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EXTENSIN PROFESIONAL
CEEPRO-INNOVA
RESOLUCIN DIRECTORAL REGIONAL N 0662-2013
SEMINARIO DE GESTIN
EDUCATIVA Y LIDERAZGO
(Mdulo)
2013
I UNIDAD
REVOLUCIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA Y EDUCATIVA
La revolucin de la gestin
1.1.1 La sociedad del saber
1.1.2 La renovacin de las organizaciones
1.1.3 La renovacin de la ciencia administrativa
1.2 Administracin o gestin educativa
1.3 Las instituciones educativas y su entorno
1.3.1 Definicin
1.3.2 Contexto
1.3.3 Componentes estructurales
1.3.4 reas de gestin
1.4 Enfoques o teoras administrativas
1.4.1 La era industrial clsica
1.4.2 La era industrial neoclsica
1.4.3 La era de la informacin
1.5 Tendencias administrativas en la educacin
1.5.1 Administracin cientfica (1900-1925)
1.5.2 Administracin clsica (1990-1925)
1.5.3 Administracin humanista (1925-1940)
1.5.4 Administracin neoclsica (1925- 1945)
1.5.5 Administracin por objetivos (1945-1960)
1.5.6 Administracin de la burguesa (1945-1950)
1.5.7 Administracin Behaviorista (1950-1960)
1.5.8 Administracin cuantitativa (1960-1970)
1.5.9 Administracin Sistemtica (1960-1970)
1.5.10 Administracin Contingencial (1960-1970)
1.5.11 Administracin estratgica (1970-1980)
1.5.12 Administracin para la excelencia (1980-1985)
1.5.13 Administracin de calidad total (1980-1990)
1.5.14 Administracin de la reinvencin (1990)
II UNIDAD
GESTIN INSTITUCIONAL EDUCATIVA
2.1 Gestin institucional
2.2 Funciones administrativas bsicas de la gestin
2.3 La gestin educativa
2.4 Componentes de la gestin educativa
2.5 Conceptos bsicos y uso de terminologas en la gestin educativa
2.6 Caractersticas de la gestin educativa en el Per
2.7 Procesos de la gestin educativa
2.8 Gestin del sistema educativo Nacional
2.9 Objetivos de la gestin
2.10 Propuestas de gestin
2.11 La organizacin de la institucin
2.12 El reglamento interno
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES
III UNIDAD
INSTRUMENTOS DE GESTIN
3.1 El proyecto educativo institucional (P.E.I.)
3.1.1 Relacin entre el PAT y PEI
elaborar un Proyecto de
Innovacin
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES
IV UNIDAD
LIDERAZGO EDUCATIVO
4.1 Definicin de lder o liderazgo
4.2 El lder
4.3 Liderazgo efectivo
4.4 Funciones del liderazgo
4.5 Tipos de liderazgo
4.5.1 Autoritario
4.5.2 Democrtico
4.5.3 Anrquico
4.5.4 Tipos de lder
-
Lder pulpo
Lder araa
Lder tortuga
Lder muerto
Lder zorro
Lder abeja
Personales
Morales
Test individual
AUTOEVALUACIN
ACTIVIDADES
PRESENTACIN
OBJETIVO GENERAL
Explicar
Explicar con
con claridad
claridad los
los referentes
referentes histricos,
histricos,
conceptuales,
conceptuales, enfoques
enfoques administrativos
administrativos yy las
las
innovaciones
o
reingeniera
en
el
rea
de
la
gestin
innovaciones o reingeniera en el rea de la gestin
educativa
educativa
OBJETIVOS ESPECFICOS
mencionar a tericos como Daniel Bell, Alvin Toffler, Michael Porter, Peter Drucker y
muchos otros.
Alvin Tofller public al finalizar el siglo XX varias obras: El Shock del futuro, La
Tercera Ola, El cambio del poder y Las guerras del futuro. En ellas sostiene que la
humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y trascendentales mutaciones y
cambios, que pueden equipararse a enormes olas que han cambiado a la sociedad
humana. Percibe
revolucin agrcola que se inicio hace diez mil aos; b) la revolucin industrial iniciada
hace 300 aos; y c) la revolucin del conocimiento, que ha empezado hacia fines del
siglo XX y contina en las prximas dcadas del siglo XXI. Esta ltima revolucin se
caracteriza principalmente por la sustitucin de la fuerza fsica por la fuerza mental,
por el conocimiento. Segn Toffler la Tercera Ola o revolucin del conocimiento,
coincide con la globalizacin neoliberal de la economa del mundo capitalista, as
como con la integracin de los pases del mundo dentro de la lgica del mercado libre
capitalista(1)
Otro de los tericos principales de la sociedad del saber o del conocimiento es Peter
Drucker (asesor de grandes empresas norteamericanas), autor del libro titulado La
Sociedad Pos capitalista cuyo contenido conmocion tanto al mundo de los negocios
como a la inteligencia mundial. Drucker seala que la nueva sociedad, que ya esta
aqu, es una sociedad postcapitalista. Los antecedentes de la nueva sociedad
descansan en la revolucin industrial, en la revolucin de la productividad y en la
revolucin administrativa. P. Drucker
mundial para transformar el planeta tierra como si fuera una aldea global.
El autor en mencin seala que antes de 1750 el saber tena como referente exclusivo
el ser (natural y divino), por lo cual las preocupaciones fundamentales eran potestad
de la Teologa o la Filosofa, poco ligadas al quehacer material, con excepcin de las
aproximaciones ontolgicas de los filsofos materialistas griegos, del mismo
Aristteles y los alquimistas de la edad media.
Entre 1750 y 1940 el capitalismo cre un nuevo orden social al aplicar el saber al
hacer. Es decir, entre 1750 y 1880 el conocimiento se aplic a las herramientas y
maquinarias, procesos, productos, creando la revolucin industrial, con lo cual se
instaur el capitalismo, mientras que entre 1880 y 1940 el saber, el conocimiento se
aplic al trabajo dando como resultado la revolucin de la productividad y con ello
una explosin productiva sin precedentes. En
administrativa, sobre todo desde que Taylor introdujo sus mtodos de trabajo y de
gestin, teniendo como teln de fondo el crecimiento permanente de la productividad.
La ltima fase comenz despus de la segunda guerra mundial, cuando el saber, el
conocimiento se est aplicando al conocimiento mismo, esto es, provocando la
revolucin administrativa. Es decir, el saber comenz a aplicarse al saber mismo,
produciendo la era del conocimiento. Esto explica, tambin, la importancia de quienes
se dedican a actividades no manuales, como conductores o gerentes del conocimiento
dentro de sus organizaciones (2).
Al ser una entidad de especialistas del saber tiene que ser una organiza
10
(4)Marcelo
Vereau,
Walter
Bernardo
Cojal
L.
Gestin
Educativa.
Edic,
Liama1999.Pg.12.
11
Tcnica
Reingeniera
Posicionamiento
Productividad
Redimensionamiento
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Aos
En
dos
aos
las
empresas
europeas
norteamericanas
pasaron
del
Tcnica
Productividad
Redimensionamiento
Perplejidad
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Aos
12
como
13
tipo de
de
administracin
tayloriano,
asociado
casi
exclusivamente
las
14
Pero tambin es conocido que los modernos sistemas de gestin han ido desvirtuando
estos aspectos. En ese sentido es que ahora se trata de organizaciones horizontales y
planas y donde el sentido de gerencia es el de conjunto sistemtico de actividades
que tienen por finalidad crear el marco adecuado, para que determinadas personas
alcancen logros parciales en el camino hacia la consecucin de objetivos de mayor
complejidad.
Desde esta perspectiva la actividad gerencia misma, y ms genricamente la actividad
directiva (conducir instituciones y tomar decisiones), no corresponde nicamente a
quienes ocupan cargos de gerencia o de direccin, sino a toda persona que realiza
actividades bajo la responsabilidad de alcanzar determinados resultados, mediante la
participacin de terceros. De esto se deduce que gerentes son todos aquellos que por
su funcin realizan actividades gerenciales y no slo quienes ocupen un cargo llamado
Gerencia (Machaquay, 1996)
Por razones como estas, tambin, las relaciones internas asumen un sentido distinto y
las estructuras orgnicas horizontales y poco jerrquicas.
2.-Administracin o Gestin Educativa.
Es tambin en este marco que se debe entender el desarrollo disciplinar surgido de la
aplicacin de la ciencia o teora administrativa al campo educacional, fenmeno que
adquiere
especial
15
culturales
que
mantiene
la
rigidez,
formalizacin
16
responsabilidad
social
de
la educacin
formal.
Sus
17
18
otro lado, emerge la educacin formal, desempeada por unas cuantas instituciones
civiles, incluyendo personalidades quienes se asignaban la responsabilidad de
procesos educativos mas o menos formales, ms o menos familiares, pero
especialmente la labor educativa desempeada por organizaciones promovidas desde
el estado.
Con el transcurrir del tiempo del seno de la civilidad emergeran las instituciones
educativas de derecho privado, mientras que del seno de los estados tomaran
consistencia las instituciones educativas de carcter pblico. Pasara un largo trecho
para que el surgimiento de los estados nacionales hiciera posible la creciente
integracin de tal diversidad de instituciones en lo que luego se conocera como los
Sistemas Educativos Nacionales, responsables de otorgarles marco eminentemente
regulador y normativo.
