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TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Estudios organizacionales
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Agosto 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Modelo Organizacional para el Desarrollo de
Equipos de Alto Rendimiento en una Pequea
Empresa Familiar Dedicada a la Comercializacin
de Ropa Infantil
TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Estudios Organizacionales
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Agosto 2010
3
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
A MIS PADRES Vctor Castaeda Jcome y Elsa del Carmen Acua Jimnez por
darme la vida y por el apoyo brindado hacia la realizacin de mis metas.
A MI ABUELO: Edmundo Manuel Castaeda Aguirre, hay vidas que se dedican a
trabajar, a su familia y a muchas otras cosas, hay canciones, versos, historias
que se dedican, hay trozos de vida que se dedican a cuidar de otros, y t me
dedicaste un trozo de tu vida. Me brindaste la capacidad imaginar, me mostraste
lo mucho que puedo hacer yo misma, a innovar, a ser valiente, intrpida e
independiente;
me enseaste
madera encierra en si misma, una pulida imagen, casa, escalera, cuadro, mueble,
etc. porque el valor ms representativo en todo est en lo que si mismo no sabe
que, puede trasformar. Me diste los fundamentos de la vida en el trocito de vida
que me dedicaste. Nunca ver partir un tren fue ms triste,
pero lo ms
reconfortante fue que estuviste y mucho de lo que soy es por ello. Dedicarte esto,
es solo un poco de lo mucho que puedo.
y perseverancia
son
personal Pequeo podrs tener todo lo que desees pero antes de buscar un
cmo, encuentra el porqu.
A MIS ABUELAS: Piedad Jcome Velazco, Elsa Jimnez Guevara y Josefina
Jimnez Guevara por constituir ejemplos a seguir, como mujeres cuya templanza
y fortaleza las trasformo en mujeres independientes, enrgicas, caritativas y
nobles.
A ROGELIO;
INDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................... 2
CAPITULO 1: MARCO TEORICO ........................................................................... 6
1.1.
1.1.2.
1.1.2.1.
1.1.3.
1.2.
FORMAS DE ORGANIZACIN................................................................... 15
1.2.1.
1.2.1.1.
1.2.1.2.
1.2.2.2.
1.2.2.3.
1.2.4.
1.3.
1.4.1.
ANTECEDENTES ................................................................................. 30
1.4.2.
1.5.3.
1.5.5.
1.5.8.
1.6.
DESEMPEO ....................................................................................................... 43
1.6.1. LA COMUNICACIN.................................................................................. 43
1.6.1.1. TIPOS DE COMUNICACIN ................................................................... 44
1.6.1.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN .......................................... 44
1.6.1.3. LAS BARRERAS DE COMUNICACIN. .............................................. 44
1.6.2.
1.6.3.
CAPACITACIN ...................................................................................... 47
1.6.4.
ANTECEDENTES ....................................................................................... 51
2.2.
2.3.
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 52
2.5.
2.6.
FUNCIONES DE LA EMPRESA.................................................................. 54
2.7.
IV
3.1.1.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.5.
3.2.5.1.
3.2.5.2.
ORGANIGRAMA ............................................................................... 71
MANUALES ADMINISTRATIVOS ........................................................ 73
V
3.2.5.3.
3.2.5.4.
CONCLUSIN ...................................................................................................... 80
FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 85
ANEXOS ............................................................................................................... 88
VI
RESUMEN
La centralizacin en la toma de decisiones en la empresa es una de las
caractersticas que identifican a las empresas en Mxico. Es cuando surge esta
propuesta para evitar la centralizacin y fomentar la participacin, colaboracin y
motivacin de los colaboradores mediante la implantacin de un modelo de
organizacin por equipos de trabajo, con un lder que dirija a los miembros hacia la
realizacin del proceso central, esto brinda la oportunidad al personal de auto
dirigirse, conociendo y explotando sus propias habilidades. Dicha propuesta es un
modelo de organizacin es una propuesta para una empresa familiar (MPYME)
dedicada a la comercializacin de ropa y accesorios infantiles, considerada como
una empresa familiar.
INTRODUCCIN
Cabe destacar que las empresas MPYME dado su tamao, poseen personal
altamente especializado en una o varias actividades por ese motivo el desarrollo
de equipos es factible y por si mismo productivo, pues se aprovecha el grado de
especialidad y las competencias de los integrantes de la organizacin.
