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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin


Modelo Organizacional para el Desarrollo de
Equipos de Alto Rendimiento en una Pequea
Empresa Familiar Dedicada a la Comercializacin
de Ropa Infantil

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Elsa Roxana Castaeda Acua


Asesor:

Dr. Gilberto Lpez Orozco


Cuerpo Acadmico:

Estudios organizacionales
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Modelo Organizacional para el Desarrollo de
Equipos de Alto Rendimiento en una Pequea
Empresa Familiar Dedicada a la Comercializacin
de Ropa Infantil

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Elsa Roxana Castaeda Acua


Asesor:

Dr. Gilberto Lpez Orozco


Cuerpo Acadmico:

Estudios Organizacionales
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2010
3

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
A MIS PADRES Vctor Castaeda Jcome y Elsa del Carmen Acua Jimnez por
darme la vida y por el apoyo brindado hacia la realizacin de mis metas.
A MI ABUELO: Edmundo Manuel Castaeda Aguirre, hay vidas que se dedican a
trabajar, a su familia y a muchas otras cosas, hay canciones, versos, historias
que se dedican, hay trozos de vida que se dedican a cuidar de otros, y t me
dedicaste un trozo de tu vida. Me brindaste la capacidad imaginar, me mostraste
lo mucho que puedo hacer yo misma, a innovar, a ser valiente, intrpida e
independiente;

me enseaste

el valor de las pequeas cosas, un trozo de

madera encierra en si misma, una pulida imagen, casa, escalera, cuadro, mueble,
etc. porque el valor ms representativo en todo est en lo que si mismo no sabe
que, puede trasformar. Me diste los fundamentos de la vida en el trocito de vida
que me dedicaste. Nunca ver partir un tren fue ms triste,

pero lo ms

reconfortante fue que estuviste y mucho de lo que soy es por ello. Dedicarte esto,
es solo un poco de lo mucho que puedo.

A MI HERMANO, Ignacio Manuel Castaeda Acua por constituir pieza importante


en mi formacin, motivacin y desarrollo esperando, en un futuro, ser un ejemplo
que le guie y motive hacia la realizacin de sus propias metas, aprendiendo que
la tenacidad

y perseverancia

son

los valores claves hacia la realizacin

personal Pequeo podrs tener todo lo que desees pero antes de buscar un
cmo, encuentra el porqu.
A MIS ABUELAS: Piedad Jcome Velazco, Elsa Jimnez Guevara y Josefina
Jimnez Guevara por constituir ejemplos a seguir, como mujeres cuya templanza
y fortaleza las trasformo en mujeres independientes, enrgicas, caritativas y
nobles.

A ROGELIO;

quien no pierde la fe siempre suea y se motiva de su propia

realizacin, gracias por tu aliento y tu absoluta fe en m. Te has vuelto mi diario y


consejero personal. Cuando en verdad se ama se es paciente y se busca el
bienestar mutuo. Porque me has permitido apoyarme en ti y eso es grandioso.
A MIS AMIGOS. Son las races de mi corazn, mi perspectiva y opinin, soy
para ustedes y ustedes estn en m. Nuestras experiencias juntos me han hecho
crecer y ser mejor ser humano, me han acompaado en momentos difciles y
siempre me han hecho sentir apoyada. Les ofrezco mi eterna gratitud y amistad.
A MIS MAESTROS: a todos aquellos que me acompaaron en mi trayectoria
hasta llegar a la culminacin de mis estudios universitarios pues han contribuido a
la realizacin de mis metas brindndome

importantes conocimientos de vida.

Particularmente dedico mi tesina a Carolina Molina Cano pues en mi an infancia,


me permiti conocerme mediante la escritura artstica misma que me ha llenado
de satisfacciones, autoconocimiento y otras lneas de expresin, dejando una
huella importante e imborrable en mi. La labor de un maestro trasciende no solo
por nutrir de conocimientos sino tambin, por transformar el pensamiento y educar
el corazn.
A TINA, ESTHER Y MONI: por su invaluable amistad y por ser parte de mi equipo
de alto desempeo, durante nuestra estancia en la Coordinacin de Estudios
Organizacionales. Sin ustedes esta tesina no hubiese sido posible.
A MI ASESOR DE TESINA: por su amistad, su apoyo y su forma de transmitir mas
all de los conocimientos, la esencia genuina de la organizacin e investigacin,
mismos que germinan en mi brindando un nuevo panorama, divisando otras
nuevas metas orientadas al futuro.

INDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................... 2
CAPITULO 1: MARCO TEORICO ........................................................................... 6
1.1.

LA MPYME Y LA EMPRESA FAMILIAR ...................................................... 7

1.1.2.

LA EMPRESA FAMILIAR ......................................................................... 10

1.1.2.1.
1.1.3.
1.2.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA FAMILIAR. .... 11


LA ORGANIZACIN EN LA MPYME MEXICANA ................................... 13

FORMAS DE ORGANIZACIN................................................................... 15

1.2.1.

LA ORGANIZACIN VERTICAL .............................................................. 16

1.2.1.1.
1.2.1.2.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN VERTICAL: ............................. 17


DISEO DE ORGANIZACIN VERTICAL .......................................... 17

CARTA DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO O PROCESO: ............................. 19


1.2.2.

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ........................................................ 20

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ..................................... 22


1.2.2.1.

DISEO DE UN MODELO DE ORGANIZACIN HORIZONTAL ........ 22

1.2.2.2.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ...................... 23

1.2.2.3.

ESTRATEGIAS HACIA LA CORRECTA IMPLANTACIN DEL

MODELO DE ORGANIZACIN HORIZONTAL ................................................. 25


1.2.3.

LA ORGANIZACIN HIBRIDA O FLEXIBLE. .......................................... 25

1.2.4.

PROCESOS CENTRALES ...................................................................... 27

1.3.

MODELO DE ORGANIZACIN PARA EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS

PYMES Y EMPRESAS FAMILIARES MEXICANAS ............................................. 28


1.4.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO ............................................................ 30


III

1.4.1.

ANTECEDENTES ................................................................................. 30

1.4.2.

DEFINICIN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO .......................... 30

1.5.3.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO ..... 32

1.5.5.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO .......................................... 34

1.5.5. FORMALIZACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. ............................ 36


1.5.7.

CAUSAS SUBYACENTES DE LA DEFICIENCIA EN LOS EQUIPOS . 41

1.5.8.

ROLES EN UN TRABAJO EN EQUIPO ............................................... 42

1.6.

ESTRATEGIAS PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEO ....................................................................................................... 43
1.6.1. LA COMUNICACIN.................................................................................. 43
1.6.1.1. TIPOS DE COMUNICACIN ................................................................... 44
1.6.1.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN .......................................... 44
1.6.1.3. LAS BARRERAS DE COMUNICACIN. .............................................. 44
1.6.2.

LIDERAZGO Y COACHING ..................................................................... 45

1.6.3.

CAPACITACIN ...................................................................................... 47

1.6.4.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................. 48

CAPITULO 2. CARACTERIZACIN DE UNA EMPRESA FAMILIAR DEL SECTOR


COMERCIAL DEDICADA A LA VENTA DE ROPA INFANTIL ............................. 50
2.1.

ANTECEDENTES ....................................................................................... 51

2.2.

IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA .......................................................... 52

2.3.

CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 52

2.5.

PRODUCTOS DE LA EMPRESA ................................................................ 54

2.6.

FUNCIONES DE LA EMPRESA.................................................................. 54

2.7.

LA EMPRESA COMO EMPRESA FAMILIAR.............................................. 57

IV

CAPITULO 3. PROPUESTA DE DESARROLLO DEL MODELO DE


ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA EMPRESA FAMILIAR
DEDICADA A LA COMERCIALIZACION DE ROPA INFANTI .............................. 59
3.1.

ANLISIS DE LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN ............ 60

3.1.1.

DIAGNOSTICO EN LA EMPRESA .......................................................... 62

INDICADOR 1 GRADO PERCIBIDO DE ORIENTACIN A LA ESTRATEGIA


63
INDICADOR 2 GRADO PERCIBIDO DE JERARQUIZACIN ....................... 63
INDICADOR 4: GRADO DE COORDINACIN ENTRE PUESTOS DE
TRABAJO .......................................................................................................... 64
INDICADOR 6: GRADO PERCIBIDO DE MOTIVACIN Y SATISFACCIN
DEL PERSONAL................................................................................................ 64
INDICADOR 7: GRADO PERCIBIDO DE PARTICIPACIN .......................... 65
INDICADOR 8: GRADO PERCIBIDO DE ATENCIN Y SERVICIO AL
CLIENTE ............................................................................................................ 65
3.1.2.
3.2.

VERTICALIDAD U HORIZONTALIDAD ................................................... 66


DISEO DEL MODELO DE ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE

TRABAJO DE ALTO DESEMPEO ...................................................................... 69


3.2.1. ESTABLECIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................. 69
3.2.1.1. MISIN: ............................................................................................. 69
3.2.1.3. OBJETIVOS: ...................................................................................... 70
3.2.2.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS CENTRALES ................................... 70

3.2.3.

ASIGNACIN DE RESPONSABLES DE PROCESOS CENTRALES ..... 70

3.2.4.

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO .......................................... 71

3.2.5.

FORMALIZACIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA ........................... 71

3.2.5.1.
3.2.5.2.

ORGANIGRAMA ............................................................................... 71
MANUALES ADMINISTRATIVOS ........................................................ 73
V

3.2.5.3.

CARTA DESCRIPTIVA DE TRABAJO .............................................. 73

3.2.5.4.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS A TRAVS DEL MECANISMO

OPERATIVO MODELO. ..................................................................................... 74


3.2.5.5.

MANUAL DE POLTICAS ..................................................................... 78

CONCLUSIN ...................................................................................................... 80
FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 85
ANEXOS ............................................................................................................... 88

VI

RESUMEN
La centralizacin en la toma de decisiones en la empresa es una de las
caractersticas que identifican a las empresas en Mxico. Es cuando surge esta
propuesta para evitar la centralizacin y fomentar la participacin, colaboracin y
motivacin de los colaboradores mediante la implantacin de un modelo de
organizacin por equipos de trabajo, con un lder que dirija a los miembros hacia la
realizacin del proceso central, esto brinda la oportunidad al personal de auto
dirigirse, conociendo y explotando sus propias habilidades. Dicha propuesta es un
modelo de organizacin es una propuesta para una empresa familiar (MPYME)
dedicada a la comercializacin de ropa y accesorios infantiles, considerada como
una empresa familiar.

INTRODUCCIN

En Mxico las Micro, Pequeas y Medianas empresas (MPYMES), son altamente


relevantes, ya que representan el 99.8% de las empresas mexicanas totales
segn el INEGI, (2005) y Diario Oficial de la Federacin, (1990), constituyendo la
fuente de empleos de las familias mexicanas as como la principal fuente de
ingresos para el pas. Por otra parte durante los aos de 1960 a 1970 surgen los
primeros artculos donde se abordan las principales problemticas de las
empresas familiares; no se puede asegurar que estos sean los primeros estudios,
pero si podemos afirmar que las empresas familiares son mucho ms antiguas en
los sistemas econmicos. Analizar este tipo de empresa es de gran relevancia en
la organizacin empresarial pues la influencia familiar afecta de diversas formas el
modelo organizacional. Segn el observador PYME en Mxico, el 60% de las
empresas familiares subsisten al cambio generacional. Pero se estima que un
90% de las empresas mexicanas son de carcter Familiar muchas de ellas de
gran fama (Kuhlman, 1997). Diversas problemticas afectan a la empresa
mexicana, mismas que podran tener

sus races en la familia como ejemplo:

centralizacin en la toma de decisiones por parte del propietario, deficiencias en


la organizacin de la empresa, existe duplicidad de funciones y escasa
participacin del personal en las decisiones de la empresa entre otras, sin
embargo uno de los problemas relevantes es la falta de organizacin por la
indefinicin de su estructura. En esta tesina me centrare en la problemtica de las
empresas MPYMES familiares, donde las decisiones en la organizacin familiar es
casi nula, o esta se encuentra sumamente individualizada y coordinada en todos
los puestos por una sola persona, su propietaria. Tambin existen otros aspectos
que bien valdr la pena modificar como la forma de trabajo, de lo individualizado al
trabajo en equipo, mismo que, en aos recientes ha tomado fuerza en Amrica
Latina, sin embargo aun encontramos pocas empresas que lo aplican, a pesar que
se han obtenido resultados que mejoran la eficiencia sustancialmente.

Cabe destacar que las empresas MPYME dado su tamao, poseen personal
altamente especializado en una o varias actividades por ese motivo el desarrollo
de equipos es factible y por si mismo productivo, pues se aprovecha el grado de
especialidad y las competencias de los integrantes de la organizacin.

Debido

a lo anterior la propuesta a desarrollar es aplicable a cualquier MPYME familiar.

Segn datos recientes de la CEPAL (Comisin Econmica Para Amrica Latina)


las MPYMES mexicanas emplean al 78% de la poblacin econmicamente activa
y aportan un 68% al PIB. La ventaja principal de las MPYMES es que

se

conforma de personal especializado en una misma actividad, as posee puestos


flexibles donde puede realizar diversas labores de manera individual, pero si existe
un grado de especialidad en un puesto que todos los miembros dominan Por qu
no sumar esfuerzos que enriquezcan el trabajo propio? Es aqu donde surgen los
equipos de trabajo de alto desempeo, personas especialistas que conocen el
objetivo central de su trabajo, las metas que persiguen y el proceso que realizan.

Como podemos observar, el equipo debe seguir en conjunto una meta comn
para todos o algunos de los miembros de la organizacin, esta meta puede estar
sustentada en su proceso de trabajo individual, pero a la vez puede ser comn a
varios miembros de la organizacin.

Los procesos son considerados, como la piedra angular en la administracin de


las empresas familiares y MPYMES, donde a travs de los equipos de alto
desempeo incrementan la productividad y fomenten la participacin del personal
en las decisiones de la empresa.

Objetivo general: Proponer un modelo organizacional para el desarrollo de equipos


de alto rendimiento, orientados al proceso central, para una pequea empresa
comercial dedicada a la venta de ropa infantil.

En dicha empresa se analizara su giro, tamao, antecedentes, funciones y se


identificaran indicadores organizacionales, se determinan las caractersticas de su
organizacin diagnosticando el modelo de organizacin que la empresa posee, as
mismo se analizaran los aspectos humanos que la convierten en una empresa
familiar.
La presente tesina

se estructurara de forma capitular en ellos se realizara lo

siguiente:
1. Establecimiento del Marco Terico: en este captulo se detallaran los aspectos
involucrados en el desarrollo del modelo.
2. Establecer y Definir las Caractersticas de la Empresa. Se darn a conocer las
caractersticas generales en la empresa que la convierten en familiar y su
cultura orgnica.
3. Desarrollo del Modelo de Organizacin para el Trabajo en Equipos de Alto
Rendimiento en la Empresa Familiar.
En este captulo se darn a conocer los resultados del diagnstico del modelo
de organizacin, los procesos centrales, la asignacin del responsable, el
organigrama y los procedimientos para la elaboracin de manuales.
El desarrollo de dicho modelo se considera novedoso, por que propone una
organizacin hibrida por equipos orientados al proceso central de una MPYME
familiar, mismo que se desarrollara a travs de una carta descriptiva, procesos,
aprendizaje

organizacional

(para

la

elaboracin

de

procedimientos)

establecimiento de polticas en la empresa, as como capacitacin al personal y la


formalizacin del equipo. Dicho modelo permitir la descentralizacin de toma de
decisiones en la empresa, obteniendo una mejor distribucin del trabajo, personal
motivado y un incremento en la productividad.

El modelo puede generar grandes beneficios en las MPYMES y empresas


familiares

mexicanas,

donde

el

personal

posee

amplios

conocimientos,

especializados que esperan ser descubiertos y desarrollados en busca de un


mejor desempeo.
5

CAPITULO 1: MARCO TEORICO

1.1. La MPYME y la Empresa Familiar


1.1.1. Definicin de PYME
Existe una gran cantidad de definiciones de una MPYME, estas empresas poseen
rasgos caractersticos que les brindan esta denominacin tal como: capital que
poseen los socios, nmero de empleados, tamao de instalaciones, mercado,
entre otras. (Rodriguez, 2002 ). La CEPAL menciona que la gran variedad de
definiciones es por la gran diversidad de cultura y econmica entre pas y pas.

Segn Pierre, (1978) las PYMES son aquellas en las cuales la propiedad del
capital se identifica con la direccin efectiva y responde a criterios dimensionales
ligados a caractersticas de conducta y poder econmico.

Gonzlez, (2002) define a una PYME como una organizacin emprica, financiada,
organizada y dirigida por el propio dueo, abastece un mercado pequeo cuando
mucho regional, no cuenta con produccin mecanizada y su planta de
trabajadores suele estar integrada por familiares del dueo.

