Universidad Tecnolgica de Honduras

Campus Roatn

Asignatura
Liderazgo Gerencial

Catedrtico
Lic. Libbys Esperanza Cubero Gonzales

Alumna
Hortence Octavia Hynds

Cuenta
201210070082

Roatn 01 de julio del 2015

Introduccin
Por medio de esta actividad intentaremos determinar las funciones de cada miembro del equipo
de alto rendimiento, y las implicaciones de conformar equipos de alto rendimiento dentro de
cualquier empresa u organizacin porque equipo de alto rendimiento debe alcanzar los objetivos
propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

El equipo de alto rendimiento

El equipo de alto rendimiento est formado por personal de diferentes reas dentro de la
empresa, siempre con un lder que es el que lo gua, el lder es el que llevara al equipo a su buen
funcionamiento a la hora de resolver los problemas o al realizar los proyectos. Un punto
importante que debe tenerse en cuenta para poder conformar el equipo es que RR HH acompae
en la seleccin del personal segn el perfil. La comunicacin tiene una importancia vital en el
equipo de alto rendimiento tanto dentro del equipo como individualmente con los miembros que
lo conforman para que de esta forma se lleva un control de lo que se est haciendo bien, lo que
no se est haciendo, lo que necesite algn retoque o lo que se est haciendo mal Por ultimo es
necesario que todos (sobre todo el jefe) tenga los pies en la tierra y sepa que es parte de un
equipo aceptando sus errores y limitaciones. Es importante entender que en equipo se trabaja
mejor, por eso sera bueno considerar el trabajo en equipo como una poderosa herramienta para
el trabajo y la solucin de tareas o incluso de problemas, de igual manera deben aprender a
formar y dirigir equipos. De igual manera debe considerarse que para que un equipo tenga xito,
los integrantes del equipo deben saber y hablar de los conceptos que se manejen de la misma
manera en la cual el lder del equipo lo hace.

Una vez sabiendo que es un equipo lo que sigue de forma inmediata es conocer como formar un
equipo de alto rendimiento.

1_Definir el puesto, Es simplemente saber cul es el papel que cada persona va a desempear
dentro del equipo. Muchos gerentes fallan en este punto por qu no saben definir las
responsabilidades que tomara cada miembro, y si los miembros no saben exactamente lo que van
a hacer o el cargo que desempearan, el trabajo no se hace de manera correcta y adecuada. Si la
seleccin o reparticin de puestos dentro del equipo no se hace correctamente se corre el riesgo
de que a algunos de los integrantes les toquen hacer tareas en las cuales no son buenos o no estn
capacitados.
Si esto llegara a pasar el equipo no trabajara de forma eficiente y la calidad en si trabajo
disminuira mucho debido a que los integrantes haran cosas que no les gustan o que

simplemente no lo saben hacer. Es por eso que la seleccin de los puestos del personal del
equipo es tan vital e importante para el buen funcionamiento del equipo del alto rendimiento.

2_Crear una visin Como todo equipo de trabajo se tiene que tener una meta a la cual llegar. El
lder del equipo juega un papel muy importante en esta etapa, puesto que tiene que tener
constantemente nuevos retos.

Casi todos los equipos son inter funcionales, la mayora de las partes que estara involucradas en
una decisin estn representadas en el equipo. Consecuentemente, cada equipo puede manejar
muchas de las interdependencias que estn dentro del alcance de la autoridad del equipo.

Algunos aspectos, sin embargo rebasaran al equipo y por ello necesitan coordinacin tcnica y
toma de decisiones externa al equipo.

1. Coordinacin Individual, si la coordinacin requerida es relativamente simple, un solo

individuo puede bastar para realizar la coordinacin entre dos o ms equipos.

2. Equipo de integracin, Si la contina coordinacin entre dos o ms equipos es ms compleja,

debera crearse un equipo formal de integracin.

3. Equipo directo, Finalmente el equipo directivo en una organizacin de alto rendimiento es el

responsable de realizar la integracin a nivel de toda la compaa. Normalmente este equipo se
compone del director general de la organizacin y un grupo de lderes extrados de los equipos
de trabajo funcional e inter funcional.

Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y los lderes

Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos,
supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser las de capataz o
supervisor, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y
director, con totalmente redefinidas. Son muy significativos estos cambios?

Funciones y responsabilidades de los equipos

Establecer los horarios y los descansos. Los miembros del equipo establecen sus
propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando los necesiten.
Seleccionar y despedir al grupo lder. Puede ser que la gente sea elegida para servir
como equipo interno de lderes o que el trabajo sea rotativo entre las tareas de
organizacin, planificacin, interpersonales y de resolucin de problemas tradicionales
de los supervisores, pero sirven solamente a discrecin de los miembros del equipo.
Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los miembros del equipo realizan
la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y reparaciones menores de sus
propios equipamientos. Las reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin
necesidad de avisar a la direccin.
Asignar tareas especficas dentro del equipo de trabajo. Los equipos crean diferentes
mtodos para asignar las tareas. Algunos equipos van rotando estas tareas entre sus
miembros. Otros asignan tareas basndose nicamente en la antigedad, siendo los
miembros ms antiguos los que primero eligen las tareas. En otros equipos, los
empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y buscan la manera de
hacer que todos puedan realizar sus trabajos favoritos.
Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo
entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros. Tambin deciden el tipo y la
extensin de la formacin que los miembros necesitan, los recursos externos y el horario
de formacin.

Asegurarse de que los materiales de produccin y los recambios estn disponibles.

El lder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de supervisar el consumo de

materiales y repuestos, encargndose de asegurar el aprovisionamiento por parte de los

proveedores externos.
Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo. Normalmente en
las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo trabajado. Son los
propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego las entregan al lder
interno del equipo quien comprueba la informacin para las nomina y otros propsitos.

Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos. Muchas plantas de alto

rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En cambio, los miembros del
equipo son los responsables de su propia calidad y de recopilar datos para las estadsticas
de calidad.

Preparar el material y elaborar los presupuestos. Manz y Slims afirman que dos
presupuestos paralelos pueden ser preparados-uno por el equipo de trabajo y otro por la
direccin o los contadores externos. Los equipos, entonces, negocian con la direccin
para pulir las diferencias y llegar al presupuesto final.

Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y el trabajo en curso.

Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de produccin, los cuales
estarn sujetos a auditoras externas peridicas.

Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos. Los equipos realizan sus

propios procesos de anlisis y recomiendan a los directivos la adquisicin de
equipamiento nuevo y tecnologa, y los cambios en los procesos de trabajo y diseo de
productos. Tpicamente, los equipos son bastante prudentes a la hora de cambiar
mtodos y procesos de trabajo interno para mejorar el desempeo del equipo.

 Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que forman parte
del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente aprueban la
seleccin de nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la autoridad de un supervisor
tradicional.

Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los miembros del
equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeo de otros
miembros con revisiones anuales o semi anuales. Si son remunerados en funcin de sus
capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las organizaciones de alto
rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a disear o administrar tests que
son utilizados para juzgar el dominio de las habilidades.

Para el proceso o el montaje s la calidad est en peligro. Los equipos tienen la

suficiente autoridad como para detener la produccin sin necesidad de pedir permiso a la
directiva, tan pronto como detecten un problema en la produccin o un problema de
calidad.
Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones
semanales de media hora y otras reuniones ms prolongadas para solucionar problemas
de calidad o rendimiento cuando es necesario.

Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos tambin se incluyen algunos
supervisores formales nombrados por la directiva. El supervisor todava est presente en las
actividades o fracasos del equipo. Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor
son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor o lder est

disponible para ensear y entrenar a los empleados en las tcnicas para resolver problemas, pero
los miembros del equipo no podrn acudir a ellos cada vez que surja un problema.

Las funciones principales que tienen los lderes de los equipos en esta etapa de desarrollo
del equipo.

Se espera que los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades

Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques, Los lderes del
equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero tambin tienen que
mantener la distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a clarificar y
comprometerse con una misin, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben
mantener un delicado equilibrio entre hacer de guas de los miembros del equipo y dar
consejos ms directos.

Crear compromiso y confianza, Una tarea clave del lder en esta etapa es fomentar el
compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de
repartir grandes cantidades de retroalimentacin positiva y refuerzo.

Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo, Los lderes
del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a
asumir nuevos papeles y tareas. Los lderes ms eficaces en esta etapa estn pendientes
de adquirir y desarrollar habilidades tcnicas. Funcionales, para la resolucin de
problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en equipo que el propio
equipo necesitara para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.

 Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la actuacin

del equipo, Los lderes del equipo son considerados, tanto por los que estn dentro del
equipo como por los que estn fuera, como los principales responsables de dirigir las
relaciones del equipo con el resto de la organizacin. El lder es el responsable de
interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstculos a la
actuacin del equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar
eficazmente.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan, En vez de
apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputacin para ellos mismos, los lderes
de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse,
permitindoles asumir responsabilidades adicionales y asegurndose de que son
elogiados por sus logros.

Hacer el trabajo real, Todos los del equipo, incluido el lder, deben realizar la misma
cantidad de trabajo real. Los lderes del equipo mantienen una cierta distancia con el
equipo debido a su posicin, pero no utilizan esa posicin para eludir el trabajo. Los
lderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los
trabajos aburridos.

Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez ms responsabilidades en la
gestin diaria de las operaciones del equipo, el papel del lder cambia de supervisor a
coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para
buscar informacin, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones
sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y
los mtodos en la realizacin de las actividades diarias.

El lder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo,
gradualmente el lder va cambiando su funcin de coordinacin para dedicarse cada vez ms a
adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.

Algunas claves de los equipos de alto rendimiento

Los equipos de alto rendimiento

Cuentan con una persona que acta como integrador o catalizador. En algunos equipos es
el jefe de equipo, aunque no es un requisito esencial.

Definen objetivos ambiciosos y los cumplen sistemticamente. La definicin de

objetivos ambiciosos pero alcanzables es un factor de motivacin clave.
Los componentes del equipo tienen un sentimiento de logro y satisfaccin, comparten un
sentido de grupo y colaboracin y sienten un respeto natural por el jefe de equipo que
nace del ejemplo.

Porque el jefe del equipo de alto rendimiento siempre predica con el ejemplo (o al
menos, casi siempre).
Existe un equilibrio y una armona entre los papeles que cada miembro desempea en
funcin de sus habilidades naturales.

Tienen un alto grado de autonoma y cada miembro puede organizarse por s mismo.
Aprenden fcilmente de sus errores.
Se orientan al cliente.

Tienen una gran capacidad para la resolucin de problemas gracias a la realizacin de

reuniones eficaces, en las que sus miembros tratan de aportar ideas tiles en vez de ganar
puntos.
Los miembros estn motivados y orientados a la accin.

Conclusion
Hace falta tener un inspector para controlar que el trabajo sea realizado correctamente. En todos
los procesos es necesaria una figura analtica, reflexiva y detallista que pueda concentrarse
durante largos periodos de tiempo en la realizacin de un trabajo preciso y detallado. En la parte
productiva de la organizacin suelen ocuparse de lo relacionado con la calidad y el control.
Adems, son tiles informando al resto de componentes del equipo del estado en que se
encuentra cada accin.