INTRODUCCIN

La contabilidad de costos es un sistema de informacin para

predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar
e informar de los costos de produccin, distribucin, administracin y
financiamiento. Se relaciona con la acumulacin, anlisis e interpretacin
de los costos de adquisicin, produccin, distribucin, administracin y
financiamiento, para el uso interno de los directivos de la empresa para el
desarrollo de las funciones de planeacin, control y toma de decisiones
El objetivo fundamental de la planificacin del costo de produccin, consiste en la
determinacin previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado
de produccin y entrega de cada tipo y de toda la produccin de la empresa, con
la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en:
La confeccin de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su
actividad econmico-productiva. La valoracin de la efectividad econmica de las
diferentes medidas tcnico-organizativas y de la produccin en su conjunto. La
valoracin de la eficiencia econmica obtenida en cada una de las reas de
la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los anlisis de eficiencia a tomar
en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de produccin.
El costo planificado se determina en la empresa mediante los clculos tcnicoeconmicos de la magnitud de los gastos para la fabricacin de toda la produccin
y de cada tipo de artculo que compone el surtido de la misma.
En la medicin de la efectividad del plan y en su ejecucin, se emplean
los indicadores del costo por unidad de produccin en las producciones
comparables y costo por peso de produccin bruta y mercantil, para el nivel de
actividad total de la empresa.

CONTABILIDAD DE COSTOS
Una de estas selecciones se consideraban originalmente fijos (el nombre proviene
de un trmino latino que significa constante), que funcion bien para los negocios
muy pequeos. En organizaciones mayores, algunos costos tendan a mantenerse
inalterados, incluso durante perodos de actividad, mientras otros se
incrementaban y/o disminuan segn el volumen de trabajo. Una manera ms para
comprender estos costos es distinguir entre fijos y variables. Los costos fijos
fueron asociados con la administracin de negocios, y no cambiaban durante los
perodos de alta o baja actividad. Los costes variables se asociaron con el trabajo
productivo, y naturalmente se elevaban y disminuan con la actividad del negocio.
Otras clasificaciones de los costos incluyen los materiales, la mano de obra y los
costos indirectos de fabricacin.
Por ejemplo: para fabricar un vagn de tren, una compaa gasta $60 en materias
primas y componentes, y paga a seis trabajadores con un salario de $40 cada
uno: es decir, el coste total variable era de $300. Si los gestores supieran que
hacer un vagn requera gastar $300, no podran venderlo por debajo de ese nivel
sin perder dinero. Cualquier precio superior a $300 se converta en una
contribucin para cubrir los costes fijos de la compaa (por ejemplo, $1000 al ao
de alquileres, seguros y beneficios del propietario). As, la compaa poda vender
cinco vagones por $3000 (5 X 300+1000) o 10 vagones por $4500 (10 X
300+1000) y obtener un beneficio de $500 en ambos casos.
El costo estndar apareci cuando se dividieron los costos fijos por el nmero
de bienes producidos, tratando as la cantidad resultante como coste variable.
Esto permiti a los gestores el ignorar efectivamente los costos fijos, simplificando
an ms el proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo: si la compaa de vagones produca 40 vagones al mes y los costos
fijos eran de $1000 /mes, entonces se poda decir que cada vagn incurra en
unos gastos generales de $25 ($1000 /40). Aadiendo esto a los costes
variables de $300 por vagn proporcionaba un costo unitario de $325 por
vagn.
Este mtodo tenda a distorsionar levemente el resultado del costo unitario pero,
en las industrias de produccin masiva que fabricaban una sola lnea de productos
y donde los costes fijos eran relativamente bajos, la distorsin era mucho menor.
Por ejemplo: si la compaa de vagones fabricaba 100 vagones al mes, entonces
el costo unitario se converta en $310 por vagn ($300 + ($1000 /100)). Si al
mes siguiente, la compaa hacia 10 vagones, entonces el costo unitario era de
$400 por vagn ($300 + ($1000 /10)), una diferencia relativamente inferior.
Conforme pasaba el tiempo, la prctica de pagar a los trabajadores sobre la base
del conjunto de piezas realizadas, cambi en favor de pagar en funcin del
nmero de horas. Esto es as, porque en una organizacin compleja, el trabajo de