Con base a las definiciones de Rodrguez, (2002); Pierre, (1978); Gonzlez


(2002); Rueda, (2001) y Barba, (2000) se concluye que es aquella en la cual
quien aporta el capital dirige de forma efectiva, cuenta con un mercado pequeo
establecido, no cuenta con produccin mecanizada y los recursos se consideran
limitados. Es decir son organismos econmicos con un propietario que administra
en la mayora de los casos de forma emprica, operando en la realizacin de una
actividad econmica o giro determinado para la produccin de bienes y/o servicios
donde el factor tamao limita su capacidad.
7

La importancia y denominacin de las PYMES, como se ha definido, radica en su


tamao, este ltimo puede delimitarse en base a dos rubros de clasificacin:

Cualitativos: Tecnologa, tipo de produccin y la capacidad administrativa.

Cuantitativos: el volumen de ventas anuales y el nmero de trabajadores.

Segn el Instituto Nacional de Estadstica y Estudios Econmicos (INSEE) de


Francia, la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) (Tabla 1
Clasificacin de las PYME), los ejecutivos de finanzas en Mxico y la Secretaria
de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), el tamao de una empresa se
determina segn el nmero de empleados que posee, como rasgo comparativo
en pases como Estados Unidos una pequea empresa cuenta con un mximo
de 250 empleados y una mediana con 250 empleados, para Amrica latina una
PYME cuenta con 49 empleados mximo en la denominacin pequea y con 250
cuando es mediana.
Clasificacin de las PYMES segn
la CEPAL
NUMERO DE
TAMAO

PERSONAS

Micro

0a4

Pequea

5 a 49

Mediana

50 a 250

Grande

Ms de 250

Tabla 1.1: Clasificacin de las PYMES segn CEPAL

En la tabla 1: Clasificacin de las MPYMES segn la CEPAL, podemos ver los


rangos que debe poseer una empresa en cuanto a la cantidad de personal siendo
este tipo de empresas aquellas que poseen de 0 a 250 empleados.

Por otra parte, existen definiciones en las cuales las empresas adquieren la
denominacin de MPYME mediante determinados aspectos cualitativos y
cuantitativos.
8

Tomando las caractersticas anteriores defino una MPYME como un organismo


econmico al mando de su propietario (en la mayora de las ocasiones) que se
encuentra limitado por su capacidad tecnolgica, volumen de ingresos y
empleados, o capacidad administrativa.

El contexto en el que se desarrollara la propuesta es en una empresa familiar


mexicana; motivo por el cual considero correcta la clasificacin de MPYME que el
Diario Oficial de la Federacin (DOF) publico el 30 de diciembre del 2009 que se
visualiza en la tabla 1.2. Estratificacin de la MPYME

Estratificacin
Tamao
Micro
Pequea

Mediana

Rango de monto Tope mximo


de ventas
combinado
anuales (mdp)
(factor)*
Todas
Hasta 10
Hasta $4
4.6
Desde $4.01
Comercio Desde 11 hasta 30
93
hasta $100
Industria y
Desde $4.01
Desde 11 hasta 50
95
Servicios
hasta $100
Desde 31 hasta
Desde $100.01
Comercio
235
100
hasta $250
Desde 51 hasta
Desde $100.01
Servicios
235
100
hasta $250
Desde 51 hasta
Desde $100.01
Industria
250
250
hasta $250
Sector

Rango de nmero
de trabajadores

Tabla 2 Estratificacin de MPYME Fuente: Diario Oficial de la Federacin

Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%


La clasificacin publicada en el DOF establece que el tamao de la empresa se
determinar por sectores, a partir del nmero obtenido de trabajadores
multiplicado por 10%; ms el monto de las ventas anuales por 90%. En esta tabla
podemos identificar a la PYME por el nmero de trabajadores con el que cuenta,
sus ventas anuales y sus tope combinado; este ltimo fue acordado anteriormente
por la Secretaria de Economa (SE) y la Secretaria de Hacienda y Crdito Publico
(SHCP) y su finalidad es avalar las aportaciones a proyectos en empresas que
cuentan con un alto volumen de ventas.

1.1.2. La Empresa Familiar


Segn la European Group of Owner Managed and Family Enterprises "Una
compaa, tenga el tamao que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia
que fund o fundaron la compaa, o son propiedad de sus esposas, padres, hijo
(s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayora de los votos pueden ser de forma directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o
gobierno de la compaa.
4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la
persona que fund o adquiri la compaa (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el
capital social.*

En trminos ms simples la empresa familiar es aquella cuya propiedad, direccin


y control de las operaciones est en manos de una familia. Sus miembros toman
las decisiones bsicas (estratgicas y operativas) asumiendo por completo la
responsabilidad de sus accione (Soto Figueroa, 2009).
Segn la definicin de

Leach, (2002) la empresa familiar aquella en que se

encuentra la influencia familiar en la realizacin de actividades y/o toma de


decisiones cuyo peso en muchos casos depende de las aportaciones de capital.
Longenecker, Moore y Petty,(2007) indican que una empresa familiar se
caracteriza porque los miembros de la familia participan directamente en la
propiedad u operacin, en su vida y funcionamiento. Tambin se reconoce que la
empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generacin a otra.

Aunque encontremos una gran variedad de definiciones sobre este

trmino,

existen palabras que permiten tener una visin ms clara de lo que es una
empresa familiar algunas frases establecidas por Poza, (2005) son: El control de
la propiedad por uno o varios miembros de la familia, la influencia estratgica en la
10

direccin de la empresa, el inters por las buenas relaciones entre familia y el


deseo de continuidad de la empresa con la familia a su mando. Una empresa
familiar es una organizacin controlada y operada por algunos miembros de una
familia (Belausteguigoitia, 2004).

De acuerdo con Soto Figueroa (2009); Leach (2002); Longenecker, Moore, Petty,
(2007); Poza, (2005) y Belausteguigoitia, (2004):

las empresas familiares son

aquellas empresas propias donde la participacion de la familia, en actividades


estrategicas

es cotidiana,

la familia piensa en la sucesion (es decir que el

negocio pase de una generacion a otra) o bien posee el mayor volumen de


acciones o bien aporta la mayor cantidad de capital en la formacion del negocio.

1.1.2.1.

Aspectos Organizacionales de la Empresa Familiar.

La aparicin del trmino empresas familiares en Mxico es una temtica reciente,


pero de gran relevancia en el mundo administrativo, existen gran variedad de
caractersticas que la empresa familiar posee y las cuales repercuten la estructura
organizacional de las empresas, estas diferencias se ilustran en la siguiente tabla:
Caractersticas de las Empresas No Familiar y Familiar
CONCEPTO

NO FAMILIAR

FAMILIAR

Objetivo Principal

Beneficio econmico

Sucesin

Inters de los
miembros

Monetario

Monetario y afectivo

Visin
Planeacin
estratgica

Administrador
A mediano y largo
plazo

Fundador

Toma de
decisiones

Base racional,
tcnicas, burocrtica,
riesgosa.

Jerarqua
Comunicacin
formal
Organizacin
interna

Corto plazo

Formal

Base Razonable,
Experiencia,
Centralizada,
Prudente.
Informal

Escrita

Oral y escrita

Formal

Pragmtica

11

Por conocimientos y
experiencias

Pertenencia familiar

Por lo que hacen

Por lo que son

Separadas

Relacionadas

Colectiva

Individual

Patrimonio Financiero

Patrimonio Familiar

Personal
Evaluacin del
Desempeo
Direccin y
Propiedad
Sucesin
Perpetuidad

Tabla 1.2. Caractersticas de las empresas familiares y No familiares (Rendon, 2007)

La tabla 1.2. Caractersticas de las

Empresas Familiares y

No Familiares,

muestra sus caractersticas en temas organizacionales, como son los siguientes:


para las empresas no familiares su principal objetivo es lucrativo, mientras para
una empresa familiar no es solo este ltimo tambin, la sucesin familiar y el
afecto mismo.

La visin de la empresa no familiar est a cargo de su

administrador pues este dirige la empresa; en la empresa familiar la administracin


y la direccin se encuentra

en su fundador o propietario. En las empresas

familiares la planeacin estratgica posee un mayor alcance (a mediano y largo


plazo) mientras tanto las empresas familiares realizan una planeacin estratgica
a muy corto plazo, muchas veces las situaciones se resuelven segn sucedan.
Una diferencia muy marcada se encuentra en la toma de decisiones donde las
empresas familiares toman decisiones centralizadas y con base a la experiencia,
utilizando bases racionales; y se diferencian porque las decisiones se toman de
forma tcnica las empresas no familiares. En cuanto a la jerarquizacin es
importante destacar que la empresa familiar presenta una jerarquizacin informal
misma que pudo surgir de las condiciones y/o necesidades de la empresa,
contrario a lo que ocurre en las empresas no familiares que formalizan su
estructura. Las empresas no familiares cuentan con medios de comunicacin
formal, escritos establecidos, tambin su organizacin es formalizada; pero una
empresa familiar se comunica de forma oral y pocas veces por escrito, su forma
de organizacin es pragmtica, es decir se basa en creencias, supuestos,
opiniones o conocimientos de un solo individuo en este caso el propietario o algn
miembro de la familia.
12

La seleccin de personal en las empresas no familiares se realiza mediante


especificaciones de puesto; en las cuales se buscan conocimientos y
experiencias; y evalan a su personal por aquello que hacen; pero en las
empresas familiares la seleccin del personal se basa en la pertenencia familiar y
se evalan por aquello que son.

Los temas de sucesin en las empresas no familiares se tratan mediante


decisiones colectivas, en una empresa familiar una persona (propietaria) tiene el
poder de tratarlos y decidirlos. Por perpetuidad podemos comprender que en las
empresas no familiares se busca consolidar un capital financiero, pero en una
empresa familiar la empresa es un capital familiar.

En resumen, las principales diferencias de las empresas familiares y no familiares


en la estructura orgnica es que: el funcionamiento se delimitan gracias a que en
las empresas familiares la centralizacin, el empirismo, la pertenencia familiar,
entre otros temas son su da a da generando nuevas dinmicas de

manera

cotidiana.

1.1.3. La organizacin en la MPYME mexicana


La empresa MPYME Mexicana enfrenta diversos problemas en materia de este
tema, Algunos de ellos son enunciados por Lefcovich, (2005) a continuacin: la
excesiva centralizacin en la toma de decisiones, la improvisacin en la empresa
y la ausencia de un objetivo definido.

Por ello, he decidido abordar el tema desde su punto ms simple, pues sucede
que aunque las empresas parezcan crecer y seguir vivas sin una estructura
organizacional definida, a largo plazo la estructura orgnica improvisada se ve
sobrepasada, sin poseer un objetivo definido es insuficiente para ajustarse a un
nuevo entorno cambiante en s mismo, el recurso humano es el ingrediente ms
sensible a esta estructura orgnica que parece permanecer esttica a travs del
tiempo y es cuando el personal se cae en el aburrimiento y desmotivacin.
13

El tipo de organizacin al cual hago mencin es el modelo de organizacin


vertical, se dice que todas las empresas empiezan siendo verticales pero con el
paso del tiempo se debe transitar hacia un modelo de apertura: el horizontal
(Lopz, 2008).

Mucho de esto se debe a que la estructura orgnica de muchas PYMES es


soportada y liderada por el propietario de la empresa en todos o la mayora de sus
mbitos estratgicos, problemtica que padecen las empresas familiares (Irigoyen,
2003). Es imperativo el surgimiento de nuevas estructuras que permitan un mejor
funcionamiento organizacional en las empresas.
Pero comencemos por el principio Qu es organizacin?, esta etapa del proceso
administrativo, es definida segn Daft, (2004) como: el proceso de crear una
estructura orgnica, mediante el aprovechamiento de los recursos de la empresa
para alcanzar metas estratgicas estas se reflejan en la divisin del

trabajo,

formas de autoridad y coordinacin de las actividades.

Robbins, (2002) considera a la organizacin como: la accin de organizar,


entendindolo como la determinacin de tareas que se van a llevar a cabo en los
aspectos tcnicos del trabajo y donde los miembros buscan el alcance de una
meta en conjunto.

En la opinin de Lourdes Mnch y Garca (1998), la organizacin envuelve una


estructuracin en las relaciones en la cual deben existir las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social.

Koontz & O'Donnell, (1982), opinan que organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.

14

Para Daft, (2004), Robbins, (2002); Irigoyen, (2003); Mnch y Garca, (1998) y
Koontz & O'Donnell, (1982), la organizacin consiste en

crear una estructura

orgnica dividiendo en funciones y soportada por un lder que facilite u oriente el


desarrollo de las metas de la empresa.

Ahora bien para organizar debemos seguir un proceso hacia el diseo de una
estructura organizacional definida que para Robbins es la distribucin formal de
los empleados dentro de la organizacin.

El proceso de organizacin enunciado por Amaru, (2009) tiene 5 etapas:


1. La identificacin del objetivo.
2. Una divisin apropiada del trabajo.
3. Definicin de responsabilidades.
4. Definicin de niveles de autoridad.
5. Diseo de la estructura organizacional.
La estructura organizacional posee elementos como la especializacin en el
trabajo, cadena de mando, tramo de control, autoridad y responsabilidad,
centralizacin y descentralizacin (Robbins, 2005). Estos deben estudiarse
detalladamente para la implantacin correcta de un modelo de organizacin.

1.2. Formas de Organizacin


Las formas de la organizacin se clasifican calificando ciertas partes del proceso y
sus elementos enunciados anteriormente. Es entonces que podemos clasificar a
las organizaciones como horizontales, verticales y la combinacin de ambas:
hibrida.

15

1.2.1. La organizacin Vertical


En 1965, Anthony define el modelo de organizacin vertical, como aquel que
cuenta con diferentes niveles directivos, cuyas relaciones se basaban en la
jerarqua y en la obediencia, de tal manera, que la informacin fluya desde los
niveles inferiores de la organizacin hacia los niveles superiores, y desde estos
ltimos se generan las rdenes que llegan al resto de la organizacin.

Una organizacin vertical o piramidal desagrega las unidades en forma progresiva


de acuerdo con una jerarqua, respeta el orden consignado en su instrumento de
creacin y la visin del negocio de los mandos de ejecucin (Franklin, 2007). El
modelo de organizacin vertical es denominado jerarquizado, porque en la cspide
se decide la estructura y sus funciones.

Este modelo de organizacin tiene sus races desde la revolucin industrial, la


composicin de la organizacin vertical es una estructura jerrquica de autoridad
con mltiples niveles de responsabilidad y un aparato de toma de decisiones que
centra la autoridad en el nivel superior, la terea de pensar se delega al cuerpo
administrativo, y la funcin de hacer a un conjunto de apartamentos donde se
cuenta con individuos que realizan tareas especializadas

y por lo general

fragmentadas (Ostroff, 1999).

En la organizacin vertical la autoridad abarca diferentes grados de autoridad y


diferentes niveles de responsabilidad, existiendo una alta centralizacin en la toma
de decisiones que se concentra en la autoridad superior (Lopz, 2008). Pueden
existir diferentes reas funcionales con personal altamente especializado. Muchas
veces denominado modelo racionalizado por el alto grado de procedimiento y
especificacin para realizar tareas. Otros rasgos que nos sirven para identificar
una organizacin vertical son la jerarquizacin y diferenciacin entre puestos
donde los empleados solo se coordinan y controlan para la realizacin de sus
propias actividades y la toma de decisiones se entra en el gerente.

16

Los fragmentos de los conceptos e la organizacin vertical ms representativos


de Anthony, (1965); Franklin, (2007); Ostroft, (1999) y Lopz, (2008) obtenidos
son:

la existencia de

muchos niveles jerarquicos, la jerarquia y obediencia,

autoridad y responsabilidad y alto grado e procedimiento en la empresa, de estos


podemos concluir que el modelo de organiacion vertical funciona en un esquema
de una larga linea jerarquica, con fuerte grado de autoridad, responsabilidad y
especialidad en el personal .
1.2.1.1.

Ventajas de la organizacin vertical:

La organizacin vertical posee algunas ventajas como las siguientes: Facilita las
lneas de comunicacin pues ejerce una estrecha supervisin y un estricto control
sobre el personal, genera un alto grado de especializacin en un determinado
puesto de trabajo o funcin contribuyendo a la estandarizacin del trabajo.

1.2.1.2.