Debido
se
Como podemos observar, el equipo debe seguir en conjunto una meta comn
para todos o algunos de los miembros de la organizacin, esta meta puede estar
sustentada en su proceso de trabajo individual, pero a la vez puede ser comn a
varios miembros de la organizacin.
siguiente:
1. Establecimiento del Marco Terico: en este captulo se detallaran los aspectos
involucrados en el desarrollo del modelo.
2. Establecer y Definir las Caractersticas de la Empresa. Se darn a conocer las
caractersticas generales en la empresa que la convierten en familiar y su
cultura orgnica.
3. Desarrollo del Modelo de Organizacin para el Trabajo en Equipos de Alto
Rendimiento en la Empresa Familiar.
En este captulo se darn a conocer los resultados del diagnstico del modelo
de organizacin, los procesos centrales, la asignacin del responsable, el
organigrama y los procedimientos para la elaboracin de manuales.
El desarrollo de dicho modelo se considera novedoso, por que propone una
organizacin hibrida por equipos orientados al proceso central de una MPYME
familiar, mismo que se desarrollara a travs de una carta descriptiva, procesos,
aprendizaje
organizacional
(para
la
elaboracin
de
procedimientos)
mexicanas,
donde
el
personal
posee
amplios
conocimientos,
Segn Pierre, (1978) las PYMES son aquellas en las cuales la propiedad del
capital se identifica con la direccin efectiva y responde a criterios dimensionales
ligados a caractersticas de conducta y poder econmico.
Gonzlez, (2002) define a una PYME como una organizacin emprica, financiada,
organizada y dirigida por el propio dueo, abastece un mercado pequeo cuando
mucho regional, no cuenta con produccin mecanizada y su planta de
trabajadores suele estar integrada por familiares del dueo.
PERSONAS
Micro
0a4
Pequea
5 a 49
Mediana
50 a 250
Grande
Ms de 250
Por otra parte, existen definiciones en las cuales las empresas adquieren la
denominacin de MPYME mediante determinados aspectos cualitativos y
cuantitativos.
8
Estratificacin
Tamao
Micro
Pequea
Mediana
Rango de nmero
de trabajadores
trmino,
existen palabras que permiten tener una visin ms clara de lo que es una
empresa familiar algunas frases establecidas por Poza, (2005) son: El control de
la propiedad por uno o varios miembros de la familia, la influencia estratgica en la
10
De acuerdo con Soto Figueroa (2009); Leach (2002); Longenecker, Moore, Petty,
(2007); Poza, (2005) y Belausteguigoitia, (2004):
es cotidiana,
1.1.2.1.
NO FAMILIAR
FAMILIAR
Objetivo Principal
Beneficio econmico
Sucesin
Inters de los
miembros
Monetario
Monetario y afectivo
Visin
Planeacin
estratgica
Administrador
A mediano y largo
plazo
Fundador
Toma de
decisiones
Base racional,
tcnicas, burocrtica,
riesgosa.
Jerarqua
Comunicacin
formal
Organizacin
interna
Corto plazo
Formal
Base Razonable,
Experiencia,
Centralizada,
Prudente.
Informal
Escrita
Oral y escrita
Formal
Pragmtica
11
Por conocimientos y
experiencias
Pertenencia familiar
Separadas
Relacionadas
Colectiva
Individual
Patrimonio Financiero
Patrimonio Familiar
Personal
Evaluacin del
Desempeo
Direccin y
Propiedad
Sucesin
Perpetuidad
Empresas Familiares y
No Familiares,
manera
cotidiana.
Por ello, he decidido abordar el tema desde su punto ms simple, pues sucede
que aunque las empresas parezcan crecer y seguir vivas sin una estructura
organizacional definida, a largo plazo la estructura orgnica improvisada se ve
sobrepasada, sin poseer un objetivo definido es insuficiente para ajustarse a un
nuevo entorno cambiante en s mismo, el recurso humano es el ingrediente ms
sensible a esta estructura orgnica que parece permanecer esttica a travs del
tiempo y es cuando el personal se cae en el aburrimiento y desmotivacin.
