sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan

en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son

utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del
proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa,
sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN

significa en japons etiqueta de instruccin.

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
mercado se podra decir que estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Pero, qu es ser
flexible?, de acuerdo a su definicin literal es:

que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto aplicado a
manufactura se traducira, que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de
diseo, calidad como de entrega. Una de las problemticas ms comunes respecto a la
planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan
que se pueda modificar rpidamente.

Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del
mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones
constantemente al rea de trabajo. Dado que queremos producir en un sistema justo a tiempo, las
instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La
informacin ms importante en el rea de trabajo es: cunto debemos producir y de cul producto
en ese momento.

Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer
rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no
podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias,
lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.

Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que caractersticas llevan,
as como qu van a producir despus y qu caractersticas tendr. Muchas compaas
manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo
desde el diseo, manufactura, distribucin de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas
compaas del Japn el corazn de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por
Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una lnea
de ensamble.

Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un sistema de produccin
altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de optima manufactura envuelto en
competitividad global.

Qu es KANBAN?
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o KANBAN =
CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos.

KANBAN funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos del JIT, tales como la
calendarizacin de produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el
flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin
acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo trasportarlo.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida en las diferentes
etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los proveedores. Por mejora de los
procesos se entiende facilitar la optimizacin en las diferentes actividades de la empresa mediante
el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio,
organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin
en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin de los
niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir

el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover
junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los

dems.

Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras

comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia, mediante la
reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse en
plantas con produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una
produccin que suavice el flujo actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la
lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos el
KANBAN no funcionar y por el contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que ser
implementados sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control
visual, poka-yoke, manteniendo preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del
KANBAN. Adems se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales que

permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje

el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para

aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren mucha produccin, de manera que se
avise con bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea de montaje
est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del ltimo lote a la primera
pieza buena del nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o semiautomticos para
reducir

la

carga

fsica

mental

en

los

trabajadores.

Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales visuales que

destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de ensamble o proceso

si

una

parte

etapa

se

pasa

por

alto.

Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su

manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina
en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La produccin de
productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra
que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir.
Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe

permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto significa que el
proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y
en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales
al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
requiere. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la
existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no
pueden

producir

lo

que

es

necesario

por

estar

produciendo

lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si
suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso
subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes: el proceso puede proveer
buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material,
entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos
la

forma

de

pensar

de

se

suplir

los

procesos

subsiguientes

a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el

momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Esta regla
fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para
esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir slamente la cantidad

necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos
mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir materiales en el

momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso subsiguiente pide

material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los trabajadores,
KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin, ya que
dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin
adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar
ms material la prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede
mandar informacin al otro, slamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy
importante que est bien balanceada la produccin

El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana

, donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es
un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fbrica, como entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan
la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
ndice
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1 Funcionamiento

2 Tipos de tarjetas Kanban

o

2.1 Tarjetas de transporte

2.2 Tarjetas de fabricacin

2.3 Kanban de proveedores

2.4 Otros tipos de Kanban

3 Vase tambin

4 Referencias

5 Enlaces externos

Funcionamiento[editar]
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja
hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo
producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es
la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para
rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el
primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente
grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las
existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente"
consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as acta como un orden de

pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la
misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente

usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para
provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la
Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total.
Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el
nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas. 1

Tipos de tarjetas Kanban[editar]

Utiliza tres tipos de tarjetas:

Tarjetas de transporte[editar]
Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin
sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

tem transportado

Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta

Nmero de rdenes por pedido

Tarjetas de fabricacin[editar]
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La
informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo

tem a fabricar

Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida

Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

Kanban de proveedores[editar]
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R,
con el centro de fabricacin F.

Otros tipos de Kanban[editar]

Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque

tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este
tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe
recogerse inmediatamente despus de su uso.

Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia

cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas,
averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones
de fin de semana.

Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados
resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden
de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de
cada orden de trabajo.

Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con
cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere
intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha
Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es
semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes.

Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin

como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y
ambos tienen el mismo supervisor.

Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si

se utiliza en combinacin con una carretilla, contenedor, o camin. La carretilla suele

desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar

componentes en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o
elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un
Kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de
Kanban.

Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia
una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de
stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu
cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza
como un tipo de Kanban.

Vase tambin[editar]

Kanban (desarrollo)

Lean Manufacturing

Sistema de produccin Toyota

Las Herramientas de gestin empresarial

Composicin de un Sistema de trazabilidad

Logstica inversa

La logstica inversa es una modalidad de la logstica definida como

el proceso de planificacin, implantacin y control de forma eficiente y al coste ptimo del flujo de
materias primas, materiales en curso de produccin y productos acabados, as como el de la
informacin relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar
el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminacin
Hawks, Karen. VP Supply Chain Practice, Navesink.Reverse Logistics Magazine, Winter/Spring (2006)

La logstica se ocupa de los aspectos derivados en la gestin de la cadena de suministros del

traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia los puntos de
recogida, para su reutilizacin, reciclado o eventualmente, su destruccin. Otros autores
incluyen en la definicin terica de logstica inversa la etapa de desmontaje o proceso de los
materiales para su reutilizacin o eliminacin de forma respetuosa con el medioambiente. 1
La logstica inversa incluye operaciones muy diversas como la gestin de material sobrante de
inventario (surplus stocks),2 la devolucin de compras a proveedores, la recuperacin de
embalajes y envases, la devolucin de productos de electrodomsticos, electrnica e
informtica (los denominados gama blanca, gama marrn y gama gris) o en ocasiones, la
gestin de residuos. Por otra parte, el trmino logstica inversa no debe confundirse con el
de logstica verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reduccin o
minimizacin del impacto medioambiental de las actividades de la logstica y de la logstica
inversa, por lo que la logstica verde puede ocuparse de cuestiones como la medicin de
consumos de energa o de ecodiseo de embalajes que no son tratadas por la logstica
inversa.3 Otro concepto prximo relacionado con logstica inversa es el de gestin de retornos
(return management), parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de logstica
inversa de la empresa.4
ndice
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1 Flujo de la cadena de suministro para el modelo de logstica inversa

2 Panorama Cliente-Empresa

3 Inters por la logstica inversa

4 Referencias

5 Enlaces externos

Flujo de la cadena de suministro para el modelo de logstica

inversa[editar]
~Cliente ==> Empresa origen ==> Reciclaje y desecho de piezas ==> Inicio de un nuevo
ciclo de produccin
Entidades
Procesos

Cliente: consumidor del artculo en cuestin. En ste recae la responsabilidad de regresar el

artculo, una vez que su tiempo de vida til ha concluido.
Empresa Origen: proveedor origen del producto mismo. La empresa se compromete a dar un
manejo de desechos amable con el medio ambiente. Asimismo, la empresa se encarga de
prestar los servicios de transporte "cliente-proveedor",as como de ofrecer descuentos en su
gama de productos para la renovacin, con la finalidad de hacerlo llamativo al pblico
Reciclaje y desecho de piezas: la dualidad de este tipo de logstica se hace presente. Por un
lado, la empresa muestra su faceta de compromiso con el cuidado del medio ambiente al
responsabilizarse del reciclaje y manejo de desechos nocivos para la naturaleza. Por otro
lado, el reciclaje de piezas puede ser una gran oportunidad para optimizar inventarios. Esto se
logra a travs del rescate de piezas tiles que puedan ser empleadas en un proceso de
refabricacin. En resultado final, la empresa generar ganancias a travs de una poltica verde
socialmente convincente.
Inicio de un nuevo ciclo de produccin: las piezas reciclables son tratadas y empleados en
nuevos procesos de produccin (creacin de otros productos).

