Entrenamiento

Deteccin Profesional de Fallas
TRW Electrnica Ensambles SA de CV

Reynosa, Tamaulipas. Agosto 2012
Lean Six Sigma, Reliability & Problem Solving
Seguridad #1
Peligros del sitio
Telfonos de emergencias
Encargados de primeros auxilios
Uso del extintor
Ruta de evacuacin
Servicios
Rompiendo el Hielo
Tu nombre
Qu te gusta?
Por qu estas aqu?
Por que le pasaste la pelota a esa persona?

3
Ideas para enriquecer la sesin
Has preguntas relevantes cuando tengas una.

Comparte los beneficios de tus experiencias con otros.
Solicita un ejemplo si un punto no te queda claro.
Ejercita la paciencia con los puntos de vistas de otros
participantes.
Piensa en formas en que puedas compartir buenas
ideas con tus miembros de equipo o lideres.
Identifica algunas acciones especficas a implementar
antes de salir del curso.
No asumas que todos los temas cubiertos sern
igualmente relevantes a tus necesidades individuales.
No te preocupes por lo que est ocurriendo ahora en
tu lugar de trabajo o en tu casa. Sirves mas a TRW o tu
familia con tu participacin activa aqu.
Reglas del Foro

Telfonos apagados
Tu preguntas yo respondo
Avanza la ignorancia?
Las preguntas y respuestas sern recopiladas y
enviadas
Divirtete de eso se trata!

5
Liderazgo Situacional
Identifiqumonos!!
Abraham Lincoln
Mahatmas Gandhi
John F. Kennedy
Madre
Teresa
Adolph Hitler
Henry Ford
Martin LutherNelson
King Mandela
Vince Lombardi
Colin Powell
Lean
Six Sigma,
Reliability & Problem Solving
LPS Core
Training
Lady Diana
Que tienen en Comn?

Fijan sus mirada en un objetivo y una visin
adecuados.
Tratan bien a sus clientes (Servicio al Cliente)
Tratan bien a sus colaboradores
Ejercen el Tipo de Liderazgo adecuado.
SECCIN 1
FIJE SU MIRADA EN UN OBJETIVO Y

UNA VISIN ADECUADOS
El poder de una Visin?
El liderazgo consiste en ir hacia algn

lado. Si usted y sus colaboradores no
saben hacia donde van, su liderazgo
no importa.
La mejor manera de predecir el

futuro es crearlo
Peter Drucker
Tres elementos claves
Propsito significativo
Imagen del Futuro
Valores Claros
Propsito Significativo
Es la razn de ser de la organizacin

Responde a la pregunta Por qu?
Inspira entusiasmo y compromiso
En qu negocio me encuentro?
Misin
Estamos en el negocio de la
felicidad
Walt Disney
Imagen del Futuro

Debe ser una imagen mental que en verdad
pueda verse
Debe concentrarse en el resultado final, no en
el proceso para obtenerlo
Cmo ser el futuro si tiene xito?
Visin
Mantener la misma sonrisa en los

rostros de la gente cuando sale del
parque que la que tena al entrar
Walt Disney
Valores Claros
Definen el estilo de liderazgo
Procedimiento para buscar el logro del
propsito y de la imagen del futuro
De acuerdo con qu quiero vivir? y Como?
Deben estar ordenados por rango para ser
eficaces
Valores
La seguridad
La cortesa
El espectculo
La eficiencia
Walt Disney
SECCIN 2
SERVICIO AL CLIENTE
El momento de la verdad*
El preciso instante en que el cliente se pone en

contacto con nuestro servicio y sobre la base de
este contacto se forma una opinin acerca de la
calidad del mismo
Jan Carlson
Patos o guilas?
Alta
gerencia
Mediana
gerencia
Supervisin
Colaboradores en Contacto
Patos o guilas?
CLIENTE
Colaboradores en Contacto
Supervisin
Mediana
gerencia
Alta
gerencia
Cuatro Claves Denles el Pepinillo!
El servir a los dems Prioridad #1

Actitud
Consistencia
Trabajo en equipo
Prioridad #1 Servir a los dems

El negocio no es lo que vende sino servir a la
gente.
El truco es encontrar lo que el cliente quiere y
drselo
Ellos son los jefes
Actitud
Como usted piensa de su cliente, as

va a tratarlo.
Es la cara de su empresa o
departamento.
Consistencia
Es el secreto para una buena comida

Es el secreto para la vida
Es el secreto de un negocio
Es el secreto de lo que uno hace
Consistencia
Resulta de establecer estndares

altos, practicarlo todos los das y
mantenerlos.
Es algo no Negociable!
Cmo se logra?
Trabajo en Equipo
Vivimos en equipo
Nuestras organizaciones estn conformadas
por equipos
Nos movemos de un equipo a otro sin
pensarlo
Somos equipos.. Pero?
Trabajo en equipo (cont.)
Sabemos que es un equipo?

