fase inicial de limpieza para
inspeccin, el siguiente mes programa 2 horas diarias, con todo el
personal, para tratar de discutir y recibir sugerencias sobre el
mejoramiento de produccin, enfocado a eliminar las perdidas que
normalmente se presentan en un proceso de produccin.
Establecimiento de un modelo de mantenimiento de mquinas
mediante una organizacin formal.
A continuacin se presenta un modelo de mantenimiento y limpieza

para ser utilizado en la maquinaria y equipo de la cooperativa.
262
o Plan de limpieza y mantenimiento de maquinaria
Nombre del Departamento:
Fecha________________
Responsable____________________
Parte / Actividad
Frecuencia
PINTURA GENERAL..................................................................... 2 Aos

REVISION Y LIMPIEZA..................................................................3 Meses
LIMPIEZA INTERIOR Y APRIETE CONEXIONES...................... 3 Meses
PLATINOS DE CONTACTORES
-
REVISAR.............................................................................. 6 Meses
COMPONENTES DE CONTROL
-
REVISAR................................................................................3 Meses
MOTORES
-
MANTENIMIENTO MAYOR ............................................. 2 Aos
MEDIR RESISTENCIA DE AISLAMIENTO...................... 1 Ao
LIMPIEZA Y EVALUACION GRAL................................... 3 Meses
BANDAS Y POLEAS
-
REVISION GENERAL............................................................3 Meses
TURBINAS
-
REVISAR BALANCEO DINAMICO.....................................6 Meses
LIMPIAR Y REAPRETAR.....................................................3 Meses
CHUMACERAS
-
MEDIR TEMPERATURA.......................................................1 Sem.
_______________________________________________________________
o Fijar Objetivos.
Objetivo General:
Proponer un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) a las
Asociaciones
Cooperativas
de
Produccin
Agropecuaria
263
Beneficiadoras y Exportadoras de Caf del Departamento de
Sonsonate.
Objetivos Especficos:
Determinar
el
Tipo
de
mantenimiento
utilizado
en
las
Cooperativas.
Revisar las maquinas de las Cooperativas.
Detectar las fallas existentes en el mantenimiento implementado.
Sugerir el TPM (Mantenimiento Total Productivo) como solucin
a las fallas presentadas en el proceso agroindustrial de las
cooperativas.
Proponer un Manual de Mantenimiento.
Presentar la propuesta para la posible aplicacin.
Disear el plan maestro de TPM.
La Gerencia espera alcanzar con el diseo del siguiente plan los
objetivos siguientes:
o Maximizar la efectividad del equipo.

o Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para
optimizar el equipo a lo largo de su vida til.
o Eliminar el deterioro acelerado, fallas y defectos de los equipos.
El plan maestro contempla cinco actividades bsicas, las cuales

son:
264
Mejorar la efectividad del equipo.
Objetivo:
Eliminar los seis tipos de perdidas y maximizar la efectividad del
equipo a travs de dos actividades.
Cualitativa:
Disminuyendo el nmero de productos defectuosos, controlando y
mejorando la calidad.
Cuantitativa:
Aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su
productividad.
La meta a alcanzar es aumentar la eficiencia del equipo de forma de

que cada pieza del mismo pueda ser operada ptimamente y ser
mantenida en este nivel.
El personal y maquinaria deben funcionar bajo el concepto cero

defectos y cero averas.
Para lograr la efectividad global del equipo, se trabaja para eliminar:
Tiempos muertos:
Fallas del equipo. (Fallas por averas)
Ajustes y tiempos de preparacin. (Cambios de herramienta)
Perdidas de velocidad:
Paradas menores e inactividad.
Reduccin de velocidad.
Defectos:
265
Defectos en proceso. (Desperdicios, reprocesos)
Menor rendimiento. (Desde el arranque de la maquina hasta
que se estabiliza).
Mantenimiento Autnomo.
Objetivo.
Lograr la participacin de los operarios de produccin en las
actividades bsicas del mantenimiento y en la mejora. Aumentar la
efectividad del equipo.
Una produccin eficiente depende del rea de produccin y del rea
de mantenimiento.
Las etapas a desarrollar en el mantenimiento autnomo son las

siguientes:
Limpieza inicial.
Limpiar para eliminar el polvo y suciedad del equipo, lubricar y
apretar tortillera, descubrir problemas y corregirlos.
Identificar las causas del equipo sucio.
Identificar y prevenir las causas del polvo y la suciedad.
Mejorar las reas difciles de limpiar.
Mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir los
tiempos para limpiezas y lubricaciones.
Estandarizar las actividades del mantenimiento.
Establecer estndares del tiempo dedicado a la limpieza, lubricacin
y apriete (especficamente tareas diarias y peridicas).
Desarrollar habilidades de inspeccin general.
Al inspeccionar el equipo los miembros de los grupos pequeos
descubren y corrigen defectos menores del equipo.
266
Implementar inspecciones autnomas.
Desarrollar y emplear listas de verificacin para inspeccin
autnoma.
Organizar y administrar el lugar de trabajo.
Sistematizar el control del mantenimiento autnomo, mediante
estndares de inspeccin para limpieza y lubricacin, registro de
datos, mantenimiento de piezas y herramientas.
Administrar el mantenimiento autnomo.
Desarrollar diagnsticos y habilidades para reparar, recolectando y
analizando fallas y otros tipos de datos del equipo.
Sistema de control visual
Es aquel en donde los elementos de control, informacin y acciones
correctivas estn estandarizadas en el lugar de trabajo de una forma
visual para:
Distinguir rpidamente lo que debe ser y lo que no lo es.
Hacer las desviaciones del deber ser lo bastante obvios para

que cualquier persona las pueda reconocer.
Encontrar constantemente oportunidades de mejora.
El deber ser del lugar de trabajo visual.