13
trabajo,
Koontz & O'Donnell, (1982), opinan que organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador
con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.
14
Para Daft, (2004), Robbins, (2002); Irigoyen, (2003); Mnch y Garca, (1998) y
Koontz & O'Donnell, (1982), la organizacin consiste en
Ahora bien para organizar debemos seguir un proceso hacia el diseo de una
estructura organizacional definida que para Robbins es la distribucin formal de
los empleados dentro de la organizacin.
15
y por lo general
16
la existencia de
La organizacin vertical posee algunas ventajas como las siguientes: Facilita las
lneas de comunicacin pues ejerce una estrecha supervisin y un estricto control
sobre el personal, genera un alto grado de especializacin en un determinado
puesto de trabajo o funcin contribuyendo a la estandarizacin del trabajo.
1.2.1.2.
17
y su
Ventas
Funcin Secundaria
Atencin al
cliente
Departamentalizacin:
es la
distribucin
y categorizacin
de
las
Existen
diferentes tipos de
equipos de alto
18
y permite al
Segn Senge, (2006), Ruth Stanat, (2000), Nonaka y Takeuchi, (1995); Manuel
Castell, (2000) y Lpez, (2008) los trminos ms representativos son: el trabajo
en equipo con objetivos enfocados a los procesos centrales, utiliza la informacin
disponible y a partir de ella se puede generar conocimiento para la toma de
decisiones manteniendo un estrecho contacto con los clientes y proveedores.
puede
permiten el crecimiento de la
haciendo que todo el mundo sea responsable de la realizacin del proceso central.
1.2.2.1.
1.2.2.2.
1.2.
1.3.
Hacer equipos.
1.4.
Disminuir la jerarqua.
1.5.
2. Etapa de Institucionalizacin:
2.1.
Facultamiento al personal
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Estrategias
hacia
la
correcta
implantacin
del
modelo
de
organizacin horizontal
Para que este modelo de organizacin pueda implantarse y llevarse al pie de la
letra es necesario mantener el mpetu Ostroff, (1999) propone lo siguiente:
25
1.2.3.1.
HORIZONTAL
Funcional
Piramidal
Procesos Centrales
Aplanado
Misin, Visin y Objetivo
de
Manuales administrativos
Entre Puestos
Entre Procesos
Consensuadas
descentralizadas
Individuales y centralizadas
Trabajo
Individualizado
Motivacin
Salarial
Participacin
Ascendente y Descendente
Comunicacin
Orientacin
En Equipos
Horizontal
Ventas
Clientes
coordinacin
por
procesos;
tanto
centralizacin
como
26
en mayor medida en
mediante la
Los procesos de apoyo son aquellos sirven para regular o medir a los procesos
centrales.
27
Al ser un modelo que implica un fuerte cambio y por lo tanto una difcil transicin
se debe apoyar en el desarrollo organizacional que es un movimiento que se
origina en 1962 partiendo de tres ideas fundamentales el hombre, la organizacin
y el ambiente.
Es definido por French y Bel como: el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta
direccin con el objetivo de mejorar los procesos de resolucin de problemas de
renovacin organizacional , por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo de
la administracin de la cultura organizacional con nfasis especial a los equipos
formales de trabajo, con la existencia de un consultor-Facilitador y la utilizacin de
la teora y la tecnologa de ciencias conductistas incluyendo accin e
investigacin.
28
Estos cuentan con una autoridad que tambin participa en la toma de decisiones
y fomenta la participacin del personal y una buena poltica salarial en la empresa,
este proceso se formaliza mediante la aplicacin de manuales administrativos y
tiene orientacin a las ventas.