Diseo De Organizacin Vertical

Comenzar a disear este modelo de organizacin vertical implica dos etapas: la


Divisin del Trabajo y la Coordinacin. Generar una nueva estructura orgnica
implica partir del diseo, para ello las etapas ms enunciadas por Slocum (2002);
Mnch y Garca, (2004) y Robbins (2002) son:

DIVISIN DEL TRABAJO: consiste en la asignacin de actividades y/o tareas o


bien es la separacin y ubicacin de actividades en los miembros de la
organizacin a fin de lograr una mayor eficiencia, precisin y esfuerzo mnimo
(Mnch y Garca, 1998); aumentado el grado de especializacin, disminuyendo el
nmero de funciones haciendo un mejor uso de las habilidades del personal
(Taylor en Merrl, 1997). Esto permite el logro de objetivos complejos. La divisin
del trabajo se realiza con base a:

17

Jerarquizacin: es la asignacin jerrquica de las funciones

y su

importancia, esta se determina por el giro o actividad de la organizacin


(ejemplo Ilustracin 2: Jerarquizacin por funcin), una vez jerarquizadas se
asigna el grado de autoridad y responsabilidad, rindiendo informe a quienes
se encuentran sobre ellos (Amaru, 2009).
Funcin Principal

Ventas

Funcin Secundaria

Atencin al
cliente

Tabla 1.3 Jerarquizacin por Funcin: donde una funcin


Principal da origen a otras funciones secundarias.

Departamentalizacin:

es la

distribucin

y categorizacin

de

las

actividades con base a su similitud. Para ser un poco ms clara segn la


definicin de Slocum y Hellriegel, (1998); la departamentalizacin consiste
en la subdivisin de tareas y asignacin de estas a grupos especializados
dentro de la organizacin, as como la creacin de normas para el
desempeo de tareas. Segn Lourdes Mnch la departamentalizacin
Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.

Se relaciona con dos elementos

bsicos: Especializacin y estandarizacin.

Existen

diferentes tipos de

departamentalizaciones por funcin, por ubicacin, por productos, por


clientes, por procesos o equipos, y por proyectos. En esta tesina me
enfocare a la departamentalizacin denominada por

equipos de alto

desempeo, mismos que se formaran para llevar a cabo el proceso central


de la empresa. En los siguientes temas se dar mayor amplitud a ello.

18

Descripcin de funciones: Es el establecimiento de la estructura formal de la


organizacin. Mediante la elaboracin de organigrama y manuales.

Organigrama: Partiendo de las definiciones de Slocum (1998), Mrea


(1997), Amaru (2009), Ostroff (1999) y Snchez (2003) es un instrumento
grafico administrativo, que representa visualmente las caractersticas de la
organizacin; parte del anlisis terico hacia la accin practica, contribuye a
una mejor comprensin de la comunicacin, las tareas, los niveles de
autoridad y responsabilidad. En trminos sencillos un organigrama es la
representacin grafica de la estructura de una empresa (Lopz, 2008). Los
organigramas brindan a las organizaciones una estructura formal.

Carta de Distribucin del trabajo o proceso:


Para fines del desarrollo de un modelo de organizacin para equipos de
trabajo Reyes, (1992) establece que una carta de distribucin del trabajo
est pensada para la conformacin de equipos de 5 a 15 personas, pero:
Qu es este documento administrativo? Es un instrumento administrativo
utilizado como una tcnica de organizacin que permite dividir funciones y
mejorar la estructura de los grupos que realizan actividades ntimamente
ligadas (Reyes, 2004).

Este documento permite una explicacin a la forma en que se realizan las


actividades en grupo y como se relacionan los equipos o grupos de trabajo
(Franklin, 2007). Ahora bien una carta de distribucin del trabajo parte de:
1. Analizar las actividades en conjunto
2. Analizar las actividades separadamente
3. Analizar los deberes de cada individuo
Manual de Procedimientos: es la descripcin analtica de los procesos
centrales sobre los cuales opera la organizacin, es un documento
importante que muestra al trabajador la secuencia lgica para realizar sus
19

(Reyes, 2004). En dicho manual se compone de: una introduccin, objetivo,


ndice, descripcin de la actividad y diagramas de flujo (Lopz, 2008). Para
su elaboracin realizara el aprendizaje organizacional.
Manual de polticas: Son los lineamientos a seguir para la toma de
decisiones una caracterstica importante de este manual es que facilita la
descentralizacin sobre bases flexibles.

COORDINACIN: es la interaccin e integracin de los miembros de la


organizacin unificando metas y coordinndose hacia el logro de objetivos. Cabe
destacar que la organizacin necesaria para el logro de la divisin del trabajo, es
necesario contar con un personal que posea la capacidad de trabajar en comn
representa algo extremadamente valioso (Hellriegel, Don; Slocum, John W., 1998).

1.2.2. La Organizacin Horizontal


Hacia 1970 la informacin empez a transformar las organizaciones; pronto
aprendimos que es un elemento estructural y orgnico cuyo significado es la
eliminacin de muchos de los niveles de direccin. En la organizacin el modelo
est basado en la informacin (Drucker, 2007).
Senge, (2006) denomina la organizacin horizontal como aprehendiente, y
supone la integracin de pensamiento y toma de decisiones en el conjunto de la
organizacin.
Para Ruth Stanat, (2000), la organizacin horizontal es una red de informacin
compartida, en la que cada miembro dispone de la informacin que requiere para
cumplir sus funciones.
Nonaka y Takeuchi, (1995); han presentado un modelo que permite conocer cmo
las organizaciones crean conocimiento. La creacin de conocimiento se consigue
a travs del reconocimiento de las relaciones sinrgicas entre conocimiento tcito
y el conocimiento explcito y permite la innovacin constante.
20

Manuel Castell, (2000) ha optado por denominar al nuevo modelo "empresa-red" o


el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal, caracterizada
por siete tendencias:" Organizacin en torno al proceso no a la tarea; jerarqua
plana; gestin en equipo; medida de los resultados por la satisfaccin del cliente;
recompensas basadas en los resultados del equipo; maximizacin de los
contactos con los proveedores y clientes; e informacin y formacin de los
empleados en todos los niveles
Segn Lpez, (2008) es un enfoque posmoderno que fomenta la estructura
flexible, el personal decide y trabaja en equipo en torno a procesos centrales,
promoviendo

un ambiente de confianza del director o gerente,

y permite al

personal participar en la toma de decisiones. El concepto se estructura alrededor


de un pequeo nmero de procesos de trabajo, informacin y materiales, dichos
procesos son conocidos como procesos centrales, la realizacin de los procesos
impulsa el logro de objetivos fundamentales ligados a la organizacin (Ostroff,
1999).

Segn Senge, (2006), Ruth Stanat, (2000), Nonaka y Takeuchi, (1995); Manuel
Castell, (2000) y Lpez, (2008) los trminos ms representativos son: el trabajo
en equipo con objetivos enfocados a los procesos centrales, utiliza la informacin
disponible y a partir de ella se puede generar conocimiento para la toma de
decisiones manteniendo un estrecho contacto con los clientes y proveedores.

Hablamos de una organizacin por procesos porque mediante ella es posible


alinear objetivos y estrategias hacan un ambiente competitivo. Esta

puede

confundirse con la organizacin por proyectos, pero se diferencia de la porque


segn Fernndez (2009) es un conjunto de actividades coordinadas y
centralizadas con una fecha de inicio y finalizacin, llevndolas a cabo para
alcanzar un objetivo en especifico, cuentan con un lmite de tiempo, costo y
recursos. Un proyecto se asigna para realizar una tarea determinada, en cambio
para la realizacin eficiente de un proceso es necesario un conjunto de actividades
coordinadas hacia el desarrollo del mismo.
21

Ventajas de la Organizacin Horizontal


La organizacin posee ventajas diversas que

permiten el crecimiento de la

empresa y el desarrollo de su personal, Cmo es que genera estos importantes


cambios y logros?, a continuacin enunciare aquellos cambios:

Elimina aquello que no genera valor

y fomenta el asumir responsabilidades

haciendo que todo el mundo sea responsable de la realizacin del proceso central.

Elimina las jerarquas funcionales y los limites departamentales, fomentando el


trabajo en equipos multidisciplinarios o auto dirigidos, estos sern el pilar de la
organizacin, hacia la realizacin de los procesos.

Se disminuyen los estratos gerenciales, adems de que la orientacin de los


procesos centrales se dirige hacia clientes y proveedores, es decir la satisfaccin
de los clientes constituye uno de los objetivos de los equipos y busca mejorar las
relaciones con proveedores. Generando relaciones con ellos de compromiso,
participacin, comunicacin eficiente, iniciativa y signos de identidad empresarial
entre ellos. No hay que perder de vista que la organizacin tiene clientes internos y
externos , facilitar el acceso a la informacin de ambos facilitara el camino hacia
la implantacin de equipos eficaces (Zapata, Adriaensns, Cardenas, Francke,
Gomez, & Manrique, 2008)

Segn Tadesco se aprovechan mejor las capacidades de las personas si se


considera:
1. La comunicacin a travs de redes
2. La flexibilizacin
3. La cooperacin
4. La mejora continua

1.2.2.1.

Diseo de un modelo de organizacin Horizontal

Para disear un modelo de organizacin horizontal se requieren diversas etapas


las cuales segn Nadler y Tushamn (1999) son:
1. Los criterios de diseo
2. Decisiones de agrupamiento
3. Decisiones de conexin estructural
4. Anlisis de efectos
22

Aunque el criterio ms aceptado para el diseo esta dado en dos etapas el


diseo del modelo (mediante la eliminacin de estructuras funcionales

dirigindolas entorno a procesos centrales) y su implantacin (Lopz, 2008).

1.2.2.2.

Principios de la organizacin horizontal

Existe otro criterio muy comentado por los estudiosos de la organizacin


horizontal, Ostroft, (1999). propone 2 etapas con 6 los principios cada una, para
disear una organizacin horizontal originalmente estos son:
1. Etapa de diseo:
1.1.

Organizar en torno a procesos.

1.2.

Instalar gerentes de proceso.

1.3.

Hacer equipos.

1.4.

Disminuir la jerarqua.

1.5.

Integrar a clientes y proveedores

2. Etapa de Institucionalizacin:
2.1.

Facultamiento al personal

2.2.

Aplicacin de las TICs y capacitar al personal

2.3.

Promover la adquisicin de actividades.

2.4.

Ensear a colaborar con los dems

2.5.

Establecer medidas de desempeo

2.6.

Generar una cultura de cooperacin y colaboracin.

Es importante mencionar estos principios se ven sintetizados por el mismo autor


quedando solo 5 principios base hacia el diseo de un modelo de organizacin
horizontal:
1. Organizar en torno a procesos centrales: Para poder determinar los
procesos centrales se debe analizar lo siguiente factores caractersticos:
a. Actividades consecutivas que generan valor al cliente.
b. Genera el mayor volumen de ingresos y costos.
c. Es imprescindible y necesaria su presencia en la empresa.
Independiente a la desaparicin de otros procesos.
d. Produce resultados susceptibles a medirse.
23

Segn sea el proceso central del que se trate, se determinara el


funcionamiento y tipo de equipos de trabajo.
2. Instalar un gerente del proceso central: Depender del grado de dificultad
del proceso, las caractersticas que debe cubrir el titular del proceso son:
a. Disposicin a supervisar y trabajar en equipos
b. Experiencia en el proceso.
c. Generar igualdad dentro de los equipos
d. Comprensin clara de las actividades y del proceso central
e. Conocimiento de actividades internas y externas, clientes y
proveedores.
f. Capacidad para influir en la gente.
g. Habilidad para personificar valores.
Un gerente de proceso es responsable de definir objetivos, supervisar,
motivar, disear planes y evaluar el desempeo.
3. Desarrollar equipos: Como vimos anteriormente segn el grado de
complejidad el proceso se determina el volumen de tipo de equipos.
Algunos propuestos son:
a. Equipos paralelos: Ellos se encargan de procesos constantes con
variaciones ya sea por regin o por cliente.
b. Equipos vinculados: son aquellos cuyo proceso constituye una serie
de etapas sucesivas.
c. Equipo adjunto: Asume responsabilidades de un solo equipo.
En los temas siguientes nos adentraremos en las caractersticas necesarias
para formar un equipo de alto desempeo en torno a los procesos
centrales.
4. Disminuir jerarquas: se elimina todo trabajo o actividad que no genere
valor, autorizando a los trabajadores a tomar decisiones asumen nuevas
responsabilidades, es decir se rompe con la cultura burocrtica que Max
Weber propona, donde postula, una realizacin de actividades sumamente
individualizada y racionalizada, una estructura jerrquica compleja basada
en la autoridad y responsabilidad, desarrollo de una o pocas competencias.
24

5. Integrar a clientes y proveedores: La relacin con proveedores permite


brindar un mejor servicio y atencin a los clientes, por ello es conveniente
mantener una estrecha relacin con ellos.
Es importante destacar que este modelo se basa fuertemente en la coordinacin
de equipos de trabajo, para su correcto funcionamiento se debe impulsar una
comunicacin organizacional efectiva tanto interna como externa.
1.2.2.3.

Estrategias

hacia

la

correcta

implantacin

del

modelo

de

organizacin horizontal
Para que este modelo de organizacin pueda implantarse y llevarse al pie de la
letra es necesario mantener el mpetu Ostroff, (1999) propone lo siguiente:

Dotar de facultades, herramientas y conocimientos.

Aplicar Tecnologas de la informacin y comunicacin.

Destacar las competencias mltiples

Promover la adquisicin de actividades.

Redisear los departamentos por equipos orientados a procesos


centrales

Cultura de apertura. Donde sea posible delegar autoridad.

1.2.3. La Organizacin Hibrida o Flexible.


Una organizacin netamente horizontal no es del todo factible existen elementos
de la verticalidad dentro del modelo, ahora bien Ostroff, (1999) comenta que la
organizacin horizontal permite la adquisicin de elementos verticales en busca de
una organizacin hibrida. Esto es muy necesario pues una organizacin vertical
difcilmente transitara hacia la horizontalidad (Lopez G. , 2009).

25

1.2.3.1.

Mixtura de la Organizacin Hibrida

La organizacin hibrida combina elementos verticales con horizontales.


CARACTERISTICA VERTICALIDAD HIBRIDO
Organizacin
Organigrama
Descripcin
Funciones
Coordinacin
Decisiones

HORIZONTAL

Funcional
Piramidal

Procesos Centrales
Aplanado
Misin, Visin y Objetivo
de
Manuales administrativos
Entre Puestos
Entre Procesos
Consensuadas
descentralizadas

Individuales y centralizadas
Trabajo

Individualizado

Motivacin

Salarial
Participacin
Ascendente y Descendente

Comunicacin

Orientacin

En Equipos

Horizontal
Ventas
Clientes

Tabla 1.4.Caractersticas de la Organizacin Vertical, Horizontal e Hibrido Fuente: (Lopz,


2008)

El modelo hibrido se caracteriza por

funcionar mediante procesos centrales;

contar con organigramas aplanados; misin, visin y objetivos; manuales


administrativos;

coordinacin

por

procesos;

tanto

centralizacin

como

descentralizacin; decisiones individuales como decisiones consensuadas; la


motivacin es participativa; La comunicacin ascendente, descendente y
horizontal se orienta a las ventas y clientes.

26

1.2.4. Procesos centrales


Una visin ms completa de
adentrarnos

los criterios de departamentalizacin podemos

en mayor medida en

la propuesta. Para el funcionamiento del

modelo se tendr que comprender Qu es y en qu consiste una administracin


por procesos?
Consiste en administrar las funciones permanentes como eslabones de
una cadena y no como departamentos aislados entre s
horizontalidad se reformula

mediante la

el modo de administrar las operaciones, al

integrar todas las funciones involucradas en la solucin de un problema


(Amaru, 2009).

Segn las ISO 9000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente


relacionadas que interactan las cuales se transforman en elementos de entrada
en resultados,

o bien un proceso es un conjunto de de actividades inter-

conectadas en principio, parte media y final. Existen procesos centrales y de


apoyo (Amaru, 2009):

Los procesos centrales son aquellos que se relacionan con la trasformacin, y


es posible identificarlos como aquellos que requieren el mayor volumen de gastos
y generan el mayor volumen de ingresos (Lopz, 2008).

Los procesos de apoyo son aquellos sirven para regular o medir a los procesos
centrales.

27

1.3. Modelo de Organizacin Para Equipos de Trabajo En las


Pymes y Empresas Familiares Mexicanas
El modelo de organizacin por procesos es aquel que parte de la identificacin del
proceso central de una empresa y se desarrollan equipos de trabajo coordinados
activamente hacia el objetivo o meta de dicho proceso. Es un modelo
principalmente horizontal aunque con ciertos fundamentos de la verticalidad (es
una organizacin hibrida). Trasladmoslo al mbito mexicano donde existen
PYMES y empresas familiares que han transitado en un ambiente altamente
vertical durante toda su existencia, el cambio sera muy drstico.

Es necesario tener fundamentos trazados como los que la organizacin vertical


ofrece, como lo es

contar con manuales administrativos, una autoridad

claramente definida que no limite la participacin de los equipos en su proceso.


Donde no solo se esperen resultados en ventas si no tambin en clientes y la
comunicacin fluya en todas direcciones. Es decir generar una organizacin
hibrida.

