CAPITULO II

MARCO TERICO
Se ha precisado que ningn hecho o fenmeno de la realidad puede
abordarse sin una adecuada conceptualizacin, es evidente que dicha tarea
solo puede ir desenvolvindose a medida que penetramos en la naturaleza
del propio objeto estudiado, pero tambin resulta obvio que ante cada
problema de investigacin ya se poseen algunos referentes tericos y
conceptuales, algunas ideas e informaciones por mas que estas tengan
todava una ndole difusa y asistemtica.
De esta manera teniendo en cuenta todas estas consideraciones y
recordando el esencial carcter terico prctico del proceso de conocimiento,
es que podr juzgarse entonces la importancia de abordar el trabajo de
investigacin teniendo como punto de partida una slida perspectiva terica.
En tal sentido el marco terico o tambin llamado marco referencial tiene
como propsito dar a la investigacin un sistema coordinado y coherente de
conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema.
Es por esto que se considera importante destacar algunos trabajos
realizados con anterioridad referentes al juego donde se plantee la
importancia que tiene este al momento de dar a conocer un aprendizaje que
sea significativo para los nios.
2.1 Antecedentes de la Investigacin
En este sentido, Sifontes (2002) "Diseo de Procedimientos para el
proceso de registro y control de expedientes clnicos en la Seccin de
Archivos de empresa COMARCA C.A. Maracaibo - Estado Zulia"
Universidad "Dr. Belloso Chacn" El presente trabajo de investigacin tuvo
como objetivo general la elaboracin de un Instructivo de procedimientos

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para el registro de datos efectivos y el control expedito de los expedientes

clnicos, dentro de la empresa la Comarca, C.A.
En relacin con las teoras manejadas destaca el planteamiento de
Gmez Seja en relacin con las normas y procedimientos que se convierten,
no solo en las articuladoras de los procesos de negocio y de apoyo, a todos
los niveles, sino tambin en los canales estructurales de comunicacin
interna. Deben ser la referencia obligada para cualquiera que deba ejecutar
una accin dentro de la empresa.
Por consiguiente la metodologa utilizada fue por medio de un estudio
descriptivo, el diseo utilizado fue de campo datos adquiridos directamente
de la realidad, la tcnica e instrumentos fue la observacin directa,
entrevistas no estructuradas, revistas documentales y bibliogrficas. El autor
concluye

destacando

la

importancia

de

presentar

formularios

organizacionales para el manejo expedito y efectivo del instructivo de las

normas y procedimientos de los expedientes clnicos, lo que permite un
mejor desempeo del recurso humano.
En atencin a las ideas precedentes, la vinculacin entre el trabajo
especial de grado y el antecedente consiste en el abordaje metodolgico
aunado a la comprobacin en la conclusin de que el registro y control se
convierte en una herramienta que facilita el desempeo y los resultados en
las labores del personal.
Asimismo, Semeco (2002) "Elaboracin de un Instructivo de registro
y control para la gestin de documentos en el Hospital "Coromoto Estado Zulia la Universidad del Zulia. La presente investigacin estableci
como objetivo general la elaboracin de un instructivo de registro y control
para la gestin de documentos en el Hospital "Dr. Calles Sierra".
Es importante subrayar que las Bases Tericas manejadas, se refieren
los planteamientos de lvarez quien indica que toda organizacin que se
preocupa por aplicar una gestin competitiva, est en bsqueda constante de
diversas herramientas que permita aprovechar los recursos con que cuenta,

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as como de dar significativa importancia a la experiencia de los integrantes

de los equipos de trabajos.
Por consiguiente la metodologa utilizada fue una investigacin
descriptiva bajo el diseo de campo, en la modalidad de proyecto factible; es
as como aplica la observacin y la encuesta, con la utilizacin de una hoja
de observacin y de un cuestionario en oportunidad de recopilar los datos
necesarios. A nivel de las conclusiones, seala que el instructivo para la
gestin de documentos en la Institucin hospitalaria es favorable porque
permite la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o
materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas previstos, para
que el personal tenga un desempeo ms efectivo y eficaz.
Dentro de este orden de ideas, la vinculacin entre el trabajo especial
de grado y el antecedente es que ambos se focalizan en el recurso humano,
el cual adquiere una herramienta que le permite demostrar sus funciones
enmarcadas en lineamientos internos de una organizacin.
Adems, Chirinos (2001) realiz una "Propuesta de procedimientos
para el registro y control de expedientes de usuarios en la Clnica La
Guadalupe". Punto Fijo - Estado Falcn IUJLCH. Esta investigacin
plantea como objetivo general la elaboracin de procedimientos para el
registro y control efectivo de expedientes de usuarios en la Clnica La
Guadalupe.
Dentro de las bases tericas analiza los planteamientos de lvarez,
quien expresa que en la actualidad el hecho de que una empresa sea
prctica, no est ligado al hecho de evitar una metodologa de gestin; por el
contrario se hace nfasis en el reconocimiento del valor que tienen las
polticas, normas y procedimientos que se represente por escrito en un
manual.
En relacin con la metodologa, define que es una investigacin
descriptiva bajo el diseo de campo, en la modalidad de proyecto factible;
para la recopilacin de datos aplica la observacin y la entrevista,