un individuo depende bastante frecuentemente de alguien y el pagar por pieza se

converta en injusto. Tambin las organizaciones con una amplia variedad de
productos o servicios tenan varias tareas comunes a distintos productos finales, lo
que haca impracticable el pago por pieza. Los costos fijos ahora tendan a estar
localizados en cosas como la estimacin del tiempo empleado o la cantidad de
recursos utilizados. Al mismo tiempo, el equipamiento se volvi ms complejo y
especializado. Como resultado, las compaas modernas tendan a tener muy
bajos costes variables (frecuentemente limitados a las materias primas,
comisiones o trabajadores temporales) y muy altos costes fijos (pago de intereses,
salarios, seguros). Los trminos costos directos y costos indirectos han
reemplazado la terminologa de costos variables/fijos, a la hora de reflejar mejor la
forma en la que se colocan y calculan los costos generales.
Un efecto de lo anterior es que la prctica de colocar los costos fijos tena un
impacto distorsionado mucho mayor sobre el costo unitario de lo que tena con
anterioridad.
Por ejemplo: supongamos que la compaa de vagones pagaba a sus
trabajadores un salario fijo mensual de $8000 (en total) y que sus otros costes
fijos se incrementaron a $2600 /mes sumando un total de costos fijos de
$10 600 /mes. El costo unitario de hacer 40 vagones al mes se mantiene en
$325 por vagn ($60 material + ($10 600 /40)), mientras que el de 100 vagones
tendra un costo unitario de 166 $ por vagn ($60 + ($10 600 /100)), y 10 vagones
costaran $1120 cada uno. Los gestores que utilizaran la figura del costo
unitario basndose en el clculo de 20 vagones al mes, rechazaran una orden de
compra de 100 vagones si el precio de venta fuera slo de $300 por unidad. Si
hubieran utilizado la distincin inicial de costes fijos/variables, hubieran visto claro
que esta orden contribuye a los costos fijos con $240 por vagn ($300 - $60 de
materiales), resultando en un beneficio neto superior a $10 000.
La contabilidad de costos permite que la entidad comercial decida ms fcilmente
continuar prestando sus servicios.
La tcnica de costos estndar tuvo su origen a principios del siglo XX, a partir de
la doctrina llamada taylorismo, que se refiere al desplazamiento del esfuerzo
humano por la mquina, y vino a convertirse, a partir de la segunda dcada del
siglo XX, en tcnica de valuacin de costos aplicada a la contabilidad.
NOTA: Esta materia en pocas palabras ayuda a saber llevar el buen
funcionamiento de una pequea, mediana o gran empresa ya que nos ayuda a
saber invertir los costos iniciales para as saber incrementar y obtener ganancias
que es lo que todo empresario busca.

COSTO DE PRODUCCIN

Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por
ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto.
Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el
ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo
de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el
ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el
costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en
consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de
produccin.
El costo de produccin tiene dos caractersticas opuestas, que algunas veces no
estn bien entendidas en los pases en vas de desarrollo. La primera es que para
producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda
caracterstica es que los costos deberan ser mantenidos tan bajos como sea
posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminacin de
los costos indiscriminadamente.
Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de
mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de mantenimiento.
Sera ms recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual,
eliminara, quizs, el 80-90% de los riesgos de roturas. Igualmente, no es
aconsejable la compra de pescado de calidad marginal para reducir el costo de la
materia prima. La accin correcta sera tener un esquema adecuado de compra de
pescado segn los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el
pescado de calidad inferior o superior, no produce un ptimo ingreso a la empresa;
esto ser analizado posteriormente.
Otros aspectos entendidos como "costos" a ser eliminados (por ej., programas de
seguridad de la planta, capacitacin de personal, investigacin y desarrollo),
generalmente no existen en la industria procesadora de pescado de los pases en
vas de desarrollo. Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para
proteger el medio ambiente (por ej., el tratamiento de efluentes) son en forma
frecuente ignorados y, en consecuencia, transferidos a la comunidad en el largo
plazo o para futuras generaciones.
Cuando se analiza la importancia dada al costo de produccin en los pases en
vas de desarrollo, otro aspecto que debera ser examinado respecto a una
determinada estructura de costos, es que una variacin en el precio de venta
tendr un impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque ste ltimo es el
balance entre el ingreso (principalmente por ventas) y el costo de produccin. En
consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con
frecuencia son percibidos como la variable ms importante (junto con el costo de
la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del precio.

