1.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS DE LA ADMINISTRACIN

a)

ADMINISTRACIN CUANTITATIVA

Este enfoque, que se denomina Administracin Cuantitativa, pone nfasis

en la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y decisiones
administrativas.
La Administracin Cuantitativa ayuda al gerente a tomar decisiones
mediante el desarrollo de modelos matemticos formales del problema.
Las organizaciones aplican algunas tcnicas como la teora estadstica de
las decisiones, la programacin lineal, la teora de colas, la simulacin,
etc. En muchas reas, entre ellas produccin, control de calidad,
marketing, recursos humanos, finanzas, distribucin, planeacin e
investigacin y desarrollo.
b)

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estudia e identifica las actividades administrativas que promueven la

eficacia de los empleados a travs del entendimiento de la compleja
naturaleza de los procesos individuales grupales y organizacionales. El
comportamiento organizacional toma elementos de diversas disciplinas,
entre las que se encuentra la psicologa y la sociologa, para explicar el
comportamiento de las personas en el trabajo.
El comportamiento organizacional ha resaltado consistentemente el
desarrollo de los recursos humanos de organizacin a fin de lograr las
metas tanto de la persona como la organizacin.
En los ltimos aos, muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el
comportamiento organizacional han experimentado un renacimiento con
un mayor inters en el liderazgo, la participacin de los trabajadores y los
incentivos y la productividad.
c)

TEORA DE SISTEMAS

En general los enfoques clsicos fueron objeto de crticas porque:

1

Ignoraban la relacin entre la organizacin y su medio externo.

Generalmente subrayaban un aspecto de la organizacin o de sus

empleados a expensas de otras consideraciones, como la
respuesta a crticas, los eruditos de la administracin, durante la
dcada de los aos cincuenta se alejaron de los detalles de la
organizacin para intentar comprenderla como un sistema total,

estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque cientfico de

sistemas al que se denomin teora de sistemas. Tal como se ha
mencionado, la teora de sistemas es una manera de interpretar a
las organizaciones.
d)

ENFOQUES DE CONTINGENCIA

En base a las teoras de la teora de sistemas, este enfoque reftalos

principios universales de la administracin afirmando que diversos
factores, internos y externos, pueden afectar de desempeo de la
organizacin. Por lo tanto, no existe una nica mejor manera de
administrar y organizar, porque las circunstancias cambian.
A las caractersticas situacionales se les denomina contingencias.
La comprensin de estas ayuda al gerente, a saber qu conjuntos de
circunstancias dictan, qu acciones de la administracin desarrollan.
Entre las contingencias ms importantes que generan la necesidad de
adaptar el funcionamiento de la organizacin se puede sealar:
1

La velocidad del campo, el grado de complejidad del ambiente

externo de la organizacin y sus amenazas y oportunidades.

Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

Los valores, las metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de

los trabajadores de la organizacin.

Los tipos de recursos y tecnologas que la organizacin utiliza.

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1.

LA ADMINISTRACIN COMO UN PROCESO

Es posible advertir que la gran labor que implica la administracin de las

organizaciones, puede ser analizada desde la ptica de un proceso, y
ste reconoce la existencia de varias etapas, en la cual, adems de
descubrir las fases del proceso, se puede advertir que cada una de ellas
implica un conjunto de funciones diferenciadas, todas vinculadas por un
proceso que es continuo e ininterrumpido, y que advierte del gran
trabajo previo que deben realizar los administradores de las
organizaciones.

P
D

a) Planeamiento:
El planeamiento o planeacin, consiste en especificar los objetivos
que se quieren conseguir y en decidir con anticipacin las acciones
adecuadas que se deben ejecutar para ella. Tiene que ver con
desarrollar tareas que tiendan a definir.
-

Qu quiere hacer la empresa?

