Gestin de Proyectos

Ing. Carla Allende

Ing. Federico Olivo
2015

Introduccin Contenido de Asignatura

Unidad 1: GESTIN DE PROYECTOS.
Unidad 2: GESTIN DEL MODELO Y PLAN DE NEGOCIO.
Unidad 3: EVALUACIN DE CICLO DE VIDA (LCA).
Unidad 4: CICLO DE VIDA DEL COSTO (LCC).
Unidad 5: GESTIN DE FLUJO DE MATERIALES (MMF) Y TRANSPORTE.
Unidad 6: CICLO DE VIDA EN MEDIOAMBIENTE DE TRABAJO (LCWE).

Introduccin Unidad 1: Gestin de Proyectos

Introduccin Unidad 2: Gestin del modelo y plan de negocio

Introduccin Unidad 3: Evaluacin de ciclo de vida (LCA).

Introduccin Unidad 4: Ciclo de vida del costo (LCC).

Introduccin Unidad 5: Gestin de flujo de materiales (MMF) y

transporte.

Introduccin Unidad 6: Ciclo de vida en Medioambiente de Trabajo

(LCWE).

Relacin entre las unidades

Ser lo mismo?

Unidad 1 Gestin de Proyectos

DEFINICIONES Y CARACTERSTICAS

Proyecto
Un proyecto es un trabajo singular con unas
fechas definidas de inicio y finalizacin
(calendario), una especificacin clara del
objetivo o alcance de la tarea, un presupuesto
preestablecido y, habitualmente, una
organizacin temporal que se desmantela
cuando termina el proyecto. J. Lewis

 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico. PMBoK Guide.

Caractersticas de Proyectos

Temporal
nico (no actividades repetitivas)
Genera cambio
Personas implicadas
Objetivos y resultados definidos
Nace por necesidad
Recursos transitorios
Incertidumbre

Dimensiones bsicas
costo

objetivo

tiempo

alcance

Administracin de Proyectos
Aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades, con
el fin de satisfacer o exceder las expectativas y
necesidades de los stakeholders
Es un proceso de la organizacin. Intenta
legitimar la organizacin, para que se lleven a
cabo todos los proyectos propuestos, logrando
trabajar en forma homognea y bajo los
mismos conceptos .

Caractersticas de Administracin de Proyectos

Que sea visible y pblico.

Que sea medible.
Que sea predecible.
Que sea repetible.
Balancear / negociar: demandas de recursos,
requerimientos de stakeholders, necesidades
y expectativas.

Riesgo

Comunicacin

Integracin
Tiempo

Costos

Alcance

Calidad

RRHH

Contratos

Stakeholders
Individuos y organizaciones involucradas o
que pueden estar afectados o tener intereses
por un proyecto.
Ej.: sindicatos, vecinos, clientes, etc.

 Tipos de stakeholders:
Internos / externos
Directos / indirectos
Pblicos / privados
Individuales / colectivos

 Stakeholders clave:
Project manager
Cliente
Organizacin
Sponsor

Organizaciones
Propia cultura y caractersticas
Valores, normas, creencias, expectativas
Polticas, procedimientos, autoridad

Influye en la realizacin del proyecto

Tipificacin de organizaciones
Funcional

Matricial
Dbil

Balanceada

Fuerte

Proyectizada

Autoridad del
PM

Poca o ninguna

Limitada

Baja a
moderada

Moderada a
Alta

Alta a Casi
Total

Personal
asignado al
proyecto

Prcticamente
ninguna

0 - 25 %

15 60 %

50 95 %

85 100 %

Rol del PM

Part - Time

Part - Time

Full - Time

Full - Time

Full - Time

Coordinador /
Lder de
Proyecto

Coordinador
/ Lder de
Proyecto

PM / Project
Officer

PM / Project
Manager

Part - Time

Part - Time

Part - Time

Full - Time

Denominacin
habitual del rol
de l PM
Staff
administrativo
de direccin de
proyectos

