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Cuando una organizacin planea lanzar una iniciativa de mejora de procesos tiene que,
considerando sus metas y objetivos, tomar decisiones en relacin: 1) al marco de
calidad que va a adoptar y 2) al modelo de resolucin de problemas que va a aplicar.
Como ejemplo de metas y objetivos se puede pensar en los siguientes:
Incrementar la satisfaccin del cliente en un 23%
Lograr acceso a clientes potenciales que exigen tener certificacin ISO 9001 o
nivel CMMI 3.
Los marcos de calidad son conjuntos de puntos de examen y de las cuestiones
principales o reas de mejora en cada uno de dichos puntos, organizados por dominios.
Estos dominios ilustran las reas de calidad que deben ser el objeto de la atencin de
una iniciativa de mejora de la calidad. Utilizar un marco de calidad de prestigio (ISO, Six
Sigma, CMM) es la norma del mercado y aporta ventajas (puesta al da, formacin,
etc.).
Los modelos de resolucin de problemas definen la metodologa de mejora a la que se
ajusta una iniciativa de calidad.
Algunos marcos predefinen un modelo de resolucin de problemas determinado. As, la
ISO 9000:2000 adopta el modelo conocido como PDCA de Shewhart, que es el modelo
de resolucin de problemas ms extendido. En el caso en el que el marco deje abierto el
modelo de resolucin de problemas a utilizar, la organizacin lo escoger teniendo en
cuenta sus objetivos generales y de calidad. En este caso podr recurrir a modelos ms
elaborados como IDEAL o el CMP.
Se podra hacer un anlisis similar con un tercer elemento de la iniciativa de mejora de
procesos que es el modelo de evaluacin (auditoras ISO 9000, SCAMPI de CMM). La
eleccin depender, en todo caso, de si se necesita un certificado oficial, que har
necesario una auditoria externa; o si la iniciativa de mejora es nicamente interna. En
este ltimo caso se podr recurrir a una auto-evaluacin.

En la figura se presenta una ocurrencia de la iniciativa de mejora de procesos de una

empresa X que, a la vez que se certifica en la ISO 9000:2000, desea adoptar la filosofa
de gestin Six Sigma.

Como se ha mencionado, en general cada marco de calidad se inclina por un modelo de

resolucin de problemas. As, TQM y la ISO 9000 usan el ciclo PDCA, El CMM tiene su
propio modelo denominado IDEAL, y Six Sigma utiliza DMAIC y DFSS.
A continuacin se estudian sucesivamente los modelos de resolucin de problemas ms
importantes, viendo cmo se perfila en ellos el pensamiento de procesos.

Walter Shewhart, cientfico de los Bell Laboratories desarrolla este modelo de mejora de
procesos/resolucin de problemas en los aos 1930, proponiendo cuatro pasos:
Plan, que reconoce una oportunidad de mejora e incluye la identificacin del
problema, as como los objetivos del esfuerzo de mejora y el compromiso en su
consecucin de la Direccin. Tambin incluye el anlisis del problema, la
identificacin y modelacin de los procesos implicados, la identificacin de las
causas races, la definicin de soluciones potenciales a dichas causas y la
planificacin de su implantacin.
Do, que incluye el desarrollo e implantacin de la solucin en proyectos piloto.
Check, que incluye la monitorizacin y evaluacin de los resultados de la mejora
en los proyectos piloto. Si no se llega a los objetivos prefijados se comienza de
nuevo en Plan. Tambin incluye la identificacin de lo que se ha aprendido.
Act, que incluye las actuaciones a gran escala que se emprenden
institucionalizando lo aprendido en el paso anterior. Si el cambio no tiene los
resultados esperados se recorre el ciclo otra vez con un plan diferente.
El uso de este ciclo para coordinar esfuerzos de mejora continua de procesos es muy
frecuente. Una de sus mayores ventajas es que se puede usar universalmente (en
cualquier rea y para cualquier tpico) tanto en la mejora de procesos existentes, como
en el diseo de nuevos procesos.
Son numerosos los libros sobre mejora de procesos de negocio que se basan en el
PDCA. Adems la norma ISO 9001:2000 hace referencia a la metodologa PDCA y las
ISO Guidelines recomiendan el uso del ciclo PDCA a lo largo de la implantacin de un
proceso.