Para qu lo quiere hacer?
Cundo lo va a hacer?
Dnde lo va a hacer?
Cmo lo va a hacer?
Quin lo va a hacer?

b) Direccin:
La direccin consiste tambin en estimular a las personas a
desempearse bien. Tiene que ver con las tareas de dirigir y motivar
a los empleados, de comunicarse con ellos, en forma tanto individual
o grupal. La direccin comprende el contacto cotidiano y cercano
con la gente, contribuyendo a orientarla e inspirarla hacia el logro de
las metas y objetivos de la empresa.
c) Control:
Bsicamente en la fase control se tiene a medir el desempeo, con
el fin de asegurar que se cumpla con los planes que se han
diseado, permitiendo determinar errores de planificacin o errores
de ejecucin.
Pero esta labor de control no se debe hacer cuando se quiera y como
se quiera, se debe efectuar oportunamente, es decir, cuando todava
es posible realizar la correccin.
2.2.

LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA

La conceptualizacin de la administracin, implica reconocer

bsicamente la existencia de dos elementos:

La existencia de un conjunto de elementos y funciones diferenciadas

en el marco de un universo complejo mayor denominada
administracin

Una interaccin de cada una de las fases en el marco de un ciclo

continuo, en donde el resultado de cada fase condicional a la otra.
ENTORNO

2.3.

LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA

Es necesario ubicar a la administracin, dentro de determinada rama del

conocimiento.
El hombre cultiva tres tipos de conocimientos.
a) Conocimiento Cientfico
La ciencia es el conjunto de saberes ordenados metdicamente que
permite explicar la realidad. Cul es la realidad que en nuestro caso
pretendemos explicar la ciencia? Las organizaciones
El mtodo cientfico permite enunciar hiptesis, postulados,
principios, que, convenientemente sometidos a la prueba de validez
universal est sujeta a nuevos descubrimientos que las cuestionen
total o parcialmente.
b) Conocimiento Tcnico
As como el conocimiento cientfico explica la realidad, el
conocimiento tcnico permite transformarla. En el caso de las
organizaciones,
el
administrador
se
valdr
de
normas,
procedimientos y conocimientos, venidos frecuentemente del campo
de las ciencias para conducirlas y operar sobre ellas.
c) Conocimiento Artstico
Se encarga de expresar la realidad, comprendida a partir de la
propia experiencia. Es una manifestacin subjetiva. Difcilmente dos
personas puedan transmitir o comprender de igual forma la misma
vivencia, porque el grado de sensibilidad vara mucho de persona a
persona, dependiendo de la percepcin, la habilidad, la experiencia,
la destreza de cada uno.

3. PLANEAMIENTO
3.1.

DEFINICIN (CONCEPTO)

Una de las definiciones ms simples y comprensibles de la planeacin se

puede expresar como decidir por anticipado futuras acciones, es decir,
que es una toma de decisiones en forma anticipada que gua las acciones a
ser desarrolladas en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre
diversos cursos de accin futuros.
Pero la planeacin abarca la definicin de objetivos de una organizacin, el
establecimiento de una estrategia global para alcanzar tales objetivos y el
desarrollo de una amplia jerarqua de planes que permitan integrar y
coordinar las actividades a desarrollar en un escenario futuro en el cual la
organizacin har realidad sus objetivos, lo que implica una situacin mucho
ms compleja, es decir, que no basta con pensar primero lo que se debe
hacer despus, sino que se debe trabajar metodolgicamente y comprender
globalmente a toda la organizacin.
3.2.

PROCESOS DE PLANEACIN

Necesidad de la planificacin: Debe existir en el administrador la

percepcin de algunos hechos o signos que hagan emerger de l el
convencimiento de que una labor de planificacin formal mejorara la
situacin de la organizacin. Se denomina como tomar conciencia del
problema. Se puede afirmar que el verdadero punto de arranque del
proceso planificador es la percepcin de una necesidad de actuar. Esta
toma de conciencia es caracterstica de las organizaciones proactivas,
que son capaces de percibir con suficiente anticipacin las
oportunidades o las amenazas, mientras que por el contrario, estn las
organizaciones que no hacen este trabajo, que se pueden identificar
como reactivas.