Un ejemplo de esta variacin en el precio de venta se muestra en la Figura 4.1. En

este caso, los precios de venta de conservas de atn en salmuera (48 latas 182
g) importado por EE.UU y Europa de Tailandia durante 1993, muestran variaciones
superiores al 25,75% y 28,58%, respectivamente.
En una situacin como la descripta en la Figura 4.1, el gerente o propietario de la
planta podra optar por desatender la posibilidad de analizar el esquema completo
de costos como un modo de mejorar las ganancias (quizs con la excepcin de la
materia prima como veremos luego). El gerente podra razonar que las variaciones
de precio en el mercado son de tal magnitud como para enmascarar cualquier
mejora relativamente pequea en la estructura de costos (por ej., la mejora en la
eficiencia energtica o en el rendimiento). Los esfuerzos de las empresas estn
usualmente canalizados slo para mejorar la posicin en el mercado (para vender
o para comprar) y eventualmente, para obtener reducciones generales de costos a
nivel poltico (por ej., reducciones impositivas, descuentos en la electricidad y
petrleo, crditos con bajas tasas de inters).

Los gerentes pueden fcilmente no reconocer que cualquier mejora en la

estructura de costos de produccin - no slo en el precio de venta o en el costo de
la materia prima - incrementar el beneficio bruto en cualquier situacin de precios
del mercado, y que esta mejora ser acumulativa en el tiempo. Ms an, esto
podra confundirlos, ya que los desarrollos tecnolgicos en el mediano y largo
plazo, primero haran que una industria no sea competitiva y posteriormente
obsoleta.
Un adecuado inters por una administracin racional de todos los costos de
produccin, es un ndice de la madurez y desarrollo de la industria pesquera en el
mercado competitivo internacional.
La falta de comprensin de la importancia de los componentes de los costos de
produccin, y en particular la depreciacin, los seguros y las reservas, convierten
a los negocios pesqueros en los pases en vas de desarrollo en muy inestables, y
con frecuencia, impiden el desarrollo y la auto sustentabilidad, no obstante la
existencia de oportunidades en el mercado tanto interno como externo.

El flujo de caja es la clave en los estudios de los costos y la rentabilidad. El

anlisis de los flujos de cajas es til para el entendimiento de los movimientos del
dinero y el momento en que se realizan, no slo para la compaa completa sino
tambin para las lneas parciales de produccin.
Clasificacin de los costos de produccin

1. COSTOS VARIABLES (directos):

1.1. Materia prima.
1.2. Mano de obra directa.
1.3. Supervisin.
1.4. Mantenimiento.
1.5. Servicios.
1.6. Suministros.
1.7. Regalas y patentes.
1.8. Envases.
2. COSTOS FIJOS
2.1. Costos Indirectos
2.1.1. Costos de inversin:

2.1.1.1. Depreciacin.
2.1.1.2. Impuestos.
2.1.1.3. Seguros.
2.1.1.4. Financiacin.
2.1.1.5. Otros gravmenes.
2.1.2. Gastos generales:
2.1.2.1. Investigacin y desarrollo.
2.1.2.2. Relaciones pblicas.
2.1.2.3. Contadura y auditora.
2.1.2.4. Asesoramiento legal y patente.
2.2. Costos de Direccin y Administracin
2.3. Costos de Ventas y Distribucin

Los costos de produccin pueden dividirse en dos grandes categoras: COSTOS

DIRECTOS O VARIABLES, que son proporcionales a la produccin, como materia
prima, y los COSTOS INDIRECTOS, tambin llamados FIJOS que son
independientes de la produccin, como los impuestos que paga el edificio. Algunos
costos no son ni fijos ni directamente proporcionales a la produccin y se conocen
a veces como SEMIVARIABLES. En la Tabla 4.1, se muestra una clasificacin de
los costos de produccin que se da a ttulo ilustrativo y como elemento de control.
La industrializacin de productos pesqueros es intensiva en costos variables como
materia prima, mano de obra y envases, totalizando estos 3 rubros alrededor del
80 % del costo total de produccin. Por ejemplo, en la Figura 4.3 se muestra la
distribucin proximal del costo de produccin de conservas de pescado en
Argentina (Paran y Zugarramurdi, 1987).