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combinados con la hoja de registro de observacin y una gua de entrevista.

Por lo tanto concluye que, la elaboracin de procedimientos en la
Clnica, si es adecuadamente aplicado, se convierte en una referencia para
el personal que se desempea en el rea de Archivos, y se puede garantizar
la unificacin de criterios sin menoscabar la utilizacin de los recursos
materiales. En este marco, la vinculacin entre el trabajo especial de grado y
el antecedente se refiere a la necesidad de incorporar los fundamentos
tericos y metodolgicos como elementos esenciales en la consecucin de
resultados favorables, adems que se destaca la gestin del recurso
humano.
2.2. Antecedentes Histricos
Dentro de este contexto, se hace necesario hacer una retrospectiva
sobre el control de personal, y la gestin de Recursos Humanos, las cuales
son objeto de estudio. En este sentido.
2.2.1 Proceso de Control
A

partir

de

1935,

varios

grupos

en

el

mundo

avanzaron

independientemente en la comprensin del anlisis y el diseo del control. La

llegada de la Segunda Guerra Mundial concentro los esfuerzos en unos
problemas muy especficos, como las bateras antiareas que no son ms
que el clculo de su futura posicin, control preciso de los movimientos del
arma.
Adems cabe destacar que Smith E. public el primer libro dedicado a
los sistemas de control, denominado Automatic Control Engineering, H.
Harris del MIT, realizo un paso crucial en las transferencias de las tcnicas
utilizadas en el anlisis de los amplificadores realimentados de los sistemas
de telefona a otras clases de sistemas. En su trabajo The Analisys and
Desing of Sovomechanics, introduce el uso funciones de transferencia en el
anlisis de un sistema realimentado general, que permiti un sistema de

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control de un proceso qumico, se representan mediante diagrama de

bloques y utilizas las tcnicas del dominio frecuencial.
En 1944 Craik muestra algunas caractersticas del operador humano en
los sistemas de control como los aspectos generales sobre la estabilidad,
control y medida en la industria qumica, problemas de control industrial. Ya
para finales de la Segunda Guerra Mundial, las tcnicas del control clsico se
haban establecidos. las metodologas de diseo se aplicaban a sistemas
lineales invariables en el tiempo con una entrada y salida. Para la respuesta
frecuencial, el desempeo se media en trminos del ancho de banda,
resonancia, mrgenes de ganancia y fase, y se obtena una vista grafica del
comportamiento del sistema
A mediados de 1950 se amplan unas reglas por Geraldine Conque
fueron emitidas anteriormente por Ziegler y Nichols de la Taylor Insstrument
Companies. los coeficientes de las distintas acciones proporcional, integral y
derivada, se podran determinar de valores medidos experimentalmente del
proceso que deseaba controlar..
Tambin vale subrayar que el control es la funcin administrativa por
medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control se
puede definir como el proceso de regular actividades que aseguren que
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa (p.654).
En efecto, el control no es ms que el conjunto de principios y normas
que garantizan la adecuacin entre datos, proceso e informacin, a fin de
que los informes obtenidos renan las caractersticas demandadas por sus
usuarios. Aqu se desarrollan los mtodos o sistemas que van a garantizar
que las mejoras realizadas en la etapa de Mejorar se mantengan a travs del
tiempo. Esto incluye plan de control y la estandarizacin e integracin de las
nuevas formas de operar a la rutina normal de la empresa.
En el mismo contexto se puede decir que el control ha sido definido bajo
dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.