No hay nada extra o innecesario
Hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar.
Las reas de almacn se distinguen claramente.
Cualquier cosa puede ser verificada fcilmente.
Un lugar limpio libre de polvo, desperdicio y aceite.
Limpieza de pared a pared en forma continua.
Artculos, informacin, programas de produccin se conocen de
un vistazo.
267
Es fcil distinguir inmediatamente entre que es y que no es
normal.
Los reportes de trabajo estn simplificados y minimizados.
Las anormalidades se reconocen inmediatamente por cualquier
persona.
Los estndares del proceso son entendidos fcilmente.
Desviaciones a los estndares se detectan fcilmente.
Se muestran los niveles de desempeo, histrico y actual.
Disminuye los errores y evita el desperdicio, haciendo que los

problemas sean visibles, identifica la diferencia entre el desempeo
real y los resultados esperados.
Actividades para aumentar la efectividad del equipo.
Actividades de mantenimiento.
Previenen las fallas y arreglan los equipos.
Operacin normal
Mantenimiento diario
Mantenimiento peridico
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
Actividades de mejora.
Alargan la vida til del equipo, reducen el tiempo para realizar el
mantenimiento.
Mejora en la confiabilidad.
Mejora en la mantenibilidad.
268
Actividades del departamento de produccin.
Prevencin del deterioro.

Operar el equipo correctamente
Limpieza, lubricacin y aprietes
Realizar los ajustes adecuados
Anotar datos de fallas y defectos de funcionamiento
Colaborar con el departamento de mantenimiento
Correccin al deterioro.
Realizar operaciones menores
Informar inmediata y correctamente averas y otras fallas
Ayudar a la reparacin de averas espordicas.
Medicin del deterioro.

Realizar inspecciones diarias
Realizar ciertas inspecciones peridicas.
Calidad de Mantenimiento.
Objetivo:
Mantener el 100% de los equipos libre de fallas para mantener el
100% de los productos libres de defectos.
Actividades claves:
Establecer las condiciones del equipo para obtener el cero
defectos; verificar y mediar estas condiciones en base a
programas.
269
Prevenir los defectos de calidad del producto, verificando que los
valores del proceso y del equipo estn dentro de los lmites
especificados.
Prevenir posibles defectos de calidad mediante la prevencin de
paros originados por el deterioro llevando a cabo acciones
anticipadas.
Realizar anlisis. Para encontrar las relaciones entre las
caractersticas de calidad y las condiciones de proceso o la
precisin del equipo.
Anlisis:
Definir el problema: Examinar el problema, comparar sntomas,
condiciones, equipos entre otros.
Anlisis
fsico
del
problema:
Para
clarificar
detalles
consecuencias
Aislar condiciones que pueden causar el problema: Explorar
todas las causas posibles.
Llevar a cabo las mejoras: Trazar lo planes de mejora para cada
anormalidad e implementarlos.
Programa del mantenimiento planeado.
Objetivo:
Mejorar
los
programas
de
mantenimiento
planeado,
para
incrementar la eficiencia, la vida til de los equipos y reducir los

costos de las operaciones de mantenimiento.
Mejorar los programas de mantenimiento requiere:
Apoyar las actividades del mantenimiento autnomo.
Mejorar la planeacin del mantenimiento correctivo y predictivo.
270
Mejorar la eficiencia de la administracin del mantenimiento y
reducir costos.
Prevenir el mantenimiento, modificando el equipo y cambiando el
diseo.
Estableciendo de un sistema temprano de alerta.
Elementos de mejora para el departamento de mantenimiento:
Control de dibujos.
Reducir el mantenimiento correctivo.
Administracin de materiales.
Administracin de refracciones.
Administracin de herramientas.
Reducir costos de mantenimiento.
Generar y analizar informacin de mantenimiento.
La planeacin y control del mantenimiento.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Prevenir el mantenimiento.
Educacin y entrenamiento.
Objetivo:
Educar y entrenar a los trabajadores en el conocimiento y
habilidades relacionadas con el equipo, con la mejora y ampliar sus
habilidades sobre el mantenimiento y los conocimientos del TPM.
Elementos clave para el entrenamiento
Desarrollar entrenamiento inicial para operarios y staff de
mantenimiento.
271
Dirigir el entrenamiento para grupos pequeos es su rea de
trabajo y usando su propio equipo.
Involucrar al departamento de mantenimiento en el desarrollo del
entrenamiento.
Involucramiento del personal.
Objetivo:
Lograr la participacin real y efectiva de todo el personal de la
cooperativa en las actividades del TPM.
Debemos de lograr el involucramiento de todos los trabajadores que

planifican, disean, utilizan o mantienen los equipos. (Desde la alta
direccin hasta el ultimo de los trabajadores).
Lanzamiento introductorio.
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio,

quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya
que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de
todo el personal.
Mejoramiento de la efectividad del equipo.

Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las
personas fallan en la implementacin de medidas sencillas. As
entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los
procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una
manera sencilla.
Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos,
produccin y mantenimiento, ellos debern comprender, el uno y el
272
otro, su papel y cooperar entre s para el cumplimiento de cada
punto, observando su conducta y deberes respectivos. As cada uno
de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el
mantenimiento, trabajarn para eliminar las fallas.
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por
el TPM como son:
Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos

que requieren de alguna clase de
reparacin. Estas prdidas
consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano

de obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se
mide por el tiempo muerto causado.
Prdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por

cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una
corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto,
cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de
las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo
muerto.
Prdidas
debido
paros
menores:
Son
causadas
por
interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera.

En general no se pueden registrar estas prdidas directamente,
por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el
porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el
equipo.
273
Prdidas de velocidad: Son causadas por reduccin de la
velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
Prdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que

estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos
durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser
retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo
requerido para componer el defecto o el costo del material
desperdiciado.
Prdidas
de
rendimiento:
Son
causadas
por
materiales
desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad

de materiales regresados, tirados o de desecho.
Establecimiento
de
un
programa
de
mantenimiento
autnomo para los operadores.
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores

entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3
habilidades:
Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones
normales y anormales del equipo.
Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo.
Una rpida respuesta a las anormalidades (habilidad para
reparar y restaurar las condiciones del equipo)
274
Preparacin
de
un
calendario
para
el
programa
de
mantenimiento.
El propsito del programa es mejorar las funciones de:

conservacin, prevencin, prediccin, correccin y mejoramiento
tecnolgico.
Hay que establecer el control del mantenimiento de las
instalaciones y adems dejar constancia documental de las
revisiones que se efecten.
A continuacin se presenta programa de mantenimiento que se

podra utilizar.
Programa de Mantenimiento
Equipo o Sistema
Extintores de Incendio
Abastecimiento de agua
Motores y equipos
Cada Tres Meses

