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Administracin de empresas II
Ing. Victor Caasto Ch - vicco48@hotmail.com
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Sistema de organizacin
Funcin organizacin
El staff y la estructura organizativa
Organigrama empresarial
Departamentalizacin
Manuales administrativos
La burocracia
Bibliografa
CAPITULO I
SISTEMA DE ORGANIZACIN
DEFINICIN.
Combinacin de funciones y autoridad por la que se manifiesta la estructura organizativa.
El estudio ser considerado a partir de 5 puntos de vista, teniendo como base a autores como:
- David Hampton
- Horold Koontz y Cyril O'Donell
- Idalberto Chiavenato
- James Stoney y Edward Freeman
- Busrt Scalarn
DAVID HAMPTON
Considera la coordinacin como porte de la funcin de organizacin, donde coordinacin es aportar
integralmente a las unidades especiales con el apoyo de todos sus componentes; A partir de esto surgen
los tipos de autoridades:
1. JERARQUA DE AUTORIDAD. La Organizacin delinea su estructura organizativa a partir de lo
que es autoridad (superior) que tiene la potestad de determinar las actividades del subordinado,
estos asignados a su cargo para cumplir con los objetivos organizacionales. Hampton seala tres
principios prevalecientes:
a) Cadena de mando. Cumplimiento en lnea de las rdenes de trabajo. La desventaja es
la comunicacin lenta y el retraso en la toma de decisiones operativas oportunas.
b) Unidad de mando. La orden ser designada solo por el inmediato superior no existiendo
dualidad de mando. La inconveniencia consiste en una orden no eficaz para la operacin
de trabajo.
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2. STAFF. ( lineal ) Asiste a las funciones bsicas de manera indirecta. Son funciones secundarias
que contribuyen lateralmente a los objetivos de la Organizacin. Son considerados especialistas;
dota de conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales.
Segn Hampton entre las funciones que tiene a su cargo la autoridad STAFF son:
a) Servicio, su tarea es prestar su conocimiento especializado.
b) Consejo, sugerencia a la toma de decisiones.
c) Vigilancia, supervisa las actividades sugeridas
d) Control, brinda control en sus sugerencias.
3. AUTORIDAD FUNCIONAL. Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su
estructuracin tambin se considera los respectivos departamentos funcionales.
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Este principio y el principio de Unidad de Mando no sern explicado por considerarse como redundancia
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Gestin: la gerencia que en el transcurso de un determinado periodo debe de operativizar las decisiones que han
sido planificadas
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Este y el principio piramidal no se explicar por considerarse como redundancia
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La aplicacin de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su
relacin e parecida a la organizacin matricial.
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BURT SCALAN. Ms nfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para
revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensin de tareas. Principales
actividades:
- rene y analiza la informacin de su rea para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones.
- Asiste y crea polticas para servir a la direccin a conseguir sus metas eficaz y eficientemente.
Categoras de Staff:
a) Personal. Brinda asistencia a la lnea, pero no necesariamente posee conocimiento
especializado (asistencia general) (secretaria)
MATRIZ, arreglos rectangulares de filas y columnas que tiene como propsito la relacin de las variables que se
analizan.
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CAPITULO II
FUNCIN ORGANIZACIN
1. CONCEPTOS.
- Brech (1957). Es una estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a diferentes
aspectos
- VR Wich. Es la determinacin de las actividades que son necesarias para un determinado fin o
programa y su agrupacin ordenada para asignarlas a los individuos.
- Simn. (1958). Es un sistema de relaciones en el que e manifiesta un complejo esquema de
comunicaciones y de otras relaciones que se establecen en un grupo de seres humanos.
- Pfif. Es entender varias cosas, un nmero elevado de personas y complejidades de funciones.
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El desarrollo vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un
jefe, este decide que dependan directamente de el dos o ms cargos.
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Dpto. de Personal
Necesariamente se debe tener
Jefe de Personal
un Jefe de Departamento
Ventas
Dpto. de Ventas
Jefe de Ventas
Implcitas. Se refieren a que cuando la funcin est siendo ejercida no necesariamente estar
localizada en un punto especfico de la Estructura.
Ejemplo: Personal por que lo que concierne al personal puede ser desarrollada por jefes de otras
unidades operativas; como ser horarios, responsabilidad y desarrollo de las unidades operativas.