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Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a

posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertidos en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma
parte central de la accin de control.
As mismo el control es una etapa primordial en la administracin, pues,
aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cual es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo
que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El
concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto de
las organizaciones para evaluar el desempeo general frente a un plan
estratgico.
Bajo la perspectiva ms amplia, el control es concebido como una
actividad no solo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional, ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los
mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto, lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos,
dentro de un contexto social y amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control de entiende
no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, si no como un
proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales
Si bien es cierto, las reas que habrn de ser controladas deben ser
establecidas con claridad ya que los sistemas de control cuestan dinero y

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tiempo, resultara absurdo pretender controlar un punto en el que resulte mas

caro el control mismo que el perjuicio posible a falta de control, por ejemplo
el gasto en grapas en una oficina. Adicionalmente los controles en general no
son los elementos favoritos de los empleados a todo nivel el controlador, en
que revisa el malo de la pelcula. Al establecer controles buscaremos
puntos que permitan conocer lo mas posible de un proceso con una sola
observacin, a estos controles los llamamos estratgicos ya que permiten
conocer varios elementos de desempeo observado puntos limitados. Una
forma de saber sobre el desempeo de un equipo de base ball es comparar
los juegos ganados y perdidos, esta observacin dice del desempeo total
del equipo, este dato dice mas que los porcentajes de bateo, las bases
robadas o los nmeros de los pichers. Es un control estratgico.
Asimismo, los estndares son fundamentales en el proceso de control,
contra ellos comparamos el desempeo. El estndar clarifica a los
empleados que es lo que se espera de ellos hace los controles objetivos. Los
hoteles Marriott introdujeron recientemente el plan First Ten que consiste en
que el husped debe estar en su habitacin a los 10 minutos de su llegada
como una medida de aumentar la satisfaccin de cliente en sus hoteles de
lujo. Este estndar sirve para comparar que tan eficientemente se estn
realizando las entradas de los huspedes y compromete a todos los
involucrados desde el bell boy hasta el recepcionista.
Es por ello, que con los estndares listos lo siguiente es considerar
como medir el desempeo y que tan frecuentemente se har. En el caso del
los hoteles Marriott nos preguntamos cuntos huspedes en cada 100, pe,
son realmente acomodados a los 10 minutos de su llegada? cada cuando
hacemos la medicin, cada da, cada semana, cada lunes?.
Cabe destacar, que las mediciones cuantitativas son usadas por los
administradores cada vez que es posible pero hay factores que no son
fciles de medir, estas mediciones requieren del juicio de los supervisores.
Las empresas emplean tantos controles cuantitativos como pueden y se

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esmeran en la aplicacin de los que no lo son en la bsqueda de constatar si

van por el mejor camino posible.
En este sentido, cuando los estndares son alcanzados el administrador
debe reconocer el esfuerzo hecho por los involucrados en el trabajo,
dependiendo de los sistemas de motivacin ser necesario premiar el logro.
Cuando no se alcanzan las metas propuestas como estndar es necesario
analizar que pas, donde estn las fallas, que situaciones no permiten que
se logre lo planeado. En ocasiones, las menos, ser necesario revisar el
estndar y en la mayor parte de los casos buscar las causas de las fallas y
establecer las medidas correctivas necesarias.
Cabe mencionar, que el control es un sistema dinmico que debe
adaptarse a las condiciones cambiantes de las actividades. El administrador
debe revisar los puntos de control con frecuencia y hacer los ajustes
necesarios en ellos a fin de medir realmente el desempeo. Una nueva
maquina obviamente modifica los estndares pero tambin lo hace una
nueva forma de hacer las cosas, la simple repeticin de una actividad nos
lleva con frecuencia a poder hacerla mas rpidamente y mejor.
En este sentido, existen factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control en cualquier organizacin, factores que podran
considerarse de tipo cuantitativo y cualitativo, como: cantidad, tiempo, costo
y calidad. Cabe destacar, que la cantidad se aplica en el volumen, el tiempo
en la programacin establecida, la calidad, se refiere a las especificaciones
o caractersticas que debe tener un producto, y el costo, que determina las
erogaciones de ciertas actividades.
Evidentemente, que de acuerdo a cada organizacin esos factores
van hacer en menor o mayor importancia para ella, una de las ventajas del
control, es que ubica en los diferentes niveles y reas administrativas de la
organizacin, tanto a nivel macro, como a nivel micro, es decir, tanto a nivel
gerencia o estratgico, como a nivel medio tctico u operacional, y as
mismo, en cada una de las reas bsicas de la empresa u organizacin.

