MODELOS DE ESTRATEGIA

2015

LA ESTRATEGIA ENTENDIDA COMO

FUNDAMENTO DE LA RENTABILIDAD

EL EXITO DE UNA EMPRESA

DE QUE DEPENDE?

ALGUNOS MODELOS DE ESTRATEGIA

LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XX

LOS 40s

INFRAESTRUCTURA DE GESTIN

LA DISCIPLINA FISCAL EN LA EMPRESA: EL MANEJO DE LA CAJA

CAPACIDAD DE ANTICIPACION FINANCIERA: EL PRESUPUESTO
MEDICIN Y REGISTRO: EL SISTEMA DE INFORMACIN

EL PERODO DE POSTGUERRA

LOS 50s

LA PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO

ANTICIPACION DE LA DEMANDA
COORDINACION MULTIFUNCIONAL

UNA DCADA DE CAMBIOS

LOS 60s
DCADA DE LOS BABY BOOMERS

LOS 60 FUERON UNA DCADA IMPACTANTE EN CHILE Y EL

MUNDO.

LOS CAMBIOS EN LA UNIVERSIDAD CATLICA

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

RESULTA CLAVE ENTENDER TAMBIN LAS FUERZAS QUE

CAMBIAN EL ENTORNO DE LA EMPRESA
EL FOCO DE COORDINACIN INTERNA NO ES SUFICIENTE

EL ANLISIS FODA

LAS MATRICES DE PLANIFICACIN

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZA COMPETITIVA: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

HACIA UN NUEVO MODELO

POLTICO-ECONMICO
LOS 70s Y LOS 80s EN CHILE Y EL MUNDO
SURGE LA GENERACIN X

MICHAEL PORTER
HAY MS DE UNA FORMA DE COMPETIR

LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE COSTO Y DIFERENCIACIN

LIDERAZGO EN COSTO

EL CASO DE LOS COMMODITIES

ESTRATEGIA DE VOLUMEN

DIFERENCIACIN
EL CLIENTE TIENE UNA APRECIACIN POSITIVA DE LA
RELACIN VALOR/PRECIO

EL MODELO DE PORTER O DE LAS CINCO FUERZAS

LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA COMO FUNDAMENTO DE LA RENTABILIDAD

(UNA VISIN ECONMICA DE LA DINMICA DEL ENTORNO)

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociacin
de proveedores

Proveedores

Competidores en el
Sector Industrial
Rivalidad entre los
Competidores existentes

Amenazas de productos
o servicios sustitutos

Sustitutos

Compradores
Poder de negociacin
de compradores

PREGUNTAS

EN QU INDUSTRIA EST SODIMAC?

ES O NO ATRACTIVA (TIENE UN POTENCIAL DE RENTABILIDAD?

HAGA EL ANLISIS DEL ATRACTIVO DE LA

INDUSTRIA PARA SODIMAC
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociacin
de proveedores

Proveedores

Competidores en el
Sector Industrial
Rivalidad entre los
Competidores existentes

Amenazas de productos
o servicios sustitutos

Sustitutos

Compradores
Poder de negociacin
de compradores

PREGUNTA

TIENE SODIMAC UNA ESTRATEGIA DE COSTOS O DE DIFERENCIACIN?

UNA NUEVA DINMICA EN EL MUNDO DE LOS

NEGOCIOS
LOS 90s
ELSURGIMIENTO DE LA GENERACIN Y
( LA DEL MILENIO)

RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM

VISIN ECONMICA DE LA EMPRESA DESDE LOS RECURSOS

RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA COMO FUNDAMENTO DE LA

RENTABILIDAD
ACTIVO UNICO
LOGISTICA INIMITABLE
CONCESION EXCLUSIVA
UBICACIN INMEJORABLE
EXCLUSIVIDAD OTORGADA POR UN PROVEEDOR DE PRESTIGIO

EL FOCO DE ATENCIN DE LA ESTRATEGIA CAMBIA

DEL EXTERIOR AL INTERIOR..