Ejemplo: Inventarios no necesariamente tendrn un departamento o titular.
b) Funciones Principales y Complementarias.
Funciones Principales. Son actividades o grupos de actividades directamente orientadas al logro o
consecucin de los objetivos principales o primarios de la organizacin, estas funciones son muy
importantes para la Empresa.
Ejemplos:
- Industria de Electrodomsticos.
Producir y vender electrodomsticos
- Transporte Areos.
Transporte de pasajeros y carga
- Almacenes
Distribuir los productos que ingresan a un depsito
Funciones Complementarias. Son aquellas funciones que cuyo desarrollo permite alcanzar los
adjetivos secundarios y que participan indirectamente en la consecucin de los objetivos principales
de la organizacin.
Ejemplo:
- Comercial
Produccin de algunos artculos para su comercializacin
c) Funciones Directivas y Ejecutivas. (ejecucin)
Funciones Directivas. Corresponden aquellos que se refieren a la formulacin de objetivos,
programacin de resultados para alcanzar el control sobre el trabajo habitual de los empleados, la
coordinacin de los recursos y de las actividades de los recursos y de las actividades, la asignacin
de tareas y responsabilidades.
Funciones Ejecutivas. Son las que refieren al desarrollo de las operaciones materialmente
necesarias para obtener resultados de empleo de materiales: equipos, personas, datos e
informaciones.
Ejemplo.
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8. UNIDADES ORGANIZATIVAS.
Existe Unidad organizativa cuando dos o ms personas que desarrollan una actividad homognea estn
agrupados bajo la ejecucin de un jefe que ejerce sobre ellos, autoridad, jerarqua, que es responsable
de su trabajo y posee cierto grado de autonoma de decisin.
8.1. Tipos.
a) Unidades Principales y Subalternas. Se la clasifica de acuerdo a su situacin en la estructura,
por lo tanto sern principales las unidades situadas en el vrtice de la estructura o pirmide
organizacional o de la lnea jerrquica. Sern subalternas aquellas unidades que dependen de
las principales.
Si las unidades subalternas tienen otras que estn debajo de ellas se las denominar secundarias y
sino las tiene se las denomina simples o elementales.
b) Unidades Derivadas Directas, Derivadas Indirectas y no Derivadas.
- Derivadas Directas. Corresponden a aquellos que en sus objetivos son idnticos a un que ms
limitadas y en escalas ms reducidas a los de la unidad principal de la cual dependen
- Derivadas Indirectas. Son aquellos que en sus objetivos estn estrechamente conectadas con
los de la unidad principal y contribuyen a la mejor consecucin (logro) de estas pero no son
idnticos.
- No Derivadas. Son aquellas unidades cuyo objetivo no se encuadra a DD y DI en la unidad
principal de la cual dependen.
c) Unidades Operativas y Funcionales.
Unidades Operativas. Se denominan tambin Productivas directas. Son aquellas autoridades que
asumen funciones principales de la empresa.
Ejemplo: en una Empresa comercial grande seran las funciones de Compras y de Ventas; dan lugar a
tener una unidad de compras y una unidad de ventas.
Unidades Funcionales Productivas Indirectas. Son aquellas unidades que asumen funciones
secundarias de la Empresa.
Ejemplo: En una Empresa comercial grande se desarrolla la funcin de Personal, Desarrollo de nuevos
productos, Programacin comercial, Publicidad y Promocin de Ventas.
9.
RELACIONES ORGANIZATIVAS.
9.1. Relaciones. Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una
organizacin.
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9.2. Concepto. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organizacin.
La disposicin que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina formas ms o
menos eficientes en su operacin
9.3. Formas o Tipos de Relaciones
a) Relaciones Jerrquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados
- Caractersticas. La caracterstica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus
dependientes directos, se desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisin y
transmisin de rdenes mediante el control; este tipo de relacin es la ms sencilla de todas.
b) Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y
otro que no posee autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisin
desarrollndose dicha relacin con el fin de suministrar asistencia, consejos y opiniones
especializadas.
Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista externo o interno a la empresa.
c) Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen
jerrquicamente de l.
d) Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecucin
de los trabajadores del sistema especializado (mecanografa, computacin, secretaria,
traduccin, etc.)