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2.3 Bases Tericas

Como

resultado

de

las

consideraciones,

la

investigacin

est

sustentada por las teoras de las siguiente variable: Control

2.3.1 Proceso de Control
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definicin del
control administrativo Reyes Ponce lo define como: Recoleccin sistemtica
de datos para conocer la realizacin de los planes. De acuerdo a lo que
indica el autor, es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las
desviaciones significativas.
Asimismo, (Robbins Pg. 554), seala que controlar es el proceso de
regular actividades de organizacin de modo que el funcionamiento real se
conforme con los estndares y las metas de organizacin previstos. En este
sentido, controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su
caso corregir las desviaciones. Siendo el ltimo paso del proceso
administrativo presupone que hay una planeacin que define el rumbo de la
empresa y con la que comparamos los resultados e identificamos las
desviaciones. Se dice que la planeacin y el control son los gemelos del
proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro.
Cabe mencionar, que los controles deben planearse de manera que
detecten, que muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de
estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un
adecuado control deber establecerse sobre elementos que midan la
tendencia de los acontecimientos.
La importancia del proceso de control tiene una estrecha relacin con el
concepto de delegacin de autoridad el control se da, entre otras cosas, por
la necesidad de saber si los subordinados estn realizando sus actividades
en forma eficaz y eficiente. Vale la pena recordar que si la autoridad se
delega la responsabilidad se comparte y al final el ejecutivo es el

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responsable de las acciones de sus subordinados. Por otro lado la nica

forma de saber si estamos en el camino correcto es comparar
constantemente donde estamos y a donde se va.
El control administrativo presupone el establecimiento de estndares
que fueron fijados en la etapa de planeacin es con estos que comparamos
el desempeo para establecer las desviaciones en su caso y desde luego las
medidas correctivas.
El proceso de control segn

(Robbins Pg. 552) Es cuando el

administrador establece sistemas de control que le permitan conocer el

rumbo en todo momento, es decir, se hace el diseo de mecanismos que
aumenten la probabilidad de alcanzar los estndares de la organizacin y
sus metas.
De acuerdo a esta perspectiva, los procesos de monitoreo de personas
deben evaluarse de acuerdo con el continuum, el cual va desde una
situacin precaria e incipiente (extremo izquierdo) hasta una situacin de
desarrollo y complejidad (externo derecho.
Cabe mencionar, que en el extremo izquierdo, los procesos de
monitoreo de personas se basan en los supuestos de la teora X de
MacGregor. El comportamiento de las personas esta sometido a controles
externos rgidos, como fiscalizacin, vigilancia y disciplina. Casi siempre, el
control se halla centralizado en el organismo de Recursos Humanos. Existen
restricciones y limitaciones al comportamiento de las personas, establecidas
por las normas, reglas y procedimientos formales impuestos por la
organizacin.
En el extremo derecho, los procesos de monitoreo de personas se
basan en los supuestos de la teora Y. El comportamiento de las personas
depende del autocontrol y se caracteriza por la flexibilidad y el libre albedro.
Existe libertad de las personas y relativa autonoma e independencia
respecto de su comportamiento. El control se halla descentralizado por
completo de los gerentes y se realiza mediante procesos democrticos, con

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amplia participacin de los grupos involucrados. El reto est en llevar el

sistema, de manera gradual, del lado izquierdo al lado derecho
Los principales procesos de control de las personas en las organizaciones estn estrechamente ligados a la presencia y el desempeo de las
personas en sus actividades laborales. Casi siempre, el control de la jornada
de trabajo y la evaluacin del desempeo de las personas constituyen la
esencia bsica de esos procesos. Adems, la obediencia a las reglas y los
reglamentos internos y la atencin de los preceptos legales, como horarios
de trabajo, ausencias y retrasos, tambin forman parte de estos procesos. En
la parte relacionada con los procesos de empleo o aplicacin de las
personas, resta estudiar el control de la jornada de trabajo, las regias y
reglamentos internos, y las exigencias laborales. Para controlar todos estos
aspectos, es imprescindible la conformacin de una base de datos y un
sistema gerencial de informacin como base fundamental del control.
Casi siempre, la palabra control se asocia a algn aspecto negativo,
y se interpreta con frecuencia en el sentido de restriccin, coercin,
delimitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Esto se debe
a ciertos valores culturales, como el individualismo Y la democracia, que
no son coherentes con los propsitos de control'. La finalidad del control
es asegurar que los resultados de las operaciones se ajusten, en cuanto
sea posible, a los objetivos establecidos. El control es algo universal: las
actividades humanas, consciente o inconscientemente, siempre han
hecho uso del control. La esencia del control est en determinar si la
actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados.
Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que
estos resultados fueron previstos y son conocidos.

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