Sabemos trabajar en equipo?
Por qu fracasa un equipo?
Cmo se desarrolla un equipo?
Por qu los equipos?
Dinmica
Perdidos en el Espacio
Tu nave espacial acaba de tener un aterrizaje forzoso en la Luna.
Estaban programados para reunirse con una nave nodriza a 200
millas de distancia, en el lado iluminado de la Luna, pero el
aterrizaje forzado ha arruinado tu nave y destruido todo el equipo a
bordo, con excepcin de los 15 artculos listados a continuacin.
La sobrevivencia de tu tripulacin depende de que logren llegar a la
nave nodriza, por lo que deben elegir los artculos ms esenciales
para el viaje de 200 millas. Tu tarea es ordenar los 15 artculos en
trminos de su importancia para sobrevivir. Asigna el nmero 1 al
artculo ms importante, el 2 al segundo artculo ms importante y
as sucesivamente hasta llegar al 15, el artculo menos importante.
Enseguida, trabajando individualmente y posteriormente en
equipos y ordena por prioridad los 15 artculos y anota el orden en
la columna respectiva.
Artculo
Individual
Caja de cerillos
Alimento concentrado
20 metros de cuerda de nylon
Paracadas
Unidad porttil de calefaccin
Solar
Dos pistolas calibre 45
Una caja de leche deshidratada
Tres tanques de oxgeno de 100
libras
Mapa estelar (de la constelacin
de la Luna)
Bote auto-inflable
Brjula magntica
20 litros de agua
Bengalas luminosas
Equipo de primeros auxilios
Receptor-transmisor FM Solar
Equipo
NASA
15
4
6
8
13
11
12
1
3
9
14
2
10
7
5
Por qu los equipos?

Aumenta la productividad y la moral
Da mejores resultados
Mejoramiento la habilidad de manejar
problemas complejos
Puede manejar muchos aspectos del
negocio
Mejora la moral, el entusiasmo y la
creatividad
Red de trabajo (Bases mas amplias,
experiencias aprendidas)
Diez razones principales de fracaso

1. Falta de estatuto suficiente que defina el
propsito del equipo y la forma como trabaja en
conjunto para lograr dicho propsito
2. Incapacidad de decidir lo que constituye el
trabajo por el cual sus miembros son
interdependientes y mutuamente responsables
3. Falta de responsabilidad mutua
4. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo,
incluido el tiempo
5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo
compartido
Diez razones principales de fracaso
(cont.)
6. Falta de normas que fomenten la creatividad

y la excelencia
7. Falta de planeacin
8. Falta de apoyo administrativo
9. Incapacidad de hacerle frente a los conflictos
10.Falta de capacitacin a todos los niveles en
habilidades grupales
Equipos de Alto Desempeo
Qu tienen en comn?
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Equipos de Alto Desempeo
Forjar equipos de alta eficacia, al igual que

construir una gran organizacin, comienza con
una imagen de aquello a lo cual se apunta: un
objetivo.
Desarrollo de un Equipo
Etapas de crecimiento de los
equipos
Formacin
de equipos
Funcionando
Formando
5
Disolucin
Normando Atormentando
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
(1977)
Bruce Tuckman (1965)
Productividad y Moral
Alto
Formando
Atormentando
Normando
Funcionando
Disolucin
Alto
Productividad
Moral
Bajo
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Bajo
El Comportamiento Productivo
Incremento en la productividad
Aumentando la produccin utilizando los mismo
o menos recursos
Reducir los recursos, manteniendo al mismo
tiempo la produccin
Permitir que se incrementen los recursos
utilizados, siempre y cuando la produccin se
incremente
Permitir que se reduzca la produccin, siempre y
cando la cantidad de recursos utilizados sea
menor
Variables que afectan la productividad

Productividad
Entorno fsico
del trabajo
Desempeo en el
puesto empleado
Motivacin
Organizacin
formal
Grupos
informales
Diseos del
puesto
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Liderazgo
Sindicato
Calidad del producto
Habilidad del
empleado
Necesidades
Psicolgicas
Condiciones
econmicas
Situaciones
personales
Ejercicio
Anote aqu las respuestas a la pregunta que se
le dar
La jerarqua de NECESIDADES
(A. Maslow)
Autorrealizacin
Reconocimiento
Afiliacin
Seguridad
Fisiologa
Dos Sentimientos Diferentes

(Frederick Herzberg)
INSATISFACCIN
Poca Insatisfaccin
Mucha Insatisfaccin
SATISFACCIN
Mucha Satisfaccin
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Poca Satisfaccin

Se dan por
JUSTICIA!!!!
Como me tratas
Factores Biolgicos
Poca Insatisfaccin
Externos
Ambientales
Mucha Insatisfaccin
Como me utilizas
Reto
Logro
Responsabilidad
Trabajo en s
Avance
Crecimiento
Reconocimiento
Se dan por
DIGNIDAD!!!!
Factores Motivantes
Mucha Satisfaccin
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Internos
Contenidos en el trabajo
Supervisin
Condiciones de
trabajo
Salario
Polticas
Seguridad
Estatus
Relaciones
Interpersonales
Poca Satisfaccin

Se dan por
JUSTICIA!!!!
Como me tratas
Factores Biolgicos
Poca Insatisfaccin
Externos
Ambientales
Mucha Insatisfaccin
Como me utilizas
Reto
Logro
Responsabilidad
Trabajo en s
Avance
Crecimiento
Reconocimiento
Se dan por
DIGNIDAD!!!!
Factores Motivantes
Mucha Satisfaccin
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Internos
Contenidos en el trabajo
Supervisin
Condiciones de
trabajo
Salario
Polticas
Seguridad
Estatus
Relaciones
Interpersonales
Poca Satisfaccin