29
donde la
Como dato relevante de los equipos de trabajo de alto desempeo se puede decir
que, se han implementado en aos recientes en Centroamrica, aunque no son
muy utilizados en las empresas y difcilmente encontraremos algunas que trabajen
bajo este esquema.
aquellos cuyos
que
comparten
conocimientos,
habilidades
experiencias
un grupo es un conjunto
Grupo de
trabajo
Equipo de trabajo
Liderazgo
Enfocado en
lder
Individual
El mismo que
posea la
organizacin
Individual
Mediante roles
compartidos
Mutua
Especficos y
diseados por los
trabajadores
Sinrgico
Eficiente
Influencia
Individual
Baja
Aleatorias y
diversas
Supra eficiente
Rotacin del
liderazgo
Alta
Complementarias
Responsabilidad
Propsito
Productos del
trabajo
Direccin
Poder
Delegacin
Habilidades
Un
equipo
es
un
grupo
de
personas
con
un
objetivo
compartido,
y un mximo de 15 (grupo
y actitudes como la
PROCESOS
CRITERIO
DIRECCION
ESTRUCTURA
CONTEXTO
LIDERAZGO
Estructura
Subsanar
Amplitud de
motivacional de la Sistema de
problemas de
esfuerzos
Tarea desafiante tarea
recompensas
coordinacin
Sistema de
conocimientos y
consecuencias
Composcin del
formacin y
habilidades
beneficiosas
equipo
entrenamiento
Subsanar el pero
Estrategias de
Sistema de
Subsanar
Rendimiento
claridad en el
Normas globales informacin y
proyectos de
apropiadas
propsito
de conducta
retroalimentacin ejecucin
Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente: (Oliveros, 2009).
32
Crear las condiciones adecuadas para que los equipos puedan subsistir, es
necesario; tanto la direccin, la estructura, el contexto como el liderazgo deben
focalizarse hacia una amplitud de esfuerzos; los conocimientos y habilidades
individuales, y las estrategias de rendimiento apropiadas. La direccin debe
generar tareas desafiantes, premiar el desarrollo de conocimientos mediante un
contexto de formacin y entrenamiento, de ello depende la composicin de los
equipos. No olvidemos que todos los esfuerzos deben ir dirigidos hacia un mismo
propsito.
33
Flexibilidad
La organizacin es lenta para responder a los
La organizacin anticipa los cambios del entorno y se
cambios de su entorno
adapta rpidamente a las nuevas necesidades
La organizacin tiende a producir un nmero
La organizacin puede producir gran variedad de
limitado de productos y servicios y los introduce productos y servicios fcilmente y adaptarlos con rapidez
lentamente
para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus
clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella misma.
La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo
Normalmente no va mas all de sus
pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los
obligaciones.
dems
Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax, 2003)
organizaciones
Otras Caractersticas:
35
Genera satisfaccin al ser realizados sus propios objetivos que deben ser de
completo dominio del personal.
Qu nos motiva?
en otro, sucesivamente.
de la
organizacin.
1.5.5.2.
37
compromiso es por ello que se debe contar con el numero optimo ya que de ello
depende la productividad del proceso, adems el liderazgo se dificulta al
incrementarse el nmero de personas.
1.5.5.3.
El liderazgo deber ser asumido por un miembro del equipo mismo en el recaer
la responsabilidad de comprender las necesidades y competencias de cada uno
de sus miembros, este lder deber adiestrarles as como debe desarrollar
competencias, con base a tareas y procesos siempre estableciendo objetivos
claros y cuantificables a sus miembros; as como deben realizar la evaluacin del
desempeo, organizando juntas en las cuales puedan saber hacia dnde van y
como van a llegar. Al conocer el lder a sus miembros deber realiza un inventario
de sus caractersticas delimitando cuales debe utilizar y cuales debe desarrollar.
38
1.5.5.4.
capaces de
Fomalizacion
Inestabilidad
Normalizacion
Desempeo
39
Inestabilidad o etapa de tormenta: ocurre cundo los miembros del equipo no saben
cmo comenzar, la adaptacin genera grandes cambios y susceptibilidades en los
equipos por lo que se seguir para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes
recomienda:
Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el
poder de una persona aplaste las contribuciones de los dems.
Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quin toma las
decisiones.
40
41
se identifican correctamente
las habilidades, la
poseer cada uno de los miembros para trabajar en un equipo, pero tambin es
necesario contar con un lder que sea capaz de identificar las caracterstica de su
equipo, el resto de los miembros de los equipos asumen uno o varios roles que
giran en torno a la realizacin de tareas y objetivos, estos se explican a detalle en
la ilustracin 1.2. Roles de los Miembros de un ETAD.