Definicin de objetivos tentativos: Los pilares de toda planificacin

son los objetivos y consiste bsicamente en definir la situacin futura
hacia la que se quiere conducir la organizacin. Despus debe proceder
a fijar objetivos, pero estos objetivos se denominan tentativos, pues
tienen todava el carcter de provisionales, ya que no se sabe a esta
altura del proceso si los mismos son posibles de ser logrados a la luz de
otras consideraciones. Es necesario fijar objetivos aunque de tipos
tentativos, de lo contrario, no se tendra el norte hacia dnde dirigir el
resto de las tareas del proceso.

Anlisis situacional interno y externo: Tiene que ver con recabar

informacin para tratar de conocer con la mayor precisin posible, sus
fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. La calidad y el
adecuado anlisis de la informacin obtenida en esta etapa, permitir
una definicin ms acertada de premisas.

Establecimiento de premisas: Las premisas pueden definirse como

suposiciones o indicios sobre el ambiente futuro en el que los planes han
de adjuntarse. Qu oportunidades o amenazas brinda el mercado? Qu
tasas de inters? Qu impuestos? Qu tipos de cambio? Son preguntas
que deben definir una premisa. Al considerar la necesidad de las
premisas, lo que se pretende es anticipar el escenario, tanto interno
como externo.
Las premisas se identificarn respectivamente como internas, cuando se
refieran a las fortalezas y debilidades de la organizacin, o externas
cuando se refieran a las oportunidades y amenazas.
Lo ideal sera establecer la mayor cantidad de premisas posibles, no
sera rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del
ambiente futuro del plan de una organizacin, las premisas deberan
limitarse a suposiciones que aparentan ser crticas, es decir, aquellas
que se consideran verdaderos condicionantes para la realizacin que se
pretende alcanzar.
o

Internas: Fortalezas y debilidades de la organizacin.

Externas: Oportunidades y amenazas del contexto.

Para el anlisis de las fuerzas y debilidades se puede recurrir al

benchmarking. La meta de benchmarking es comprender a fondo las
mejores prcticas de otras organizaciones, para poder planificar
acciones para alcanzar la calidad de gestin observada en otra u otras
organizaciones.

Formulacin de lneas de accin alternativas: Existen diversas

alternativas, pero, habiendo realizado el establecimiento de las
premisas, se debe trabajar en la elaboracin de lneas o cursos
alternativos de accin que a esta altura del proceso se pueden
denominar posibles, los objetivos y las premisas van a delimitar el campo
de posibles vas alternativas de accin.
Se pueden presentar dos clases de problemas; uno es que existan
numerosas alternativas posibles dificultando una adecuada evaluacin,
el otro es caer en el error de proponer un reducido nmero de las por la
desesperacin de anticiparse a la solucin de un problema. Lo
conveniente es disponer de un nmero razonable de alternativas, para
lograr los objetivos que se pretenden alcanzar.

Seleccin de la mejor alternativa posible: Se debe realizar un

trabajo previo de valoracin de los puntos dbiles y fuertes de cada una

de las mejores alternativas seleccionadas, se necesita disponer de

elementos de cuantificacin de los resultados de las diferentes opciones
disponibles. La evaluacin en trminos cuantitativos permite establecer
un orden de preferencia entre las lneas alternativas.

Especificacin y asignacin de objetivos definitivos: Seleccionado

el mejor curso de accin, se puede afirmar que se est en condiciones de
especificar los objetivos, que ahora se consideran definitivos y no sern
los mismos que los fijados como tentativos al inicio, pues aquellos haban
sido definidos sin tener en cuenta el establecimiento de premisas.

Incorporacin al sistema de control: Esta es una etapa de control, es

necesario expresarla para poder comprender que los resultados del
proceso de planeamiento, se incorporan como estndares que se
convertirn en normas o bases del control.

a)

FORMAL
Implica la formulacin de objetivos y lneas de accin que
abarcan determinados nmeros de aos, ponindose a
disposicin en forma escrita de los integrantes de la
organizacin, de modo que la planeacin formal expresa
claramente la ruta que desea tomar la organizacin desde
donde se encuentra hasta dnde quiere llegar.

b)

INFORMAL
No se escribe o se deja escrito nada. Esta forma de planeacin
tiene el defecto de ser general y de carcter de continuidad y
retroalimentacin.