Se dan por
JUSTICIA!!!!
Como me tratas
Factores Biolgicos
Poca Insatisfaccin
Externos
Ambientales
Mucha Insatisfaccin
Funcionamiento
Cero Escalante
Cclicos
Corta Duracin
Fuentes Infinitas
Supervisin
Condiciones de
trabajo
Salario
Polticas
Seguridad
Estatus
Relaciones
Interpersonales
Qu no hacer
No usar la demora
No usar sustitutos
No compense la actuacin
Productiva con biolgicos
No utilice biolgicos ideolgicos
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Que s!
Proporcinelos sin alarde
Sea Directo
Simplifique los sistemas
Dinmica
Comportamiento Productivo
El Plan del Juego

Juega siguiendo las reglas
No esperes que alguien ms tome la
iniciativa
Batea para un sencillo, no para un Home
Run
Trata a todos como al mejor jugador
Permite a todos compartir el trofeo
EJERCER EL TIPO DE LIDERAZGO

ADECUADO
Tipos de Liderazgo Tradicionales

Autocrtico
Lean Six Sigma
Democrtico
Tipos Bsico de Liderazgo

Formal
Impuesto por la organizacin para responder a sus
resultados, comnmente llamado Supervisor.
Informal
Aceptado por el grupo
Qu porcentaje de los lderes formales son
tambin lderes informales en su grupo?
La importancia de tratar
a las personas como son
No hay nada tan desigual como el tratamiento

igual de los desiguales
Felix Frankfurter
Necesidades de los Colaboradores

Etapa
Clave
Descripcin
D1
Persona nueva en el puesto
D2
Persona que aprendi la rutina bsica
D3
Persona que conoce como manejar hasta el 70% de las

desviaciones (Problemas)
D4
Persona que domina el 95% de los problemas

DINAMICA EN GRUPO
Segn la etapa de evolucin que les fue asignada, mencione como se comparta una
persona que est en dicha fase de dominio en trminos de:
% de eficiencia
% de calidad
Actitud en el trabajo
Ante problemas de su trabajo
Qu es lo que ms necesita de su jefe?
Se basa en las suposiciones de que las
personas pueden y quieren desarrollarse y
que no hay un estilo de liderazgo ptimo para
estimular tal desarrollo.
Estilos de Liderazgo
Etapa
Clave
E1
Direccin
E2
Entrenamiento
E3
Apoyo
E4
Delegacin
Descripcin
COMPORTAMIENTO DE APOYO
Alto
Comportamiento alto
en direccin y alto en
apoyo
Comportamiento bajo
apoyo
E3 E2
E4
E1
Comportamiento bajo Comportamiento alto
en direccin y bajo en en direccin y bajo en
apoyo apoyo
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Bajo
DESARROLLADO
Lean
Six Sigma
LPS Core
Training
Alto
D4
D3
D2
D1
Alta
Competencia
Alto
Compromiso
Competencia
moderada a alta
Compromiso
variable
Competencia
Baja o algo de
competencia
Bajo
Compromiso
Baja
Competencia
Alto
Compromiso
EN DESARROLLO
Apoyo Emocional
Alto
-Deja al operario el
como hace el trabajo
-Estimula a tomar
riesgos
-Su rol es de asesor
cuando se le solicita
- Es buen comprador de
ideas
-Usa comunicacin
compartida
-Invita a la Opinin
-Invita a la reflexin
Insiste en ensear
-Comparte las
decisiones
E3 E2
E4
-Evala por resultados
-Permite a los
subordinados se
coordine con otros
-Su rol es de
coordinador del trabajo
Bajo
Lean
Six Sigma
LPS Core
Training
-El decide solo

E1
-Comunicacin
unidireccional
-Impaciente por los
resultados
-Paciente al ensear
-Dice cmo hacer las cosas
-Enfatiza reglas
-Establece Mtricos
Apoyo a la Tarea
Alto
Liderazgo Situacional de Equipos

COMPORTAMIENTO DE APOYO
Alto
Comportamiento bajo
apoyo
Comportamiento alto
apoyo
E3 E2
E4
E1
Comportamiento alto
Comportamiento bajo en en direccin y bajo en
direccin y bajo en apoyo apoyo
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Bajo
Alto
Disolucin
Funcionando
Normando
Atormentando
Alto
Formando
Alto
Productividad
Moral
Bajo
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Bajo
Conductas Orientadas al
Apoyo de la Tarea
Desconfianza de las acciones de otros}Cree que
con su presencia asegura los resultados
Da muy poca libertad
Es muy tenaz para mantener el orden
Tiende a ser muy capaz tcnicamente
Insiste en que las cosas se hagan a su manera
Los resultados son los que cuentan
Meticuloso para instruir
Nadie es indispensable
El pone la muestra trabajando operativamente
Conductas Orientadas al
Apoyo Emocional
Es muy complaciente
Luce de buen carcter
Justifica los errores del personal
Muy amigable
Le es difcil corregir al personal
Es tolerante
Tiende a aconsejar
Mantiene la produccin protegiendo a sus colaboradores
Promueve reuniones con sus subordinados
Prefiere hacer las cosas personalmente cuando afecta a
otros
Vamos a resumirlo
1. No puedes volverte un lder de la noche
a la maana
2. Aprendes algo todos los das
3. Aprendes de tus errores y ajustas
4. No ests solo
5. Nunca tendrs todos los hechos que
necesitas para tomar una decisin
6. Tienes el valor y el conocimiento para
volverte un lder eficaz
7. Sabes que las oportunidades solo estn

