Introduccin

chicos, en los resmenes que voy a presentar voy a tratar de hacerlo lo

ms didctico y comprensible en algunos conceptos que tiene el libro,
pues como comprendern algunos ejemplos que nos da el libro no se
amoldan a el concepto del cual se est hablando y terminan por
confundirnos, .he tenido que empezar de nuevo por que por lo visto mi
anterior trabajo no se guardo :/ :/

CAPITULO 4 : DIFERENCIACIN
la importancia de esta estrategia para crear
ventaja competitiva es fundamental, pues
una empresa es diferenciada de sus
competidores si puede ser nica y valiosa
para los compradores .
El problema esta en que las funciones de la
estrategia de diferenciacin no es bien
comprendida por las empresas y con
frecuencia los consideran en trminos de productos fsicos y
mercadotecnia, en lugar de saber que esta se puede sacar de la cadena
de valor.

Es importante resaltar la diferenciacin en una empresa para

generar ventaja competitiva

Una empresa puede ser diferente, pero eso no implica que sea
diferenciada

FUENTES DE DIFERENCIACIN
La diferenciacin se tratar en trminos generales en este cap, describe
cmo las diferencias en las necesidades de los compradores dentro de

un sector industrial pueden llevar a oportunidades de diferenciacin a

travs del enfoque.

Diferenciacin y la cadena de valor

A grandes rasgos este concepto nos trata de decir que hasta un
producto fsico o de consumo, con otras actividades puede incluso
alcanzar una diferenciacin en el mercado a travs de diferentes
aspectos de la cadena de valor como sera la: seleccin de la materia
prima, el desarrollo tecnolgico que puede llevar a diseos de
productos que tengan un mejor desempeo, actividades de
operaciones, etc.
De manera similar, las actividades indirectas pueden contribuir a una
diferenciacin al igual medida que lo hacen las directas. Ejem,
La actividad de inspeccin que puede representar
el 1% del costo, puede tener una amplia
importancia en la calidad del producto, si se
llegara a entregar un producto que no cumple con
los estndares puede daar seriamente la imagen
de la empresa.
Una empresa tambin puede llegar a diferenciarse a traves de la
amplitud de sus actividades, o su panorama competitivo, ejem.

La empresa CROWN CORK & SEAL ofrece

corcholatas ( conocidas como chapitas XD) y
maquinaria de llenado adems de latas. As,
ofrece una amplia variedad de }servicios de empaque a sus
compradores, y su experiencia y credibilidad en este rubro le da ms

acceso en el mercado de ventas, lo que la convierte en una de las

empresas de mayor diferenciacin en este sector.

En la actualidad las empresas estn confundiendo el trmino de calidad

con la de diferenciacin, pues esta ltima abarca la primera, pues, la
diferenciacin es un concepto mucho ms amplio pues abarca
actividades de apoyo y tambin directas, en cambio la calidad est
asociada tpicamente con el producto fsico.* mi apreciacin: este punto
me parece interesante, pero calidad creo que no solo tiene que ver con
fines del producto, pues creo que existe el trmino calidad total, que
abarca tanto actividades indirectas como directas.

Guas de exclusividad

La exclusividad en una empresa en una

actividad de valor est determinada por una
serie de guias bsicas, anlogas a las
directrices de costo (descritas en el cap 3 :S)
Las guas de exclusividad son la razn por la
cual una actividad es nica. Sin identificarlas, una empresa no puede
desarrollar ninguna actividad para generar nuevas formas de
diferenciacin.
Las guas de exclusividad son las siguientes:

1. Elecciones polticas: sobre que

actividades desempea una empresa y
cmo desempearla. Estas elecciones
polticas son tal vez la gua de
exclusividad ms prevaleciente, pues
acompaara a la empresa durante todo
el proceso

2. Eslabones: La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones

dentro de la cadena de valor, sin tener en cuenta el desempeo de
una actividad puede afectar el desempeo de otra

Eslabones dentro de la cadena de valor:

Eslabones de proveedor: esta ntimamente ligada con la
exclusividad de los compradores, ya que coordinada la
operacin con proveedores puede por ejemplo acortar el
tiempo de produccin de nuevos modelos.
Eslabones de canal: puede ser de varias maneras, al
coordinar estos canales puede optimizar la divisin de
actividades entre la empresa y los canales, puede resultar la
exclusividad

3. Tiempo: el primero en adaptar la imagen de un producto puede

hacerlo exclusivo y puede evitar que otros lo hagan, por otra parte
el moverte tarde permite emplear tecnologa ms moderna y as
diferenciarte.
4. Ubicacin : que ests siempre donde el comprador te necesite.
5. Interrelacin: compartir unidades de negocio hermanas para
ampliar los servicios ( esto vendra a ser las asociaciones claves)

6. Aprendizaje y derramas ( exacto como dice el texto, tampoco s a

que se refiere con derramas :S): aprender a como hacer mejor a tu
compaa, este factor puede hacer la diferenciacin sostenible.
7. Integracin: la intergracin a nuevas actividades puede hacer
nica a una empresa por su capacidad de controlar el desempeo
de actividades.
8. Escala: la escala puede hacer que se desempee una actividad
nica, que de repente en un volumen menor no se podra
diferenciar, ejem: las empresas de embotellado.