Ejemplo: Asesora Legal
Unidad de Staff
Autoridad Legal o Netamente Legal
e) Relaciones de Conexin. Se dan cuando dos o ms rganos, unidades o personas entran en
relacin mutua para examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las
entregas de productos) de inters comn, no es una relacin funcional ni consultiva es de
colaboracin.
Ejemplo: Relacin entre el Jefe de Contabilidad y el Jefe de Computacin para resolver las
prioridades del primero.
f) Relaciones de Colaboracin. Se refieren a todos aquellos contactos que se producen
necesariamente entre rganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para
la ejecucin del trabajo y resguardando los procedimientos formalmente establecidos.
Ejemplo: un comit o junta de Administracin donde los diversos administradores resuelven
problemas de su propias unidades que coordinan aspectos que conduzcan a la eficiencia de la
organizacin y de cada uno de ellos.
CAPTULO III
EL STAFF Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FAYOL. Son rganos o unidades del Estado mayor, unidad o elemento de apoyo a la direccin, recoge la
idea de lo que sucedi en las organizaciones de Suecia en 1918 -1948 ayuda al jefe para un ms eficaz
del ejercicio del mando
El Staff pretende la inclusin de una lnea jerrquica que conforman unidades o personas especializadas.
Existen dos posibilidades para que el staff se incluya en la organizacin:
1. STAFF PERSONAL. Esta modalidad de staff tiene la funcin de asistir a un jefe en el desarrollo
de su trabajo que por s solo no podra desarrollarlo bien o completamente.
El staff personal no se adhiere a la lnea jerrquica, lo normal es que se trate de una nica persona,
adems no se requiere la posesin de conocimientos particulares para el desarrollo de tareas
especializadas.
2. STAFF ESPECIALIZADO. Desarrolla aquellas funciones o tareas que requieren poseer
conocimientos, preparacin y competencias especficas en distintos campos.
Es el ms corriente habitual se lo puede denominar tambin como estructura jerrquico funcional o lnea
staff.
Representaciones posibles del staff especializado:
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a) LNEA ASISSTANT. Se trata de una persona de lnea jerrquica y puesto bajo la dependencia
inmediata de un jefe con el fin de ayudar en el desarrollo de sus funciones; tambin se lo puede
conocer como assistant manager o adjunto de lnea.
Primera posibilidad:
Segunda posibilidad
b) STAFF ASISSTANT O ADJUNTO STAFF. La persona que est en este cargo realiza labores
complementarias. Es una persona puesta bajo la dependencia y exclusivamente para aconsejar y
asistir en el desarrollo de sus funciones, brindan asistencia casi especializada desarrollando
funciones directivas por encargo y ocuparse de una serie de detalles. Esta persona no tiene
relacin ni jerrquica ni funcional con la restante estructura de la empresa o departamento.
c) STAFF GENERAL. Tienen las mismas funciones del adjunto staff. Pero en este caso est
constituido por un grupo de personas actual directamente guiados por un jefe. Tiene un nmero
ms o menos elevado de miembros.
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Ejemplo: Grupo de diseadores de una industria de confeccin bajo el mando de un Director, conjunto
de tcnicos que colaboran en el mantenimiento de una industria bajo el mando de un jefe
Lnea de especialistas distintas a la jerarqua:
CAPTULO IV
ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
En una empresa la estructura es la disposicin de sus elementos. El primer paso de su organizacin es la
descripcin de los puestos de trabajo as como la asignacin de responsabilidades. Posteriormente
tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin
de niveles de jerarqua a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la
empresa porque los puestos estn colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el nivel
ms alto al ms bajo respectivamente.
La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organizacin por tanto es importante
conocer cuales son las clases de organigramas que hay para saber cuales son los organismos y cargos
que componen la estructura organizacional de la empresa.
CONCEPTO
Organigrama (rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que representa la
organizacin de una empresa, o sea, su estructura organizacional.
Es la grfica estadstica, esto es, corresponde a la radiografa de la empresa y muestra su esqueleto y su
constitucin interna, pero no su funcionamiento ni su dinmica. Tambin son herramientas necesarias
para llevar a cabo una organizacin racional.