Dentro de cada equipo los individuos asumen papeles diversos que enriquecen
las labores
son: creativo,
investigador,
coordinador,
cohesionador,
impulsor,
monitor-evaluador,
1.6.1. La comunicacin
La comunicacin es la trasferencia
de informacin y entendimiento
entre
se concibe a la
trasmite un mensaje a un
43
Debido a la especializacin
44
El estatus
subordinados transmiten.
Las barreras individuales:
Para un eficiente
Conocimiento:
Debe
saber
desarrollar
Polticas,
tcticas
estrategias;
Valores: El lder de un equipo de alto rendimiento debe tener presente siempre los
siguientes valores;
Respeto
Empata
Confianza
Emocionalidad
Asertividad
46
1.6.3. Capacitacin
y aspectos
resolucin
de
conflictos,
delegacin,
toma
de
decisiones,
47
es una competencia
mejoran las
en permitir
crear,
adquirir,
49
2.1. Antecedentes
La actual propietaria de
Dos aos ms tarde apretura una nueva tienda en plaza cristal, misma quedando
registrada a nombre de su esposo. No tuvo un inicio fcil debido a la competencia,
posteriormente tuvo una mejor aceptacin.
tiendas y finalmente es inaugurado en 1990. Las otras dos tiendas cierran sus
puertas en 1991 (Lopez G. , 2009).
La Empresa ha trascurrido por casi 20 aos sin casi ningn cambio enfrento la
crisis de 1994 y ha subsistido, no ha desarrollado automatizacin de procesos,
cuenta con elementos de personal que han laborado para la duea y/o su
empresa desde hace varios aos atrs.
51
Giro: he realizado una sub-clasificaron del giro puesto que aunque la empresa
se dedica principalmente a la venta de ropa y accesorios infantiles, existen
vertientes de diferente giro que complementan a la empresa.
o Es una empresa de tipo comercial, dedicada a la venta de ropa de
nios, nias y bebes, juguetes, muebles, accesorios y regalos. (Lpez,
2010)
o Banquetes: La empresa cuenta servicio de renta de saln, mobiliario y
banquetes.
2.3.1. Misin, Visin y Objetivos: La empresa no cuenta con una misin, visin
y Objetivos definidos.
53
comunicacin,
capacitacin,
relaciones
humanas,
motivacin,
Mobiliario de bebes.
Regalos
la familia laboran
Administracin:
La funcin de dirigir al personal y verificar las necesidades de productos se
encarga la propietaria de la tienda, as como tambin de los aspectos legales del
negocio.
Compras:
Quin se encarga de esta funcin es la propietaria del negocio, misma que
determina las necesidades de productos mediante la observacin y consulta de
su personal, ya que no cuenta con un sistema de inventarios.
54
Las compras pueden realizarse de dos maneras por visitas de proveedores a las
instalaciones o por desplazamiento a las principales zonas del pas. En este
ltimo caso el esposo de la propietaria se encarga del traslado de mercancas.
Ventas:
La empresa reparte a su personal de ventas en sus dos productos (tienda y
banquetes) contando un total de fuerza de venta de 7 elementos (1 limpieza, 2
mostrado de fines de semana, 1 mostrador y 1 cajera). Esta funcin se realiza
por las empleadas de piso mismas que estn atentas a las necesidades de los
clientes, la supervisin de ellas est a cargo de la mama de la propietaria y la
auxiliar contable de la empresa. La tienda no cuenta con una distribucin
especifica pero los productos se encuentran delimitados o departamentalizados.
Cabe destacar que ocasionalmente el personal de ventas ha recibido
capacitacin para mejorar la atencin a clientes.
Inventarios:
Contabilidad:
La contabilidad se lleva de manera externa no obstante del proceso de
facturacin, nomina y pagos se encarga la auxiliar contable, misma que ha
acompaado el crecimiento de la empresa as pues es considerada miembro de la
familia. Actualmente el proceso contable se lleva a cabo mediante el programa
COI misma que permite obtener rpidos informes financieros
55
Mantenimiento:
La empresa reparte a su personal de Mantenimiento en sus dos productos
(tienda y banquetes) contando un total de 6
elementos (1 chofer, 2
Venta a crdito:
La empresa
anticipo que oscila entre el 25% y 30%, y el saldo dividido en 4 pagos quincenales,
se abre un expediente de cada solicitante, previa solicitud de crdito, aunque el
proceso estaba automatizado en el ao 2000 debido a la difcil situacin
econmica no se pudo realizar la compra de un nuevo equipo por lo que
actualmente se lleva de forma manual y sigue siendo muy rentable.