en espera de que las descubras
8. Eres justo, imparcial y consistente
9. Permites la individualidad y animas la
actuacin del equipo
10.Actas como dices
11.Sabes que eres el recurso final
12.Sientes que el trabajo vale la pena!
Deteccin Profesional de Fallas
Contenido
Introduccin
El Detecta Fallas
Problemas, Causas y Acciones
Especificacin de la Falla
Descubrimiento y Prueba de la Causa
Deteccin de Fallas a la Carrera
Hacerle Frente a un Revoltijo
El Arreglo y Mas All
70
Introduccin
Como funciona el curso?
Mtodo no hay mas
Que tendr usted que hacer?

Trabaje con ganas ahora, y ahorrara esfuerzos
despus
Usted y el director del curso?

No es un especialista en el trabajo de usted
71
Capitulo 1
El Detecta - Fallas
72
Ley de Murphy
Si algo puede salir mal

saldr mal!!!

73
Que hace un buen Detecta-Fallas

Arregla la falla rpida, eficiente y
econmicamente, mnimo de movimiento
intiles
Corrige la causa de la falla no solo sus
defectos
Arregla la falla para que se mantenga
arreglada
Al componer una cosa, no descompone otras
El arreglo lo lleva hasta el terreno de la
accin preventiva
74
Algo le pasa a mi carro

Trabajo en Parejas
Discuta en parejas el siguiente texto y decida si fue una
buena o mala solucin al problema que se le presenta a
Don Luis.
Revise lo que hace un buen detecta fallas
5 minutos

75
Vamos a Resumirlo!!!!!
Desgraciadamente hay muchos Luises
Hacen cosas innecesarias para corregir el
mal. Si es que llegan a corregirlo
Hacen un picadillo de todos los
problemas
Agarran una llave y a darle!!!!!
No hay mtodo
76
Capitulo 2
Problema, Causas y Acciones
77
La Anatoma de la Falla
Desviaciones
Desempeo
Calidad

78
Importancia del Conocer el DEBIERA

Todos estn viendo la misma REALIDAD de
desempeo
Tener un DEBIERA preciso para hacer una
comparacin
Conocer tu equipo por dentro y por fuera

79
Importancia del Conocer el DEBIERA

El viejo dice:
Conoce tu equipo por dentro y por fuera
Que quiere decir????
Aprndete en todos sus detalles lo que cada
parte del equipo debe estar haciendo minuto a
minuto; grbate bien como debe verse, sentirse,
sonar y hasta oler.
80
Problemas Difciles
Que debiera estar haciendo?
Que estaran pensado los ingenieros cuando
disearon esto?
Establezca el DEBIERA antes de seguir con

adelante con otra cosa

81
La Pregunta Sobre la Causa

Por que se descompuso el equipo o sali
mal el producto?
La causa de la falla es siempre algn
cambio en alguna parte del sistema.
Materia Prima
Equipo
Aquellos que mueve el equipo
Operador
82
Ahora, pon atencin a lo que digo, hijo
Trabajo en equipo
Escuche lo que dice Alfredo Moreno, a la
luz de lo que se ha visto en este capitulo y
juzgue si sus consejos son buenos o malos.
10 minutos
83
Donde Comenzar
Comience con lo que tiene
Hay algo que no encaja en con el DEBIERA

Quiere agarrar una llave y ponerse a trabajar

84
Donde Comenzar?
Detengase donde esta!!!!!!

85
Donde Comenzar? (cont.)

Detngase donde esta
Observe lo que esta mal
Estdielo
Reconozca sus peculiaridades
No entre en accin antes de uno o dos minutos
Todos los datos disponibles acerca de la falla
estn ante a sus ojos
86
Necesita mas informes antes de resolverla

Obtendr muchas mas antes de terminar
Pero que su primer paso sea..
Saber cuanto pueda sobre la falla..
All es donde usted comienza
87
Problemas en Prensas
Trabajo en equipo
Lea el siguiente texto y discuta en equipo si este
fue un buen trabajo o no.
15 minutos

88
La clave para una buena

deteccin de fallas
ALTO
OBSERVE
NO empiece a trabajar de uno a dos
minutos
Use este tiempo para ESPECIFICAR la
falla
89
La clave para una buena

deteccin de fallas
Qu esta mal?
Dnde esta el mal en la parte?
Cundo lo ve usted por primera vez?
Magnitud del problema?
Qu es lo peculiar o llamativo?