FUNCIONES
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la
estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las
empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da
a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
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El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos,
los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS
o Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
o Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa,
mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit)
o Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
o Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos
fuertes y dbiles (Leener op. cit)
o Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
o Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
o Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin
(Melinkoff op. cit)
DESVENTAJAS
o Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
o No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo
con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en
realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas
lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara
tan complejo que perdera su utilidad.
o Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
o Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
TIPOS
1. ORGANIGRAMA CLSICO
Es bsicamente un organigrama compuesto por rectngulos, que representan los cargos u rganos
unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de comunicacin entre ellos. Cuando las lneas son
horizontales, representan relaciones de laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan
relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin entre s.
Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe duda de que el cargo
ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo ms bajo de la
organizacin no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningn subordinado.
En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser colocados
paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama ms
frecuentemente utilizado.
Terminales de comunicacin de los rganos o cargos
Organigrama clsico
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2. ORGANIGRAMA RADIAL
El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad mxima se localiza en
el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se aproxime a la periferia.
El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo,
presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no permite la representacin de organismos
auxiliares muy variados.
3. ORGANIGRAMA CIRCULAR
El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles
jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas gruesas representan los canales de
comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o
crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados.
En el centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa.
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Los grupos de trabajo (team work) tienden tambin a eliminar estructuras altamente jerrquicas. La
grfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:
Las grficas que se presentan ms adelante, sin entrar en una representacin detallada, pueden tambin
servir de pauta para la ubicacin de las unidades de trabajo por nivel.
El orden de colocacin de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna
significacin particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en
el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.
Los tres niveles en que se divide la estructura de organizacin son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y
el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares.
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Organigrama municipal
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CONCLUSIN
El organigrama es la grafica que muestra la relacin de los departamentos de una empresa, a travs de
las lneas de autoridad. Es el esquema de la organizacin; el cual se simboliza con rectngulos que
indican las diferentes reas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que
permite su fcil visualizacin as como la interpretacin de la posicin resultante en dicha divisin, de
acuerdo con el propio cdigo de la organizacin.
Nos proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, y la visualizacin rpida de los
siguientes aspectos:
Las posiciones dentro de la organizacin.
Cmo se agrupan las unidades.
Cmo fluye entre ellas la autoridad.
Tambin nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organizacin informal; aunque
la eleccin del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentacin que se
pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisin, el organigrama clsico es decididamente el ms
adecuado.
CAPITULO V
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DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES EMPRESARIALES
La mayora de las estructuras organizaciones usadas por las empresas comerciales son la agrupacin
de actividades desacuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacion funcional) expresa lo
que las empresas comnmente hace. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til
y deseable para los dems , las funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o
agregacin de utilidad a un bien o servicio) ,venta (el hallazgo de clientes , pacientes ,estudiantes ,o
miembros de cualquier grupo genrico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo)y
financiamiento (obtencin , cobro, resguardo y gastos de los fondos de la empresa ).ha parecido lgico
agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera ,produccin ,venta o comercializacin
finanzas ,una combinacin de
los tipos bsicos de organizacin.
No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales (ingeniera,
produccin, ventas o comercializacin y finanzas).ya que en la compaa administradora de ferrocarriles
se ocupan de operaciones , trafico y finanzas.
VENTAJAS
1. Es reflejo lgico de las funciones.
2. Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
3. Se sigue el principio de la especializacin ocupacional.
4. Se simplifica la capacitacin.
5. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
DESVENTAJAS
1. Se restan nfasis a los objetivos generales de la compaa.
2. El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha.
3. Se reduce la coordinacin entre funciones.
4. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
5. Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
6. Se limita el desarrollo de gerentes generales.
COMPAA MANUFACTURERA
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Esta estructura permite ala direccion general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las
funciones de manufactura, ventas, servicios e ingenieria relativas a determinado producto o linea de
productos.
ADVERTENCIA
Es esencial evitar las sobre simplificacion en la consideracion de las ventajas los administradores de linas
de productos deben asumir ocacionalmente grandes costos generales, producto de la operacin de sus
oficinas en la cede central de la compaa, quisa tambien de un division de investigacion central, y a
menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse
obligafos a asumir costos sobre los cuales no ejerce ningun control.
VENTAJAS
1. Dedica atencion y esfuerzon en lineas de productos.
2. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
3. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
4. Mejora la coordinacion de actividades funcionales.
5. Pone la responsabilidad de la utilidades a nivel de la division.
6. Proprciona un campo de capacitacion medible para los gerentes generales.
DESVENTAJAS
1. Requiere un mayor numero de personas con hablidades de gerentes generales.
2. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales economicos.