Panorama Cliente-Empresa[editar]
El esquema de logstica inversa propone, en pocas palabras, la remuneracin econmica al
cliente para la adquisicin de un nuevo producto, al mismo tiempo en que recicla otro. La
empresa se compromete al manejo de desperdicios, con lo que puede verse beneficiada al
reutilizar piezas a travs de tratamientos. Para el medio ambiente presenta una alternativa
para que los efectos de la tecnologa no sean del todo dainos.

Inters por la logstica inversa[editar]

El inters hacia la logstica inversa ha ido aumentando proporcionalmente al crecimiento de
las actividades del comercio electrnico y de los modelos de negocio electrnico de tipo
Business-to-Consumer (del negocio al consumidor, en ingls)., para ser adaptada
igualmente por el modelo B2B. La satisfaccin y servicio a los clientes o la posibilidad de
introducir mejoras en la optimizacin de costes por reduccin del impacto medioambiental son
varios de sus principales beneficios.5 En 2005, un estudio estimaba que alrededor del 7% de
los beneficios de las empresas estaban relacionados con costes de devoluciones, mientras
que las actividades de logstica inversa suponan hasta un 15% del beneficio de las empresas
logsticas especializadas 3PL.6

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La logstica reversa o inversa: aporte al control de devoluciones

y residuos en la gestin de la cadena de abastecimiento

La globalizacin econmica, la reglamentacin, regulacin y

estandarizacin en la industria, el desarrollo de infraestructura, los avances
tecnolgicos y la sostenibilidad del medioambiente obligan a las empresas a
replantear la forma de hacer negocios, as como a buscar nuevos enfoques
para mantener y ampliar su presencia en el mercado. Las nuevas
estrategias empresariales pasan por la racionalizacin en las operaciones de
fabricacin y produccin, como tambin por iniciativas para servir nuevos
mercados, con nuevos productos y nuevos conceptos ecolgicos.

Por: Basilio Balli Morales

De todos los p r o c e s o s , procedimientos y de la introduccin de una legislacin medioambiental exigente que obliga a
los fabricantes a efectuar el control, trazabilidad y metrologa para sus productos y a elevar el nivel de proteccin del
medioambiente surge la proyectiva disciplina de la logstica inversa o reversa, entendida como la renovacin, reciclaje y
recogida de productos, envases y embalajes, para minimizar el impacto en el ambiente y en la salud de las finanzas
empresariales.
Las grandes empresas contribuyen enormemente a la
contaminacin, por ejemplo, en la Unin Europea alcanzan el
orden del 50%, es decir, la mitad de los residuos se derivan de
pequeas y grandes empresas. De all la necesidad de promover
el desarrollo sostenible en las compaas de gran tamao y
reducir la contaminacin generada en las plantas al determinar
los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para
poder alcanzarlo, hay que poner a disposicin de las empresas
herramientas eficaces: sistemas de gestin de logstica reversa
o inversa, de fcil y rpida implantacin, que no encarezcan sus
costos de produccin.
El trmino de logstica Inversa o reversa no solo se utiliza para
hacer referencia al papel de la logstica en el retorno del
producto, sino tambin a la reduccin en origen, reciclado,
reutilizacin de materiales, sustitucin de materiales,
eliminacin de residuos y desperdicios, reparacin y
remanufacturacin de los mismos. Su introduccin ha sido el resultado de la creciente conciencia medioambiental en los
pases industrializados, por causa de los problemas derivados de la recogida de residuos y de productos o componentes
usados y su reciclaje.

La logstica reversa o inversa de las empresas ha tenido una connotacin cada vez ms relevante debido a los valores
ocultos que se manejan y que afectan en forma constante los resultados comparativos de la empresa. La gestin logstica
de los flujos inversos es un factor de ventaja competitiva dado que al minimizar este proceso se obtienen mejores
resultados en toda la cadena de abastecimiento y corrobora a la logstica como la disciplina del manejo del movimiento de
mercancas, conocimientos, informacin y dinero circulante.

CONCEPTO DE LOGSTICA REVERSA O INVERSA

A continuacin, analizaremos las ltimas definiciones de logstica
reversa o inversa con el objetivo de identificar su importancia y
contribucin al mundo empresarial.
1. "La logstica reversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilizacin de productos y materiales. ()
se refiere a todas las actividades logsticas de recoleccin, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados y/o
sus partes, para asegurar una recuperacin ecolgica sostenida".
2. "Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, inventario en curso,
productos terminados y la informacin relacionada con ellos, desde el punto de consumo hacia el punto de origen, con el
propsito de recapturarlos, crearles valor o desecharlos".
3. "Como logstica reversa, en el sentido ms amplio, se entienden todos los procesos y actividades necesarias para
gestionar el retorno y reciclaje de las mercancas en la cadena de suministro. La logstica inversa engloba operaciones de
distribucin, recuperacin y reciclaje de los productos".
Los elementos ms importantes y representativos de la logstica inversa son el tratamiento de mercancas, productos,
envases, embalajes y la disminucin en origen, es decir, emplear y utilizar herramientas en el ciclo de vida del producto
para obtener la mnima cantidad posible de residuos, desechos y materiales no reciclables o recuperables. Es un nuevo
compromiso ambiental en la cadena de abastecimiento, que propicia el desarrollo de una produccin (o servicio) ms
limpia, con mejores prcticas ambientales y de produccin.
La logstica reversa o inversa se propone como objetivo estratgico econmico, ya que agrega valor y diferenciacin en
las compaas. El concepto hace parte de los nuevos retos empresariales de competitividad y responsabilidad social
empresarial frente a la ecologa.

LA LOGSTICA REVERSA O INVERSA EN LA GESTIN DE LOS RESIDUOS A TRAVS DE UNA

CADENA DE ABASTECIMIENTO
Para reducir la contaminacin generada por las empresas y determinar los impactos derivados de los desechos de sus
productos y servicios son necesarias herramientas eficaces como los Sistemas de Gestin de Logstica Inversa o Reversa
(SIGEIN) de fcil y rpida implementacin y desarrollo, que no eleven los costos de los productos.
Para las empresas, la logstica reversa o inversa es clave no solo por motivos medioambientales, sino para gestionar de
forma eficiente los productos introducidos por diferentes motivos en la cadena, con el fin de recuperar el mximo de su
valor y contribucin.

La cadena directa de abastecimiento gestiona el flujo hacia delante de materiales y productos. La cadena inversa o
reversa de abastecimiento gestiona los productos y materiales devueltos por los clientes para su tratamiento adecuado,
ya sea por el fabricante o por el proveedor correspondiente.
La logstica reversa o inversa orienta el flujo de productos y materiales desde el punto de consumo (clientes) hacia el
punto de origen (fabricantes, proveedores), para recuperar el valor que todava poseen dichos productos o materiales
mediante un destino adecuado para los residuos, minimizando los impactos ecolgicos y financieros.

La figura 1 muestra la cadena inversa o reversa donde todos los participantes, actores y materiales facilitan la gestin de
los materiales y la informacin para el correcto destino y tratamiento de los mismos.
Igualmente, la tabla 1 muestra tanto las propuestas de etapas para un sistema de este tipo de diversos autores, como las

etapas propuestas por las investigadoras logsticas de origen cubano, la ingeniera Francis Hevia Lanier y la Dra. Ana Julia
Urquiaga Rodrguez.
As queda conceptualizado con una mirada multidisciplinar el concepto de logstica reversa e inversa y su contribucin a
generar procedimientos econmicos, factibles y por etapas, que contribuirn al desarrollo y aplicacin.

AVANCES LOGRADOS POR EL COMIT TCNICO DE LA MESA SECTORIAL DE LOGSTICA

Por qu nace la logstica inversa?
Por las devoluciones y la necesidad de qu hacer
con ellas para generar la menor prdida posible,
crendoles as un valor agregado.
Razones de devolucin de productos

El 90,62% de las devoluciones se genera

antes del despacho. El 8,24 se puede
generar antes, durante y en el recibo del
despacho. Por lo tanto, las acciones
correctivas deben estar antes de la puesta
en venta.

Nos queda un pequeo porcentaje que por

diferentes razones (tipo de objeto,
alimentos, computadores, etc.) deben
regresar a su lugar de origen: logstica
inversin.

Qu se hace con los productos devueltos?

La logstica inversa gestiona el retorno de

las mercancas en la cadena de suministro,
de la forma ms efectiva y econmica
posible; se encarga de la recuperacin y
reciclaje de envases, embalajes y residuos
peligrosos; as como de los procesos de
retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos
obsoletos e inventarios estacionales.

Es el proceso de planificar, implementar y

controlar eficientemente el flujo de materias
primas, inventario en curso, productos
terminados y la informacin relacionada con
ellos, desde el punto de consumo hasta el
punto de origen, con el propsito de
recuperarlos, crearles valor o desecharlos.

Reduccin en origen.

Es el proceso de planificacin, desarrollo y control eficiente

del flujo de materiales, productos e informacin desde el
lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se
satisfagan las necesidades del consumidor, recapturando el
objeto obtenido y gestionndolo de tal manera que sea
posible su reintroduccin en la cadena de suministro,
obteniendo un valor aadido y/o una adecuada eliminacin
del mismo. Todo esto mediante el sistema de las 6 "R":
Reparacin, Rediseo, Reventa, Remanufactura, Reciclaje y
Reutilizacin.

RAZONES PARA APLICAR LOGSTICA INVERSA

Cumplimiento de la legislacin ambiental.

Beneficios econmicos: disminucin en los costos de

produccin, ahorros en compra de materias primas, etc.

Recuperacin de materias primas difciles de conseguir.

Servicio al cliente y garantas.

Responsabilidad social.

Ventaja competitiva.

RETOS A NIVEL EMPRESARIAL

En materias primas: debe ser factible recuperarlas y reprocesarlas.

En el diseo de sus productos: no solo se exige fcil procesamiento y ensamble, sino tambin facilidad de
desensamble (diseo para el desensamblaje).

Los procesos de planeacin y procesamiento: deben permitir la combinacin de materia prima virgen, con
material reciclable.

La programacin de produccin: debe manejar el alto grado de variabilidad de los productos y sus diferentes
factores: cantidad, disponibilidad, oportunidad de suministro, etc.

En el manejo de inventarios: adems de los problemas anteriores, por la alta posibilidad de deterioro u
obsolescencia debido al tiempo y condiciones de almacenaje.

En el mercado: nuevas oportunidades y nichos (mercados verdes).

TIPS INFORMATIVOS

La clave en todo proceso es el concepto de trazabilidad: el rastro por el que se sostiene un sistema de control y
revisin, no slo de los procesos, sino tambin de la distribucin y seguimiento en las salas de ventas. La
implementacin de un sistema de trazabilidad es clave.

Elementos clave: gestin de la informacin, gestin de la demanda y gestin de los inventarios.

Las polticas de liquidaciones y reparaciones por reclamos deben estar alineadas para que en lo posible no haya
logstica de reversa.

Recapturar: en el Brasil las empresas son responsables de la logstica reversa de retorno de sus productos de
posconsumo (aceite lubricante, lmparas fluorescentes, bateras de celulares, entre otros productos), de acuerdo
con lo que expresa la legislacin (normatividad).

Logstica reversa es un amplio trmino relacionado con las habilidades y actividades involucradas en el
gerenciamiento de reduccin, movimiento y disposicin de residuos de productos y embalajes.

La logstica se ha convertido en una herramienta indispensable para que las empresas sean eficientes, rentables
y competitivas dentro de las exigencias del mercado actual.

OBJETIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA

Lo esperable es que las mercaderas fluyan desde los proveedores hacia los puntos de consumo, satisfaciendo a los
clientes y generando el mayor ingreso posible, por lo tanto no deberan existir devoluciones.
En un sentido estricto, la logstica de reversa no debera existir (desde el punto de vista de las devoluciones; desde el
punto medioambiental s). Es un mal necesario (es la medicina).

La logstica reversa o inversa es un compromiso de todos.

1. DIAMANTE DE MICHAEL PORTER 1.1. DEFINICIN El diamante de Michael

Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto de un
determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el

que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque

como se menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre
s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los
otros. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro
atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas
relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las
industrias.1 Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter
denomin "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del
anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales. Las caractersticas de los
determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los
segmentos industriales en los que una nacin tiene las mejores oportunidades
para alcanzar el xito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o
componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho
xito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es
algo indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una
industria. Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un
sistema dinmico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la
situacin de los dems. El sistema es movido principalmente por dos
elementos,

la

competencia

interna

la

concentracin

geogrfica.

La

competencia interna promueve la innovacin constante en el resto de los

atributos; la concentracin o proximidad geogrfica, magnifica o acelera la
interaccin de los cuatro diferentes atributos. Mientras ms local sea la
competencia, ms intensa ser. Y entre ms intensa, mejor para el conjunto de
la economa. El diamante de Porter genera un entorno frtil para la creacin de
empresas competitivas y promueve la agrupacin en cluster de empresas
globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un efecto en cascada
hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una
tendencia a concentrarse geogrficamente. Esto hace que el nivel de la
competencia se incremente, se agilicen los flujos de informacin y acelere la
dinmica del sistema. Otros dos elementos afectan tambin la configuracin
del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervencin
del gobierno y los fenmenos fortuitos. Una nacin generalmente alcanza el
xito en un sector en particular gracias a los cuatro componentes que
conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en
que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la
creacin de la ventaja competitiva. 1 Michael Porter, La Ventaja Competitiva de
las

Naciones.(Buenos

Aires:

Editorial

Vergara,

1991)

p.210

1.2.

COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER Los determinantes,

individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen
y compiten las empresas de una nacin: la disponibilidad de recursos y
tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la informacin
que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones con que
se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas que persiguen los
propietarios, directores y empleados que estn interesados en la competencia
o que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante, las presiones a que
se ven sometidas las empresas para invertir e innovar. Segn Michael Porter
cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja competitiva que
conforman el diamante, los cuales se ilustran en la grfica a continuacin:
Figura 1 Los determinantes de la Ventaja Competitiva Fuente: Michael Porter. La
Ventaja Competitiva de las Naciones. 1. Condiciones de los factores. La
posicin de la nacin en lo que concierne a mano de obra especializada o
infraestructura necesaria para competir en un sector dado. 2. Condiciones de la
demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del
sector. 3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de
sectores

proveedores

sectores

afines

que

sean

internacionalmente

competitivos. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las

condiciones vigentes en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y
gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA CONDICIONES DE LOS
FACTORES CONDICIONES DE LA DEMANDA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO 3
1.2.1. Condiciones de los factores. El primer atributo del diamante lo constituye
la condicin de los factores. En este caso el concepto de la teora econmica
clsica ha sido revolucionado completamente por Porter. Primeramente, el
concepto neoclsico de la dotacin o proporcin de factores (mano de obra y
capital) se concibe de un modo dinmico y no esttico. Segundo, en lugar de la
abundancia relativa se considera a la escasez como fuente fundamental
generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La
abundancia normalmente genera una actitud complaciente, mientras que
ciertas desventajas selectivas contribuyen al xito de una industria por su
impacto en la estrategia, dado que propicia la innovacin. Las naciones tienen
xito en aquellas industrias que son particularmente creativas e innovadoras.
Los factores de produccin no son nada ms que los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura. La teora estndar del comercio se

basa en factores de produccin. De acuerdo a las teoras econmicas, las

naciones estn dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nacin
exportar aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que est
relativamente bien dotada. Es claro que la dotacin de factores con que cuente
una nacin tiene un papel de desempear en la ventaja competitiva de las
empresas. El papel de los factores es diferente y mucho ms complejo de lo
que frecuentemente se piensa. Los factores ms importantes para la ventaja
competitiva en la mayora de los sectores, no son cosa que pueda heredarse,
segn Porter, sino que se crean dentro de una nacin, mediante procesos que
difieren considerablemente de unas a otras naciones y entre los sectores de
estas. Por lo menos aquellos que generan ventajas competitivas sostenibles no
son factores que se puedan heredar. As pues, los gobiernos y las industrias
deben fomentar la innovacin mediante la creacin de factores avanzados y
especializados. Esto es de particular importancia cuando se pretende superar
desventajas competitivas en un contexto de integracin con economas ms
desarrolladas, como en el caso de Guatemala. 1.2.1.1 Dotacin de factores
Para estudiar el papel de los factores en la ventaja competitiva de una nacin
conviene aclarar el concepto de competencia sectorial. Los factores de
produccin se describen frecuentemente en trminos muy genricos como
tierra, mano de obra y capital, que son demasiado generales para aplicarlos a
la ventaja competitiva en sectores estratgicamente diferentes. Los factores
pueden agruparse en unas cuantas categoras genricas: Recursos humanos,
fsicos, conocimiento, capital e infraestructura. La mezcla de factores
empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores) difiere
notablemente de unos a otros sectores. La ventaja competitiva que se deriva
de los factores depende del grado de eficiencia y efectividad con que se
desplieguen. Un punto importante de mencionar es que los recursos humanos,
el conocimiento y los factores de capital pueden moverse de unas a otras
naciones. Por ejemplo el personal especializado se desplaza con relativa 4
frecuencia fuera de su nacin, como sucede tambin con el conocimiento
cientfico o tcnico. Esta movilidad se ha visto potenciada por unas mejores
comunicaciones internacionales y unos desplazamientos ms fciles. La
disponibilidad de factores en una nacin no es una ventaja si los factores
abandonan la nacin. Otros determinantes sern necesarios para explicar por
qu se sienten atrados hacia esas naciones los factores mviles y dnde
pueden desplegarse de forma ms productiva. 1.2.1.2 Jerarquas entre
factores: Para comprender el perdurable papel de los factores en la ventaja

competitiva es necesario diferenciar entre los tipos de factores. Dos

distinciones particularmente importantes destacan entre todas: a. Factores
bsicos y avanzados. Los factores bsicos comprenden los recursos naturales,
el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada y
semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados
comprenden la moderna infraestructura digital de comunicacin de datos, el
personal altamente especializado, tales como ingenieros titulados y los
cientficos informticos y los institutos universitarios de investigacin en
disciplinas complejas. Los factores bsicos se heredan de forma pasiva o su
creacin requiere una inversin privada y social relativamente modesta o
carente de complicaciones. Estos mantienen su importancia en sectores
extractivos o basado en la agricultura y en aquellos en donde las necesidades
tecnolgicas y de formacin son modestas y la tecnologa puede encontrarse
en cualquier sitio. Los factores avanzados son ahora los ms significativos para
la ventaja competitiva. Son necesarios para conseguir ventaja competitiva de
orden superior, tales como productos diferenciados y tecnologa de produccin
propia. Son ms escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y
frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Estos
factores son ms difciles de conseguir en los mercados mundiales o de
aprovechar en el extranjero por medio de filiales extranjeras. Son parte
integrante del diseo y desarrollo de los productos y procesos de una empresa,
as como de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera
en la base central y debe estar estrechamente relacionado con la estrategia
general de la empresa. Es importante reconocer que los factores avanzados de
una nacin se crean frecuentemente sobre los factores bsicos. Esto significa
que las bolsas de factores bsicos, aunque rara vez son de por s una ventaja
sustentable, deben de ser suficiente cantidad y calidad para permitir la
creacin

de

factores

avanzados

afines.

b.

Factores

generalizados

especializados. Los factores generalizados incluyen la red de carreteras, una

provisin de recursos ajenos o una dotacin de empleados bien motivados con
formacin

universitaria.

Por

el

contrario

los

factores

especializados

comprenden al personal con formacin muy especfica, infraestructura con

propiedades peculiares, bases de conocimientos en unos campos en particular
y otros factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para
uno solo de stos. 5 Los factores especializados ofrecen unas bases ms
decisivas y sustentables para la ventaja competitiva que los factores
generalizados. Los factores generalizados solamente sirven de apoyo para los

tipos ms rudimentarios de ventaja. Requieren inversiones ms centradas y

frecuentemente ms arriesgadas, tanto privadas como sociales. Suelen ser
necesarios en las actividades empresariales ms complejas o peculiares y son
necesarios para las formas ms refinadas de ventajas competitivas. La ventaja
competitiva ms significativa y sustentable se produce cuando una nacin
cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y
dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y la
calidad de factores avanzados y especializados determinan el refinamiento y la
complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y
su ritmo de perfeccionamiento. Por el contrario, la ventaja competitiva basada
en factores bsicos y/o generalizados es rudimentaria y frecuentemente
efmera. No dura ms all del momento en que una nacin, frecuentemente
embarcada en un proceso de desarrollo, es capaz de ponerse a su misma
altura. Estas consideraciones ayudan a explicar que para mantener la ventaja
competitiva internacional, las empresas de una nacin frecuentemente deben
anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores bsicos,
aunque todava persistan. 1.2.1.2 Creacin de Factores Los factores ms
importantes para conseguir ventaja competitiva ms sustentable y de orden
superior, los ms avanzados y especializados, se crean. Los mecanismos
creadores de factores se componen, entre otros entes, de las instituciones
docentes pblicas y privadas, los programas de formacin profesional, los
institutos de investigacin pblicos y privados, y los organismos que ofrecen la
infraestructura, tales como las instituciones portuarias de propiedad pblica y
las redes hospitalarias comunales. Los mecanismos creadores de factores de
una nacin son ms importantes para la ventaja competitiva que la bolsa de
factores con que actualmente pueda contar una nacin. Es necesario que el
sector privado desempee un papel en la creacin de factores a fin de
conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayora de los sectores. Los
factores avanzados y especializados son los mas importantes para la ventaja
competitiva y nadie mejor que las empresas para saber cuales de ellos son
ms necesarios para competir en sus respectivos sectores. 6 1.2.1.3
Desventajas selectivas en los factores. La ventaja competitiva puede derivarse
de la desventaja en algunos factores. Se deriva de la abundancia de factores y
las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnologa se
toma como un hecho reconocido. Sin embargo, en la competencia real, la
abundancia o bajo coste de un factor conduce frecuentemente a su despliegue
ineficaz. Por el contrario, las desventajas en factores bsicos, tales como la

escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domsticas o la

incidencia de unas condiciones climatolgicas adversas, crean precisiones para
innovar en su presencia. Las desventajas en factores bsicos son una parte de
lo que hace que las empresas apoyen mucho en los costes de los factores
bsicos y que busquen ventajas de orden superior. Las desventajas en factores
que estimulan la innovacin deben ser selectivas para motivar o no desanimar,
e incluirn algunos factores pero no todos ellos. Mientras tanto las desventajas
selectivas contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva cuando
emiten las seales adecuadas respecto a las circunstancias que un ltimo
extremo habr de afrontar las empresas en otras partes. Entonces, las
empresas de una nacin pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de
soluciones para unos problemas que van a generalizarse. Otras partes del
diamante influyen en el hecho de que las empresas de una nacin innoven
tomando

como

base

las

ventajas

presentes

en

los

determinantes

componentes del diamante, antes de aplicar la fcil pero menos deseable

solucin (en lo que a la ventaja competitiva se refiere) de abastecerse de estos
factores en el extranjero. Cuando no estn presentes estas condiciones ms
genricas para la innovacin, las desventajas selectivas en los factores no
funcionarn. Al enfrentarse a altos costes relativos de mano de obra, por
ejemplo, las empresas norteamericanas de electrnica de consumo pasaron a
ubicar las actividades intensivas en mano de obra, en lugar de perfeccionar las
fuentes de ventaja competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentar a una
intensa rivalidad domstica y a un mercado interior maduro, se dispusieron,
por el contrario, a eliminar mano de obra por medio de la automatizacin. Esto
produjo una reduccin del nmero de componentes, lo que redujo todava ms
los costes y mejor la calidad. Las empresas japonesas pronto estaban
construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el lugar que los mismos
norteamericanos haban tratado de evitar. 1.2.2 Condiciones de la demanda. El
segundo determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un
sector que se encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las
condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector.
Tres

atributos

genricos

de

la

demanda

interior

son

especialmente

significativos: la composicin de la demanda interior, la magnitud y pautas del

crecimiento de la demanda interior y los mecanismos mediante los cuales se
transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de una
nacin. El significado de los dos ltimos dependen del primero. La calidad de la
demanda interior, es ms importante que la cantidad de demanda interior a la

hora de determinar la ventaja competitiva. 7 1.2.1.4 Composicin de la

demanda interior. La influencia ms importante de la demanda interior sobre la
ventaja competitiva se produce mediante la combinacin y carcter de las
necesidades del comprador local. La composicin de la demanda interior
conforma el mundo en el que las empresas perciben, interpretan y dan
respuesta a las necesidades del comprador. Las naciones consiguen ventaja
competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde la demanda interior
brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador
ms clara o temprana de la que pueden tener sus rivales extranjeros. Las
naciones tambin consiguen ventaja si los compradores locales presionan a la
empresa local para que innoven ms de prisa y logren de esta forma alcanzar
ventajas

competitivas

ms

refinadas

en

comparacin

con

sus

rivales

extranjeros. Hay tres caractersticas de la composicin de la demanda interior

particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional:
Estructura segmentada de la demanda. O la distribucin de la demanda para
unas variedades en particular. Algo importante de este punto es que las
naciones pequeas pueden ser competitivas en segmentos que representen
una participacin importante de la demanda interior, pero una participacin
pequea en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamao absoluto del
segmento sea mayor en otras naciones. En algunos sectores, la gama de
segmentos en el mercado interior ejerce una considerable influencia sobre la
ventaja competitiva. Compradores entendidos y exigentes. Ms importante
que la combinacin en s, es la naturaleza de los compradores domsticos. Las
empresas de una nacin consiguen ventaja competitiva si los compradores
domsticos son, o estn entre, los compradores ms entendidos y exigen de
todo el mundo para el producto o servicio en cuestin. Tales compradores son
una especie de ventana desde la que pueden contemplarse con toda claridad
las necesidades de los clientes ms avanzados. La presencia de compradores
entendidos y exigentes es tan importante, o ms, para mantener la ventaja
que pudiera haber sido para crearla. Los compradores son exigentes cuando
las necesidades domsticas de un producto son especialmente rigurosas o
difciles debido a circunstancias locales. Los compradores industriales son a
veces

excepcionalmente

exigentes

porque

se

enfrentan

a desventajas

selectivas en los factores al competir en su propio sector. Los compradores de

una nacin pueden tener necesidades rigurosas debido a muchas otras
razones, entre las que cabe citar la geografa, el clima, la disponibilidad de
recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas

sociales. Los compradores tienden tambin a ser ms exigentes cuando se

enfrentan a una competencia y menos cuando se encuentran bajo el amparo
de una normativa estricta o disfrutan de un monopolio. La presin competitiva
centra ms la atencin en nuevos productos y da lugar a mayores esfuerzos
para controlar los costes, lo que se refleja en las exigencias que se plantean a
los proveedores. 8 El papel de los compradores entendidos y exigentes
tambin pueden desempaarlo los canales de distribucin as como los
usuarios finales. Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas
de una nacin consiguen ventajas si las necesidades de los compradores
domsticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras
naciones. Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador
de las necesidades de los compradores que ms van a generalizarse. Este
beneficio es importante no slo para los nuevos productos sino con carcter
continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los productos,
y potencia la capacidad de competir en segmentos nacientes. Las necesidades
apremiantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva
nacional solamente si son percusores de las necesidades que surgirn en otros
sitios. Si la demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas
necesidades, sobre todo las necesidades, ms refinadas, las empresas de esa
nacin estn en desventaja. 1.2.2.2. Tamao y pautas de crecimiento de la
demanda. El gran tamao del mercado interior puede conducir a ventajas
competitivas en aquellos sectores en donde se produzcan economas de escala
o de aprendizaje al animar a las empresas de la nacin a invertir
agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnologa y
en mejoras de la productividad. El tamao de la demanda puede ser
significativo en algunos sectores, pero la demanda interior puede considerarse
ms segura y fcil de pronosticar mientras que la demanda exterior se puede
considerar ms incierta aun en el caso de que las empresas piensen que tienen
capacidad para satisfacerla. El tamao del mercado domstico es de la mayor
importancia para la ventaja competitiva nacional en determinados tipos de
sectores. Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos
que se produzca para segmentos que tambin gocen de demanda en otras
naciones. El tamao del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversin
y la reinversin o el dinamismo. La presencia de un buen nmero de
compradores independientes en una nacin crea un mejor entorno para la
innovacin que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un
producto o servicio. La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser

tan importante para la ventaja competitiva como su tamao absoluto. La tasa

de inversin en un sector es una funcin que depende de lo de prisa que este
creciendo el mercado tanto o ms que de su tamao. En naciones en donde la
tasa de crecimiento es ms moderada, cada una de sus empresas tiende a
ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto,
se muestran ms renuentes a adoptar nuevas tecnologas que hagan
superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El rpido
crecimiento de la 9 demanda interior es especialmente importante durante los
periodos

de

cambio

tecnolgico,

cuando

las

empresas

necesitan

un

convencimiento pleno para invertir en nuevos productos o en nuevas

instalaciones. Dado por sentado que sea percusora de las necesidades de los
compradores de otras naciones, la temprana demanda interior de un producto
o un servicio en nacin nunca ayuda a las empresas locales a emprender antes
que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse firmemente
en el sector. Las estrategias competitivas se establecen con segmentos en
mente y las inversiones se orientan hacia ellos con frecuencia. Por otro lado la
temprana o abrupta saturacin es tan significativa como la temprana
penetracin del mercado interior, la temprana saturacin las obliga a seguir
innovando y perfeccionando. La saturacin aumenta la rivalidad local, obliga a
recortar los costes y a una reestructuracin de las empresas ms dbiles. Otra
consecuencia bastante frecuente de la saturacin del mercado interno son los
vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nacin para penetrar los
mercados extranjeros con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer
una plena utilizacin de la capacidad. Al igual que la pronta penetracin, la
pronta saturacin es una ventaja solo en el caso de que la composicin de la
demanda interior induzca a las empresas de una nacin a la fabricacin de
productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de caractersticas
igualmente deseables. 1.2.2.3 Internacionalizacin de la demanda interior. La
composicin de la demanda interior constituye la raz de la ventaja nacional,
mientras que el tamao y las pautas de crecimiento de la demanda interior
pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y
motivacin de las inmersiones. Pero hay una tercera forma en que las
condiciones de la demanda interior contribuyen a ello, mediante mecanismos
en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior de
los productos y servicios de una nacin. Si los compradores existen en la
nacin para un producto o servicio son mviles o compaas multinacionales,
esto crea una ventaja para la empresa de la nacin porque compradores

domsticos tambin son compradores extranjeros. Los consumidores mviles

que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de clientes,
frecuentemente leales en los mercados extranjeros. Sin embargo, su existencia
resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las
empresas de una nacin y tambin pueden respetar una forma de conviccin
para decidirse a materializar dicha presencia, al reducir el riesgo que se
perciba. Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden
generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los
compradores domsticos se transmiten o inculcan a los compradores
extranjeros. 10 Las necesidades de los compradores domsticos tambin se
transmiten al extranjero mediante exportaciones que difunden cultura, como
pueden ser el caso de las pelculas y los programas de televisin. Es
significativa la emigracin que crea una base de demanda extranjera y un
efecto de demostracin para determinados tipos de productos, y el turismo que
pone a los extranjeros en contacto con los gustos y normas nacionales que
pueden resultar atractivos. Otros medios por lo que se transmite la demanda
interior son las alianzas polticas o los vnculos histricos que imbuyen en las
naciones extranjeras cosas tales como el sistema jurdico, las normas tcnicas
o de productos, y las preferencias a la hora de comprar. 1.2.2.4 La interaccin
de las condiciones de la demanda. Las diversas condiciones de la demanda
interior pueden reforzarse entre si y alcanzar su mximo significado en
diferentes etapas en la evolucin de un sector. El efecto que las condiciones de
la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva depende tambin de
otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad domstica el rpido
crecimiento del mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la
autocomplacencia en lugar de estimular la inversin. 1.2.3 Sectores conexos y
auxiliares. El tercer determinante genrico de la ventaja nacional en un sector
es la presencia en la nacin de sectores proveedores o sectores conexos que
sean internacionalmente competitivos. Este tercer atributo genera lo que
Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, que
surgen por la relacin entre diferentes industrias. Las empresas nacionales se
benefician cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de
empresas horizontalmente relacionadas e internacionalmente competitivas
representa una fuente importante de ventajas competitivas; la relevancia de lo
anterior es tanto mayor cuanta ms interdependencia tcnica exista entre las
empresas integrantes de un cluster. Por ejemplo, el xito internacional de una
industria puede ejercer efectos multiplicadores sobre la demanda de un

producto complementario, ya que a menudo las industrias relacionadas

comparten actividades dentro de la cadena de valor, o fabrican productos
complementarios. 1.2.3.1 Ventaja competitiva en sectores proveedores. La
presencia

en

una

nacin

de

sectores

proveedores

internacionalmente

competitivos crea ventaja, de diferente forma en los sectores que van tras los
proveedores en la cadena produccin-consumo. Las empresas de una nacin
obtienen el mximo beneficio cuando sus proveedores son, a su vez,
competidores a escala mundial. Solamente entonces procedern los medios
para perfeccionar de la mejor manera la ventajas y facilitar posteriormente el
necesario flujo de tecnologa a sus clientes afianzados en el mercado interior.
11 Los proveedores domiciliados en el propio pas y que cuentan con
posiciones internacionales tambin son unas fuentes ms valiosas de
informacin y revelaciones. Una nacin no necesita contar con una ventaja
nacional en todos los sectores proveedores a fin de conseguir ventaja
competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto significativo en
la innovacin o en el rendimiento de los productos y procesos de un sector
pueden adquirirse fcilmente en el extranjero. 1.2.3.2 La ventaja competitiva
en sectores conexos. La presencia en una nacin de sectores competitivos que
guardan conexin unos con otros lleva frecuentemente al nacimiento de
nuevos sectores competitivos. Sectores conexos son aquellos en los que las
empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena de valor
cuando

compiten,

aquellos

que

comprenden

productos

que

son

complementarios. Las compaas domsticas de sectores conexos comparten

frecuentemente actividades y a veces forjan alianzas formales. El xito
internacional en un sector puede generar demanda para productos o servicios
complementarios. El xito nacional en un sector es particularmente probable si
la nacin tiene ventaja competitiva en un buen nmero de sectores conexos.
Los ms importantes son aquellos autnticamente significativos para la
innovacin en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir
actividades

crticas.