56
RASGO
Objetivo Principal
La participacin familiar
Monetario y afectivo
Visin
Propietaria
Planeacin estrategia
A corto plazo
Toma de Decisin
Jerarqua
Informal
Comunicacin
Oral
Organizacin interna
Pragmtica
Personal
Direccin y Propiedad
Ambas Ligadas
Sucesin
En Platicas
Perpetuidad
Patrimonio familiar
57
58
ANLISIS DE INDICADORES
CONCEPTO
ELEMENTOS A EVALUAR
Formalizacin
Jerarquizacin
Estrategia
Organizacional
objetivos y metas.
Orientacin a
procesos
Atencin y
servicio a
clientes
C.
Coordinacin
60
Coordinacin
Centralizacin
Satisfaccin y
motivacin
que lo originan
Participacin
61
Coordinacin:
3.1.1.1.
la
62
Se ha
63
del
y 47% se siente
64
(Lpez, 2010)..
65
despus del
PORCENTAJE
VERTICAL
PORCENTAJE
HORIZONTAL
53.52%
46.48%
60.00%
40.00%
66.67 %
33.33%
67.74%
32.26%
61.73%
38.27%
68.30%
31.70%
76.19%
23.81%
75.86%
24.14%
66.25%
33.75%
INDICADORES
el anlisis de la
66
67
Frecuencia de compra
Producto ms representativo
Competencia Directa
Calidad en la atencin y
servicio
Tienda
75% Ocasional
13%Semestralmente
3% Anualmente
3% Bimestralmente
1% primera vez
38% Precio
18% Calidad
15% variedad
13% atencin al cliente
10% todo
3% tradicin
67% Ropa Infantil
8% Ropa de ocasiones especiales.
7% accesorios
6% Regalos
48% accesorios y juguetes
61% Liverpool y Fabricas de Francia
18% la canastilla del bebe
8% tiendas del centro
Kikitos 4%
96% Buena
4% lenta y mala
Sugerencias relevantes
68
69
3.2.1.2. Visin:
3.2.1.3. Objetivos:
Mejorar el posicionamiento en el mercado de ropa y accesorios infantiles,
proporcionando a sus clientes atencin y variedad en productos de alta
calidad, con la mejor relacin costo beneficio, que permita lograr el
desarrollo de la empresa y su personal.
70
3.2.5.1.
Organigrama
El responsable del proceso central de ventas responde por los equipos de ventas
mismos que conservan lneas de comunicacin con los equipos de contabilidad y
mantenimiento, dichos equipos estn soportados por un sistema de informacin.
Gerencia
General
Contabilidad
externa
Auxiliar
Administrativo
1
Vendedoras
5
Inventarios
1
Cajera
1
Chofer
1
Mantenimiento
Compras
1
Publicidad
1
Supervisora
1
71
que la
gerente general
72
3.2.5.2.
Manuales administrativos
73
3.2.5.4.
mediante
explicito por parte de los integrantes de los equipos (que se habrn establecido en
la carta descriptiva de trabajo) aplicado hacia la realizacin del proceso central.
74
Conocimiento
tcito
explcito
Socializacin
Exteriorizacin
Interiorizacin
Combinacin
Conocimiento
tcito
Conocimiento,
explcito
: Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.& Takeuchi, H., 1999)
se
propone
desarrollar
una
estrategia
de
aprendizaje
a. Orientar el aprendizaje:
c. Crear conceptos:
cuando el
f. Expandir el conocimiento:
o Se dar a conocer al personal el responsable explicara los
lineamientos de trabajo,
o El responsable explicara los lineamientos a seguir y se repartir al
personal.
Este manual
77
3.2.5.5.
Manual de polticas
78
79
CONCLUSIN
81
comunicacin efectiva entre los integrantes del equipo, entre el equipo de trabajo y
los gerentes de lnea; el liderazgo que se ejerce en el equipo mediante un
coaching que orientara, supervisara e integrara a los integrantes, siendo elegido
por sus habilidades, actitudes y conocimientos no solo del proceso sino tambin
por las habilidades de direccin; la capacitacin al tratarse de una nueva manera
82
el
aprendizaje
organizacional
sirve
para
establecer
los
la principal de ellas es la
estratgicas de la empresa.