90
Ahora escuchame de nuevo hijo

Trabajo en equipo
Escuche lo que dice nuevamente Alfredo
Moreno
Revise sus consejos
Opine si son buenos o malos
Discutir en grupo
10 minutos
91
Vamos a Resumirlo
Cuando algo anda mal hay fallas
Falla es . DESVIACIN del DEBIERA
Descrbala
Preste atencin en las peculiaridades
Su finalidad
Ir sin rodeos de la falla a la causa
Tomar una accin correctiva econmica y
rpida
92
Capitulo 3
Especificacin de la Falla
93
Las fallas bienen en tres sabores
Causa Conocida
Causa Sospechada
Causa Desconocida

94
Las dimensiones de causa y efecto

No importa de que trate tiene:
Identidad
Ubicacin
Tiempo
Magnitud
Lo curioso.
Solo hay una causa que puede producir la falla
concreta con esas identidades
95
Conclusiones
Trabajo en equipo
Saquemos algunas conclusiones sobre la especificacin
de la falla y vea si esta o no de acuerdo
Seale lo que en su opinin esta bien y discuta los
comentarios
10 minutos

96
Como especificar la falla?

Dos elementos distintos y separados
El Defecto
Lo que esta mal, la anormalidad o bien, la
desviacin de la norma establecida para la
operacin o la calidad
El Objeto
La cosa que fue afectada. Maquina, producto,
circuito una persona o un conjunto de cosas
97
Como especificar la falla?(cont.)

No empiece usted con un montn de
preguntas.
Desarrolle la historia en el siguiente orden
Identifique la falla
Nombre del Objeto
Describa el defecto
98
Un formato de Especificacin
IDENTIDAD:
lo identifiquen.
Objeto - Su nombre preciso y otros datos que
Defecto Su descripcin exacta, cmo es, su

tamao, su forma, su comportamiento, su sonido, su olor, la
impresin al tocarlo.
UBICACIN:
Objeto - El rea o sitio exacto donde se han
encontrado o visto los objetos defectuosos, puede localizarse en
el espacio o en un proceso.
Defecto- El lugar exacto del objeto en que se
encuentra el defecto. Puede ser un pedazo o una parte.
99
TIEMPO: Se Inici - Fecha y tiempo preciso en que

comenzaron a aparecer los objetos defectuosos.
Patrn - Historia de la falla desde el
momento en que apareci, cmo ha aparecido y
desaparecido desde que comenz.
MAGNITUD: Objetos El nmero de objetos con
defectos, y el nmero relativo al total de lo que se ha
producido.
Defectos - El nmero de defectos por
objeto.
100
Las 8 Preguntas
QU nombre tiene el objeto defectuoso?
QU descripcin corresponde al defecto?
DNDE se ven o encuentran los objetos defectuosos?
DNDE se encuentra el defecto en el objeto?

101
Las 8 Preguntas (Cont.)

CUNDO aparecieron por primera vez los objetos
defectuosos?
CUNDO, desde entonces, ha habido objetos
defectuosos?
CUNTOS objetos defectuosos hay?
CUNTOS defectos hay en el objeto o CUAN GRANDE
es el defecto?

102
Lo que NO ES la Falla
Ahora sabe usted bastante de lo que ES la falla.
Perooooo..
Por que preocuparse por lo que NO ES?
No parece tener ninguna conexin..

103
Lo que NO ES la Falla (cont.)

Las preguntas sobre el NO ES la falla, ayudan a destacar
la forma del ES la falla
Caramba ES redondo, NO ES cuadrado, deja
huellas de cobre.. Se ha soltado un electrodo.
Anotar las mismas preguntas del ES para el NO ES

104
Dame una Cerveza

Trabajo en equipo 5 personas
Resolver el caso de la fabrica de bolsas de Te El
Paraso
En la libreta de apuntes en contra una hoja de trabajo.
Resolver el caso utilizando todos los pasos de DPF
Leer el caso (10 min), resolverlo (30 min)

105
Vamos a Resumirlo
Que no le preocupe si tendr que anotar toda la
informacin en su trabajo.
NO tendr que hacerlo. Amenos que la cosa se ponga
realmente fea.
Especifique la falla haciendo preguntas, tanto del
Objeto como del Defecto
Determine los limites del problema buscando datos de
ES y los del NO ES
Peculiaridades?
Cambios?
106
Capitulo 4
Descubrimiento y Prueba
de la Causa
107
Usted es un Buen Detecta-Fallas

econmicamente, mnimo de movimiento intiles
Corrige la causa de la falla no solo sus defectos
Arregla la falla para que se mantenga arreglada
El arreglo lo lleva hasta el terreno de la accin
preventiva

108
Anatoma de la Falla
?
DESVIACIN
X indica el DEBIERA
? Indica el Cambio Desconocido
Y Indica la REALIDAD
DESVIACIN Diferencia entre el DEBIERA y la REALIDAD
ARREGLO es la accin que va usted a tomar
ESPECIFICA la falla

109
El Caso de Bielas Rotas

Resolver El Caso de Bielas Rotas
En la libreta de apuntes encontrar una hoja de
trabajo.
Resolver el caso utilizando todos los pasos de
DPF
Localice distingos y cambios
110
Descubriendo el Cambio
Lo importante es lo siguiente
Si ha habido una falla, tuvo que haber un
cambio
Precise la Falla
Estudie la Falla
Encuentre lo distintivo en lo afectado
ZAZ! dese cuenta

111
Perico Bombazo, el chico del Reventn

Estudie las especificaciones y luego vea como
respondera las preguntas dadas
Localice distingos y cambios

112
Prueba de la Causa
Tres clases de pruebas
Antes de Tomar una Accin
Verificacin con los Datos Prueba destructiva
Verificacin con la Realidad Prueba destructiva
Despus de Tomar una Accin

Verificacin con los Resultados

113
Saltarse a la Causa
El pasatiempo de la gente no es el deporte, sino
saltarse a la CAUSA.
Todo el mundo lo hace
Se anticipa a la causa cuando va de:
lo que esta mal
a
yo se por que
114
Saltarse a la Causa (cont.)