Los

beneficios

de

contar

simultneamente

con

proveedores y sectores conexos afianzados en el propio pas dependen del

resto del diamante. En el caso de no tener acceso o factores avanzados,
condiciones de la demanda interior que seale las orientaciones apropiadas de
cambio de producto o una rivalidad activa, por ejemplo, la proximidad de unos
proveedores domsticos de prestigio mundial pocas ventajas pueden reportar.
1.2.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El cuarto determinante
genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contexto en que

se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la

rivalidad interior. Las metas, estrategias y formas de organizar las empresas de
cada uno de los sectores varan mucho de unas a otras naciones. La ventaja
nacional se deriva de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes
de ventaja competitiva en un determinado sector. El ltimo, y probablemente
ms importante de los cuatro atributos, se relaciona con la intensidad de la
rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en forma ms
agresiva, innovadora y a adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad,
determina que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor
prontitud que en aquellos pases donde estos patrones no existen. 12 1.2.4.1
Estrategia y estructura de las empresas domesticas. Las circunstancias
nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a gestionarse y
a competir. Aunque no hay nacin donde exista uniformidad entre todas sus
empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes
para ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador. No
hay un sistema de direccin que sea universalmente apropiado. Las naciones
tendern a alcanzar el xito en sectores en que las prcticas directivas y las
formas de organizacin propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas
para las fuentes de ventaja competitiva de los sectores. Las empresas Italianas
, por ejemplo, son lderes mundiales en una gama de sectores fragmentados
(tales como alumbrado, mobiliario, calzado, tejidos de lana y maquinaria para
avanzados) en los que las economas de escala son bastante modestas o
pueden superarse mediante la cooperacin entre compaas informalmente
afiliadas. Las compaas italianas compiten en la mayora de los casos
mediante el empleo de estrategias centradas, evitando la estandarizacin de
los productos y funcionamiento en pequeos nichos con su propio y particular
estilo o variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela. De
esta forma, estas empresas desarrollan rpidamente nuevos productos y
pueden adaptarse a los cambios de mercados con sorprendente rapidez.
Muchos aspectos de una nacin, influyen en las formas de organizar y
gestionar las empresas. Algunos de los aspectos ms importantes son las
actitudes de los trabajadores hacia la direccin y viceversa, las normas sociales
de conducta individualista o de grupo, y las normas profesionales. 1.2.4.2
Metas Existen diferentes metas dentro de las naciones y entre ellas las que
tratan de alcanzar las empresas especficamente. Las naciones alcanzarn el
xito en sectores donde estas metas y motivaciones estn en lnea con las
fuentes de ventaja competitiva. En muchos sectores, uno de los componentes

que permiten conseguir y mantener la ventaja es una inversin sostenida. Las

naciones tienen xito en sectores en donde hay un extraordinario compromiso
y esfuerzo. Las metas de la compaa se determinan por la estructura de la
propiedad, la motivacin de los propietarios de los recursos propios y de los
recursos ajenos, la naturaleza de la gestin societaria y los procesos de
incentivacin que conforman la motivacin de la alta direccin. Las estructuras
de propiedad, las condiciones de los mercados de capital y la naturaleza de la
gestin societaria en una nacin tienen dos influencias generales sobre la
ventaja nacional. La primera se deriva del hecho de que los sectores tienen
diferentes necesidades de fondos, diferentes perfiles de riesgo, diferentes
horizontes temporales para las inversiones y diferentes tasas medias de
rendimiento sostenido. Las naciones alcanzarn el xito en sectores en que las
metas de los propietarios y los directores encajen con las necesidades del
sector. Una estructura institucional dada puede beneficiar a la ventaja
competitiva en algunos sectores y perjudicarla o entorpecerla en otros. 13 En
segundo lugar, la influencia de los mercados de capital vara a tenor de las
necesidades de fondos. Las motivaciones de las personas que dirigen las
empresas o que trabajan en ellas pueden propiciar o dificultar el xito en
algunos sectores en particular. La cuestin fundamental es si tanto unos como
otros estn motivados para desarrollar sus habilidades as como para hacer los
esfuerzos necesarios para crear y mantener la ventaja competitiva. Un
importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el
sistema de retribucin que se aplique a los empleados. Un aspecto de esto son
los valores sociales que influyen en las actitudes hacia el trabajo y la medida
en que se motiva a las personas por medio de ganancias econmicas, aspectos
que varan mucho de unas a otras naciones. Tambin es significativa la
estructura fiscal de la nacin. Otra dimensin importante es la relacin entre el
director o el empleado con la compaa. La creacin y especialmente el
mantenimiento de la ventaja competitiva requiere en muchos sectores unas
continuadas inversiones para mejorar las condiciones, comprender mejor el
sector e intercambiar ideas entre unas y otras funciones. Las naciones
alcanzan el xito en aquellos sectores donde estas actitudes estn presentes,
frecuentemente

debido

una

norma

de

empleo

virtualmente

permanentemente. En ausencia de tal relacin, el xito nacional gravitar

hacia los sectores en donde la ventaja competitiva sea ms una funcin de la
brillantez de la actuacin de un pequeo grupo de personas y los productos
especializados basados en tecnologas avanzadas. La actitud para asumir

riesgos es un ltimo aspecto importante de las metas personales que influye

en la capacidad de alcanzar el xito en algunos sectores en particular. La
postura que se tenga hacia la riqueza afecta a la decisin de tomar riesgos,
cosa que tambin sucede con otros factores sociales e histricos. La calidad de
los recursos humanos atrados hacia determinados sectores en particular y la
motivacin de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por
el prestigio o la prioridad nacional. La ventaja competitiva suele ser el
resultado de que un sector llegue a ser una notable ocupacin o de que cobre
importancia nacional. El logro del xito internacional puede hacer prestigiosos
a un sector. Entonces, el prestigio se convierte en un poderoso mecanismo
reforzante para mantener la ventaja en un sector, incluso en el caso de que no
fuera decisivo para crearlo inicialmente. La prioridad nacional puede atribuirse
no slo a sectores, sino a aspectos en particular que afecten a muchos
sectores. Esto puede tener el mismo efecto potenciador sobre la motivacin.
Los sectores pueden prestigiarse en una nacin por razones que pueden estar
profundamente enraizadas en la historia, la situacin geogrfica, la estructura
social y muchas otras cosas. Si el prestigio y la prioridad nacional favorecen a
un sector, el efecto de propagacin sobre la ventaja competitiva puede ser
enorme. Sin embargo, tambin lo contrario es cierto. Si las propiedades de una
nacin se apartan 14 del xito en un sector o hacia un concepto idiosincrsico
del progreso econmico, la ventaja competitiva puede verse sistemticamente
minada. Las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se
admiran o de las que depende; esto es, de donde proceden lo hroes. La
ventaja competitiva suele producirse con harta frecuencia porque las
profesiones o sectores prestigiosos atraen a las personas mejor dotadas, as
como una corriente continua de nuevas incorporaciones. La meta de las
empresas y las personas se reflejan en la naturaleza del compromiso del
capital y de los recursos humanos con un sector y una empresa y, para los
empleados, con una profesin. En la realidad, la innovacin puede incrementar
espectacularmente la productividad de los recursos empleados en un sector,
de una forma mucho ms adecuada que las ganancias que podran conseguirse
de reasignarlos. Al mismo tiempo, se conservan los conocimientos tericos y
prcticos que se hayan desarrollado en el sector y se mejora la ventaja
competitiva de las empresas, que pasa a ser ms sustentable. 1.2.4.3.
Rivalidad Domstica. Se argumenta frecuentemente que la competencia
domstica es antieconmica, porque lleva a la duplicidad del esfuerzo e impide
que las empresas alcancen economas de escala. Se considera que la solucin