Six Sigma emplea bsicamente dos metodologas para la resolucin de problemas. La

primera, conocida por DMAIC, se usa para mejorar los procesos existentes en una
organizacin. La segunda, conocida por DFSS, se usa cuando se quiere disear un
nuevo proceso e introducirlo en una organizacin de forma que soporte las tcnicas de
gestin de Six Sigma.
El modelo DMAIC se basa en el de Shewhart y, como se ve en la figura, propone cinco
fases:
Definir, que incluye definir el problema, perfilar el mbito del proyecto de mejora
del proceso, determinar objetivos, establecer el marco de la iniciativa de mejora
y desarrollar el plan detallado del proyecto.
Medir, que incluye preparar los materiales y herramientas de medida, preparar a
la organizacin para las actividades de medida del proceso, desarrollar dichas
actividades y asegurar la integridad y proteccin de los datos .
Analizar, que incluye desarrollar las hiptesis de las causas de ineficiencia de un
proceso, identificar las causas races y validar las hiptesis.
Mejorar, que incluye desarrollar ideas para suprimir las causas races, probar las
soluciones, estandarizar las soluciones y medir los resultados.
Controlar, que incluye establecer medidas estndar para mantener el desempeo
de los procesos y corregir problemas a medida que se presenten.
DFSS son las siglas de Design for Six Sigma, aunque tambin se le hace referencia
como DMADV. Esta metodologa tiene tambin cinco pasos: definir, medir, analizar,
disear y verificar.

El Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University ha desarrollado

el modelo IDEAL, del tipo ciclo de vida, que es un mtodo sistemtico para iniciar,
planificar e implantar acciones de mejora en procesos [se ha aadido la cursiva] de
desarrollo de software. Al igual que su producto estrella, el CMM, este modelo tiene
vocacin de ser extensible a todo tipo de procesos de negocio. De hecho su versin 1.1
se ha preparado en este sentido. El modelo IDEAL lo mantiene el SEI, de forma que
se puede considerar como un cuasi-estndar.
Como se ve en la figura, el modelo propone cinco fases:
Iniciar, que es el punto de partida de la iniciativa de mejora. En esta fase se
establece la infraestructura de gobierno y gestin de la mejora (comits,
grupos), se definen las responsabilidades, se comprometen recursos, se
determinan los objetivos de mejora y se obtiene el compromiso de la direccin.
Diagnosticar, que es la fase ms crtica para el xito de la mejora. En esta fase
se realiza la evaluacin de la situacin actual con la referencia de un marco de
calidad (tpicamente el CMM o el CMMI), se define el estado deseado y se
realizan unas propuestas de mejora del proceso de desarrollo de software.
Establecer, que incluye la priorizacin de las mejoras, la definicin de un plan de
implantacin de mejoras y el establecimiento de una mtrica de los objetivos de
mejora.
Actuar, que incluye la implantacin de las mejoras en los procesos de desarrollo
de software a travs de pilotos y la transicin a los procesos mejorados.
Aprender, que se concentra en la recopilacin de las lecciones aprendidas y en la
revisin de los planes, estrategias y objetivos para hacer que el prximo bucle
del ciclo sea ms eficaz de cara a la mejora de los procesos de software.

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Este modelo, desarrollado por los profesores Berenguer y Ramos-Yzquierdo (2004) de la

Facultad de Econmicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, con idea de
desarrollar un mtodo de resolucin de problemas orientado al diseo/rediseo de
procesos de negocio, se conoce con el nombre de Ciclo de Mejora de Procesos de
Negocio (CMP).
El ciclo se basa en el DMAIC de Six Sigma y en el IDEALy, como se ve en la figura,
propone ocho fases:
Sensibilizacin, que prepara una situacin de cambio favorable hacia el nuevo
paradigma de organizacin por procesos.
Identificacin, que contesta a la pregunta cul es el proceso que se debera
mejorar a la vista de la estrategia de la empresa?.
Planificacin, en la que se concreta cual es el proyecto de mejora de procesos.
Anlisis, en la que se recopila, sistematiza, evala y documenta las ineficiencias
del proceso elegido, sus causas y las posibles soluciones.
Diseo, en la que se transforma los requisitos de mejora del proceso en unas
especificaciones funcionales de un nuevo proceso, que se traducen tanto en
mejora de procedimientos, como en reconfiguracin de la estructura de los
sistemas de informacin.
Implantacin, en la que se pone a punto la solucin diseada, se prueba y se
procede a su arranque.
Control, en la que se mide el desempeo del proceso mejorado.
Capacitacin, que se centra en adquirir las competencias que, con la repeticin
del ciclo, garantizan la cristalizacin de una nueva cultura de procesos.