Instituciones
educativas civiles
Instituciones
educativas estatales
SISTEMA EDUCATIVO
NACIONAL
Instituciones
educativas privadas
De
otro
CARCTER
REGULADOR Y
NORMATIVO
Instituciones
educativas pblicas
lado,
tambin,
es
conocido que en nuestro como en los dems pases la existencia de las instituciones
educativas es variada y compleja. Como se muestra en el cuadro adjunto, tal
diversidad tiene que ver con el tipo d e formacin (instituciones de educacin bsica o
superior), con la orientacin de los estudios (instituciones de educacin comn o
tcnica), con la edad (instituciones educativas de menores o de adultos); incluso con
las caractersticas psicosociales de segmentos de la poblacin del pas (centros de
educacin especial). En el caso de la variedad institucional ligada al tipo de formacin,
asumido comnmente como niveles educativos, uno de los aspectos que debe
destacarse es que frente a la clara definicin de los niveles de la formacin bsica (la
nica variante importante ha ocurrido en el nivel inicial, antes transicin) o de las
modalidades de la formacin superior no universitaria, llmense CEOs o institutos,
hoy de acuerdo a la nueva estructura del sistema educativo peruano denominado
Centro de Educacin Tcnico Productiva (CETPRO); solo en los ltimos tiempo se han
configurado el pregrado y el postgrado como niveles de la formacin universitaria; en
la medida que se ha ido ampliando y profundizando los estudios de postgrado, tanto
19
los que responden a la lnea acadmico profesional como es el caso de los estudios
de maestra y doctorado, como los que operan la lnea tcnico profesional y que tiene
que ver con los estudios de especializacin o de segunda especialidad.
Tipologa
Tipo de
Orientacin de los
formacin
estudios
Bsica
Tcnica
Comn
Inicial
Primaria
Secundaria
Superior
Universitaria
Pregrado
Universitaria
postgrado
Clase de edad
Menores
Adultos
Caractersticas
psicosociales
Especial
Por otra parte, se trata de una institucionalidad donde la tarea educativa se estructura
de acuerdo a criterios como la relacin grupo-curso, que permite definir bsicamente
secciones; la relacin jornada hora para establecer turnos y la duracin de las horas;
y la relacin disciplinar, que permite definir asignaturas, ciclos o mdulos de estudio.
Esquemticamente tendramos la presentacin siguiente:
ESTRUCTURACIN
20
por el conjunto de
gobierno central y
Como
agentes
destacan
alumnos
profesores,
21
educacional,
usualmente
precisamente
como
reconocido
proceso
de
como
enseanza
proceso
formativo
aprendizaje.
Sin
ms
embargo,
de la calidad de la
22
institucionales,
y desde
perspectivas
especficas
procesos de
carcter
Educativo formal se construy sobre una peculiar divisin del trabajo. Por un
lado, apareca el aparato estatal con un sector ministerial que desde la sede
central regulaba y defina la conduccin y toma de decisiones de las entidades
educativas pblicas, de manera casi absoluta, con escasa o nula participacin de
los componentes de los centros educativos, de manera que la nica competencia
permitida es la direccin del centro educativo, en su versin ms basta y limitada.
En ese marco la administracin escolar se circunscriba a dirigir consabidos
planes de accin, buscando reducir al mximo la posibilidad de escamotear los
marcos normativos establecidos, la mayora de veces sin conseguirlo. Nunca, por
tanto fue posible construir una real y efectiva gestin de centro educativo, como
tampoco fue posible, hacer de los maestros buenos administradores. Se haban
creado todas las condiciones para hacer de las entidades educativas
organizaciones ineficaces e ineficientes, simples apndices del aparato estatal,
comprobndose que la administracin escolar reciente no es slo una de las
causas por las que estupendos maestros e investigadores fracasan en tareas
directivas, sino tambin uno de las ms comunes fuentes de desperdicio de
recursos (Planeamiento Escolar y formulacin de proyectos. Lectura y ejercicios.
Ed. Trillas, Mxico 1995).
Todo esto viene siendo modificado. Los cambios de poltica de los ltimos aos,
ha significado la transferencia real de ciertas responsabilidades a nivel de Centro
Educativo (contratos, diversificacin curricular, proyectos educativos), crendose
las condiciones para una verdadera gestin de base, sobre el sustento de los
modernos principios e instrumentos de la administracin.
En este nuevo espacio es que la Gestin Educativa debe entenderse como una
particular forma de administracin, gerencia o conduccin, y como tal, puede y
debe contemplar, el uso de las herramientas y tcnicas que utiliza la ciencia
administrativa aplicada a otros campos. Entonces, ejercida desde las
instrucciones educativas debe constituirse en la gestin de los recursos que la
sociedad pone en sus manos, para lograr objetivos o fines que en su jerarqua
ms alta est referida a la formacin integral del ser humano.
As delimitada la Gestin Educativa es sinnimo de desarrollo humano y por lo
tanto quien la ejerza, es esencialmente un agente del cambio, que entiende y
asume que la calidad o la excelencia en el plano del desarrollo educativo, se
23
mide por la diferencia costo beneficio, pero tambin por los cambios o la
diferencia establecida en las personas que lo usufructan.
Ahora bien, en razn a las precisiones hechas en torno al sistema de gestin
podemos establecer tres formas concretas de gestin: gestin institucional,
gestin administrativa y gestin pedaggica. Sus rasgos:
1) La gestin institucional, entendida como la interrelacin de aquellos
componentes educativos relativamente independientes para lograr
cientos resultados basados en objetivos (R. Kaufman, 1993). Desde esta
perspectiva, corresponde a este tipo de gestin la marcha de la
organizacin educativa en su conjunto que en sentido prospectivo debe
destacar la creacin de un ambiente o clima institucional propicio,
construido sobre un tejido ptimo de relaciones interpersonales y una
adecuada cultura institucional; y, de otra parte, el ejercicio de las
funciones administrativas bsicas: planeamiento, organizacin, direccin
y control. Como puede observarse, el desarrollo de las funcione
administrativas, que en el terreno de la administracin educativa aparece
como el centro principal de atencin y en algunos casos, como referentes
exclusivos;
desde
la
perspectiva
de
la
gestin
educativa
son
mobiliario,
medio
materiales,
bibliografa
24
4.-Enfoques
teoras
administrativas
en
las
organizaciones
25
atraso increble), gracias a los esfuerzos del gobierno de Vargas para iniciar la
actividad siderrgica en ese pas.
A pesar de las dos guerras mundiales, en esta era predomin un ambiente empresarial
invariable, previsible y tranquilo que exiga organizaciones estables y definidas. En las
dcadas iniciales de este periodo prevalecieron los tres enfoques tradicionales de
administracin: administracin cientfica, que haca nfasis en las tareas en el nivel del
Obrero; teora clsica y modelo burocrtico, que valorizaban la estructura
organizacional, y teora de las relaciones humanas, que destacaba el papel de las
personas en las organizaciones. Es necesario conocer mejor cada una de ellas,
puesto que estas teoras constituyeron la base de la administracin en los primeros 50
aos del siglo XX.
En resumen, la era industrial clsica domin la primera mitad del siglo XX y puso en
primera marcha el motor de los cambios que habran de ocurrir en lo que restaba del
siglo. En esta ocasin, la teora administrativa estaba sentando sus bases,
preocupndose por los aspectos prescriptivos y normativos para administrar las
organizaciones.
La era Industrial neoclsica
Ocurri entre 1950 y 1990, y signific una etapa de gran transicin en el Mundo de los
Negocios. El final de la Segunda Guerra Mundial liber las organizaciones hacia sus
productos y servicios originales y el desarrollo tecnolgico (el avin de propulsin a
chorro, la televisin, la telefona digital, el computador de la primera a la cuarta
generacin, y el microcomputador), y estableci las condiciones bsicas para que las
organizaciones de la poca produjesen, en enormes escalas de produccin, una
variedad de productos y servicios realmente innovadores.
Los mercados locales se volvieron regionales e incluso nacionales e internacionales; el
ambiente de negocios se volvi variable y, en algunos casos, inestable, debido a los
intensos cambios sociales, culturales, econmicos y tecnolgicos de la poca. Para
operar en tal complejidad, las organizaciones requeran innovaciones y cambios que el
modelo administrativo tradicional no permita, debido a su rigidez y poca adaptacin al
cambio. Las organizaciones se haban acostumbrado a la estabilidad y a la certeza. El
cambio ambiental trajo desafos, como la rpida expansin de los mercados, nuevos
productos y procesos, nuevas tecnologas y sobre todo el nacimiento de potencias
como Japn y, ms recientemente, los denominados tigres asiticos. Una nueva
realidad comenz a mostrar sus amplios contornos (la globalizacin de la economa) y
trajo nuevos conceptos (calidad total, productividad, competitividad) como formas de
supervivencia empresarial. El mundo pareca ms pequeo y ms fcilmente
26
Era de la informacin
27
1900 1950
Comienzo
de
1950 1990
la Desarrollo industrial
Despus de 1990
Tecnologa
de
industrializacin.
informacin (TI)
Poco cambio
Fin de la previsibilidad
Servicios
Previsibilidad
Innovacin
Estabilidad y certeza
la
Imprevisibilidad
Inestabilidad
Administracin cientfica
Teora neoclsica
incertidumbre
nfasis en la:
Teora clsica
Teora estructuralista
Productividad
Relaciones humanas
Teora comportamiento
Calidad
Teora de la burocracia
Teora de sistemas
Competitividad
Teora contingente
Cliente, globalizacin.
28
productividad mediante una mayor eficiencia de la produccin y una mayor remuneracin para los
Principes of Scientific
trabajadores, con la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la
Management (1911)
trabajadores.
Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la
administracin. Desarroll la grfica que lleva su nombre (captulo 21). Insisti en la necesidad de la
capacitacin.
29
Henri Fayol
Se le conoce como el padre de la teora moderna de la administracin. Dividi las actividades industriales
Administration Industrielle
Et Gnrale (1916)
Ciencia de la Conducta
Hugo Munsterberg
Teora de la burocracia.
1947)
Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales de la organizacin y la administracin.
wilfredo Pareto (Libros 1986 - Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric Co. Influencia de las actitudes sociales y las
1917)
Nombre y ao
Chester Barnad
Executive (1938)
___________________________________________________________________________________________________________
Aparicin del pensamiento administrativo moderno y los recientes tericos de la administracin
30
En esta obra se estudian muchos autores. Entre los tericos ms importantes se incluyen Chris Argyris, Robert R. Blacke, C. West Churchman,
Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Folleto, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harol Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H.
Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lundall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Peter F. Drucker (1974)
Escritor muy prolfico sobre muchos temas generales de la administracin.
W. Edwards Deming
Introdujo el control de la calidad en Japn.
(Despues de la Segunda Guerra
Mundial)
Laurence Meter (1974)
William Ouchi (1981)
Observ que con el tiempo las personas ascienden hasta un nivel de incompetencia.
