PARAELOLO 2 | UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

LOCALIZACIN
CASO: Imaginative Toys
A temprana hora del lunes 1 de julio de 1991, cuando Gerald Kramb lleg a las
oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de ao y las cifras de
operacin, varios asuntos importantes atrajeron su atencin. Las ventas haban sido
mucho ms vigorosas de lo proyectado en 1990 y 1991, y la capacidad de
produccin existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de horas extras, para
satisfacer la demanda. Los pronsticos de ventas para el ao siguiente indicaban
que continuara el rpido crecimiento de la demanda, y Kramb saba que era
necesario contar con una capacidad de produccin adicional. La empresa dispona
de varias alternativas y l quera asegurarse de que todos los factores claves fueran
tomados en cuenta al tomar la decisin final.
Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando Gerald
Kramb fund la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys desarrollara y
fabricara juguetes que hicieron contacto con la imaginacin de los nios y
afloraran su creatividad. l es afecto a llamar a esos productos juguetes de
aprendizaje. Dos lneas de productos se perfilaron rpidamente como columnas de
sustentacin de la empresa: los juguetes de construccin, similares a Legos, y los
juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la resolucin de rompecabezas y
el desarrollo de la coordinacin psicomotriz. Los juguetes tuvieron una rpida
aceptacin en el mercado y llegaron a ser muy populares en guarderas diurnas,
instituciones preescolares y escuelas elementales, lo mismo que entre los padres de
familia.
La clave del xito en este mercado era el continuo desarrollo de productos
novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenan que ser
tanto creativos como durables. Otros dos factores importantes eran la puntualidad y
la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos estuvieran listos para su
presentacin en las exposiciones de juguetes de primavera. Despus, habra que
contar con capacidad suficiente para satisfacer los pedidos de los minoristas, a
fines del verano, que deseaban estar preparados para la temporada de compras
navideas. Por todo esto, Kramb saba que cualquier decisin de expandir la
capacidad tendra que tomarse pronto para satisfacer las necesidades de
produccin de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisin a largo plazo, Kramb orden a Pat Namura, su director
de marketing, que elaborara un pronstico de ventas a cuatro aos. Ese pronstico
proyect un vigoroso crecimiento de las ventas en el perodo de cuatro aos por
varias razones. Primero, porque los hijos de la generacin perteneciente al auge de
nacimientos de la dcada de 1960 estaba llegando a la edad preescolar y de la
escuela elemental, lo cual induca a las instalaciones de cuidado infantil a
expandirse con rapidez para alojar a estos nios, entre los cuales era comn que
ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo factor era el crecimiento de
los mercados internacionales. Las ventas nacionales seguan siendo fuertes, pero
las ventas internacionales crecan a razn de un 25% anual. Un factor importante
que se deba considerar era que, en un negocio afecto a la moda, como el de los
juguetes, el mercado europeo iba uno o dos aos a la zaga del estadounidense.
Namura atribuy ese retraso a un menor desarrollo de la programacin de
televisin dirigida a los nios.

Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva lnea de juguetes y las
cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva lnea se llamaba
Transformers. Casi igual que un rompecabezas, cada Transformer poda reordenarse
y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro juguetes diferentes. Los
diseos estaban inspirados en los personajes de robtica que aparecan en la
caricaturas para nios los sbados por la maana. Namura tena la seguridad de
que esa nueva lnea estaba apenas en la etapa del despegue.
Cuando Kramb revis las alternativas, dese que la expansin de sus instalaciones
ya existentes fuera una opcin factible. Si contara con el espacio necesario,
agrandar las instalaciones de Seattle impondra muchas menores presiones sobre la
estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa. Tal como estaban las
cosas, no haba espacio disponible en el rea de Seattle. Sin embargo, los procesos
empleados para fabricar las tres lneas de productos podan ser reproducidos
fcilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos de lnea eran intensivos en
mano de obra, con slo un puesto de trabajo destinado a un empleado calificado: el
moldeo de las partes de plstico. Los juguetes de construccin consistan en partes
moldeadas en plstico, que se armaban en juegos de piezas y se empacaban para
su distribucin. Los juguetes de ingenio y rompecabezas requeran que algunas
partes fueran fabricadas en madera y materiales metlicos. Esas partes se
ensamblaban despus a fin de formar los juguetes que seran empacados para su
embarque. Los Transformers se fabricaban con partes moldeadas en plstico que
despus se ensamblaban con diversos sujetadores y se empacaban para su
distribucin. Los costos de operacin estimados para las tres lneas de juguetes se
subdividieron en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20% por gastos
generales y 20% por transporte y distribucin. Conseguir las materias primas
necesarias para fabricar los juguetes no sera problemtico en ningn lugar.
Kramb y su personal haban investigado dos localizaciones alternativas para la
expansin. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, Mxico, al otro
lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejora en las relaciones
comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles aduaneros, hacan que
esta opcin fuera atractiva. Tambin los costos de mano de obra se reduciran
sustancialmente. Si no se dispona de mano de obra calificada para moldear y
fabricar las partes, esas operaciones podran realizarse en estados Unidos, enviando
despus las partes a travs de la frontera, hasta Nogales, para ser ensambladas y
empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de
plsticos por inyeccin, instalada en las afueras de Bruselas, haba decidido cerrar
sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de mano de
obra seran comparables a los de Seattle, pero los costos de transporte seran entre
10% y 15% ms altos para los juguetes que se reembarcaran para el mercado de
E.E.U.U. Sin embargo, la localizacin de Bruselas era atractiva por la formacin del
mercado nico (C.E.E.). Al fabricar sus productos en Bruselas, Imaginative Toys
tambin podra ahorrarse el arancel de 6% que se aplicaba a los bienes que
entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la forma
en que la empresa sera afectada por la expansin a una operacin con mltiples
sitios. Era concebible que la decisin consistiera en expandirse tanto a Mxico como

a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplan, la demanda soportara una red

constituida por tres plantas.
PREGUNTAS
1. Al tomar la decisin de localizacin, qu factores consideraras como
dominantes? Y secundarios?
FACTORES DOMINANTES
Factores
Disponibilidad
de
materiales
Costo de mano de obra
Gastos
Generales
(aranceles)
Costo
Transporte
y
distribucin
Total

Peso
relativo

Mxic
o

Europ
a

Mex
CE

30%

30%

20%

20%

100%

7,9

7,3

7,6

FACTORES SECUNDARIOS
Factores
Proximidad a Seattle
Nivel de calidad
Puntualidad
disponibilidad
Calidad de vida
Mercado
Total

Peso
relativo
15%
20%

Mxic
o
9
6

Europ
a
7
8

Mex
CE
8
7

15%

20%
30%
100%

6
6
6,75

8
8
7,55

7
7
7,15

De acuerdo al mtodo de factores ponderados se observa que es conveniente la

expansin de la empresa hacia Mxico y Europa, en la tabla de los factores
dominantes tenemos que el valor ms alto es el de Mxico y en la tabla de los
factores secundarios el valor ms alto corresponde a Europa. Con las dos plantas
cubriramos factores que son determinantes para el crecimiento y xito de
Imaginetive Toys
2) Qu papel, o ninguno, desempean las prioridades competitivas de Imaginative
Toys en la decisin sobre localizacin?
Las prioridades competitivas son un papel fundamental porque en base a estas se
generan las estrategias de marketing lanzadas hacia los clientes de Imaginative
Toys, lo cual incide en la demanda de los productos y esto se refleja en rditos para
la empresa. Dentro de estas prioridades cito las siguientes:

Creatividad, innovacin, calidad, puntualidad, disponibilidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
CASO: Cranston Nissan
Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su
correspondencia habitual de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de
esas que Steve no olvidara fcilmente.
Estimado Sr. Jackson:
Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a
raz de la reparacin de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatera, y despus en
su departamento de servicio. Le contare con detalle los sucesos, por orden
cronolgico.
28 de agosto
Deje el automvil para que repararan los daos causados por la herrumbre en las
siguientes reas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas
Plancha de base izquierda: debajo de la puerta del conductor
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa
Plancha trasera de carrocera: debajo de la matrcula
Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das.
1 de septiembre
Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado cinco das
en el taller. Me dijeron que pida recogerlo a cualquier hora despus de las 2 P.M. Mi
esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. El auto an no estaba listo. Mientras
tanto, pagu la factura por $443,17 y esper. A las 6 P.M. apareci chorreando de
agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil
y observ que la luz de cortesa, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar
la puerta. Ped ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatera, no pudo
averiguar cul era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y regresar
despus del Da del Trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la
idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que La
puerta izquierda est abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres
al lado del seor Boyd y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara
(de ningn modo podra conducir el auto oyendo sin cesar esa grabacin). Entonces
el seor Boyd me sugiri que llamara al da siguiente (sbado) para saber si el
mecnico haba localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dej en el taller, el
28 de agosto, el vehculo estaba en perfectas condiciones mecnicas: la nica
reparacin que quera era quitar la herrumbre de la carrocera. Este punto cobrar
ms importancia a medida que se desarrolle el relato
2 de septiembre
Llam a Jim Boyd a las 10:30 A.M. y me entere de que todava no haba revisado el
automvil. El prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da
feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llamo porque no tena nada que
informar. El auto permaneci en el taller el sbado, el domingo y el lunes.

5 de septiembre
Llame a Jim Boyd para preguntar cmo estaba mi coche. Eran las 4 P.M. y el seor
Boyd me dijo que no haba hecho nada, pero que debera estar listo al da siguiente.
En ese momento comprend que evidentemente mi auto no tena la prioridad en el
departamento de servicio.
6 de septiembre
Volv a llamar a Jim Boyd (a las 4 P.M.) y me entere de que haban dejado de
trabajar en mi automvil porque el departamento de servicio necesitaba mi
autorizacin y no saban cul podra ser el costo. Ante la insinuacin que yo tendra
que pagar por todo ese enredo, me moleste mucho y exig que dejaran de
inmediato el vehculo en las condiciones mecnicas que estaba cuando lo lleva al
taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simn, gerente del departamento de
servicio, quien me aseguro que si la avera haba sido causada por alguna operacin
realizada en el taller de hojalatera, yo no tendra que pagar el costo. No volv a
conducir el auto desde que lo deje en el taller, y jams pens que alguien tuviera
evidencias que probaran lo contrario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el da telefonee al seor Simn, quien me dijo que Larry (del
departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que el tomara mi
llamada. Larry me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por
varios lugares donde la carrocera fue reparada. Declaro que la reparacin seria
laboriosa y que el vehculo estara listo al da siguiente, a una hora determinada.
8 de septiembre
Llame otra vez al seor Simn para saber cmo estaba el vehculo. l me dijo que el
problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no
funcionaba. Durante el trabajo de hojalatera, los cables quedaron en cortocircuito.
Larry tomo el telfono y me explico que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo
enviaran a un subcontratista el lunes para que reparara el velocmetro. Aadi que
cuando el mecnico hizo un recorrido de prueba en el vehculo, noto que el
velocmetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo atribuyo Larry a algn error
cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le pregunte si me cobraran
algo por eso y el respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M.
para recoger el vehculo. Aclare con Larry los pasos a seguir y el de nuevo me
aseguro que el velocmetro seria reparado sin cargo alguno para mi
Me trajeron el automvil y, cuando me acerque a l, note que la moldura de caucho
debajo de la puerta del conductor estaba colgado. Ped ayuda, al seor Simn
acudi y observo la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la
bsqueda del cable defectuoso. Se llev otra vez el vehculo al taller para que
atornillaran la moldura. Cuando por fin volvi a salir, me explico que sera necesario
sustituir la moldura porque estaba averiada.
Cuando llegue a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero, segua
destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el
sistema de seguridad se resolva el problema. La nica forma en que logre que las
luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi
sistema de seguridad estaba daado. No necesito decirle que me sent muy
disgustado.
11 de septiembre