Todo el mundo quiere entrar en accin
Queremos demostrar nuestra gran perspicacia e
inteligencia
En vez de.
Proceder mas despacio y verificar antes de dar
un salto
Detngase y Observe
Aumentara su promedio de aciertos en un 50%
115
El Misterio de los Hornos

Estudie el plano de la fabrica y haga su
especificacin.
Responder las preguntas utilizando todos los
pasos de DPF
Leer el caso (10min), resolverlo (30 min)
Cual es la causa mas probable?

116
Vamos a Resumirlo
Si quiere corregir la falla, debe conocer la causa
Cuando localice algo peculiar en su
especificacin de la falla, por ejemplo, sucede
aqu pero no all, hgase la pregunta: que es lo
distintivo de este aqu?
Revisar la causa antes de tomar una accin
Verificar frente a los resultados

117
Capitulo 5
Deteccin de Fallas a la
Carrera
118
La Especificacion a la Carrera
Tiene que especificar la falla
No tiene tiempo
No encuentra lpiz
No tiene una hoja de especificaciones
Pero.
ESPECIFIQUE!!!!!!!!
Haga las preguntas especificas
Escribir las especificaciones es algo secundario.
119
Como acortar la rutina de

la especificacin
Qu es lo que puede saltarse o a cual le da
menos importancia?
Cmo modifica y adapta esta herramienta de
trabajo que debe hacer?
Respuesta..
No hay respuesta satisfactoria
Todo depende de la falla!!!
120
He aqu lo que debe anotar

Descripcin de la falla: Qu, dnde, cundo,
magnitud, tanto para el objeto como para el
defecto.
Uno y otro aspecto de la falla: Datos acerca del
ES, datos acerca del NO ES.
Peculiaridades de la falla: Cosas extraas que
destacan.
Distingos: Qu hay de nico y distintivo en esta
cosa extraa?
Cambio: Qu ha cambiado en ese rasgo nico y
distintivo?
Verificacin: Corresponde con los hechos?
Realmente es as?
121
Conviene o No conviene
Tomar Ciertos Atajos?
Trabajo en equipo
Moreno de productos metlicos La Niebla
Discutir en grupo
10 minutos

122
Atajos para acortar tiempo

Trabajo en equipo
Moreno de productos metlicos La Niebla
Discutir en grupo
10 minutos

123
Vamos a resumirlo
Tiene usted que hacer su deteccin de fallas a
la carrera.
Acorte sus sistema de deteccin de fallas
ahondando o detallando, pero. NO
eliminando pasos!!!!!
Tcnica de las tres pasadas.
Buscar caractersticas raras
Especificaciones formales y escritas
Detallando
124
Capitulo 6
Hacerle Frente a un
Revoltijo
125
Como se Origina un Revoltijo?

Revoltijo:
Montn de fallas revueltas en medio de una
situacin confusa

126
Tipos de Revoltijos
Repentinos
Aquel que es un revoltijo desde el momento en
que comienza.
Se originan cuando se hacen varios cambios
repentinos
Rediseos
Nuevos equipos
Nuevos proveedores
Reasignacin de trabajos a empleados
Nuevas polticas, procedimientos, proyectos
Se presentan cuando varias cosas salen mal

127
Tipos de Revoltijos (cont.)

Progresivos
Arranca de una simple falla y evoluciona hasta su
estado actual.
Podra haberse manejado fcilmente, pero alguien
meti la pata y creci.
Asoma la cabeza una falla inicial y nadie encuentra
la causa.
Se hacen muchas cosas y crean mas fallas
Pronto no se reconoce la falla original
Requiere habilidad y paciencia
128
Como Desmenuzar un Revoltijo?

1. El primer paso es desmenuzarlo
1. Referirse al revoltijo como un montn de fallas
individuales
2. Lo nico que puede hacer mal es suponer que
todo el asunto es una solo y monstruosa falla
2. Asigne prioridades
1. Concentrar esfuerzos en donde obtenga mejores
resultados
2. No desperdicie su tiempo
3. No se distraiga en una falla pequea
129
3. Especifique
1. Que, donde, cuando y magnitud.
4. Causa de la Causa
1. 5 por ques. RCFA

130
Da Negro en la Fabrica de Donas

Vemos lo que piensa mientras se prepara para
comenzar. Considerando la situacin en que se
encuentra el detecta-fallas y la presin a la
que est sometido
Trabajo en equipo
30 minuto
Est usted de acuerdo o en desacuerdo con
sus planes de accin?
131
Vamos a Resumirlo
Un revoltijo es un conjunto de fallas en un
solo montn
La mayora de los revoltijos se forman
paulatinamente de fallas sencillas que no se
manejan debidamente
Tiene que desmenuzar el revoltijo
Asignar prioridades
Encontrar la Causa Raz de la Falla
132
Capitulo 7
El Arreglo y Mas All
133
Que hace un buen Detecta-Dallas

econmicamente, mnimo de movimiento intiles
Corrige la causa de la falla no solo sus defectos
Arregla la falla para que se mantenga arreglada
El arreglo lo lleva hasta el terreno de la accin
preventiva