Comprobacin de la accesibilidad,
sealizacin, buen estado aparente de
conservacin.
Inspeccin ocular de seguros, precintos,
inscripciones.
Comprobacin del peso y presin en su
caso.
Inspeccin ocular del estado externo de
las partes mecnicas (boquilla, vlvula,
manguera).
Verificacin por inspeccin de todos los
elementos depsitos, vlvulas, mandos,
accesorios, seales.
Comprobacin de funcionamiento
automtico y manual.
Mantenimiento de acumuladores,
limpieza de bombas (reposicin de agua
de reuso).
Verificacin de niveles (combustible,
agua, aceite).
Verificacin de accesibilidad a
elementos de limpieza general,.
Accionamiento y engrase de vlvulas.
Verificacin y ajuste de prensas.
Verificacin de velocidad de motores
con diferentes cargas.
Comprobacin de alimentacin elctrica,
lneas y protecciones.
275
Equipo o Sistema
Motores y equipos
Cada Ao
Mantenimiento anual de motores y
bombas de acuerdo con las
instrucciones del fabricante.
Limpieza de filtros y elementos de
retencin de suciedad.
Prueba del estado de carga de bateras
y electrolito de acuerdo con las
instrucciones del fabricante.
Realizacin
de
curvas
de
abastecimiento con cada fuente de
energa.
276
Ejemplo de Puntos de Lubricacin
Puntos de
Lubricacin y
engrase
277
Lo que el TPM hace es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico para
los trabajos de mantenimiento y pretende capacitar a los empleados
que estn en contacto con la maquina para que sean ellos quienes
solucionen cualquier paro imprevisto. La tcnica TPM ordena estar en
continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar
temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas antes
de que se pare.
Sistema de Sugerencias.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias el Consejo de
Administracin necesita vender la idea internamente. Realizar
eventos especiales de publicidad, elaborar boletines internos y
peridicos, juntamente con folletos promocinales precisos y
vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en
buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan
trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado
al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien
diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinmico.
Los principales temas de sugerencias son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
278
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los

sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus jefes y entre ellos mismos. Al mismo
tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude
a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las
sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin
bidireccional.
Para estimular la abundancia de ideas dentro de los trabajadores de
la Cooperativa y para despertar el inters en los temas a ser
impartidos en las capacitaciones se realiz una reunin con la
mayora de los miembros que participan en el proceso de
produccin, se les expuso el porque de la reunin y la necesidad de
sus aportes para llevar a cabo mejoras en el lugar de trabajo, la
agenda que se desarrollo fue la siguiente:
Bienvenida (programada a las 8:00 a.m.)
Charla de orientacin.
Dinmicas.
Reunin en grupos de trabajo.
Refrigerio.
Presentacin de problemas identificados.
Sugerencias realizadas por cada grupo.
Premiacin de las mejores ideas.
Agradecimientos.
El desarrollo de la reunin inicio con la bienvenida a los asistentes,

posteriormente se llevo a cabo una charla de orientacin para hacer
saber el porque se estaba realizando dicho evento, se explic la
279
metodologa a seguir y se solicito la colaboracin de cada uno de
ellos. Luego se realizaron dinmicas de juegos para crear un
ambiente de confianza entre los trabajadores y sus jefes. Se
organizaron grupos de trabajo por reas en las cuales interactan
personas de los diferentes niveles en la Cooperativa, durante 2
horas se discutieron temas en las mesas de trabajo para poder
identificar problemas y que a la vez trataran de encontrar la solucin
de los mismos en base a la experiencia que cada uno tiene en su
puesto de trabajo. Para tomar un descanso y renovar las ideas se
reparti un refrigerio como agradecimiento a la colaboracin
brindada. Al retornar a las mesas de trabajo se disert sobre los
problemas identificados y se procedi a escuchar las sugerencias
para encontrar la solucin ms conveniente. Para que cada uno
aportara ideas se utiliz la premiacin como incentivo, siendo este
evento todo un xito del cual podemos establecer la solucin los
problemas que describimos anteriormente.
Fotos de Reunin
280
Problema resuelto con sistema de sugerencias a travs de
dinmica realizada con personal de una de las cooperativas del
sector.
Cambio de horarios para procesar el caf uva. El caf empieza a
llegar de las fincas a partir de las 6:00 p.m. en adelante. Es
costumbre iniciar el despulpe al da siguiente entre las 7 y 8 de la
maana y lo lavan doce horas despus, para luego llevarlo a los
patios de secado. El despulpe consume energa elctrica en
abundancia porque muchos motores se arrancan y trabajan al
mismo tiempo, eso eleva la demanda por ese servicio.
Resolucin.
Durante el proceso de despulpe es cuando se eleva el consumo de
energa elctrica, el proceso se efecta en el horario llamado
Resto que inicia a las 5:00 de la maana y finaliza a las 5:00 de la
tarde este tiene un costo mas alto, que el llamado valle, que es la
tarifa mas barata, de los horarios estipulados por las servidoras de
este servicio, por lo tanto la sugerencia para reducir los costos en la
energa elctrica es despulpar el caf durante las horas valle, que
van de las 10 de la noche a las 5:00 de la maana. Debe procesar
el caf, el mismo da del corte para evitar fermentacin y que la
cscara se pegue al grano.
CUADRO COMPARATIVO
CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA
Valor
Promedio de consumo
KWH
Mensual en KWH
10,000.00
Valor
Hora Resto Hora Valle

0.106959
0.083912
Total
Total
Ahorro en
Resto
Valle
$1,069.59
$ 839.12
230.47
281
Los costos del caf se pueden controlar por medio de los
procesos, en el caso del proceso hmedo y por rdenes de
produccin en el proceso de trilla y limpia.
Solucin a problemas mediante la utilizacin del SEIRI.

La calidad del producto que viene de las fincas. Esta calidad esta
dada por: grano imperfecto por mala nutricin de la planta o grano
daando por plagas, como la broca o mordido por los chacuatetes,
materias extraas por falta de limpieza, lo que daa los equipos al
procesar tales materias, falta de clasificacin en el campo del
producto (producto verde y seco) lo cual incide en los costos porque
estos productos son de segunda y no se exportan, lo cual incide en
el rendimiento del beneficio.
Listado de elementos innecesarios:
Los elementos innecesarios a eliminar en esta etapa son; el grano
imperfecto, grano daado, grano verde y objetos ajenos al producto.
ASOCIACION COOPERATIVA DE PRODUCCIN AGROPECUARIA
XXXX
PROCESO DE CAMBIO, SELECCIN, Y CLASIFICACION
DE ELEMENTOS INNECESARIOS.
DESCRIPCION DEL
UBICACION
CANTIDAD
ACCION SUGERIDA
ARTICULO
Grano imperfecto
Pilas de recepcin
Nutricin de plantas
Grano daado
Pilas de recepcin
Estricto control de plagas
Grano verde
Pilas de recepcin
Objetos ajenos al producto
Pilas de recepcin
Controlar la cantidad a
entregar.
Mayor supervisin a las
cuadrillas de corte
282
Plan de accin.
o Nutricin de Plantas:
En base a los anlisis de suelo, hacer un plan para proporcionar

los
nutrientes
que
necesitan
las
plantas,
buscando
el
financiamiento adicional que requiere el plan.
Formular un plan de manejo de las fincas de caf para que

gradualmente se vaya teniendo renovada las fincas y se cuente
con plantas saludables que produzcan grano sin imperfecciones.
o Control de Plagas:
Formular un plan de control biolgico de plagas, este debe

cumplir con prcticas que no contengan el uso excesivo de
productos qumicos dainos. Puede ser el uso temprano de
trampas y la crianza de parasitoides para controlar la broca del
grano.
o Controlar la cantidad a entregar.
Se debe controlar la cantidad de grano verde que cada cortador

entrega, ya que es necesario por orden del Consejo Salvadoreo
del Caf recolectar cierta cantidad de este grano, pero no debe
ser en exceso para que no afecte la produccin de la
cooperativa, por lo que se debe normar a los cortadores para
que traten en lo posible de entregar el mnimo de esta clase de
caf.
283
o Mejorar la supervisin de las cuadrillas de corte.
Los encargados de grupo o caporales deben ser capacitados,

previo al inicio de la recoleccin, sobre el procedimiento a llevar
a cabo con los cortadores de caf para que se limpie
adecuadamente, previo a la pesa y recepcin, a fin de que el
caf maduro vaya bien seleccionado, separando el grano verde,
seco y otros elementos, como palos y piedras.
Recepcin del fruto.

Lo ideal es que reciba slo fruto maduro, pero si esto no se
puede, se aconseja que al momento de recibir el caf tome una
muestra para analizar la cantidad de granos verdes, semi
maduros, sobre maduros y brocados; si la cantidad pasa de un
5% de este tipo de fruto debe procesarse por aparte. Esto debe
registrarse por cada entrega que llegue al beneficio.
No mezcle partidas de diferentes das de corte porque el caf

retenido fermenta y daara la partida fresca.
Solucin a problemas mediante la utilizacin del SEISO.
La maquinaria y equipo viejo u obsoleto.
Estos son los mismos que se recibieron con la intervencin en el
inicio de la Reforma Agraria en marzo de 1980. Situacin que
genera costos altos, consumo de energa elctrica un 25% del
consumo actual, mano de obra en procesos como: lavado de
caf manual, uso excesivo de agua en lavado de caf (aprox. 80
galones de agua por quintal uva), sobre todo si el agua se extrae
de un pozo profundo, como en la mayora de los casos. Las
284
reparaciones de maquinaria y de los equipos por la corrosin,
por la cantidad de material hmedo que pasa por ellos. Equipos
nuevos consumen el 10% del agua, comparada con los usos
actuales. Motores para funcionamiento de equipos nuevos para
el proceso de despulpe.
A continuacin se proporciona cronograma de cmo se puede
programar o planificar la limpieza de las maquinas utilizadas.
Planificar el mantenimiento de la limpieza.
XXXXX
Responsable:______________________
Mquina
Semana 1
Despulpadoras
x x x x x
Lavadora
Mes:___________________________
Semana 2
Semana 3
Semana 4
x x x x x
Clasificadora
x x x x x
Trilladora
x x x x x
Manual de Limpieza.
o Propsito de Limpieza:
El propsito de la limpieza es ayudar a obtener un estndar de
cmo deben de estar los equipos permanentemente para que su
funcionamiento sea el ptimo esperado, ya que con el debido
mantenimiento se prolonga la vida til de la maquina y se evitan
paros por mantenimiento.
Fotografa del rea o equipo donde se indique la asignacin de
zonas o partes del sitio de trabajo.
285
Fotografa del equipo humano que interviene.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad
Los elementos a utilizar son:
Basureros, y recipientes para materiales desechables, sacos de
basura, baldes, jabn, desengrasantes, mangueras, lquidos de
limpieza, franelas, bombas de alta presin para la limpieza de
pisos, equipos de proteccin individual adecuados, equipo de
movimiento de cargas, brochas, wipes, lentes protectores,
guantes, pintura y escobas.
Diagrama de flujo a seguir.
Sifn
Cribas
Lavadora
Despulpadoras
Poleas
Trillas
o Preparar elementos para la limpieza

Tener conocimiento del manejo de los productos que se
utilizaran en la limpieza, tales como qumicos o productos
peligrosos o nocivos para la salud.
Almacenar los productos en lugares adecuados y previamente
establecidos, para evitar su confusin con otros productos.
Aplicar la segunda S, el orden a los elementos de limpieza.
286
o Implantacin de la limpieza.
Llevar a cabo todo lo planeado, poner en prctica la limpieza de
equipos y zonas de trabajo de la Cooperativa, se retira el polvo,
aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin de las
maquinas, pisos, paredes y techos se
limpia la suciedad de
cajones, maquinaria y ventanas. Se remueve capas de grasa y

mugre de todos los lugares a los que se tiene acceso, y
finalmente se pinta o rescata los colores de la pintura o del
equipo.
Etapa V:
Evaluacin del Modelo.
La evaluacin del modelo de Mejora Continua, se realiza con la finalidad de

conocer si se han alcanzado los objetivos que se fijaron.
Esta evaluacin la realizar el equipo de mejora que se ha establecido
previamente estos sern supervisados por la Junta Directiva o Consejo de
Administracin segn lo designen, se encargaran de controlar y comparar los
resultados obtenidos.
La etapa de evaluacin debe considerarse con el objeto de optimizar la

productividad y los recursos, si los resultados obtenidos no satisfacen las
expectativas de la Cooperativa se tendr que hacer una retroalimentacin para
corregir lo que no se ha logrado, esto se har a travs de los cuadros de
evaluacin que se muestran a continuacin.
a) Seguimiento del Modelo.

Para que el Modelo de Mejora Continua se pueda desarrollar
plenamente es necesario que se le de cumplimiento a todas las
etapas
y se
desarrolle
adecuadamente
cada
una
de
las
herramientas, evaluar continuamente el proceso y velar porque se

cumplan las mejoras.
287
XXXXX
AUTOEVALUACION 5 S
Lder: ___________________
Fecha:__________________
tem a evaluar
1
Separar
1. la documentacin tiene plazos de validez?
2. En los escritorios hay cosas innecesarias?
3. En armarios y archivos hay cosas innecesarias?
4. Existen cables, paquetes y objetos en reas de circulacin?
Puntaje Total
Ordenar
1. Existe un archivo central para los objetos comunes?
2. Las carpetas estn identificadas?
3. Hay Objetos entre armarios y oficinas?
4. Se utiliza el control visual como herramienta?
Puntaje Total
Limpiar
1. Cul es el grado de limpieza?
2. Cul es el estado del piso, paredes, techos y ventanas?
3. Cmo estn los armarios, archivos y escritorios, en lo que
respecta a limpieza?
4. Cmo esta la cocina, baos y uniformes en lo que respecta a
limpieza?
Puntaje Total
Estandarizar
1. Se aplican las tres primeras S?
2. Cmo es el ambiente en la oficina?
3. Es adecuada la iluminacin?
4. Se hacen mejoras en el ambiente?
Puntaje Total
Disciplina
1. Se aplican las cuatro primeras S?
2. Se cumplen las normas de la empresa?
3. Se cumplen las normas del grupo?
4. Se cumple con la programacin de las acciones 5 S?
Puntaje Total
Valores Asignados
2
3
4
288

XXXXX
FICHA DE VALORIZACION 5S
Fecha de Evaluacin: ___________ Realizada por: ___________________
ELEMENTOS
NOTAS
OBSERVACIONES
Clasificacin
Desechos(en un lugar correcto)
Equipos y herramientas
Mobiliario(estanteras y armarios)
Orden
Lneas de limites de zonas
Materias primas
Documentos, expedientes ordenados
Presencia de objetos intiles
Limpieza
Material de limpieza presente
Papeleros, bolsa de basura
Limpieza bien hecha
Compromiso
Polvo
Impregnacin(agua, aceites, grasas)
Recipientes(presencia de aceites, grasas)
Estado del material de seguridad
Estado del material de sealizacin
Fugas (agua, aceite, aire)
Suelos
Mobiliario
Rigor
Ropas de trabajo, escarapela
Presencia de gamas de limpieza
Equipos de proteccin
Consignas de conductos de equipos
Iluminacin
Respeto a las reglas del sitio de trabajo
Numero de criterios tomados en cuenta
TOTAL
Nota del sector/100=(total *25)numero de criterios
Notas: 0=Muy Malo, 1=Malo, 2=Aceptable, 3=Bueno, 4= Muy Bueno
289
Cuadro No.15
PLANIFICACION DE ACCIONES 5S.
Problema a resolver
Accin Correctiva
No. de S
Responsable
Prioridad
Inicio
accin
Fin accin
290
Cuadro No.16
AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS.
SEPARAR
DOCUMENTOS
ESCRITORIOS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
AREAS DE
CIRCULACION
Y PISOS
Sin plazo de
vencimiento.
Se acumulan todos
los documentos
Sin plazo de
vencimiento, se
descartan
espordicamente.
Sin plazo de vencimiento, se

descartan peridicamente en
forma parcial.
Con plazo de vencimiento,

se descartan peridicamente
Con plazo de vencimiento, se

descartan en forma
permanente.
Desordenados, los
documentos
necesarios estn
mezclados con los
necesarios
Ordenados, los
documentos
necesarios estn
mezclados con los
necesarios
Ordenados, con documentos

sin identificar.
Ordenados, con documentos

separados e identificados
Ordenados, se mantiene
permanentemente solo la
documentacin necesaria
Desordenados, sin
identificacin.
Los documentos
necesarios estn
mezclados con los
necesarios
Desordenados, sin
identificacin
Los documentos
necesarios estn
parcialmente
mezclados con los
necesarios.
Mximo 50%
Desordenados, sin
identificacin
Los documentos necesarios
estn parcialmente
mezclados con los
necesarios.
Mximo 30%
Ordenados, con
identificacin
Casi no existe
documentacin necesaria
mezclada con la innecesaria.
Mximo 100%
Ordenados, con identificacin,

toda la documentacin es
necesaria.
Restos de papeles y
basura.
Objetos que
perjudican la libre
circulacin.
Restos de papeles y
objetos apilados que
perjudican la libre
circulacin.
Objetos apilados que

perjudican la libre
circulacin.
Objetos apilados que no

perjudican la libre
circulacin.
Libre total mente
291
ORDENAR
No se tiene
Se tiene, pero no se usa
Se tiene pero no se usa

parcialmente y no en forma
permanente.
Se tiene, se usa
planamente pero
peridicamente.
Se usa planamente y
en forma permanente
Los flder y carpetas

estn sobre los
escritorios sucios,
desordenados y sin
identificacin.
Los flder y carpetas

estn en los archivos
pero sucios y sin
identificar.
Flder y carpetas, sin

identificacin y con
documentacin mezclada.
Flder ya carpetas
identificados y
archivados pero sin
orden, no siguen un
modelo.
Flder y carpetas
limpias e identificadas,
ordenados segn un
modelo.
Desordenados sin
identificacin. Las
carpetas y flder estn
mezclados, si se
encuentran en uso no
vuelven.
Desordenados, sin
identificacin. Las
carpetas y flder estn
parcialmente
mezclados, si se
encuentran en uso
vuelven.
Ordenados, con
identificacin. Flder y
carpetas poco mezclados, si
estn en uso vuelven
parcialmente.
Ordenados, con
carpetas muy poco
mezclados, 10%. Si se
encuentran en uso
vuelven parcialmente
Ordenados, con
carpetas
correctamente
ordenadas y los
utilizados vuelven
todos a su lugar.
No se conoce.
Se conoce pero no se
usa.
Se conoce, se aplica
parcialmente (mas de 50%)
Se aplica mas de un
80%
Se usa totalmente.
ARCHIVO
CENTRAL
FLDER Y
CARPETAS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
CONTROL
VISUAL
292
LIMPIAR
PISOS
ESTADO DE
PISOS,
PAREDES,
TECHOS Y
VENTANAS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
UNIFORME,
COCINA Y
BAOS
Estn sucios
permanentemente,
con papeles y basura,
no hay cestas
Estn sucios
permanentemente, con
papeles y basura. No
hay cestas.
Limpios ala comienzo de

la jornada. Hay suficientes
cestas, pero se tiran
cosas al piso.
Limpios al comienzo de la
jornada. Hay suficientes
cestas.
Limpio al comienzo de
la jornada, la basura
se tira en las cestas.
Pisos, paredes y techo

totalmente
deteriorados y sucios.
Ventana con vidrios
sucios y deteriorados
Paredes y techo
parcialmente
deteriorado, falta pintura
y estn sucios.
Ventanas con vidrios
sucios.
Paredes y techo en buen

estado, falta pintura y
estn sucios con polvillo.
sucios.
Paredes y techos en buen

estado, pintados y sucios
con polvillo. Ventanas con
vidrios sucios de polvillo.
Paredes y techo en
buen estado, pintados
y limpios
limpios.
Armarios y escritorios
deteriorados, sucios y
faltos de pintura.
deteriorados y falta de
pintura.
deteriorados, limpios y
pintados.
aceptables condiciones,
limpios y pintados de
diferentes modelos
en buenas
condiciones, limpios y
pintados de iguales
modelos.
Los uniformes no se
usan, la ropa esta
sucia igual que el
bao y la cocina.
Alguno usan uniforme,

otros no. Todo esta
sucio, no se usa tarjeta
de identificacin.
El uniforme y las tarjetas

de identificacin se usan,
uniforme, bao y cocina
parcialmente sucios.
El uniforme y las tarjetas

de identificacin se usan.
Uniforme, bao y cocina
poco sucios
El uniforme y las
tarjetas de
identificacin se usan,
uniforme, bao y
cocina limpios.
293
ESTANDARIZAR
APLICACIN DE
LAS TRES
PRIMERAS S
HABITAT DE LA
OFICINA
ILUIMINACION
MEJORA
CONTINUA
El puntaje de las tres

primeras S es igual o
menor que 24
El puntaje de las
primeras tres S es igual
o mayor que 24 o igual
o menor que 33.

mayor que 33 o igual o
menor que 42.
El puntaje de las primeras

tres S es igual o mayor
que 42 o igual o menor
que 51.
El puntaje de las
primeras tres S es
mayor que 51.
Ruidosa e incomoda.
Demasiadas
divisiones dificultan la
comunicacin.
Los muebles no son
confortables. Fra en
invierno, calurosa en
verano
Ruidosa e incomoda.
Demasiadas divisiones
dificultan la
comunicacin.
Los muebles no son
confortables. Fra en
verano
Sin ruidos, algo

incomoda. Los muebles
son confortables. Fra en
verano
Sin ruidos, algo incomoda.

Los muebles son
confortables.
Temperaturas tolerables
en verano y en invierno.
Sin ruidos, algo

incomoda. Los
muebles son
confortables.
Temperaturas
agradables en verano y
en invierno.
Lmparas
fluorescentes y
plafones escasos,
quemados ms del
50% y sin proteccin.
Lmparas fluorescentes
y plafones suficientes,
quemados ms del 30%
y sin proteccin.
Lmparas fluorescentes y
plafones suficientes,
quemados ms del 10% y
sin proteccin.
Lmparas fluorescentes y
quemados menos del 50%
y con proteccin.
Lmparas
fluorescentes y
funcionando todos y
con proteccin.
El grupo entre
inspeccin e
inspeccin, no realizo
ninguna accin de
mejora.
El grupo entre
inspeccin e
inspeccin, realizo una
accin de mejora
El grupo entre inspeccin

e inspeccin, realizo tres
acciones de mejora

e inspeccin, realizo cinco
acciones de mejora
El grupo entre
inspeccione
inspeccin, realizo
diez acciones de
mejora
294
AUTODISCIPLINA
APLICACIN DE
LAS CUATRO
PRIMERAS S
NORMAS DE LA
EMPRESA
El puntaje de las
primeras cuatro S es
igual o menor que 32
E l puntaje de las
primeras S es mayor
que 44

cuatro S es mayor que 44
o igual o menor que 56.

e igual o menor que 68.
El puntaje de las
mayor que 68
No se conocen.
Se conocen, pero no se
cumplen.
Se cumplen
ocasionalmente.
Se cumplen con un fuerte

seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se conocen.
cumplen
Se cumplen
ocasionalmente.

seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se conocen.
Se cumplen menos del

50% y bajo estricto
seguimiento. Actitud
reactiva.

50% y el 90% bajo
seguimiento.
Actitud preactiva baja.
Se cumple entre el 90% y

el 100% sin seguimiento.
Actitud preactiva.
Se cumple el 100%
sin seguimiento.
Actitud preactiva.
NORMAS DEL
GRUPO
GRADO DE
CUMPLIMIENTO
DE LAS
ACCIONES
PROGRAMADAS
295
Cuadro No.17
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES.
SEPARAR
OBJETIVOS
INNECESARIOS,
CAHATARRA Y
BAURA EN EL
PISO
EQUIPOS,
HERRAMIENTAS
Y MATERIALES
INNECESARIOS
ARMARIOS Y
ESTANTERIAS
CABLES,
MANGUERAS Y
OBJETOS EN
AREAS DE
CIRCULACION
Objetos innecesarios,
basura y chatarra e el
piso, perjudicando la
circulacin con riesgo
de provocar
accidentes.
Existen herramientas,
materiales y equipos
innecesarios
mezclados con los
necesarios.
Objetos innecesarios en
el piso perjudicando la
circulacin.
Objetos innecesarios en
ele piso sin perjudicar la
circulacin.
Objetos innecesarios en el
piso con indicacin para
moverlos.
Pisos totalmente
libres y demarcados.
materiales y quipos
innecesarios separados
de lo necesarios. No se
descartan los
innecesarios.
innecesarios separados
de lo necesarios. Los
necesarios no estn
acondicionados
Solo existen herramientas,

innecesarios pero no
estn acondicionados
Solo existen
herramientas,
necesarios, todos en
buenas condiciones
de uso.
Con chatarra y
basura. Lo necesario
esta totalmente
mezclado con lo
innecesario.
Lo necesario esta
separado de lo
innecesario. No se
descarta lo innecesario..
Lo necesario esta
separado de lo
innecesario. Lo necesario
no esta acondicionado.
Solo esta lo necesario,

aunque no esa
acondicionado.
Solo esta lo
necesario, en buenas
condiciones de uso.
No hay lugar para

caminar, existen
objetos de todo tipo
desparramados.
Existen objetos
desparramados que
solo dificultan la
circulacin.
Objetos apilados que