Estudi prcticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.
31
5.-Tendencias administrativas en la educacin.En la actualidad administrar significa un proceso de optimizacin del tiempo, recursos,
energas, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien
que satisfaga las necesidades de los usuarios as como de la sociedad en general.
En el campo educacional, la administracin se concibe como la forma ptima de
prestar el servicio educativo, donde el Director realiza el rol de un gerente, cuya
responsabilidad es aspirar el desarrollo y la calidad educativa, expresada en la
atencin de las necesidades y expectativas de los nios, nias y jvenes pber y
adolescentes que desean estudiar y formarse integralmente en sus aspectos:
personal, social, cultural, moral, cvico, ocupacional y profesional.
La administracin estudia a las organizaciones para entender su naturaleza, su
dinmica, su problemtica, su funcionamiento, su evolucin y el comportamiento de
sus actores sociales. La tarea de la administracin consiste en hacer las cosas de una
forma racional y cientfica por la accin de las personas en distintas organizaciones
sociales, productivas, industriales, comerciales, en entidades de servicios pblicos, en
hospitales, en universidades, en instituciones educativas, culturales, cientficas,
militares y en cualquier otra actividad con la eficiencia necesaria para conseguir los
objetivos comunes de los usuarios y de la sociedad.
A continuacin pasamos a exponer las caractersticas de los enfoques o teoras de la
administracin que tienen gran influencia en las tendencias administrativas en la
educacin (3):
a)
Entrenamiento de trabajadores.
_________________________________________________________________
(9)Arana Arenas,Mara Elena.Principios y procesos de la gestin educativa.Edit
San Marcos.Pg.31.Lima, 2003.
32
Condiciones de trabajo.
b)
c)
d)
33
Koontz, William
planeacin operacional
efectuada para cada tarea. La organizacin a nivel global que abarque el diseo
de todos los departamentos y organizacin a travs del ejercicio del liderazgo y el
control medio a travs del establecimiento de estndares expresado en tiempo,
dinero, calidad, unidades fsicas, costos, medios e ndices.
Adalberto Chiavenato seala las caractersticas bsicas de la teora neoclsic(9):
nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin de los postulados
clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la administracin,, el nfasis en los
objetivos y en los resultados, el eclecticismo de la teora neoclsica, etc.
La teora neoclsica es eclctica por que aprovecha todas las contribuciones
de las dems anteriores, en especial la clsica y la humanista. Esta teora
examina temas como el tamao organizacional, el dilema centralizacin o
descentralizacin, los tipos de organizaciones, la departamentalizacin, etc. El
aporte del enfoque neoclsico fue la concentracin en los resultados y la
denominada administracin por objetivos.
e)
compatible
con
el
espritu
34
principales:
reglamentacin,
divisin
comunicaciones
del
trabajo,
formales,
jerarqua
de
impersonalidad
la
autoridad,
competencia
La
Teora
Administracin
procesos
del
Comportamiento
Behaviorista
de
la
la
dinmica
organizacional,
esto
es
el
comportamiento
el liderazgo, la comunicacin,
la dinmica
Frederick Herzberg.
La Motivacin Humana se basa en la teora de Maslow: Jerarqua de
necesidades, partiendo de la cima a la base de una pirmide: necesidades de
autorrealizacin, necesidades de estima, necesidades de asociacin o
sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiolgicas.
Para Herzberg , tanto el ambiente externo(o contexto), como el trabajo en s son
factores importantes en la motivacin humana, de donde surge la teora de los dos
35
factores:
factores
higinicos
factores
motivacionales,
como
factores
y a
la administracin.
Sostiene que no existe mtodo o tcnica generalizada, vlida para todas las
situaciones. Lo que existe es una variedad de alternativas de mtodos o tcnicas para
una situacin determinada de la organizacin. Contingencia significa eventualidad,
posibilidad de que algo acontezca o no, lo cual quiere decir que en el mundo ya no
sirven los principios generales y universales de administracin, vlidos para toda y
36
l)
m)
n)
6.-La reingeniera e innovacin en instituciones educativas.6.1.Reingeniera: Definicin.- La reingeniera es una opcin para reaccionar ante
la situacin actual y sus cambios que viven las organizaciones o instituciones sociales
en el mundo moderno. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfaccin del usuario o cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas, con paradigmas tradicionales de organizacin del
trabajo ya obsoletos.
La reingeniera parte de un concepto simple que es el rediseo de un proceso en el
funcionamiento de las instituciones o de un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta
frase
no
envuelve
todo
lo
que
implica
la
reingeniera.
37
38
Los
cambios
se
deben
enfocarse
nicamente
sobre
los
procesos.
39
3.
40
Estos principios constituyen los pilares para un eficiente inicio, desarrollo y final de un
proceso de reorganizacin total de una empresa o institucin sometida.
41
La grafica presentada explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento productivo a partir del rediseo total del proceso. Esto
no implica que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe
realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el
Control total de calidad debe examinar todos los procesos, pero para mejorarlos en
forma gradual.
Finalmente los proyectos de cambio pueden adoptar como meta el cambio de la
cultura corporativa, universitaria y cuando se intenta muchos cambios se debe
planificar bien. Pero al mismo tiempo prevalece y se impone sobre estos la cultura y se
generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el
personal, si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podra
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta, por ello se debe pensar
bien cuando se hace una reingeniera universitaria.
6.4. Proceso de la reingeniera en las instituciones educativas.En lneas arriba se ha dicho que la reingeniera es "comenzar de nuevo", es empezar
de cero, es un cambio de todo o nada. Pero
42
b)
la
orientacin
hacia
los
alumnos
considerando:
Definir
43
b) Enfocada a procesos
No a departamos o reas de trabajo, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente o en nuestro caso alumnos y docentes.
c) Tiene una visin holstica
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global, por lo que
44
tiene que hacerse sobre las partes de lo viejo. Tienes que cambiar la institucin
o tu viejo yo o tu organizacin para hacer una nueva de casi cero, pero esta
destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios
de la transformacin organizacional.
h) Hay un modelo de reingeniera. No hay un plan preestablecido
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas
en el aire, por eso debes tener una tolerancia hasta que recompongas los
procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar
reingeniera necesitaras asesora o consultora externa.
T slo podrs
j)
6.7.- Reingeniera, cultura de calidad y calidad total en la educacin.En lneas anteriores hemos afirmado que, la reingeniera es la aplicacin de
metodologas modernas y nuevas en la institucin, para ejecutar cambios
rpidos y masivos en los procesos, mecanismos y estructuras sobre los
que debe asentarse la nueva institucin. Estos cambios que se impulsan es
con el fin de reducir los costos, mejorar la calidad, ahorrar tiempo, lograr la
eficiencia y garantizar la satisfaccin del usuario o cliente, desarrollando de esta
forma una nueva actitud y moral institucional en las personas.
La cultura de calidad es producto de la nueva responsabilidad
consciente
(referente a las actitudes) que asumen las personas para trabajar y producir
mejor y eficientemente los bienes y servicios, orientados para beneficio y
satisfaccin individual o colectivo. La cultura de calidad se institucionaliza y
todos los empleados cumplen su rol en los diferentes niveles de competencia.
45
_______________________________________________________________
(13)Arana Arenas, Mara Elena, Op.cit. pgs,46 y 4.
46
AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. La humanidad ha vivido tres momentos de gigantescas y
trascendentales mutaciones y cambios
a) Daniel Bell
b) Michael Porter
c) Alvin Toffler
d) Peter Drucker
2. La nueva sociedad, que ya est aqu, es una sociedad post capitalista
a) Peter Drucker
b) Alvin Toffler
c) Michael Porter
d) N.a.
3. Debe tener como ncleo la idea de una persona instruida, y tener un
concepto universal
a) La revolucin industrial
b) La sociedad universal
c) La renovacin industrial
d) La sociedad del saber
4. Se construy bajo la lgica tradicional, burcrata y mecanicista..
a) La gestin
b) La gestin educativa
c) La administracin
d) La administracin educativa
5. Es una de las responsabilidades del nuevo sistema educativo
47
48
ACTIVIDADES
de
la
gestin
administrativa
la
administracin educativa
Mediante un organizador visual explique con
claridad los componentes estructurales y las
reas de gestin
Utilice un organizador visual para explicar las
diferencias
que
hay
en
las
tendencias
administrativas en la educacin
Defina con sus propias palabras lo que es la
Reingeniera educativa y qu cambios hara usted
dentro de su I.E.
49
Analizar
Analizaryysintetizar
sintetizarelelconcepto
conceptoyyfunciones
funcionesde
delalagestin
gestin
institucional
institucional yy educativa,
educativa, as
as como
como sus
sus objetivos,
objetivos,
caractersticas,
caractersticas, procesos
procesos yy las
las propuestas
propuestas dentro
dentro de
de una
una
organizacin
institucional.
organizacin institucional.
Conceptualizar
Conceptualizar con
con claridad
claridad lolo que
que es
es gestin
gestin
institucional
y
gestin
educativa
institucional y gestin educativa
Analizar
Analizarlos
losobjetivos
objetivosde
delalagestin
gestin
Conocer
Conocer las
las funciones
funciones yy procesos
procesos de
de lala gestin
gestin
dentro
dentrode
delalaeducacin
educacin
Sintetizar
Sintetizarlos
losconceptos
conceptosbsicos
bsicosyylas
lasterminologas
terminologas
en
enlalagestin
gestineducativa
educativa
Analizar
la
gestin
Analizar la gestindel
delsistema
sistemaeducativo
educativonacional
nacional
50
51
el
conjunto
de
valores,
ideales,
creencias
sus
diversas
ideales,
creencias,
actitudes
conductas
personales,
52
de un
53
cin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o
lgica y no en corazonadas.
PLANIFICACIN
(Parte III)
Los gerentes usan la
lgica y los mtodos para
analizar metas y acciones
ORGANIZACIN
(Parte IV)
Los gerentes ordenan y
asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos
para alcanzar las metas
organizacionales
CONTROL
(Parte VI)
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos
organizacionales
DIRECCIN
(Parte V)
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados para que
realicen las tareas
esenciales.
54
y,
sobre
todo,
al
quehacer
tcnico-pedaggico.
siguientes:
a) por que permite que recursos materiales y personas se renan en forma
ordenada dentro de un modelo favorable para que puedan desarrollar las
actividades requeridas
b) por que hace posible que toda agente que se incorpore a la organizacin
escolar tome nota de las funciones a desempear con relacin a un equipo
de trabajo que conforman su unidad y la organizacin en su conjunto
c) por que une a los individuos en tareas interrelacionadas en la perspectiva
del logro de los propsitos generales o especficos, explicitados en los
planes institucionales
d) por que su estructura organizacional suministra el medio por el cual se
coordinan las actividades y funciones de las distintas instancias orgnicas y
e) por que ayuda a minimizar los conflictos funcionales.
55
56
57
sociales,
especialmente
la
pedagoga,
la
teora
organizacional
58
ejercer
59
realizan
en
tres
reas
bsicas:
institucional,
pedaggica
administrativa.
4.-Clima institucional (CI).El Clima Institucional es el ambiente adecuado existente en una institucin
educativa, a partir de la interaccin social o las vivencias diarias de sus
miembros que influyen en la vida orgnica de las instituciones. El CI es
producto de la accin simultnea del contexto social, la organizacin y gestin,
la prctica y la perspectiva de futuro puesto por sus integrantes generan una
atmsfera psicolgica que influye en la mentalidad y conducta de los que
forman parte de la institucin.
60
de nexos, relaciones o
de
la
comunidad
educativa.
Soporte
social
marco
significados compartidos
por los
61
de
documentacin escrita para influir sobre sus miembros o para saber que
es lo que se les pide. Hay una tradicin fuerte y un flujo de informacin
que llega a todos los niveles.
2.5. CONCEPTOS BASICOS Y USO DE TERMINOLOGAS EN LA GESTIN
EDUCATIVA.-Para comprender de manera integral y orgnica el proceso de
gestin
62
Segn
Jos
Antonio
Fernndez
Arena
la
de
cooperacin
que
el
hombre
desarrolla
en
las
organizaciones"
La palabra administracin se deriva del vocablo latino "Administrarse" que
quiere decir "Servir". La administracin es ciencia, tcnica y arte:
en el ejercicio de la
responsabilidad y autoridad.
63
sociales ms deprimidas.
V. JERARQUIA: Orden o gradacin de la lnea de autoridad, desde el puesto
mas alto hasta el ms bajo de la estructura organizacional. Se le relaciona
con amplitud de mando, autoridad, organizacin formal,
proceso de la
y propsitos a alcanzar.)
VII. GESTIN ESTRATGICA
Permite identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a un
proceso. Las fortalezas estn determinadas por las potencialidades de
recursos humanos, materiales, financieros, tecnolgicos y de tiempo las
debilidades
educativa.
IX. GESTIN DE RECURSOS
Involucra las actividades de conduccin de los recursos humanos,
materiales, financieros, tecnolgicos y de tiempo, por constituir medios para
lograr propsitos educativos.
a) RECURSOS HUMANOS (Agentes Educativos)
64
b) RECURSOS MATERIALES.
Bienes y enseres
c) RECURSOS FINANCIEROS:
Recursos monetarios
proceso
educativo.
educativo,
las
acciones
de
(actividades
los
objetivos
educacionales.
La gestin educativa en nuestra patria muestra dos componentes,
claramente establecidos: la Gestin Pedaggica y la Gestin Institucional.
Segn la normatividad establecida por el Ministerio de Educacin la Gestin
en los Centros y Programas Educativos debe ir definida por el Proyecto
Educativo Institucional PEI. Este constituye el principal instrumento de
gestin
largo
su
65
Aprender a convivir
2.7.-PROCESOS EN LA GESTIN EDUCATIVA
Si entendemos como gestin como la accin de conducir a un grupo
humano hacia logro de sus objetivos institucionales. En esta propuesta de
gestin se definen las caractersticas de la organizacin que ha de llevar a
la prctica la propuesta pedaggica. Sin embargo es necesario sealar los
procesos de gestin, sin los cuales todo esfuerzo ser errtico e intil.
Direccin:
toma
redecisiones,
delegar
funciones,
desconcentra
descentraliza
LA CALIDAD
Entendemos esta acepcin para aplicar el grado de valor, bueno o malo, que
tiene o se atribuyen a las cosas; tambin aceptamos esta otra con ms
amplitud calidades el conjunto de cualidades de un ser, objeto o proceso.
La tecnologa moderna la define como "Es el conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades explicitas o implcitas".
Para nuestro inters calidad en trminos de servicios es ms difcil su
percepcin le se trata de relaciones, comunicaciones y procesos y ests
-forman parte de la calidad de las transformaciones sociales, por lo tanto estn
vinculadas a valores, prejuicios, estereotipos actitudes, motivaciones y
comportamientos.
66
(educandos,
educadores
comunidad)
elementos
(objetivos,
ejecucin y
b)
c)
Apurar
la
coherencia
de
las
disposiciones
administrativas
la
e)
f)
g)
h)
i)
j)
67
k)
cuenta lo que
Niveles de la planificacin:
-
La planificacin estratgica
La planificacin operativa
68
Organizacin y funciones
El concepto de organizacin que empezaremos es el de una coordinacin de
esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la institucin, la
organizacin sirve para establecer las funciones y responsabilidades de los
sujetos o agentes que intervienen en la Institucin, sea en forma directa o
indirecta. De esta manera es necesario precisar cules son sus objetivos, sus
metas y sus alcances. Tambin es necesario por todo que los objetivos y
metas sean claros y que se compruebe que han sido comprendidos por el
personal de la institucin.
Dentro de la institucin existen varios espacios de participacin:
Comit de Aula
69
Los
rganos
de
Apoyo.
Contabilidad,
tesorera
personal,
abastecimiento, etc.
B) Segunda Etapa
Funciones pedaggica:
Las funciones de ejecucin las realiza:
-
C) Los Organigramas
Los
organigramas
son
representaciones
grficas
simplificadas
de
la
trabajadores
docentes
70
Profesor (a)
Director (a)
II. FINALIDAD
La finalidad de este reglamento interno de aula es para regular las actividades de
la seccin del 1 grado A y son:
a) Modular la formacin de la personalidad de los alumnos
b) Fortalecer los valores de colaboracin, honradez, justicia y respeto mutuo entre
compaeros.
c) Incrementar los hbitos de puntualidad, responsabilidad, orden, trabajo e
higiene.
III. DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS ALUMNOS
1. Asistir puntualmente a la Institucin
2. Conservar el aula, los muebles, enseres y tiles escolares en perfectas
condiciones.
3. Llevar consigo los tiles
4. Respetar a los profesores y colaborar con ellos en lo que sea posible
5. Respetar a sus compaeros sin distincin
6. No hablar palabras soeces o groseras.
71
7. Conservar siempre limpio el piso de aula, las carpeta, el patio de recreo, los
servicios higinicos, los tiles escolares y las paredes.
8. Saludar a las personas mayores cuando ingresan al aula, ponindose de pie.
9. Salir todos del saln de clase a la hora de recreo
10.Terminado el recreo, al toque del timbre, ingresar en perfecto orden al saln
de clase
11. Ausencia de la profesora, los Jefes de disciplina harn las veces de ella
12. Las inasistencias debe ser justificadas mediante su cuaderno de control.
13. Los alumnos harn firmar sus evaluaciones escritas a sus padres o tutores
cada vez que se les entregue.
14. Cumplir con las tareas
15. Mantener en todo lugar y ocasin el prestigio de la institucin.
IV. ATRIBUCIONES DEL PROFESOR (A)
1. Organiza y orienta a los responsables de:
a) Disciplina
b) Aseo
c) Asistencia y puntualidad
d) Peridico mural
e) Cruz roja
f)
Cuadro de responsabilidades
g) El Comit de Aula
h) Elabora cuadro de distribucin del tiempo
i)
V.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
1. Los jefes de disciplina
participativas
dentro
de
una
prctica
institucin.
las
El
clima
72
2.-Clima de Aprendizaje
Es fortalecer el desempeo laboral, mediante un trato directo, dando
mayor nfasis al aprendizaje de los alumnos para obtener educacin de
calidad, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Fortalecer el autocontrol
73
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Humanistica (19251940)
Adm. (1900-1925)
Sostiene
Sostiene
Sostiene
La organizacin
racional del trabajo
operario para
aumentar la
eficiencia de la
industria
A travs de la
racionalizacin de la
estructura de la
organizacin se
lograra aumentar la
eficiencia de la
misma
Plantea
A travs de una
adecuada satisfaccin de
las necesidades
psicolgicas y sociales del
trabajador y condiciones
de trabajo favorables se
lograra aumentar la
eficiencia de la
organizacin
Postula
Define
Principios
Funciones
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Regionales
Contables
Administrativas
74
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Burocracia (1945-1950)
Sostiene
Plantea
Sostiene
La eficiencia de las
funciones
administrativas
para aumentar la
eficiencia y eficacia
de la organizacin
La organizacin
burocrtica es la
organizacin
eficiente por
excelencia
Se da
Sus planeaciones
estratgicas proyectadas a
corto plazo
Planeaciones tcticas
efectuadas para un
ejercicio anual
Plantacin operacional
efectuada para cada tarea
75
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Behaviorista (19501960) EE.UU.
Sostiene
se
El comportamiento
organizacional se
sustenta en el
comportamiento
humano
Preocupa por
construir modelos
matemticos para
solucionar
problemas
empresariales
Aplicacin de la
teora, permite un
anlisis de la
organizacin en su
relacin con el todo
Basndose
Motivacin humana
Ya sea
reas
Se basa en
Teora Herzbert o de los
factores
Recursos humanos
Produccin
Comercializacin
Finanzas
Administrativas
76
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. Para la excelencia
(1980-1985)
Adm. Continental
(1960-1970)
Adm. Estratgica (19701980)
Claves
Sostiene
Sostiene
Excelencia y xito
empresarial
No existe mtodo o
tcnica
generalizada, valida
para todas las
situaciones
Predisposicin a la
accin
Compromiso con el
consumidor
Sistema de valores
Lo que existe es
una variedad de
alternativas de
mtodos o tcnicas
para una situacin
determinada
La
Organizacin
Se diferencian
Tres ncleos
Nivel institucional
estratgicos
Nivel institucional
gerencial
Nivel operacional
tcnico
o
o
o
77
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Adm. De calidad total
(1980-1990)
consiste
Enfocar el servicio o
la produccin cada
vez mas eficiente a
precios y
condiciones ms
La administracin del
cambio
Adm. De la reinversin
(1990)
Se define
Conduce
A la organizacin del
desempeo
competitivo,
comprende
la
reingeniera de los
negocios
y
los
procesos
Como el proceso de
identificar, analizar y
adoptar en forma
sistemtica
las
practicas
tcnico
administrativas
y
legales para mejorar
los resultados en la
78
ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Cultura de calidad
Reingeniera
Significa
Asumir el compromiso de
evaluar el impacto de lo que
se ha efectuado en una
institucin a favor de los
beneficios y la satisfaccin
recibida por el usuario.
Es
la
aplicacin
de
metodologas revolucionarias
en la inst. para realizar
cambios masivos en la gran
cantidad
de
procesos,
supuestos y estructura sobre
los que se construye una
nueva institucin.
Se efecta
Diseando una nueva
estructura
organizacional
79
AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es el conjunto de procesos, operaciones y actividades de orientacin de las
funciones administrativas.
a) Gestin educativa
b) Gestin institucional
c) Gestin administrativa
d) Gestin empresarial
2. No es una funcin administrativa dentro de la gestin institucional
a) La planificacin
b) El diagnostico
c) La organizacin
d) El control
3. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realice tareas
esenciales
a) La ejecucin
b) La organizacin
c) La direccin
d) El control
4. Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin
a) Estructura organizativa
b) Clima institucional
c) Cultura organizacional
d) Los procesos de gestin
5. Es una de la s funciones dentro de la primera etapa de la organizacin
institucional
a) Orientar los actos generales
b) rgano de ejecucin
c) Informar sobre las funciones bsicas
d) Los procesos de formacin integral del educando
ACTIVIDADES
con
explique
las
funciones
administrativas
Utilice un organizador visual para definir los
componentes de la gestin educativa
Realice algunas propuestas de gestin para
mejorar su I. E. donde labora. Ejemplos
82
3.1.Gestin Administrativa.- Constituye uno de los ejes del sistema de gestin de toda ins
titucin educativa, dentro del cual se involucra la incorporacin, mantenimiento,
distribucin, utilizacin y desarrollo de los recursos institucionales, indispensables
para el funcionamiento de los procedimientos administrativos y pedaggicos. Los
componentes bsicos del rea administrativa son: gestin de recursos humanos
,gestin de recursos materiales y gestin de recursos financieros(17 ):
3.1.1. Gestin de los recursos humanos.
Conjunto interrelacionados de criterios procedimientos y normas orientadas a la
racional incorporacin, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institucin
Educativa. Asimismo, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo
y conduccin de los trabajadores en la educacin as
Desarrollo de
estancamientos y lograr
de no permitir
profesional.
83
B)Componentes:
La variedad de aspectos
que involucra
Incorporacin de personal.
Procedimiento que permite cubrir los requerimientos de personal docente
y administrativo, de acuerdo
y la
84
implica
al mejoramiento de las
clave que
acadmico.
perfeccionamiento
del
Referido
dominio
la
actualizacin
epistemolgico,
cientfico
y el dominio
plantendose
a la descrita
lneas arriba.
Condiciones laborales.
condiciones
bsicas
las referidas
como
desempeos.
Ahora
bien,
reconocimiento de
derechos
laborales referidos
al otorgamiento de
85
con
goce
de
remuneraciones,
licencias
sin
goce
de
Maternidad
Enfermedades o accidente
Siniestro
Beca de perfeccionamiento
Estudios de investigacin
Sustentacin de tesis
Examen de grado
Estudios de profesionalizacin
Motivo particulares
Estudios de especializacin
ministerio de educacin
-
Matrimonio
voluntaria
o no en el servicio.
Constituyen faltas:
-
86
Incumplir
las dems
asistencia y permanencia.
Incumplir el reglamento interno institucional.
Amonestacin
Multa de
dos a
diez
remuneraciones.
Las sanciones se aplican sin atender
necesariamente
el orden
laboral
vigente.
una
profesional alcanzado
y el desempeo
satisfacer
necesidades o requerimientos
de quienes
87
infraestructura,
el
realizado
involucra
todo
un sistema
se sustenta en tres
subsistemas.
-
De informacin
De negociacin, y
De utilizacin y preservacin
88
y la
tercera
modalidad de compra.
4.- Almacn.Es el ambiente o establecimiento donde se guarda, se deposita o se custodian los
bienes
comprados por
la distribucin
le
y finalmente el registro y
procedimientos
Generacin de ingresos.
89
Crecimiento
para la gestin y
tanto,
un instrumento de asignacin de
y sustento
de la programacin de
iniciativa
y que
convierten
en fuentes
de
Central
de
instituciones
transferencias o
de
fuentes
externas
en
base
al
objetivos
y metas de la institucin
90
son los
bsica
no es
Efectuar
procedimientos
sectores.
-
(gastos) de la
91
numerados, con
3.2. Gestin Pedaggica.-Constituye otro de los ejes del soporte del sistema de
gestin pedaggica de las instituciones educativas, la misma que comprende al conjunto
de acciones y procesos curriculares de planificacin, desarrollo de los procesos de
enseanza, aprendizaje y evaluacin curricular, organizacin acadmica y todo lo
relacionado a la tarea de educar a los alumnos en general(18). Los componentes bsicos
de la gestin pedaggica son: la gestin curricular y la gestin didctica.
funciones administrativas
operantes
aspectos:
A. La planificacin curricular.Esta consiste en integrar
deseado) con las rutas
la
formulacin de propsitos
formativos
(futuros
en la perspectiva
de
planificacin curricular
con
las
universidades y una planificacin dependiente del MED como la que pasa con
los
institutos
pedaggicos
y tcnicos
y especialmente
las instituciones
92
curricular
independiente.-
La
experiencia
universitaria al respecto
es rica
y compleja incluyendo
el error
frecuente de confundir
total, como
diseada
todo
ocurra
curricular de
pedaggica
asumido desde
una
doble
propuestos
un
anual
y la
moderna
93
1. rea.
2. informacin general
3. Fundamentacin
4. Ejes Curriculares
5. contenidos transversales
6. Calendarizacin
7. Estrategias didcticas
8. Criterios de evaluacin
9. Recursos de aprendizaje
metas
que
pasos por seguir y los medios necesarios para conseguir dichos objetivos.
La planeacin debe ser flexible, y los objetivos que se establezca deben ser
claros, realistas y formularse en trminos que permitan ser evaluables.
94
una funcin
tenga de los
improvisar
su tarea, es
necesaria
para ajustarlo
indispensable
y espacios, a fin de
aprendizaje(19).
I.- Elementos de la Planeacin didctica. La planeacin didctica depende de la
postura y formacin terica y metodolgica de cada profesor. Por ello se hace
necesario tener en cuenta los elementos de la planeacin que son los siguientes:
La evaluacin.
tendencias al
y superado a
y de su aplicacin a los
95
una concepcin
poca, formando as
un
96
Conocer,
Conocer,analizar
analizaryyaplicar
aplicarlos
losdiversos
diversosinstrumentos
instrumentosde
de
gestin
gestin educativa
educativa para
para elel mejor
mejor desarrollo
desarrollo de
de nuestra
nuestra
institucin
institucineducativa.
educativa.
Conocer
Conocer yy analizar
analizar elel proyecto
proyecto educativo
educativo
institucional,
institucional,su
suimportancia
importanciayy elaboracin
elaboracin
Conocer
Conoceryyelaborar
elaborarun
unplan
plananual
anualde
detrabajo
trabajode
deuna
una
Institucin
Institucineducativa.
educativa.
Fomentar
Fomentar elel desarrollo
desarrollo de
de los
los proyectos
proyectos de
de
innovacin
innovacin
97
INSTRUMENTOS DE GESTION
4.1. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
Es un instrumento de planeamiento estratgico o instrumento de gestin que ayuda a la
comunidad docente a innovar los procesos pedaggicos, institucionales y administrativos;
y adems favorece la condicin de la institucin educativa de la manera mas apropiada
para responder al reto planteado por la globalizacin, revolucin de las comunicaciones y
renovacin de paradigmas.
El PEI es una propuesta integral, en que se expresa la misin, los perfiles, los ideales, los
valores, los principios de formacin, los objetivos de la accin institucional, as como las
propuestas pedaggicas y de gestin, adoptadas por la institucin educativa para lograr la
de calidad educativa.
Identidad
PEI
Diagnostico
Propuesta
pedaggica
Propuesta
Proyecto
de
de
innovacin
gestin
El proyecto educativo institucional presenta las propuestas especficas del centro
educativo a las necesidades y expectativas educativas de su localidad teniendo
en
98
En el PEI las instituciones pueden construir y consolidar su estilo educativo propio dentro
del Marco de las polticas y normas generales establecidas por el Ministerio de Educacin.
El PEI debe expresar los rasgos de identidad del centro educativo, los objetivos generales
del currculo, las relaciones de colaboracin entre los agentes educativos involucrados y
la estructura organizativa que har posible que se lleve acabo dichos objetivos.
Este proyecto se planifica para el mediano plazo ( 1 a 5 ) aos o largo plazo ( ms de 5
aos).
En las redes educativas rurales se formula un PEI de red que sea pertinente para toda las
instituciones pblicas integrantes.
El PEI es una propuesta singular de cada institucin educativa resultado de un proceso
creativo fundado en la participacin de los diversos miembros de la comunidad educativa.
COMPONENTES DEL PEI
VISION
EXTERNO
PROCESO
ESTRUCTURA
IDENTIDAD
DIAGNOSTICO
PROPUESTA PROPUESTA
PEDAGGICA
MISIN
INTERNO
PERFIL
GESTION
ACTIVIDAD
99
tiene como
VISION
MISIN
VALORES
OBJETIVOS
PEDAGOGA
GESTION
100
Los problemas extrnsecos estn representados por los incidentes o coyunturas del
contexto del proyecto. Por ejemplo: cambios de autoridades, desercin considerable en el
alumnado, etc.