134
Acciones que no arreglan nada

La accin Interina
Se toma para ganar tiempo a fin de encontrar la
causa y corregirla
Es una accin de primeros auxilios
No son mexicanadas!!!!!!!!!!!!
La accin Adaptiva
Se toma para aliviar una tanto la convivencia de la
falla
Se limita a aprender a vivir con la falla.
135
Tipos de Arreglos
Arreglo temporal
Puede ser cuestin de gusto en lo que a usted se
refiere.
Cuestin de tiempo
Es lo nico que sabe usted hacer
Arreglo Parcial
Se realizan por eleccin o por limitaciones que se
le imponen
No es el arreglo ideal pero hace bien el trabajo
136
Tipos de Arreglos (cont.)
Arreglo Permanente, Total Correctivo

Llega a la causa de la falla y la elimina
Es una solucin definitiva a un problema
especifico
Se trata de un producto racional de la deteccin
de fallas y no de otra cosa

137
RCFA - La causa de la causa

Problema 1: el camin tose y pierde
potencia.
Problema 2: no le llega suficiente
gasolina al motor.
C1
Problema 3: El carburador est

sucio.
C2
Problema 4: Polvo y suciedad en el

tanque.
C3
Problema 5 : Ruptura en el tubo de llenado al

tanque subterrneo.
C4
C5
C6
Problema 6 : El tubo fue golpeado por algn

camin.
Problema 7 : Tubo sin sealamientos
ni proteccin adecuada.
Tipo de accin:
Adaptiva: ver como vivir con el
problema
Temporalmente correctiva: Arreglo
momentneo
Correctiva parcial: arreglo de una
parte
Totalmente correctiva: arreglo
permanente y definitivo
Preventiva parcial
Totalmente Preventiva
138
Tipos de Arregrlos
Gustavo Machup es el detecta-fallas de Salsas de Tomate
La Scoria, S.A. Son aos difciles para los negocios de este
tipo y la planta es deficiente y anticuada. El trabajo de
Machup consiste en mantenerla funcionando. Hace un
poco de todo: reparaciones elctricas y mecnicas,
plomera y ajuste de calderas, trabajos electrnicos y en
equipos automticos. Es muy ingenioso, y tiene bastantes
xitos y fama de poder arreglarlo todo.
Revise las acciones que toma y procure identificarlas
con la lista de acciones vistas al momento
Trabaje en Parejas
15 min
139
Pensando mas alla del arreglo

Arreglo la falla????
FELICIDADES!!!
Ya termino?
NOOOO!!!!
140
Este es el momento en que separa un buen

Detecta-Fallas del resto de los simples
mortales
Ley de Murphy:
Si puede salir mal saldra mal

141
Haciendo Extensivo el arreglo

Debera convertirse en una segunda
naturaleza par el Detecta-Fallas
Las cosas que se parecen, se descomponen en
forma parecida, aproximadamente al mismo
tiempo y por la misma razn
Mire a su alrededor y extienda el arreglo a
otros objetos del mismo tipo

142
Haciendo Extensiva la Causa

Piense un poco sobre la causa
Extender la causa requiere mas trabajo mental
que extender el arreglo

143
Vamos a Resumirlo
La parte ms productiva de la deteccin
analtica de fallas es pensar ms all del
arreglo.
Esto incluye hacer extensivo el arreglo a otros
objetos que tambin pueden necesitarlo
Encontrar la causa de la causa es pensar ms
all del arreglo con respecto a fallas que se
repiten
144
Anticipar fallas es predecir los efectos que

producirn los cambios que se estn haciendo
o que posiblemente se harn
Todos estos esfuerzos por adelantarse a las
fallas embonan muy bien con el
mantenimiento preventivo y hacen ms fcil la
vida del detecta-fallas
145
Reflexion Final
Si se descomponen menos cosas es
evidente que tendr usted menos cosas
que arreglar.
146
RCA Anlisis Causa Raz
Anlisis Causa Raz - RCA

Una herramienta diseada, para identificar no solo
el qu y cmo ocurri un evento si no tambin
Porqu sucedi?
Determina causas subyacentes de un evento,
tambin adecuando aplicaciones de medidas
correctivas puede ser implementada para prevenir
recurrencias del evento
Involucra la identificacin de la causa raz, el
desarrollo de acciones para abordar las causas raz, la
implementacin de acciones, y un seguimiento de
evaluacin de las acciones
Anlisis de Falla
Anlisis de Falla- la causa de una falla es
usualmente a nivel componente. Cuando un
componente falla simplemente se remplaza.
El anlisis no incluye el cmo y por qu del
fallo del componente.
RCFA
Anlisis Causa Raz de Falla (RCFA)- Indicador
de conductas en un anlisis comprensivo de
todas las posibles causas raz, pero es
connotado a anlisis de componentes
mecnicos solamente. La palabra falla" tiene
una connotacin mecnica a la mayora de las
personas.
RCA
Anlisis Causa Raz (RCA) -Identifica el factor
fsico, humano y lo relaciona para entender
como ocurren los eventos inexplicables
La Palabra "Falla" ha sido removida para
ampliar la definicin que incluye los eventos
no mecnicos como lo son incidentes de
seguridad, defectos de calidad, problemas
relacionados con el cliente, problemas
administrativos y eventos similares.
Asunto Recurrente
Detonante
Buscar Historial RCA

