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- Creacin de una visin organizacional sistmica y contingencia / Teoras Gerenciales

Tema lll.Creacin de una visin

organizacional sistmica y
contingencia

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Concepto del sistema, elementos.

La visin sistmica de la empresa considera la organizacin como un organismo vivo. Ve el ser humano
desde un punto de vista integral. Abre el paso a relaciones circulares, hacia desbloquear conflictos y
tomar mejores decisiones. Pone el foco sobre la necesidad de ordenar la informacin a travs de una
perspectiva mucho ms amplia y holstica, segn un nuevo paradigma de la empresa.
Hablar de igualdad entre gneros es un desorden clarsimo, cuando con ello se pretende ignorar las
diferencias. Es que a veces esta postura conviene mucho, ya que apoya el status quo de horarios,
hbitos y formas que se mantienen desde la revolucin industrial.
Desde una visin sistmica de la organizacin, el reconocimiento de las diferencias y del valor
intrnseco de cada uno por lo que es, hombres y mujeres, es la base de la armona y de un buen
funcionamiento de organizaciones y sociedad. Est clara la correlacin entre equipos diversos y
mejores resultados en trminos de eficiencia y eficacia.
Contar con una visin sistmica ayuda para ampliar la visin sobre cualquiera de los aspectos que se
revisen dentro de la planeacin de estrategias, para que sean tomadas en cuenta las relaciones e
interrelaciones que tienen los diferentes elementos del sistema que intervienen.

Las organizaciones como sistema.

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un
sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de
la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que
se logre una relacin recproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con un muy pequeo
intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan
intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el
ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.
La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se retroalimente toda la
estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos
los integrantes de la empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan
cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado.
Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir, permitiendo adaptarnos a
los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas.
Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios necesarios, sino que
tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control de las actividades muy eficiente, que nos de la
oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las
actividades.

Componentes del diseo organizativo.

El diseo de la estructura organizativa de la empresa representa en s mismo una de las funciones bsicas
de la Organizacin de Empresas, estando sujeta por s misma a un necesario desarrollo terico y prctico
que supera con mucho las pretensiones de este epgrafe (ttulo).
Los principios organizativos disean la estructura bajo tres perspectivas. Primero en vertical o atendiendo a
la idea de autoridad en la organizacin y, en consecuencia, al desarrollo de la lnea jerrquica o
establecimiento de los correspondientes niveles jerrquicos. El mayor o menor nmero de ellos estar tanto
en funcin del tamao como de las caractersticas de la actividad econmica de la empresa, aparte de la
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influencia de la filosofa y actitud estratgica de la direccin. Segundo en horizontal; respuesta a la mayor o

menor aplicacin en la organizacin de la divisin del trabajo y de la especializacin funcional y de las
tareas desempeadas. Por ltimo, el tercer criterio pretende equilibrar los desarrollos verticales y
horizontales de la estructura, cohesionando al grupo humano para evitar las distancias fsicas y psquicas
de los anteriores diseos, cuestin que se puede lograr con una adecuada motivacin y, por lo tanto,
participacin de las personas que componen la organizacin.

Formas de estructurar tareas.

Para disear una organizacin hay dos requerimientos bsicos a considerar:

La divisin del trabajo en tareas.

La coordinacin de dichas tareas.

Desde ese punto de vista, la estructura de una organizacin es la suma total de las formas en que el trabajo
es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinacin. El trabajo total previsto, al ser
dividido en tareas, permite su reagrupamiento segn especialidades y afinidades, para su realizacin ms
eficiente, pero luego es indispensable su coordinacin, para que toda esa actividad se oriente hacia los
objetivos buscados.

Para disear esas estructuras hay que partir de dos criterios bsicos:
-El criterio de consistencia interna, o sea de armona o congruencia entre los diversos parmetros de diseo
elegidos.
-El criterio de consistencia de la organizacin con su situacin externa: dimensin, edad, ambiente,
tecnologa.

Los mecanismos de coordinacin:

Los mecanismos coordinadores son elementos bsicos de la estructura de toda organizacin. Son algo as
como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la estructura, y cumplen funciones de:

-Coordinacin: Cumplimiento en tiempo y forma de las diversas tareas como etapas de procesos orientados
a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteraciones y actividades sin destinatario.
-Comunicacin: Trazado y habilitacin de todos los circuitos de circulacin de la informacin entre etapas de
los procesos y entre procesos.

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-Control: Facilitan la recoleccin y el procesamiento de los datos que permiten comparar lo hecho con lo
planificado, para tomar medidas correctivas si fueran necesarias.

Los principales mecanismos de coordinacin son los siguientes:

-El ajuste mutuo.
-La supervisin directa.
-La estandarizacin de los procesos de trabajo.
-La estandarizacin de las producciones de trabajo.
-La estandarizacin de las destrezas de los trabajadores.
-Los procesos de cambio y la estructura organizacional.
-Los cambios en el entorno afectan a organizaciones de todo tipo.

La estructura de la organizacin debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo tipo (materiales,
productos o servicios, factores de la produccin, informacin, dinero, etc.) y asegurar las interrelaciones
entre las diversas partes.
Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organizacin crece y se hace ms
compleja:

*El ncleo operativo.

*La cumbre estratgica.
*La lnea media.
*La tecnoestructura.
*El staff de apoyo.
El ncleo operativo: Es la base de la organizacin, el conjunto de los operarios u
operadores que realizan las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las
organizaciones ms simples constan solamente de ncleo operativo, con autosuficiencia y control
por ajuste mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
-Aseguran la provisin de insumos para la produccin o servuccin (o produccin de servicios).
Transforman los insumos en productos o servicios.
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-Distribuyen los exumos del proceso de transformacin y los entregan fsicamente a sus
consumidores finales.
-Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mantenimiento, inventario, etc.).
El ncleo operativo es el corazn, la base de toda organizacin.
La cumbre estratgica: A medida que la organizacin expande su actividad es necesario
emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones
en directivas para el conjunto de la organizacin, y coordinar sus actividades internas y externas.
La cumbre estratgica debe asegurar el cumplimiento de la misin organizacional, y satisfacer las
expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres tipos de obligaciones:
Supervisin directa general: Asignar recursos, emitir rdenes, respaldar decisiones, resolver
conflictos, nombrar empleados, controlarlos, motivarlos, etc.
Administracin de las relaciones de la organizacin con su ambiente externo: informar, desarrollar
contactos, negociar, vender, etc.
Desarrollo de la estrategia de la organizacin: como una mediacin entre la organizacin y su
ambiente.
La lnea media: La lnea de los mandos medios vincula a la cumbre estratgica con el
ncleo operativo, y abarca el mecanismo de coordinacin por supervisin directa, en cadenas
escalares, tendidas en una misma lnea desde la cima hasta la base. La dimensin de esa lnea
media depende del tamao de la organizacin y de la extensin del control, o sea de la cantidad
de personas que se puede supervisar eficientemente desde cada puesto de la lnea media.
Los mandos medios renen y elevan informacin proveniente de sus unidades a los
mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Adems, elaboran la
estrategia de sus unidades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, ms concretas,
del nivel operativo.
La tecnoestructura: La tecnoestructura ayuda al trabajo de los dems haciendo ms
efectiva la actividad, mediante su diseo, planificacin, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de
aportes que generalmente realiza la tecnoestructura:
Cambios en la organizacin para adaptarla al cambio de su ambiente externo.
Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la organizacin.
La estandarizacin del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y
reduce la necesidad de supervisin directa. Hay tres tipos bsicos de analistas en la
tecnoestructura:
Analistas de mtodos de trabajo.
Analistas de planeamiento y control de la produccin.
Analistas de recursos humanos.

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El staff de apoyo: El staff de apoyo est compuesto por unidades organizacionales que
suministran apoyo a la organizacin en funciones especializadas, por fuera de la actividad
operativa en lnea. Estas unidades toman recursos de la organizacin y le suministran servicios
especficos, en forma independiente y separada del ncleo principal.
Tipos de estructura organizacional:
Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisin directa. La parte clave es la cumbre
estratgica.
Burocracia mecnica: Basada en la estandarizacin de procesos de trabajo. La parte clave es la
tecnoestructura.
Burocracia profesional: Basada en la estandarizacin de las destrezas. La parte clave es el ncleo
operativo.
Forma divisional: Basada en la estandarizacin de las producciones. La parte clave es la lnea media.
Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo.

Departamentalizacin.
La estructura organizativa puede definirse como el conjunto de las posiciones que cada uno ocupa en la
organizacin y el modo en que las personas se comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por
una parte, establece la jerarqua de la autoridad, como base de la coordinacin mediante supervisin
directa, y por otra parte, define el modo en que los distintos puestos de trabajo se agrupan en unidades y
departamentos. Ese agrupamiento puede responder a razones histricas, de conveniencia, etc., pero en
general significan cierto grado de especializacin funcional o delimitacin de reas de accin. Ese proceso
de conformacin estructural es conocido bajo el nombre de departamentalizacin.
Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o coordinador, cuyas funciones principales
suelen ser:

Orientar la labor interna del grupo en funcin de los objetivos generales y del rol asignado al equipo.
Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo laboral de los integrantes del grupo.
Vincular jerrquicamente al grupo con las dems unidades de la organizacin.
La idea de la departamentalizacin, como estructura jerarquizada conformada por diversas
unidades o departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la organizacin, suele
representarse grficamente, para mayor claridad de comprensin, mediante el organigrama, que
expresa tres aspectos fundamentales:
Las relaciones jerrquicas entre los miembros de la organizacin.

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Las unidades y departamentos que componen la organizacin, con indicacin genrica de sus
funciones.
La forma de relacin jerrquica entre esas unidades o departamentos.
En la actualidad esa forma de entender la departamentalizacin est modificada (si bien no
sustituida) por la fuerte tendencia a reforzar los procesos transversales, que atraviesan la
organizacin y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde a la clsica divisin departamental de
funciones se le superpone una organizacin por lnea de actividad o por lnea de productos o
servicios que elimina las barreras feudales entre departamentos y plantea la necesidad de
nuevos modos de mantener la coordinacin, mediante sistemas informticos integrados, capaces
de procesar y ofrecer informacin en tiempo real sobre los procesos en curso.

Coordinacin.
La necesidad de dispositivos de enlace para la coordinacin
Con frecuencia, no basta la supervisin directa ni las variadas formas de estandarizacin para que una
organizacin logre la coordinacin que necesita. En esos casos, las organizaciones recurren al ajuste
mutuo, que muchas veces queda librado al azar de los contactos informales.
Un criterio organizacional de reciente aparicin, aconseja desarrollar dispositivos de enlace, incorporados a
la estructura formal. Segn Jay Galbraith, hay cuatro grupos bsicos de dispositivos de enlace:
Los gerentes integradores.
Las posiciones de enlace.
Las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.
Las estructuras matriciales.
Los dispositivos de enlace
Los gerentes integradores: Son posiciones de enlace dotadas de autoridad formal. Pueden ser gerentes de
lneas de productos, o de Produccin y Marketing de un determinado producto, o gerentes de proyecto, o
gerentes de unidades hospitalarias, etc. El poder formal del gerente integrador incluye aspectos de los
procesos de toma de decisiones de los departamentos que abarca, pero no el mando formal sobre el
personal de los mismos. Hay tres etapas en la extensin del poder de los gerentes integradores:
Poder para aprobar decisiones.
Poder de participar en los procesos de toma de decisiones.
Poder de control de los procesos de toma de decisiones.

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Formalizacin.
La formalizacin del comportamiento puede lograrse de varias maneras:
Por posicin, atribuyendo especificaciones a la tarea misma.
Por la corriente del trabajo, atribuyendo especificaciones al proceso del trabajo.
Por reglas o normas especificaciones generales tales como las contenidas en los manuales de
procedimientos.

Diseo.
Principales enfoques para el diseo de organizaciones: El diseo de organizaciones, que tiene ciertos
puntos de contacto con la arquitectura y con el diseo grfico y de productos, se ha orientados
tradicionalmente al diseo de estructuras y procesos, que incluye:

Formas de relacin entre roles.

Circulacin de los flujos conversores de insumos en exumos.
Entre ambos contenidos se ubica el diseo de la imagen corporativa.

El diseo de organizaciones puede ser encarado segn cuatro enfoques diferentes, si bien no
necesariamente excluyentes, sino complementarios en muchos casos:

El enfoque estructural plantea a la organizacin segn sus funciones, productos o mercados, con jerarquas
basadas en una lgica nica (piramidal) o dual (matricial). Plantea conexiones lineales o en red, relaciones
entre lnea y staff, y relaciones entre funciones de contacto directo con clientes y funciones de soporte.

El enfoque funcional busca la agrupacin especializada de procesos funcionales (tales como

comercializacin, abastecimiento, produccin, distribucin, etc.), analiza los flujos verticales y horizontales,
y plantea relaciones nter funcionales con criterios de trabajo en equipo y cadenas de valor.

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El enfoque socio dinmico centra su atencin en los sistemas y procesos de gestin de los recursos
humanos; en los sistemas polticos, o sea en las relaciones de poder y autoridad, resolucin de conflictos,
alianzas y coaliciones; en los sistemas simblicos, vale decir, en la cultura, los mitos, los ritos de iniciacin y
pasaje, la historia narrada, etc.; y en los procesos de cambio organizacional.

El enfoque tecnolgico se ocupa preferentemente de las relaciones entre organizacin y tecnologa,

especialmente del impacto de la tecnologa informtica y comunicacional, que genera una verdadera
dilucin de los lmites, y fenmenos de comunicacin en red, intercultural, etc.
En todos los casos, los elementos bsicos que se interrelacionan en el diseo de una organizacin son:

La estructura
Los roles
La informacin
El control
Las compensaciones

Organigrama
Cmo proceder para encarar el diseo del organigrama:
A partir de las posiciones, definidas en trminos de especializacin, formalizacin y capacitacin, hay que
definir:

Cmo agrupar esas posiciones en unidades.

Qu tamao deben tener esas unidades.
Un organigrama es una representacin grfica de la jerarqua, del sistema de autoridad formal de la
organizacin, segn el agrupamiento de las unidades.
Para encarar el diseo se puede proceder de la siguiente forma:

Establecer las necesidades totales de la organizacin: misin, metas, sistema tcnico.

Bosquejar todas las tareas que deben ser realizadas.
Combinar las tareas en posiciones, segn el grado de especializacin, formalizacin y capacitacin
requerido.
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Construir la superestructura de posiciones, agrupadas en unidades, y de unidades agrupadas en

otras de nivel superior, hasta completar la jerarqua.
Asignar los poderes de decisin correspondientes a cada unidad, etc.

Flujo de informacin y decisiones, dinmica de la estructura y los

procesos.
Una eficaz gestin de la informacin exige no slo conocer las fuentes, servicios y sistemas, su ciclo de vida
y sus criterios de calidad, sino tener bien definidas las polticas en torno al papel de cada cual en el manejo
de informacin y el flujo de cada informacin, desde su generacin hasta su utilizacin, precisando sus
depsitos transitorios y definitivos (Ponjun Dante, 2004).
El verdadero valor y uso de la informacin se manifiesta cuando es compartida con los clientes/usuarios
adecuadamente, lo que coadyuvar a que puedan ejecutar decisiones y resolver diferentes problemticas.
Dentro del proceso de gestin de informacin y tambin en otros procesos del sistema organizacional, los
flujos de la informacin son pasos importantes, e incluyen actividades especficas y sus secuencias,
subprocesos, la secuencia de toma de decisiones, etc. Poder representar el flujo de informacin de un
sistema, nos permite plasmar en un modelo lgico los procesos, independientemente de las restricciones
del entorno.
Los flujos de informacin tienen su representacin a travs de los Diagramas de Flujos de Datos (DFD),
que deben estar compuestos por los siguientes elementos (Santos Valds, 2003):
Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe informacin del
mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas, mquinas, recursos u otros sistemas.
Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o manipular datos. El
proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de salida a partir de los de entrada. El
proceso puede transformar un flujo de datos de entrada en varios de salida y siempre es necesario
como intermediario entre una entidad externa y un almacn de datos.
Almacn de datos: representa la informacin en reposo utilizada por el sistema independientemente
del sistema de gestin de datos (por ejemplo un fichero, base de datos, archivador, etc.). Contiene
la informacin necesaria para la ejecucin del proceso.
Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la comunicacin entre los
procesos y los almacenes de datos o las entidades externas.
Dentro de los principios de la gestin de informacin, el conocimiento de los procesos informacionales
asegura la estabilidad del sistema y la precisin del control de la informacin (Ponjun Dante, 2004).

Visin situacional.
Se introduce el tema situacional en la planeacin estratgica, es decir, viabilidad de las polticas en la cual
se preocupa por analizar y abordar los problemas con objetivos claros que permitan el futuro deseado. Es
necesario la situacin, un actor, y la accin para conformar un sistema complejo. En un proceso de
operativo, concentracin y fragmentacin dando como resultado proyectos que ayuden a la resolucin o
mejoramiento de situaciones establecidas. La gestin se presenta como el proceso de resolucin de nudos
crticos de problemas.

Elementos de contingencia.
Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA a los procedimientos alternativos al orden normal de una
empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se
viese daada por un accidente interno o externo.
Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su
empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear
prdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.

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Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar
preparado.
La funcin principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su
elaboracin la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluacin.
2. Planificacin.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecucin.
Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la ltima a la ejecucin del plan una vez
ocurrido el siniestro.
La planificacin aumenta la capacidad de organizacin en caso de siniestro sirviendo como punto de
partida para las respuestas en caso de emergencia.
Es mejor planificar cuando todava no es necesario
Los responsables de la Planificacin, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo
debern pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia esttico se queda
rpidamente obsoleto y alimenta una falsa sensacin de seguridad, solo mediante la revisin y
actualizacin peridicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirn siendo
apropiadas
y
pertinentes.
Toda planificacin de contingencia debe establecer objetivos estratgicos as como un Plan de accin para
alcanzar dichos objetivos. A continuacin veremos las diferencias fundamentales entre una Planificacin de
la Contingencia y la planificacin de los objetivos:
La planificacin de la contingencia implica trabajar con hiptesis y desarrollar los escenarios sobre los que
se va a basar la planificacin.
La planificacin de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basar en la evaluacin de las
necesidades y recursos.
Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fcil
lectura y cmodo de actualizar. Debemos tener en cuenta que un Plan de Contingencia, eminentemente,
debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.
Toda Planificacin debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal
que lo planifica hasta aquellos que operativamente participaran en el accidente. Debemos tener en cuenta
los procedimientos para la revisin del Plan, quien lo actualizar y como, esa informacin, llegara a los
afectados.
Qu es el Plan de Emergencia
Una Planificacin de Contingencias debe ser tambin un Plan de Emergencia que contenga los siguientes
elementos:
a) Identificacin del escenario
b) Objetivos operativos
c) Medidas que se deben adoptar
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d) Investigacin
e) Conclusiones
Objetivos Generales
a) Minimizar las perdidas
Objetivos Particulares
b) Gestin y coordinacin global, asignacin de responsabilidades
c) Activacin del Plan de Emergencia
d) Minimizar las perdidas
Contenido del Plan de Contingencia
a) La naturaleza de la contingencia
b) Las repercusiones operativas de la contingencia
c) Las respuestas viables
d) Las implicaciones financieras de las respuestas
e) Cualquier efecto en otro proceso
Se debern valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la ms intuitiva y sin embargo una de las
ms importantes ya que sienta las bases de toda la planificacin posterior. Para establecer escenarios es
necesario formular distintas hiptesis, aunque estas se basen en todos los conocimientos disponibles,
nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.
Debe ser un documento vivo, actualizndose, corrigindose, y mejorndose constantemente. No se trata
de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y fecha fija, sino de un documento que est en
permanente estado de cambio.
Los planes de contingencia debern ser realistas y eficaces. Deber existir un mecanismo para determinar
qu plan de contingencia alternativo se instrumentar, tomando en consideracin la eficiencia con respecto
al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario

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Referencias bibliogrficas
http://www.intuigma.com/el-nuevo-paradigma-organizacional-integrando-la-vision-sistemica-del-genero-y-ladignidad-de-la-diferencia/?lang=es . Post escrito para el Women260Congress (Barcelona 16 de Octubre
de 2014)
http://www.forodeseguridad.com/artic/segcorp/7209.htm
http://www.adeudima.com/?page_id=176

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