DEL MERCADO Y LA INDUSTRIA..
A
... LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA

LA GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

EL FRONT-OFFICE NO ES LO NICO IMPORTANTE

EL BACK-OFFICE TAMBIN LO ES

LOS DESAFOS DEL SIGLO XXI

UN NUEVO CAMBIO EN EL FOCO DE ATENCIN

DEL PRODUCTO AL CLIENTE

EL MODELO DELTA DE ARNOLDO HAX

LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA ES EL
FORTALECIMIENTO DEL VNCULO CON EL CLIENTE

Segmentacin del cliente

y
Propuesta de Valor

(1) Tratar de comprender las necesidades del cliente y segmentarlos

para reconocer sus peculiaridades y diferencias

(2) Atraer, atender y retener al cliente

(3) Identificar los canales para llegar a l (distinguir clientes y

consumidores)

PREGUNTA

CMO SEGMENTA SODIMAC A SUS CLIENTES Y CUL ES

LA PROPUESTA DE VALOR QUE LES HACE?
QU FORMATOS DE TIENDA TIENE?

MODELO DELTA
TRES ALTERNATIVAS DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
(ARNOLDO HAX)
CONSOLIDACIN DEL SISTEMA
Economa del Sistema
Exclusin de Competidores
Enganche de Empresas Complementarias

SOLUCIN INTEGRAL AL CLIENTE

Economa del Cliente
(Reduccin de sus costos y/o aumento de sus beneficios)

MEJOR PRODUCTO
Economa del Producto
(Costos y Diferenciacin)

Asociacin entre la naturaleza de la relacin con los actores relevantes (en

negritas) y la estrategia genrica
Consolidacin del
Sistema
Estratgica

Solucin Integral al
Cliente
Relacional

Mejor Producto
Transaccional

CONSOLIDACIN DEL SISTEMA

Liderazgo en
costo
SOLUCIN INTEGRAL
AL CLIENTE

Diferenciacin

MEJOR
PRODUCTO

Posiciones Estratgicas de la Opcin

Mejor Producto
Posicin
Estratgica

Bajo Costo

Diferenciacin

Definicin

Comentarios

Como hay slo un productor

de menor costo, esta
estrategia deja muy poco
Enfocado en ser el
espacio como posicin
proveedor de menor costo
competitiva. Tambin tiende
en una categora no
a estandarizar la oferta del
diferenciada.
producto, comoditizar al
cliente, e intensificar la
rivalidad.
Enfocado en el desarrollo
de caractersticas y
funcionalidades que
hacen nico al producto y
permiten fijar un precio
superior.

En cuanto emerge el
producto diferenciado, los
competidores tienden a
imitarlo. La ventaja
competitiva, por lo tanto, no
es sostenible.

CONSOLIDACIN DEL SISTEMA

Amplitud Horizontal

SOLUCIN INTEGRAL
AL CLIENTE

Redefinicin de
la Experiencia
del Cliente

Integracin
con el Cliente
outsourcing

MEJOR
PRODUCTO

Posiciones Estratgicas de la Opcin

Solucin Integral al Cliente
Posicin estratgica

Definicin

Comentarios

RedefinIcin de la
experiencia con el cliente

Se enfoca en considerar la
experiencia total del cliente desde
el momento de la adquisicin y a lo
largo de todo el ciclo de vida del
producto.

Este posicionamiento se basa en un

conocimiento profundo del cliente,
conducente a una segmentacin
eficaz de clientes y a una proposicin
de valor diferenciada para cada
segmento.

Integracin al cliente

Esta estrategia busca brindar

apoyo total a las actividades de los
clientes transfirindoles
conocimiento para mejorar su
desempeo. Esto implica un alto
grado de tercerizacin
(outsourcing) que desarrolle vas
de conexin complejas con los
clientes y mejoren su habilidad
para hacer negocios y usar nuestro
producto.

Se considera a la empresa como un

conjunto de competencias que se
pondrn a disposicin del cliente para
impulsar su economa.

Amplitud horizontal

Se le proporciona al cliente una

solucin customizada que involucra
un set completo de productos y
servicios: Una nica compra para
una solucin nica.

Buscamos una posicin de

dominancia en la participacin en la
billetera del cliente.