PRESUPUESTO EN RELACIN A LA CONTABILIDAD DE

COSTOS
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes del
negocio en trminos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede
ayudar a la compaa a navegar durante el ao y reducir los resultados negativos.
Un Presupuestar involucra 1) establecer metas especficas, 2) ejecutar planes
para lograr las metas, y 3) peridicamente comparar los resultados actuales con
las metas. Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como
las metas especficas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas
especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de
la administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es
parte de la funcin de direccin de la empresa. La comparacin peridica de los
resultados actuales con estas metas y tomar las acciones apropiadas es parte de
la funcin de control de la administracin.
PLANEACION DEL PRESUPUESTO
Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que
tambin mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de
planeacin del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados, las
opciones identificadas, y las oportunidades de reduccin de costo asesoradas.
Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organizacin.
Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o
amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo
presupuesto.

DIRECCION DEL PRESUPUESTO

Una vez que los planes del presupuesto estn puestos, estos pueden ser usados
para dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando con
esto lograr las metas establecidas. Las unidades presupuestarias de una empresa
son llamadas centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad es
dirigido por un gerente quien tiene la autoridad sobre, y responsabilidad de, el
desempeo de la unidad. Si hay algn cambio en el ambiente externo, el proceso
de presupuesto puede ser usado por los gerentes de unidad para reajustar las
operaciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Conforme pasa el tiempo, el desempeo actual de una operacin puede ser
comparado contra las metas planeadas. Esto proporciona una pronta
retroalimentacin a los empleados acerca de su desempeo. Si es necesario, los
empleados pueden usar ese desempeo para ajustar sus actividades en el futuro.
Comparar los resultados actuales contra el plan tambin ayuda a prevenir gastos
no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades
de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO
Los sistemas de presupuesto varan entre las empresas debido a diferentes
factores tales como la estructura organizacional, la complejidad de las
operaciones, y la filosofa de administracin. El periodo presupuestario para las
actividades de operacin normalmente incluye el ao fiscal de una empresa. De
cualquier manera, para lograr un control ms efectivo, los presupuestos anuales
son la mayora de las veces subdivididos en periodos de tiempo ms cortos, como
cuartos de ao, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente
ao fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el ao en curso.
Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comit de presupuestos.
Dicho comit normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de
alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de produccin, y el gerente de
ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado, el proceso de presupuesto
es monitoreado o sumariado por el departamento de contabilidad, el cual reporta
al comit.
Existen varios mtodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los
mtodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas,
produccin, y otra informacin operativa, como si las operaciones fueran a ser
empezadas por primera vez. Este mtodo tiene el beneficio de tomar una vista
fresca de las operaciones cada ao. Un metodo mas comun es el de empezar con
el presupuesto del ao anteriory revisarlo con los resultados actuales y cambios

esperados para el siguiente ao. Dos tipos de presupuesto usando este metodo
son el presupuesto estatico y el presupuesto flexible.

FLUJO NETO DE FONDOS

En finanzas y en economa se entiende por 'flujo de caja (en ingls cash flow) los
flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado.
El flujo de caja es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo
determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de
una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para
determinar:

Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer

liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo
rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.

Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos

son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.

Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda

que las normas contables no representan adecuadamente la realidad
econmica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado
de las actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando los
gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro. (Ej: la
compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como
resultado de actividades financieras, tales como recepcin o pago de
prstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.
Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y filas. En las
columnas se disponen los perodos, por lo general, meses; y en las filas los
ingresos y las salidas de dinero.

ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad

productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversin),
subvenciones, etc.

SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para

llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos.
Para su elaboracin es til usar una plantilla de clculo.
La frmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos
- Gastos no desembolsados
= Utilidad Antes de Impuestos (BAI)
- Impuestos
= Utilidad despus de Impuestos (BDI)

+ Ajustes por gastos no desembolsados (Amortizaciones y provisiones)