El domingo por la noche lleve nuevamente el automvil al taller y deje una nota,
junto con mis llaves, en el buzn del pjaro madrugador. En la nota cit las dos
cosas que estaban pendientes de reparacin, segn quedo convenido el viernes
anterior: la moldura y el velocmetro. Adems, mencione el problema del sistema de
seguridad y suger la posibilidad de que alguien hubiera olvidado volver a conectar
alguna pieza durante la bsqueda del cable averiado. El lunes recib la llamada
telefnica de alguien del departamento de servicio (creo que se llamaba John),
quien me dijo que la avera del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares:
en la cerradura de la portezuela y en algunos cables dentro de la puerta del
conductor. La cerradura me costara $76 y el costo del resto no lo poda precisar
aun. Su estimacin verbal fue por un total de $ 110. Le pregunte por que no se
consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. El respondi
que tanto el hojalatero como el mecnico que repararon el cable defectuoso
consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto.
Le dije a mi interlocutor que se olvidara de reparar el sistema de seguridad porque
yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento solo deseaba que de
devolvieran el, pensando que podra hablar despus del problema con alguien ms
como usted. Le ped que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunte si tendra
algn costo. Me aseguro que no.
13 de septiembre
Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda
recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 P.M. tambin afirmaron que sera
necesario pedir la moldura porque no tenan en inventario. La necesidad de
reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y solo ahora se
decidan a pedirla. Esto me obligara a ir una vez ms al taller.
Cuando fui al departamento de servicio a recoger el vehculo, me presentaron una
factura de $126. Pregunte porque concepto era ese cobro y me mostraron una lista
pormenorizada que inclua la reparacin del velocmetro y el diagnstico del
problema del sistema de seguridad. Dije que tena entendido que no habra cargo
alguno. Alguien de la oficina de servicio valoro el problema y ordeno que me
entregaran el automvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio
revisara la situacin al da siguiente.
El vehculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de
septiembre. Cuando ocupe el asiento del conductor, note que faltaba el espejo
retrovisor, lo encontr en el asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me
causo profundo asombro e incluso indignacin. Me baje del vehculo y pregunte
como poda pasar algo semejante sin que nadie notara. Jim Boyd respondi que
probablemente alguien no quera reconocer que lo haba hecho. Solicito la parte
para reponerla y reparo el soporte del espejo.
Seor Jackson comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado
y disgustado durante estas ltimas semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esa frustracin. Espero que pueda examinar todo este
asunto y me informe su opinin.
Atentamente,
Sam Monahan

PREGUNTAS

1. Establezca las categoras de los problemas de calidad presentados en este caso

No
No
No
No
No

existe
existe
existe
existe
existe

satisfaccin del cliente

cooperacin interna y trabajo en equipo
compromiso de empleados
prevencin de errores
conocimiento del mejoramiento continuo

2. Cules son las causas de los probables de tantos contratiempos?

No cuentan con procesos establecidos y estandarizados, esto genera
desorganizacin e incumplimiento en las actividades
No se evidencia liderazgo y direccin, que enfoque a sus empleados en el buen
servicio a los clientes
Falta de capacitacin y comunicacin
3. Elabore una grfica de causa y efecto para representar la incapacidad de
resolver un problema de reparacin a entera satisfaccin del cliente.