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12

En las diapositivas siguientes se van a estudiar estos cuatro grupos de marcos de

calidad, haciendo nfasis en como va deslindndose en ellos las trazas de la cultura de
procesos.
Los modelos de gurs se estudian en dos apartados: los primeros modelos (Shewhart,
Crosby, Deming y Juran) y los modelos emergentes (Oakland y Marash).

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En el documento ISO 9000:2000 se identifican ocho dominios que deben ser tenidos en cuenta
por la Alta Direccin para mejorar el desempeo de su organizacin:
Enfoque hacia el cliente
Liderazgo
Implicacin de los empleados
Orientacin a procesos
Gestin basada en sistemas
Mejora continua
Toma de decisiones basada en datos
Relaciones con los suministradores
De estos dominios, se han resaltado intencionadamente los de Orientacin a procesos y
Gestin basada en sistemas porque son clara referencia y compromiso de la norma con el
process approach. A estos, se le suman Enfoque al cliente, Mejora continua y Relaciones
con suministradores, que, implcitamente, confirman la orientacin a procesos de la norma.
Segn el documento ISO 9001:2000, la organizacin necesita:
Determinar sus procesos [se ha aadido la cursiva], su secuencia y su interaccin entre
ellos.
Operar los procesos [se ha aadido la cursiva] bajo condiciones controladas, lo que
implica:
la determinacin de indicadores de su desempeo,
la definicin de mtodos y procedimientos para realizar las actividades,
la verificacin y control del desempeo de los procesos,
la disponibilidad de documentacin sobre los procesos y
la existencia de los recursos necesarios para la operacin efectiva de los
procesos.
Se debe apreciar que este process approach es, en s mismo, un mtodo de resolucin de
problemas que, segn la ISO 9000:2000, define en sntesis la ruta para la mejora de los procesos
de negocio de una organizacin.

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Aunque el conocimiento de los procesos es fundamental para implantar una filosofa de

calidad total, en la ISO 9000:1994, slo se exige entender y documentar los procesos
relacionados con el suministro del producto o servicio. As, por ejemplo, no plantea el
requisito de documentar los procesos implicados en la recopilacin de datos sobre la
satisfaccin del cliente, que para la mayora de las empresas es un proceso clave. Otros
procesos, sin embargo, si son explicitados en la norma; como son los de entrenamiento
y los de gestin del cambio.
La ISO 9000:2000 hace, por el contrario, explcita referencia a un process approach
para gestionar la organizacin; esto es, la identificacin sistemtica, interaccin y
gestin de los procesos [se ha aadido la cursiva] necesarios para convertir los
requisitos de los clientes en la satisfaccin del cliente entregando los adecuados
productos o servicios.
En el documento ISO 9001:2000 se identifican un conjunto de principios generales que
debe cumplir el QMS de cualquier organizacin, pertenezca esta al sector industria, de
comercio o servicios. Estos principios se agrupan en cuatro categoras:
Responsabilidad de Direccin.
Gestin de recursos.
Realizacin del producto (contempla detalladamente los procesos [se ha
aadido la cursiva] necesarios para convertir los requisitos de los clientes en
satisfaccin de este: procesos relacionados con el cliente, procesos de diseo y
desarrollo de productos o servicios, procesos de compra, y procesos de
produccin y de entrega de servicios).
Medida, anlisis y mejora.
En la ISO 9001:2000 aparece una representacin grfica de este approach (no se
presenta este esquema) que rememora el ciclo PDCA que, como se ha visto, es uno de
los modelos clsicos de resolucin de problemas adoptado por el pensamiento de
procesos.