Esta es un nuevo o asunto
recurrente ?
Seguridad
Calidad (Desperdicios)
Tiempo Muerto
Costo de Mantenimiento
Nuevo
asunto
Rendimiento/ Velocidad
Buscar soluciones
Revisar viejos RCA

Solicitar JSA
Solicitar estudio de
confiabilidad
Realizar Proyecto 6 Sigma
Evaluar / Implementar solucin con RCA

SI
Iniciar Evento RCA
No
Documentar el Evento
Analice el Evento
Defina Acciones e implemente
Auditora Eficaz
Pasos de un Anlisis Causa Raz

Documentar el evento
Analizar el evento
Definir e implementar acciones
Auditar planes de accin
Documentar el Evento
Registre los resultados del anlisis para futuras
referencias. La informacin del sitio y la informacin
del incidente deber ser completada dentro de 48
horas.
Almacene los registro por va electrnica para su fcil
recuperacin. Las copias impresas deben mantenerse
en archivos .
Complete el RCA y almacene en el Solution Tracking
System base de datos para referencia de todos los
clientes de GK Consulting Group.
Analice el Evento
Defina claramente el problema. Si bien esto
puede sonar simple, muchos eventos
repetitivos son el resultado del problema mal
resuelto.
Forme un equipo de personas que conozcan
el proceso y tengan inters en los resultados y
la solucin al problema.
Use el proceso 5 Por que para buscar la
lgica final de la cadena de causas.
El Proceso 5 Por que

Popularizado en los 1970s por el
Sistema de Produccin Toyota
Una estrategia que involucra mirar a
cualquier problema y hacer la pregunta
Por que?
Taiichi Ohno
Permite separar los sntomas de las

causas de los problemas.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training
Beneficios de el Porceso 5 Por qu

Simplicidad Esto es fcil de usar y no requiere
de matemticas avanzadas o herramientas
Efectividad - Es rpido separar los sntomas de
las causas e identificar la causa raz.
Flexibilidad - Trabaja bien por s solo as como
combinado por otras mejoras de calidad y
tcnicas de solucin de problemas
No costoso. Es una gua enfocada a trabajo de
equipo. No hay costos adicionales
Cautivador -Produce y fomenta el trabajo en
equipo dentro de la organizacin
Como usar el Proceso 5 Por qu

1. Escriba el problema - Escribiendo el asunto le ayuda a formalizar
el problema y describir por completo. Tambin ayuda al equipo y se
centran en el mismo problema.
2. Preguntarse por qu ocurre el problema Escribir la respuesta
abajo del problema.
3. Es esta la Causa Raz? S la respuesta que acaba de dar no
identifica la causa raz del problema que usted escribi en el paso
1,pregunte Por qu otra vez y escriba esta respuesta.
4. Regrese al paso 3 - - Hasta que el equipo est de acuerdo en que
el problema de causa raz se identifica. Este proceso puede tardar
ms o menos cinco porqus.
Tres tipos de Causas

Causas Fsicas Cosas tangibles, materiales que fallan en
algn modo ( Ejem. No accionan los frenos del carro
cuando este esta funcionando)
Causas Humanas El personal hizo algo mal, o no hizo algo
que era necesario. Las causas humanas tpicamente
provocan las causas fsicas (Ejem. Nadie relleno el
contenedor de lquido de frenos, lo que ocasiona que los
frenos fallaran)
Causas Organizacionales Un sistema, proceso o poltica
que usa el personal para tomas decisiones o hacer fallar en
su trabajo( Ejem. No hay nadie responsable del
mantenimiento del vehculo, todos asumieron que alguien
mas llenara el contenedor de lquido de frenos)
Definir e Implementar Acciones

Use el resultado del anlisis para desarrollar
acciones para prevenir la recurrencia del
evento
Cuando ms de una accin es definida, las
acciones deben ser implementadas basadas
en el grado de eficacia.
Las acciones se desarrollan con la expectativa
de xito.
Auditoria del Proceso

Dar seguimiento al proceso de RCA para asegurarse
que las acciones estn siendo desarrolladas e
implementadas para prevenir la recurrencia del
evento
Revisar el RCA para asegurarse que las acciones son
implementadas como se indic.
En 90 das se realizar una auditora a todas las
acciones que hayan sido cerradas
Evaluar el RCA para determinar si las acciones han
sido efectivas previniendo la recurrencia del evento.
Repetir el proceso cuantas veces sea requerido
Problemas Difciles
Problemas extremadamente difciles requieren de
anlisis mas profundos:
Anlisis 8 D
JSA
Estudio de Confiabilidad (RCM)
Mtodo Shainin
Proyectos 6 Sigma
Midiendo la Efectividad
# RCA Realizados Por Mes

#RCA Terminados
Pareto de Detonantes Mensual
Lean
Six Sigma,
LPS Core
Training

165
Contacto
Carretera Saltillo Monterrey KM 5.5

Col. Los Rodrguez
CP 25200
Saltillo, Coahuila.
Tel. (844) 450.33.16
contacto@seissigmasoluciones.com
www.seissigmasoluciones.com

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