DE UNA ORGANIZACIN
BASADA EN TRANSACCIONES

A UNA BASADA EN
RELACIONES

CONSOLIDACIN DEL SISTEMA

Mercado Dominante

Estndar de Propiedad Registrada

Canal Exclusivo

SOLUCIN INTEGRAL
AL CLIENTE

MEJOR
PRODUCTO

Posiciones Estratgicas de la Opcin

Soluciones Integrales al Cliente
Posicin
estratgica

Definicin

Comentarios

Estandares de
Propiedad

El cliente es atrado a
nuestro producto por la
extensa red de
complementarios de terceros
que estn diseados para
funcionar con nuestro
producto.

Esta opcin no est disponible

en la mayora de las industrias.
Si se puede lograr, los
beneficios son enormes.

Intercambio
dominante

Con esta estrategia, la

empresa proporciona una
interface entre compradores
y vendedores que es muy
difcil de desplazar una vez
que ha logrado masa crtica.

sta es la ms accesible de
todas las opciones de
Consolidacin del Sistema. La
ventaja de la primera movida es
crtica.

Hay barreras significativas

que dificultan a los
competidores a llegar a
nuestrosclientes.

sta es una posicin difcil de

lograr y sostener. Se tiende a
crear prcticas regulatorias
para evitarla; normalmente se
logra un cliente por vez.

Acceso restringido

Aumento del Vnculo con el Cliente

Diseo
Dominate

Enganche del
Cliente
Enganche

Exclusin del
Competidor
Distribuidores/ Proveed

Productos

Productos

Productos

Clientes

Clientes

Clientes

Ventaja de
ser primeros
en el
mercado

personalizacin
del producto

patentes
exclusivas

costo de
cambio

la marca
original

estructura de
precios

bloquear el uso de
los canales de
distribucin a sus
competidores

descuentos por
lealtad
descuentos por
volumen

Consolidacin
del Sistema
Empresas
Complementarias
Productos
Clientes

crculo virtuoso
el ganador se lo lleva
todo
Economas de Red Retornos Crecientes

PREGUNTA

CUL ES EL POSICIONAMIENTO DE SODIMAC EN

TRMINOS DEL MODELO DELTA?

La empresa como un
portfolio de competencias
Concebir a la empresa como una mquina que desarrolla, produce
y distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente.
Lo central es el conjunto de competencias que la empresa posee y
que le permite ofrecer una variedad de productos y servicios que
representan una proposicin de valor nica al cliente.

PREGUNTAS

QU CARACTERSTICAS DE SODIMAC PUEDEN

CATALOGARSE EN CADA UNO DE LOS TRES VRTICES DE
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO DEL MODELO DELTA?

Mercado dominante

Canal exclusivo
Inicialmente abre tiendas
en reas rurales aisladas con
poblacin de 5000-25000
personas (en pueblos que
los dems ignoraban)
Empujando desde adentro
hacia afuera nunca saltar y
luego rellenar
Concentracin en pueblos
chicos y reas rurales

Retail Link ($4B para el

desarrollo)

Liderazgo en costo

Alianza con proveedores

Ventas por pie cuadrado $440 (vs. $249 Target,

$221 K-Mart)

Precios bajos siempre - Siempre

Red satelital privada

RFID

Eliminacin de intermediarios trato directo con

fabricantes (ahorros de 3-4%)

Escaner cdigo de barra y

contadores en cajas

Precios ms bajos (2-4% en promedio bajo la

competencia)

MCAPS

Amplitud horizontal

Cross Docking de vehculos llegando al CD a

vehculos saliendo a tiendas

Consolidaci
n del
sistema

Proveedores sin marca y etiquetas privadas

Negociacin de precio nico con proveedores

One stop shopping

Importador desde China ms grande en EEUU

Ambito de formato completo

(Tiendas de descuento, Sams
Clubs, Supercenters, Mercado
de barrio)

Sistema de distribucin nico hub-and-spoke (2-3%

COGS vs. 4-5% otros)