,
Por ltimo en el captulo tres se realizo el diagnostico del modelo de organizacin
de la empresa y se desarrollo una nueva propuesta hibrida, para el desarrollo de
equipos de alto desempeo en una empresa familiar comercial de ropa infantil,
orientado a la realizacin de los procesos centrales mediante equipos de alto
desempeo dentro de la empresa. Los resultados obtenidos en los indicadores
con una mayor verticalidad son: la participacin es un 76.19% vertical, la
coordinacin entre puestos de trabajo con un 67.74%, la coordinacin entre
puestos de trabajo, la orientacin a procesos con un 66.67% y el grado percibido
de centralizacin en la toma de decisiones un 61.73% vertical, adicionalmente el
indicador de jerarquizacin nos arroja un 60% a la verticalidad. De esta manera
se comprueba que la participacin de los trabajadores en la empresa es
individualizada y escasa una de las principales caractersticas de la verticalidad.
Por otro lado se detecto tambin un alto porcentaje de centralizacin en la toma de
decisiones pues la toma de decisiones en la empresa, estratgicas y
de las
Se estableci
objetivos de la empresa.
FUENTES DE INFORMACION
85
86
87
ANEXOS
Donde:
N= Tamao de la muestra.
P=Estimacin poblacional. .50.
Z= Nivel de confianza. 95%= 1.96
E= Margen de error.10%
Por lo tanto N= 97
89
90
sus
91
92
EQUIPO
NOMBRE DEL
EQUIPO QUE SE
ENCARGA DE LOS
PROCESOS
ENLISTADOS A LA
DERECHA.
PROCEDIMIENTOS CONSECUTIVOS Y
NUMERADOS QUE REALIZA EL EQUIPO.
iNICIO
PROCEDIMIENTOS
FIN
93
Paraso
Infantil
MANUAL DE POLITICAS
POLITICAS
Listado de polticas, con numeracin consecutiva.
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GLOSARIO
GLOSARIO
PROCESOS CENTRALES conjunto de actividades, informacin y decisiones que
ejecutndolas en equipo, proporcionan una ventaja competitiva a la organizacin.
que tienen los miembros e un equipo y que les permiten definir con precisin las
explicaciones y las metas
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INDICE DE TABLAS
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Clasificacin de las PYMES segn CEPAL ............................................ 8
Tabla 2 Estratificacin de MPYME Fuente: Diario Oficial de la Federacin ........... 9
Tabla 1.2. Caractersticas de las empresas familiares y No familiares (Rendon,
2007) ..................................................................................................................... 12
Tabla 1.3 Jerarquizacin por Funcin: donde una funcin Principal da origen a
otras funciones secundarias. ................................................................................. 18
Tabla 1.6. Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo (Oliveros, 2009) ........... 31
Tabla 1.7; Claves para las condiciones de trabajo en equipo eficaz. Fuente:
(Oliveros, 2009). .................................................................................................... 32
Tabla 1.8: Beneficios de las Organizaciones de Alto Rendimiento. Fuente: (Tejax,
2003) ..................................................................................................................... 35
Ilustracin 1.9. Etapas en los Equipos. Fuente: Tejax, (2003). ............................ 39
Ilustracin 1.10. : Roles de los miembros de un ETAD. Fuente: Universidad de
Porres. ................................................................................................................... 42
Tabla 2.1. Distribucin El Personal De Tienda ...................................................... 53
Tabla 2.2. Rasgos de la Empresa como Empresa Familiar .................................. 57
Tabla 3.1. Indicadores .......................................................................................... 61
Tabla 3.2: Evaluacin de Indicadores. (Lpez, 2010).63
Ilustracin 3.3. Representacin Grfica de Indicadores ....................................... 67
Ilustracin 3.5. Organigrama actual de la empresa ............................................... 71
Ilustracin 3.6. Organigrama de la Empresa ........................................................ 72
: Tabla 3.7 Las cuatro formas de generar el conocimiento. Fuente (Nonaka, i.&
Takeuchi, H., 1999) ............................................................................................... 75
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