INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Y PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MK MOTOS
Y BICICLETAS S.A DE C.V.

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G R E G O R I A
S
P L A T A
2010

NDICE
RESUMEN.

INTRODUCCIN.

ii

CAPTULO I: MARCO METODOLGICO.

1.1 Planteamiento del Problema.

1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivo General.

1.2.2 Objetivos Especficos.

1.3 Tcnicas e Instrumentos de Medicin.

1.4 Diseo de la Investigacin.

1.5 Universo.

1.6 Proyecto Piloto.

1.7 Justificacin o Relevancia de Estudio.

CAPTULO II: MARCO REFERENCIAL.

2.1 Informacin General de la Empresa.

2.2 Antecedentes.

2.3 Perfil Estratgico.

2.4 Estructura Organizacional.

10

2.5 Personal.

10

2.6 Infraestructura.

11

2.7 Clientes Principales.

11

2.8 Proveedores Principales.

11

CAPTULO III: MARCO TERICO

3.1 Productividad.

13

3.1.1 Conceptos de Productividad.

13

3.1.2 Definicin de la Productividad.

13

3.1.3 Factores Internos y Externos que Afectan la Productividad.

14

3.1.4 Productividad, Sustentabilidad e Impacto Social.

15

3.1.5 Productividad y Mejora Continua en la Teora de Restricciones.

15

3.1.6 Productividad y Productividad Marginal.

16

3.2 Calidad.

17

3.2.1 Conceptos de Calidad.

17

3.2.2 Administracin de la Calidad.

18

3.2.3 Calidad Total.

19

3.2.4 Filosofas de Calidad.

20

3.2.5 Sistemas de Gestin de Calidad.

25

3.3 Tcnicas de Productividad y Calidad.

25

3.3.1 Kaizen.

26

3.3.2 Benchmarking.

27

3.3.3 Las 9 S.

29

3.3.4 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time).

31

3.3.5 Kanban.

33

3.3.6 Poka Yoke.

34

3.3.7 Cuadro de Mando Integral.

36

3.3.8 Logstica.

37

3.3.9 Manufactura Esbelta.

38

3.3.10 Seis Sigma.

38

3.3.11 Control Estadstico de Procesos.

39

CAPTULO IV: DIAGNSTICO EN CUANTO A CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

4.1 Diseo del Instrumento de Medicin.

41

4.2 Aplicacin de la Encuesta.

42

4.3 Procesamiento de la Informacin.

42

4.4 Diagnstico.

43

CAPTULO V: REPORTE TCNICO DEL PROYECTO PILOTO.

5.1 Integracin.

54

5.2 Metodologa de Trabajo.

54

5.2.1 Tormenta de Ideas.

56

5.2.2 Diagrama de Pareto.

58

5.2.3 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa).

59

5.2.4 Generar Alternativas de Solucin.

61

5.2.5 Seleccin de Alternativa.

62

5.2.6 Puesta en Prctica de la Alternativa Seleccionada.

62

5.3 Evaluacin de Resultados.

63

CAPTULO VI: MODELO PROPUESTO.

6.1 Generalidades.

64

6.2 Etapas del Modelo Propuesto.

64

6.2.1 Preparacin del camino.

65

6.2.2 Participacin del personal.

66

6.2.3 Planeacin del proceso de mejora continua.

67

6.2.4 Capacitacin.

68

6.2.5 Difusin.

69

6.2.6 Equipos de Mejora Continua.

70

6.2.7 Solucin de Problemas.

71

6.2.8 Reconocimiento.

73

6.2.9 Evaluacin del Proceso.

74

6.3 Propuesta de Sistema de Administracin de Inventarios y Facturacin como

74

Parte de la Solucin de Problemas.

6.3.1 Estrategias de Desarrollo.

74

6.3.2 Metodologa.

75

6.3.3 Plan de Trabajo.

80

CONCLUSIONES

82

BIBLIOGRAFA

83

ANEXOS

85

RESUMEN
Para el desarrollo del presente documento se realiz una investigacin en la empresa MK MOTOS
Y BICICLETAS S.A. de C.V en la que se aplicaron una serie de instrumentos que permitieron
conocer la situacin actual que sta enfrenta, mediante un diagnstico conforme a calidad y
productividad, tambin se llevo a cabo un proyecto piloto que permiti interactuar directamente con
algunos trabajadores que aportaron diversas ideas que ayudaron a dar solucin a la problemtica
que se presenta.

Mediante la aplicacin de diferentes tcnicas de investigacin documental, se desarroll un anlisis

de diferentes modelos tericos como los propuesto por Deming, Ishikawa, Crosby, Jurn y el que
ofrece la Norma ISO 9001, as como tambin las herramientas para el mejoramiento de la
productividad y calidad tales como son 9 S, Kanban, Kaizen, Poka Yoke, Reingeniera; y otras
tcnicas de campo como son la observacin, el desarrollo de un proyecto piloto, entrevistas y
encuestas de opinin, con la finalidad de proponer un modelo para el mejoramiento de la Calidad y
Productividad.

Es importante sealar que el modelo propuesto contiene una metodologa de trabajo que les
servir de gua para implementarlo, el resultado del mismo estar en funcin del compromiso
directivo y la participacin de los trabajadores.

De implementarse el modelo propuesto se tendr un incremento en la calidad y productividad

promoviendo entre los empleados el trabajo en equipo, la motivacin y el desarrollo profesional;
tambin se tendr un mayor rendimiento tanto en la maquinaria y herramientas, como una mejor
distribucin en el espacio de trabajo.

INTRODUCCIN.
En la actualidad no es competitivo quien no cumple con calidad, productividad, bajos costos,
tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa y muchos otros
conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a corto,
mediano y largo plazo. Es por esto que se tom la decisin de realizar el presente documento.

Para la realizacin de esta investigacin fue necesario seguir un procedimiento que comenz con
la seleccin de una empresa mexicana que estuviera en vas de desarrollo y que contara con reas
de oportunidad, esto con la finalidad de hacer una aportacin cultural, que a su vez aumentara la
productividad y calidad para de esta manera fomentar la mejora continua dentro de la organizacin.

Despus de visitar varias empresas que cumplan con los requerimientos en cuanto al acceso a la
informacin y disponibilidad de horario para realizar esta investigacin, se eligi la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. ya que los directivos de esta organizacin mostraron inters
en el proyecto y sobre todo el deseo de incrementar la productividad y calidad en sus productos y
servicios, promoviendo as una cultura de mejora continua.

MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. es una empresa pequea, que se dedica al

ensamblado, venta de refacciones para bicicletas y motocicletas, as como tambin a la reparacin
y mantenimiento de las mismas.

Para llevar a cabo esta investigacin se comenz por realizar una entrevista con el Director
General de la empresa para conocer la situacin actual que enfrenta la organizacin, determinando
los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr con este proyecto, tambin se
determin la metodologa a utilizar con la finalidad de llevar una estructura adecuada para el logros
de los objetivos.

Este documento consta de 6 captulos, que tienen el propsito de establecer los antecedentes
conceptuales que sirvan de base en su diseo y captulos posteriores en los que se enfatizan los
lineamientos de implantacin para asegurar xito en el desarrollo de cada una de sus etapas.

A continuacin se presenta una breve descripcin del contenido de cada uno de los captulos que
conforman este documento: En el captulo 1 se comenz por describir la problemtica general que
actualmente enfrenta la empresa, desde la perspectiva del Director General; en el captulo 2 se

ii

presenta una semblanza de los antecedentes de la empresa, para conocer sobre su giro y como se
ha comportado ante el mercado; en el captulo 3 se abordaron los principales conceptos tericos
relacionados con la calidad y productividad, incluyendo un anlisis que orient a desarrollar el
modelo propuesto; en el captulo 4 mediante diversas tcnicas de investigacin se realiz un
diagnstico sobre el grado de calidad y productividad en la empresa; en el captulo 5 fue necesario
realizar un proyecto piloto conformado por un equipo de trabajo con miembros de la empresa, con
la finalidad de encontrar las reas de oportunidad dentro de la organizacin; en el captulo 6 se
presenta el modelo propuesto para el mejoramiento de la calidad y productividad en la empresa
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., donde se especifican cada una de las etapas
propuestas junto con los propsitos a lograr, las estrategias y actividades principales a seguir para
lograr que la empresa mejore su rendimiento.

Despus de haber tenido varias entrevistas con el Director General, que permitieron conocer un
panorama completo de la organizacin as como tambin el comportamiento que ha tenido en el
mercado y su crecimiento, se analizaron los antecedentes generales y se consultaron diversos
conceptos tericos en distintas bibliografas, posteriormente se recab la informacin necesaria
para diagnosticar a la empresa en cuanto a calidad y productividad, mediante la aplicacin de una
encuesta de opinin; despus se llev a cabo un proyecto piloto en donde se logr impulsar la
participacin de los trabajadores que aprendieron a utilizar diferentes herramientas de calidad y
productividad de manera implcita para la solucin de problemas, los datos que se obtuvieron
fueron procesados mediante herramientas como: tormenta de ideas, votacin razonada, diagrama
de Ishikawa y Pareto. De acuerdo a las necesidades de la empresa se generaron alternativas de
solucin y se eligi la ms adecuada para ponerla en prctica, posteriormente se evaluaron los
resultados obtenidos.

Finalmente se dise el modelo para el mejoramiento de la calidad y productividad de la empresa,

el cual consta de nueve etapas; cada una de ellas contienen un propsito general, estrategias y
actividades a seguir para el cumplimiento de los objetivos de cada etapa, con la finalidad de lograr
un mejor rendimiento de los empleados, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la
empresa para la obtencin de ventajas competitivas y un mejoramiento continuo de la calidad.

Por ltimo se present al Director General de la empresa la propuesta del Modelo para el
mejoramiento de la Calidad y Productividad, cabe mencionar que para el buen funcionamiento del
modelo es necesario contar con el compromiso de los directivos para que ste se lleve a cabo y la
participacin de los empleados involucrndolos en la toma de decisiones para la solucin de
problemas que se presenten en la organizacin.

iii

En las conclusiones de este trabajo se trata la importancia y ventajas de aplicar un proceso que
aumente la productividad y calidad como el que aqu se postula; as mismo, en trminos
metodolgicos se hace nfasis en las precondiciones requeridas para adoptar un proceso
organizacional. Sobresalen las recomendaciones en torno al factor humano, que representan una
ventaja competitiva respecto a otras empresas, que no se ocupan prioritariamente de un excelente
servicio y efectividad de este al cliente elevando la productividad y la calidad.

iv

CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. es una empresa pequea, que se dedica al
ensamblado de bicicletas, venta de refacciones para bicicletas y motocicletas, as como tambin a
la reparacin y mantenimiento de las mismas, es considerada por su Director General como una
empresa familiar.

En la visita efectuada a la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. y con base en la

entrevista realizada al Director General se dio a conocer que la empresa lleva 16 aos en
funcionamiento y que ha tenido un crecimiento lento, lo relaciona a que no se han cumplido las
metas establecidas en cuanto a utilidades, ya que no son ptimas, considera que una de las
causas probables es la inestabilidad y falta de control en sus inventarios, lo que ocasiona
problemas como: No saber con exactitud que productos son los ms demandados, el porcentaje de
utilidad que est teniendo de cada uno de ellos y no hacer los pedidos en tiempo para no quedarse
sin existencia o en su caso evitar excedentes que ocasionen un costo adicional de inventario, ya
que para todo esto se compra y vende con base en experiencias pasadas, pero no se tiene una
cantidad especfica, slo se calcula al tanteo.

1.2 OBJETIVOS
Los objetivos son las metas que se pretenden alcanzar mediante el desarrollo de la presente
investigacin en la empresa antes mencionada.

1.2.1 Objetivo general

Disear y proponer un modelo para el mejoramiento de la calidad y productividad dentro de la
empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.

1.2.2 Objetivos especficos

Realizar un diagnstico sobre productividad y calidad en la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V.

Realizar un proyecto piloto que sirva de base para la propuesta de un modelo de

productividad y calidad.

 Analizar la informacin obtenida que permita disear el modelo sobre productividad y

calidad.

Analizar los modelos tericos de calidad y productividad que permitan proponer diferentes
estrategias para la solucin de problemas.

1.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Las herramientas que se utilizaron durante el desarrollo del proyecto de investigacin son
documentales y de campo, stas ayudaron a obtener la informacin necesaria para diagnosticar el
estado actual de la empresa.

La tcnica documental se aplic consultando los temas propuestos en la bibliografa tentativa lo

que ayud a designar las tcnicas bsicas de calidad, as como otros instrumentos estadsticos y
de produccin que permitieron tener un mayor control de los datos que se recopilaron durante la
investigacin y anlisis del proceso productivo de la empresa.

As mismo la tcnica de campo se llev a cabo para tener documentados los hechos y opiniones
del personal que labora en la empresa y que estn involucrados con el problema a resolver o las
reas de oportunidad, esto mediante la estructuracin de cuestionarios y otras tcnicas como
tormenta de ideas y el resultado de la observacin, es importante mencionar que tambin se aplic
una encuesta de opinin a todo el personal que labora en la empresa y se realiz una entrevista
con el director general, stas dos tcnicas en particular resultaron fundamentales para obtencin
de la informacin necesaria para realizar el diagnstico correspondiente.

1.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN

Se realiz un diagnstico sobre la Productividad y Calidad en la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V., para ello se analiz detenidamente el Proceso Administrativo y de
produccin para recabar la informacin necesaria que permitiera formular una propuesta que
aumente la productividad y mejore la calidad en los Servicios de la empresa.

Para lograr lo anterior se realizaron visitas a la empresa con el fin de recabar informacin a travs
de la observacin, entrevistas y encuestas que se aplicaron a todo el personal, dicha informacin
fue procesada para realizar un diagnstico de la empresa, posteriormente se efecto un Anlisis
del proceso y se desarroll un proyecto piloto, para que con ayuda de las tcnicas y herramientas
de Productividad y Calidad se realice una propuesta de mejora.

El Flujograma de la investigacin se presenta a continuacin.

Visita a la
Empresa

Diagnstico de
la Empresa

Recopilacin
de la
Informacin

Proyecto Piloto

Anlisis del
Proceso

Uso de
Tcnicas y
Herramientas

Propuestas de
Mejora

1.5 UNIVERSO
Para efectuar esta investigacin se tom en cuenta a toda la organizacin, ya que es una empresa
pequea y se hace factible recabar informacin, de esta manera se obtuvieron mejores resultados,
ya que se consider la opinin de todos los trabajadores lo que ayuda a entender la problemtica
actual desde diferentes perspectivas.

Se tom esta decisin debido a que en los resultados de la poblacin estudiada se establecieron
nmeros accesibles y concretos para la aplicacin de este instrumento.