PM / Project
Manager

Full - Time

Organizacin Funcional

Jerrquica
Fronteras delimitadas
Visin parcial del proyecto
Personal agrupado por especialidad
reas proveen recursos al proyecto

 Ventajas
Lnea de autoridad /
reportes claros
Aprovechamiento
de la especialidad
Grupos
homogneos
Tendencia a
excelencia tcnica

Desventajas
Fronteras disciplinarias
Influencia por satisfacer
al cliente
PM con oportunidades
de desarrollo limitadas
PM depende de su
influencia personal
Dificultades por
procesos jerrquicos de
decisin o de
comunicacin

MF: director de
finanzas, director de
ventas, etc.

Jefe ejecutivo

Manager
funcional
(MF)

Staff

Manager
funcional
(MF)

Staff

Staff

Organizacin Proyectizada
Mayor independencia
Mayor incertidumbre
PM con ms autoridad sobre funcionales
Agrupamiento y divisin del trabajo por
proyecto (por ej.: personas y recursos)
Personal distribuido y asignado por proyectos

 Ventajas

Desventajas

El rol del PM es Fuerte

Menor identidad
Personal
personal
Administrativo Full
Liderazgo ejercido por
Time
NO- TECNICOS Espacios comunes de
ESPECIALIZADOS
trabajo
Menor autoridad de
Responsabilidad clara
gerentes funcionales
Foco en el negocio y el
Foco en trabajos
cliente
administrativos, ante
Mejor relacin con el
que en tcnicos
cliente
Foco en los procesos antes
Mayor capacidad de
decisin
que en entregables

Coordinacin de
Proyectos

Jefe
Ejecutivo

Managing partner

Project
Manager

Project
Manager

Project
Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Organizacin Matricial
Tradicional, pero con PM en forma horizontal
Team building recomendable
Fomenta equipos multidisciplinarios

 Ventajas
Fomenta equipos
interdisciplinarios
Flexibiliza eleccin de
recursos idneos
Fomenta
proactividad
Oportunidad de
carrera de PM dentro
organizacin

Desventajas
Miembros de equipos
tienen 2 jefes
Proceso de negociacin
entre PM y director de
rea para asignacin de
recursos
Debe existir un proceso
de construccin de
equipos

Jefe
Ejecutivo

Managing partner

Manager
funcional

Manager
funcional

PM

Staff

Staff

PM

Staff

Staff

Staff

Staff

PM

Gerenciamiento: Skills necesarios (soft vs. hard)

Conocimientos
Tcnicas de comportamiento
Tcnicas de gerenciamiento
Manejo organizacional
Planeamiento y control
reas de conocimiento

 Habilidades:
Liderazgo
Influencia
Solucin de problemas
Negociacin
Comunicacin

Fases y ciclos de vida

Las fases son etapas del proyecto
Relacionadas a la consecucin de una o ms
entregas
Facilitan el anlisis y el control
Permiten el vnculo con la organizacin
Nivel de
actividad

Fase
inicial

Fases
intermedias
Fase final

Inicio

Fin
Tiempo

Proceso
Una serie de acciones para generar un
resultado
Los proyectos se componen de procesos
Categoras:
Procesos orientados al proyecto
Procesos orientados al producto

Etapas: iniciacin, planeamiento, ejecucin,

control y cierre

Grupos de Procesos
Solapamiento de grupos de procesos en una fase
Procesos de
Ejecucin

Nivel de
Actividad

Procesos de
Cierre

Proceso de
Planning
Procesos de
Control

Proceso de Iniciacin

Inicio de fase

Tiempo

Fin de fase

Riesgo

Comunicacin

Integracin
Tiempo

Costos

Alcance

Calidad

RRHH

Contratos

Unidad 1 Gerenciamiento del Alcance

DEFINICIONES Y CARACTERSTICAS

Alcance
Es la enumeracin de todos los elementos que estn y
que no estn en un proyecto, en trminos de
entregables. J. D. Esterkin
El alcance de un proyecto es la direccin a donde
queremos llegar y lo que queremos lograr para cumplir
con nuestros objetivos de proyecto.
La definicin del alcance de un proyecto es el proceso de
subdividir los entregables principales en componentes
administrables con el objetivo de:

PMI.