- Ingresos no afectos a Impuestos
+ Beneficios no afectos a Impuestos
= Flujo de Caja.
Clculo del flujo de caja personal
Tericamente, calcular el flujo de caja de una persona no debera ser difcil,
siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y de gastos. En la
prctica, resulta un proceso ms complejo porque se generan ms beneficios y
gastos de los que quedan impresos en facturas y cuentas corrientes; por ejemplo,
el inters que nos da nuestro dinero, nuestras inversiones, los gastos de dichas
inversiones, etc. Por eso llevar una cartera de ingresos y gastos diaria y
actualizada dar al final de mes las cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja y
obtener el grfico de movimientos durante periodos de tiempo largos nos dar una
visin global de dnde se genera nuestro dinero y a qu se destina a largo plazo,
cundo son las pocas en que se generan ms gastos y cundo ms beneficios.
La frmula bsica del clculo sera:
Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones
Mejora del flujo de caja
Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el resultado
final del clculo. En nuestro caso lo haremos a escala domstica pues a escala
empresarial son muchos los factores que entran en juego. La forma principal de
hacerlo es reduciendo los costos, aunque en el caso empresarial tambin ha de
tenerse en cuenta la mejora del rendimiento de las inversiones por ejemplo, un
aspecto muy importante entre los muchos que hay.
1. Lo primero y ms importante de todo sera no perder de vista ningn
movimiento tanto a la alza como a la baja de nuestra caja, para poder as
llevar un clculo exacto.
2. Intentar reducir o refinanciar el inters con el banco en el caso de que se
estuviera con un crdito o una hipoteca y observar los bancos de la
competencia lo que cobran por los servicios que nosotros utilizamos ms a
menudo. Por ejemplo las fusiones bancarias habitualmente traen consigo
revisiones de costos que no van a nuestro favor o no son tan favorables
como con la anterior entidad.
3. Reducir nuestro gasto con la tarjeta de crdito, reduciendo as los
astronmicos valores de las comisiones que pagamos por usarla.
4. Hacer tus transferencias tu mismo desde el cajero o automatizarlas en el
caso de que hagas transferencias habitualmente.
5. Reducir esos costos que tienes y podras evitarte llevando el desayuno de
casa en vez de ir a la cafetera, intentar aprovechar los descuentos o
pocas de rebajas para hacer tus compras o gastos, usar la tarifa

telefnica que se adapte mejor a tu horario.... en definitiva pequeas cosas

que suman al final del ejercicio.
Flujo de financiacin
El flujo de financiacin es el conjunto de contratos de crdito bajo la forma
de apertura de crdito, descuento comercial, anticipo, pago aplazado, cesin de
crditos o cualesquiera otros que cumplan con una funcin equivalente de
financiacin otorgados a una empresa por una misma entidad de crdito.

CONCLUSIONES

Se exige una necesidad de vincular directamente a los obreros y

trabajadores en la elaboracin del plan de costo y fundamentalmente en los
compromisos de su reduccin para alcanzar una mayor eficiencia
productiva.

La utilizacin de estos presupuestos permite controlar y analizar ms

racionalmente el uso de los recursos.

El clculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los productos o
servicios.

La contabilidad de costos es como un tringulo: tiene 3 elementos, en lugar

de 3 lados: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricacin la organizacin de la contabilidad de costos vara segn las
caractersticas de las distintas compaas.

La contabilidad de costos no se opera completamente por separado del

sistema de contabilidad comercial y financiera, sino que ms bien son una
extensin o subdivisin de esta ltima. Debe comprenderse, en todos los
casos, que el objetivo final de la contabilidad de costos es el control
administrativo que tiene por resultado una ganancia mayor para la empresa.

RECOMENDACIONES

La implementacin del sistema de costos por procesos diseado para las

empresas, ya que este sistema se adapta a la informtico actual; y puede
facilitar el control bsico para cada cuenta.

La aplicacin mejorar los controles bsicos para cada una de las cuentas,
lo cual permitir que las empresas logren eficiencia en sus operaciones,
oportunidad y confiabilidad en los reportes financieros, as como tambin el
cumplimiento de leyes y reglamentos.

Las empresas, deben mejorar su estructura organizacional, esto le permitir

reducir sus costos, y ser ms competitivos para lograr el cumplimiento de
los objetivos.

Planear el presupuesto que estn puestos, estos pueden ser usados para
dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando
con esto lograr las metas establecidas.

Utilizar mtodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen

las ventas, produccin, y otra informacin operativa, como si las
operaciones fueran a ser empezadas por primera vez.

E-GRAFA
https://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costos
http://www.fao.org/docrep/003/v8490s/v8490s06.htm
http://www.loscostos.info/presupuesto.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_caja