3. Le platea un mayor problemade control a la lata direccion.
En el tema de departamentalizacion se encuentra barios tipos, desdecir en toda empresa existen barios
tipos de departamentalizacion como se sigue a continuacin:
Departamentalizacion por tiempo
Departamentalizacion numrica
Departamentalizacion mixta
Departamentalizacion temporal
Departamentalizacion por canales de marketing
Departamentalizacion por proceso o equipo
Entre otros.
Es a si como una empresa crece en teora y es ventajosa para su funcionamiento ya que sin esta
departamentalizacion
le empresa seria centralizada seria mucho trabajo para el Gerente General
administrar la empresa.
OCUPACION ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS
COMPAA MANUFACTURERA
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CAPTULO VI
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO.
Todo cuerpo sistemtico que indica las actividades ha ser cumplidas por los miembros de la organizacin
y la forma en que las mismos debern ser realizadas ya sea conjuntamente o por separado.
Segn Saroka Gaitan: Es algo palpable fsico bien elaborado
FINALIDAD.
Instruir a los miembros de la organizacin acerca de aspectos como ser: Funciones, Autoridad, Disciplina,
Normas, Procedimientos, Polticas, Objetivos, Premios, Sanciones, etc.
VENTAJAS.
1. Son fuentes permanentes de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de la
Empresa.
2. Ayudan a Institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos (son una versin oficial y
adems evitan los argumentos de desconocimiento)
3. Facilitan la fijacin, establecimiento de estndares de aplicacin.
4. Posibilitan la normalizacin de actividades es decir todos procedern de la misma forma.
5. Son tiles para la capacitacin de nuevos empleados
6. Aumentan la fijacin en la realizacin de Actividades.
7. Posibilitan una delegacin efectiva.
LIMITACIONES
1. Deficiente preparacin en los manuales trae inconvenientes en le normal desenvolvimiento de las
operaciones.
2. El costo de confeccin puede ser elevado
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3. Los manuales pueden perder vigencia con rapidez debido a la dinmica empresarial.
4. Son poco flexibles
5. Una redaccin mala o deficiente puede hacer difcil su uso
REQUISITOS.
1. Que sirvan para satisfacer una necesidad real que resuelva un problema
2. Que tenga una diagramacin clara y que su redaccin sea sencillo que exista orden, esttica y
claridad en su elaboracin.
3. Que su uso sea racional y que se actu con cierta flexibilidad (otorgue cierta iniciativa al usuario y
no ser rgido en su aplicacin)
4. Que estn siempre actualizadas
5. Que se introduzca al personal realizando instrucciones claramente para su uso eficiente de los
manuales (es importante la instruccin en el manejo a interpretacin de los manuales)
TIPOS DE MANUALES
a) Manual de Organizacin. Se trata de la versin detallada por escrito de la organizacin formal a
travs de la descripcin de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo que componen la estructura de la Empresa
Contenido Bsico. (Partes
1) Diagrama de estructura
2) Objetivos Generales y objetivos Bsicos
3) Funciones de los puestos de trabajo
4) Atribuciones y limitaciones del personal jerrquico
b) Manual de Polticas. Es la descripcin detallada de los lineamientos a seguir por los objetivos
en la toma de decisiones para el logro de los objetivos institucionales.
Contenido.
1)
Polticas generales
2)
Polticas de finanzas
3)
Polticas del personal
4)
Polticas de Comercializacin
5)
Polticas de Investigacin
6)
Polticas de Produccin
7)
Polticas de Relaciones Externos
c) Manual de Procedimientos y Normas. Es una expresin analtica de los procedimientos a
travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la Empresa. As como el enunciado de
norma de funcionamiento bsico a los que debern ajustarse los miembros de la misma.
Contenido:
1)
Normas procedimentales
2)
Formularios
3)
Flujogramas o diagramas de flujo
d) Manual de Especialistas. Es aquel que agrupa normas pautas e instrucciones de aplicacin
especfica a determinado tipo de actividades o tareas. Ej. Manual del vendedor, Manual de la
Secretaria, Manual del Programador, Manual del Tornero; son manuales concretos.