Conclusiones:
las guas de exclusividad vara por cada industria
las elecciones polticas son ms fciles de imitar por los
competidores que la exclusividad que surge de las interrelaciones
o de explotar los eslabones.
Las guas interactan para determinar la extensin para la cual la
actividad es nica
Las guias de exclusividad pueden sugerir nuevas fuentes de
diferenciacin
EL COSTO DE DIFERENCIACIN
usualmente es costosa
las formas de diferenciacin de algunas son ms caras que otras
la diferenciacin que resulta de la cadena de valor resulta menos
costosa
el costo de diferenciacin refleja las directrices de costo ( tiempo,
aprendizaje, interrelacin, escala) de las actividades de diferenciacin
la relacin entre costo de diferenciacin y directriz de costo toma dos
formas relacionadas.
Lo que hace nica a una actividad, puede impactar a las guias de
costo.

 Las directrices de costo, pueden afectar al costo de ser nico.

exclusivid
ad
directriz
de costo
costo de
ser nico
VALOR DE COMPRADOR Y DIFERENCIACIN
la exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para
el comprador. Un diferenciador exitoso crea valor para los compradores
el punto de inicio para entender que es valios para el comprador es la
cadena de valor de comprador pues este determina la manera en
como el producto ser usado por el comprador tanto para generarle
valor sea econmico o valioso de otra forma.
Valor de comprador:
Una empresa crea valor para un comprador que justifica un precio
superior de dos maneras:
o Bajando el costo de comprador
o Aumentando el desempeo del comprador
El aumentar su desempeo del comprador para los consumidores
implica aumentar su nivel de satisfaccin con el producto, este principio

es el mismo sea para compradores industriales, para empresas sin fines

de lucro o para consumidores individuales.
La cadena de valor y el valor del comprador
Una empresa baja el costo de comprador o aumenta su desempeo a
travs del impacto de su cadena de valor en la cadena de valor del
comprador.
Con frecuencia, el producto de una empresa tendr tanto impactos
directos como indirectos
Ejem: los camiones pesados
Los camiones pesados infuyen directamente
en el costo del comprador, en funcio a la
capacidad de carga, facilidad de carga y
descargas, costo de combustibles, costos de
mantenimiento. Pero este camin tambin
tendr efectos indirectos en el valor de comprador, pus su capacidad de
carga hace que mejore la frecuencia con el que el comprador hace sus
entregas, en la calidad porque el producto ya no esta sometida a mucha
vibracin de la carga, as como las condiciones de temperatura y
humedad en el trnsito.
Bajar el costo del comprador
Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para bajar el costo total
de un comprador por usar un producto que sea directa o indirectamente
le genere ganancias, representa una base potencial para la
diferenciacin.
Una empresa puede bajar el precio del comprador de
varias formas:
. bajar el costo de entrega, instalacin o
financiamiento

 .bajar la tasa de uso requerida del producto ejem. ( nueva

maquinaria requerir un menor uso de energa y optimizara los
procesos de produccin)
.bajar los costos directo por el uso del producto
.bajar los costos indirectos
bajar el riesgo de fallas del producto y de esta manera bajar el
costo de falla esperado por el comprador.
Aumentar el desempeo del comprador
Depender de la compresin de qu es
desempeo deseable para el punto del
comprador. Aumentar el desempeo de
los compradores industriales, comerciales
e institucionales depende de lo que crea
diferenciacin para sus compradores
Para los productos vendidos a los
consumidores, el aumentar el desempeo del comprador ser funcin de
satisfacer mejor sus necesidades

Percepcin del valor del comprador

Una comprensin detallada de como un producto fsico afecta el costo o
desempeo de un comprador requiere con frecuencia de una extensa
experiencia en su uso, los compradores con frecuencia no comprenden
completamente todas las maneras en las que un proveedor realmente o
potencialmente podra bajar sus costos o mejorar su desempeo ( esto
es porque con frecuencia no conocen lo que deberan de buscar en un
proveedor)
Aunque los proveedores reconocern probablemente los impactos
directos de una empresa en sus cadenas de valor, no reconocen con

frecuencia los impactos indirectos de estos (por eso es que a veces se

dice el dicho, lo barato sale ms caro :P)Hasta el conocimiento incompleto puede convertirse en una fuente de
diferenciacin, ya que la empresa podr ser capaz de adoptar una nueva
forma de diferenciacin de rescate y educar a los compradores a
valorarla.
En parte la diferenciacin lograda por una empresa tiene que ver con la
capacidad en que un comprador pueda inferir los beneficios tanto
directos como indirectos de un producto, a esto se le llama seales de
valor.
Estos factores usados por la empresas para crear seales de valor
requieren de gastos continuos por parte de la misma, (ejem empaque,
publicidad)
Los compradores no pagarn por un valor que no perciben, sin importar
qu tan real pueda ser