La distribucin del tiempo puede facilitar o dificultar un proyecto. El planteo de objetivos
muy exigentes con una consecucin planeada a corto plazo o la planificacin de acciones
cuya viabilidad depende de factores no disponibles por los actores institucionales, puede
redundar en sensaciones de fracaso y en un debilitamiento general de la propuesta. Es
preciso consensuar este tema entre todos los miembros de la comunidad educativa que
participan en la elaboracin del PEI y revisarlo peridicamente.
La planificacin del proyecto se realiza partiendo de lo que es la institucin y de lo que
aspira a alcanzar, en un proceso dialctico que necesita de tiempo para su concrecin y
cuyos plazo sern, segn lo requerido, cortos, medianos y largos.
Etapas para su organizacin
1.
2.
101
3.
4.
de la
administracin y los aspectos comunitarios ms importantes sobre los que hay que
intervenir.
5.
6.
Evaluacin
Esta etapa resulta transversal al proyecto por lo que no la ltima, debe ser
constante y peridica a cargo de los responsables del proyecto. Permitir el aporte
de nuevos elementos para el anlisis de las nuevas situaciones.
En el diseo del PEI no hay un nico modelo, idntico para todas las instituciones.
Su planificacin debe ser flexible, integral y participativa para facilitar su
permanente revisin y apertura. La planificacin y la evaluacin son dos caras de
un mismo proceso que apuntan a la identificacin, la explicacin y la
transformacin de los procesos institucionales
102
a. Visin
b. Misin
c. Valores
d. Objetivos
e. Aprendizajes prioritarios
2.
Realizamos el diagnostico
Los problemas, necesidades, recursos y posibilidades ms importantes que se
observan en los educandos que atiende el centro educativo y en la comunidad a la
pertenecen, informacin bsica para garantizar la pertinencia de la propuesta
educativa.
a) Identificacin de los problemas
b) rea pedaggica
c) rea de gestin (institucional)
d) rea de recursos
e) Conclusiones (mbito, interno, mbito externo, identidad)
3.
103
Se recupera
Identidad
diagnostico
Principios
pedaggic
os
Perfiles
actores
Estudios
locales
Proceso
pedaggic
os
Orientacion
es
regionales
Proyecto
curricular
de centro
Enfoque
metodolgi
co
Procesos
aprendizaj
es
4.
Propuesta
pedaggica
Modelo
evaluacin
104
Proceso
principales
Clima institucional
SE RECUPERA
IDENTIDAD
DIAGNOSTICO
PEDAGOGA
propuesta gestin
modelo de
gestin
Estructura
organiza
PROYECTO
ORGANIZACION
AL
DEL
CENTRO
Relaciones
entorno
Evaluacin
institucional
105
desempee un papel
El PEI
Directivos
Padres de familia
Determinacin de la visin
Sealamiento de la misin
106
Proyecto de innovacin
que esta
autonoma exige a las instituciones educativas asumen y clarifican las intenciones que
persiguen mediante unas directrices, el PCC. Lo que ni siempre a veces se adopta.
Los centros educativos se rigen por su PCC que es el reflejo de los planes que se ha
percibido en parte con la elaboracin del PEI.
Si entendemos el PCC como una planificacin de experiencias que se realiza con vista a
conseguir la potenciacin de determinados valores y actitudes de la persona y el PEI
como la explicitacin de determinadas opciones del centro por tanto valores y actitudes
que se consideran importantes impulsar, entonces observamos que, existe una intima
relacin entre ambas propuestas.
Contexto:
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macro poltica y la micro poltica.
Se resignan los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial, en funcin de las
caractersticas de cada institucin. Es en el PEI donde la autonoma de la escuela se hace
realmente efectiva.
3.2. PLAN ANUAL DE TRABAJO DEL CENTRO EDUCATIVO (PAT)
Concepto: Es un documento de carcter administrativo y pedaggico que gua y orienta
las acciones educativas de una institucin educativa durante un ao lectivo. Es un
107
(PEI).
Cada institucin o Programa Educativo tiene un solo PAT que debe ser evaluado al
finalizar el primer semestre acadmico para su reajuste.
En las instituciones Educativas integrantes de las redes rurales, el PAT tiene como
referente el PEI de Red. Su planificacin se realiza para el corto plazo (dentro de un ao).
En tal sentido, contiene los objetivos pedaggicos y de gestin que debe alcanzar el
centro educativo en el plazo de un ao.
Es elaborado con participacin del personal directivo, jerrquico, docente y administrativo
as como tambin con la participacin de los padres de familia a travs de la APAFA Y
LOS COMITES DE AULA. Se busca tambin establecer convenios con la comunidad
organizada para la realizacin de los proyectos de innovacin y de promocin educativa
comunal. Las etapas del plan anual de trabajo son:
1. ELABORACION
Se realiza el mes de Diciembre con la participacin del colectivo de los actores
educativos.
Los docentes tiene un rol fundamental en la elaboracin del PAT, para ello es necesario
promover y facilitar su participacin tanto individualmente como en equipo de trabajo.
El director es quien promueve, organiza y orienta la elaboracin, Ejecucin y evaluacin
del PAT.
2. APROBACION
Una vez concluida y aprobada por el pleno de actores educativos , el director legaliza el
PAT mediante Resolucin Directoral, antes de inicio de las labores acadmicas.
3. EJECUCION
Todos los miembros de la comunidad educativa actan coordinadamente para realizar las
acciones planificadas para el ao escolar.
4. EVALUACION
La evaluacin es permanente e integral, es decir que se evala en cada etapa de los
procesos previstos, para verificar los aciertos y corregir los errores.
108
ESQUEMA
DEL
PLAN
ANUAL
DE
TRABAJO
PARA
LAS
INSTITUCIONES
RESOLUCION DIRECTORIAL
PRESENTACION
BASES LEGALES
I. INFORMACION GENERAL
a) DENOMINACION DEL CENTRO EDUCATIVO
b) UBICACIN DEL CENTRO EDUCATIVO
- DIRECCION
- CENTRO POBLADO
- DISTRITO
- TELEFONO
c) RESOLUCION DE CREACION (INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PRIVADAS)
d) NIVELES Y/O MODALIDADES
e) TURNO
f) SEXO
II. ORGANIZACIN INTERNA (JEFATURA, AREAS, EQUIPOS Y/O OTROS)
III. ORGANIGRAMA
- ESTRUCTURAL
- NOMINAL
- FUNCIONAL
- FUNCIONES GENERALES
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
IV. DISPOSICIONES
- MISION
- VISION
- OBJETIVOS GENERALES
109
- OBJETIVOS ESPECIFICOS
V. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMTICA EDUCATIVA
5.1. INFORMACION ESTADISTICA
5.1.1. GRADO DE SATISFACCION DE LA DEMANDA EDUCATIVA
(Ejemplo 2008 - 2009)
5.1.2. EFICIENCIA DEL SERVICIO EDUCATIVO POR NIVELES Y
GRADOS
SITUACION (Ejemplo 2008 - 2009)
5.2.
MATRICULADOS
APROBADOS
DESAPROBADOS
RETIRADOS
ANALISIS:
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
110
educativo
de
la
comunidad)
b) DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA:
- CALENDARIO DE ACTIVIDADES GENERALES DE LA
INSTITUCION EDUCATIVA
- DISTRIBUCION DE SECCIONES
- ORGANIZACIN DE AMBIENTES
- HORARIOS
- CALENDARIZACION DEL AO ESCOLAR - 2009
- CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL - CAP
- CUADRO GENERAL DE ACTIVIDADES (Adjuntar ficha de
Desarrollo de cada actividad)
IX. RECURSOS FINANCIEROS (Que se utilizaran para realizar las actividades)
X. EVALUACION DE ACTIVIDADES
111
PROYECTO DE INNOVACIN
Qu es un proyecto de innovacin?
Es un modo de trabajo en la institucin educativa para solucionar situaciones concretas a
corto plazo, a nivel pedaggico y/o institucional.
Realizar un proyecto de innovacin implica cambios cualitativos:
112
II.
III.
Objetivo general
Objetivo especifico
IV.
BENEFICIARIOS
V. PRESUPUESTO
1. Gastos, costos a realizar segn actividad
2. Sistema de evaluacin y monitoreo
Del proceso (indicadores de avance)
113
Medios de verificacin
3. Fuentes de financiamiento
114
COLEGIO ESTATAL
Metas
UNIDAD
Plan
de Material
AREA RESPONSABLE
ASESORIA DEL AREA TCNICA
DESCRIPCIN
La comunidad educativa propone en el corto plazo habilitar el taller de cmputo
como una forma de incentivar el uso de la tcnica en los procesos productivos y
de gestin empresarial.
Concebimos nuestro proyecto ligado a los objetivos pedaggicos que contribuir
al desarrollo de la capacidad creadora de nuestros alumnos.
Eliminando el sistema tradicional que mantiene desarticulados las reas en
enseanza inhibiendo al alumno por las acciones tcnicas.
Un taller con 10 mdulos
Duracin
Fecha de inicio
CRONOGRAMA DE EJECUCION
2003
2004
2005
2006
2007
2008
RESPONSABLE
CANTIDA
1
10
10.00
600.00
10
3
33,500.00
30.00
AS. TECNICO
COMITE
Reunin
30.00
COMITE
Conferencia
300.00
COMITE
Conferencia
300.00
COMITE
Informe
50.00
34,820.00
DIRECTORA
1.Planificacin
2.
Adquisicin
materiales
3. Adquisicin de equipos Equipo
4.Coordinacin
y Reunin
Planificacin Inter. Areas
de
la
Planificacin
Curricular
5. Ejecucin de un
programa de capacitacin
6.
Ejecucin
de
programas curriculares
7.