El universo contiene la descripcin y argumentacin de las principales decisiones metodolgicas

adoptadas para el tema de investigacin. Se representa con claridad el enfoque y estructura que el
total de la poblacin considera para el sondeo.

1.6 PROYECTO PILOTO

En la investigacin que se efecto en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. fue
necesario realizar un proyecto piloto, que permiti conocer la opinin y perspectiva tanto de los
directivos como de los dems trabajadores en cuanto a las problemticas que enfrenta dicha
empresa, por ello se realiz un equipo de trabajo piloto y as mismo se asign a un responsable del
proyecto; esto con la finalidad de que se capacitara al equipo en el tema central del mismo, de esta
manera se tom la decisin de realizar minutas donde se registraron las asistencia de los
participantes, los temas tratados, los acuerdos tomados y los temas para las sesiones siguientes.

Tambin se tomaron evidencias tales como fotografas y videos que reflejaron la situacin actual
de la organizacin para que se analizaran a detalle los resultados, el problema principal y sus
causas probables.

Una vez que se obtuvieron los resultados se describieron alternativas de solucin, se eligi la
mejor para la empresa y as mismo la implementacin, posteriormente se evaluaron los resultados
de la alternativa seleccionada.

Para concluir con el proyecto piloto se realiz un informe tcnico donde se incluyeron los puntos
antes mencionados.

1.7 JUSTIFICACIN O RELEVANCIA DEL ESTUDIO.

Es importante abordar temas de productividad y calidad hoy en da en las empresas mexicanas, ya
que ante un entorno que cada da se torna ms agresivo, las empresas nacionales tienen el reto, a
travs de sus propios recursos, de primero competir y despus crecer hasta donde el mercado les
permita; esto adems de enfrentarse a las que estn llegando con estrategias basadas en el
binomio de tecnologa y servicio. Ante esta problemtica se puede reaccionar, de acuerdo a la
gravedad y a la rpida evolucin, creando estructuras que permitan dar respuestas rpidas y
adecuadas a situaciones de naturaleza diversa o identificando los incidentes ms probables y
disear procedimientos concretos.

Se considera importante proponer un mtodo de trabajo estandarizado que obligue a los

trabajadores a seguir un lineamiento establecido en los procesos, basado en la normatividad ISO
9001:2008, ya que esto ayudar a visualizar claramente los problemas que pudieran existir en
cualquier departamento ya sea Almacn, Produccin, Calidad, Direccin General etc.

Los Servicios actuales se enfrentan a un mercado global y fuertemente competitivo, donde la

complejidad de los procesos es cada vez mayor, los clientes son cada vez ms exigentes y la
rpida evolucin tecnolgica cambia constantemente la comunicacin entre proveedores y
compradores.

La gestin de la productividad y la calidad de los procesos requieren de ciertas herramientas que

hoy da se estn volviendo imprescindibles para poder mantener niveles altos de eficiencia
operacional, por lo anterior se hace necesario realizar una investigacin respecto a la productividad
y calidad que tiene la empresa, para que se puedan realizar propuestas de cambios que beneficien
los procesos y as se logren esos niveles altos de eficiencia y eficacia.

Los beneficios que se dieron en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. con la
presente investigacin fue hacerles saber que tendrn la posibilidad de conocer como se
encuentran en trminos de productividad y calidad, que obtendrn un modelo de mejora continua y
que de implementarse se espera que reduzcan costos de operacin, mejore la calidad, la
productividad y el clima laboral, adems de promover la participacin e integracin de toda la
empresa.

La licenciatura en Administracin industrial analiz la problemtica que plantearon tanto los

trabajadores como los directivos de la organizacin, aplicando herramientas como la matriz DOFA
que ayud a identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para proponer la
modificacin de algunos procesos, logrando la simplificacin de los sistemas implantando modelos
estratgicos que ayudan a crear una nueva cultura y obtener resultados de mxima eficiencia,
promoviendo la participacin del personal en la solucin de problemas.

Mientras que la Ingeniera y Licenciatura en informtica son capaces de explorar la posibilidad de

apuntar hacia la definicin de un sistema informtico integral que de implementarse optimizar
tareas con alto grado de exactitud y se encargar de disminuir errores en algunos procesos.

La licenciatura en Ingeniera en Informtica se encarg de proponer un sistema que cubre la

Administracin de Inventarios y la Automatizacin del proceso de facturacin con el que
actualmente se cuenta. Este proyecto est diseado para satisfacer las necesidades de la
situacin actual de la empresa, pero tambin se tiene contemplado que la empresa est en vas de
desarrollo, motivo por el cual el Sistema est diseado para soportar el incremento en la
informacin sin que se vea afectado el rendimiento en cuanto a velocidad, nmero de clientes

conectados a la base de datos y otros factores que podran hacer que el Sistema quedara obsoleto
en un tiempo menor al planeado.

La licenciatura en Ciencias de la Informtica tuvo como contribucin, aplicar tecnologas

informticas a su alcance para el manejo de la informacin, diseando, normalizando y
administrando la base de datos de la empresa, la cual abastecer a su vez el sistema de control de
inventarios permitiendo el manejo de incrementos en la informacin, ya que la empresa en estudio
se encuentra en desarrollo.

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

La informacin para el desarrollo del presente captulo fue obtenida en su gran mayora por una
entrevista realizada al Director General de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.,
algunas lneas fueron extradas del reglamento interno de la empresa.

2.1. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA.

MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., es una empresa pequea que cuenta con 27
colaboradores, dedicada al ensamblaje de bicicletas y venta de refacciones para motocicletas, la
organizacin brinda tambin el servicio de revisin y reparacin de las mismas en la compra de las
refacciones.

La empresa cuenta con un departamento de produccin que se encarga de coordinar el

ensamblaje de las bicicletas y a los mecnicos que dan mantenimiento a las motocicletas de los
clientes.

Tambin cuenta con un departamento administrativo que tiene a su cargo el rea de ventas, sta
principalmente se encarga de llevar un registro de los productos que salen del almacn tanto para
clientes minoristas como mayoristas y el rea de mercadotecnia que se encarga de la difusin de
la empresa entre los diversos mercados potenciales.

2.2 ANTECEDENTES.
MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Empez como un pequeo negocio familiar en el ao
de 1992 para cubrir la necesidad de tener seguridad econmica por parte del ahora Director
General de la organizacin, quin en aquel ao laboraba como gerente de finanzas de
Aseguradora Hidalgo, empresa que posteriormente fue absorbida por Grupo Nacional Provincial
(GNP).

En aquel tiempo se requera un negocio que pudieran atender su esposa e hijos para generar un
ingreso extra y que adems se convirtiera con el paso del tiempo en el sustento de la familia. Fue
de esta forma que el Director de la empresa realiz un estudio acerca de que productos eran los
ms consumibles en el Municipio de Atizapn de Zaragoza, cul era el mercado que podan cubrir
y qu actividades podan realizan los miembros de la familia.

Inicialmente se pens en un negocio de maquila y venta uniformes industriales, venta de

refacciones de bicicletas, distribuidora de llantas para autos entre otras, despus de llevar a cabo
un pequeo estudio de mercado se decidi por la venta de refacciones de bicicletas ya que haba
una demanda potencialmente insatisfecha por gran cantidad de talleres que no tenan un
proveedor cerca y que adems manejara precios de mayoreo.

De esta manera se dieron de Alta en el Rgimen de Pequeos Contribuidores (REPECO) en el

Ao de 1994.

Debido a la crisis, surgieron muchos pequeos talleres ya que mucha gente haba perdido su
empleo, lo que ocasion que el negocio creciera bastante, adems se tom la decisin de
ensamblar bicicletas para su venta al menudeo, de esta forma ya no era tan fcil de administrar, se
requera otorgar crdito, un contador, un informtico, un operador, auxiliares, demostradoras,
mecnicos, entre otros, stas necesidades fueron cubiertas por 5 personas, los integrantes de la
familia.

El Director de la empresa decidi cambiar de rgimen ante hacienda y constituirse como una
empresa pequea llamada MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V., tambin decidi contratar
slo el personal indispensable, y lo que no pudieran realizar los mismos miembros de la familia y el
personal contratado, hacerlo por outsourcing, como comprar a una consultora un pequeo sistema
de facturacin adecuado a las necesidades del negocio; se compr otra camioneta y se tuvo que
contratar un operador, posteriormente se contrat personal para atender el negocio en un horario
ms amplio.

Tiempo despus se abri otra refaccionaria, la cual se tuvo que cerrar porque no generaba la
utilidad mnima requerida por la inversin realizada debido a que no era administrada
correctamente y el Director an era dependiente de otra institucin.

Fue hasta el Ao 2000 en cuando el Director de la empresa decidi dedicarse de tiempo completo
al Negocio de las Bicicletas, por tal motivo se compr un terreno y se abri otra refaccionaria, sta
ltima es administrada por la hija del ahora empresario.

En el Ao 2007 Mxico import 100,000 motocicletas de carga segn la secretara de Economa,

sto dio idea al Director de la empresa que habra otra demanda potencialmente insatisfecha, ya
que no haba tantos proveedores de refacciones y centros de reparacin y mantenimiento para
dichas motocicletas, de esta forma el dirigente de la organizacin contact a importadores de

refacciones para convertirse en proveedor de las mismas ya que no le era posible importar
directamente, debido a la gran inversin que eso requiere.

En 2008 la empresa contaba ya con un gerente de produccin, quin se encargaba de coordinar a

los mecnicos que reparan las motos y a los ensambladores de bicicletas.

A la fecha la empresa cuenta con dos sucursales donde se ensamblan bicicletas y se venden
refacciones para motos, cabe mencionar que la organizacin brinda el servicio de reparacin y
mantenimiento en la compra de los productos.

2.3 PERFIL ESTRATGICO. 1

Misin: Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a precios
accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los ciclistas, motociclistas y
personal dedicado a la reparacin y venta de Motos y Bicicletas.

Visin: Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione bienestar a
sus empleados, clientes y proveedores.
Consolidar el liderazgo regional en el ramo del ciclismo y motociclismo, sosteniendo un
crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin proyectando confianza en nuestro trabajo.

Polticas de la Empresa
Los empleados tendrn una tolerancia de 20 minutos despus de su horario de entrada.
Los empleados tendrn derecho a faltar siempre y cuando se justifique el motivo de su
falta, en caso contrario se le descontar el da que falte.
Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo podrn estar
en el lugar por un lapso no mayor a cinco das despus de la fecha en que se realiz el
pedido.
Los clientes podrn realizar el pago de la mercanca vendida en efectivo, en cheque o en
deposito, segn la opcin mas viable para el cliente.
En dado caso que los clientes no tengan en que transportar su mercanca, la empresa
cuenta con transporte que realice el viaje.

Rodrguez Barragn Lilia Marcela, Reglamento interno de la empresa

2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

El esquema de la organizacin es del tipo jerrquico y est constituido a grandes rasgos por un
Director General, dos gerencias y cuatro departamentos como se muestra en la figura 2.4.1:

Director
General

Gerente de
Produccin

Coordiandor
de ensamble
(bicicletas)

Gerente
Administrativo

Coordinador
de Mecnicos
(motocicletas)

Ventas y MKT

Contabilidad

Figura 2.4.1

2.5 PERSONAL.
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. est conformada por el siguiente equipo de
colaboradores:

Director General.
Gerente de Produccin.
Coordinador de ensamble.
4 ensambladores y 2 auxiliares.
Coordinador de mecnicos.
2 mecnicos generales.
2 especialistas en ensamblado de motos y 1 auxiliar.

10

 Gerente Administrativo.
Coordinador de ventas.
4 demostradoras.
1 contador pblico.
2 ayudantes generales.
1 chofer.
2 guardias de seguridad.

2.6 INFRAESTRUCTURA.
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes activos como principales:
Una sucursal, considerada por el Director de la empresa como planta de produccin y
ventas con una superficie de 800 metros cuadrados.
Una sucursal donde se realizan las tareas de ensamblaje, mantenimiento y ventas con
superficie de 220 metros cuadrados.
Dos vehculos de Carga y 3 automviles para uso del personal administrativo.
Una red de Computadoras compuesta por:
6 Work Stations (PCs)
2 Servidores

2.7 CLIENTES PRINCIPALES.

Hoy en da la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. est enfocada tanto a la venta
por mayoreo como menudeo en el mercado, dentro del cual se encuentran sus clientes principales
que son:
Pblico en General
Medio Mayoreo (talleres)
Tiendas (farmacias, pizzeras, comida rpida)
Usuarios Particulares

2.8 PROVEEDORES PRINCIPALES.

De los principales proveedores con los que cuenta la empresa para el abastecimiento de su
materia prima se encuentran los siguientes:
Bicimex S.A. de C.V.
Bicis y Motocicletas Goray S.A. de C.V
Bicimotos del Centro S.A de C.V.

11

 Sayto S.A de C.V.

Windsor S.A de C.V.
Bicicletas Mercurio S.A. de C.V.
Talleres pequeos (Asientos, cuadros, manubrios, calcomanas, etc.)
Pintores Externos.

Lubricantes Castrol

12

CAPTULO III MARCO TERICO

El objetivo principal de este captulo es conceptualizar algunas de las actividades, que en este
caso se enfocan a la productividad y calidad, es bien sabido que hoy da no es competitivo quien
no cumple con (calidad, productividad, bajos costos, tiempos estndares, eficiencia, innovacin,
nuevos mtodos de trabajo, tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la
productividad y la calidad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan
productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida de la organizacin, adems
de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.

3.1 PRODUCTIVIDAD.
El concepto de Productividad en los ltimos aos ha atravesado por un proceso de cambio,
diferentes autores internacionales han establecido distintos enfoques en funcin de las distintas
tecnologas que relacionan calidad y productividad.

3.1.1 Conceptos de Productividad.

1. Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema de produccin, a
menudo es conveniente medir esta relacin como el cociente de la produccin entre los
insumos. Mayor produccin, mismos insumos, la productividad mejora o tambin se tiene que
Menor nmero de insumos para misma produccin, productividad mejora.2

2. Los productos son fabricados como resultado de la integracin de cuatro elementos principales:
tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la produccin es una
3

medida de la productividad.

3.1.2 Definicin de la productividad 4

La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos; Cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema, en realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.

2
3
4

Roger G. Schroeder, Pg. 533

Harold Koontz, Heinz Weilrich, Pg. 13
Casanova Fernando, pg 8

13

En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que

relaciona la produccin con los recursos empleado y para obtener dicha produccin se expresar
matemticamente como: P = produccin/recursos.

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.

Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el sistema de gestin de la
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y

gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as
mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad
va en relacin a los estndares de produccin, si se mejoran estos estndares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

3.1.3 Factores internos y externos que afectan la productividad5

Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano

Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas

Quijano Ponce De Len Andrs, Pg 17

14

3.1.4 Productividad, Sostenibilidad e Impacto Social 6

Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se evala segn los factores de
produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto
es consecuencia de la poca en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocan
lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la situacin ha evolucionado
mucho y se sabe que cada vez se est ms cerca del agotamiento de las energas fsiles y
diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la
humanidad sobrepasa la capacidad biolgica de la Tierra para renovar sus recursos naturales.

As cuando la productividad aumenta, en general para una misma cantidad de capital y de trabajo,
la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en
trminos de sostenibilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la misma forma si la
productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para obtener una misma cantidad de
produccin disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la produccin.

3.1.5 Productividad y mejora continua en la teora de restricciones. 7

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador, es el paso ms lento para lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad
y acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
poltica local, la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.

Justamente hace recordar a Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la idea medular es que en toda
empresa hay por lo menos una restriccin. Si as no fuera, tendra ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin
que apunte a ese objetivo debe dirigir focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es
6 Koontz,Weilrich op-cit pag.13
7
Globerson S., Pg. 63-66.

15

una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en
las siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le
impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a su meta, son en general criterios de decisin errneos.

3.1.6 Productividad y Productividad Marginal. 8

Las empresas son los agentes econmicos que transforman los factores de produccin en bienes y
servicios. En lo siguiente se analizar cmo se realiza ese proceso de transformacin, pero no en
sus caractersticas tcnicas sino en sus aspectos econmicos.

Pro
du
cci
n
Tot
al

Cantidad de Factor
Produ
ctivida
d
margi
nal

Cantidad de Factor

Martnez Coll, Juan Carlos, Pg 78

16

Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones segn el bien
de que se trate. La produccin total de una empresa es el resultado de la conjuncin de todos los
factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la produccin
aumentar indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y
se empieza a aumentar la cantidad de slo un factor, la produccin total aumentar cada vez ms
lentamente hasta dejar de crecer. sta es la que se conoce como ley de los rendimientos
decrecientes.

Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el anlisis econmico neoclsico utiliza el

concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la produccin que se consigue
aadiendo una unidad ms de un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que se ha visto
al estudiar a los consumidores y tambin en este caso la productividad marginal resulta ser
decreciente. La figura describe el aumento en la produccin que se consigue aplicando cantidades
crecientes de un slo factor; el crecimiento es rpido al principio, despus se hace ms lento hasta
llegar a un mximo a partir del cual empieza a disminuir. La productividad marginal o rendimiento
del factor es decreciente desde el principio y, cuando la produccin total empieza a decrecer, llega
a ser negativa.

3.2. CALIDAD
En la actualidad la necesidad de que las organizaciones de todo el mundo mejoren y tomen
consciencia de la calidad y productividad, como una condicin necesaria para poder competir y
sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que las empresas ejecuten acciones
tendientes a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias.

3.2.1 Conceptos de Calidad

La Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.9

La competitividad de una empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega
de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo
10

precio y en un menor tiempo de entrega

Norma Internacional ISO 9000:2005

Gutirrez Pulido Humberto, Pg. 18

10

17

La Administracin de la Calidad es una nueva cultura de trabajo que han desarrollado algunas
empresas para todo su personal y que se entiende como la actitud de buscar una mejor forma de
trabajar y lograr mejores resultados.11

12

3.2.2 Administracin de la Calidad

Las empresas que deseen iniciar o reiniciar los esfuerzos tendientes a mejorar su calidad y
productividad, lo primero que deben hacer es tratar de que el equipo directivo de cada empresa
entienda porque se debe cambiar, cul es el estado actual de la empresa y visualizar hacia dnde
se quiere cambiar.

A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de
no calidad o de mala calidad, la mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos
financieros y humanos con lo que, entre mas deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr
calidad y los costos por no tener calidad sern ms elevados, los costos de calidad se pueden
clasificar en costos de prevencin, evaluacin, por fallas internas y por fallas externas.

Costos de Prevencin: Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir
errores, fallas, desviaciones o defectos, durante cualquier etapa del proceso de produccin y
administrativo.

Costos de Evaluacin: son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as como para
mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente
planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.

Costos por fallas internas: son aquellos costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de
los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-productos, productos o
servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.

Costos por fallas externas: son los costos resultados de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus de su
embarque y entrega al cliente.

11

Demetrio Sosa Pulido, Pg. 31

12

Gutirrez op-cit, Pg. 27-28

18

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite

que una empresa sea ms competitiva, ofrezca menores precios y tiempos de entrega ms cortos.

Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores

mrgenes de ganancia, con ello la empresa puede estar en una mejor posicin para competir en
un mundo globalizado, por eso es importante conocer algunos conceptos que en la actualidad se
han vuelto necesarios para cualquier organizacin.

3.2.3 Calidad Total

La Calidad Total es lograr la satisfaccin total de los clientes por medio de un trabajo excelente
desde la primera vez.

13

El Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una
empresa para la integracin del desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad con el fin de
hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, a satisfaccin total del consumidor
y al costo ms econmico.14

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en

toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos;
Para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas, la informacin de la
compaa y planta, de las mejores formas y prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente y
costos econmicos de calidad.15

La calidad y la productividad son asuntos de la transformacin cultural ms que de la tecnologa.

De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben
aplicarlos no les conceden valor o si no son acompaados de las actitudes apropiadas para la
mejora continua.

El ambiente de trabajo es determinante para el xito de un modelo de calidad, cualquiera que ste
sea. En un ambiente de temor y tensin, desidia y apata, no se podr dar un cambio hacia la
calidad y productividad. Es por esto que se debe crear la nueva cultura de trabajo para implantar
los cambios requeridos por el modelo de administracin de la calidad.

13

Sosa op-cit Pg. 32

Feigenbaum Armand V., Pg.6
15
idem
14

19

La impuntualidad y el incumplimiento de compromisos forman parte de la cultura actual, eso debe

cambiar, pero si se trabaja y se vive en un ambiente de cumplimiento y respeto a los compromisos,
sa ser la cultura de la organizacin propicia para el sistema de calidad.

Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de
produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de
indicadores la gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar los
indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo en el mediano y
largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita comprobar las diferentes etapas
del proceso logstico.

Un mecanismo organizacional para la participacin de los empleados en la calidad, consiste en los

equipos de fuerza de trabajo, llamados originalmente crculos de calidad. Un equipo de fuerza de
trabajo es un grupo de personas, generalmente pertenecientes a un departamento y se presentan
voluntariamente para reunirse durante la semana a tratar los problemas de calidad de su
departamento. Los miembros del equipo seleccionan los problemas y reciben capacitacin en
tcnicas de resolucin de stos.16

3.2.4 Filosofas de Calidad

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios compromisos que
ineludiblemente obligan a referirse a los llamados grandes de la calidad, ellos son William Eduards
Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.

Philip B. Crosby. (Naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.).

17

Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio;
pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el
productor y el cliente.

Para Crosby los cuatro absolutos de la calidad son:

1. La definicin: Calidad significa cumplir con los requisitos, no excelencia.
2. Sistema: La prevencin es lo que da origen a la calidad, no la correccin.
3. Estndar: Cero defectos es el estndar de desempeo, no niveles de calidad aceptable, ni as
est bastante bien.

16

Gryna Frnk M, Chua Richard C, Deseo Joseph A, Pag 16

17

Sosa op-cit Pg. 23

20

4. La medicin: El costo de calidad es la medida correcta de la calidad, no las auditorias

operacionales ni los ndices estadsticos.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por
calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los
empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

Las seis C de Crosby:

1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad
Las tres T de Crosby
Tiempo - Talento Tesoro

18

Joseph M. Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008).

Juran define a la calidad como: adecuacin al uso. Esta definicin proporciona una etiqueta breve
y comprensible.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que
lo van a beneficiar. sta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.

La triloga de Juran:
Planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma
permanente a la operacin que normalmente se lleva en el proceso, pero siempre buscando
asegurar no perder lo ganado. stos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos
requerimientos que haga el mercado.

Control de la calidad: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo bajo control.

18

Gryn, Chua,Deseo op-cit Pg 10-15

21

Mejora de la calidad: Van encaminadas a cambiar el proceso para que permita alcanzar mejores
niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

19

William Eduards Deming (19001993).

En el ao 1980, treinta aos despus de haber enseado a los empresarios japoneses sus
mtodos, Deming, el autor del "milagro japons" fue descubierto en Estados Unidos, el 24 de junio
del mismo ao sali al aire uno de los documentales ms famosos en la historia de la televisin
norteamericana con el ttulo: "Si Japn puede por qu nosotros no?"; en el curso del mismo se
realiz una entrevista a Deming. La explicacin de Deming fue: "Los empresarios japoneses usan
mtodos estadsticos. No slo los aprendieron, los han incorporado, as como los japoneses
incorporan otras cosas buenas de las culturas. Estn devolviendo al mundo los productos del
control estadstico de la calidad de una manera que el mundo nunca antes vio."

Los 14 Principios:
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral.
11.- Eliminas las cuotas numricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1.- Falta de constancia en el propsito.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito.

19

Sosa op-cit Pg. 18-20

22

4.- Movilidad de la Gerencia.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles.
6.- Costos mdicos excesivos.
7.- Costos excesivos de garanta.

Circulo De Deming

Actuar

Implementar
Mejoras

Identificacin
de Procesos,
Secuencia,
Interacciones,
Criterios y
mtodos

Seguimiento,
Medicin y
Anlisis

Implementacin
de lo planeado

Verificar

Planear

Hacer

20

Kaoru Ishikawa (naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989).

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de

Tokio, obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons
y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo
una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.

Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es
conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.

20

Gutierrez op-cit Pg. 57

23

Fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa
hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: La creacin del diagrama causa-efecto, o
espina de Ishikawa, o en ingls "fishbone diagram"; Demostr la importancia de las 7 herramientas
de calidad; y trabaj en los crculos de calidad.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudie o analice. Es
llamado Espina de Pescado por la forma en que se va colocando cada una de las causas o
razones que a nuestro entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de
una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems
razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en
cadena.

Siete herramientas bsicas:

1.- Grfica de Pareto
2.- El Diagrama de Causa-Efecto
3.- Estratificacin
4.- Hoja de Verificacin
5.- Histograma
6.- Diagrama de Dispersin
7.- Grfica de Control de Schewhart

Los crculos de la calidad (tambin entendidos como de control de la calidad), estn en la base del
pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la puesta
en prctica de la Calidad Total.

El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante
de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.

El control total de calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la
participacin de todos, hay que dar educacin en control de calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios.

24

La capacitacin en calidad total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino
el cambio de actitudes y de comportamiento.

21

3.2.5 Sistemas De Gestin De Calidad.

Gestin de la Calidad: Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que

determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios
tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la
mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad.

ISO 9001:2000 Vs ISO 9001:2008

La norma ISO 9001, como todo documento normativo, est sujeta a revisiones peridicas por parte
del Comit Tcnico de ISO, en este caso del TC 176, responsable de las normas relacionadas a
Gestin de la Calidad. La nueva versin de la norma ISO 9001 se ha enfocado hacia la clarificacin
de requisitos que en algunos casos se interpretaban de forma confusa o limitada. Es importante
remarcar tambin que en varias clusulas se intente dar mayor importancia a la disponibilidad de
procedimientos documentados y de ciertos registros. Puede interpretarse que estos procedimientos
documentados, aunque ya eran requeridos por ISO 9001:2000, haban perdido su relevancia en
lnea con la filosofa de reduccin de carga documental que supuso en su momento la publicacin
de ISO 9001:2000.

La versin 2008 de la norma ISO 9001 incluye hasta el momento 48 cambios sobre 32 requisitos,
algunos mayores y otros menores. Entre ellos se cuenta la incorporacin de algunas notas, no
obligatorias de cumplimiento.

La versin 2008 es un perfeccionamiento de la versin vigente, con un mensaje claro dirigido a las
empresas certificadas o en proceso de certificacin, con cambios hechos para:
La aclaracin de conceptos y la mejor interpretacin
La facilidad en el uso
La consistencia con la familia ISO
La alineacin con ISO 14001:2004

3.3 TCNICAS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

La adopcin de la calidad ofrece una serie de herramientas que ayudan a sensibilizar a todas las
personas de cualquier organizacin, tambin se motiva la participacin y se logra el mejoramiento
21

Gutirrez op-cit Pg. 67-84

25

continuo, por ello es importante conocer algunas de estas herramientas y adoptar las que
beneficien a la organizacin o incluso a la vida personal.

3.3.1Kaizen

22

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de

manera armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s

misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el
continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn
ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado
al derroche y el despilfarro.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse
asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeos Kaizen, se considera como el concepto sombrilla que cubre la
mayora de las prcticas "tan japonesas" que han ganado fama mundial recientemente. Sin ese

22

Masaaki, Pg: 115-120

26

Kaizen o espritu constante de superacin, no puede dar calidad, competitividad o incremento de la

productividad.

23

3.3.2 Benchmarking

Es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo,
frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un
benchmark, esta palabra es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien
tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua
anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms
formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa
informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento
de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con mquinas
similares.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso que

lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por
segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de
arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una especialidad. La
eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre s es
especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser objeto de candentes debates
cuando stos se abren a la comunidad.
23

Spendilini J. Michael, Pg180-185.

27

Es tambin un proceso contino de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms

duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del
mismo
Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
Minimizar costes manteniendo un nivel mximo de rendimiento
Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)
Con ayuda a lograr una posicin ms competitiva

Tipos de Benchmarks.
Benchmarking Interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las
investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse
con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los
temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.

Benchmarking Competitivo, Los competidores directos de productos son contra quienes resulta
ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de esta tcnica debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede
ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva
de la empresa.

Benchmarking Funcional, No es necesario concentrarse nicamente en los competidores

directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes
de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de

28

la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genrico, Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan
en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el
hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes.

El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Este concepto es el ms difcil para obtener aceptacin y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

3.3.3 Las 9 S: Organizacin, Orden y Limpieza en tu Empresa.

24

La metodologa de las 9 S es un sistema que contiene las 5 S y posteriormente se agregaron 4

S para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9 S
estn evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, al
aplicarlas se tienen retribuciones como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad,
seguridad y medio ambiente de toda la empresa.

Con la implementacin de las 9 S se pueden obtener los siguientes resultados:

Una mayor satisfaccin de los clientes y/o trabajadores.
Menos accidentes.
Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
Disminucin de los desperdicios generados.
Una mayor satisfaccin de nuestros clientes.