9
8
7
6
5

Columna1

valor percibido

3
2
1
0
empresa 1

empresa 2

Valor de comprador y el comprador real

Nos habla de que el comprador real (al

margen de quien compra un producto) son los
tomadores de decisiones, pues estas influir y
determinara, el valor dado a un producto
(ejem. El doctor, no el paciente, es el que
elige que tipo de medicina debe comprar),
El identificar el valor que una empresa crea para el comprador y las
seales de valor usadas por el comprador, entonces, descansa en la
determinacin de la identidad del comprador real.
Criterio de compra del comprador
Puede dividirse en dos tipos
criterio de uso proviene de la manera en la que el proveedor
afecta el valor del comprador real, a travs de la disminucin del
costo del comprador o del aumento de su desempeo
criterio de sealamiento: surge de las seales de valor usados por
el comprador para inferir o juzgar que es valor real del proveedor
el precio superior que una empresa pueda pedir estar ligada entonces a
la satisfaccin del comprador de estos dos aspectos.
Identificacin del criterio de compra
Identificar el criterio de compra empieza por identificar al comprador
real del producto y a los otros individuos que influyen en l.
Una empresa debe identificar la cadena de valor del comprador y
desempear un anlisis sistemtico de todos los eslabones existentes y
potenciales entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de su
comprador.

El criterio de uso debe ser identificado precisamente para que sea

significativo para desarrollar la estrategia de diferenciacin, el buen
desempeo al cumplir son los criterios deben ser cuantificados, una
empresa puede calcular el valor de satisfacer cada criterio de uso al
estimar cmo afecta el costo o desempeo del comprador.
El criterio de sealamiento puede identificarse al comprender el proceso
que usa el comprador para formar juicios sobre la capacidad potencial
de la empresa para satisfacer sus criterio de uso, as como qu tan bien
los est satisfaciendo.
Cada comprador individual a quien vende un sector industrial puede
tener un conjunto de criterios de uso y sealamientos diferentes o puede
trasarlos de manera diferente.
el agrupar a los compradores en grupos con base en similitudes de
compra es una base para los segmentos de comprador que tocar en
el cap 7 (palabras textuales XD)

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN
La diferenciacin surge de crear en forma nica
el valor de comprador. Puede resultar a traves
de la satisfaccin de los criterios de uso y
sealamiento.
El nivel general de diferenciacin de una
empresa es el valor acumulado que crea para
los compradores por cumplir todos los criterios de compra.
La diferenciacin llevara a un desempeo superior se el valor percibido
por los compradores excede el costo de diferenciacin.

La estrategia de exclusividad tratar de crear la mayor diferenciacin

entre valor de comprador logrado (y por tanto el premio resultante) y el
costo de exclusividad en la cadena de valor de la empresa.
Rutas de la diferenciacin
Una empresa puede aumentar su diferenciacin de dos maneras muy
bsicas:
puede generar mayor exclusividad al desempear sus actividades
de valor existentes
puede reconfigurar la cadena de valor de manera que le genere
alguna manera de aumentar la exclusividad
AUMENTAR SUS FUENTES DE EXCLUSIVIDAD:
Produzca fuentes de diferenciacin en la cadena de valor: cada
actividad de valor debe ser escrupulosamente revisada en cuanto a
mejores formas de aumentar el valor del comprador.
Haga uso real del producto consistente con el uso debido:
o invierta en investigar cmo es usado el producto realmente el
producto por los compradores
o modifique el producto para que se use mejor y con ,ayor facilidad
o proporcione entrenamiento y educacin a los compradores para
mejorar el uso real, ya sea directamente o a travs de los canales.
Emplee seales de valor para Reforzar la diferenciacin en el criterio de
uso:
Emplee informacin empaquetado con el producto para facilitar tanto
uso como sealamiento
HAGA DEL COSTO DE LA DIFERENCIA UNA VENTAJA
Explote todas las fuentes de diferenciacin que no sean costosas: un
buen punto es el uso de eslabones para mejorar la diferenciacin ejem.

El reducir los defectos de un producto puede reducir los costos de

servicios.
Minimice el costo de diferenciacin controlando las guas de costo, en
particular el costo de sealamiento.
Enfatice las formas de diferenciacin en las que una empresa tenga una
ventaja al costo sostenible en la diferenciacin. Una empresa debe
diferenciarse de aquellas maneras en las que tenga una ventaja al costo
Reduzca el costo en actividades que no afecten al valor del comprador.