Levantamiento
de
inventario
8. Evaluacin del Informe
TOTAL
Costo
P-03
03/04
DIRECTORA
AS. TECNICO
115
PRESUPUESTO
RUBROS
1. Microcomputadoras
2. Estabilizador de corriente
3. Mobiliario
4. Modulo para computadoras
5. Pizarra Acrlica
6. Silla ernogrnicas
7. Impresora
TOTAL
CANTIDAD
MONTO
10
30,000.00
10
600.00
10
02
20
2
1,000.00
20.00
1,000.00
800.00
33,500.00
RUBROS
MONTOS
APAFA
20,500.00
ACTIVIDADES
10,000.00
DONACIN
3,000.00
TOTAL
35,000.00
OBSERVACIONES
EL C.E. PODRA ADQUIRIR MAS O MENOS
EQUIPOS
116
Acciones
Conformacin de
Cronograma
1 semana de Mayo
Responsable
Sub director
crculos de estudios
22 de Junio
Equipo responsable
Taller de lectura 1
6 reuniones como mnimo de cada circulo
Acciones
Conformacin de
Recursos
Plumones
Costos S/.
30.00
Fuente de financiamiento
Ingresos propios. Organizacin
crculos de estudios
Papel
75.00
Taller de lectura
TOTAL
separatas
105.00
117
AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Es un instrumento de planeamiento estratgico
que ayuda a la
118
119
ACTIVIDADES
Qu propuestas de cambio dara usted para
mejorar el P.C.C de su institucin donde
labora
Seale la relacin que hay entre el plan Anual
de
trabajo
el
Proyecto
Educativo
institucional de su I.E.
Mencione tres aspectos que necesiten una
atencin urgente y plantee las estrategias
de solucin dentro del Plan Anual
Qu diferencia hay entre el P.C.C y el P.A.T.?
120
Analizar
Analizaryyexplicar
explicarcon
conclaridad
claridadlas
lasdefiniciones
definicionesdel
dellder,
lder,sus
sus
funciones,
funciones, factores
factores , , cualidades
cualidades yy tipos
tipos dede liderazgo
liderazgo para
para
mejorar
mejorareleltrabajo
trabajodentro
dentrodedelalaI.E.
I.E.
Sintetizar
las funciones del liderazgo
Sintetizar las funciones del liderazgo
Conocer
Conoceryyanalizar
analizarlos
lostipos
tiposdedeliderazgo
liderazgo
Conocer
Conocer los
los factores
factores para
para elegir
elegir unun buen
buen estilo
estilo dede
liderazgo
liderazgo
Analizar
Analizar las
las diferencias
diferencias que
que hay
hay entre
entre liderazgo
liderazgo yy
jefatura
jefatura
Conocer
Conocer elel rol
rol del
del director
director como
como lder
lder dede lala gestin
gestin
educativa
educativa
Fomentar
Fomentarelelliderazgo
liderazgotico
ticodentro
dentrodedelos
losprofesores.
profesores.
121
LIDERAZGO EDUCATIVO
5.1. Definicin del lder o liderazgo
Los trminos de lder y liderazgo no son idnticos en el ms amplio sentido de
ambas palabras. El liderazgo implica la existencia de una particular relacin
de influencia entre dos o ms personas, aunque generalmente se refiere a
grupos de personas. El liderazgo
122
123
124
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
O COMPARTIDO
125
126
FUNCIONES
Planeacin
Inicio
Control
Respaldo
Informacin
Evaluacin
Para Perlman (1985, 382) la funcin exitosa del liderazgo depender de dos factores:
las competencias del grupo y la situacin del grupo. Veamos sus rasgos:
127
128
Tal vez esta ha sido la categorizacin ms tradicional, que sobre los estilos y tipos
de liderazgo se han escrito.
El eterno dilema del lder es: cundo comportarse segn uno de estos estilos;
cundo ser bueno y cundo ser fuerte?, es decir: en qu momento aplicar la
mano dura y cundo la mano blanda. Ms adelante trataremos de dar respuesta
a estas interrogantes.
Importa indicar que segn Granados (1990) existen distintas maneras de
caracterizar los tipos de liderazgo. La autora establece una tipologa a partir de
las caractersticas o condiciones personales de quin ejerce el liderazgo.
Veamos:
a. EL LDER PULPO
Es el caudillo
El que hace o sabe todo
Es el que se hace imprescindible
El que cree que los dems miembros del
grupo no saben son ignorantes
b. EL LDER ARAA
Es el activista
El que hace gestiones y tramites papeles y
juicios
Se limita a hacer obras pero no promueve
organizacin
Cuando sale todo se viene abajo
c)
129
EL LIDER TORTUGA
Es el pasivo
El que no tiene iniciativa
Trabajo solo cuando el grupo le exige o
lo cuestiona
d) EL LDER MUERTO
e) EL LDER ZORRO
Es el aprovechador
Es el que utiliza su cargo para fines
econmicos y polticos
El que trabaja solo para figurar
130
f) EL LDER ABEJA
Es el democrtico
El que pone a su cargo al servicio de su
barrio
Promueve la participacin de todos
Valora y respeta a su base
Promociona nuevos lideres
Asume responsabilidades y da cuenta a
los pobladores
Para Perlman est surgiendo un nuevo enfoque que seala que los lderes
efectivos captan las condiciones cambiantes de sus grupos y son flexibles en
adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.
Esta informacin hace referencia al enfoque que Miguel Cornejo (1993) denomina
Liderazgo de excelencia. El seala que un Autntico lder de excelencia ejerce
su influencia con xito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario,
el desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente le afectar en los otros. El
reto es lograr una satisfaccin plena de vida integral del ser humano para lograr la
excelencia como lder
En este sentido, el lder de excelencia no slo lo es en su centro laboral, sino que
ejerce una influencia positiva en su vida social, familiar o de pareja.
El punto central de este enfoque de Liderazgo de excelencia es el conocimiento
de uno mismo para que despus pueda influir con xito en los diferentes grupos
a los que pertenezca.
Las reflexiones de Bennis (1991) son importantes, al respecto nos dice que
muchas veces he pensado que la mejor manera de definir el carcter de un
hombre sera buscar aquel estado de nimo mental o moral con el cual, cuando lo
experimenta, se siente ms profunda e intensamente activo y vivo. En tales
momentos oigo una voz interior que me dice: es mi verdadero yo.
131
b.
132
e.
133
eficaz
del
grupo,
pretendemos
ampliar
esta
informacin
134
3 Iniciativa
Esta es la actividad o disposicin de producir y llevar a cabo un pensamiento
o acto. Es el resultado directo de la confianza en s mismo y de la voluntad.
La iniciativa no pertenece exclusivamente al lder.
En su sentido ms profundo, el entusiasmo es la calidad que trata sobre los
sentimientos.
La alegra es la expresin de un optimismo interior. La alegra en las
palabras que emplea. La expresin en sus ojos al hablar como su actitud en
s, podr irradiar alegra y confianza.
b. Morales
1. Fortaleza
La fortaleza es cualidad imprescindible para un jefe: un alma fuerte, es
aquella que acepta la adversidad, cuyo desequilibrio no turba las grandes
emociones. Consiste en vencer el temor, huir de la temeridad y despreciar las
fatigas y los peligros.
La entereza, virtud del corazn, representa al hombre valeroso de bien en el
exacto cumplimiento de las obligaciones morales. Ya que nunca le faltar
pretexto para dejar de cumplir su deber.
2. Firmeza
La firmeza, virtud de la conciencia, es una resolucin que supone energa,
fuerza de voluntad, vigor y tensin en la accin. Es cualidad necesaria del jefe
en muchas ocasiones y especialmente en las difciles.
Cuanto ms se sabe que un jefe es firme, tanto menos habr de demostrarlo.
Lo que contiene el hombre suele ser saber que si el jefe acta lo har con
firmeza.
3. Dominio de s mismo, serenidad
El Director debe adquirir esa disposicin de nimo que mueve a considerar las
cosas desde arriba, juzgar sin vehemencia y aceptar los hechos con calma; el
dirigente no puede dejarse desbordar, ni por las ocupaciones, ni por los
acontecimientos, ni por los hombres, ni por si mismo. Debe dominar siempre la
situacin.
Perder el control de s mismo es la manera segura de perder autoridad sobre
los dems.
4. Voluntad
La voluntad es cualidad fundamental en la funcin directiva. Aun con mediana
inteligencia, quien se orienta a un objetivo concreto y persevera con nimo
constante, est seguro de alcanzarlo.
135
5. Prudencia
La prudencia aconseja ir por camino ms seguro, que no siempre es el ms
corto, tambin es mejor volver atrs a perder en el camino.
No des un paso adelante sin haber consolidado el anterior.
El Director debe guiarse por la prudencia, dosificado por la audacia serena,
lejos de la osada que, con frecuencia es fruto de la ignorancia.
6. Justicia
Ser justo ha de ser norma fundamental del Director, lo cual no excluye el ser
exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no degenera en
rigidez ocasiona trastornos.
El jefe justo distribuye, a quien en derecho corresponde, el merito de una idea
feliz o una accin eficaz.
La justicia involucra firmeza y rectitud, el enojo o la clera.
Aprenda a ser imparcial cuando imponga un castigo u otorgue una
recompensa.
7. Moderacin
Es la templaza en las palabras o en las acciones, es contenerse, es la
capacidad de denominarse.
Los actos del Director deben estar regidos por la ponderacin, el sentido de la
medida y de la proporcin.
Cuida las formas de cmo dices las cosas, a veces es tan importante como el
propio fondo.
La moderacin exige que cualquier cualidad, para ser plenamente humana,
haya de completarse; as la justicia se humaniza con la demencia; la firmeza
necesita de la flexibilidad, la fortaleza de la prudencia, la inteligencia de la
sabidura.
8. Humildad, modestia
El hombre verdadero es sencillo en la forma y en el fondo.
Si no eres humilde, nada vales, porque sin humildad, la fuerza no es mas
que violencia. Ten modestia para reconocer tus propios errores y sacar de ellos
lecciones provechosas para el futuro y alienta a tus subordinados a hacer lo
mismo, pero mustrate comprensivo si se equivocan.
Reconocer un defecto es el primer paso para superarlo.
9. Tolerancia
El dirigente debe ser tolerante, tratando a los hombres mejor, el buen dirigente,
severo consigo mismo, es indulgente para los dems y hace pasar sus faltas
por desventuras.
