CONFLICTO LABORAL

I.

Definiciones

Segn Silvia, Santos, Rodrguez y Hernando (2008), consideran al conflicto

laboral como la situacin en donde varias personas o grupos tienen intereses o
valores contrapuestos. La consecucin o el logro de los intereses por una de las
partes, resulta excluyente para la consecucin de los suyos por la otra.
En tal sentido los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre
los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusin y
la competencia constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso. Todo conflicto
lleva en s fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y al cambio, y
fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposicin... la existencia de
conflicto significa existencia de dinamismo, vida y fuerzas que chocan
(Chiavenato, 2000, p. 525).
Po otra parte Costacurta (1984) seala que el conflicto se inicia, cuando una de
las partes individuo, grupo u organizacin- percibe que la otra parte
individuo, grupo u organizacin- atenta o intenta atentar contra alguno de sus
intereses. Uno de los propsitos de la administracin debe ser, crear
condiciones o situaciones en que el conflicto pueda ser controlado y dirigido
hacia canales tiles y productivos.
II.

Rumbo de los conflictos

Rumbo Positivo
Estimula la aparicin de nuevas ideas o
alternativas, posibilitando el cambio
organizativo y la innovacin
Potencia la creatividad
Permite sacar a la luz problemas
irresueltos subyacentes
Permite mejora las condiciones de trabajo
Puede incrementar la lealtad al grupo,
favoreciendo la cohesin
(Silvia, et al., 2008)
III.

Rumbo Negativo
Frustran, casan y deterioran las
relaciones
Provocan
distanciamiento
y
hacen aparecer resistencias.
Consumen grandes cantidades
de tiempo
Desciende la productividad
Genera en algunas situaciones
ausentismo

Tipos de Conflicto

Criterio
Personas
Involucradas

Tipos de
intereses

Tipos de Conflictos
Tipo/Descripcin
Grupal: Se produce entre los trabajadores de la empresa
considerados
grupalmente.
Su
solucin
afecta
globalmente a todos los implicados
Individual: Se produce entre un jefe y un subordinado, el
objeto suele ser una reivindicacin de carcter individual.
La solucin slo afecta al trabajador y al empresario.
Normativo: Se produce por diferentes interpretaciones e
las normas laborales.
Econmico: Los intereses contrapuestos tienen contenido

econmico.
(Silvia, et al., 2008)

IV.

Factores y Causas de los conflictos:

Para Silvia, et al. (2008) Seala que las causas que han determinado la
aparicin de un conflicto se pueden dividir en las siguientes:

Intereses opuestos (o que se piensa que es as): Son la esencia de la

mayora de los conflictos.
Recursos escasos: El reparto de diferentes recursos y los criterios
adoptados para ello, suele ser fuente de conflictos.
Autoridad poco clara: En aquellos casos en que no est bien delimitada.
Diferencias individuales: Diferencias en percepciones, estilos de trabajo,
actitudes, problemas de comunicacin. Personalidades incompatibles.
Divisin del Trabajo: Es la base de cualquier organizacin, causa que las
personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes
metes.

Asimismo adems de las causas concretas influyen en su aparicin algunos

factores, como las relaciones entre las partes, llamada tambin las relaciones
laborales; as como el tamao del grupo puesto que a ms grande es ms
complejo su manejo, tambin se tiene como factor la cohesin puesto que esto
puede favorecer o dificultar el acuerdo entre las partes, y finalmente el
liderazgo, a falta de este se har ms difcil haya una postura en comn.
V.

Negociacin

Chiavenato (2000) define que la negociacin es una situacin en la que dos o

ms partes interdependientes, reconocen que tienen intereses contrapuestos y
deciden, mediante el dilogo y las concesiones, llegar a un acuerdo aceptable
y satisfactorio para ambas.
V.1.

Caractersticas de la Negociacin

Caractersticas
Las partes en el conflicto definen unos intereses, stos puedes ser propios o
actuar como portavoces de un grupo.
Los protagonistas se encuentran de forma voluntaria
Cada parte debe tener muy en claro sus objetivos y contar con cierto margen
de actuacin
Cada partes trata de ganar el mximo, pero, a la vez hay un deseo colectivo
de lograr una solucin equitativa
La negociacin no es una reunin sino un proceso formado por varias etapas
o fases
(Silvia, et al., 2008)
V.2.

Etapas de la Negociacin

Determinacin de objetivos

Preparacin

Inicial
Propuestas
Concesiones
Compromiso
Cierre
(Silvia, et al.,
V.3.

2008)

Investigacin de las distintas cuestiones y recopilacin

de la informacin
Analizar a la otra parte
Planificacin del tiempo y ritmo
Seleccin y preparacin del lugar de reunin
Decisin sobre la estrategia y tctica
Establecimiento del clima
Definicin de posturas, demandas y ofertas
Presentar y recibir propuestas
Bsqueda de la zona de acercamiento
Flexibilidad con ofertar y contraofertas
Acuerdo de intercambios
Confirmar

Estrategias para la negociacin

Silvia, et al. (2008), afirma que las estrategias de negociacin pueden

resumirse de la siguiente manera:
PERDER PERDER
GANAR PERDER
GANAR GANAR
Egosmo
Coaccin
Colaboracin
Perdida
Confrontacin
Cooperacin
Desintegracin
Coexistencia
Copropiedad
La estrategia Ganar Ganar (Win - Win) est basada en el mtodo Harvard de
Negociacin

Ganar/perder: utilizando varios mtodos una de las partes consigue

vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en
su tentativa de alcanzar los suyos. De este modo una parte gana, en
tanto que la otra pierde.

Perder/perder: cada una de las partes desiste de algunos objetivos

mediante un compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
deseaba. Los dos desisten de algunas cosas, es decir los dos pierden.

Ganar/ganar: las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias

para sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos
deseados. El xito, tanto en el diagnostico como en la solucin,
permitiendo que las dos partes ganen o que las dos venzan

V.4.

Otras consideraciones a Tener en Cuenta en la Negociacin

El poder: Elemento clave en la negociacin, siendo la capacidad para influir en

la conducta del otro
La escucha activa: Siendo necesaria la comunicacin dentro de cualquier
negociacin.

La personalidad de los negociadores: La personalidad de estos, as como las

diferentes presiones a las que se ven sometidos son las que marcaran la
diferencia.
El equipo: Estando bien organizado y cohesionado, brindara mejores pautas en
la resolucin de conflictos.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (2000). Administracin de recursos humanos (5ta Ed.). Colombia:
Mc Graw Hill.
Costacurta, L. (1984). Negociacin: tecnologa de comportamiento. Brasil: Cop
Silvia, Santos, Rodrguez y Hernando (2008). Las Relaciones Humanas en la
Empresa. Barcelona: Paraninfo