CAMBIE LAS REGLAS PARA CREAR EXCLUSIVIDAD

.Cambie al tomador de decisiones para hacer la exclusividad de la
empresa ms valiosa.
El cambiar al tomador de decisiones requiere tpicamente de una
modificacin de a la cadena de valor de la empresa de forma como las
sgtes:

desarrollar un nuevo tipo de vendedor

implica a gente tcnica en la venta
cambiar los medios y contenido de publicidad
cambiar materiales de venta
educar al comprador sobre las nuevas bases de decisin que
requiere un tomador de decisiones diferente .

.descubra criterios de compra sin reconocer

Encontrar criterios de compra importante que el comprador no ha
reconocido.

.responda rpidamente a las circunstancias cambiantes de comprador o

canal
El cambio crea nuevas bases para la diferenciacin y hace que los
compradores estn viendo constantemente los productos que han
estado comprando y si no se amoldan a lo que exigen puedes prescindir
de ellos.

RECONFIGURACIN DE LA CADENA DE VALOR PARA SER EXCLUSIVO DE

FORMAS COMPLETAMENTE NUEVAS
Esto puede abrir muchas posibilidades para
la diferenciacin.
El concebir una nueva cadena de valor es
un proceso creativo, al trabajar en el
retroceso a partir de la cadena de valor del
comprador, la empresa debe probar
maneras en que podra eslabonarse con la
cadena de valor del comprador en una
forma diferente y totalmente nueva.
La reconfiguracin comn incluye reas como las siguientes:

nuevo canal de
distribucin

integracin hacia
adelante *

integracin hacia
atrs *

adopcin de una
temennuevatcnol
oga complet

El mantenimiento de la diferenciacin
Depende de dos cosas :
su valor continuo percibido por los compradores
la falta de imitacin por parte de los competidores
El mantenimiento de diferenciacin de una empresa
frente a sus competidores depender de sus fuentes
en donde habr barreras para los compradores que
les imiten.

La diferenciacin ser ms sostenible bajo las siguientes condiciones:

Las fuentes de exclusividad de una empresa implican barreras: La
propiedad de aprendizaje, interrelaciones, eslabones tienden a ser guas
mas sostenibles que simplemente una eleccin poltica (como se vi
anteriormente) , las primeras son las que implican ms barrera para los
competidores.
La empresa tiene ventaja al costo al diferenciar: Con una ventaja al
costo sostenible al desempear actividades que llevan a la
diferenciacin, disfrutar de un sostenimiento superior
Las fuentes de diferenciacin mltiples: El mantenimiento de una
estrategia de diferenciacin es normalmente mayor si surge de diversas
fuentes mltiples.
Ejemplo: Si la estrategia de una empresa solo se basa en fines de diseo
del producto, se har mas fcil a los competidores imitar estas
estrategias, pero si la estrategia est ligada a diseo, servicio postventa, canales de distribucin se hace mas difcil de imitar.
Una empresa crea costos de intercambio al mismo tiempo que
diferencia: Los costos de intercambios son los costos incurridos por el
comprador para cambiar de proveedores. Y estos costos, como la
diferenciacin misma, surgen de la forma como es usado su producto.
Esto permite a la empresa tener un precio superior a sus competidores y
an asi generar mayr demanda de su producto.
Trampas de la diferenciacin

 Exclusividad que no es valiosa

Demasiada diferenciacin: si los
niveles de calidad del producto son
ms altos que las necesidades de los
compradores
Un precio superior demasiado alto
Ignorar la necesidad de sealar valor: Pues estas empresas al
crear un valor directo e indirectos pero no produce seales de
valor y muchas veces el comprador opta por otra empresa que le
ofrece un valor menor pero tiene una mayor comprensin de las
ventajas que este le va a dar
No conocer el costo de diferenciacin
Foco en el producto en lugar de la cadena de valor completa
No reconoce los segmentos de comprador
Pasos en la diferenciacin:
1. Determine quin es el comprador real
2. Identifique la cadena de valor del
comprador y el impacto de su producto
en ella
3. Determine el criterio de compra del
comprador
4. Asentar las fuentes existentes y
potenciales de exclusividad en la cadena
de valor de una empresa
5. Identifique el costo de las fuentes
existentes y potenciales de diferenciacin.
6. Elija la configuracin de las actividades de valor que crean la
configuracin ms valiosa para el comprador en relacin al
costo de diferenciar
7. Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin
8. Reducir el costo en actividades que no afecten las formas
elegidas de diferenciacin. Un diferenciador exitoso reduce
agresivamente el costo de las actividades que no son
importantes para el valor de comprador.