4. Qu medidas especficas deber tomar Jackson en forma inmediata? Cules

deberan ser algunas de sus metas a largo plazo?
Diagnstico de la empresa en cuanto a procesos
Levantar un plan de accin emergente para controlar puntos crticos
Capacitacin al personal a todo nivel
Establecer un programa de atencin de quejas y reclamos

TOMA DE DECISIONES
Ejercicio 20
Un gerente trata de decidir si deber construir una instalacin pequea, mediana o
grande. La demanda puede ser baja, mediana o grande, con probabilidades
estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35 respectivamente.
Con una instalacin pequea se esperara ganar un valor presente neto, despus de
impuestos, de solo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se
espera que la instalacin pequea gane $ 75,000; ms tarde podra ampliarse a un
tamao promedio para que ganara un valor presente neto de $ 60,000. Si la
demanda es alta, cabra esperar que la instalacin pequea ganara $75,000 y que
pudiera ampliarse a un tamao promedio para $125000. Con una instalacin de
tamao mediano se esperara una perdida estimada en $ 25,000 si la demanda es
de magnitud promedio. Si la demanda es alta, cabra esperar que la instalacin de
tamao mediano ganar un valor presente neto de $150,000; despus se podra
ampliar al tamao grande para obtener un redito neto de $ 145,000. Si se optara
por construir una instalacin grande resultara ser de magnitud promedio, se
esperara que dicho valor llegara a $125,000; si la demanda fuera baja; cabra
esperar que dicha instalacin perdiera $ 60,000.
a. Dibuje un rbol de decisiones para este problema.
PEQUE
A

ALTA
(0.35)

A
ALTERNATIVA 1 PEQUEA

PROMEDI
O
AMPLIAR

PROMEDIO
(0.40)
BAJA (0.25)

NO
AMPLIAR

ALTERNATIVA 3
GRANDE

75000

-25000
140000

PROMEDIO
(0.40)
MEDIANO

ALTA
(0.35)

60000

18000

BAJA (0.25)

ALTERNATIVA 2
MEDIANA

75000
60000
125000

GRANDE

150000
145000

ALTA
(0.35)

220000

PROMEDIO
(0.40)

125000

BAJA (0.25)

-60000

b. Qu debe hacer la gerencia para obtener el rdito esperado ms alto?

La gerencia debe hacer una instalacin del tamao grande alternativa 3
A = (0.35*125000) + (0.40*75000) + (0.25*18000)
A = 78250
B = (0.25*-25000) + (0.40*140000) + (0.35*150000)
B = 102250
C = (0.35*220000) + (0.40*125000) + (0.25*-60000)
C = 112000

SELECCIN DE ESTRATEGIAS
CASO: BSB, Inc.: la guerra de las pizzas llega al campus

Preguntas
1. Cmo describira Ud. la misin de BSB Inc. en este campus? Tiene
BSB ventajas competitivas o capacidades fundamentales?
La misin de BSB Inc. es ofrecer a los estudiantes del campus variedad de
alimentos de buena calidad y ser la compaa con el mejor servicio de atencin
al cliente.
Ventajas competitivas

Entrega domicilio y a tiempo

Cercana a dormitorios y reas recreativas
Variedad de alimentos

Capacidades fundamentals

Ubicacin local
Personal calificado
Estndares definidos
Oportunidad de ampliar el negocio

Gran flexibilidad de horario

2. Inicialmente, cmo decidi Rene Kershaw utilizar los recursos de su

negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del
campus? Cules fueron sus prioridades competitivas?

Ampliar el men ofrecido

Abatir costos
Personal capacitado
Acelera el tiempo de entrega
Variedad de ingredientes para las pizzas

3. Qu impacto tendrn los nuevos servicios de alimentos sobre las

operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? Qu prioridades
competitivas podra elegir ahora para concentrar su atencin?
Impactos:
Mayor competencia
Perdida de clientela
Prioridades competitivas
Revisin en las estrategias de venta
Mejorar los tiempos de elaboracin y entrega
Decisin de crecimiento en base a la demanda
4. Si ella decidiera cambiar su enfoque para el negocio de pizzas, cmo
afectara eso sus procesos de operacin y sus decisiones sobre
capacidad?

