ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Una vez que la empresa ha formado una misin, el desarrollo e implementacin de una
estrategia especfica requieren que el administrador de operaciones considere varios
aspectos, los cuales analizaremos en tres formas. En primer lugar, observamos lo que nos
indica la investigacin acerca de las estrategias efectivas de administracin de
operaciones. En segundo trmino, identificamos algunas condiciones previas para el
desarrollo de una estrategia de AO efectiva. Por ltimo, observamos la dinmica del
desarrollo de una estrategia de AO.
Condiciones previas
Antes de establecer e intentar implementar una estrategia, el administrador de
operaciones debe comprender que la empresa opera en un sistema abierto en el cual
existen factores mltiples. Esos factores influyen en el desarrollo y la ejecucin de la
estrategia. Entre ms profundo sea el anlisis y el entendimiento de los factores externos
e internos, mayor ser la probabilidad de xito. Aun cuando la lista de factores que se
deben considerar es extensa, como mnimo debe abarcar la comprensin de:
1. Las fortalezas y debilidades de los competidores, as como las posibles entradas al
mercado de productos nuevos, productos sustitutos, y el compromiso de distribuidores y
proveedores.
2. Los aspectos ambientales, tecnolgicos, legales y econmicos actuales y
pronosticados.
3. El ciclo de vida del producto, que podra establecer limitaciones a la estrategia de
operaciones.
4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la AO.
5. La integracin de la estrategia de AO con la estrategia de la compaa y de otras reas
funcionales.
Dinmica Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinmica
debido a cambios ocurridos dentro de la organizacin. Todas las reas de la empresa
estn sujetas a cambios. Los cambios pueden ocurrir en una variedad de reas que
incluyen personal, finanzas, tecnologa y vida del producto. Todas pueden representar la
diferencia en las fortalezas y debilidades de la organizacin y, por lo tanto, en su
estrategia.

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo de una
estrategia efectiva, evalan sus fortalezas y debilidades internas, as como las
oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como anlisis SWOT, por las
siglas en ingls de Strengths, Weaknesses,Opportunities y Threats (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas). Al empezar con el anlisis SWOT, las empresas
se posicionan, mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa
puede tener excelentes habilidades para el diseo o mucho talento para identificar
ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la empresa puede reconocer limitaciones en su

proceso de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es maximizar las

oportunidades y minimizar las amenazas del entorno mientras se maximizan las ventajas
de las fortalezas de la organizacin y se minimizan sus debilidades. Cualquier idea
preconcebida sobre su misin debe reevaluarse entonces para asegurar que sea
congruente con el anlisis SWOT. Subsecuentemente, la organizacin desarrolla la
estrategia adecuada para lograr su misin. Dicha estrategia se evala de manera continua
en relacin con el valor que se proporciona a los clientes y las realidades competitivas. El
proceso se muestra en la figura 2.6. A partir de este proceso se identifican los factores
crticos para el xito

Factores crticos para el xito y competencias centrales

Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa
requiere identificar los factores crticos para el xito de la empresa y las competencias
centrales. Los factores crticos para el xito (FCE) son aquellas actividades necesarias
para que una empresa logre sus metas. Los factores crticos para el xito pueden ser tan
significativos que una empresa debe realizarlos de manera correcta para poder sobrevivir
en la industria.
Anlisis del entorno

Determinacin de la misin corporativa Establecer la razn de ser de la empresa e

identificar el valor que desea crear.
Formulacin de una estrategia Construir una ventaja competitiva, tal como precio
bajo, flexibilidad de diseo o volumen, calidad, entrega rpida, confiabilidad,
servicios posteriores a la venta, lneas de producto amplias.
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Entender el
entorno, a los clientes, la industria y a los competidores

Integracin de la AO
Con otras actividades La organizacin de la funcin de operaciones y su relacin con
otras partes de la organizacin varan al mismo tiempo que la misin de la AO. An ms,
la funcin de operaciones tiene ms posibilidades de ser exitosa cuando la estrategia de
operaciones se integra con otras reas funcionales de la empresa, como marketing,
finanzas, tecnologa de la informacin y recursos humanos. De esta forma todas las reas
apoyan los objetivos de la compaa. Por ejemplo, la programacin a corto plazo en la
industria de las aerolneas est dominada por los voltiles patrones de vuelo de los
pasajeros. Los das de la semana preferidos, las vacaciones, la estacionalidad y los
calendarios escolares, entre otros factores, desempean un papel relevante en los
cambios de la programacin de vuelos. En consecuencia, la programacin de las
aerolneas, aunque sea una actividad de AO, puede formar parte de marketing. La
programacin efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja en la cantidad
de tiempo que los camiones viajan cargados. Sin embargo, la programacin de camiones
de carga requiere informacin sobre puntos de entrega y recoleccin, choferes y otras
partes de la organizacin. Cuando la organizacin de la funcin de AO da como resultado