1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.

2. Definir una lnea de base para medicin y control del
proyecto.
3. Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades.

Alcance

NO tarea
SI entregable

Estar ocupado ser produc vo

 En el contexto de un proyecto, el trmino

alcance puede referirse a:
Alcance del producto: caractersticas y funciones
que definen un producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto: trabajo que debe realizarse
para entregar un producto, servicio o resultado
con las caractersticas y funciones especificadas.

Dimensiones del Alcance

Alcance lgico (algoritmos, mapeo de datos, etc.)

Alcance organizacional (sucursales, subsidiarias, cant.
personas, distintos edificios, etc.)

Alcance de entregables (cant. y dispersin, tamao,

naturaleza, etc.)

Alcance temporal (calendario, hitos, ao fiscal, etc.)

Alcance financiero ($$, seguros, compra de equipos,
etc.)

Administracin / Gerenciamiento del Alcance

Los dos planos de la administracin del alcance
P1 Tareas del cronograma
P2 Excepciones
T1

T0

Final
Del Proyecto

Comienzo
Del Proyecto

Desvos

Perodo de control

Correcciones al Cronograma

Cmo se ve nuestro Proyecto?

A
Cambios del Alcance

Alcance Original

A
Alcance Final

Issues (problemas) vs. Cambios

Bitcora de Issues:
Nro del issue
Descripcin del issue
Causas del cambio
Quin pidi, quin analiza, quin ejecuta
Gravedad del issue y urgencia por solucionarlo
Horas de trabajo estimadas para ejecutarlo y hs.
Reales
Estado del issue: reportado, en anlisis,
rechazado, aceptado, etc.
A qu tarea del cronograma est relacionado

Estructura del Gerenciamiento del Alcance

1

Recopilar
requisitos

Definicin
del
Alcance

Crear EDT
(WBS)

Verificacin
del
Alcance

Control
De
Cambios

Obtener la
aceptacin
formal del
alcance del
proyecto
(entregables)

Monitorear
estado de
alcance del
proyecto y
producto,
gestionar
cambios

Definir y
documentar
necesidades
para cumplir
objetivos

Descripcin
detallada del
proyecto y
producto

Subdividir y
trabajo en
componentes
ms pequeos

Detalle de Estructura del

Gerenciamiento del Alcance

Gerenciamiento del Alcance | Recopilar requisitos

Recopilar requisitos: es el proceso de definir y

documentar las necesidades de los interesados a
fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Significa definir y gestionar las expectativas del
cliente
Un proyecto se inicia por:
Identificacin de problema
Identificacin de necesidad

ESPECIFICACIN

Recopilar requisitos: entradas, herramientas y tcnicas, salidas.

 Entradas:
Acta de constitucin del proyecto (project
charter): se usa para proporcionar los requisitos
de alto nivel del proyecto, as como una
descripcin de alto nivel del producto del
proyecto.
Registro de interesados (stakeholders)

 Herramientas y tcnicas:
Entrevistas.
Grupos de opinin (interesados y expertos).
Talleres facilitados.
Tcnicas grupales de creatividad: tormenta de
ideas, tcnicas de grupo nominal (votacin),
tcnica Delphi (expertos+cuestionarios), mapa
conceptual, diagrama de afinidad.
Tcnicas grupales de toma de decisiones:
unanimidad, mayora, pluralidad, dictadura.
Cuestionarios y encuestas.
Observaciones.
Prototipos.

 Salidas:
Componentes de documentacin de requisitos:
Necesidad u oportunidad comercial (limitaciones
actuales y razones para emprender proyecto).
Objetivos de la empresa y del producto,
Impactos sobre otras reas de la organizacin.
Impactos sobre otras entidades (internas o externas)
Requisitos de apoyo y capacitacin
Requisitos funcionales, que describan procesos de la
empresa, informacin, etc.
Requisitos no funcionales: desempeo, seguridad,
cumplimiento, capacidad de soporte, etc.
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptacin.
Supuestos y restricciones de requisitos.