3.3.

PLANEAMIENTO Y PLANEAMIENTO DISTINCIN

Existen dos conceptos en el marco de la planeacin que es necesario

distinguir. Por un lado se tiene al planeamiento o planificacin que
comprende un conjunto de tareas que estn contenidas en el proceso,
mientras que el plan es el resultado de dicho proceso, y por lo tanto es el
instrumento escrito en el que queda plasmado todo el trabajo desarrollado
en dicho proceso, materializado en la definicin de elementos o tipos de
planes menores como los objetivos, las polticas, las reglas, los
presupuestos, los procedimientos, etc.
3.4.

IMPORTANCIA DE PLANEACIN

La importancia de la planeacin, de tipo formal, escrita y

metodolgicamente trabajada, ha ido creciendo de modo indiscutible, tanto
que en la actualidad prcticamente ya no se duda de su necesidad y su
utilidad. En nuestra sociedad se observan administradores que se basan
ms en la intuicin o en la suerte que en una planificacin sistemtica para

realizar sus actividades, siendo que el anlisis objetivo de la realidad y una

planificacin formal de las acciones futuras son requisitos bsicos para la
supervivencia de las organizaciones.
Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con qu
deben contribuir para lograr el objetivo comn que la misma persigue, se
facilita la coordinacin de los esfuerzos, la cooperacin y el trabajo en
equipo.
Cuando la definicin de fines y de medios para alcanzarlos son claros, las
ineficiencias son obvias. Fines y objetivos claramente definidos se
convierten en estndares que facilitan el control de las acciones, ya que, si
no se tiene en claro lo que se quiere alcanzar Cmo se podr determinar si
se ha logrado? Sin planeacin no tiene sentido realizar e control.
3.5.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en

esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.
Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse
los siguientes:
PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD.- La planeacin debe comprender
suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
PRINCIPIO DE RACIONALIDAD.- Todos y cada uno de los planes deben
estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que
puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
PRINCIPIO DEL COMPROMISO.- Se deben comprometer fondos para
planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento
sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis de planeacin a
largo plazo.
PRINCIPIO DE LA PREVISIN.- Cuando un plan se basa en estudios y
experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al
mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el
futuro.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.- Los planes deben caracterizarse por ser
flexibles y no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser
susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de
carcter exgeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es

imposible conocer lo que suceder despus de formulado un plan, se

requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los
planes cuando ello sea necesario.
PRINCIPIO DE CONTINUIDAD.- Los planes deben formularse teniendo
en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en
el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la
organizacin.
PRINCIPIO DE PRECISIN.- Los planes que se realicen deben ser
precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse
en cuenta que van a regir acciones especficas, concretas y definidas.
PRINCIPIO DE UNIDAD.- Los componentes de un plan deben ser
independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben
considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo.
PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE.- En la planeacin se hace necesario
que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos
perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de
accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
PRINCIPIO DE INHERENCIA.- La programacin es necesaria en cualquier
organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas
mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

3.6.

TIPOS DE PLANES

3.6.1. Tipos de Planes Segn el Grado de Detalle

3.6.2. Tipos de Planes Segn su Uso
3.6.3. Tipos de Planes Segn el Horizonte de planificacin
3.6.4. Tipos de Planes Segn la Amplitud de Enfoques o Niveles

4. Jerarqua de Objetivos
* Objetivos polticos- estratgicos

* Objetivos intermedios (Tcticos)

* Objetivos operativos

5. Ventajas y Desventajas de la Planificacin

5.1.

5.2.

VENTAJAS
Obliga a individualizar.
Evita decisiones precipitadas y presionadas.
Posibilita desarrollo estable.
Posibilita el control.
Facilita coordinacin de actividades e iniciativas.
Posibilita la coordinacin y armonizacin de esfuerzos.
Facilita la delegacin de tareas y decisiones.
Favorece el desarrollo de la cultura de previsin.
Crea conciencia de la necesidad de pensar en trminos de eficiencia y
eficacia.
DESVENTAJAS

Tiempo.
Rigidez.

 Restriccin de iniciativa.
Costo.