ideal es fortalecer una o dos empresas que pasen a ser los campeones
nacionales con escala y fortaleza suficientes para competir contra rivales
extranjeros o, de otra forma, fomentar la cooperacin inter empresas. En
contraste con lo anterior, se encuentran pocos campeones nacionales, o
empresas que ocuparan posiciones domsticas virtualmente carentes de
rivales, que fueran internacionalmente competitivas. La rivalidad domstica
pasa a ser superior a la rivalidad con competidores extranjeros cuando la
mejora y la innovacin, ms que la eficacia esttica, se reconocen como
ingredientes esenciales de la ventaja competitiva en un sector. La rivalidad
entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con
empresas extrajeras y frecuentemente adopta formas mucho ms beneficiosas
para la nacin. La rivalidad domstica, como cualquier rivalidad crea presiones
sobre las empresas para que mejoren e innoven. La vigorosa competencia local
no slo aumenta las ventajas en el propio pas, sino que presiona a las
empresas domsticas para que vendan en el extranjero con objeto de crecer.
Particularmente cuando hay economas de escala, los competidores locales se
fuerzan entre s a mirar al exterior en busca de mayor eficacia y superior
rentabilidad. 15 La rivalidad domstica no solamente crea presiones para
innovar, sino para innovar de formas que mejoran las ventajas competitivas de
las empresas de una nacin. La presencia de rivales domsticos anula los tipos
de ventaja que se derivan sencillamente de estar en la nacin. La rivalidad
domestica no slo crea ventajas, sino que ayuda a evitar algunas desventajas.
Con

un

grupo

de

rivales

domsticos

que

sigan

diversas

estrategias

competitivas existe una defensa contra formas de intervencin gubernamental

que sofoque las innovaciones o entorpezcan la competencia. Cuando no hay
ms que uno o dos rivales domsticos en una nacin, por el contrario, se
producen presiones para todas clase de ayudas que minan el dinamismo, tales
como las subvenciones, la demanda interior garantizada o el favoritismo hacia
una empresa local. La intensa rivalidad domstica depende de la formacin de
nuevas empresas para crear nuevos competidores. La formacin de nuevas
empresas tambin es vital para la mejora de la ventaja competitiva, porque
nutre el proceso de innovacin en un sector. El proceso en cuya virtud se crean
las nuevas empresas en una nacin tiene mucho que ver con la ventaja
competitiva de los sectores nacionales. Hay dos mecanismos bsicos mediante
los que se forman nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas
completamente nuevas que pueden derivarse de empresas ya establecidas,
que pueden fundar los empleados de proveedores y clientes, o que son el

resultado de ideas que surgieron durante la formacin acadmica o la

investigacin universitaria. El otro mecanismo para la formacin de nuevas
empresas es la diversificacin interna hacia nuevos sectores por parte de
empresas establecidas. La diversificacin mediante el desarrollo interno se
produce casi siempre la diversificacin conexa, porque crear un nuevo
participante a partir de cero exige casi siempre que la empresa tenga una base
de

condiciones apropiadas.

1.3 COMPLEMENTOS

DEL DIAMANTE

1.3.1.

Causalidad. Los acontecimientos casuales desempean, un papel ms o menos

estelar. Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una
nacin que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la
capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente el gobierno
nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia
en la ventaja competitiva son las siguientes: Acto de pura invencin.
Importantes discontinuidades de tecnolgicas. Discontinuidades en los costes
de los insumos, como las producidas por las crisis del petrleo. Cambios
significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Decisiones polticas
de gobiernos extranjeros. Guerras. 16 Los acontecimientos casuales son
importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en
la posicin competitiva. Pueden anular las ventajas que los competidores
previamente consolidados y crear el potencial para que las empresas de una
nueva nacin puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja
competitiva

en

respuesta

nuevas

diferentes

condiciones.

Los

acontecimientos casuales desempaan parcialmente su papel al alterar las

condiciones en el diamante. Producen impactos asimtricos en diferentes
naciones. Las naciones se experimentan en primer lugar o con mayor gravedad
el efecto de un acontecimiento causal puede tomar prontas medidas para
ocuparse

de

l.

Mientras

que

los

acontecimientos

causales

pueden

proporcionar cambios en la ventaja competitiva en un sector, los atributos

nacionales desempean un importante papel respecto a qu nacin los
explota. La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms
probabilidades tendr de convertir los acontecimientos casuales en ventaja
competitiva. Esto ser reflejo de un entorno en lnea con las nuevas fuentes de
ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la
mayor

agresividad

para

aprovecharlas.

1.3.1.1.

Invencin,

talante

emprendedor y causalidad. La invencin y el talante emprendedor son el

ncleo de la ventaja nacional. Algunos piensan que ambas cosas son producto

de la causalidad en su mayor parte. Se acepta este punto de vista, los

determinantes cobran importancia en el desarrollo de un sector, pero su
formacin inicial es un acontecimiento casual. Asignar un papel a la causalidad
no significa que el xito del sector sea totalmente imprevisible. Los
determinantes desempean un papel estelar en la delimitacin de dnde es
ms probable que se dan la invencin y el talante emprendedor en un sector
en particular. El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne
a la capacidad de convertir un invento o una idea brillante en un sector
internacionalmente competitivo. Si una nacin solamente tiene el invento, las
empresas de otras naciones pueden apropiarse de el. 1.3.2 Gobierno. Se habla
mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional.
Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna competencia
internacional, cuando no la ms importantes de ellas. Es tentador hacer del
Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal cosa no sera
ni correcta, ni la forma ms til de comprender el papel del Gobierno en la
competencia internacional. El autntico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. 17 El
gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro
determinantes (y verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se
ven afectadas por las subvenciones, la poltica respecto a los mercados de
capital, la poltica educativa y otras intervenciones por el estilo. Los entes
gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al
producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre
ellas. El Gobierno tambin suele ser un comprador importante de muchos
productos de una nacin, entre los que cabe destacar productos para la
defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones para las lneas areas
nacionales y mucho ms. La forma en que se desempee este papel de
comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nacin. El Gobierno
puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otra e
incontables maneras. La poltica gubernamental influye tambin en la
estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos
tales como la regulacin de los mercados de capitales, poltica fiscal y la
legislacin antitrust. En la grfica siguiente (Figura 2) se puede ver como el
factor influye de forma directa en todos los componentes o determinantes de
diamante. Figura 2 El sistema completo y su relacin entre los determinantes o
componentes del sistema Fuente: Michael Porter. La ventaja Competitiva de las
Naciones. Es evidente que la influencia del gobierno en los determinantes

fundamentales de la ventaja competitiva nacional puede ser positiva o

negativa. Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de
creacin de la ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al
Gobierno como elemento que influye en el diamante nacional. ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO GOBIERNO GOBIERNO
18 El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva
nacional,

aunque

su

papel

es

inevitablemente

parcial.

La

poltica

gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de ventaja competitiva

nacional. Las polticas que llegan a tener xito lo consiguen en aquellos
sectores donde estn presentes los determinantes fundamentales de la ventaja
nacional.