136
S generoso y si alguna vez dejas inclinar la balanza de la justicia que sea hacia
el lado ms humanitario.
10. Respeto a la verdad
No consientas la verdad maniobrada, marginada o manipulada. Ten siempre la
verdad para todos y de todos, mientras puedas, exgela.
Decir la verdad, decir sinceramente lo que se piensa, resulta con frecuencia
penoso y exige valor ante el riesgo incierto de desconocidas consecuencias,
pero es imperativo tico del cumplimiento de nuestro deber
11. Sentido del tiempo
El tiempo, unidad para medir el cambio, es el elemento escaso, perecedero, no
almacenable, independiente de la demanda, es nuestro gran enemigo, la materia
prima ms costosa, la mas difcil de suplicar. No debe malgastarse y su robo no
tiene perdn, porque no es posible restituir. No conocemos su verdadero valor
hasta que lo hemos perdido.
12. Espritu joven, jovialidad
La vejez no guarda proporcin directa con los aos; la falta de curiosidad.
La juventud es aceptar con alegra que tienes mucho que aprender, que puedes
mejorar, es tener una causa a la que consagrar la propia vida, estar abierto a los
sueos y a los grandes horizontes y no encadenado a intereses que se
defienden a ultranza. Es dar el primer puesto a las ilusiones, a los valores
morales y espirituales, es querer obtener xito sin tener el alma envejecida por el
egosmo.
Eres viejo si has
137
cordialmente las
j)
138
LOS LDERES
Focalizacin en las Personas.
LOS JEFES
Focalizacin en los procesos
Inspiran confianza
Usan control
Perspectiva Global
Perspectiva Limitada
Focalizacin en soluciones
Concentracin en Descubrir
Problemas
STATU QUO
adversos al cambio
Suprimen innovacin
Valoran comparacin y
Desprecian competencias y
competencia
Promueven competencia y
desafos.
Evitan competir y temor de
mejoramiento
Piensan en programas
cambios
participativos
dinmica
personas
Miran el bosque
139
miembros de su equipo.
b) Rasgos del lder o gerente educativo
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores
para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas
personales de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos
ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue
gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores
profesionales.
Los investigadores, en bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han
adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado
como lderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de
los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.
c) Los lderes y los que no lo son
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn
atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los
seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms
extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes.
Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas
tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegarn a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos-
140
por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy
rechoncho. Adems es posible que las personas adquieran ms confianza y
seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que
algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en
el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da
la medicin de la personalidad puede ser tan exacta que se logren aislar los
rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las
distingan, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.
Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o slo refleja la
propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los
hombres caucsicos?
5.11.-IDENTIDAD Y LIDERAZGO
El inters primordial del presente captulo es que el futuro docente enriquece su
conocimiento sobre identidad y liderazgo de manera analtica y crtica teniendo
presente su rol social como educador. Por ello iniciamos explorando el proceso
de formacin de identidad en el educando, analizando sus implicancias en el
terreno educativo y el rol orientador y de modelo que asume el docente. Se
busca su reflexin sobre el rol que desempeo como lder, promotor de
innovaciones y cambios en el contexto de su institucin educativa. Esto a partir
del conocimiento de si mismo y del reconocimiento del estilo de liderazgo que
ejerce.
De este modo no solo se toma en cuenta al educando, sino tambin se explora
en horma paralela, la participacin activa del maestro en el proceso educativo.
Liderazgo del Docente
La preparacin del futuro docente requiere de las necesidades y oportunidades
de compartir e interactuar en diferentes grupos, alumnos, padres y otros
docentes en el centro educativo, comunidad y UGEL., DRE., MED.
La dinmica que se genera entre los miembros del grupo hace crecer, estimular
y activar las potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en
general posibilitando que el liderazgo sea compartido.
141
Sentido de Liderazgo
Todo grupo requiere una indicacin (liderazgo) que facilite la tarea y favorezca
el logro de los objetivos de la educacin a nivel del C.E. Aula y comunidad;
razones mas que suficientes para promover el sentido de liderazgo positivo en
el futuro docente y la orientacin hacia el desarrollo de dicha potencialidad. Las
diferentes actividades que propongamos al futuro docente le permitir en el
futuro, reflexin sobre su posicin de lder que en algn momento se a
compartido con un grupo.
El nuevo enfoque postula que cualquier miembro del grupo puede ser lder, en
el sentido de poder actuar, es as que l liderazgo distribuido favorece la accin
y la capacidad de trabajo del grupo.
5.12.-DIRECCION
Como una de las cuatro funciones administrativas, debe encontrarse presente
en
la
gestin
de
recurso
humanos,
manteniendo
una
adecuada
142
tradicional
es quien
surge en un grupo,
debido
al
143
as
una
estructura
formal
muy
cerrada,
144
145
Tener
conocimiento
cientfico
tcnico,
como
especialista
en
administracin educacional.
Tener
inters,
encontrndose
motivado
tanto
por
el
quehacer
5.14.-EL CONTROL
El control, como funcin administrativa, se relaciona con cada una de las
restantes funciones. Con la planificacin debido a que mediante el control se
evala la marcha de los procesos previamente planificados y su efectividad.
Con la funcin de organizacin por la realizacin de evaluaciones peridicas,
tanto de la estructura formal como tambin de la asignacin de tareas y
146
Formacin
profesional:
Respecto
los
procesos
de
147
148
149
seria una tentacin moral, decidir que recursos escasos deben ir a una
multa curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir
que los alumnos abandonen la escuela constituira un dilema.
Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto, Un
director que valora tanto la autonoma del profesor como el logro del
alumno enfrentara un dilema cuando los profesores quieran desarrollar
una poltica que reduzca las expectativas.
Este tipo de dilema se intensifica debido a que los lderes de las
escuelas son funcionarios pblicos que tienen obligaciones con mucha
gente que a menudo tiene valores o intereses en conflicto. Se les debe
informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta
considerando un aborto, debera el grupo estudiantil ser capaz de traer
a un orador, cuyos puntos de vista ofendern a algunas personas de la
comunidad el director debe apoyar a un profesor que ha hecho una
evaluacin cuestionable.
Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen
en especial presin en la toma de decisiones ticas. Por ejemplo: Peggy
Kirby y colegas (1990) le preguntaron a colegas evaluaran la manera en
la que un colega promedio respondera a dilemas ticos, los que
contestaron por lo general indicaron que los colegas tomara el camino
de la menor resistencia al delegar el asunto al superior o tomar refugio
en las polticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos
colegas hipotticos por lo general reflejan la norma.
c. Cmo pueden los lderes resolver los problemas ticos?
Los filsofos morales por lo general concuerdan en que no hay una gua
tica que entregue respuestas fciles a dilemas complejos. Pero una
serie de pensadores han sugerido algunas ideas bsicas.
Primero los lderes deben tener y estar dispuestos a guiarse por un
sentido definido de estndares ticos. Starratt acota que una conciencia
tica completamente informada contendr temas de cuidado (Que piden
nuestras relaciones de nosotros); justicia (Cmo nos podemos gobernar
con justicia? y crtica cuando no somos consecuentes con nuestros
propios ideales).
150
151
152
153
154
A
B
C
D
E
B
D
A
E
C
I
Tener una buena alimentacin
Tener oportunidad de desarrollar tareas productivas
Tener seguridad de conservar el empleo
Sentirme aceptado por mis compaeros
Tener oportunidad de demostrar mis habilidades
II.
Estar protegido econmicamente
Que reconozcan y valoren mi trabajo
Conservar una buena condicin fsica
Tener oportunidad de dedicarme a lo que me guste
Tener buenos amigos
III
Tener oportunidad de participar en decisiones importantes
Tener oportunidad de crecimiento y desarrollo personal
Tener oportunidad de trabajar en equipo
Estar en un ambiente higinico y saludable para trabajar
Tener un seguro contra accidentes
D
E
C
A
B
IV
Que el ambiente de trabajo me permita tener buenas
relaciones
Contar con experiencia para el futuro
Dar a conocer mi capacidad y mis logros
Que el trabajo permita mi desarrollo personal adems del
profesional
Tener oportunidad de hacer deporte
C
B
D
E
A
E
A
D
C
B
V
Que el trabajo permita mi expresin personal
Poder dormir y descansar adecuadamente
Que valoren justa y objetivamente mis mritos
Contar con un buen equipo de compaeros en el cual nos
apoyemos mutuamente
Planear mi futuro
155
VI
A
B
E
C
D
E
D
C
B
A
E
D
C
B
A
156
AUTOEVALUACIN
MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Implica la existencia de una particular relacin de influencia entre dos o
ms personas
a) Lder
b) Liderazgo
c) Liderazgo educativo
d) Jefe
2. Segn Meter Drucker, el lder es:
a) Aquel que es capaz de imponer armoniosamente su voluntad
b) Aquel individuo que inspira confianza, combate el miedo
c) Aquel que tiene seguidores y logra resultados
d) Aquel que por la fuerza de sus ideas y carcter inspira y dirige a
los dems
3. Son virtudes del lder
a) Altruismo
b) Sacrificio e inters propio
c) Desinters econmico
d) Experiencias vividas.
4. Las funciones del liderazgo segn Adair son:
a) Planeacin inicio
b) Control respaldo
c) Informacin evaluacin
d) A,b,c
5. El lder araa es:
a) El que hace gestiones y trmites, papeles y juicios
b) El que cree que los dems miembros no son ignorantes
c) Trabaja solo cuando el grupo le exige
d) El que promueve la participacin de todos
157
ACTIVIDADES
158
BIBLIOGRAFA
1.-ALVAREZ DE MONS. Liderazgo transformador. Harvard Deusto Busines
Riview.2000
2. ARANA ARENAS, MARIA ELENA. PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA GESTION
EDUCATIVA. Edic. San Marcos. Lima,2003.
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Colombia.1999
5.-CROSBY, PHILIP. Liderazgo: El arte de convertirse en un ejecutivo.
Mxico.1990
6.-CISCAR, C. y URIA, M.E. Organizacin Escolar y Accin Directiva. NARCEA,
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