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Tiene tres categoras: empresas de produccin o subsidiarias, empresas de servicio

y pequeos negocios (< 500 empleados).
Se basa en once valores o conceptos clave; entre los que destacan, en la medida
que indirectamente rememoran a los procesos, el de desarrollo sistmico y el de
agilidad. De este ltimo se dice que a menudo lleva a procesos de negocio [se ha
aadido la cursiva] ms sencillos y eficientes.
Estos valores se condensan en siete categoras, una de las cuales es process
management.
Esta categora examina los elementos clave de la gestin de procesos: diseo
enfocado al cliente, gestin diaria de la produccin y de la entrega, servicios soporte
y gestin de los suministradores, por lo que se divide en cuatro examination
subcategories or items:

diseo e introduccin de productos y servicios,

produccin y entrega de productos y servicios,

servicios soporte (que pueden incluir unidades y operaciones que impliquen

contabilidad y finanzas, servicios de software, ventas, marketing, relaciones
pblicas, servicios de informacin, compras, personal, servicios legales, etc.)
y

gestin del desempeo de los suministradores.

En la figura se presenta el modelo con los pesos de las siete categoras de la edicin
2002 del premio.

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En el European Quality Award se concede en dos categoras: los European Quality

Prizes, que se conceden a organizaciones que demuestran la excelencia en la gestin de
la calidad; y el European Quality Award que se concede a las que entre todas es la ms
sobresaliente.
Este premio se basa en el European Model for Total Quality Management, tambin
conocido por el EFQM Excellence Model cuya premisa es que la satisfaccin del cliente,
la satisfaccin de las personas y el impacto favorable en la sociedad se logran a travs
del liderazgo, de la gestin de los recursos humanos y de procesos [la cursiva se ha
aadido] que conducen en ltimo trmino a la excelencia de los resultados del negocio.
El modelo se compone de nueve criterios que se dividen en dos grupos: posibilitadores
(enablers) y resultados. En la figura se puede apreciar cmo los procesos, adems de
ser considerados como posibilitadores de la excelencia empresarial, juegan un papel de
bisagra en el modelo (papel que no se enfatiza tan claramente en los Deming y
Baldrige).
El criterio Procesos del EFQM considera cmo disea, gestiona, y mejora la
organizacin sus procesos con objeto de apoyar su poltica y su estrategia, y para
generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Concretamente analiza como se realizan las siguientes actividades:

El diseo y la gestin sistemticos de los procesos.

La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor
de forma creciente para ellos.

El diseo y desarrollo de Productos y Servicios, basndose en las necesidades y
expectativas de los clientes.

La produccin, distribucin y servicio post-venta de productos y servicios.

La gestin de las relaciones con los clientes, y su intensificacin y mejora.

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18

J. M. Berenguer (2006), profesor asociado de la Facultad de Ciencias Econmicas y

Empresariales de la Universidad de Navarra ha realizado una aplicacin del Business
Process Maturity Model de Harmon (2004) que diferencia cinco niveles de madurez en la
gestin de procesos: inicial, repetible, definida, gestionada y optimizada;
relacionndolos con la cultura de gestin de calidad de la organizacin (dado que, como
se ha visto, calidad y procesos son conceptos ntimamente relacionados).
De esta forma, ha planteado un modelo de madurez el BPMM-Q o Business Process
Maturity Model for Quality en el que se hace, por cada uno de sus cinco niveles: 1)
una descripcin de la cultura de procesos de la organizacin y 2) una referencia al
marco de gestin de la calidad en el que, a modo de caldo de cultivo, se ha podido
desarrollar dicha cultura.
Si se razona de forma inversa, partiendo de la cultura de calidad de la organizacin se
puede llegar, con un cierto grado de aproximacin, a predecir el nivel de process
orientation de esta. A continuacin se desarrolla un esquema general del modelo y se
definen someramente sus cinco niveles recurriendo a la descripcin de escenarios.
El BPMM-Q puede ser un termmetro que aprecie la situacin de la organizacin en
materia de process management a partir del conocimiento de su cultura de calidad y
una hoja de ruta que apunte el camino que debe seguir la organizacin para llegar a un
desempeo excelente en materia de gestin de procesos de negocio.