Al ser un modelo que implica un fuerte cambio y por lo tanto una difcil transicin
se debe apoyar en el desarrollo organizacional que es un movimiento que se
origina en 1962 partiendo de tres ideas fundamentales el hombre, la organizacin
y el ambiente.

Es definido por French y Bel como: el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta
direccin con el objetivo de mejorar los procesos de resolucin de problemas de
renovacin organizacional , por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo de
la administracin de la cultura organizacional con nfasis especial a los equipos
formales de trabajo, con la existencia de un consultor-Facilitador y la utilizacin de
la teora y la tecnologa de ciencias conductistas incluyendo accin e
investigacin.

28

En resumen los elementos de los que se puede valer el Modelo de Organizacin


Para Equipos de Trabajo con base en el D.O son la orientacin sistmica: que es
la integracin de todas las partes de la organizacin para la realizacin del trabajo
entre personas, estructura y procesos. Se fomentan y desarrollan equipos que
aportan participacin.

La participacin es pieza clave en este modelo pues marca una diferencia en la


forma en que se motiva al personal. Recordando la teora de Douglas Mcgregor
de las X y las Y, donde las X se motivan con la recompensa salarial y mediante
ello impulsan su participacin en las empresas; mientras tanto en la teora de las Y
el liderazgo parte de hacer que el personal se sienta competente en su rea, con
capacidad de participacin en ella

y comprometido con los objetivos de la

organizacin (Mcgregor, 1974) en este caso, tambin se comprometa con el


objetivo de su puesto en el proceso central. En mi opinin considero que muchos
de los problemas que generan insatisfaccin en el personal estn relacionados
con dos aspectos:

1. La falta de reconocimiento a la importancia del trabajo realizado tanto por


parte el personal como por el director.
2. La mala remuneracin al trabajador.
Ahora bien un Modelo de Organizacin Para Equipos de Trabajo de Alto es aquel
que rene los esfuerzos del personal en equipos de trabajo de alto desempeo en
torno a procesos centrales, mismos que se encuentran con una estructura guiada
por un facilitador que fomentara la participacin, compromiso y motivacin.

Estos cuentan con una autoridad que tambin participa en la toma de decisiones
y fomenta la participacin del personal y una buena poltica salarial en la empresa,
este proceso se formaliza mediante la aplicacin de manuales administrativos y
tiene orientacin a las ventas.

29

1.4. Equipos De Alto Desempeo


1.4.1. Antecedentes
Despus de 1960-1970 poca del apogeo de la teora neoclsica

donde la

formalidad y la rigidez imperaba en las empresas en tiempos ms modernos


surgen los equipos multifuncionales sustituyendo el trabajo aislado, por el trabajo
conjunto; fue cuando como estrategia de reforzamiento, surgi el empowerment,
dicha estrategia permite que el equipo administre sus actividades y el gerente
pasa del papel de jefe al de orientador (Chiavenato, 2004).

Como dato relevante de los equipos de trabajo de alto desempeo se puede decir
que, se han implementado en aos recientes en Centroamrica, aunque no son
muy utilizados en las empresas y difcilmente encontraremos algunas que trabajen
bajo este esquema.

1.4.2. Definicin de equipos de alto desempeo


En el tema anterior he descrito el modelo de organizacin ideal para la
implantacin de equipos de trabajo. Pero definamos claramente que es un equipo
de alto rendimiento tambin denominados equipos autos dirigidos o Clulas Auto
dirigidas. Para Dyer los equipos de alto rendimiento son

aquellos cuyos

integrantes tienen habilidades, actitudes y competencias que les permiten lograr


las metas trazadas. Otra definicin
personas

que

comparten

nos dice que es un nmero pequeo de

conocimientos,

habilidades

experiencias

complementarias y con un propsito en comn se establecen metas compartidas


asegurando los resultados por los cuales los miembros se hacen mutuamente
responsables (ngel, 2004).

Dentro de ellos establecen objetivos, toman decisiones, se comunican, resuelven


conflictos y problemas en una atmosfera de apoyo y confianza, consientes de sus
fortalezas y debilidades, pueden cambiar cuando sea necesario a fin de mejorar su
desempeo.
30

Existe un trmino que puede generar confusin respecto a lo que es un equipo de


alto desempeo los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. Bsicamente un
equipo de trabajo es un grupo de personas con un objetivo en comn la principal
diferencia con respecto a los grupos de trabajo es que

un grupo es un conjunto

de individuos que coinciden en tiempo y espacio. En la siguiente tabla podemos


visualizar con mayor claridad las principales diferencias:
Caracterstica

Grupo de
trabajo

Equipo de trabajo

Liderazgo

Enfocado en
lder
Individual
El mismo que
posea la
organizacin
Individual

Mediante roles
compartidos
Mutua
Especficos y
diseados por los
trabajadores
Sinrgico

Eficiente
Influencia
Individual
Baja
Aleatorias y
diversas

Supra eficiente
Rotacin del
liderazgo
Alta
Complementarias

Responsabilidad
Propsito

Productos del
trabajo
Direccin
Poder
Delegacin
Habilidades

Tabla 1.6. Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo (Oliveros, 2009)

Un

equipo

es

un

grupo

de

personas

con

un

objetivo

compartido,

responsabilidades, liderazgo, habilidades complementarias, se fomenta la


delegacin y el trabajo es considerado de todos, un grupo se dirige hacia un lder,
las responsabilidades se encuentran sumamente individualizadas, poseen un
propsito general para todos sin importar el puesto, las habilidades son diversas y
aleatorias.

En resumen un equipo de alto rendimiento es un grupo de trabajo que se fija


metas claras, existe apoyo mutuo y confianza dentro de l y por parte de la
gerencia

u otro equipo orientado a otro proceso central tambin existe. Se

persigue un mismo compromiso, se cuenta con dos diferentes tipos de


actividades: las habilidades pertinentes para la realizacin del trabajo y las
31

habilidades de negociacin. Es fundamental para su funcionamiento un liderazgo


eficaz mediante un facilitador o moderador dentro del equipo que comunique y/o
clarifique las metas del equipo a su vez que capacite al personal. Es un liderazgo
basado en el apoyo no en el control.
1.5.3. Caractersticas de los equipos de alto desempeo
Los equipos de alto desempeo deben cubrir ciertos requisitos y caractersticas
como las siguientes:

Es necesario poseer un alto grado de conocimiento acerca de la realizacin


de las actividades y las tareas en la realizacin del proceso central.

La seleccin de un lder por parte de los miembros del equipo o bien la


gerencia, este lder deber cubrir habilidades como el conocimiento de los
procesos y si equipo as como, valores y actitudes personales.

Cuentan con un mnimo de dos personas

y un mximo de 15 (grupo

Kaizen), entre ms pequeo sea se garantizan mejores resultados nunca


deber sobrepasar de 25 miembros. A mayor nmero mayores son las
necesidades de liderazgo.

Los integrantes deben desarrollar valores

y actitudes como la

comunicacin, la empata y la auto-motivacin.

Para poder generar un equipo de alto desempeo se requieren ciertos


criterios como los que se muestran en la Tabla 1.7. Claves para las
condiciones de trabajo en equipo eficaz.
CLAVES

PROCESOS
CRITERIO

DIRECCION

ESTRUCTURA
CONTEXTO
LIDERAZGO
Estructura
Subsanar
Amplitud de
motivacional de la Sistema de
problemas de
esfuerzos
Tarea desafiante tarea
recompensas
coordinacin
Sistema de
conocimientos y
consecuencias
Composcin del
formacin y
habilidades
beneficiosas
equipo
entrenamiento
Subsanar el pero
Estrategias de
Sistema de
Subsanar
Rendimiento
claridad en el
Normas globales informacin y
proyectos de
apropiadas
propsito
de conducta
retroalimentacin ejecucin
Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente: (Oliveros, 2009).

32

Crear las condiciones adecuadas para que los equipos puedan subsistir, es
necesario; tanto la direccin, la estructura, el contexto como el liderazgo deben
focalizarse hacia una amplitud de esfuerzos; los conocimientos y habilidades
individuales, y las estrategias de rendimiento apropiadas. La direccin debe
generar tareas desafiantes, premiar el desarrollo de conocimientos mediante un
contexto de formacin y entrenamiento, de ello depende la composicin de los
equipos. No olvidemos que todos los esfuerzos deben ir dirigidos hacia un mismo
propsito.

1.5.4. La importancia del modelo de organizacin para equipos de trabajo


Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan de forma
coordinada hacia el desarrollo de una actividad, el producto de esa interrelacin
es la energa de dicho proceso. Cada miembro del equipo necesita de la labor del
otro por lo que existe apoyo y comprensin; se adecuan a los conocimientos y
habilidades de cada miembro as como tambin se complementan. Un equipo
surge de la gran necesidad de interrelacin y las ganas de sentirse satisfecho con
su trabajo, mismo que le ofrece retos mesurables y alcanzables que motiven el
crecimiento.

Es entonces importante porque genera satisfaccin a

la vez que mejora la

calidad de vida de los trabajadores, los equipos aprenden a tomar decisiones y a


medir sus propios resultados, as mismo perfeccionan un rea y aprenden de las
habilidades y conocimientos de los expertos, enriqueciendo su visin personal del
trabajo esto se le denomina aprendizaje organizacional.

33

1.5.5. Beneficios del trabajo en equipo


La existencia de equipos

ha generado grandes cambios benficos en las

organizaciones se dice que en las PYME pueden generar mayores beneficios


debido al reducido nmero de personal que realiza una labor especializada y
concreta, se puede mencionar que existen estudios que han probado que se
mejora la eficiencia mediante el trabajo en equipo.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo

Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no


arregles esto si no est roto"

Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a


prueba

La gente que se arriesga y fracasa es


penalizada

A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo


intente de nuevo

Importancia del aprendizaje

Hay pocas posibilidades de que la gente


Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda
aprenda nuevas habilidades
nuevas habilidades
El aprendizaje casi no es recompensado
El aprendizaje es altamente premiado y recompensado
Diseo de cargos
Los cargos estn diseados de manera que para Los cargos estn diseados de manera que requieren
desempearlos apenas se requieren habilidades
muchas habilidades muy costosas de aprender
La gente trabaja aisladamente
La gente trabaja en equipos en los que regularmente los
miembros se intercambian los trabajos.
Funcin de los directivos
Los directivos dicen a los empleados como
Los directivos exponen los resultados que se tienen que
tienen que hacer las cosas y controlan que lo conseguir y ayudan a sus subalternos a solucionar como
hagan tal como les han explicado
realizar un trabajo
Los directivos consideran que su trabajo es el de Los directivos consideran que su trabajo es el de ser
controlar y dar ordenes
facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar.
No dan ordenes
Estructura Organizacional
Existen varios niveles de direccin
Existen nicamente unos pocos niveles entre el
empleado del nivel inferior y el directivo. La organizacin
es muy horizontal
La unidad organizacional bsica es el
La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo
departamento funcional
Relaciones con los clientes
Solo unos pocos de la organizacin hablan
Todos en la organizacin estn constantemente
directamente con los clientes para averiguar que intentando determinar que quieren los clientes y como
pueden hacer para mejorar el servicio
atender sus necesidades
Los que trabajan en una fase de la operacin no
Todos tienen un cliente externo o interno y
consideran a los de las siguientes fases como
constantemente se esfuerzan por satisfacer sus
sus clientes
necesidades
34

Flexibilidad
La organizacin es lenta para responder a los
La organizacin anticipa los cambios del entorno y se
cambios de su entorno
adapta rpidamente a las nuevas necesidades
La organizacin tiende a producir un nmero
La organizacin puede producir gran variedad de
limitado de productos y servicios y los introduce productos y servicios fcilmente y adaptarlos con rapidez
lentamente
para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus
clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella misma.
La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo
Normalmente no va mas all de sus
pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los
obligaciones.
dems
Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax, 2003)

En la tabla anterior podemos observar las diferencias de las

organizaciones

tradiciones con respecto a las organizaciones de alto rendimiento, una


organizacin tradicional aparte de ser sumamente individualizada, genera pocos
dinmicas satisfactorias del personal, le motiva poco, no representa retos
personales, es demasiado analtica pocas veces hablan con los clientes. Mientras
que una organizacin por equipos es un desafo motivante y continuo para su
personal, premiando por el desarrollo de sus habilidades y conocimientos,
promueve el crecimiento y la mejora continua, la direccin crea el papel de
facilitador.

Otras Caractersticas:

Segn un estudio realizado a los equipos de trabajo de la empresa Jones Lang


Lasalle en el 2006 se determinaron algunos beneficios de la implantacin de
equipos de trabajo como son:

A mayor estndar de desempeo mayor creacin de equipos.

El equipo se convierte en la base de los procesos dentro de la organizacin

El xito depende frecuentemente de la formacin de un equipo fuerte a partir


de personas que en otras circunstancias no se llevaran del todo bien ( Harold
Weinstein).

Incrementa a productividad generando satisfaccin en el personal.

35

Busca la integracin del personal, en mi opinin la necesidad de interactuar


con otros es lo que hace efectivas nuestras relaciones, as mismo buscamos
ser empticos y apoyarnos mutuamente, en este caso la empata y la solucin
de conflictos no es opcional, es necesaria.

Genera satisfaccin al ser realizados sus propios objetivos que deben ser de
completo dominio del personal.

1.5.5. Formalizacin de los equipos de trabajo.


Es el establecimiento de los equipos de trabajo mediante la seleccin del personal
involucrado en el desarrollo de un proceso. Con base a 4 factores mismos que
facilitan un mejor desempeo (Dyer, 2008):
1.5.5.1.

Contexto: La creacin de un equipo no es cosa fcil con frecuencia

surgen problemas de adaptacin e inseguridad; no obstante, no se debe calificar


un equipo solo para un proyecto comn, si no por su trabajo en conjunto y las
caractersticas que desempeo cada miembro hacia su objetivo. Somos o
estamos en una organizacin horizontal o vertical? Debemos partir de la
identificacin del ambiente organizacional en el que se a desarrollar el equipo de
trabajo y su influencia en este.

Sabemos a dnde vamos? Definmoslo. Por regla general todos podemos


tener xito si sabemos a dnde vamos y cmo vamos a llegar, en este caso
todos deben conocer el objetivo.

Conocemos y comprendemos porque vamos hacia ese camino?


Comprender que el trabajo de cada uno de los miembros del equipo es
importante para la realizacin de la meta, saber cmo lo vamos a hacer son
los pequeos pasos hacia el xito

Qu nos motiva?

Una mayor remuneracin, una palabra de aliento,

reconocimiento pblico, un asenso, soy el empleado del mes, etc. son


algunas de las diversas formas de motivar, el reto es fomentar con ello el
apoyo mutuo, la colaboracin y la comunicacin y no solo esto sino tambin
aprender a motivar a un equipo. Como sucede en un equipo de futbol u otro
donde parten de un objetivo en comn y el esfuerzo de uno genera efectos
36

en otro, sucesivamente.

Entonces debemos establecer mecanismos de

motivacin que recompensen el trabajo colectivo.

A dnde me dirijo si me equivoco, el cliente me pide algo rebuscado, me


siento insatisfecho, necesito apoyo, solicito un documento etc.? Algunas
estructuras formales obstaculizan el trabajo de un individuo as como la
calidad con la que lo realiza. Eliminar estructuras formales

de la

organizacin.

Unidos podemos ms? Soy experto en

las finanzas pero me falla la

creatividad pero a mi colega le va bien en ello; mi personal es importante


ellos saben lo que hacen y yo aprendo de ellos; nuestro objetivo de hoy
esTenemos recursos importantes

que buscan ser escuchados como

estableciendo una cultura organizacional orientada a la labor en equipo.

Proporcionar al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar.

1.5.5.2.

Composicin: Es estimulante que cada elemento cuente con las

habilidades y actitudes adecuadas de los integrantes para alcanzar un alto


desempeo

Establecer procesos de seleccin de los individuos que posean habilidades


y actitudes necesarias. Soy hbil para tratar a clientes; t eres hbil en la
logstica, etc. Hagamos equipo!

Implantar procesos y sistemas que desarrollen habilidades tcnicas

interpersonales; el proceso de ventas tiene diversas etapas desde el


acomodo de las mercancas, el inventario delimitando existencias en el
almacn, etc. Y tenemos elementos expertos en cada tema coloqumoslos
en lo que son buenos.

Deshacerse de quienes no renan las habilidades o motivacin necesarias.


No me gustan las ventas, no me gusta ser distribuidor, pero no soy bueno
en lo que quiero hacer y no me interesa.

Dirigir de manera diferente segn destrezas y habilidades; vamos! me


gusta, me motiva y me recompensa!

37

En esta etapa debemos asegurarnos de

tener el nmero adecuado de

integrantes pues segn Katzebach y Smith, (1995) no deben rebasar ms de 25


integrantes. Sin embargo se considera que los equipos pequeos tienen mayor
productividad que los equipos grandes el tamao ideal es de 4 miembros a 10
(Dyer, 2008)

y en adelante puede caerse en una baja participacin y menor

compromiso es por ello que se debe contar con el numero optimo ya que de ello
depende la productividad del proceso, adems el liderazgo se dificulta al
incrementarse el nmero de personas.