Contenido (variado)
- Actividades de la Empresa
- Breve resea histrica
- Objetivos Generales (los que produce o hace)
- Autoridades (jerarqua)
- Rgimen de Incentivos
- Derechos y obligaciones de los empleados
- Rgimen de sanciones sus causales
- Formas de resolver conflictos
- Servicios ofrecidos de la Empresa a sus empleados
e) Manual del Empleado
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f) Manual de Propsitos mltiples. Es un sntesis de los anteriores su uso no est muy definido
ESTRUCTURA DE UN MANUAL. (General)
Partes:
1. ndice Numrico. ( Captulos, tems, No de paginas, ndice general)
2. Introduccin. ( Presentacin, Descripcin y propsito del manual)
3. Instrucciones. ( Uso del Manual)
4. Cuerpo Principal. Contenido especfico y principal del manual
5. Apndices. (autoridad formal, referencias biogrficas, ilustraciones grficas ej. Muestras de
formularios)
6. Glosario. Terminologa utilizada, trminos tcnicos y su significado, ej. Funcin, autoridad
7. ndice Temtico. Listado alfabtico de los tpicos o asuntos que comprende el manual.
ELABORACIN DEL MANUAL.
Etapas practicas a seguir como procedimiento estndar en la elaboracin de los manuales
administrativos.
1) Definicin del objetivo a cumplir
2) Eleccin del o los responsables de la preparacin o elaboracin
3) Estudio preliminar de la organizacin (detectar posibles problemas)
4) Planeamiento del trabajo a desarrollar. Plan cmo se reparte el trabajo y cmo procedemos.
5) Relevamiento de la informacin. Encuestas, entrevistas (las mas importantes)
6) Elaboracin propiamente dicho del manual.
a) Redaccin
b) Diagramacin (Captulos, Subcaptulos, temas, etc.)
c) Formato del trabajo: letras, mrgenes, interlineados, etc.
d) Codificacin
e) Impresin
f) Encuadernado, pruebas piloto
g) Distribucin
h) Instrucciones a los usuarios
i) Seguimiento
j) Actualizacin.
CAPTULO VII
LA BUROCRACIA
Max Weber en sus escritos dice:
"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente
burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de
lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce
para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a
precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de
resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es
superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar
cualquier tipo de tareas administrativas".
El trmino burocracia tendr tres connotaciones:
Burocracia en el sentido vulgar: su significado ordinario, popular y parroquial.
Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado.
Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino.
EL SENTIDO VULGAR
Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo,
mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La
burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios
pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y
empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los
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La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que
constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un
Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva,
toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son
racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la
reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que haya
economa y racionalidad.
4.2. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES
Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas
reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.
4.3. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
Sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los
objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada
participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern
estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas,
autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos,
con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano
de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta
disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los
lados.
4.4. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente
impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de
cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona
tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es
impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona",
sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen,
las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en
adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del
trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en
el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo
porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
4.5. JERARQUA DE AUTORIDAD
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las
jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua
es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder
resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al
mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que
la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
4.6. ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta
establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le
impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de
desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en
todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva
expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico.
4.7. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA
La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica
y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal
son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en
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cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas
de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.
4.8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del
cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los
propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son
los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado
en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los
medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero
sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su
posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
4.9. PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES
Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un
administrador es profesional por las siguientes razones:
- Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a
ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.
- Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos.
- Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
- Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l.
- Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica
norma de permanencia es su desempeo.
- La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas
posiciones.
- No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa.
- Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
5.10. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO
En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la
racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros.
5. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes:
Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procesos.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Reduccin de fricciones personales.
Unidad de direccin.
Disciplina y orden.
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
Eficiencia y productividad
Competitividad, etc.
La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un
nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues
la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevenga lo que suele
llamarse disfunciones de la burocracia.
6. EFECTOS DE LA BUROCRACIA
6.1. REPERCUSIONES SOBRE LOS MIEMBROS DEL MISMO APARATO ADMINISTRATIVO
La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son:
- Clara separacin entre esfera privada y de trabajo;
- Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social;
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administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la
burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.
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Ing. Victor Caasto Ch.
UNIVERSIDAD TCNICA PRIVADA COSMOS
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Un trabajo a tu disposicin y comentario
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LA PAZ BOLIVIA
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