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En el nivel Inicial, la organizacin no piensa en trminos de procesos. Los procesos son invisibles
para sus directivos y empleados. De hecho estn fragmentados y ocultos. No se han definido formalmente
las actividades y tareas, de hecho, su conocimiento reside en los miembros de la organizacin que son
responsables de ellas. Los departamentos actan con la independencia de los silos y son medianamente
receptivos al trabajo en equipo. La cultura de la organizacin es predominantemente individual y
funcional. Los sistemas de informacin optimizan las funciones.
La organizacin puede tener la certificacin ISO 9000:1994 (o anterior) y haber realizado algn escarceo
buscando la implicacin de sus empleados (EI) en la mejora del desempeo de la organizacin (equipos
interfuncionales, crculos de calidad) o en alguna iniciativa de ms calado como JIT o Lean (en la que ha
aplicado tcnicas precursoras del pensamiento de procesos como kaizen o 5 Ss). De alguna de estas
iniciativas puede haber acabado con un sentimiento de frustracin. La organizacin que ha pasado por
estas experiencias negativas, que han sido programmes du jour, no ha tenido los incentivos para
implicarse en arquitecturas de calidad o quality frameworks mas evolucionados.
En el nivel Repetible, la organizacin empieza a determinar cules son sus procesos de negocio,
confecciona una lista y clasificacin de ellos y hace unos primeros intentos de describirlos. Puede, en el
mejor de los casos, tener un mapa de procesos de alto nivel y un diccionario de actividades, aunque no del
todo completo. Tambin inicia acciones y proyectos piloto conducentes a mejorar algunos de sus procesos
clave, a organizarlos y a medir sus resultados. Estos proyectos piloto se suceden con intermitencias y no se
encuadran en una iniciativa formal y continuada de mejora de procesos; por lo que, generalmente, pueden
producirse discontinuidades, que provocan la prdida del saber hacer generado por estos proyectos. En la
organizacin aparecen equipos empeados en que los procesos se implanten dirigidos por propietarios de
proceso, pero pueden persistir algunas bolsas de resistencia. En la organizacin persiste el enfoque
funcional, aunque el diseo de los sistemas de informacin est ms integrado tcnicamente.
La organizacin puede haber obtenido la certificacin ISO 9000:2000 o encontrarse en el proceso de
obtenerla, lo que le da una ligera ptina de cultura de procesos, pero en ningn caso una experiencia
apreciable, ni un conocimiento profundo de ellos. En la organizacin predomina un modo burocrtico de
enfrentarse a las acciones de calidad de ms calado, buscando ms la certificacin que el cambio de cultura
de la organizacin. La Alta Direccin puede estar abierta a filosofas de gestin de la calidad con process
approach, como TQM, benchmarking o BPR, que impulsa o ha impulsado, aunque su xito no haya sido, en
estas primeras fases de transformacin de su cultura, el esperado.
En el nivel Definido, la organizacin ha conseguido definir con detalle los mapas de sus procesos ms
importantes. Los procesos, por tanto estn documentados y estandarizados siguiendo una mtodo de
resolucin de problemas. La organizacin puede presumir de haber lanzado proyectos de mejora de
procesos que han tenido un xito moderado, pero apreciado por la Direccin. Pero se detectan casos, en los
que los objetivos de los procesos estn escasamente alineados de facto con los objetivos estratgicos de
la organizacin. En este sentido, se aprecia que la definicin de los indicadores clave de la variabilidad y
desempeo de los procesos es poco eficiente, lo mismo que su medida. Puede, sin embargo, tomar carta de
presencia la figura del propietario de procesos, que asume el mando definiendo objetivo de los procesos y
midiendo resultados.