Tienda con todas las lneas de

comida, departamentos de
especialidad, y mercadera
general

La ms alta rotacin de inventario (7.6 vs. 6.1 Target

y 5.4 K-Mart)
Solucin
integral al
cliente

Mejor
product
o

Bienes duros, bienes blandos,

y comestibles
Marcas nacionales y etiquetas
privadas
Relacin con el cliente
People Greeter
Satisfaccin garantizada o se devuelve el
dinero sin preguntas
Imagen de Precios Bajos Siempre
apoyada por publicidad
Involucramiento de comunidades (caridad
local, becas)
Tiendas abiertas las 24 horas
Sitio web www.Walmart.com

La ms baja razn publicidad/venta (0.3% vs. 2.2

Target, 1.2 K-Mart)
Escanear y pagar (Scan NPay)
RFID (Radio Frequency Identification) reduce
desempacar y prdidas (6% de ahorro en costos)
Proveedores absorben el costo de las promociones

Integracin con el cliente

Pronstico conjunto,
planificacin, reposicin y
despacho con proveedores
Optimizacin del surtido
publicitario en el punto de venta
El mejor retailer para
negocios con l
Centros de distribucin
automatizados, conectados con
tiendas y proveedores

Ventas por empleado ($175,000 vs. $144,000

Target, $145 K-Mart)
Diferenciacin
Publicidad en punto de
venta nica en cada tienda
MCAPS (Modular Category
Assortment Planning
System)
Surtido de productos a la
medida en base a
demografa local

Entendiendo a Wal-Mart

Su mayor fortaleza: EDLC

Fuente: Presentacin a Inversionistas de Craig Herkert, CEO &President of the Americas Wal-Mart, Abril 2008

Personas

Surtido dominante
Posicionamiento de marca
Sostenibilidad

Logstica & sistemas

Excelencia operacional

DE LO FORMAL A LO SUTIL EN ESTRATEGIA

QU HACE QUE UNA VENTAJA COMPETITIVA SEA

SUSTENTABLE?
VENTAJA COMPETITIVA Y SUSTENTABILIDAD SEGN ABB
SUSTENTABILIDAD DE
LA VENTAJA

CULTURA
MARKETING
ORGANIZACION
PROCESO
PRODUCTO

VENTAJA
COMPETITIVA

UN ACTIVO ESTRATGICO CENTRAL

LA PERSONA
EL CONOCIMIENTO
EL AMBIENTE DE TRABAJO
LA CULTURA DE LA EMPRESA

EL FLUJO NETO DE TALENTO:

EL TEST ACIDO DE LA CALIDAD DE UNA EMPRESA

COMO ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER EN LA

EMPRESA A PERSONAS TALENTOSAS

La Empresa Extendida

Las oportunidades de crecimiento y rentabilidad slo se abren

cuando se reconoce que no hay negocios, sino clientes individuales
atendidos por la Empresa Extendida que incluye a los
proveedores y a las empresas complementarias, es decir, aquellas
organizaciones que entregan al mercado productos y servicios que
complementan o mejoran mi oferta.
No importa la cantidad de recursos que controle una empresa,
siempre va a ser necesario recurrir al apoyo de terceros para
atender al cliente.

La Empresa Extendida: Actores relevantes

Canales directos
(propios)
Proveedores

Empresa

Clientes
Canales indirectos
(ajenos)

Empresas
Complementarias

Consumidores

LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DIVERSOS

ACTORES EN LA EMPRESA EXTENDIDA

Proveedores: Wal-Mart
Empresas complementarias: Microsoft-Intel
Canales de distribucin directos: Amazon
Canales de distribucin indirectos: Concesionarios de la
industria automotriz Toyota vs. General Motors
Relacin con clientes y consumidores: Coca-Cola y la
AAA (Acceptability, Accesability, Affordability)
El desafo central: Evitando los riesgos de la comoditizacin

A MODO DE CIERRE DEL CASO SODIMAC

CONSTRUIR
LA CASA

VIVIR
LA CASA

A MODO DE RESUMEN DEL MODELO DELTA:

LOS DIEZ HAXIOMAS

1. El cliente es el centro de la estrategia

El Modelo Delta gira en torno al cliente, quien es la fuerza

impulsora de todo lo que viene a continuacin en gestin.

2. No se gana venciendo a la competencia; se gana

generando un vnculo con el cliente

Este vnculo se hace realidad cuando nuestra relacin con el

cliente es equitativa y transparente, y produce beneficios mutuos
de largo plazo.

