BPM

Business Process Management es una metodologa corporativa y disciplina de gestin, cuyo

objetivo es mejorar el desempeo (eficiencia y eficacia) y la optimizacin de los procesos de
negocio de una organizacin, a travs de la gestin de los procesos que se deben disear,
modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito
como un proceso de optimizacin de procesos.
El modelo de administracin por procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa, al
migrar de una operacin funcional a una operacin administrada por procesos.
Ventajas
Las empresas que implantan un BPM mejoran TODA la entidad, sacan a la luz los puntos dbiles
y fortalecen las actividades ms importantes. Por lo tanto permite que las empresas sean
ms: Flexibles, Competitivas yEficientes.
Ventajas Competitiva y Econmica
La tremenda ventaja competitiva que significa trabajar con BPM es tal que un creciente nmero
de empresas y organizaciones estn adoptando el uso de herramientas BPMpara no perder la
competitividad frente a otras que ya lo estn utilizando.
Ello es debido a que, adems de la superior potencia y flexibilidad operacional aportadas por
los BPM, se consigue, de forma prcticamente instantnea, un ahorro de costes empresariales
comprendido entre el 20% y el 50% y unRetorno sobre la Inversin (ROI) de hasta el 400%.
Integracin
Aunque los procesos diseados dentro del BPM pueden trabajar cmodamente de manera
integrada con software de gestin previamente existente en la empresa, como ERP yCRM, es
previsible que las empresas irn gradualmente modelizando mediante procesos BPM las
actividades de las aplicaciones de ERP y CRM, para sustituir dichas aplicaciones por los
procesos modelizados, consiguiendo as mayor automatizacin, flexibilidad, seguridad y
potencia, adems de la unificacin global de la operativa empresarial.
Un sistema BPMS est en capacidad de realizar las siguientes operaciones:
Modelamiento de procesos de negocio.
Integracin de informacin proveniente de otros sistemas de negocio.
Convierte modelos en acciones reales.
Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no
se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.
Monitoreo de las actividades del negocio.
Respuesta rpida a eventos de procesos.
Tres Pasos en BPM
El procedimiento para trabajar con BPM comprende tres pasos fundamentales:

Construir el diagrama del modelo de proceso.

Definir los valores de los parmetros tales como los nombres o roles de los ejecutores de
las tareas, etc.

Poner inmediatamente en ejecucin el proceso sin tener que esperar a ningn desarrollo
de programacin (suponiendo que se est trabajando con AuraPortal).

BPMS:
Qu es un BPMS?
El BPMS (Business Process Management Suite) es un conjunto de herramientas que facilitan la
administracin de procesos de negocio para cada una de las etapas de su ciclo de vida: Diseo,
Ejecucin, Monitoreo y Anlisis.
Por qu BPMS?
La competitividad es el concepto que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr
condiciones que permitan competir con mayores oportunidades exige que las empresas
desarrollen ventajas competitivas en su forma de operar. La fuente de estas ventajas est en las
actividades que desempea, por lo que la eficiencia y eficacia en los procesos de negocio
representa un foco de accin para todas las organizaciones.
La gestin de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a un nuevo concepto de
aplicaciones informticas, conocido como BPMS (Business Process Management Suite).
Principales beneficios de un BPMS
Implementacin de procesos horizontales ("cross functional") de una forma gil y efectiva.
Integracin de la informacin del negocio dispersa en diferentes sistemas.
Participacin de los usuarios en todas las etapas del ciclo de vida de los procesos (diseo,
ejecucin, seguimiento y evolucin).
Monitoreo del cumplimiento de los factores clave del negocio.
Medio para el mejoramiento y eficiencia continua de los procesos de negocio.
Mejora de los tiempos de respuesta de TI ante cambios y nuevos requerimientos:
- Mayor rapidez en la incorporacin de mejoras a los procesos de negocio.
- Reduccin de tiempo a menos de la mitad en la incorporacin de nuevas funcionalidades.
BPMN:
Business Process Model and Notation o BPMN (en espaol Modelo y notacin de Procesos
de Negocio) es una notacin grfica estandarizada que permite el modelado de procesos de
negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desarrollada por la
organizacin Business Process Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por
el OMG (Object Management Group), despus de la fusin de las dos organizaciones en el ao
2005. Su versin actual, es la 2.0.2.
El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notacin estndar que sea fcilmente legible
y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). Entre
estos interesados estn los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los
desarrolladores tcnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y
administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). En sntesis BPMN
tiene la finalidad de servir como lenguaje comn para cerrar la brecha de comunicacin que
frecuentemente se presenta entre el diseo de los procesos de negocio y su implementacin.
Actualmente hay una amplia variedad de lenguajes, herramientas y metodologas para el
modelado de procesos de negocio. La adopcin cada vez mayor de la notacin BPMN como
estndar ayudar a unificar la expresin de conceptos bsicos de procesos de negocio (por
ejemplo procesos pblicos y privados, orquestacin, coreografa, etc.) as como conceptos
avanzados de modelado (por ejemplo manejo de excepciones, compensacin de transacciones,
entre otros).
mbito de la BPMN