la programacin efectiva en las industrias de vuelos comerciales y camiones de carga,

puede existir una ventaja competitiva.
ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES GLOBALES
Como se sugiri anteriormente en este captulo, en la actualidad muchas de las
estrategias de operaciones requieren una dimensin internacional. Tendemos a llamar a
una empresa con dimensin internacional como un negocio internacional o una
corporacin multinacional. Un negocio internacional es cualquier empresa que se
involucra en el comercio o la inversin internacionales. sta es una categora muy amplia
y es lo opuesto a una empresa nacional o local. Una corporacin multinacional (CMN) es
una empresa con amplia participacin en negocios internacionales. Las CMN compran
recursos, crean bienes o servicios, y venden bienes o servicios en una diversidad de
pases. El trmino corporacin multinacionales aplica a la mayora de los negocios
mundiales grandes y bien conocidos. Ciertamente, IBM es un buen ejemplo de una CMN.
Importa componentes electrnicos a Estados Unidos desde ms de 50 pases, exporta
computadoras a ms de 130, tiene instalaciones en 45 pases, y obtiene ms de la mitad
de sus ventas y utilidades en el extranjero.

Estrategia internacional
Una estrategia internacional utiliza exportaciones y licencias para penetrar en el mbito
global. La estrategia internacional es la menos ventajosa, con poca capacidad de
respuesta local y poca ventaja en costo. Existe poca capacidad de respuesta porque se
exporta o se da en concesin un bien desde su pas de origen. Y las ventajas por costo
pueden ser pocas porque se usa el proceso de produccin existente a cierta distancia del
nuevo mercado. Sin embargo, usualmente la estrategia internacional es la ms sencilla
puesto que las exportaciones requieren pocos cambios en las operaciones, y los acuerdos
de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al concesionario.

Estrategia multidomstica
La estrategia multidomstica ha descentralizado la autoridad con una autonoma
sustancial en cada negocio. En trminos de la organizacin, estos negocios suelen ser
subsidiarias, franquicias o alianzas estratgicas con independencia sustancial. La ventaja
de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta competitiva para el mercado
local. Sin embargo, la estrategia tiene poca o ninguna ventaja de costo. Muchos
productores de alimentos, como Heinz, usan la estrategia multidomstica para ajustarse a
los gustos locales debido a que la integracin global del proceso de produccin no es
crtica. El concepto es del tipo fuimos exitosos en el mercado local, exportemos el talento
administrativo y los procesos, no necesariamente el producto, para ajustarnos a otro
mercado.
Estrategia global
Una estrategia global tiene un alto grado de centralizacin, con oficinas principales que
coordinan la organizacin para lograr la estandarizacin y el aprendizaje entre las plantas,
y ello genera economas de escala. Esta estrategia es apropiada cuando el enfoque

estratgico se dirige a la reduccin del costo, pero resulta poco recomendable cuando la
exigencia de respuesta local es alta. Caterpillar, el lder mundial en equipo de excavacin
y acarreo de tierra, y Texas Instruments, uno de los lderes mundiales en
semiconductores, siguen estrategias globales. Caterpillar y Texas Instruments encuentran
ventajas en esta estrategia porque sus productos finales son similares en todo el mundo.
Estrategia trasnacional
Una estrategia trasnacional explota al mximo las economas de escala y el aprendizaje,
as como la presin por la capacidad de respuesta, al reconocer que la competencia
central no slo reside en el pas base, sino que puede existir en cualquier parte de la
organizacin. El trmino trasnacional describe una condicin en la que materiales,
personas e ideas cruzan o traspasan las fronteras nacionales. Estas empresas tienen el
potencial de desarrollar las tres estrategias de operaciones (es decir, diferenciacin, costo
bajo y respuesta). Tales empresas pueden concebirse como compaas mundiales cuya
identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones
realizadas por todo el mundo.