dificultan la circulacin.
Objetos apilados que no

perjudican la circulacin.
Libre totalmente.
296
ORDENAR
UBICACIN Y
DEVOLUCION
DE
HERRAMIENTAS,
MATERIALES Y
EQUIPO
ARMARIOS,
EQUIPOS,
HERRAMIENTAS,
MATERIALES,
IDENIFICADOS
OBJETOS
SOBRE Y
DEBAJO DE
ARMARIOS,
ESTANTERIAS Y
EQUIPOS
UBICACIN DE
LUGARES Y
MAQUINAS
Difciles de localizar,
sin identificacin, ni
lugar definido para
guardar.
Difciles de localizar, sin

identificacin, con lugar
definido para guardar.
Fciles de localizar, sin

Luego de su uso no se
retoman adecuadamente
Fciles de localizar, con

Luego de su uso no se
retoman adecuadamente.
Totalmente
desordenados, no
poseen ningn tipo de
identificacin del lugar
donde guardar y lo
que se guarda en ese
lugar.
Parcialmente
desordenados, no
poseen ningn tipo de
donde guardar y lo que
se guarda en ese lugar
Ordenados, no poseen
ningn tipo de
donde guardar y lo que se
guarda en ese lugar
Ordenados, poseen
parcialmente identificacin
del lugar donde guardar y
lo que se guarda en ese
lugar
Fciles de localizar,
con identificacin, con
lugar definido para
guardar. Luego de su
uso se retoman
adecuadamente.
Ordenados, todo
posee identificacin
del lugar donde
guardar y lo que se
guarda en ese lugar
Estos lugares se
utilizan para guardar
objetos en forma
rutinaria.
Estos lugares se utilizan

para guardar objetos en
forma rutinaria, en
armarios o en
estantera, no debajo de
equipos.
Solo se utiliza (arriba de

las estanteras y
armarios) como lugar
para guardar objetos en
forma rutinaria, no debajo
de equipos.
Solo se utiliza (arriba de

las estanteras y armarios)
como lugar para guardar
objetos en forma
espordica, no debajo de
equipos.
No se utiliza (sobre ni
debajo de estanteras
y armarios y equipos)
como lugar para
guardar objetos.
No hay nadad
identificado.
Hay una identificacin

elemental del lugar, no
de las maquinas.
Los lugares y las

maquinas estn
parcialmente
identificadas.
Los lugares estn

identificados; las
maquinas parcialmente.
Todo esta identificado,

sean lugares o
maquinas.
297
3
Con polvo y chatarra

permanentemente.
Con polvo, se ensucian

por mas que son barridos.
Estn limpios al finalizar la

jornada.
Estn limpios en
forma permanente.
Techos y paredes
deterioradas, con
manchas y sucias.
rotos o remendados.
Techo y paredes
deterioradas. Ventanas
con vidrio sucios.
Techos y paredes limpios,

sin pintura. Ventanas con
vidrios con polvo.
Techos y paredes limpias

y pintadas, con polvillo y
tela de araa. Ventanas
con vidrios y algo de
polvillo.
Techos y paredes
limpias y pintadas.
limpios.
Deteriorados con
oxido, sin pintura, no
se limpian nunca.
Deteriorados con oxido,

sin pintura, no se
limpian poco. Algunas
herramientas en buenas
condiciones de uso,
10%
Pintados, la limpieza se
hace semanalmente.
condiciones de uso, 50%
Pintados, la limpieza se
hace al finalizar la jornada.
condiciones de uso, 90%
Pintados, la limpieza
se hace al finalizar la
tarea. herramientas en
buenas condiciones
de uso, 100%
Sucias, con oxido y

aceite. Se limpian
espordicamente.
Sucias, con aceite y sin

oxido. Se limpian una
vez al mes.
Limpios el 50%; el resto

con aceite.
Existen rutinas de
limpieza
Limpios el 90%; el resto

con aceite.
Existen rutinas de limpieza
en un 80%
Todo esta limpio. La

rutina de limpieza se
cumple totalmente.
LIMPIAR
PISOS
Permanentemente con
polvo, papeles y
trapos, chatarra y
restos de basura.
TECHOS,
PAREDES Y
VENTANAS
ARMARIOS,
ESTANTERIAS,
MESAS Y
HERRAMIENTAS
MAQUINAS Y
EQUIPOS
298
ESTANDARIZAR
APLIACION DE
LAS TRES
PRIMERAS S
HABITAT DE LA
PLANTA
MEJORA
CONTINUA
CONTROL
VISUAL
El puntaje de las
primeras tres S es
El puntaje de las
primeras tres S es igual
o mayor que 24 o igual
o menor que 33.

mayor que 33 o igual o
menor que 42.

tres S es igual o mayor
que 51.
El puntaje de las
primeras tres S es
mayor que 51.
Ruidosa e incomoda y
oscura.
Resulta pesado el
lugar. Fra en
verano
Sin rudos e incomoda y

oscura.
El lugar no resulta
pesado. Fra en
verano
Sin ruidos, incomoda y

poco iluminada. El lugar
es despejado. Fra en
verano
Sin ruidos, cmoda.

Lugar es agradable.
Temperaturas tolerables
en verano y en invierno.
Sin ruidos, cmoda. El

lugar es confortable.
Temperaturas
agradables en verano y
en invierno.
El grupo entre
inspeccin e
inspeccin, no realizo
ninguna accin de
mejora.
El grupo entre
inspeccin e
inspeccin, realizo una
accin de mejora

e inspeccin, realizo tres
acciones de mejora

e inspeccin, realizo cinco
acciones de mejora
grupo entre inspeccione

inspeccin, realizo diez
acciones de mejora
No se conoce.
Se conoce pero no se
usa.
Se conoce, se aplica
parcialmente (mas de
50%)
Se aplica mas de un 80%
Se usa totalmente.
299
AUTODISCIPLINA
APLICACIN DE
LAS CUATRO
PRIMERAS S
El puntaje de las
E l puntaje de las
primeras S es mayor
que 44

o igual o menor que 56.

e igual o menor que 68.
El puntaje de las
mayor que 68
No se conocen.
cumplen.
Se cumplen
ocasionalmente.

seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se tiene.
La ropa que se usa
esta sucia, manchada
y rota.
Las personas no
tienen identificacin.
Se tiene pero esta

sucio, manchado y roto.
Las personas tienen su
identificacin pero no la
usan
Se tiene, pero esta sucio.