1.5.5.3.

Competencias: el trabajo en equipo no implica solo el desarrollo de

habilidades y aptitudes individuales de los miembros, tambin el desarrollo que se


lleva a cabo por la interaccin de cada uno no es un proceso fcil pero existe una
serie de pasos que permite ello. Primero que nada debemos preparar al gerente
debido a que, tanto l como el subordinado estaban acostumbrados a desarrollar
una cantidad mnima de participacin siempre orientada a las decisiones de otros.
Es entonces cuando el gerente o director debe asumir un rol diferente, que permita
que los equipos asuman su liderazgo.

El liderazgo deber ser asumido por un miembro del equipo mismo en el recaer
la responsabilidad de comprender las necesidades y competencias de cada uno
de sus miembros, este lder deber adiestrarles as como debe desarrollar
competencias, con base a tareas y procesos siempre estableciendo objetivos
claros y cuantificables a sus miembros; as como deben realizar la evaluacin del
desempeo, organizando juntas en las cuales puedan saber hacia dnde van y
como van a llegar. Al conocer el lder a sus miembros deber realiza un inventario
de sus caractersticas delimitando cuales debe utilizar y cuales debe desarrollar.

Compartir poder y el liderazgo constituyen la base participativa en las


organizaciones de no hacerlo el trabajo en equipos ser el trabajo de una sola
persona.

38

Los valores son importantes en la sociedad y en la gestin de equipos de trabajo


tambin, son inherentes a todas las actividades tal como lo es la confianza, el
respeto; la constante comunicacin y el manejo de conflictos

1.5.5.4.

Cambio: un equipo de trabajo y sus miembros son

capaces de

autoevaluarse y autocorregirse; y prepararse mentalmente hacia la superacin de


dificultades.

1.5.6. Fases del Modelo de Organizacin Para Equipos de Trabajo


En una empresa se favorece la participacin democrtica entre su personal y la
gerencia: en otra el personal trabaja en base a las decisiones de una sola
persona, una organizacin puede o no estar definida, su personal puede o no
estar motivado, etc. Es decir las organizaciones son diferentes y posee diferentes
rasgos. Partiendo de la identificacin de esto podemos determinar cunto afectan
estos al personal y este a su vez a la organizacin. Los indicadores a estudiar.
Teniendo conocimiento sobre las caractersticas de la organizacin y el personal.
Se procede a dar formalidad a los procesos y a las funciones mediante manuales
y organigramas que sern la gua del personal para el desarrollo de sus funciones.
El trabajar en equipo implica una secuencia de pasos para la consolidacin de
estos, enunciadas por Tejax, (2003) a continuacin:

Fomalizacion

Inestabilidad

Normalizacion

Desempeo

Ilustracin 1.9. Etapas en los Equipos. Fuente: Tejax, (2003).

La creacin de equipos es un proceso del cual el lder deber tener conocimiento


para saber que actitudes debe emplear en cada etapa misma que son:
Formalizacin, Inestabilidad, Normalizacin y Desempeo.

39

Formalizacin o etapa de exploracin: es la fase inicial cuando los equipos se


acaban de integrar y cada uno de los integrantes mide sus propias capacidades y
las de sus compaeros de equipo, existe incertidumbre entre los elegidos. Para
dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan
en eta etapa:

Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.

Sealar al equipo una direccin y propsitos claros.

Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificacin


de la funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar juntos.

Inestabilidad o etapa de tormenta: ocurre cundo los miembros del equipo no saben
cmo comenzar, la adaptacin genera grandes cambios y susceptibilidades en los
equipos por lo que se seguir para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes
recomienda:

Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el
poder de una persona aplaste las contribuciones de los dems.

Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quin toma las
decisiones.

Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva ms


independiente.

Animar a los miembros del equipo asumir ms responsabilidades.

Normalizacin: los miembros del equipo comienzan a conocerse y las cosas


empiezan a salir bien. Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus
compaeros recomiendan:

Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de


los miembros del equipo.

Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.

Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin.

40

Desempeo: finalmente se logra la consolidacin del equipo, se cuenta con el


apoyo y se plantean crticas constructivas. Para dirigir el equipo en esta fase que
desempea Scholtes y su equipo aconseja:

Actualizar los mtodos y procedimientos del equipo para fortalecer la


cooperacin.

Ayudar al equipo a comprender cmo conducir el cambio.

Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.

Controlar los progresos y celebrar los logros.

1.5.7. Causas subyacentes de la deficiencia en los equipos


Diferencias entre el lder y sus integrantes: a veces quien no se percate de las
diferencias es el mismo lder ya sea por la falta de comunicacin que origina
desconfianza, o bien el estilo de liderazgo no ser adecuado.
Para un buen funcionamiento el lder del equipo debe generar un ambiente de
apertura debe ocuparse de generar un clima de comunicacin y confianza, el
liderazgo abierto o bien democrtico son el estilo ideal en la gestin de equipos.
(Dyer, 2008)
Discrepancias entre los miembros del equipo. Es la situacin comn en los
equipos de trabajo, a veces difcil de detectar y capaz de generar graves daos en
la productividad por ello debe analizar constantemente esta situacin.
En sntesis las dos situaciones que pueden dificultar la implantacin de equipos
en la organizacin son bsicamente:
1. Malas habilidades e comunicacin entre los empleados
2. Muchos niveles jerrquicos

41

1.5.8. Roles en un trabajo en equipo


El correcto desempeo de un trabajo en equipo est en funcin de sus integrantes
en la etapa de composicin

se identifican correctamente

las habilidades, la

experiencia y la motivacin de sus integrantes, requieren de competencias


entendidas la capacidad del equipo en la resolucin de problemas, la habilidad
para comunicarse con el resto de sus colaboradores, tomar decisiones, el manejo
de conflictos, etc. (Dyer, 2008).

Lo anterior constituyen habilidades que debe

poseer cada uno de los miembros para trabajar en un equipo, pero tambin es
necesario contar con un lder que sea capaz de identificar las caracterstica de su
equipo, el resto de los miembros de los equipos asumen uno o varios roles que
giran en torno a la realizacin de tareas y objetivos, estos se explican a detalle en
la ilustracin 1.2. Roles de los Miembros de un ETAD.

Ilustracin 1.10. : Roles de los miembros de un ETAD. Fuente: Universidad de Porres.

Dentro de cada equipo los individuos asumen papeles diversos que enriquecen
las labores

algunos de los roles que es posible asumir

son: creativo,

investigador,

coordinador,

cohesionador,

impulsor,

monitor-evaluador,

implementado, finalizador y especialista. Cada uno de ellos posee caractersticas


que son benficas en cada situacin pero tambin poseen ciertas deficiencias
identificarlas promueve una mejor integracin en los equipos de alto desempeo.
42

1.6. Estrategias Para La Formacin De Equipos De Alto


Desempeo
Hay 3 situaciones de las que depende la exitosa conformacin, trabajo y desarrollo
del equipo, estas son: la comunicacin, el liderazgo y coaching, la capacitacin y
el aprendizaje organizacional, a continuacin se da una idea general de estos
trminos, as como se muestra su importancia.

1.6.1. La comunicacin
La comunicacin es la trasferencia

de informacin y entendimiento

entre

personas por medio de smbolos codificados, es significativamente un proceso


que requiere de un emisor y un receptor (Hellriegel, Don; Slocum, John W., 1998).
Al proceso de trasmitir informacin

que transmita ideas, sentimientos,

pensamientos y conductas mediante un mensaje a un sujeto que responda y


entienda este mensaje se le denomina comunicacin (Lopz, 2008).
Recogiendo los conceptos anteriores de comunicacin

se concibe a la

comunicacin organizacional como el proceso de intercambio de informacin en


la empresa.
La comunicacin dentro del equipo de alto desempeo debe ser fluida, teida de
positividad, extremadamente respetuosa de las opiniones de los dems,
fomentando la discusin, el desarrollo de ideas incrementando la capacidad de
escuchar (Cordero, 2009).

Ahora bien al conjunto de mensajes que se intercambian entre los miembros de


una organizacin se les denomina comunicacin organizacional. El proceso de
comunicacin se lleva a cabo cuando un emisor

trasmite un mensaje a un

receptor que lo decodifica, enviando otro mensaje a su emisor.

43

1.6.1.1. Tipos de comunicacin


Existen dos tipos de comunicacin en las organizaciones:

La comunicacin formal: se da a travs de la estructura de la organizacin


mediante normas que rigen el comportamiento en las empresas.

La comunicacin informal: surge entre los miembros de la empresa y no


necesariamente debe de ser acerca de aspectos organizacionales.

1.6.1.2. La importancia de la comunicacin


La importancia de la comunicacin organizacional en la gestin y desarrollo de
equipos es principalmente este elemento, pues se considera la variable ms
sensible en las organizaciones, puesto que existe una amplia gama de situaciones
que pueden afectar el mensaje, como lo son las barreras de comunicacin que
pueden ser Organizacionales y/o individuales (Hellriegel, Don; Slocum, John W.,
1998). Prueba de ello lo encontramos en las PYMES mexicanas cuyo principal
problema es muchas veces las deficiencias y barreras de comunicacin en la
organizacin.

1.6.1.3. Las Barreras de Comunicacin.


Para lograr una comunicacin efectiva es necesario identificar las barreras de la
comunicacin que entorpecen el proceso Slocum y Hellriegel, (1998) indican que
existen dos tipos de barreras: las organizacionales y las individuales:

Las barreras organizacionales:

Por causa de la estructura organizacional

y sus niveles los mensajes

pueden no llegar a todos sus receptores en la forma correcta.

Debido a la especializacin

de ciertos puestos la comunicacin es

empleada de forma tcnica esto dificulta la comunicacin con aquellos que


no poseen el mismo grado de especializacin.

44

Diferencias de metas lo que es una meta para un miembro de la empresa


puede no serlo para los dems por lo que el grado de comprensin de ello
disminuye.

El estatus

influye en la cantidad de informacin ascendente que los

subordinados transmiten.
Las barreras individuales:

Mala interpretacin de supuestos.

Los diversos significados que poseen las palabras.

Los sentimientos y la expresin de ellos influyen en los mensajes y su


interpretacin.

Las deficiencias en las habilidades de comunicacin.

1.6.2. Liderazgo y coaching


Lder, proviene del ingls Leader se define: como el proceso gerencial que orienta,
dinamiza y conduce el capital humano en la empresa.

Para un eficiente

funcionamiento de los equipos de alto desempeo es necesario tener en cuenta,


que los miembros del equipo representan un conjunto de habilidades mismas que
deben ser detectadas y canalizada por un moderador o lder. Como hemos visto
anteriormente el liderazgo que requiere un trabajo de equipo requiere ms
habilidades y actitudes internas que la fuerza que brinda la autoridad. Pues en
este tipo de organizacin el lder hace ms labor de coaching que el de un lder
gerencial.

Coaching es una palabra proveniente del idioma estadounidense que se denomina


entrenador y en realidad es un entrenamiento pues el coaching es la forma en la
cual alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios
resultados en conexin con el equipo al que pertenece (Payeras, 2004). Una
definicin de Romn (2008), indica que es un proceso bien definido donde hay un
punto de salida y otro de llegada: y el corazn del proceso se inscribe en el
potencial de las persona
45

El coaching es la estrategia ideal a desarrollar en los equipos de trabajo de alto


desempeo, pero quien ejerza ese papel debe poseer ciertas habilidades, valores
y actitudes tales como:
Actitudes: Reconocer las expectativas de sus colaboradores, teniendo la
disposicin de apoyarles y ayudarles en la realizacin de sus tareas, conservando
actitudes proactivas y asertivas que generen un mayor y mejor desarrollo de sus
colaboradores (Castaares, 2006).

Habilidades: Establecer relaciones de confianza, donde la comunicacin fluya de


forma efectiva; tomando en consideracin que el coaching deber escuchar ms
de lo que habla

retroalimentando tanto el trabajo bueno como el que no lo fue

tanto sin herir (Barraza, 2010).

Conocimiento:

Debe

saber

desarrollar

Polticas,

tcticas

estrategias;

reconociendo en los miembros de su equipo los planes de carrera, expectativas y


motivaciones de ellos (Barraza, 2010).

Valores: El lder de un equipo de alto rendimiento debe tener presente siempre los
siguientes valores;

Respeto

Empata

Confianza

Emocionalidad

Asertividad

46

1.6.3. Capacitacin

La labor de la capacitacin busca la adaptacin a una nueva forma de trabajo


donde ser regirn por un nuevo lder que buscara el desarrollo de competencias
de sus integrantes segn Slocum, (1998) capacitar es: el mejoramiento de las
habilidades de un empleado hasta el punto de que es capaz de realizar sus
actividades vigentes.

Diversos autores como Chiavenato, (2005); Rodrguez, (2002); Austria,(2007)


entre otros, conciben a la capacitacin como: un proceso clave en la gestin del
recurso humano

y su naturaleza esta en dos reas maquinaria

y aspectos

personales. El proceso de capacitacin est formado por 5 etapas (Lopz, 2008):

1. Diagnstico de las necesidades.


2. Planeacin de la capacitacin
3. Ejecucin del plan de capacitacin
4. Evaluacin
5. Seguimiento
La capacitacin dentro de los equipos de alto desempeo es un aspecto
primordial, solo que deber modificarse en ciertos mbitos tales como
potencializar las competencias, en aspectos tcnicos y humanos; incluyendo
temas como lo son: el trabajo en equipo, solucin de problemas, conduccin de
reuniones,

resolucin

de

conflictos,

mantenimiento, proceso de mejora,

delegacin,

toma

de

decisiones,

destrezas de comunicacin, entre otras

(Oliveros, 2009). Es de vital importancia entrenar y adiestrar al lder en estos


temas pues de l depende la conduccin y supervisin del trabajo en equipo.

47

La capacitacin por competencias es de gran importa porque mediante el mejor


aprovechamiento de las capacidades del personal la empresa es ms competitiva.
Debemos entender por competencia la habilidad, aptitud e idoneidad hacia la
realizacin de metas donde el mejoramiento continuo

es una competencia

consigo mismo, esta competitividad se deber dirigir en acciones encaminadas


hacia la atencin al cliente y sus expectativas (Arias Galicia, 1994).

1.6.4. El Aprendizaje Organizacional


Tambin llamado administracin del conocimiento es una tcnica en la cual todos
los miembros de un proceso en especifico, comparten sus conocimientos a fin de
enriquecer su proceso de trabajo, en el interviene un moderador que podr
intervenir para aclarar dudas o bien coordinar la participacin de los integrantes.
Debemos comprender que no se puede hablar de liderazgo sin aprendizaje en
equipo, puesto que el equipo propone cambios, proyectos e innovaciones, debido
al grado de especializacin en su rea motivo por el cual ellos ejecutan sus
propias propuestas.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los administradores


buscan mejorar las habilidades de los miembros de su organizacin para
comprender su medio ambiente (Ronquillo H, 2006) donde se estructuran los
procedimientos

que permiten a la organizacin colectar, analizar, motivar,

diseminar y usar informacin relevante para el desempeo de una forma sistmica


(Martinez, 2004),

Existen dos tipos de aprendizaje organizacional de explotacin donde se buscan


nuevas formas de trabajar y de exploracin mediante est se

mejoran las

actividades existentes en la organizacin. Senge, (2006) proporciona 4 niveles de


aprendizaje organizacional: el Individual, Enfocado al dominio personal; Grupal
que es el tema central a analizar, mediante este se busca compartir una amplia
gama de habilidades y destrezas generando sinergia.
48

La importancia del aprendizaje organizacional

en permitir

crear,

adquirir,

interpretar, transferir y conservar el conocimiento, y de esta forma modificar en


forma intencional el comportamiento del equipo (Garvin, 2000), Para que esto sea
posible es necesario que el equipo conozca la estructura, sistemas de informacin,
cultura organizacional y liderazgo. Durante este proceso el equipo parte el
descubrimiento de errores y brechas entre lo real y lo deseado, generando
conocimiento, organizndolo y distribuyndolo entre sus miembros. (Commings y
Worley, 2000).

49

CAPITULO 2. CARACTERIZACIN DE UNA


EMPRESA FAMILIAR DEL SECTOR COMERCIAL
DEDICADA A LA VENTA DE ROPA INFANTIL

2.1. Antecedentes
La actual propietaria de

esta empresa emprendi desde que realizaba sus

estudios universitarios y durante su trabajo posterior, dedicndose a la venta de


ropa. En el ao de 1984 solidifica su proyecto gracias a la adquisicin de
mercanca en consignacin de su to, esta mercanca era ropa de bebe

constituye ella inicio la empresa, en sus inicios contaba con 2 empleadas.