Calidad de productos y servicios

Reducir tiempos
Diversificacin de mens
Reduccin de costos

5. Cul sera una buena estrategia de flujo para que las operaciones de
Kershaw en el campus pueda afrontar la competencia del futuro
comedor?

Atencin al cliente personalizada

Promociones por compras grandes
Publicidad por medios impresos y electrnicos
Rediseo del local para mejorar sus procesos y reducir sus costos

DECISIONES DE OPERACIN
CASO: Studebaker Pert

Preguntas:

1. A partir de la informacin que se les ha suministrado, elaboren el informe que

Roberts solicita, suponiendo que el proyecto se pondr en marcha a fines de
febrero del ao en curso. En consecuencia, se dispondrn de 100 das laborables
para completar todo el proyecto, lo cual incluye el transporte del vehculo a
Springfield antes del inicio del encuentro. Su informe deber describir
brevemente los diversos aspectos de las nuevas operaciones propuestas, como
las prioridades competitivas, tal como Roberts lo ha solicitado.
2.

Elaboren una tabla en la cual se presenten las diversas actividades de este

proyecto, asignando una letra a cada actividad e indicando las estimaciones de
tiempo y las relaciones de precedencia a partir de las cuales construirn ustedes
el diagrama de red.

Actividad

Letra

Tiemp

Predecesor

Pedir todas las partes y

materiales necesarios
Recibir material de tapicera
para las fundas de los
asientos
Recibir el parabrisas
Recibir el carburador y la
bomba de aceite
Retirar las partes cromadas
de la carrocera
Retirar la carrocera (puertas,
cap,
portaequipaje
y
guardabarros) del bastidor
Enviar los guardafangos a
hojalatera
para
su
reparacin
Reparar
las
puertas,
el
portaequipaje y el cap
Extraer el motor del chasis
Quitar
la
herrumbre
del
bastidor
Rectificar las vlvulas del
motor
Sustituir el carburador y la
bomba de aceite
Volver a cromar las partes
cromadas
Reinstalar el motor
Volver a instalar sobre el
bastidor las puertas, el cap
y el portaequipaje
Reconstruir la transmisin y
volver a colocar los frenos
Volver a colocar el parabrisas
Volver
a
instalar
los
guardabarros
Pintar el automvil
Volver a tapizar el interior
del vehculo
Reinstalar
las
partes
cromadas
Llevar el automvil a la
exhibicin
Studebaker
en
Springfield, Missouri

inmediato

o
(das)
2

30

C
D

10
7

A
A

Ninguno

I
J

1
3

F
I

D, I

N
O

1
1

K, L
H, J

N, O

Q
R

1
1

C
G, P

S
T

4
7

Q, R
B, S

M, S

T, U

Ninguno

3. Dibujar un diagrama de red AON apropiado para este proyecto, determinar las
actividades incluidas en la ruta crtica y la holgura estimada para cada actividad.

La ruta crtica es A-B-T-V la cual involucra un tiempo de 41 das

4. Prepare un presupuesto para el proyecto, mostrando el costo de cada actividad y
de todo el proyecto.
Activida
d
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
Total

Costo($
)
100
250
130
180
50
150
200
300
50
300
500
50
150
150
80
700
70
60
1700
1200
50
500
6920

DISTRIBUCIN FISICA
CASO: Pizza Connection

PREGUTNAS
1. Modifique la distribucin ilustrada en la figura de modo que responda a las
demandas de los clientes en lo referente a rapidez y comodidad

2. Explique la forma en que la nueva distribucin propuesta por usted resuelve los
problemas que Dave Colier ha identificado

Con esta nueva distribucin se aumentara el nmero de clientes atendidos.

Se disminuye el nmero de recorridos dentro del rea de elaboracin de
alimentos.
Se disminuye el tiempo de espera.

3. Cmo puede medirse la eficacia de esta nueva distribucin?

La medicin de la eficacia en los pedidos para llevar se medira mediante: nmero
de pedidos solicitadas / nmero de pedidos despachados.
.