Las personas tienen su
usan.
Esta limpio, en buenas

condiciones.
Las personas tiene su
usan.
Esta limpio, en
buenas condiciones.
Las personas tiene su
identificacin pero no
la usan
No se conocen.

50% y bajo estricto
seguimiento. Actitud
reactiva.

50% y el 90% bajo
seguimiento.
Actitud preactiva baja.
Se cumple entre el 90% y

el 100% sin seguimiento.
Actitud preactiva.
Se cumple el 100%
sin seguimiento.
Actitud preactiva.
NORMAS DE LA
EMPRESA Y DEL
GRUPO
UNIFORME DE
TRABAJO
GRADO DE
CUMPLIMIENTO
DE LAS
ACCIONES
PROGRAMADAS
300
A continuacin se presenta el cronograma de actividades a ejecutar para la implementacin del modelo de mejora
continua.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
Presentacin de propuesta ante las
Asociaciones Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y Exportadoras de Caf.
Revisin y aprobacin de la propuesta
por
el sector, previo a su implementacin.
Desarrollo de la Etapa I, Diagnostico
Situacional de la Cooperativa.
Mes 1
1 2 3 4
Mes 2
1 2 3 4
Mes 3
1 2 3 4
Mes 4
1 2 3 4
Mes 5
1 2 3 4
Mes 6
RESPONSABLES
1 2 3 4
Creadores de la
Propuesta.
Consejo de
Administracin.
Equipo de Mejora
Continua.
Desarrollo de la Etapa II, Planeacin del

Modelo de Mejora Continua.
Desarrollo de la Etapa III, Diseo del
Modelo.
Desarrollo de la Etapa IV,
Implementacin
del Modelo.
Desarrollo de la Etapa V, Evaluacin
del
Modelo.
Equipo de Mejora
Continua.
Equipo de Mejora
Continua.
Retroalimentacin
Equipo de Mejora
Seguimiento.
Equipo de Mejora
Continua.
Equipo de
Mejora
Continua.
301
Presupuesto para la Implementacin
Descripcin
Costo Mensual
Total
Capacitacin
Facilitador (Seis Meses)............................
$ 500.00
$ 3,000.00
Viticos......................................................
40.00
240.00
Refrigerio...................................................
40.00
240.00
100.00
600.00
200.00
1,200.00
50.00
300.00
$ 930.00
$ 5,580.00
558.00
$6,138.00
Material de Apoyo...............................
(Separatas, folletos, boletines, otros).
Herramientas a Utilizar en la Implementacin.
Papelera y tiles.................................
(Separatas, folletos, boletines, vietas, otros).
Implementos para la limpieza..............
(Escobas, desinfectantes, trapeadores, franelas,
otros)
Sub Total
Imprevistos (10%)
Total
Nota:
Este presupuesto esta calculado de forma mensual estimado para capacitar al
equipo de mejora continua en un periodo de 6 meses. El monto puede variar de
acuerdo a las necesidades de la Cooperativa.

658.562-H557p-Capitulo IV

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194

En este captulo se presenta la propuesta de un Modelo de Mejora Continua para las

Esta propuesta se desarrollar dentro de un mbito de Mejora Continua, partiendo de

La aplicacin de la propuesta ser de ayuda al sector para implementar una mejora

Establecer lineamientos basados en la mejora continua utilizando

Proponer herramientas administrativas bsicas para las reas

Beneficiadoras y Exportadoras de Caf, con la finalidad de

Disear mecanismos de control y evaluacin, para poder vigilar y

La importancia de la propuesta del Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) que se

Exportadoras de Caf del Departamento de Sonsonate ofrece la oportunidad de

mejorar los procesos agroindustriales que se realizan, la propuesta permitir a las

IMPORTANCIA PARA LA ECONOMA.

A continuacin se resaltan algunos aspectos que recalcan la

En el ao 2007, el caf represent el 1.5% del Producto Interno

Las exportaciones de caf representaron en 2007 un 4.8% del

El caf bajo condiciones normales aporta 160,000 empleos

Durante muchos aos el caf ha contribuido para que las

El Modelo de Mejora Continua que se plantea busca contribuir al

BENEFICIADORAS Y EXPORTADORAS DE CAF.

Es importante que en el sector cafetalero se implementen mejoras

comercializacin del caf se pretende poner en marcha un proceso de

a) Procesamiento del caf.

Adems, las instalaciones de procesamiento (Los beneficios) de las

IMPORTANCIA PARA EL MBITO SOCIAL

IMPORTANCIA PARA EL MEDIO AMBIENTE.

El propsito es desarrollar una propuesta para mejorar el beneficio

La propuesta comprende la mejora del proceso de beneficiado hmedo

Se debe considerar que durante el beneficiado se pierde entre el 5 y

La principal misin de la certificacin Rainforest Alliance, o Alianza para

para cultivos agrcolas de exportacin como caf, banano, cacao y

La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar a la administracin una

DISEO DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA.

Agropecuaria Beneficiadoras y Exportadoras de caf del Departamento

Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Caf del

Proporcionar a las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias

Mejorar la productividad a travs de la reduccin de los costos en

Diseo del Modelo

DESARROLLO DEL MODELO.

En esta etapa los niveles directivos de las Asociaciones Cooperativas

Diagrama de causa y efecto.

a) Anlisis por medio de El Diagrama de Causa y Efecto.

El Diagrama de Causa y Efecto sirve para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un

A continuacin se presenta modelo de Diagrama de Causa y Efecto

representados de una manera grfica los problemas y puedan ser

Fuerza de trabajo joven

Manuales de organizacin desactualizados

A continuacin se muestra de una forma grfica Los elementos que

Elementos del Diagnostico Situacional FODA

Directrices para el desarrollo del anlisis FODA.

o Deben enumerar todas aquellas fortalezas que se consideren

Pasos para el anlisis FODA.

A continuacin se presenta esquema de un Diagnostico Situacional,

- Grandes extensiones de terrenos.

- La apertura al Mercado internacional.

- Clima favorable para beneficio de sus cultivos.

- Disponibilidad de nuevas tecnologas

- Elementos necesarios para competir en el

mercado con un caf de calidad superior.

que apoyan tcnica y financieramente a los

- Sello de certificacin internacional respaldado

agricultores organizados institucionalmente.

por Rain Forest Alliance, el cual es representado

- Ingresar a nuevos mercados exigentes en