Dos aos ms tarde apretura una nueva tienda en plaza cristal, misma quedando
registrada a nombre de su esposo. No tuvo un inicio fcil debido a la competencia,
posteriormente tuvo una mejor aceptacin.

Ms adelante en 1988 apertura otra tienda incursionando en la venta de artculos


de importacin mismos que son considerados atractivos en aquella poca. En los
aos siguientes se construye otro edificio donde se

piensa integrar las tres

tiendas y finalmente es inaugurado en 1990. Las otras dos tiendas cierran sus
puertas en 1991 (Lopez G. , 2009).

La Empresa ha trascurrido por casi 20 aos sin casi ningn cambio enfrento la
crisis de 1994 y ha subsistido, no ha desarrollado automatizacin de procesos,
cuenta con elementos de personal que han laborado para la duea y/o su
empresa desde hace varios aos atrs.

51

2.2. Identificacin de la empresa

Giro: he realizado una sub-clasificaron del giro puesto que aunque la empresa
se dedica principalmente a la venta de ropa y accesorios infantiles, existen
vertientes de diferente giro que complementan a la empresa.
o Es una empresa de tipo comercial, dedicada a la venta de ropa de
nios, nias y bebes, juguetes, muebles, accesorios y regalos. (Lpez,
2010)
o Banquetes: La empresa cuenta servicio de renta de saln, mobiliario y
banquetes.

Tamao: segn la clasificacin del DOF y CEPAL, Tabla 1.2. Estratificacin de


la MPYME y Tabla 1.1. Clasificacin de las PYMES segn CEPAL, indica se
trata de una pequea empresa comercial

contando con 18 empleados

colocndose dentro de un rango de 11 a 30 empleados segn DOF y 5 a 49


empleados segn CEPAL.

Estructura Fsica: la empresa cuenta con un edificio exclusivo para la tienda


y los banquetes.

2.3. Cultura Organizacional.

2.3.1. Misin, Visin y Objetivos: La empresa no cuenta con una misin, visin
y Objetivos definidos.

2.3.2. Manual de Organizacin, Polticas y Procedimientos: La empresa no


cuenta con manuales de Organizacin, Procedimientos Y Polticas.

2.3.3. Reglamentos Internos: La empresa no Cuenta con Reglamentos


internos.

2.3.4. Sistemas de informacin: la empresa cuenta con sistemas de


informacin computarizado para el registro contable y no computarizados para
el control de las ventas a crdito, inventarios, pagos, compras y apartado.
52

2.4. Situacin actual en la Empresa


La lealtad del personal es importante para la empresa, cuenta con elementos que
han laborado en la empresa o para su duea desde mucho tiempo atrs,
actualmente cuenta con 18 empleados mismos que incrementan de un 30% a un
50% en periodos navideos. En periodos normales se encuentran distribuidos de
la siguiente forma:
Distribucin del Personal en la
Empresa
Administrativos
1
Gerente
Diariamente
1
Contabilidad
Diariamente
1
Compras
Peridicas
1
Publicidad
Peridicamente
Ventas
1
Supervisora
Diariamente
1
Limpieza tienda
Diariamente
Vendedora
Fines de
1
Mostrador
semana
Vendedoras
4
Mostrador
Diariamente
1
Cajera
Diariamente
Mantenimiento
1
Chofer
Diariamente
2
Acomodadores
Diariamente
Mantenimiento
1
general
Diariamente
1
Ayudante
Diariamente
1
Inventarios
Diariamente
18
Suma
Tabla 2.1. Distribucin El Personal De Tienda

La empresa cuenta con personal familiar y no familiar contando con 4


administrativos, 8 de ventas y 6 de mantenimiento, la jornada laboral de cada
turno es de 8 horas. Las compras forneas y publicidad se realizan
peridicamente o estacionalmente. Sus empleados se encuentran en la tienda de
forma regular.

53

Los principales aspectos en los cuales ocurren problemas en la empresa y su


personal se originan por:
La

comunicacin,

capacitacin,

relaciones

humanas,

motivacin,

reconocimiento al personal, autoritarismo, coordinacin, toma de decisiones


unipersonales, existencias, promociones y publicidad. (Lpez, 2010)

2.5. Productos de la Empresa


Es una tienda de ropa para nios, nias y bebes, este es su principal giro aunque
tambin cuenta con lo siguiente:

Artculos para bebes y nios de hasta 16 aos.

Mobiliario de bebes.

Regalos

Servicio de banquetes y saln de fiestas: el servicio de banquetes y saln


surge en el ao de 1995.

2.6. Funciones de la Empresa


En la empresa todos los miembros de

la familia laboran

siendo uno de las

principales caractersticas que la convierten en empresa Familiar.

Administracin:
La funcin de dirigir al personal y verificar las necesidades de productos se
encarga la propietaria de la tienda, as como tambin de los aspectos legales del
negocio.

Compras:
Quin se encarga de esta funcin es la propietaria del negocio, misma que
determina las necesidades de productos mediante la observacin y consulta de
su personal, ya que no cuenta con un sistema de inventarios.

54

Las compras pueden realizarse de dos maneras por visitas de proveedores a las
instalaciones o por desplazamiento a las principales zonas del pas. En este
ltimo caso el esposo de la propietaria se encarga del traslado de mercancas.

Ventas:
La empresa reparte a su personal de ventas en sus dos productos (tienda y
banquetes) contando un total de fuerza de venta de 7 elementos (1 limpieza, 2
mostrado de fines de semana, 1 mostrador y 1 cajera). Esta funcin se realiza
por las empleadas de piso mismas que estn atentas a las necesidades de los
clientes, la supervisin de ellas est a cargo de la mama de la propietaria y la
auxiliar contable de la empresa. La tienda no cuenta con una distribucin
especifica pero los productos se encuentran delimitados o departamentalizados.
Cabe destacar que ocasionalmente el personal de ventas ha recibido
capacitacin para mejorar la atencin a clientes.

Inventarios:

Pese a que en sus inicios se contaba con un sistema de inventarios, se le ha dado


mayor importancia al control de clientes, puesto que en ese momento la mayor
parte de las ventas se realizaban a crdito. Actualmente este sistema se lleva a
cabo mediante anotaciones en libretas

y notas de venta. Actualmente una

persona se encarga de acomodo de inventarios y mercanca en tienda.

Contabilidad:
La contabilidad se lleva de manera externa no obstante del proceso de
facturacin, nomina y pagos se encarga la auxiliar contable, misma que ha
acompaado el crecimiento de la empresa as pues es considerada miembro de la
familia. Actualmente el proceso contable se lleva a cabo mediante el programa
COI misma que permite obtener rpidos informes financieros
55

Mantenimiento:
La empresa reparte a su personal de Mantenimiento en sus dos productos
(tienda y banquetes) contando un total de 6

elementos (1 chofer, 2

acomodadores, 1 mantenimiento general, 1 ayudante y 1 inventarios). Ellos se


dedican a el acomodo de la mercanca y su almacenamiento; limpieza de las
instalaciones, as como tambin se encargan de el arreglo del saln, acomodo de
sillas y mesas; composturas generales en las instalaciones; entre otras cosas.

Venta a crdito:
La empresa

vende a crdito desde sus inicios el procedimiento de venta es, un

anticipo que oscila entre el 25% y 30%, y el saldo dividido en 4 pagos quincenales,
se abre un expediente de cada solicitante, previa solicitud de crdito, aunque el
proceso estaba automatizado en el ao 2000 debido a la difcil situacin
econmica no se pudo realizar la compra de un nuevo equipo por lo que
actualmente se lleva de forma manual y sigue siendo muy rentable.

56

2.7. La Empresa Como Empresa Familiar


Con base a la informacin de las caractersticas de la empresa Podemos Ubicarla
como Empresa Familiar por las siguientes Razones ubicadas en la tabla 1.1.
Caractersticas de las empresas no familiares y familiares (Rendn, 2007):
Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar
CONCEPTO

RASGO

Objetivo Principal

La participacin familiar

Inters de los miembros

Monetario y afectivo

Visin

Propietaria

Planeacin estrategia

A corto plazo

Toma de Decisin

Centralizada por su fundadora

Jerarqua

Informal

Comunicacin

Oral

Organizacin interna

Pragmtica

Personal

Evaluacin del desempeo

Pertenencia Familiar en funciones


estratgicas y no familiar
No cuenta con mecanismos que
permitan su evaluacin

Direccin y Propiedad

Ambas Ligadas

Sucesin

En Platicas

Perpetuidad

Patrimonio familiar

Tabla 2.2. Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar

El objetivo de la empresa es la venta de ropa infantil generando empleo tanto


familiar como de personal externo, la familia labora en funciones estratgicas
dentro de la empresa y su inters es monetario y afectivo.

57

La propietaria decide sobre diversos aspectos organizacionales y decide sobre


todos los puestos de trabajo dentro de la organizacin, los planes a corto y
mediano plazo son diseados e impulsados por ella. La jerarqua cuanta con un
tramo de control mismo no se encuentra por escrito es decir, formalizada.

La forma de comunicacin predominante es la oral pocas veces por escrito y ms


que nada en el rea de la gerencia. La organizacin se lleva a cabo mediante
conocimientos, supuestos y creencias. No cuenta con mecanismos de evaluacin
al desempeo. Actualmente se piensan en los planes de sucesin por ello se
encuentra en platicas. Uno de los objetivos principales de la empresa es hacer
crecer el patrimonio familiar.

58

CAPITULO 3. PROPUESTA DE DESARROLLO DEL


MODELO DE ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE
TRABAJO EN UNA EMPRESA FAMILIAR
DEDICADA A LA COMERCIALIZACION DE ROPA
INFANTI

3.1. Anlisis de las Caractersticas de la


Organizacin
Para analizar la empresa se elaboraron tres tipos de cuestionarios a fin de evaluar
el modelo de organizacin y aspectos humanos de la misma, los cuestionarios
fueron enfocados al personal gerencial, ventas, operativos y mantenimiento.
Dichos cuestionarios evaluaron indicadores organizacionales, a fin de determinar
las caractersticas del modelo de organizacin y aspectos humanos Los
indicadores evaluados son los establecidos en la tabla 3.1: Indicadores.

Divisin del trabajo

ANLISIS DE INDICADORES
CONCEPTO

ELEMENTOS A EVALUAR

Formalizacin

Existencia de documentos formales.

Jerarquizacin

Niveles jerrquicos y tramo de control

Estrategia

Definicin y cumplimiento de la misin, visin,

Organizacional

objetivos y metas.

Orientacin a

Identificacin de las funciones y actividades

procesos

principales de la organizacin y su distribucin,


departamentalizacin y responsabilidad

Atencin y
servicio a
clientes

C.

Coordinacin

Como Califica el personal la calidad de atencin


al cliente
Lneas de comunicacin, sistemas de informacin
y toma de decisiones.

60

Coordinacin

Centralizacin

Centralizacin o descentralizacin en la toma de


decisiones

Satisfaccin y

Motivacin y satisfaccin en el personal y causas

motivacin

que lo originan

Participacin

Participacin individualizada de los Trabajadores.

Tabla 3.1. Indicadores

La tabla anterior muestra los indicadores establecidos considerando los 4


indicadores de Dereck Pugh que se utilizaron para la elaboracin del diagnstico
que permita analizar la estructura de la empresa, complementndose con
indicadores adicionales que miden aspectos humanos mismos que se mismos que
se explicaran a continuacin (Lpez, 2008):

Formalizacin: determina el grado de formalizacin de la empresa, evaluacin


si existen documentos administrativos como lo son: manuales y reglamentos,
aunque esta empresa no los posee el personal puede considerar su existencia
o bien contemplar otra clase de normas no especificadas dentro de la empresa
por ejemplo las normas de seguridad e higiene.

Jerarquizacin: pretende mostrarnos cuantos son los niveles jerrquicos en la


percepcin del personal existen.

Orientacin a la estrategia: se analiza para determinar si la organizacin


cuenta con la misin, visin y objetivo y analiza el cumplimiento de los mismos
y las dificultades que enfrentan para alcanzarlos

Orientacin a procesos: busca determinar cmo es que se asignan las


funciones y actividades en la empresa, determinando su departamentalizacin
y al responsable por rea.

61

Orientacin al cliente: se identifican las situaciones que contribuyen a la mejor


atencin al cliente, conociendo la fidelidad de los mismos.

Coordinacin:

se analizan los medios de comunicacin y la suficiencia de

informacin para tomar decisiones.

Centralizacin: se analiza el grado de centralizacin o descentralizacin en la


toma de decisiones.

Satisfaccin y motivacin: busca determinar las causas y efectos de la


motivacin o la ausencia de esta en la empresa.

Participacin: determina la forma de participacin individual del personal, en


las decisiones de la empresa y ejecucin de las actividades. (Lpez, 2010).

3.1.1. Diagnostico en la Empresa


La etapa de diagnostico debe ofrecer conocimiento general del modelo de
organizacin de la empresa (Lopz, 2008).
Por ello el mes de Diciembre 2009 se inicia a la evaluacin diagnostico del modelo
de organizacin actual de la empresa. Para ello se elaboraron 3 instrumentos
diferentes segn las reas de la empresa (administrativos, personal de ventas y
personal de mantenimiento o produccin).

3.1.1.1.

Caractersticas del modelo de organizacin de la empresa

Como se mencion anteriormente se analizaron los indicadores de la Tabla 3.1.


Indicadores, a fin de determinar el grado de verticalidad u horizontalidad

la

empresa. A continuacin se muestran los resultados el anlisis de cada uno de


ellos:

62

Indicador 1 Grado Percibido de Orientacin a la Estrategia

Lo ms relevante en este indicador es que el 55% del personal encuestado afirma


que la misin y visin son poco conocidos o bien no existen, la mayora considera
que no se asignan metas, las metas no estn establecidas de forma escrita pese a
ello un 45% considera que los elementos anteriores estn definidos, asimismo
afirman que la misin y los objetivos de la empresa son congruentes.

Se ha

determinado que este indicador es un 53.52% vertical, presentando el resultado


en Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores.

Indicador 2 Grado Percibido de Jerarquizacin

La toma de decisiones en la empresa es llevada a cabo por la propietaria de la


empresa, con una percepcin por parte del 63% del personal como centralizada.
El 61% indica que la empresa ha cambiado escasamente a travs del tiempo y los
cambios aunque escasos no han sido planificados en un 100% y el 78% considera
que la estructura organizacional no es del todo buena pues contribuye de forma
parcial o escaza al logro de objetivos. La supervisin es percibida por el 73%
como frecuente y pocas veces se sanciona al trabajador cuando comete un error,
dicha supervisin es directa. La empresa cuenta con dos niveles jerrquicos
caracterstica de la organizacin vertical (Lpez, 2010). En este indicador es un
60% vertical el resultado se ilustra en la Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores.
(Lopez G. , 2010).

Indicador 3: Grado Percibido de Orientacin a Procesos

La departamentalizacin percibida por el 67% personal de la empresa es por


funciones, la responsabilidad y ejecucin es en forma individualizada con escasa
coordinacin estas son caractersticas primordiales de la verticalidad. Obteniendo
un 66.67% de verticalidad, el resultado se ilustra en Tabla 3.2: Evaluacin de
Indicadores (Lpez, 2010).

63

Indicador 4: Grado de Coordinacin Entre Puestos de Trabajo

Congruentemente con los indicadores anteriores podemos observar que los


principales obstculos para una coordinacin eficiente en la empresa son: la falta
de personal (50%) y la comunicacin deficiente (19%) la empresa se coloca como
una empresa con inclinacin a la verticalidad en este indicador de un 67% Tabla
3.2: Evaluacin de Indicadores. (Lpez, 2010).
.

Indicador 5: Grado Percibido de Centralizacin en la Toma De Decisiones.

El responsable de la planeacin estratgica de la empresa es el gerente general


as como es quien toma las decisiones estratgicas en la empresa y de trabajo
del personal en un 100% segn las percepciones del personal. El 66%

del

personal no cuenta con la autoridad suficiente para tomar las decisiones


relacionadas con su trabajo. En este indicador la empresa es un 61.73% Vertical
Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores. (Lpez, 2010).

Indicador 6: Grado Percibido de Motivacin y Satisfaccin del Personal

Contrario a los hechos

El 39% del personal de la empresa considera que la

rotacin del personal es frecuente. La empresa no cuenta con mecanismos de


promocin ni programas motivacionales, solo un 13% considera que existen. En la
percepcin del personal de la empresa el 100% considera que es la falta de
planeacin y organizacin. La mitad del personal se encuentra satisfecho con su
trabajo, consideran el ambiente de trabajo como excelente

y 47% se siente

satisfecho con su sueldo. Estos rasgos colocan a la empresa en este indicador


con un porcentaje del 68.3% de verticalidad Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores.
(Lpez, 2010).
.