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La organizacin tiene la certificacin ISO 9000:2000 y puede, adems haber obtenido la EFQM o
encontrarse en el proceso de obtenerla. La afiliacin burocrtica a las certificaciones de calidad es sustituida
por un claro deseo de mejora del marco de calidad en vigor, por parte de la Direccin. As mismo, la
Direccin se abre a filosofas de gestin de la calidad, como Six Sigma, que enfatizan claramente el enfoque
de procesos; y auspicia, en rgimen de piloto, la participacin de la organizacin en iniciativas basadas en
los principios y tcnicas de los nuevos modelos de calidad process-focused.
En el nivel Gestionado, la organizacin ha institucionalizado un amplio conocimiento de todos sus
procesos (process knowledge) y de cmo estos interaccionan entre s y con los procesos externos de
suministradores y clientes. Tambin cuenta con un palmars de proyectos de rediseo de procesos de
negocio que han tenido gran xito. As mismo, han hecho los esfuerzos necesarios para alinear los objetivos
de los procesos con los objetivos estratgicos de la organizacin definiendo la mtrica ad hoc y
recopilando la cascada de medidas detalladas del desempeo de los procesos. La mtrica de la organizacin
migra, consecuentemente, de la tpicamente funcional a la basada en los niveles de organizacin-procesostareas El propietario de procesos se convierte en el puesto de segundo nivel de ms responsabilidad de la
organizacin.La organizacin implanta herramientas de Business Process Management (BPM).
La organizacin cuenta con un buen currculo en el campo de las certificaciones de calidad que enfatizan el
enfoque de procesos (ISO 9000:2000 y EFQM), as como en la prctica de filosofas de gestin de la calidad
orientadas a procesos como Six Sigma. Tambin se inicia su inters por la aplicacin de modelos de
madurez de capacidades tipo CMM. Las exigencias de globalizacin de su negocio, le ha impulsado a
avanzar hacia nuevas cotas como la gestin de una arquitectura de calidad propia basada en la eleccin de
marcos de calidad y modelos de resolucin de problemas ad hoc, o en la aplicacin a awards extranjeros,
a lo que ha podido optar gracias a su experiencia en el enfoque de procesos y a la auto aplicacin de selfassessment frameworks,.
En el nivel Optimizado, los directivos y empleados de la organizacin mejoran o afinan sistemtica y
rutinariamente los procesos sobre los que tienen responsabilidad. De hecho la organizacin se maneja como
un sistema de procesos integrados que se innovan y extienden fuera de la organizacin. As mismo, desde
la Direccin se han sentado las bases para arbitrar la adquisicin sistemtica de las capacidades de process
management. La organizacin ha referenciado su cultura de process management en el marco de un
modelo de madurez, y desde la Direccin se fomenta la idea de avanzar por los siguientes niveles de
madurez del modelo y de consolidar las capacidades que se van desarrollando.
La organizacin se ha enfrentado al framework quagmire que padece por la proliferacin de normas o
guidelines a las que se adhiere adoptando los principios de fusion management, integrando todos los
quality frameworks adoptados (que tienen el denominador comn de los procesos) en un sistema de
gestin integrada de la calidad y de los procesos, y definiendo su propia arquitectura de calidad. Tambin
es enormemente receptiva a la hora de pilotar iniciativas en las que se experimenten nuevas tcnicas y
metodologas de calidad en las que predomina el process approach.

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22

Este modelo ha sido desarrollado por el Breakthrough Management Group (2004) y

avanza sobre las premisas de Six Sigma planteando un framework ms holstico,
integrado y estructurado que permite progresar por una curva de excelencia.
En la figura se detalla el modelo en el que se distingue: 1) la base de la pirmide, en
dnde se representan los elementos bsicos que le son necesarios a una organizacin
para existir y sobrevivir; 2) la cpula de la pirmide en dnde se representa una base
de autoevaluacin (self-assessment tipo Baldrige) y, por encima, la progresin de
metodologas a las que la organizacin debe recurrir para progresar en excelencia:
hoshin, process management, lean, process improvement, Design for Six Sigma (DFSS)
e I+D; y 3) los laterales de la pirmide, en los que se representan las dos capacidades
de la empresa ambidiestra: explotacin (change leadership) y exploracin
(innovation). Es a todas luces evidente el process approach del modelo.
Hoshin Kanri es equivalente a policy management y es una metodologa usada por la
direccin para gestionar la estrategia anual.

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En la figura se presenta la Category Matrix del Total Performance Improvement Model,

que deslinda ocho paradigmas o etapas de excelencia de ah que a este modelo
tambin se le refiera como el 8PPE que podran interpretarse como las etapas de un
modelo de madurez. Es de destacar la forma en que el modelo especifica las distintas
tcnicas que se aplican en el mismo.
Algunas de las tcnicas han sido ya mencionadas en el documento (5 Ss, Muda, Hoshin,
SPC, ), otras tienen un significado evidente (Vision, Establish Processes, ).
Otras siglas y trminos menos familiares para el lector son:
GD&T son las siglas de Geometric Dimensioning & Tolerancing, que es un lenguaje
internacional usado en el dibujo de piezas para describir partes de piezas y sus
tolerancias.
DFX son las siglas de Design for X, siendo X: manufacturing, quality, reliability, o
cualquier otro atributo del producto o servicio.
Tack time se puede definir como el tiempo mximo permitido para producir un producto
con vistas a satisfacer la demanda de ese producto.
Las tcnicas de diseo de experimentos (DOE) se usan para verificar experimentalmente
los procesos de diseo y de produccin.
Demand flow technology es una estrategia diseada para mantener la metodologa de
fabricacin de productos y de atencin al cliente tan simple como sea posible.

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