3. La estrategia no es guerra, es amor

La estrategia no es rivalidad y no tiene como objetivo principal

derrotar a los competidores, como muchas veces se plantea. Por
el contrario, lo que corresponde es la cooperacin, la
comprensin mutua y el amor, aunque suene extrao este
lenguaje en este contexto. El cuidado del cliente con un alto
sentido de integridad es la manera ms inteligente de hacer
negocios.

4. No juegue el juego solo; la entidad relevante es la

empresa extendida.

Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva. Abra su mente para

incluir a los clientes, los proveedores y las empresas complementarias como su
comunidad clave de usuarios.

No importa la cantidad de recursos que pueda manejar la empresa, en

el contexto de los negocios globales nunca van a ser suficientes.
Necesitamos recurrir a todos nuestros socios para proporcionar a
nuestros clientes esa esquiva proposicin de valor que les hemos
ofrecido.

5. Trate de comprender a su cliente en profundidad. La

estrategia se hace de a un cliente a la vez.

Internet est permitiendo una forma de atencin que hasta hace poco
no era posible ofrecer. Ya ha pasado la poca en que el foco de atencin
de la estrategia eran las Unidades Estratgicas de Negocios, pues es una
unidad organizacional muy agregada que obscurece nuestra capacidad
de hacer un anlisis a nivel micro para proporcionar a cada uno de
nuestros clientes soluciones a la medida de sus necesidades.

6. Los commodities slo existen en la mente de los

ineptos.

ste es el resultado de prestar excesiva atencin a la competencia, que lleva a

la imitacin y a la indiferenciacin de las ofertas de las empresas, lo que es
comn que ocurra y es una situacin indeseable, porque nunca un negocio
debiera ser un commodity. Por ejemplo, aunque el cobre es un producto
genrico, los usos que cada cliente hace de l no lo es. Es distinta la forma en
que Carrier lo utiliza para hacer equipos de aire acondicionado y Toyota para
hacer autos. Si no entendemos al cliente en profundidad, la comprensin de
nuestro propio negocio es incompleta y pecaramos de ineptos.

7. Los fundamentos de la estrategia son dos:

Estos son la demanda, representada por la segmentacin que hacemos

de los clientes y la proposicin de valor, y la oferta, representada por las
competencias que la empresa tiene para responder a lo que el cliente
necesita. De este modo tratamos a cada cliente en forma individual lo
que refuerza su vnculo con nosotros y desarrollamos capacidades que
no resultan fciles de imitar a otras empresas.

8. Rechace los dos clichs siguientes:

El cliente siempre tiene la razn
S lo que los clientes necesitan y cmo satisfacerlos

Cmo va a tener el cliente la razn si no tiene idea de lo que podemos

ofrecerle? Y qu sabemos nosotros de las necesidades del cliente si
todava no las hemos llegado a conocer en profundidad? Slo despus
de desarrollar una relacin de cercana y conocimiento mutuo va a ser
posible desarrollar conjuntamente soluciones para satisfacer lo que el
cliente necesita y que nosotros podemos satisfacer.

9. El proceso de planificacin estratgica

Es un dilogo entre los ejecutivos claves de la empresa que

busca alcanzar un consenso sobre la direccin que debe tomar
la organizacin.

LAS TAREAS ESTRATGICAS DEL MODELO DELTA

Las competencias existentes y
deseadas de la empresa

Segmentacin de clientes y
Proposicin de valor al cliente

La misin del negocio

La agenda estratgica

Monitoreo de la ejecucin de
la estrategia:
El Presupuesto Inteligente
Balanced Scorecards

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Una estrategia, para que sea valiosa, debe ser

ejecutable

DEFINICIN DE MISIN
MBITO

ACTUAL

FUTURO

DESAFOS

PRODUCTOS
SERVICIOS
CLIENTES
USUARIOS FINALES
CANALES
EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
GEOGRFICO
COMPENTENCIAS
PROPIAS
DECLARACIN DE LA MISIN ___________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

LA CARTA MGICA- ILUSTRACIN DEL CASO DE PUTNAM MINING

LA CENTRALIDAD DEL CAMBIO EN ESTRATEGIA

Y LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIMENTACIN

El objetivo fundamental de la estrategia es el

cambio si no quieres cambiar, solamente
necesitas habilidades operacionales

LOS DOS GRANDES RIESGOS

Reconocimiento de lo que es cambiable y lo

que es inmutable La coexistencia de la
continuidad y del cambio
El cambio debe ser atinado Evitar cambios
masivos cuyas consecuencias no sabemos
claramente establecer
El Plan Piloto es una manera de evitar las
consecuencias adversas de estos riesgo

10. Medicin y experimentacin son centrales

Las mediciones detalladas son esenciales para cuantificar el

valor que les creamos a los clientes y la experimentacin (en la
forma de un plan piloto, por ejemplo) es crucial para entender,
disear y evaluar los cambios que se busca implantar, que
normalmente corresponden a prcticas no probadas que se
separan significativamente de las rutinas vigentes.

UNA GESTIN BASADA EN PROMEDIOS LLEVA A UN

DESEMPEO INFERIOR AL PROMEDIO

(ARNOLDO HAX)

LA HETEROGENEIDAD DE LOS CLIENTES:

NO PUEDE HABER ESTRATEGIA SIN MEDICIN
Rentabilidad del Segmento
3x
2x
1x

Porcentaje acumulado de clientes

Margen
de
Utilidad

-1x
-2x
-3x

10%

10%

10%

Utilidad Utilidad
del 85% del 40%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

16%
Utilidad
del 21%

-4x
-5x
-6x
-7x

64%
(Utilidad Negativa del 46%)

90%

100%

LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS DE CLIENTES

NO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS

Crecimiento y rentabilidad Los imperativos del

desempeo de la empresa
El Banco de Datos Inteligente y granular - Un
determinante de una buena gestin
Recuerde: El mundo es no-lineal La
importancia de captar la variabilidad y su origen

EL CANVAS

REPRESENTACIN DE UN MODELO DE NEGOCIOS

( BUSINESS MODEL INNOVATION MATTERS)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-innovation-matter

EL CANVAS

ELEMENTOS CRTICOS EN EL ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA Y

ESTRUCTURA

El back-end: Los determinantes de la estructura de

costos de la empresa
Las capacidades de produccin, abastecimiento,
tecnologa, distribucin, logstica, finanzas, recursos
humanos

El front-end: Los determinantes de la estructura de

ingresos
Las capacidades de relacin de la empresa con el clienteconsumidor, que incluye comercializacin, ventas,
marketing , servicios e inteligencia enfocada al cliente

LA ESTRATEGIA DE NESPRESSO

A MODO DE CIERRE

LECCIONES

1.

SON MUCHAS LAS FORMAS DE COMPETIR Y SER EXITOSO EN LOS NEGOCIOS

2.

LA INDUSTRIA IMPORTA
Las opciones que se plantean en la forma de competir son propias de cada
industria..
Las estrategias genricas nos ayudan a pensar en este tema

LECCIONES

3.

FRONT-OFFICE Y BACK-OFFICE
Importa la relacin con el cliente (front-office) y tambin la forma de cumplir
con la promesa de valor que se le hace al cliente (back-office)

4.

IMPORTANCIA DEL CONTEXTO Y LOS CAMBIOS

La mejor forma de competir cambia con los cambios del contexto Tal vez la
habilidad bsica en la construccin de una visin estratgica es saber leer los
signos de los tiempos, las tendencias que hacen cambiar permanentemente
el contexto de los negocios.

LECCIONES
5.

LO CENTRAL ES LA PERSONA
Otra lectura de lo central en estrategia es la persona, el talento. el
capital humano, ambiente de trabajo, trabajo en equipo,
soft-management

6.

CONTENIDO Y PROCESO
Concebir una estrategia brillante no es suficiente Importa el contenido y
tambin el proceso cmo se llega a ella.

LECCIONES

7.

IMPLEMENTACIN
La implementacin de la estrategia es crucial. Es preciso plasmar la
estrategia en la organizacin y en los sistemas de administracin y gestin.
Un buen proceso mejora la probabilidad de una implementacin exitosa