64

Indicador 7: Grado Percibido de Participacin

Las actividades son asignadas y desarrolladas en forma individualizada en un


100%, el personal no est acostumbrado al trabajo en equipo, colocndose este
indicador con el ms alto nivel de verticalidad, contando con un 76.19 % Tabla 3.2:
Evaluacin de Indicadores. (Lopez G. , 2010).
.

Indicador 8: Grado Percibido de Atencin y Servicio al Cliente

El 80% del personal de ventas considera que la atencin al cliente es buena o


excelente, el 86% de los clientes regresan algunas veces a realizar compras, y
este 86% buscan a alguien especfico del personal de ventas para que se les
atienda. Las sugerencia ms representativa que tiene el 50% del personal de
ventas

es la capacitacin y en segundo trmino y un 25% considera que la

motivacin y capacitacin. Este indicador es el segundo con mayor porcentaje de


verticalidad contando con un

75.86% Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores.

(Lpez, 2010)..

65

3.1.2. Verticalidad U Horizontalidad


Todas las empresas poseen rasgos de verticalidad y horizontalidad, ninguna
empresa puede serlo totalmente. Sin embargo algunas se inclinan ms hacia un
cuadrante, la idea del modelo hibrido es combinarlas de una forma estructurada.
A continuacin se muestran las cifras en porcentaje obtenidas

despus del

anlisis de los indicadores. Esta tabla presenta la informacin ponderada y


resumida, porcentaje total de verticalidad y horizontalidad que presenta la
empresa, como podemos ver en la tabla 3.2. Evaluacin de indicadores:

PORCENTAJE
VERTICAL

PORCENTAJE
HORIZONTAL

Grado percibido de orientacin a


la estrategia organizacional
Grado percibido de jerarquizacin

53.52%

46.48%

60.00%

40.00%

Grado percibido de orientacin a


procesos
Grado de coordinacin entre
puestos de trabajo
Grado percibido de centralizacin
en la toma de decisiones
Grado percibido de satisfaccin y
motivacin de los empleados
Grado percibido de participacin
(individuales /consensadas)
Grado percibido de atencin y
servicio al cliente
TOTALES

66.67 %

33.33%

67.74%

32.26%

61.73%

38.27%

68.30%

31.70%

76.19%

23.81%

75.86%

24.14%

66.25%

33.75%

INDICADORES

Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores. (Lpez, 2010).


Interpretacin
La empresa es un 66.25% vertical y un 33.75% horizontal,

el anlisis de la

coordinacin es el ms vertical contado con los porcentajes ms altos de


verticalidad, los ms representativos se encuentran en la participacin; atencin y
servicio a clientes, y Motivacin y satisfaccin y la menos vertical es la orientacin
hacia la estrategia. Lo anterior lo podemos apreciar en la ilustracin

66

Ilustracin 3.3. Representacin Grfica de Indicadores

En la ilustracin anterior se encuentran graficados los indicares, podemos


observar que todos caen dentro del cuadrante de la verticalidad, siendo el ms
vertical la participacin y el menos vertical la estrategia organizacional. Se
determino que el 66.35% del modelo de organizacin actual de la empresa es
vertical.

67

Percepcin del cliente Hacia los Productos y Servicios de la Empresa.

Se aplicaron cuestionarios para conocer la percepcin del cliente para con la


empresa, estos fueron aplicados a quienes acudieron a ella y realizaron su
compra. Mediante la frmula para calculo de una muestra con un universo infinito
(Anexo 1. Tamao de la muestra) se determino que la muestra estadstica es de
97 cuestionarios. Los principales resultados se muestran en la Tabla 3.4:
Resultados Principales de la Percepcin de Clientes Hacia la Empresa
Concepto

Frecuencia de compra

Valor del producto ms


buscado

Producto ms representativo

Competencia Directa
Calidad en la atencin y
servicio

Tienda
75% Ocasional
13%Semestralmente
3% Anualmente
3% Bimestralmente
1% primera vez
38% Precio
18% Calidad
15% variedad
13% atencin al cliente
10% todo
3% tradicin
67% Ropa Infantil
8% Ropa de ocasiones especiales.
7% accesorios
6% Regalos
48% accesorios y juguetes
61% Liverpool y Fabricas de Francia
18% la canastilla del bebe
8% tiendas del centro
Kikitos 4%
96% Buena
4% lenta y mala

Valor en la atencin y servicio 99% Informacin, amabilidad y rapidez


al cliente

Sugerencias relevantes

21 % Mayor diversidad de ropa y


accesorios
13% Mejor atencin
6% mejorar la distribucin de la ropa

Tabla 3.4: Resultados Principales de la Percepcin de Clientes Hacia la Empresa

68

Los clientes compran en la empresa de forma ocasional, buscan un mejor precio,


lo que ms adquieren es ropa infantil, se considero por parte de ellos que la
atencin al cliente es buena, amable y rpida, los principales competidores son
Liverpool y fabricas de Francia. Se brindo como sugerencia una mayor variedad y
mejorar la atencin al cliente pese a que se considero buena.

3.2. DISEO DEL MODELO DE ORGANIZACIN POR


EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO
Una vez analizados los indicadores de la empresa, partimos al diseo del modelo
organizacional, diseado en torno a los procesos centrales de la empresa para el
trabajo en equipo, es indispensable definir elementos de la cultura organizacional
tales como la misin, visin y objetivos.

3.2.1. Establecimiento de la cultura organizacional


Como establecimos en la Tabla 3.1. Indicadores; la orientacin a la estrategia
exige la definicin de una misin, visin y objetivos definidos:
3.2.1.1. Misin:
Ofrecer gran variedad ropa, accesorios, muebles y regalos infantiles de alta
calidad

para las familias de la regin, operando como una empresa familiar

comprometida con tu familia. Buscando la mejora continua hacia:

Ser la empresa lder en el mercado en la venta de artculos, ropa y


accesorios de nios, nias y bebes. Ofreciendo una amplia gama de
productos y variedad, entregados con rapidez y oportunidad.

Buscar las cualidades y atributos de lo cual los clientes necesitan,


buscando satisfacerlas, con una atencin de calidad, respeto y amabilidad.

Generar un ambiente de satisfaccin y motivacin dentro de la empresa


que brinde retos alentadores y oportunidades a su personal.

Fomentar una cultura sana de las reinversiones que brinde oportunidades


de desarrollo en la empresa.

69

3.2.1.2. Visin:

Seremos una organizacin innovadora orientada hacia la mejora continua


ofreciendo la mayor calidad y variedad en ropa y accesorios infantiles,
satisfaciendo las necesidades y gustos de nuestros clientes.

3.2.1.3. Objetivos:
Mejorar el posicionamiento en el mercado de ropa y accesorios infantiles,
proporcionando a sus clientes atencin y variedad en productos de alta
calidad, con la mejor relacin costo beneficio, que permita lograr el
desarrollo de la empresa y su personal.

3.2.2. Identificacin de Procesos centrales


Como es mencionado anteriormente un proceso central permite la satisfaccin del
cliente (Lopz, 2008) rindiendo los mayores beneficios y originando los mayores
gastos para la empresa. Se ha determinado que el proceso central de la empresa
es el de ventas pues es el cual permite la interaccin con el cliente generando los
mayores beneficios para la empresa. Teniendo como punto de contacto con los
clientes: la empresa y el chofer. Y como punto de contacto con los proveedores:
Su propietaria y Auxiliar contable.
Los procesos necesarios orientados al proceso central dentro de la empresa son:
Compras, recepcin y pagos. El objetivo del proceso es abastecer a las familias de
la regin en ropa y accesorios infantiles.

3.2.3. Asignacin de Responsables de Procesos Centrales


Dadas las caractersticas de la empresa y su personal en la asignacin del
responsable del proceso central es La supervisora de piso de ventas y auxiliar
contable pues posee el conocimiento y la experiencia necesarios para encargarse
de dicho proceso de ventas.

70

3.2.4. Integracin de Equipos de Trabajo


La empresa cuenta con un total de 18 empleados, la asignacin de equipos se
origina en su rea de trabajo (la tienda). Contando con equipo de ventas,
mantenimiento y contable.

3.2.5. Formalizacin de la estructura orgnica


Para la formalizacin de la estructura implica la elaboracin del organigrama y los
manuales administrativos.

3.2.5.1.

Organigrama

El organigrama que se presenta a continuacin es un organigrama hibrido (Lopz,


2008) pues combina elementos de verticalidad y horizontalidad en su elaboracin
dicho organigrama fue elaborado posterior al diagnostico con la informacin del
mismo, este sirve de base para la elaboracin de las manuales administrativos.
Las actividades que no contempla el proceso central son las contables, en esta
funcin se establecieron lneas de staff con el director general de la empresa.

El responsable del proceso central de ventas responde por los equipos de ventas
mismos que conservan lneas de comunicacin con los equipos de contabilidad y
mantenimiento, dichos equipos estn soportados por un sistema de informacin.

Gerencia
General
Contabilidad
externa
Auxiliar
Administrativo
1

Vendedoras
5

Inventarios
1

Cajera
1

Chofer
1

Mantenimiento

Compras
1

Publicidad
1

Supervisora
1

Ilustracin 3.5. Organigrama actual de la empresa

71

Organigrama original de la empresa manifiesta

que la

gerente general

representa 2 niveles jerrquicos con base a la informacin proporcionada por los


trabajadores, todos los trabajadores dependen directamente de la gerencia
general. Representado en el organigrama tradicional.

Un organigrama tradicional no podra contemplar las lneas de comunicacin, los


sistemas de informacin y los equipos de trabajo, debido a que solo contempla en
forma jerarquizada las funciones y puestos de una empresa. En la actualidad las
jerarquas tradicionales van modificndose o desapareciendo, por ello se ofrece la
siguiente propuesta de un organigrama, en el se liga el proceso central de la
empresa a los equipos de trabajo, dibujando as la interaccin entre personas,
productos e informacin. Donde el proceso central es la esencia del negocio.

Lnea de Staff - - - Lnea de


comunicacin ------------

Ilustracin 2.6. Organigrama de la Empresa

Para la elaboracin del organigrama se realizaron los siguientes pasos: se


identificaron los procesos centrales y las actividades asociadas a su cumplimiento,
estas son necesarias para el cumplimiento de la misin de la organizacin, se
clasificaron reas de trabajo. Se procedi a la integracin del organigrama, los
procesos centrales, lneas de conexin, staff y reas de trabajo.

72

3.2.5.2.

Manuales administrativos

Se elaboraran los manuales administrativos para dar formalidad al modelo de


organizacin para equipos de trabajo de alto desempeo, estos sern la carta
descriptiva de trabajo, el manual de procedimientos y el manual de polticas.
3.2.5.3.

Carta descriptiva de trabajo

Dado que el modelo a contemplar es por equipos el manual que se empleara


ser una carta descriptiva de trabajo el procedimiento para dar formato y
formalidad al este documento se muestra en el anexo 1. Para poderse llevar a
cabo son necesarios los siguientes pasos propuestos por Lpez, (2008):
1. Recopilar datos generales de la organizacin tales como: Nombre o razn
social completa, Objetivo, Antecedentes, etc.
2. Solicitar al personal informacin sobre su puesto de trabajo actual, la
informacin consistir en: determinar el objetivo actual del puesto,
actividades, coordinacin y responsabilidad. Esta informacin se recopilara
mediante un instrumento de recoleccin de informacin que contendr
interrogantes anteriores.
3. Posteriormente se analizara la informacin y se estructuraran los equipos
segn las funciones que persiguen.
4. Se someter a revisin con la responsable del proceso central y la
propietaria de la empresa.
5. Una vez aprobado se dar a conocer al personal para su implantacin.
6. Es un documento que debe estar en constante revisin sobre todo cuando
ocurran cambios significativos.
La carta descriptiva de trabajo es un documento administrativo donde se
estructuran equipos de trabajo, que trabajaran coordinadamente hacia la
realizacin eficiente del proceso centrar, para la conformacin de este se vale
de instrumentos de recoleccin de informacin.

73

3.2.5.4.

Manual de procedimientos a travs del Mecanismo Operativo


Modelo.

Para la elaboracin del manual de procedimientos se deber contar con


informacin de la empresa tal como identificacin y objetivo. Para poder realizarlo
es necesario saber cules son las actividades

que estarn sujetas a

procedimiento, en este caso sern las ventas, atencin a cliente y mantenimiento.


Los procedimientos se elaboraran mediante aprendizaje organizacional. En
nuestros das el conocimiento se considera factor clave, pues se considera de
valor estratgico, pues este recurso puede generar una ventaja competitiva
cuando es escaso y relevante (Grant, 1998).En las organizaciones la creacin del
conocimiento

es un proceso que amplifica el conocimiento creado por los

individuos, donde la creacin del conocimiento se crea y expande gracias a la


interaccin del conocimiento tcito y conocimiento explicito (Nonaka, i.& Takeuchi,
H., 1999). Segn Michael Polayni (1996)

el conocimiento tcito es aquel

conocimiento personal difcil de transmitir en lenguaje formal o sistemtico, parte


de la experiencia personal, se da en forma simultnea y surge o se fortalece de
la prctica; contrario a lo que se define como conocimiento explicito que es fcil de
trasmitir, es racional, secuencial y existen teoras sobre l.

Entenderemos por aprendizaje al hecho de generar conocimiento partiendo de


informacin proporcionada

mediante

la interaccin del conocimiento tcito y

explicito por parte de los integrantes de los equipos (que se habrn establecido en
la carta descriptiva de trabajo) aplicado hacia la realizacin del proceso central.

74

El conocimiento se convierte de 4 formas, para generar la espiral del conocimiento


como lo podemos observar en la tabla 3.4.:
Conocimiento

Conocimiento

tcito

explcito

Socializacin

Exteriorizacin

Interiorizacin

Combinacin

Conocimiento
tcito

Conocimiento,
explcito

: Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.& Takeuchi, H., 1999)

Socializacin es la forma de compartir conocimiento de tcito a tcito y consiste en


compartir experiencias, modelos mentales compartidos y habilidades tcnicas,
aprendiendo de la observacin, la imitacin y la prctica.

Exteriorizacin es la forma de compartir donde el conocimiento tcito se vuelve


explicito y adopta forma de metforas, analogas conceptos hiptesis o modelos.
Este se origina por el dialogo y la reflexin colectiva.

Combinacin es la forma de compartir el conocimiento de explicito a explicito, es


el proceso de sistematizacin de conceptos que se obtienen mediante
documentos, juntas, conversaciones o redes. Con el objeto de reconfigurar, aadir,
configurar, etc. lo ya existente,

Interiorizacin, es la conversin del conocimiento explicito al tcito consiste en


aprender haciendo siendo lo ms conveniente la creacin de manuales y
documentos con el objetivo de trasferir conocimientos.

Gracias a la interaccin de las formas de conocimiento anteriores se origina la


denominada espiral del conocimiento. Por ello en la definicin de los
procedimientos,

se

propone

desarrollar

una

estrategia

de

aprendizaje

organizacional que apoye la creacin del mecanismo operativo modelo travs de


la metodologa propuesta por Lpez, (2008), para mejorar su desempeo,
considerando el modelo de Nonaka y Takeuchi, precedido por la primera etapa del
modelo de Slater, con participacin de los vendedores, personal de mantenimiento
y personal administrativo, para la aportacin de experiencias:
75

a. Orientar el aprendizaje:

Explicar al personal como es que se llevara a cabo y como se establecern


los procedimientos.

Del cual el lder del proceso central dar a conocer el proceso y la


identificacin del mismo.

b. Compartir el conocimiento tcito. Mediante reuniones con los equipos ya


descritos en la carta descriptiva de trabajo se compartirn esfuerzos e
informacin acerca de los procesos que realiza, se establecern mediante
dilogos cara a cara, es importante mencionar que se necesitara crear un
ambiente de confianza entre los integrantes. La empresa posee integrantes
que han laborado dentro de ella desde hace varios aos, por lo que la empresa
cuenta con personal con conocimiento tcito por explorar. Para ello es
necesario:

Identificar a los integrantes que trabajaran como expertos en el diseo de


cada procedimiento.