 Salidas:
Plan de gestin de requisitos:

Modo de planificar actividades de requisitos.

Proceso de priorizacin de requisitos.
Mtricas del producto.
Rastreabilidad.
Configuracin de gestin de actividades.

 Salidas:
Matriz de rastreabilidad de requisitos:
Requisitos respecto a necesidades, oportunidades,
metas y objetivos de la empresa.
Requisitos respecto a objetivos del proyecto.
Requisitos respecto al alcance del proyecto (EDT).
Requisitos respecto al desarrollo y diseo de producto.
Requisitos respecto a estrategia y escenarios de
prueba.

Gerenciamiento del Alcance | Definir el alcance

Definir alcance: es el proceso desarrollar una

descripcin detallada del proyecto y del producto.

Definir el alcance: entradas, herramientas y tcnicas, salidas.

 Entradas:
Acta de constitucin del proyecto (project
charter): proporciona una descripcin del
proyecto y las caractersticas del producto de alto
nivel. Contiene adems los requisitos de
aprobacin del proyecto.
Documentacin de requisitos.
Activos de los procesos de organizacin: polticas,
procedimientos y plantillas para la declaracin del
alcance. Archivos de proyectos previos. Lecciones
aprendidas.

 Herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos.
Anlisis del producto.
Identificacin de alternativas.
Talleres facilitados.

 Salidas:
Declaracin del alcance del proyecto:

Descripcin del alcance del producto.

Criterios de aceptacin del producto.
Entregables del proyecto.
Exclusiones del proyecto.
Restricciones y supuestos del proyecto.

Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Gerenciamiento del Alcance | Crear EDT (WBS)

Crear EDT: proceso que consiste en subdividir

los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y
ms fciles de manejar.

Crear EDT: entradas, herramientas y tcnicas, salidas.

 Entradas:
Declaracin del alcance del proyecto.
Documentacin de requisitos.
Activos de los procesos de organizacin.

 Herramientas y tcnicas:
Descomposicin:
Identificar y analizar entregables y trabajo relacionado.
Estructurar y organizar EDT.
Descomponer niveles superiores en componentes
detallados.
Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a
componentes de EDT.
Verificar grado de descomposicin.

 Work Breackdown Structure (WBS)

Es un agrupamiento de los elementos del proyecto

orientado a entregables, que organiza y define el
alcance total del Proyecto. Representacin Visual del
Alcance del Proyecto
El trabajo que no esta en la WBS esta fuera del
alcance del proyecto.
Cada nivel descendente representa un detalle mayor
en la descripcin de los elementos del proyecto.
Permite crear una base de entendimiento entre los
stakeholders.
Posibilita la identificacin de todas las tareas a realizar
y los recursos asignados a ellas.
Permite realizar estimacin sobre la duracin de las
tareas.
Es la base para la elaboracin del presupuesto general
del proyecto.

PROYECTO

SUBPROYECTO
1

SUBPROYECTO
2

SUBPROYECTO
3

ENTREGABLE
2.1

ENTREGABLE
2.2

ENTREGABLE
2.3

TAREA 2.2.1

TAREA 2.2.2

TAREA 2.2.3

TAREA 2.2.4

 Salidas:
EDT.
Diccionario EDT: identificador del cdigo de
cuentas, descripcin del trabajo, lista de hitos,
recursos necesarios, estimacin del costo,
requisitos de calidad, criterios de aceptacin, etc.
Lnea base del alcance.
Actualizaciones a documentos del proyecto.

Gerenciamiento del Alcance | Verificar el alcance

Verificar el alcance: proceso que consiste en

formalizar la aceptacin de los entregables del

proyecto que se han completado. Incluye revisar los
entregables con el cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado
satisfactoriamente y para obtener de ellos su
aceptacin formal.

Verificar alcance: entradas, herramientas y tcnicas, salidas.