BPMN est planeada para dar soporte nicamente a aquellos procesos que sean aplicables a
procesos de negocios. Esto significa que cualquier otro tipo de modelado realizado por una
organizacin con fines distintos a los del negocio no estar en el mbito de BPMN. Por ejemplo,
los siguientes tipo de modelado no estaran en el mbito de BPMN:
Estructuras organizativas
Descomposicin funcional
Modelos de datos
Adicionalmente, a pesar de que BPMN muestra el flujo de datos (mensajes) y la asociacin de
artefactos de datos con las actividades, no es de ningn modo un diagrama de flujo de datos.
Elementos
El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto muy
pequeo de elementos grficos. Con esto se busca que para los usuarios del negocio y los
desarrolladores tcnicos sea fcil entender el flujo y el proceso. Las cuatro categoras bsicas de
elementos son:
Objetos de flujo: Eventos, Actividades, Rombos de control de flujo (Gateways)
Objetos de conexin: Flujo de Secuencia, Flujo de Mensaje, Asociacin
Swimlanes (Carriles de piscina): Pool, Lane
Artefactos: Objetos de Datos, Grupo, Anotacin
Estas cuatro categoras de elementos nos dan la oportunidad de realizar un diagrama simple de
procesos de negocio (en ingls Business Process Diagram o BPD). En un BPD se permite definir
un tipo personalizado de Objeto de Flujo o un Artefacto, si con ello se hace el diagrama ms
comprensible.
BPR:
Tambin conocido como el enfoque de Reingeniera de Procesos de Negocio. El concepto BPR
est basado en la mezcla de un gran nmero de ideas que han estado actuales en la gestin y
programacin de las operaciones durante mucho tiempo. Por ejemplo, conceptos Justo a
Tiempo, Diagramas de Proceso, Estudio de mtodos, Benchmarking, Mejora Continua, Gestin
de Operaciones, etc. No se trata ms que de un Re-pensamiento, Re-estructuracin o Re-diseo
de los procesos de negocio para poder conseguir mejoras amplias, radicales y contundentes en
algunas medidas de rendimiento habituales, como los costes, calidad, servicio, velocidad, etc.
Digamos que la idea principal sera una redefinicin de los procesos de una operacin, para
destacar aquellos que se conviertan en indispensables y que satisfagan las necesidades de los
principales activos de la empresa como son los clientes.
Segn, Hammer, M. (1990) Re-engineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business
Review,Vol. 68, No. 4, los principios bsicos de BPR se establecen como:

Repensar los procesos y modelos de negocio de una manera multifuncional que organiza
todo el trabajo alrededor de un flujo natural de informacin (o materiales o clientes). Esto
significa organizar en torno a los resultados de un proceso en lugar de las tareas que van
con el.

Luchar por mejoras dramticas en el rendimiento, repensando, rediseando y

replanteando el proceso.

Conseguir que todos aquellos que utilizan la salida de un proceso mejoren el proceso.
Comprobar para ver si todos los clientes internos pueden ser sus propios proveedores en
lugar de depender de otra funcin del negocio que les suministre a ellos. (lo cual hace que
tarde ms tiempo y adems separa las etapas en el proceso).