Las herramientas utilizadas en las 9 S son las siguientes:

Diagrama de Causa Efecto.

24

Bayardo Flores T.

29

 Listas de verificacin.
Entrevistas.
Instrucciones de trabajo.
Grficos (Histogramas de Barras).
Fotografas del antes y despus.
Grficas de radar.

Las 9 S deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons el significado de

cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como el procedimiento para llevarlas a cabo
adems de las ventajas que conlleva realizarlas.

Seiri Organizacin
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y eliminando
lo innecesario.

Seiton Orden
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento
est localizable en todo momento.

Seiso Limpieza
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no slo es
responsabilidad de la empresa sino que depende de la actitud de los empleados.

Seiketsu Control Visual

Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal, con normas visuales
para todos y establece mecanismos de actuacin para reconducir el problema.

Hitsuke Disciplina Y Hbito

Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los procedimientos correctos.
Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un
procedimiento.

Shikari Constancia
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.

30

Shitsukoku Compromiso
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho es una adhesin que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a realizar.

Seishoo Coordinacin
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y dedicacin.

Seido Estandarizacin
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para la empresa y se
realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.

3.3.4 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) 25

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn, es conocida mundialmente como
Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente
flexible que de cavidad a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mnimo costo son los que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados.
Plazos excesivos.
Retrasos.
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin.
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.
Proveedores no fiables (plazos, calidad).
Averas.
Problemas de calidad.
Montones de desechos, desorden.
Errores, faltas de piezas.
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

25

Hay Edwuard J., Pg 17-18

31

De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las
empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos.
2. Duracin de los cambios de herramientas.
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
4. Falta de calidad suficiente.
5. Dificultades debidas a los proveedores.

Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo, Kanban, celdas en
formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar
de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el
lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se
desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.

Aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de
la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza.
Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad
econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las
fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios

32

puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un
empleado los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos, para que una mquina pueda no producir una
pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es
preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y
detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la
produccin.
10.Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.

3.3.5 Kanban

26

Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". Significa en japons:
etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo
de direccin automtico que da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad,
mediante que medios y como transportarlo.

Cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control
de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Kanban se enfoca a (en produccin):

1. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.

26

Edwood S. Buffa y William H. Taubert., Pg. 17-20

33

Y en movimiento de materiales:
1. Eliminacin de sobreproduccin.
2. Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems.
3. Se facilita el control de material.

Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed production

schedule" para suavizar el flujo de material (sta deber ser practicada en la lnea de ensamble
final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. Se
crear desorden y se tendr que implementar sistemas de reduccin de set-ups, de lotes
pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir esta tcnica.

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementarlo en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura
y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de usarlo, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos y los niveles de orden.

3.3.6 Poka Yoke 27

Es una tcnica de calidad desarrollada por el

ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos

1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin,

entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y

27

Hiroyuki Hirano,. Pg 250-253

34

disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto valor para el cliente. No solamente
es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera

para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

Tipos de Sistemas de Poka-Yoke

Estarn en un tipo de categora reguladora de funciones dependiendo de su propsito, su funcin,
o de acuerdo a las tcnicas que se utilicen. stas funciones reguladoras son con el propsito de
poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras Poka-yoke

Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los
sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos
tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo
de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando
as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin,
mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de
advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin
reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.

En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor
facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo slo si el trabajador se
da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la
gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la
seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.

35

En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el
volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen
mtodo de advertencia.

En cualquier situacin los mtodos de control son mucho ms efectivos que los mtodos de
advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo,
o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una
tarea extremadamente difcil.

3.3.7 Cuadro de Mando Integral

28

El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el
nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestin sera Analog Devices
Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta
de administracin de empresas que muestra continuamente cuando una compaa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta
que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

Caractersticas del Cuadro de Mando

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de
los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo
as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

Bsicamente, y de manera resumida, se puede destacar tres caractersticas fundamentales de los

Cuadros de Mando:

28

Maulen op-cit Pg 58-62

36

1. La naturaleza de la informacin recogida en l, dando cierto privilegio a las secciones

operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo
stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que

indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se debe vigilar para
someter a control la gestin.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.

3.3.8 Logstica

29

El trmino logstica ha sido tomado del mbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial
como el trmino que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una
empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y
tareas relacionadas con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por
tanto, no es una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena
parte, de la logstica.

Por ello, es imprescindible que el mercadlogo tenga un buen conocimiento de este importante
tema; la logstica, brindndole la respuesta de una pregunta bsica pero fundamental: cul es la
definicin de logstica?

Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar estratgicamente el flujo y
almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes
terminados del punto de origen al de consumo"

29

Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, Pg. 383

37

3.3.9 Manufactura Esbelta 30

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudarn a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

3.3.10 Seis Sigma

31

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de
ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3.4
defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.

Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia
30
31

Gutirrez Garza, 98-99

Schroeder op-cit Pg. 187-189

38

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Proceso Dmaic
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

3.3.11 Control Estadstico de Procesos

32

Grficos de Control
Los grficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de
calidad de procesos. Bsicamente, una Carta de Control es un grfico en el cual se representan los
valores de algn tipo de medicin realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y
que sirve para controlar dicho proceso.

Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentacin de la

informacin en el que hay 4 elementos fundamentales:

Proceso
Por proceso se entiende la combinacin global de personas, equipo, materiales utilizados, mtodos
y medio ambiente, que colaboran en la produccin. El comportamiento real del proceso la calidad
de la produccin y su eficacia productiva dependen de la forma en que se dise y construy, y de
la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso slo es til si contribuye a
mejorar dicho comportamiento.

32

Evereth E. Adam & Ronald J. Ebert, Pg. 494-505

39

Informacin sobre el Comportamiento

El proceso de produccin incluye no solo los productos producidos, sino tambin los estados
intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duracin de los
ciclos, etc. Si esta informacin se recopila e interpreta correctamente, podr indicar si son
necesarias medidas para corregir el proceso o la produccin que se acaba de obtener. No
obstante, si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de
informacin ser un trabajo perdido.

Actuacin sobre el proceso

Las actuaciones sobre el proceso estn orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario
para impedir que ste se deteriore. stas medidas pueden consistir en la modificacin de las
operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o
en los elementos bsicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo que puede necesitar
mantenimiento, o el diseo del proceso en su conjunto que puede ser sensible a los cambios de
temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas,
realizndose un anlisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.

Actuacin sobre la Produccin

Las actuaciones sobre la produccin, estn orientadas al pasado, porque la misma implica la
deteccin de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones. Si los productos
fabricados no satisfacen las especificaciones, ser necesario clasificarlos y retirar o reprocesar
aquellos no conformes con las especificaciones. Este procedimiento deber continuar hasta
haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las
mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto.

Es obvio que la inspeccin seguida por la actuacin nicamente sobre la produccin es un pobre
sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo.

El control del proceso centra la atencin en el anlisis de informacin sobre el proceso, a fin de que
puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.

40

CAPTULO IV DIAGNSTICO EN CUANTO A CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD.
En el presente captulo se evaluar la opinin de los trabajadores de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V., para determinar cmo se encuentran en cuanto a calidad y
productividad, segn el punto de vista de los diferentes mandos que integran a la empresa.

4.1 DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN

El instrumento que se utiliz para realizar el diagnstico fue una encuesta de opinin, la cul
consta de 11 factores relativos a la calidad y productividad, se realizaron afirmaciones positivas y
negativas, donde las afirmaciones

positivas reflejan lo que realmente est sucediendo en la

empresa, mientras las negativas reflejan lo que no est sucediendo, para evaluar la calidad se
utilizaron como base los 8 principios de la gestin de la calidad como se muestra a continuacin;
Factor 1 Organizacin orientada al cliente
Factor 2 Liderazgo
Factor 3 Participacin de personal
Factor 4 Enfoque basado en procesos
Factor 5 Sistema para la gestin
Factor 6 Mejora continua
Factor 7 Toma de decisiones
Factor 8 Relaciones con proveedores
Para la productividad se consideraron los siguientes:
Factor 9 Infraestructura
Factor 10 Materia prima
Factor 11 Condiciones de trabajo

En la encuesta se utiliz una escala que ayud a la evaluacin de las respuestas de los
encuestados, como se muestra a continuacin:

Totalmente en En desacuerdo
desacuerdo

C
Indiferente

De acuerdo Totalmente de
acuerdo

Ver anexo 1 (Encuesta de Opinin).

41

4.2 APLICACIN DE LA ENCUESTA

La encuesta se aplic a toda la poblacin de la organizacin, debido a que es una empresa
pequea, se consider importante conocer el punto de vista de todos sus colaboradores lo que
proporciona datos ms eficientes debido a que se conoce la perspectiva de ellos en dicha empresa
y ayuda a tener un diagnstico ms amplio y preciso.

Para la aplicacin de dicha encuesta se consideraron los 3 niveles jerrquicos con los que cuenta
la empresa, como son: el nivel Directivo, Mandos Medios y Operativo, donde cada encuestado
evala desde su perspectiva la situacin actual de la misma, para la aplicacin se realiz primero
al nivel Directivo y Mandos Medios, por ltimo al nivel Operativo.

4.3 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Para la evaluacin de los resultados de las encuestas se cambi la escala de valores, con el fin de
tener mayor objetividad en la presentacin de los resultados y en el anlisis diagnstico de las
condiciones que imperan actualmente en la empresa, de acuerdo a los factores evaluados, por ello
se modific como se muestra a continuacin:

Evaluacin utilizada en la encuesta de opinin

Totalmente en En desacuerdo
desacuerdo

C
Indiferente

De acuerdo Totalmente de
acuerdo

Sustitucin para la presentacin de resultados

-2

-1

De acuerdo a lo anterior se indica que para las afirmaciones en las que los encuestados
consideraron estar totalmente en desacuerdo se le asigna el -2, en desacuerdo -1, indiferente 0, de
acuerdo 1, totalmente de acuerdo 2. Ver anexo 2 (Resultados de la Encuesta de Opinin)

42

4.4 DIAGNSTICO
A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la aplicacin de las encuestas de opinin,
mediante grficas de acuerdo a cada nivel jerrquico iniciando por el Nivel Directivo.

DIRECTIVO

2
1.5
1

0.75

0.75

1.5

F9

F10

0.67

0.5

0.75

0
-0.5

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F11

-1
-1.5
-2

El Director manifest que en el factor 1 est de acuerdo en que La empresa MK MOTOS Y

BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes en cuanto a tiempo de
respuesta en el servicio y durabilidad del producto, y se encuentra en desacuerdo con que El
servicio y durabilidad de productos que ofrece la organizacin supera las expectativas de los
clientes tomando en cuenta las necesidades existentes, y que La organizacin se preocupa por
identificar las necesidades de sus clientes mediante un proceso delicado de identificacin de las
mismas basado en sus gustos y preferencias buscando la satisfaccin total.

En el factor 2 manifest estar de acuerdo con que El supervisor de la empresa MK MOTOS Y

BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los suficientes conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria
para dirigir y controlar cualquier problemtica que se presente, y que Los directivos de la
organizacin dan a conocer a sus empleados las polticas de la empresa y objetivos institucionales
que se persiguen y adems con que El lder de cada rea se encarga de que todo el personal
colabore y se involucre en tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en conjunto se
logren los objetivos de la organizacin, por otra parte est en desacuerdo con que Los empleados

43

de esta organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son
importantes para el logro de los objetivos.

En cuanto al factor 3 el director manifest estar de acuerdo en que El ambiente de trabajo dentro
de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos establecidos
y Se evalan peridicamente cada una de las actividades de los empleados para as determinar
las necesidades de cada uno de ellos, por otro lado se manifest en desacuerdo con que El
personal que en esta empresa labora conoce y comprende el enfoque de la organizacin.

En el factor 4 el Director consider que est de acuerdo en que Se procura la mejora en los
procesos de la organizacin para evitar duplicidad de funciones y as mismo implantar nuevas
actividades en los empleados, que por otro lado manifiesta estar en desacuerdo con que Existe
cooperacin y coordinacin entre varias actividades y procesos para facilitar el desempeo de sus
funciones.

En el factor 5 manifiesta estar de acuerdo en que La relacin entre los diferentes departamentos
de la empresa son agradables y se crea un ambiente de cooperacin y participacin, sin embargo
considera estar en desacuerdo con que En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo
integral que involucra a todas las reas.

En cuanto al factor 6 considera estar de acuerdo en Se convocan reuniones peridicamente para

tratar temas pendientes al logro de los objetivos y mejorar continuamente, manifestando estar en
desacuerdo que En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectan cambios
necesarios dentro las diferentes reas para mejorar la coordinacin y ejecucin de las actividades.

En el factor 7 opin estar de acuerdo en que Los directivos de la empresa MK MOTOS Y

BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinin de todos los empleados para la toma de
decisiones, y de igual forma en que En esta organizacin se toman decisiones con base en datos
histricos y experiencias pasadas, sin embargo se considera en desacuerdo con que Las
decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de los objetivos y de las
necesidades de la organizacin, y adems Las propuestas y sugerencias que se recaudan en
juntas son consideradas para la toma de decisiones.

Para el factor 8 se encuentra de acuerdo en que La comunicacin por parte de la empresa hacia
los proveedores es considerada como adecuada y existe una retroalimentacin de ambas partes,
y de igual forma en que Los servicios y productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad

44

requerida para satisfacer las necesidades de la organizacin, sin embargo se encuentra en

desacuerdo que En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso
especializado para evaluar continuamente el servicio brindado por los proveedores, tambin en
que En esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y se hacen licitaciones
constantemente.

En el factor 9 el Director mencion estar de acuerdo en las 4 afirmaciones que con base en la
encuesta son: La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempean, La maquinaria utilizada en esta
empresa est en condiciones ptimas para las funciones que se desempean, La organizacin
requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeo de las
actividades de los empleados, La distribucin de las instalaciones dentro de la empresa son
adecuadas para realizar las labores de los diferentes departamentos y La tecnologa con que
cuenta la empresa est a la vanguardia y se renueva constantemente.

Para el factor 10 opin que est totalmente de acuerdo en las 4 afirmaciones que son: La empresa
cuenta con instalaciones adecuadas para almacenar y mantener la materia prima en condiciones
ptimas, La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma, La materia prima
utilizada para la realizacin del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa y en que Los productos que esta organizacin ofrece satisfacen la demanda del
mercado actual.

En el factor 11 el Director menciona estar de acuerdo en que La empresa cuenta con un botiqun
de primeros auxilios en un lugar estratgico para atender accidentes o malestares que llegan a
presentar los empleados, por otro lado manifest estar en desacuerdo con que La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuacin establecidas

y la

simbologa correspondiente a seguir en caso de que se presente alguna emergencia.

A continuacin se presenta una segunda grfica mostrando las opiniones del personal del Nivel de
Mandos Medios.

45

2.00

MANDOS MEDIOS

1.50
1.13

1.13
1

1.00
0.75

0.7

0.63
0.5
0.50

0.00
F1

F2

-0.50

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

-0.38

-1.00

-1.50

-2.00

En la opinin de los dos encuestados que forman el nivel de mandos medios en la empresa,
manifestaron que en el factor 1 estn de acuerdo en que El servicio y durabilidad de productos
que ofrece la organizacin supera las expectativas de los clientes tomando en cuenta las
necesidades existentes, y en que La organizacin se preocupa por identificar las necesidades de
sus clientes mediante un proceso delicado de identificacin de las mismas basado en sus gustos y
preferencias buscando la satisfaccin total, sin embargo se encuentran en desacuerdo con que
La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades de los clientes
en cuanto a tiempo de respuesta en el servicio y durabilidad del producto, tambin en que En
esta organizacin se realizan reuniones peridicas para analizar las nuevas necesidades que los
clientes manifiestan.

En el factor 2 manifestaron estar de acuerdo en que El lder de cada rea se encarga de que todo
el personal colabore y se involucre en tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en
conjunto se logren los objetivos de la organizacin, por otro lado consideran estar en desacuerdo
con El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Tiene los suficientes
conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier problemtica
que se presente, Los directivos de la organizacin dan a conocer a sus empleados las polticas
de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen. y Los empleados de esta organizacin

46

tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son importantes para el
logro de los objetivos.

Para el factor 3 el mando medio consider que est de acuerdo en que El ambiente de trabajo
dentro de la empresa es agradable y se involucra a todo el personal para lograr los objetivos
establecidos, sin embargo estn en desacuerdo en que El personal que en esta empresa labora
conoce y comprende el enfoque de la organizacin, y Los empleados que aqu laboran tienen
iniciativa propia para cumplir con el logro de objetivos y hacen propuestas para mejorar
continuamente.

En el factor 4 manifestaron estar de acuerdo en que Existe cooperacin y coordinacin entre

varias actividades y procesos para facilitar el desempeo de sus funciones, por otro lado se
encuentran en desacuerdo con que Los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. conocen los procedimientos de operacin para desarrollar sus actividades
correctamente, y En esta organizacin se implementan procedimientos dentro de cada rea para
facilitar el desarrollo de las actividades.

En cuanto al factor 5 indican que estn de acuerdo que Todos los empleados de la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propsito o finalidad primordial de la
organizacin, por otro lado manifiestan estar en desacuerdo que Con los procedimientos con los
que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar un Sistema de Gestin de
Calidad, y tambin en que En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo integral que
involucra a todas las reas.

En el factor 6 opinan estar de acuerdo que En los procesos de la organizacin en que se

interviene, se busca mejorar continuamente y as evitar el re trabajo innecesario, sin embargo
consideran estar en desacuerdo que se Monitorean y dan seguimiento a las respuestas y
opiniones de los clientes al proporcionarles un servicio y as detectar las nuevas necesidades de
los clientes.

Para el factor 7 consideran estar en acuerdo en que En esta organizacin se toman decisiones
con base en datos histricos y experiencias pasadas, en tanto se encuentran en desacuerdo con
que Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinin
de todos los empleados para la toma de decisiones.

47

En cuanto al factor 8 los encuestados manifiestan estar de acuerdo con que Los servicios y
productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad requerida para satisfacer las necesidades
de la organizacin, por otro lado se encuentran en desacuerdo que En la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio
brindado por los proveedores.

Para el factor 9 el nivel de Mandos Medios indican estar de acuerdo slo en que La organizacin
requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para optimizar el desempeo de las
actividades de los empleados, sin embargo estn en desacuerdo en lo siguiente: La maquinaria
utilizada en esta empresa est en condiciones ptimas para las funciones que se desempean.

Para el factor 10 las dos personas encuestadas mencionaron estar de acuerdo con las siguientes
afirmaciones: La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma y La materia prima
utilizada para la realizacin del producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por
la empresa, y se muestran en desacuerdo con que Los productos que esta organizacin ofrece
satisfacen la demanda del mercado actual.

Para el nivel de Mandos Medios, en el factor 11 las dos personas que fueron encuestadas
mencionaron estar de acuerdo en que La empresa cuenta con un botiqun de primeros auxilios en
un lugar estratgico para atender accidentes o malestares que llegan a presentar los empleados,
pero tambin mencionaron estar en desacuerdo en la siguiente afirmacin: La empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de evacuacin establecidas

y la

simbologa correspondiente a seguir en caso de que se presente alguna emergencia.

En la siguiente grfica se muestran los resultados de todos los trabajadores restantes que se
encuentran en el Nivel Operativo.

48

OPERATIVO

2.00
1.50
1.00

0.69

0.83

0.58

0.74

0.54

0.71

0.97
0.69

0.63

0.85

0.35

0.50
0.00
-0.50

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

-1.00
-1.50
-2.00

El grupo operativo consider que en el factor 1 estn de acuerdo con un mayor porcentaje del 84%
en que El servicio y durabilidad de productos que ofrece la organizacin supera las expectativas
de los clientes tomando en cuenta las necesidades existentes, por otro lado el 76% se encuentran
en desacuerdo en que En esta organizacin se realizan reuniones peridicas para analizar las
nuevas necesidades que los clientes manifiestan.

Para el factor 2 opinaron estar de acuerdo con el 86% en que Los empleados de esta
organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las funciones que desempean son
importantes para el logro de los objetivos, por otra parte un 78% se encuentran en desacuerdo
con que El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.

Tiene los

suficientes conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar cualquier

problemtica que se presente, y Los directivos de la organizacin dan a conocer a sus empleados
las polticas de la empresa y objetivos institucionales que se persiguen.

En el factor 3 el 88% del grupo operativo consider estar de acuerdo en que El personal de la
empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene iniciativa propia y asume la
responsabilidad que ello implica para el mejor funcionamiento de la organizacin, en tanto el 76%
est en desacuerdo en que El personal que en esta empresa labora conoce y comprende el
enfoque de la organizacin.

49

Para el factor 4 el grupo operativo manifest estar de acuerdo en que Se procura la mejora en los
procesos de la organizacin para evitar duplicidad de funciones y as mismo implantar nuevas
actividades en los empleados, de acuerdo a un mayor porcentaje representado por un 84%, por
otro lado se manifest en desacuerdo con el 76% que En esta organizacin se implementan
procedimientos dentro de cada rea para facilitar el desarrollo de las actividades.

El grupo Operativo en el factor 5 manifiesta estar de acuerdo con un 58% con que Todos los
empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen el propsito o
finalidad primordial de la organizacin, sin embargo el 42% est en desacuerdo con la afirmacin
Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa esta preparada para implantar
un Sistema de Gestin de Calidad.

En cuanto al factor 6 consideran estar de acuerdo con un 54% en que En los procesos de la
organizacin en que se interviene, se busca mejorar continuamente y as evitar el re trabajo
innecesario, mientras que el 50% considera estar en desacuerdo con que En la empresa MK
MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectan cambios necesarios dentro las diferentes reas
para mejorar la coordinacin y ejecucin de las actividades.

En el factor 7 revel el grupo operativo estar de acuerdo con el 46% que En esta organizacin se
toman decisiones con base en datos histricos y experiencias pasadas, sin embargo el 38%
considera estar en desacuerdo con que Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. consideran la opinin de todos los empleados para la toma de decisiones.

Para el factor 8 el 71% del grupo operativo manifest estar de acuerdo en que La comunicacin
por parte de la empresa hacia los proveedores es considerada como adecuada y existe una
retroalimentacin de ambas partes, sin embargo el 42% considera estar en desacuerdo que En
esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y

se hacen licitaciones

constantemente.

Para el grupo Operativo en el factor 9 la encuesta arroj que un 58% del personal se encuentra de
acuerdo en que La organizacin requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeo de las actividades de los empleados y un resultado similar estando en
desacuerdo con el 46% en que: La maquinaria utilizada en esta empresa est en condiciones
ptimas para las funciones que se desempean, y La tecnologa con que cuenta la empresa est
a la vanguardia y se renueva constantemente.

50

Mientras que para el factor 10 los encuestados manifestaron estar de acuerdo con un 71% del
personal en que La materia prima utilizada para la realizacin del producto final cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa, y as mismo un 33% se encuentran en
desacuerdo con que La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el
adecuado abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma.

Y para el factor 11 el grupo Operativo se encuentra con un 46% de acuerdo en que La empresa
cuenta con un botiqun de primeros auxilios en un lugar estratgico para atender accidentes o
malestares que llegan a presentar los empleados, por otro lado el 29% de los encuestados se
encuentran en desacuerdo con que La organizacin cuenta con el personal necesario para llevar a
cabo todas y cada una de las actividades que se presentan con un 29% del personal encuestado.

Para concluir se presenta la grfica global analizando los factores con mayor y menor porcentaje,
considerando el promedio de los 3 niveles jerrquicos.

EVALUACINGLOBAL

2.00
1.50
1.00

0.42

0.68

0.56

0.59

0.51

0.68

0.78

0.67

0.70

0.59

F9

F10

F11

0.50
-0.01

0.00
-0.50

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

-1.00
-1.50
-2.00

La grfica anterior muestra un anlisis en general del comportamiento de la empresa de acuerdo a

cada uno de los factores.

51

Factor 7 Toma de Decisiones.

Este factor result ser una fortaleza para la organizacin, ya que el director manifiesta que Los
directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran la opinin de todos
los empleados para la toma de decisiones, mientras que el nivel de mandos medios y el grupo
operativo comparten la opinin de que estn de acuerdo que En esta organizacin se toman
decisiones con base en datos histricos y experiencias pasadas, obteniendo un promedio en el
grupo operativo del 0.63.

Factor 10 Materia Prima

Este factor result ser otra fortaleza para la organizacin, debido a que los tres niveles jerrquicos
manifiestan estar totalmente de acuerdo con que La materia prima utilizada para la realizacin del
producto final cumple con los requisitos de calidad establecidos por la empresa y esto se ve
reflejado con un 0.69 de promedio en el nivel operativo.

Factor 6 Mejora Continua

El factor 6 result ser una fortaleza para la organizacin, debido a que el director general est de
acuerdo en que Se convocan reuniones peridicamente para tratar temas pendientes a logro de
los objetivos y mejorar continuamente. Por otro lado los mandos medios y operativos concuerdan
con que En los procesos de la organizacin en que se interviene, se busca mejorar continuamente
y as evitar el retrabajo. ya que tienen un promedio de 0.71 en el grupo operativo

Factor 8 Relaciones con Proveedores

Este factor result ser una debilidad para la empresa, ya que el director y el nivel de mandos
medios opinan estar en desacuerdo que En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
existe un proceso especializado para evaluar continuamente el servicio

brindado por

los

proveedores, por otro lado el grupo operativo considera con un promedio del 0.35 estar en
desacuerdo que En esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y se hacen
licitaciones constantemente, lo que representa una rea de oportunidad.

Factor 1 Organizacin Orientada al Cliente

En el factor 1 se present una debilidad por parte del director y el mando medio estn en
desacuerdo que "La organizacin se preocupa por identificar las necesidades de sus clientes
mediante un proceso delicado de identificacin de las mismas basado en sus gustos y preferencias
buscando la satisfaccin total", mientras que para el nivel operativo fue representado con un
promedio de 0.69 en que "En esta organizacin se realizar reuniones peridicas para analizar las
nuevas necesidades que los clientes manifiestan.

52

Factor 5 Sistema para la Gestin

Para el factor 5 encontramos una rea de oportunidad, ya que el director y el mando medio no
estn de acuerdo en que En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo integral que
involucra a todas las reas, por otro lado el nivel operativo manifest en un promedio de .54 no
estar de acuerdo con que Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa
esta preparada para implantar un Sistema de Gestin de Calidad.

53

CAPTULO V REPOTE TCNICO DEL PROYECTO PILOTO

En el presente captulo se detalla el proceso que se llev a cabo para el desarrollo del proyecto
piloto que se realiz en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.

5.1 INTEGRACIN
Para iniciar el proyecto piloto se tuvo una pltica con el Director General y se plante la necesidad
e importancia de realizar este proyecto, se obtuvo la informacin necesaria donde se determin la
problemtica que actualmente se presenta en la empresa desde la percepcin de los trabajadores
con respecto a la misma, para ello fue necesario contar con la autorizacin del Director por escrito
e integrar el equipo de trabajo piloto, as como designar a un responsable del mismo.

El Director General asign a seis personas que fueron las que integraron el equipo, seleccionadas
de las diferentes reas de la empresa, mismas a las que se les coment de lo que tratara el
proyecto.

5.2 METODOLOGA DE TRABAJO

Una vez conformado el equipo piloto fue necesario iniciar con una sesin de sensibilizacin, en la
que se resalt la importancia de la participacin de todo el equipo, sta estrategia les permiti dar
inicio a un proceso de cambio en la bsqueda de hacer mejor sus actividades por lo que se les
invit a integrarse a este esfuerzo y fortalecer su desarrollo personal para que el servicio que se
proporciona a los clientes sea de excelencia; los trabajadores manejaron la situacin con mucho
entusiasmo, tomando una actitud positiva ya que el hecho de llevar a cabo esta actividad resultara
benfico para todos.

Despus de la sesin de sensibilizacin se realiz un inventario grfico que mostr la situacin

actual de la empresa, para analizar y representar con una visin ms amplia el problema principal
de la organizacin, se realizaron diferentes actividades las cuales fueron: captura de fotos,
grabacin de video del lugar de trabajo del empleado y entrevistas con el director de la empresa.

A continuacin se muestran algunas evidencias tomadas en la empresa MK MOTOS Y

BICICLETAS S.A. DE C.V.

54

55

5.2.1 Tormenta de ideas

En la siguiente sesin se llev a cabo la tcnica de tormenta de ideas, la cual consiste en propiciar
un debate sin inhibiciones, en un ambiente abierto, de confianza y respeto que estimule la reflexin
y toma de consciencia sobre un problema comn y desde todas las perspectivas posibles, para
ello se design a un facilitador entre los integrantes del equipo, el que anot en un papel rotafolio
todas las opiniones que mencionaron los participantes, posteriormente al frente de este se
acomodaron en forma de semicrculo, comenzando a describir la primer idea. En un inicio los
empleados se mostraron algo reservados por temor a que las ideas expresadas los perjudicaran,
no existiendo en ese momento confianza, conforme al paso del tiempo se dieron cuenta que era lo
ms sencillo. Se tomaron como muestra 5 primeras ideas para que de esta manera conocieran si
eran las ms adecuadas o tendran que ser ms especficos.

En la siguiente lista se describen todas las ideas que se obtuvieron durante la sesin de tormenta
de ideas y esta actividad se finaliz cuando todos los participantes dijeron paso, ya que esto
signific que ya no hubo ms aportaciones que hacer sobre el tema.
1. No hay piezas
2. Falta de llantas para motos
3. No hay anaqueles
4. Exceso de piezas
5. Lugar de almacenamiento reducido
6. No hay orden de refacciones
7. Falta de clasificacin de piezas
8. Demora en el surtimiento
9. Falta de sistema adecuado
10. Falta de almacenista
11. Mal manejo de inventarios
12. Mala comunicacin
13. Falta de capital
14. Pocos proveedores
15. Falta de experiencia
16. Mala planeacin de pedidos
17. Problemas de comercializacin
18. Mala ubicacin de refacciones
19. Falta de personal
20. Mala coordinacin
21. Desorden entre los empleados
22. Falta de capacitacin

56

23. Falta de compromiso del personal

24. Falta de conocimiento
25. Puntualidad de proveedores
26. Mala organizacin de proveedores
27. Mercanca defectuosa
28. Falta de higiene
29. Herramientas obsoletas
30. Ambiente hostil entre compaeros

Posteriormente se les indic a los trabajadores que revisaran la lista de ideas y en caso de tener
alguna duda sta sera aclarada por el participante que la mencion, con la finalidad que todos
tuvieran el mismo significado de la idea, tambin se solicit que cada uno eligiera la idea principal
que a su parecer fuera la de mayor importancia, es decir la que represente problemas que de
manera personal o en grupo se puedan resolver.

Siguiendo con la actividad todos los empleados en conjunto eligieron 5 ideas que para cada uno
les fue de suma importancia, de esta manera se disminuyeron las ideas, algunas tuvieron la misma
ponderacin por lo que se tom la decisin de realizar una Votacin Razonada donde se retom
una segunda eleccin que para ellos fuese an ms importante, de los cuales estos fueron los
resultados y se tom el rango de ponderacin de Mayor a Menor que fue de 4, 3 y 2.

Problemas

Frecuencia

Falta de clasificacin de piezas

II

Mala planeacin de pedidos

II

Mala ubicacin de refacciones

II

Desorden entre los empleados

II

Lugar de almacenamiento reducido

III

Herramientas obsoletas

III

Falta de almacenista

IIII

57

5.2.2 Diagrama de Pareto.

Siguiendo con las actividades, se procedi a representar por medio de la herramienta del
Diagrama de Pareto los resultados que arroj el procedimiento que se tuvo en la Votacin
Razonada, ste diagrama es un grfico que ayud a representar como se separ los problemas
ms importantes de los de menor importancia, estableciendo prioridades.

Primero se recolectaron y se organizaron los datos, definiendo los problemas ms representativos

de acuerdo a la perspectiva de cada uno de los empleados, se clasific por categoras en orden de
cantidad creciente y se calcul el total de la ponderacin de cada una de las ideas, las categoras
con baja frecuencia fueron agrupadas como Otros colocndolas al final de lista. Se trazaron dos
ejes verticales donde el primer eje corresponde al Total de la Frecuencia y un segundo eje
corresponde al porcentaje del Total de la Frecuencia.

Se procedi a construir y denominar las barras, colocando las categoras en orden creciente de
frecuencia de izquierda a derecha, despus de procedi a trazar lnea de Frecuencia Acumulada,
sumando la altura de la primer barra ms la de la segunda y marcando con un punto o cruz la
prolongacin del lado derecho de la tercera y as sucesivamente, sumando de esta manera las
barras siguientes obteniendo as la prolongacin de cada una hasta la ltima, despus se unieron
todos los puntos dando continuidad a la lnea en el origen para formar la curva de Pareto.

Frecuencia
N Problemas

Frecuencia

Acumulada

Falta de clasificacin de piezas

6.67

Mala planeacin de pedidos

6.67

Mala ubicacin de refacciones

6.67

Desorden entre los empleados

6.67

Lugar de almacenamiento reducido

11

10.00

Herramientas obsoletas

14

10.00

Falta de almacenista

18

13.33

otros

12

30

40.00

30

100.00

58

5.2.3 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)

De acuerdo a la informacin que se analiz y con el fin de facilitar la comprensin del problema
principal se realiz como otra herramienta el diagrama de causa efecto (Ishikawa), para poder
visualizar un fenmeno desde un punto de vista ms sencillo y fcil de comprender. En la primera
parte de este diagrama se mostraron todos aquellos posibles factores que originaron alguno de los
problemas, la segunda fase es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse
especficamente sobre los problemas principales, sta se realiz por la experiencia de quienes
participaron en la actividad.

Se inici dibujando el diagrama en blanco para escribir de forma concisa el problema principal, se
consideraron los factores apropiados al problema con base en la tormenta de ideas, por ltimo se
analizaron y se escribieron las posibles causas que influyeron en cada factor.

59

Desorden de
materiales

Poco
espacio en
el almacn
Equipo
Obsoleto

MANO DE
OBRA

MATERIALES

EQUIPO

Falta de
anaqueles

Falta de
integracin de
todas las reas

MEDIO
AMBIENTE

Falta de
personal
Falta de
compromiso

Variacin en
el inventario

Falta de
sistema
Pocas
reuniones

Mala
comunicacin

Mercanca
defectuosa

Mal uso de
herramientas

Falta de
capacitacin

MAL
MANEJO DE
INVENTARIOS
Demora de
proveedores

Mala
coordinacin
Pocos
proveedores

MTODO

Se comprob que uno de los factores que influyeron en el problema fue la mano de obra, ya que
mediante la tormenta de ideas, observacin y entrevistas con los integrantes del equipo piloto se
lleg a la conclusin de que el problema principal es el "Mal manejo de los inventarios", como
causas probables fueron: la falta de personal, capacitacin y compromiso, llevndose a cabo una
votacin razonada donde se reflej que ellos consideraron como causa principal la falta de
personal.

Despus de realizar el diagrama de causa efecto se procedi a comprobar el impacto que tiene la
causa ante el problema, siendo la situacin hipottica a comprobar La falta de personal, la
siguiente tabla muestra los conceptos clave utilizados:

60

Problema principal: Mal manejo de inventarios

Causa probable: Falta de personal
Qu

Cmo

No se tiene
un control
adecuado en
el inventario
que maneja
la
organizacin

Mediante la
observacin
y verificacin
de los
productos en
existencia

Con qu

Con los
recursos
necesarios
para realizar
la
investigacin

Quin

Todos los
integrantes
del equipo
piloto

Cundo

Resultado

Se estimo un
tiempo de 3
das

El equipo piloto
comprob que
debido a que no se
tiene un
responsable del
almacn, ste se
encuentra en
desorden lo que
ocasiona que haya
un faltante o en su
caso excedente de
materiales

Al trmino del ejercicio se demostr que la falta de personal provoc una deficiencia en el manejo
de los inventarios, ya que al no contar con un almacenista no se tiene un control adecuado, lo que
ocasiona que no se tenga con exactitud la cantidad de refacciones que se tienen en existencia.

5.2.4 Generar alternativas de solucin

Despus del proceso de verificacin de las causas probables los integrantes del equipo piloto
aportaron posibles soluciones para su eliminacin, mediante el esfuerzo intelectual del equipo, las
cuales se muestran a continuacin:
Contratar a un almacenista o bien asignar como tarea de apoyo a un empleado con
conocimiento de las refacciones para llevar el control de inventario dentro del almacn.
Ordenar y clasificar las refacciones tanto de motos como de bicicletas identificando con
etiquetas todos los recipientes donde stas se almacenan.

Estandarizar la forma en que se administra el inventario siguiendo normas establecidas

previamente documentadas, que involucra a las diferentes reas que intervienen en el
proceso del abastecimiento del inventario.

Asegurar el bienestar personal de los trabajadores tanto fsica como mentalmente, a travs
de actividades recreativas y programas de planeacin para distribuir las actividades de
trabajo equitativamente.

61

5.2.5 Seleccin de alternativa

Con base en la generacin de alternativas el equipo piloto seleccion las siguientes acciones para
solucionar el problema principal del mal manejo de inventarios:

Ordenar y clasificar las refacciones tanto de motos como de bicicletas identificando con
etiquetas todos los recipientes donde stas se almacenan.

Asignar como tarea de apoyo a un empleado con conocimiento de las refacciones para
llevar el control de inventario dentro del almacn.

Los integrantes del equipo piloto decidieron que el lder fuese quien presentara las alternativas
seleccionadas mediante una presentacin ejecutiva elaborada por todos los integrantes.

5.2.6 Puesta en prctica de la alternativa seleccionada.

El Director autoriz por escrito la implementacin de las alternativas seleccionadas, por su parte el
representante del equipo piloto realiz un plan de trabajo para que los integrantes llevaran a cabo
las actividades que se eligieron.

Inicialmente el equipo piloto puso en prctica las siguientes actividades para ordenar y clasificar el
almacn, para que se entregue organizado a la persona que se har cargo de sta labor:
Identificaron las piezas y refacciones que entran al almacn, separando por categora las
partes de bicicletas y las refacciones de las Motos.

Ordenaron por nmero de parte todas las refacciones reduciendo espacios.

Ordenaron las refacciones en los anaqueles de acuerdo a la demanda, situando las de

mayor venta en puntos cercanos al empleado.

Se obtuvo una mejor organizacin asignando un lugar especfico para acomodar las herramientas
de trabajo, para que en caso de que algn trabajador las requiera tenga conocimiento de donde se
localizan y se eliminen tiempos muertos. El equipo piloto consider que las actividades que se
realizan en la empresa fueran asignadas equitativamente, ya que al darse cuenta de que faltaba un
almacenista uno de los empleados del mostrador tendra que realizar las labores de administracin
de inventarios, pero alguien tendra que auxiliar con las labores que este desarrollaba.

62

5.3 EVALUACIN DE RESULTADOS

En este punto del proceso final, donde las soluciones que se presentaron fueron implementadas en
un lapso de tiempo de 30 das, sto implicando un anlisis comparativo de la situacin antes de la
accin con los resultados finales, en donde el empleado con nuevas asignaciones de almacenista
deber mantener y asegurar que se siga llevando a cabo la misma lnea de trabajo para no caer
nuevamente en el problema inicial, asegurando el objetivo de la organizacin en los inventarios.

Con esta alternativa se logr que los empleados que laboran en el rea de produccin tuvieran en
tiempo y forma las refacciones solicitadas, lo que ayudo a ellos a evitar la demora del
mantenimiento o reparacin de los productos y servicios que ofrece la empresa, sto a su vez
asegura la satisfaccin total del cliente.

La parte de imagen con el identificador de relacin rId116 no se encontr en el archivo.

63

CAPTULO VI MODELO PROPUESTO

De acuerdo a los resultados obtenidos en el proyecto piloto que se redact en el captulo anterior,
con base en el diagnstico e investigacin bibliogrfica de los modelos tericos, se presenta a
continuacin el modelo de propuesta ptimo para aumentar la productividad y calidad en la
empresa MK Motos y Bicicletas S.A de C.V.

6.1 GENERALIDADES
Proporcionar las bases para la implantacin del modelo para el mejoramiento de la productividad y
calidad en la empresa. MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. considerando la opinin del
personal encuestado.

6.2 ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO.

Para el desarrollo del modelo propuesto del mejoramiento de calidad y productividad se sugieren
las siguientes etapas como se muestra en la figura 6.2.1, tomando en cuenta la situacin actual de
la empresa.

Preparacin del
Camino

Equipos de
Mejora Continua

Solucin de
Problemas

Participacin del
Personal

Difusin

Reconocimiento

Planeacin del
Proceso de
Mejora Continua

Capacitacin

Evaluacin del
Proceso

Figura 6.2.1

64

A continuacin se describe cada una de las etapas del modelo propuesto, mostrando el propsito
general que se persigue, las estrategias para lograr que ste se cumpla y las actividades que esto
conlleva.

6.2.1

PREPARACIN DEL CAMINO

Propsito.
Planear y establecer las acciones que se deben llevar a cabo para obtener el xito de cualquier
accin de cambio que se desea implantar en la organizacin, promoviendo la cultura de calidad y
la participacin del personal.

Estrategias.
E1. Formar promotores de la cultura de calidad dentro de la organizacin, considerando las
habilidades de cada empleado y ofreciendo cursos de liderazgo a los trabajadores que tengan
habilidad para dirigir grupos de personas.

Actividades Principales.
1.1 Evaluar y seleccionar al personal que cubra con el perfil de lder de equipo analizando la
capacidad y habilidades para dirigir grupos de personas dentro de la empresa.
1.2 Sensibilizar al personal para reforzar que las funciones que desempean son
fundamentales para el ptimo funcionamiento de la organizacin.
1.3 Capacitar a los lderes de grupo seleccionados, proporcionando cursos de liderazgo y
manejo de personal para obtener mejores resultados en las actividades que realizan.

E.2 Promover dentro de la organizacin capacitacin constante y de calidad a todo el personal,

con la finalidad de que cada integrante tenga las herramientas necesarias para realizar sus
actividades de manera adecuada.

Actividades Principales.
2.1 Disear programas de capacitacin que se adecen a las necesidades de cada integrante
para que realicen su trabajo con base en las mejores prcticas.
2.2 Mantener al personal capacitado dentro de la organizacin, promovindolos de puesto o
con programas de motivacin e incentivos para apoyarse en estas habilidades recin
adquiridas como ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo giro.
2.3 Hacer conciencia en el mando directivo de que las salidas de capital destinadas a
capacitacin no representan un gasto para la organizacin sino ms bien una inversin a
mediano y largo plazo.

65

E3. Sensibilizar e involucrar a todo el personal para crear consciencia de la importancia de

realizar el cambio dentro de la empresa.

Actividades Principales.
3.1 Atender todas las dudas e inquietudes que se presenten en los trabajadores durante el
proceso de cambio.
3.2 Escuchar sugerencias de cualquier trabajador que ayude a realizar el proceso de manera
sencilla y eficiente.
3.3 Evaluar para conocer el avance del cambio por reas y luego en general de toda la
empresa.

6.2.2

PARTICIPACIN DEL PERSONAL

Propsito.
Reconocer y valorar el conocimiento y la experiencia de los miembros del personal en cada nivel,
otorgando a los miembros de la empresa la autoridad y responsabilidad para mejorar la calidad.

Estrategias.
E1 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones para que se sientan comprometidos a
lograr que las propuestas funcionen y la participacin genere entusiasmo y aumente la
motivacin de los empleados, haciendo participes a los empleados en cada una de las reuniones
que se presenten.

Actividades Principales
1.1 Formar equipos interfuncionales, con la finalidad de unir a todo el personal implicado en un
proceso, examinando las debilidades en todo el sistema y generando una amplia variedad
de ideas.
1.2 Evaluar el desempeo propio y medirlo en relacin con las metas y objetivos personales
buscando activamente oportunidades de mejorar la competencia, el conocimiento y la
experiencia de las personas.

E2. Innovar y crear compromisos para lograr la efectividad de todos y cada uno de los
empleados de la organizacin, para que de esta manera se comprenda la importancia de su
contribucin y funcin en la empresa, promoviendo el logro de los objetivos establecidos con la
participacin y el desarrollo de su personal.

66

Actividades Principales
2.1 Proporcionar formacin continua y planificar estudios de todos y cada uno de los
empleados para el mejor desempeo laboral, reconociendo el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
2.2 Definir responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos individuales y de equipo,
as como gestionar el desempeo de los procesos y evaluar los resultados peridicamente
para prever la duplicidad de trabajos.
2.3 Revisar continuamente las necesidades de cada uno de los empleados, creando las
condiciones para promover la innovacin.

6.2.3 PLANEACIN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Propsito
Considerar una nueva forma de trabajo en la que se involucren y se comprometan todos los
trabajadores que integran la organizacin, para lograr la satisfaccin de los usuarios por el trato
recibido evaluando los procesos actuales.

Estrategias
E1. Reconocer al personal operativo como dueo del proceso, al ser experto en su ejecucin y
contar con los elementos de juicio para modificarlo y as mejorarlo. Debido al dinamismo de los
proyectos de mejora, los equipos de trabajo para tal fin, son conformados de manera temporal.

Actividades Principales
1.1 Formular polticas de calidad que definan claramente lo que se espera respecto a las
caractersticas cualitativas y los estndares de calidad de sus intervenciones para el logro
de los objetivos de la organizacin.
1.2 Identificar el nivel de calidad con que se estn proporcionando los servicios, respecto a los
estndares establecidos para tener una mejor visin del proceso.
1.3 Identificar la satisfaccin del cliente de acuerdo al servicio brindado y publicar los
resultados para as determinar las necesidades de los clientes.

E2. Disear un Plan de Mejora, ya que es un programa de trabajo definido y por escrito, para una
funcin o grupo de trabajo especficos, el cual debe aplicarse en un perodo determinado de
tiempo y tener como propsito el mejorar continuamente el desempeo.

67

Actividades Principales
2.1Disear y crear grficas donde se plasmen todas las actividades que se realizarn dentro
de la organizacin, incluyendo el progreso de cada una de las metas establecidas para as
identificar la mejora continuamente del desempeo de todos los empleados.
2.2 Crear un proceso de mejora continua por escrito, bien definido y especfico para cada
funcin o grupo de trabajo por medio de diagramas de flujo, descripcin de procesos, etc.

6.2.4 CAPACITACIN
Propsito
Proporcionar a todo el personal los conocimientos, tcnicas y herramientas necesarias mediante
cursos adecuados al perfil tcnico de cada empleado, para realizar sus actividades de manera
efectiva y creativa.

Estrategias
E1. Establecer claramente los propsitos y objetivos de la capacitacin a todo el personal para
que sean cumplidos obteniendo el mejor resultado posible.

Actividades Principales
1.1 Iniciar con la capacitacin de todos los jefes de para que fomenten a sus colaboradores a
realizar buenas labores, trabajando con sus valores, actitudes y aptitudes, aprovechando al
mximo sus capacidades.
1.2 Motivar al personal para que asistan a sus cursos de capacitacin en tiempo y forma,
proporcionando las facilidades necesarias para su mejor desempeo.
1.3 Influir en las actitudes del personal para que adquiera los conocimientos necesarios y los
apliquen en sus labores de trabajo.

E2. Planear y elaborar programas de capacitacin que incluyan los cursos necesarios para tener
personal capacitado, evaluando continuamente los resultados obtenidos.

Actividades Principales
2.1 Determinar los cursos que se impartirn de acuerdo a las actividades que se desarrollan
dentro de la organizacin para fomentar la eficacia y eficiencia, realizando investigacin
con base en estadsticas a cerca de las fallas que actualmente se presentan en la
empresa.

68

2.2 Capacitar a todos los empleados y fomentar la superacin personal, contratando

instructores competentes, para desarrollar habilidades que permitan realizar un trabajo
eficiente.
2.3 Evaluar los efectos obtenidos de los cursos de capacitacin para determinar si es efectivo
o en su defecto sustituir por otro ms eficiente, comparando los resultados con datos
histricos.

E3. Actualizar peridicamente los programas de capacitacin para lograr un mejor desempeo
laboral en todo el personal capacitado.

Actividades Principales
3.1 Formar un grupo de trabajadores de las diferentes reas de la empresa para que
propongan cursos que sean de su inters, realizando reuniones cada mes.
3.2 Buscar convenios con instituciones pblicas para que impartan cursos dentro de la
organizacin a un bajo costo.
3.3 Llevar un control de acuerdo a la capacitacin que ha ido adquiriendo el empleado o rea
para continuar con preparacin actual y as evitar duplicidad de cursos ya impartidos.

6.2.5 DIFUSIN
Propsito
Difundir por cualquier medio de comunicacin el proceso de cambio a emprender y sus resultados,
reconociendo el trabajo de los empleados, publicando los logros y avances que se obtienen gracias
al cambio dentro de la organizacin.

Estrategias
E1. Asignar espacios para publicar los logros y avances que se tienen tanto por rea como en la
organizacin en general, destacando los mejores resultados para motivar al personal
sobresaliente.

Actividades Principales
1.1 Publicar en los espacios asignados los resultados que se obtuvieron acerca del
rendimiento de cada rea, proporcionando la informacin concreta y grficamente para
asegurar la motivacin del personal.
1.2 Reunir la informacin de toda la empresa para verificar el cumplimiento de los logros
obtenidos y conocer reas de oportunidad.

69

1.3 Buscar la forma de incentivar a los empleados ms destacados para fomentar la eficiencia
y eficacia en los trabajadores.

E2. Mejorar la comunicacin dentro de la organizacin para tener al personal informado de todo
lo que ocurra para que se comprometan con su trabajo diario.

Actividades Principales
2.1 Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos que se realizan en
la empresa, para generar un sentido de pertenencia y colaboracin.
2.2 Mantener una comunicacin eficaz para que cada miembro entienda la importancia de su
trabajo y se comprometa a lograr los objetivos de la empresa, tomando en cuenta las
sugerencias que puedan aportar.
2.3 Generar un clima laboral adecuado para involucrar a todo el personal mediante la
participacin de ellos.

E3. Comunicar adecuadamente al personal el tiempo y lugar donde debern asistir a su

capacitacin, para que se cumpla correcta y oportunamente con ello, mediante cualquier medio
de comunicacin.

Actividades Principales
3.1 Difundir claramente los objetivos que se persiguen con la capacitacin para que los
empleados se comprometan.
3.2 Proporcionar toda la informacin necesaria para cumplir correctamente con el programa y
objetivos de capacitacin.
3.3 Notificar por lo menos una semana antes al personal que asistir a capacitacin para que
avise a su jefe inmediato las labores que deja pendientes.

6.2.6 EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

Propsito
Involucrar al personal de mandos medios en la solucin de problemas estratgicos principales,
apoyando a los equipos del nivel operativo en su integracin y desarrollo, para lograr su
independencia.

70

Estrategias.
E1. Realizar un diagnstico dentro de la organizacin para la mejora del rendimiento de los
equipos existentes, entrevistando a cada integrante de la organizacin.

Actividades Principales.
1.1 Asegurar que el liderazgo sea efectivo para que los miembros cuenten con competencias
tcnicas a travs de evaluaciones peridicas y capacitacin constante al personal.
1.2 Considerar habilidades significativas determinando si los empleados pueden trabajar juntos
con la finalidad de lograr la integridad en los equipos
1.3 Tomar la decisin adecuada sobre quienes conformarn cada equipo de trabajo realizando
un diagnstico del perfil tcnico de cada uno de los empleados, para lograr un objetivo.

E2. Generar una cultura empresarial que permita a la organizacin facilitar la metodologa
utilizada entre las diferentes reas a todos los equipos de trabajo, creando conciencia en todos
los niveles jerrquicos.

Actividades Principales
2.1 Crear conciencia entre los trabajadores, para que compartan los procedimientos que
utilizan con todo aquel miembro de la organizacin que lo requiera.
2.2 Fomentar entre los lderes de cada equipo que la opinin de cada miembro es importante
para la toma de decisiones.
2.3 Controlar la informacin que fluye entre los equipos de trabajo, previniendo que existan
fugas de datos importantes de la empresa, para proteger la integridad de la informacin.

6.2.7 SOLUCIN DE PROBLEMAS

Propsito
Determinar acciones de mejora a partir de la experiencia, conocimiento y creatividad del personal,
aprovechando las capacidades y habilidades de todos los integrantes de la organizacin para
obtener una mejora continua en el resultado de los procesos.

Estrategias.
E1. Llevar a cabo el proceso de solucin de problemas; identificando y definiendo claramente el
problema para despus determinar las causas probables y finalmente definir alternativas de
mejora para seleccionar la solucin adecuada.

71

Actividades Principales
1.1 Realizar encuestas de opinin sobre la situacin actual de la empresa, buscando espacios
de tiempo para la aplicacin y as determinar si existe algn problema, o rea de
oportunidad.
1.2 Apoyarse en herramientas como grficas de Pareto o diagrama de Ishikawa con la finalidad
de encontrar las causas probables de la situacin a mejorar.
1.3 Realizar actividades como tormenta de ideas, debates para generar alternativas de
solucin y seleccionar la que mejor se adece a la solucin del problema.

E2. Realizar un Sistema Informtico que permita a la organizacin tener mejor control de
inventario y facturar de manera ms eficiente, para realizarlo considerar tcnicas como Kanban
con la finalidad de etiquetar, ordenar y organizar para lograr una mejora continua (ver 6.3).

Actividades principales.
2.1 Evaluar las posibles herramientas de desarrollo, analizar ventajas y desventajas de cada
una de ellas y hacer un estudio costo beneficio, para finalmente seleccionar las ms
adecuadas para la organizacin apegndose al presupuesto y a las necesidades del
desarrollador.
2.2 Obtener los requerimientos y especificaciones de la empresa sobre cmo desear que
opere el sistema, interfaz grfica.
2.3 Llevar a cabo el desarrollo del Sistema con las herramientas seleccionadas y los
requerimientos obtenidos, considerando que ste debe concluirse con los niveles de
calidad requeridos por la organizacin.
2.4 Implementar el Sistema en la organizacin y hacer entrega de la documentacin que
conlleva (manual de usuario), licencias vlidas para el nmero de equipos que se
requieren.
2.5 Capacitar al personal que har uso del Sistema, llevndolo de la mano por un mtodo de
aprendizaje rpido y sencillo a travs de sesiones que sern destinadas exclusivamente a
la capacitacin, con la finalidad de utilizar correctamente el Sistema.

E3. Promover en toda la empresa el uso de la tcnica de las 9 S, para tener mejores resultados
en las labores de los colaboradores teniendo un mejor control y orden.

Actividades Principales

3.1 Capacitar a todo el personal para que conozcan en qu consiste la tcnica de las 9 Ss y
sus beneficios que tiene el aplicarlas adecuadamente.

72

3.2 Asignar por reas un responsable de verificar que todos los trabajadores apliquen la
tcnica y en caso contrario hacer observaciones para corregir errores o malas aplicaciones.

3.3 Generar un ambiente de trabajo adecuado que permita conocer a cualquier empleado
donde se localizan las herramientas de trabajo y propiciar la colaboracin.

6.2.8

RECONOCIMIENTO

Propsito.
Reforzar el trabajo en equipo, con reconocimiento a los empleados que muestren avances
significativos en el Proceso de Mejora Continua, considerando un esquema de motivacin integral.

Estrategias.
E1. Estimular al personal a travs de incentivos monetarios o en especie en agradecimiento y
valoracin de su desempeo al trmino de un periodo determinado, para que en el siguiente
periodo todos los trabajadores persigan un estimulo.

Actividades Principales
1.1 Realizar eventos fuera de la organizacin donde se muestren los resultados del
desempeo de los trabajadores y hacer entrega de los reconocimientos pblicamente, para
estimular una sana competencia entre ellos.
1.2 Entregar

un pin, regalo o detalle al trabajador sobresaliente en presencia de sus

compaeros y/o familiares mencionando la labor que desempe para la obtencin del
mismo con la finalidad de que ste se sienta orgulloso.

E2. Tener un sistema estadstico, completo y funcional; para registrar el desempeo de cada
empleado en la organizacin realizando una base de datos.

Actividades Principales.
2.1 Asegurar un proceso consistente y continuo para descubrir talentos ocultos y valiosos para
la empresa con la finalidad de lograr los objetivos establecidos.
2.2 Contar con una base de datos donde se registren las contribuciones importantes de los
empleados a la organizacin, para de este modo saber que empleados son los ms
sobresalientes y constantes.
2.3 Ofrecer oportunidades de carrera y programas de desarrollo profesional como
reconocimiento a la lealtad de los trabajadores que lleven una antigedad en la
organizacin.

73

6.2.9 EVALUACIN DEL PROCESO

Propsito
Optimizar la eficiencia de cada uno de los procesos en funcin de alguno de los requisitos de los
clientes, definiendo aquellos procesos considerados crticos, para la marcha del negocio se les
debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen
los requisitos establecidos, as como los principios de mejora continua.

Estrategias
E1. Ejecutar de manera ordinaria la meta, difusin de modelos y estndares que se tendrn en
cuenta para la evaluacin del proceso valorando toda la informacin obtenida que puede
caracterizarse por la subjetividad en su obtencin, de modo que los datos permitan una cierta
demostracin de los resultados evaluativos.

Actividades Principales
1.1 Estudiar de los datos sobre los efectos que produjeron los mtodos empleados, su
progresin, sus dificultades para la comparacin y tomar decisiones de ejecucin,
evaluando el producto, midiendo e interpretando el cumplimiento de los objetivos, de la
eficacia de la enseanza.
1.2 Determinar que los procesos necesitan ser mejorados o rediseados, estableciendo
prioridades y definiendo planes de mejora para que permitan alcanzar objetivos
establecidos.
1.3 Evaluar mtodos, informacin, materiales, mquinas, gente, medio ambiente y mediciones
que se utilizan de manera conjunta para brindar un mejor servicio buscando el valor
agregado para la satisfaccin de los clientes.

6.3

PROPUESTA

DE

SISTEMA

DE

ADMINISTRACIN

DE

INVENTARIOS

FACTURACIN COMO PARTE DE LA DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS.

Realizar un Sistema Informtico adecuado a las necesidades de la organizacin que ayude a llevar
mejor control del inventario y facturar de manera eficiente, con la finalidad de aumentar la
productividad y calidad de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V.

6.3.1 Estrategias de desarrollo.

Realizar el diseo detallado de la arquitectura de las aplicaciones, as como definir con precisin
cada subconjunto de las mismas, la estructura de la Base de Datos, interfaz grfica (pantallas) y
reportes.

74

Para el desarrollo de este Sistema Informtico se tiene planeado realizar una solucin en 3 capas;
Negocio, Datos y Presentacin, por lo tanto se cuenta con 3 proyectos y al menos una clase por
cada proyecto.

La capa de datos incluye conexiones a la base de datos, controles, libreras para almacenar datos
de un origen en memoria, funciones y mtodos para borrar, actualizar e insertar registros en la
Base de Datos.

La capa de Negocio incluye la programacin que la empresa requiere para su operacin, es decir,
Las reglas de Negocio.

La capa de Presentacin es el Front End, es decir la interfaz con el usuario, sta puede ser tan
grfica como se solicite o bien se requiera.

Se propone realizar el Sistema de esta forma ya que la empresa est en pleno crecimiento y de
esta forma el Sistema se puede utilizar en distintos establecimientos sin necesidad de modificar los
tres proyectos, muy probablemente en una sucursal el Front End es el mismo que en otro pero las
reglas de negocio cambian, de esta forma solo es necesario modificar el proyecto que contiene la
capa de negocio.

Tambin se pretende documentar y diagramar todo el desarrollo del Sistema, por lo que se
propone utilizar herramientas de modelado como UML.

6.3.2 Metodologa
Para el desarrollo del Sistema de Administracin de Inventarios y Facturacin es necesario seguir
la metodologa que a continuacin se muestra.

Definir los objetivos. Definir el alcance del proyecto considerando todas las variables que pueden
afectar el desarrollo del mismo.

Analizar los requerimientos y viabilidad del proyecto. Recopilar, analizar y documentar los
requisitos de la situacin actual de la organizacin, considerando cualquier restriccin que se
pueda presentar.

75

Realizar un Diseo General. Definir la arquitectura general de la aplicacin, para el desarrollo de

este sistema se propone realizar una aplicacin de escritorio con la arquitectura cliente servidor
utilizando las siguientes herramientas:

Microsoft Visual Studio 2008. Se propone utilizar como lenguaje de programacin C#, ya
que es un lenguaje muy poderoso y funcional, adems Microsoft incorpora en el
Framework 3.5 una gran cantidad de controles, objetos y tecnologas como Windows
Presentation Fundation, Windows Comunication Fundation, LINQ entre otras bondades
que facilitan al programador el desarrollo del Sistema.

Crystal Reports XII. Se pretende utilizar

esta herramienta de SAP para generar las

facturas ya que es una aplicacin de Inteligencia Empresarial utilizada para disear y

generar informes desde una amplia gama de fuentes de datos, en este caso Microsoft SQL
Server.

Microsoft SQL Server 2008. Se recomienda utilizar esta herramienta debido a que la
empresa es muy pequea pero est en crecimiento, MS SQL Server es un Sistema
Manejador de Bases de Datos recomendado para empresas que manejan tablas de datos
de tamao regular.

Microsoft Office 2007. Se pretende utilizar esta herramienta ya que la empresa cuenta
con las licencias necesarias para su uso y adems es muy funcional, en este caso se
recomienda para la generacin de reportes ajenos a la factura y que sirven para llevar una
mejor administracin de los recursos de la empresa y el mejor aprovechamiento de los
espacios dentro de la organizacin.

Realizar el diseo detallado. Se propone realizar una solucin empresarial compuesta por 3
proyectos siguiendo las estrategias de desarrollo mencionadas en el apartado 6.3 de este captulo.

Programacin. Se propone Implementar en lenguaje de programacin C# y Transact SQL con las

herramientas antes mencionadas el diseo que se realiz previamente.

Pruebas. Se propone una etapa de pruebas donde los usuarios hagan uso del Sistema y expresen
sus inconformidades o requerimientos adicionales para el ptimo desempeo y funcionamiento del
Sistema.

76

Documentacin. Registrar todos los sucesos que se lleven a cabo desde la definicin de los
objetivos hasta el Mantenimiento del Sistema.

Mantenimiento. Se propone para todos los procedimientos correctivos y las actualizaciones

secundarias del software (mantenimiento continuo), ste es en funcin del crecimiento de la
organizacin y de la demanda de las variables externas que pudieran afectar el funcionamiento del
sistema.

A continuacin se muestra un diseo de cmo estara representado grficamente el Sistema

control de inventarios para la empresa MK Motos y Bicicletas S.A. de C.V.

Se muestra una primera pantalla donde se ingresa nombre de usuario y contrasea requerida para
poder accesar a la informacin.
Se da clic en ingresar.

La siguiente pantalla muestra las diferentes opciones con las que cuenta el sistema como lo son
ventas, agregar producto y consulta de las existencias en almacn.

77

Al dar clic en la opcin de ventas se despliega la siguiente pantalla donde se muestran los
productos con su respectiva clave, descripcin, cantidad y precio unitario, para ingresar los datos
de los productos que estn siendo vendidos.

As mismo el Sistema cuenta con la opcin para generar factura y calcular el total de la venta
realizada.

78

Seleccionando la opcin de agregar producto se va a desplegar en pantalla los distintos campos

requeridos por el sistema para dar de alta un nuevo producto dentro de la base de datos.

Mensaje que se despliega al realizar la alta de manera exitosa.

Seleccionando la opcin de existencias, se muestran la siguiente pantalla en donde se teclea la

calve de un determinado producto y de manera automtica se generan los datos del nombre

79

correspondiente a dicha clave, las existencias en almacn, la cantidad de artculos vendidos y su

precio unitario.

6.3.3 Plan de Trabajo

Para realizar el Sistema de Administracin de Inventarios y Facturacin se requiere de 4 meses de
trabajo desde el levantamiento de requerimientos, diseo y desarrollo hasta la implementacin y
pruebas del mismo.

A continuacin se detalla mediante una grfica de Gantt como se tiene planeado desarrollar este
proyecto, partiendo de que el proyecto iniciar inmediatamente despus de que se apruebe la
propuesta de solucin presentada a los directivos de la empresa.

80

81

CONCLUSIONES
Como resultado del diagnstico y la generacin de alternativas de solucin se propuso un Modelo
para el mejoramiento de Productividad y Calidad en la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A.
DE C.V.

Este Modelo le permitir a los directivos de la organizacin contar con las herramientas necesarias
para definir las estrategias a seguir para el cumplimiento de los objetivos principales de la
organizacin; misin y visin de la empresa. Esto sin olvidar que la direccin deber
comprometerse a fondo para que este proyecto de lleve a cabo, gestionando y otorgando los
recursos necesarios para que dicho modelo pueda ejecutarse correctamente.

De implementarse el Modelo propuesto se obtendrn grandes beneficios entre los que sobresalen:
Aumentar la productividad dentro de la organizacin; ofrecer productos y servicios con mayor
calidad y valor agregado; mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y finalmente ser una
empresa altamente competitiva para convertirse en lder en su ramo.

82

BIBLIOGRAFA
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espaol por ed. Norma en 1994.

84

ANEXOS

85

ENCUESTA DE OPINION
Objetivo:
Obtener informacin que permita conocer la situacin actual de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS
S.A. DE C.V. mediante la evaluacin de diferentes factores de productividad y calidad, a travs de la
opinin que el personal emita de manera annima.

Seleccione el nivel jerrquico dentro de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. en

el que se encuentra laborando actualmente:

Directivo

Mandos Medios

Operativo

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las siguientes afirmaciones e indique de acuerdo a su

criterio la opcin ms apropiada tomando en cuenta la siguiente escala. Considere que las
afirmaciones positivas se refieren a lo que idealmente sucede dentro de la empresa MK MOTOS Y
BICICLETAS S.A. DE C.V. y como negativas aquellas que reflejan lo que no ocurre.
A

Totalmente en
desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente

De acuerdo Totalmente de
acuerdo

Factor 1 Organizacin orientada al cliente

ABCDE
1.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Satisface las necesidades
de los clientes en cuanto a tiempo de respuesta en el servicio y durabilidad del
producto.
2.- En esta organizacin se realizan reuniones peridicas para analizar las nuevas
necesidades que los clientes manifiestan.
3.- El servicio y durabilidad de productos que ofrece la organizacin supera las
expectativas de los clientes tomando en cuenta las necesidades existentes.
4.- La organizacin se preocupa por identificar las necesidades de sus clientes
mediante un proceso delicado de identificacin de las mismas basado en sus gustos y
preferencias buscando la satisfaccin total.

Factor 2 Liderazgo
ABCDE
5.- El supervisor de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene los
suficientes conocimientos tcnicos y la experiencia necesaria para dirigir y controlar
cualquier problemtica que se presente.
6.- Los directivos de la organizacin dan a conocer a sus empleados las polticas de la
empresa y objetivos institucionales que se persiguen.
7.- El lder de cada rea se encarga de que todo el personal colabore y se involucre en
tareas, actividades y haga el mayor esfuerzo para que en conjunto se logren los
objetivos de la organizacin.
8.-. Los empleados de esta organizacin tienen conocimiento de que llevar a cabo las
funciones que desempean son importantes para el logro de los objetivos

Factor 3 Participacin de personal

ABCDE
9.- El personal de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. tiene iniciativa
propia y asume la responsabilidad que ello implica para el mejor funcionamiento de la
organizacin.
10.- El personal que en esta empresa labora conoce y comprende el enfoque de la
organizacin.
11.- La empresa cuenta con programas de capacitacin y motivacin para que de esta
manera el personal tenga un mejor desempeo de sus actividades laborales.
12.- El ambiente de trabajo dentro de la empresa es agradable y se involucra a todo el
personal para lograr los objetivos establecidos
13.- Los empleados que aqu laboran tienen iniciativa propia para cumplir con el logro
de objetivos y hacen propuestas para mejorar continuamente.
14.- Se evalan peridicamente cada una de las actividades de los empleados para as
determinar las necesidades de cada uno de ellos.

Factor 4 Enfoque basado en procesos

ABCDE
15.- Los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. conocen
los procedimientos de operacin para desarrollar sus actividades correctamente.
16.- Existe cooperacin y coordinacin entre varias actividades y procesos para facilitar
el desempeo de sus funciones.
17.- En esta organizacin se implementan procedimientos dentro de cada rea para
facilitar el desarrollo de las actividades.
18.- Se procura la mejora en los procesos de la organizacin para evitar duplicidad de
funciones y as mismo implantar nuevas actividades en los empleados

Factor 5 Sistema para la gestin

ABCDE
19.- Todos los empleados de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V.
conocen el propsito o finalidad primordial de la organizacin.
20.- La relacin entre los diferentes departamentos de la empresa son agradables y se
crea un ambiente de cooperacin y participacin
21.- Con los procedimientos con los que actualmente cuenta la empresa esta preparada
para implantar un Sistema de Gestin de Calidad.
22.- En esta organizacin se cuenta con un plan de desarrollo integral que involucra a
todas las reas

Factor 6 Mejora continua

ABCDE
23.- En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. efectan cambios
necesarios dentro las diferentes reas para mejorar la coordinacin y ejecucin de las
actividades.
24.- Monitorean y dan seguimiento a las respuestas y opiniones de los clientes al
proporcionarles un servicio y as detectar las nuevas necesidades de los clientes.
25.- En los procesos de la organizacin en que se interviene, se busca mejorar
continuamente y as evitar el retrabajo innecesario.
26.- Se convocan reuniones peridicamente para tratar temas pendientes a logro de los
objetivos y mejorar continuamente.

Factor 7 Toma de decisiones

ABCDE
27.- Los directivos de la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. consideran
la opinin de todos los empleados para la toma de decisiones.
28.- En esta organizacin se toman decisiones con base en datos histricos y
experiencias pasadas.
29.- Las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de los objetivos y
de las necesidades de la organizacin.
30.- Las propuestas y sugerencias que se recaudan en juntas son consideradas para la
toma de decisiones .

Factor 8 Relaciones con proveedores

31.- En la empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. existe un proceso
especializado para evaluar continuamente el servicio brindado por los proveedores.
32.- La comunicacin por parte de la empresa hacia los proveedores es considerada
como adecuada y existe una retroalimentacin de ambas partes.
33.- Los servicios y productos que los proveedores ofrecen tienen la calidad requerida
para satisfacer las necesidades de la organizacin.
34.- En esta organizacin los proveedores son evaluados peridicamente y se hacen
licitaciones constantemente.

ABCDE

Factor 9 Infraestructura
35.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. Cuenta con el equipo de
trabajo adecuado para las funciones que se desempean.

A BCDE

36.- La maquinaria utilizada en esta empresa est en condiciones ptimas para las
funciones que se desempean.
37.- La organizacin requiere de la actualizacin de la maquinaria con que cuenta para
optimizar el desempeo de las actividades de los empleados.
38.- La distribucin de las instalaciones dentro de la empresa son adecuadas para
realizar las labores de los diferentes departamentos
39.- La tecnologa con que cuenta la empresa est a la vanguardia y se renueva
constantemente

Factor 10 Materia Prima

A BCDE
40.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A DE C.V. cuenta con el adecuado
abastecimiento de materia prima para el correcto funcionamiento de la misma.
41.- La materia prima utilizada para la realizacin del producto final cumple con los
requisitos de calidad establecidos por la empresa.
42.- Los productos que esta organizacin ofrece satisfacen la demanda del mercado
actual
43.- La empresa cuenta con instalaciones adecuadas para almacenar y mantener la
materia prima en condiciones ptimas

Factor 11 Condiciones de trabajo

ABCDE
44.- La empresa MK MOTOS Y BICICLETAS S.A. DE C.V. cuenta con rutas de
evacuacin establecidas y la simbologa correspondiente a seguir en caso de que se
presente alguna emergencia.
45.- La empresa cuenta con un botiqun de primeros auxilios en un lugar estratgico para
atender accidentes o malestares que llegan a presentar los empleados.
46.- La organizacin cuenta con el personal necesario para llevar a cabo todas y cada
una de las actividades que se presentan.
47.- Peridicamente se realiza mantenimiento en las instalaciones de la empresa para
evitar accidentes de trabajo.

Gracias por su colaboracin y tiempo invertido en esta encuesta.

Tu opinin es de suma importancia.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE OPININ