El enfoque de Kaplan y Norton4 : El Cuadro de Mando Integral Para estos
autores la contabilidad financiera no contempla la inclusin y valoracin de los
activos intangibles autogenerados, como la tramitacin de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y capacidades crticas para alcanzar el xito en el entorno competitivo actual y futuro. Por ello debe considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio con xito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuacin pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a travs de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones. En consecuencia Kaplan y Norton han desarrollado un nuevo enfoque: El cuadro de mando integral cuya esencia y conceptos fundamentales se sintetizan a continuacin. 1. El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye inductores de actuacin de esos objetivos, que, organizados como un conjunto coherente de indicadores de actuacin, se enfocan desde cuatro perspectivas diferentes: 1. Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generacin de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o el valor aadido econmico. 2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad de negocio y las medidas de actuacin para ello, entre los indicadores se incluye 4 Obra citada en (2) Sptimas Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Econmicas y Estadstica, noviembre 2002 5 la satisfaccin del cliente, la
retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y
la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 3. Procesos internos: se identifican los procesos crticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creacin de valor. 4. Formacin y crecimiento: identifica la estructura que la organizacin debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfaccin, retencin entrenamiento y habilidades de los empleados. Los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organizacin sern medidos a travs de los procesos crticos. Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser vlidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o ms perspectivas adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporados dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe enfatizarse en una actuacin medioambiental tambin debe ser aadida al Cuadro de Mando. 2. La vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando integral con su estrategia Una combinacin de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas es suficiente para asegurar su xito dentro de las organizaciones? Obviamente la respuesta es no. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organizacin y multidepartamentales a fin de conseguir un objetivo comn. Este modo de empleo del cuadro de Sptimas
Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Econmicas y Estadstica,
noviembre 2002 6 mando lo transforma en un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no en un sistema de control tradicional. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados para el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos adecuadamente de acuerdo con una unidad de propsito, todas las medidas, consistentes y mutuamente reforzantes, estn dirigidas a la consecucin de una estrategia integrada. Intentar comunicar la estrategia a travs del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios: Las relaciones causa efecto : Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explcita la secuencia de hiptesis respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Los inductores de actuacin: Las medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la informacin referida al grado de logro de la estrategia planteada. La vinculacin con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos financieros pero sin la miopa que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras de corto plazo. Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de medicin, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestin que puede ser utilizado para: clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella comunicar la estrategia a toda la organizacin realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia. Sptimas Jornadas "Investigaciones en la Facultad" de Ciencias Econmicas y Estadstica, noviembre 2002 7 En el Anexo II del presente trabajo se desarrolla con mayor profundidad la propuesta de estos autores.