Ellos compartirn sus conocimiento sobre ese procedimiento y se


generando un modelo mental compartido de ese proceso.

c. Crear conceptos:

Cada experto retroalimentara los pasos a seguir para la realizacin del


proceso central

Tomando las premisas de los dems integrantes ser sometido a consenso,


este ser retroalimentado por los otros. Aprovechando las fluctuaciones
para enriquecer y la redundancia para fijar y trasmitir estructuras mentales.

d. Justificar conceptos: consiste en determinar si los conceptos creados son


validos para la organizacin, para lograrlo parte de la:

Evaluacin colectiva de la alineacin de los procedimientos con la


estrategia en la organizacin.
o Presentacin

del resultado del procedimiento socializado al

responsable del proceso central se analizara si se encuentran dentro


de los lineamientos establecidos por la organizacin. De lo contrario
deber corregirse.
76

e. Construir un mecanismo operativo modelo (arquetipo): una vez tomados y


justificados los conceptos se construye un arquetipo que es

cuando el

conocimiento explicito recin tomado se combina con el conocimiento explicito


ya existente, en este caso la empresa no cuenta con un manual de
procedimientos ya existente con el cual se pueda combinar. Por ello una vez
extrado y justificado:
o Se presentan los procesos al gerente para ser aprobados se
proceder a la elaboracin del manual de procedimientos,
o Una vez elaborado se presenta de nuevo al gerente de ser aprobado
se formaliza.

f. Expandir el conocimiento:
o Se dar a conocer al personal el responsable explicara los
lineamientos de trabajo,
o El responsable explicara los lineamientos a seguir y se repartir al
personal.
Este manual

constituye la formalizacin del conocimiento existente en la

empresa, ellos aportan ideas de su campo de accin y el equipo que habrn de


conformar, por ello se facilita la transicin al cambio y se enriquece su propio
procedimiento de trabajo, situacin que con un manual de procedimientos
tradicional altamente individualizado, muchas veces creado por funciones limita
su campo de accin y difcilmente genera una retroalimentacin en el
trabajador.

77

3.2.5.5.

Manual de polticas

Para su elaboracin se consideran las actividades establecidas y los procesos


formales de los manuales. El procedimiento a seguir para su elaboracin ser:
1. La Gerente General y responsables de la elaboracin de los manuales
administrativos analizan las actividades y los procesos de los equipos de
trabajo.
2. Se definen lineamientos para la realizacin de actividades y los procesos
por equipos de trabajo.
3. Se integra el manual
4. Se formaliza e institucionaliza este documento, dndolo a conocer a los

trabajadores e invitndolos a que sus actividades sean realizadas con base


a las polticas establecidas.
Los antecedentes de la empresa, la informacin y anlisis del diagnostico hicieron
posible la elaboracin del organigrama en l, se formaron los equipos, se asigno
un responsable del proceso central, se estableci el proceso de comunicacin y el
sistema de informacin de la empresa. Este documento sent la base para el
cumplimiento del objetivo de este documento que es una propuesta de un modelo
de organizacin por equipos de alto rendimiento orientados al proceso central,
para una pequea empresa comercial dedicada a la venta de ropa infantil.

Pues en la carta descriptiva de trabajo se establecern las relaciones de los


equipos de trabajo, sus responsabilidades y coordinacin. Para la elaboracin
manual de procedimientos, o Mecanismo Operativo Modelo, se empleara el
aprendizaje organizacional para determinar los principales procedimientos que
realizaran los equipos con base a su experiencia de esta manera los equipos se
integraran, formularan sus propios procedimientos, participaran, aprendern de los
dems y se fomentara la integracin de los miembros haciendo la transicin a la
hibridez ms fcil, as como tambin generara el espiral del conocimiento.

78

Sin lugar a dudas el conocimiento tcito es relevante para la generacin del


aprendizaje organizacional sin embargo la empresa no cuenta con manuales
administrativos que hagan explicito el conocimiento actual., Aunque el desarrollo
de los manuales crea el marco de accin de los equipos de trabajo, debemos
considerar la capacitacin de los equipos en torno a los siguientes temas:
coaching, solucin de problemas, comunicacin, la visin del poder, la trasmisin
del poder y bsqueda de la mejora continua.,

79

CONCLUSIN

El presente trabajo se realiz mediante la elaboracin de tres captulos: marco


terico, caracterizacin de la empresa y desarrollo de la propuesta para el
desarrollo de un modelo de organizacin para equipos.

En el marco terico se establecieron conceptos generales que es necesario


conocer para un buen desarrollo del modelo de organizacin, como lo son las
PYMES que son de alta relevancia en Mxico y la mayora de ellas son empresas
familiares, al serlo poseen caractersticas especificas que afectan su modelo de
organizacin, como lo es la participacin familiar y la planeacin estratgica de la
propietaria que, en muchos casos, impide un ambiente participativo.

Como se mencion anteriormente muchas de las caractersticas afectan el modelo


de organizacin de la empresa, existiendo tres modelos de organizacin: Vertical,
Horizontal e Hibrido.

El vertical es tambin conocido como burocrtico, por el alto grado de


especificacin en puestos, organizacin funcional, amplia jerarqua y trabajo
individualizado. Contrario a ello el modelo de organizacin horizontal busca una
reduccin de jerarquas, fomenta el trabajo en equipo, todos los esfuerzos se
encaminan a la realizacin del proceso central, da una mayor importancia, a la
comunicacin, capacitacin y participacin del personal.

81

La realidad es que ninguna empresa es totalmente vertical o totalmente horizontal,


pero en la mayora tienen una mayor inclinacin hacia una vertiente (cuadrante
vertical) la mayora de las veces hacia la verticalidad, la transicin hacia la
horizontalidad es necesaria debido a los cambios que actualmente vivimos, pero
esta debe ser paulatina. Un modelo de organizacin hibrido es aquel que puede
ajustarse a las caractersticas de la organizacin apoyando una transicin
orientada mediante la combinacin de las anteriores, aprovechando de la
verticalidad la formalizacin y estructura del nivel gerencial y de la horizontalidad
el trabajo en equipos orientado a procesos. El valor agregado de la organizacin
hibrida es que se adecua a las necesidades de las empresas PYME Mexicanas,
donde el grado de verticalidad es muy alto, motivo por el cual, la transicin hacia
la horizontalidad es difcil y paulatina. Se determino un modelo de organizacin
hibrido tal como el propuesto por Orozco, (2008) es idneo para la implantacin
de equipos de alto desempeo debido a que los contempla el proceso central, la
conformacin de equipos, las lneas de comunicacin, el sistema de informacin al
gerente de proceso.

Un equipo de alto desempeo es un grupo de personas que trabajan hacia la


realizacin de un objetivo en comn, en el caso del modelo es el proceso central.
Ellos participan coordinadamente en sus labores, con el apoyo de un coaching.
Los mbitos ms delicados de lo cual depende el xito de un equipo es de la
seleccin de los integrantes, y principalmente de la seleccin del lder del equipo;
mismo que deber poseer atributos y caractersticas especiales que potencialicen
las competencias de los integrantes del equipo. Es en estos equipos donde el lder
hace labor de supervisor y entrenador, manteniendo siempre la disposicin de
ayudar. Hay

4 estrategias a tratar para el desarrollo eficiente del equipo: la

comunicacin efectiva entre los integrantes del equipo, entre el equipo de trabajo y
los gerentes de lnea; el liderazgo que se ejerce en el equipo mediante un
coaching que orientara, supervisara e integrara a los integrantes, siendo elegido
por sus habilidades, actitudes y conocimientos no solo del proceso sino tambin
por las habilidades de direccin; la capacitacin al tratarse de una nueva manera
82

de trabajar, los equipos deben

conocer cmo trabajar y que nuevos

procedimientos realizaran, todo cambio que puede generar dificultades es


necesario motivarles mostrando mediante la capacitacin sus habilidades y
conocimientos,

el

aprendizaje

organizacional

sirve

para

establecer

los

procedimientos de los expertos pero tambin les sirve como retroalimentacin de


su propio trabajo generando mejoras y oportunidades nuevas para los integrantes
del equipo.

En el captulo segundo, se mostro la caracterizacin de la organizacin


considerando: antecedentes, filosofa organizacional actual, funciones actuales y
se identificaron las caractersticas que identifican a la empresa como una PYME
familiar,

la principal de ellas es la

participacin de la familia en las labores

estratgicas de la empresa.
,
Por ltimo en el captulo tres se realizo el diagnostico del modelo de organizacin
de la empresa y se desarrollo una nueva propuesta hibrida, para el desarrollo de
equipos de alto desempeo en una empresa familiar comercial de ropa infantil,
orientado a la realizacin de los procesos centrales mediante equipos de alto
desempeo dentro de la empresa. Los resultados obtenidos en los indicadores
con una mayor verticalidad son: la participacin es un 76.19% vertical, la
coordinacin entre puestos de trabajo con un 67.74%, la coordinacin entre
puestos de trabajo, la orientacin a procesos con un 66.67% y el grado percibido
de centralizacin en la toma de decisiones un 61.73% vertical, adicionalmente el
indicador de jerarquizacin nos arroja un 60% a la verticalidad. De esta manera
se comprueba que la participacin de los trabajadores en la empresa es
individualizada y escasa una de las principales caractersticas de la verticalidad.
Por otro lado se detecto tambin un alto porcentaje de centralizacin en la toma de
decisiones pues la toma de decisiones en la empresa, estratgicas y

de las

funciones de los trabajadores son tomadas por la duea de la empresa en un gran


porcentaje ya que el 88% del personal lo afirma. Esto es la participacin de los
trabajadores es muy individualizada y existe un alto porcentaje de centralizacin..
83

Con los resultados anteriores, se determino es una empresa familiar con un


modelo de organizacin principalmente vertical. Posteriormente, con base al
modelo de organizacin propuesto se realizo lo siguiente:

Se identifico el proceso central siendo el de ventas al generar los mayores


ingresos y como procesos secundarios: compras, recepcin y pagos.

Se estableci

la filosofa organizacional como lo es la misin, visin y

objetivos de la empresa.

Se elaboro un organigrama hibrido que contempla el trabajo en equipo, con


base al proceso central de ventas surgiendo los equipos de: ventas,
mantenimiento y contabilidad. La principal utilidad del organigrama es dar
una la estructura a la empresa, mostrar las lneas de comunicacin,
sistemas de informacin, lneas de staff, el proceso central, el gerente de
proceso central y el equipo de trabajo.

Se presento la metodologa para la elaboracin de los manuales


administrativos necesarios para el establecimiento del modelo como son:
Carta descriptiva de proceso, mecanismo operativo modelo y manual de
polticas.

Una vez elaborados se validaran e implantaran los manuales administrativos


propuestos, se capacitara en temas de trabajo en equipo, liderazgo, comunicacin,
coaching y solucin de conflictos, al personal.
Se propone que el modelo de organizacin por ser dinmico al igual que la
organizacin debe ser evaluada cuando menos una vez al ao o cuando surja
algn cambio significativo dentro de la empresa.

Personalmente el desarrollo de este modelo fue de gran vala para m como


profesionista de la administracin, pues me adentro en un campo de accin nuevo
que implico retos diferentes y me brindo un nuevo panorama laboral este es, la
investigacin organizacional. Fue una gran oportunidad de desarrollo y de ello
aprend lo que verdaderamente implica un trabajo en equipo incluso este
documento es producto en gran parte de ello.
84

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87

ANEXOS

Anexo 1.Tamao de muestra


La muestra se determino con base a Lind, (2006), donde se indica el tamao de la
muestra cuando el universo es desconocido. Dicho clculo depende de:
1. Nivel de confianza
2. Margen de error.
3. Estimacin de la proporcin de la poblacin.

Para dicho clculo emplearemos la siguiente frmula:

Donde:
N= Tamao de la muestra.
P=Estimacin poblacional. .50.
Z= Nivel de confianza. 95%= 1.96
E= Margen de error.10%

Sustituyendo los valores.

Por lo tanto N= 97

89

Anexo 2; Estructura de la Carta Distribucin de trabajo


1. Identificacin: nombre y logo de la empresa
2. Objetivo del documento
3. ndice
4. Introduccin
5. Misin
6. Visin
7. Objetivos
8. Organigrama
9. Descripcin de cada proceso
a. Nombre del proceso central o equipo
b. Objetivo del equipo
c. Actividades que se realizan en el equipo
d. Coordinacin interna y externa
e. Responsabilidades.

90

Anexo 3; Formato de la Carta Distribucin de trabajo


Paraso
CARTA DESCRIPTIVA DE TRABAJO
Infantil
INTEGRANTE DEL EQUIPO DE:
Equipo Al Que Pertenece: Nombre el Puesto del jefe inmediato
Coordina: Nombre de los puestos que coordina o bien aquellos
que formaran parte de un equipo.

Objetivo General del Puesto: Definicin del objetivo del puesto de


trabajo, de forma general y para con el equipo.

Actividades: Enlistar las actividades que realiza el puesto. Si es un


puesto

que no este contemplado dentro del equipo sern

sus

actividades individuales, para con el proceso central y los equipos.


Tratando de un equipo sern actividades individuales (si las tuviere)
y las actividades que realiza dentro el equipo.
Coordinacin Externa: Enlistar las personas con las que habr de
coordinarse el puesto de que se trate de manera externa a la
empresa.
Responsabilidad: Enlistar los objetos, documentos, equipos,
sistemas, recursos econmicos, relaciones internas y externas de
las que es responsable.

91

Anexo 4; Estructura de manual de procedimientos


1. Identificacin de la empresa y logotipo
2. ndice
3. Identificacin del procedimiento. Nombre y objetivo.
4. Descripcin de la actividad. Secuencia de tareas
5. Representacin grafica del flujo de trabajo.

92

Anexo 5; Formato de Manual de Procedimientos


Paraso
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Infantil
NOMBRE DEL EQUIPO QUE SE TRATE.

EQUIPO

DESCRIPCION DEL PROCESO

NOMBRE DEL
EQUIPO QUE SE
ENCARGA DE LOS
PROCESOS
ENLISTADOS A LA
DERECHA.

PROCEDIMIENTOS CONSECUTIVOS Y
NUMERADOS QUE REALIZA EL EQUIPO.

NOMBRE DEL EQUIPO QUE SE TRATE.

DIAGRAMA DE: NOMBRE DEL EQUIPO O PROCESO

Presentacin del diagrama

iNICIO

PROCEDIMIENTOS

FIN

93

Anexo 6; Estructura de manual de polticas


1. Identificacin de la empresa y logotipo, lugar y fecha de elaboracin.
2. ndice
3. Polticas generales
4. Polticas especficas.

Anexo 7; Formato de manual de polticas

Paraso
Infantil

MANUAL DE POLITICAS

POLITICAS DE: Nombre de las polticas que se traten.

POLITICAS
Listado de polticas, con numeracin consecutiva.

94

GLOSARIO

GLOSARIO
PROCESOS CENTRALES conjunto de actividades, informacin y decisiones que
ejecutndolas en equipo, proporcionan una ventaja competitiva a la organizacin.

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS: como: un conjunto de personas, con


diferentes formaciones acadmicas y experiencias profesionales, que operan en
conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema
complejo, es decir tienen un objetivo comn. Cada individuo es consciente de su
papel y del papel de los dems, trabajan en conjunto bajo la direccin de un
coordinador. Una buena analoga podra ser la de una orquesta sinfnica, donde
cada msico est ntimamente relacionado con todos los dems, y bajo la batuta
del director, obtienen el resultado final de su trabajo.

EMISOR: Persona que pone en marcha el proceso de comunicacin.

MODELOS MENTALES COMPARTIDOS:

son las estructuras de conocimiento

que tienen los miembros e un equipo y que les permiten definir con precisin las
explicaciones y las metas

para una tarea dada, y en cambio coordinar sus

acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de la tarea y de los


miembros del equipo.

RECEPTOR: individuo que completa el proceso de comunicacin.

PRAGMATICA: f. gram. Disciplina que estudia el lenguaje en relacin con el acto


de habla, el conocimiento del mundo y uso de los hablantes y las circunstancias
de la comunicacin.

ENFOQUE SISTEMICO: es la integracin de todas las partes de la organizacin


para la realizacin del trabajo entre personas, estructura y procesos. Se fomentan
y desarrollan equipos que aportan participacin.

96

INDICE DE TABLAS

INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Clasificacin de las PYMES segn CEPAL ............................................ 8
Tabla 2 Estratificacin de MPYME Fuente: Diario Oficial de la Federacin ........... 9
Tabla 1.2. Caractersticas de las empresas familiares y No familiares (Rendon,
2007) ..................................................................................................................... 12
Tabla 1.3 Jerarquizacin por Funcin: donde una funcin Principal da origen a
otras funciones secundarias. ................................................................................. 18
Tabla 1.6. Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo (Oliveros, 2009) ........... 31
Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente:
(Oliveros, 2009). .................................................................................................... 32
Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax,
2003) ..................................................................................................................... 35
Ilustracin 1.9. Etapas en los Equipos. Fuente: Tejax, (2003). ............................ 39
Ilustracin 1.10. : Roles de los miembros de un ETAD. Fuente: Universidad de
Porres. ................................................................................................................... 42
Tabla 2.1. Distribucin El Personal De Tienda ...................................................... 53
Tabla 2.2. Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar .................................. 57
Tabla 3.1. Indicadores .......................................................................................... 61
Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores. (Lpez, 2010).63
Ilustracin 3.3. Representacin Grfica de Indicadores ....................................... 67
Ilustracin 3.5. Organigrama actual de la empresa ............................................... 71
Ilustracin 3.6. Organigrama de la Empresa ........................................................ 72
: Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.&
Takeuchi, H., 1999) ............................................................................................... 75

98