 Entradas:
Plan para la direccin del proyecto (lnea base):
Declaracin del alcance del proyecto.
EDT.
Diccionario EDT.

Documentacin de requisitos.
Matriz de rastreabilidad de requisitos.
Entregables validados.

 Herramientas y tcnicas:
Inspeccin (revisiones, revisiones del producto,
auditoras y revisiones generales): medir, examinar
y verificar para determinar si el trabajo y los
entregables cumplen con los requisitos y los
criterios de aceptacin del producto

 Salidas:
Entregables aceptados.
Solicitudes de cambio.
Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Gerenciamiento del Alcance | Controlar el alcance

Controlar el alcance:

proceso por el que se

monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la lnea base del
alcance.

Controlar el alcance: entradas, herramientas y tcnicas, salidas.

CAUSAS DE CAMBIOS EN EL ALCANCE

Un suceso externo
Un error u omisin al definir el alcance
Del producto
Del proyecto
Un cambio en el valor agregado

 Entradas:
Plan para la direccin del proyecto:

Lnea base (para comparar).

Plan para la gestin del alcance del proyecto.
Plan de gestin de cambios.
Plan de gestin de la configuracin,
Plan de gestin de requisitos.

Informacin sobre el desempeo.

Documentacin de requisitos.
Matriz de rastreabilidad de requisitos.
Activos de los procesos de la organizacin.

 Herramientas y tcnicas:
Anlisis de variacin: para evaluar la magnitud de
la variacin respecto de la lnea base original del
alcance. Incluye la determinacin de la causa y del
grado de variacin y la decisin acerca de la
necesidad de aplicar acciones preventivas o
correctivas

 Salidas:
Mediciones del desempeo.
Actualizaciones de los activos de procesos de la
organizacin: causas de variaciones, acciones
correctivas y razn de su seleccin, lecciones
aprendidas.
Solicitudes de cambio.
Actuaciones al plan para la direccin del proyecto:
a la lnea base del alcance, a otras lneas base.
Actuaciones a los documentos del proyecto.

Evaluacin de cambios en el Alcance

Consideraciones

Quien esta involucrado?

Deteccin
necesidad de
cambio

o
o
o
o

Usuario Clave
Proveedores
Gerentes de Otras reas
Programacin y Tcnicos

o
o
o

Programadores y Tcnicos
Lderes Funcionales
Lderes Tcnicos

Comit evaluador de Cambios

Programadores y Tcnicos
Lderes Funcionales y Tcnicos
Project Manager
Sponsors

Evaluacin del
cambio

o
o
o
o
o

Desarrollo del
cambio

o
o
o

Programadores y Tcnicos
Documentadores
Proveedores

o
o
o

Pedido
De
Cambio

o
o

o
o

Se detectan hablando con los

usuarios
Diferencia entre issue y cambio.
Se debe evaluar la necesidad real
del cambio
Se est seguro de que no es un
issue y s es un cambio.
Se plantea ante el comit
evaluador
Cul es el impacto en el alcance
del proyecto?
Por ende: Cul es el impacto en el
plan del proyecto?

Actualizar bitcora de cambios

Actualizar Project Charter
Actualizar Plan de Proyecto

Algunas recomendaciones tiles al momento de elaborar el alcance:

Desarrollar un escrito o documento formal.
Detallar claramente qu actividades y procesos son parte del
proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de
entregar un producto con las caractersticas y especificaciones
solicitadas.
De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases
ms pequeas. Esto facilitar la administracin.
Definir los criterios que se utilizarn para determinar si el proyecto
o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de
aceptacin.
Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta
comercial, as como otros documentos relativos al proyecto
definidos previamente.
Al definir el alcance, tener en mente que lo que no est en el
alcance est fuera del proyecto.
Formalizar la aceptacin del alcance con el cliente

Caso de Estudio Proyecto Fabricacin de Hormign Elaborado y

fabricacin de elementos premoldeados

Declaracin del Alcance del Proyecto

 Project Management Institute (PMI)

http://www.pmi.org/
International Project Management Association
http://ipma.ch/