Poner los puntos de decisin en donde se realiza el trabajo. No separar aquellos que
realizan el trabajo de aquellos que lo gestionan o controlan. Control y gestin no son ms
que un tipo de relacin cliente-proveedor que puede ser combinado.
Nigel Slack, Stuart Chambers y Robert Johnson en su libro OM, sealan algunas ideas crticas
con esta aproximacin:

Por su naturaleza, BPR slo ve en las actividades de trabajo, en lugar de a las personas
que realizan el trabajo. Debido a esto, la gente se vuelve engranajes de una mquina. Por
lo que el BPR solamente engrasa las ruedas de la mquina destructiva.
Como enfoque, BPR es impreciso. Sus defensores no estn de acuerdo en cuanto a si
tiene que ser radical o se puede implementar gradualmente, o en que es exactamente un
proceso, o si tiene que ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, o si se ha de hacer
con el apoyo de tecnologa de la informacin o no.
BPR se trata a menudo como la ltima moda de la gestin por parte de algunos directivos
y como una pancea para todos los problemas. Es como dicen los crticos, intentar una
ciruga mayor en todas las enfermedades, incluso aquellas que se curan de forma natural
con un poco de fisioterapia simple.
BPR no es ms que una excusa para deshacerse de personal. Las empresas que desean
reducir el tamao de (es decir, reducir el nmero de personal dentro de una operacin)
utilizan BPR como una excusa. Esto pone los intereses a corto plazo de los accionistas de
la empresa, o por encima de sus intereses a largo plazo o sobre los intereses de los
empleados de la compaa.
Una combinacin de rediseo radical junto con la reduccin de personal puede significar
que el ncleo esencial de la experiencia se pierde en la operacin. Esto lo hace vulnerable a
las turbulencias marcadas, debido a que ya no tienen el conocimiento y la experiencia de
cmo hacer frente a posibles cambios inesperados.

Asimismo aaden:

El BPR es un ejemplo tpico del enfoque radical para la mejora. Se trata de redisear los
procesos de las operaciones centrados en el cliente en lugar de en la base funcional
tradicional. Las principales crticas son que presta poca atencin a los derechos del
personal que son vctimas de la reduccin, que a menudo acompaa a BPR y que la
radicalidad de los cambios puede quitar una valiosa experiencia de la operacin.
PIRAMIDE ORGANIZACIONAL:
En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar los objetivos.
Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y la vertical, que
genera una estructura jerrquica segn las responsabilidades de decisin. A sta se la
denomina pirmide organizacional, y cuyos niveles son:

Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina los objetivos
a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar con otras entidades. Se
toman decisiones que afectan a toda la organizacin. En este nivel se encuentran
el presidente, el directorio, el gerente general, etctera.

Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel inferior u
operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un sector, rea o
departamento especfico. En este nivel se encuentra el gerente de
produccin, administracin de ventas, etctera.

Nivel inferior u operativo: Su funcin es realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organizacin. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por el
nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etctera.

En el nivel superior se elaboran las polticas y estrategias de la organizacin, en el nivel medio

se realiza el control de la gestin realizada, y en el nivel operativo se plantea como debe
realizarse la actividad que se desarrolla o el servicio que presta.

Qu es un Proceso de Negocio

(Business Process - BP)?

Un conjunto estructurado, medible de actividades diseadas para producir un
producto especificado, para un cliente o mercado especfico. Implica un fuerte nfasis
en CMO se ejecuta el trabajo dentro de la organizacin, en contraste con el
nfasis en el QU, caracterstico de la focalizacin en el producto, [Davenport 1993]
Un proceso de negocio contiene actividades con propsito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades, con
frecuencia cruza las fronteras de un rea funcional, e invariablemente es detonado
por agentes externos o clientes de dicho proceso, [Ould 1995]

Qu son los Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un

proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los
lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a
lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

La Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante
la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar
el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. Actividades Secundarias
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias:

 Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los
tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de
apoyo
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la
siguiente figura

Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin

representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias

importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecern
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por
economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro
de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra.

La representacin clsica de la cadena de valor segn Porter, en mi opinin es un modelo que

se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.
A m personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamar Flujo de
valor. Es una combinacin entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de
cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostrar un flujo de valor de un equipo industrial que afecte a los procesos
del cliente o por ejemplo desarrollo e implantacin de un ERP. Por simplicidad voy a representar
slo las actividades primarias. Las secundarias se representaran tanto encima de cada proceso
como encima d el esquema total (cuando afectan a todas las partes).

Fuente: Desarrollo propio

Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es ms fcil detectar fortalezas,
ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el dise
de la estructura de la organizacin, la coordinacin y la optimizacin.
Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea Porter y
la usan de forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.: