I.

INFORMACIN GENERAL
Plan de gestin de recursos humanos en la mejora de la
competitividad en la empresa SODIMAC

1.1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN:

1.2. LNEA DE INVESTIGACIN: Escuela de Ciencias Empresariales.
1.3. Autor(es): CCasanova Soto Mariana
1.4. Asesor: Dr. Coronel Ricardo
1.5. Tipo y diseo de la investigacin:
1.6. Facultad y Escuela Acadmico Profesional: Ciencias Empresariales
Administracin
1.7. Periodo: 2 meses
1.8. Fecha de inicio y trmino del proyecto:
1.9. Presentado por: Casanova Soto Mariana
1.10. Aprobado:
1.11. Fecha de presentacin:

INTRODUCCIN

En la actualidad, las organizaciones se enfrentan con nuevos problemas,

producto del gran nivel competitivo de empresas globales, lo cual conlleva a
constantes cambios en ella y en la sociedad en la que interacta, la mejor forma de
enfrentar y estar preparado para estas constantes variaciones es la gestin de
recursos humanos, convirtindose en un factor indispensable para el xito. De esta
manera, los procesos de integracin, organizacin, retencin, desarrollo y auditora de
personas, son los que aseguran la continuidad de supervivencia organizacional.
La GRH es el negocio, la ciencia y el arte de ayudar a los individuos a optimizar
sus habilidades, conocimientos, experiencia, etc., en tanto personales como colectivas
cuando anan esfuerzos para alcanzar unos objetivos organizacionales compartidos.
(Losey, 1999).
El tema de la competitividad empresarial en SODIMAC Chiclayo respecto a la
gestin del recurso humano, fue elegido para proponer mejoras y tomar medidas
correctivas en el desarrollo y capacitacin del personal, las cuales tratan de aumentar
la motivacin de los trabajadores en aquellos aspectos que perciben como deficientes,
como puede ser la retribucin salarial, el clima organizacional y otros. Por lo que se
trat de demostrar que, la competitividad de la empresa SODIMAC- Chiclayo,
mejorar a travs de la propuesta de un plan de gestin de recursos humanos basado
en el desarrollo y capacin del personal.

CAPTULO II: PLAN DE INVESTIGACIN

2.1

Realidad Problemtica

2.1.1

Situacin problemtica
Nivel internacional
A medida que han pasado los aos la competencia entre las empresas de un
mismo rubro han ido creciendo, en estas encontramos las Homecenter. Estas
se han desarrollado en un pas y con el paso de los aos han empezado a
expandirse por todo el mundo haciendo su nombre ms conocido, pero no se
han encargado de algo an ms importante que son los mismos que hacen
crecer las empresas. Sus empleados.
El rea de recursos humanos teniendo como una de sus caractersticas
principales el formar a sus empleados no se ha preocupado en hacerlo de una
manera objetiva y los han convertido en personas monocromticas en sus
ventas teniendo como nico contacto entre empleados y clientes, en muchos
casos, solo para realizar el pago de un producto o para responder a alguna
pregunta de manera cortante que el mismo cliente realice.
el rea de recursos humanos que es la responsable en los empleados no les
da los beneficios necesarios o los estmulos para que estos se desarrollen en
sus reas de una mejor manera y no proveen de estratgicas necesarias y
tcticas para un buen clima no solo entre el empleado y el cliente sino un
clima laboral.

Nivel Regional

SODIMAC S.A., empresa de capital chileno, apertura en Octubre del 2004

su primera tienda en territorios

peruanos, expandindose a provincias

(Chiclayo) en diciembre del 2007. Las tiendas fueron diseadas con lo ltimo
que ofrece la tecnologa y concebidas como unas de las ms modernas de
Amrica Latina, convirtindose en un proyecto ambicioso con un plan agresivo
de aperturas de tiendas
SODIMAC - Chiclayo contribuy y sigue contribuyendo en la mejora de le
economa local, aumentando la competitividad entre empresas, abasteciendo el
mercado con productos diversos y de calidad, y generando puestos de trabajo
de acuerdo a lo establecido por ley con retribuciones justas por el trabajo
realizado, a comparacin del mercado. Por lo contrario, se detecta una
insatisfaccin relacionada a las remuneraciones que perciben basndose los
asociados en que no cubren todas sus necesidades.
Actualmente, uno de los valores de mayor importancia para SODIMAC, es
la calidad en el servicio al cliente lo cual implica preocuparse por los clientes
(necesidades) quienes son la piedra angular del negocio, transformndose
en un problema pues asociados y personas relacionadas a la empresa que
poseen contacto directo con los clientes no ofrecen un servicio de calidad y
presentan debilidades en la comunicacin y trabajo en equipo, por sus propias
concepciones, paradigmas,

falta de identificacin con la empresa y

desmotivacin. Esta desmotivacin podra ser producto del trabajo rutinario en

das no laborables o fines de semana a pesar de ser condiciones aceptadas en
el contrato. En otro sentido, la calidad en el servicio al cliente se presenta
como un problema estar en constante fortalecimiento en las empresas de la
competencia.
2.1.2

Formulacin del Problema

En qu medida una propuesta de un plan de gestin de recursos humanos
mejorar la competitividad en la empresa SODIMAC Chiclayo?

2.2 Justificacin e importancia de la Investigacin

En el presente trabajo de investigacin en la gestin de recursos humanos
de Sodimac se profundiza el desarrollo y capacitacin del capital humano como
ruta para lograr ptimos resultados y la competitividad de la empresa.

Entre el amplio campo de la gestin de recursos humanos y los resultados

organizacionales, las prcticas de recursos humanos adquiere relevancia
porque permite integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas,
(Chiavenato, 2011) a los empleados con un alto potencial para aportar al
desempeo organizativo. No obstante, se reconoce la importancia de las
funciones anteriormente sealadas pero su estudio es tan extenso que resulta
complicado abarcarlas en una sola investigacin; por lo cual hemos resuelto
centrarnos fundamentalmente en el Desarrollo y Capacitacin del Recurso
Humano.
La importancia del trabajo de investigacin radica en que se detectar
aspectos especficos, que necesitan de mayor inters, relacionados al
desarrollo y capacitacin que brinda la empresa Sodimac a sus empleados
para lograr el mejor desempeo de sus empleados y garantizar la
competitividad de la empresa; para as fortalecer la percepcin de la empresa
generndose expectativas positivas tanto en los clientes internos como
externos.
Por otro lado se busca resaltar que el desarrollo y permanencia de una
organizacin, en un ambiente altamente competitivo y cambiante, depende en
su mayor parte del trabajo de las personas que la integran, pues su
compromiso con los objetivos de la empresa y trabajo calificado, se reflejar
en la calidad del servicio prestado; por lo cual la gestin del recurso humano
basado en el desarrollo y capacitacin del personal es fundamental para el
desarrollo y

fortalecimiento empresarial y por ende de la cultura

organizacional.

2.3 Objetivos de la Investigacin

Objetivo general
-

Proponer un plan de gestin para mejorar la competitividad, basado en el

desarrollo y capacitacin del recurso humano de la Empresa SODIMAC
Chiclayo, 2012

Objetivos especficos
-

Determinar la dinmica competitiva de los empleados en la Empresa

SODIMAC Chiclayo, 2012.

Establecer el cumplimiento por parte de los trabajadores al Manual de

Organizacin y Funciones asociado con que la organizacin cuenta con un
manual procedimientos para resolver problemas de clientes, para proponer un
plan de gestin de recursos humanos Empresa SODIMAC Chiclayo.

Determinar si la empresa propicia buenas relaciones humanas entre los

trabajadores vinculados a que los empleados solucionan rpidamente
dificultades en proceso de negociacin. Empresa SODIMAC Chiclayo.

Establecer si la entidad se preocupa por generar habilidades tcnicas en sus

empleados mejora la competitividad tomndose las
importantes en equipo. Empresa SODIMAC Chiclayo.

decisiones ms

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.4 Marco Terico:

2.4.1 Antecedentes de investigacin:
mbito Internacional
Durn, D. (2005). En su tesis denominada DIRECCIN ESTRATGICA
DEL CAPITAL HUMANO CON BASE EN EL CONOCIMIENTO. ANLISIS DE
CONOCIMIENTOS EN EMPRESAS TEXTILES Y DE LA CONFECCIN EN
ESPAA, LA. Universidad de Barcelona. Realiz una investigacin de tipo
descriptiva y emprica, donde se analizaron los aspectos ms relevantes de la
gestin del conocimiento, teniendo en cuenta las fases de la direccin
estratgica y caractersticas del capital humano desde una perspectiva

psicolgica. La investigacin proporciona procedimientos para la solucin de

problemas de ndole emocional, que pueden afectar al personal de la empresa.
El trabajo de investigacin consta de dos estudios empricos uno considera
seis tipos de aptitudes: intelectuales, personales, interpersonales, directivas,
adicionales del liderazgo y relativas a la motivacin; y el segundo se estudia
tres tipos de aptitudes: para las relaciones, de estratega y de liderazgo. Cada
una de las aptitudes se desprenden en una serie de requisitos que deben
cumplir dichos directivos de la empresa (gerente, director de departamento,
jefe de departamento) las cuales servirn para valorar el grado de
conocimiento de los mismos. En este sentido, los directivos de la empresa
deben poseer las aptitudes necesarias para gestionar de la forma ms ptima
el conocimiento de sus subalternos.
Valds, J. (2005). En su tesis doctoral denominada EL MODELO DE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS: UNA
APROXIMACIN A SU DESARROLLO EN EL SECTOR ENERGTICO,
FINANCIERO Y ASEGURADOR. Universidad de Alicante. La metodologa de
investigacin utilizada en el presente trabajo es la del estudio del caso con
carcter exploratorio, donde el sistema de gestin de recursos humanos por
competencias constituye el objeto de estudio investigado a travs de casos
genricos que tratan de ejemplificar este fenmeno contemporneo mediante
un estudio mltiple de 8 casos, agrupados en 3 sectores (pg210). La gestin
de recursos humanos por competencias especficas (las propias de algn
puesto o funcin de la empresa, las que le confieren un carcter nico,
diferenciador y por lo tanto difcil de copiar e imitar) permite alcanzar un
lenguaje comn del sistema de recursos humanos, permitiendo a la empresa
vincular dichos recursos con sus necesidades organizativas; y por otra parte,
posibilita la contribucin al xito empresarial mediante la consecucin de sus
objetivos en un entorno altamente competitivo. En tal sentido, al definir las
competencias especficas de cada empleado ser de suma importancia para
encaminar la gestin del recurso humano y por ende lograr la competitividad de
la empresa.
Caresani, D. (2010). En su tesis denominada MODELOS DE
CONDUCTAS TECNOLGICAS Y SU IMPACTO ENLA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL. EL CASO DE LAS PYMESINDUSTRIALES ARGENTINAS.
Universidad Politcnica de Valencia. Realiz una investigacin de tipo
descriptivo, donde se analizaron las conductas de las PYMES argentinas y se
desarrollar un modelo que relacione actividades innovadoras y desempeo
competitivo. La investigacin releva la importancia que tienen en las empresas
los procesos de innovacin y el rol que asume el conocimiento generado en el
plano interno y externo a las firmas. Se propone un modelo emprico desde una
metodologa basada en la utilizacin de factores moderadores de las conductas
innovadoras de las empresas, los cuales explican las hiptesis que vinculan a
estas conductas con el contexto y estructura de las firmas, el desempeo
competitivo. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que las firmas que
muestran conductas innovadoras, tanto en la generacin de conocimiento
interno como externo, son las que presentan mejor performance competitiva.
Lluque, R. (2007). En su tesis denominada ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS EN PEQUEAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y SU
IMPLANTACIN A TRAVS DE LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Y DE
CLIENTES QUE COMPONEN EL CUADROS DE MANDO INTEGRAL.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarador. Realiza un estudio cuantitativo

de carcter interpretativo, cuyo objetivo es analizar estrategias competitivas por

pequeas empresas de servicios. Concluye que las estrategias competitivas,
como son las estrategias de diferenciacin y concentracin en el mercado,
pueden ser implantadas a travs de las perspectivas financieras y de clientes
que componen el cuadro de mando integral. Recomienda un conjunto de
indicadores como complemento para el apoyo de las estrategias y que la
conduzcan a una mejor efectividad de la gestin.
Iacoviello y Zucanic (2006). En su investigacin DESARROLLO E
INTEGRACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS
ESTADOS LATINOAMERICANOS. Afirma que la gestin de recursos humanos
en las organizaciones supone el funcionamiento coordinado e integrado de las
diferentes funciones involucradas, y su articulacin con la estrategia
organizacional. Estos principios bsicos, que permean la literatura reciente en
el rea de recursos humanos, y que se recogen en el modelo integrado de
gestin de recursos humanos propuesto por Longo (2002), fueron los que
guiaron la evaluacin de los servicios civiles de la regin. Es por esto que en
SODIMAC, se debe concientizar mediante la capacitacin y la entrega de
informacin general sobre el servicio al cliente. De este modo se fortalecera la
cultura de la empresa y la competitividad en el mercado.
Rodriguez (2010). En su tesis RELACIONES LABORALES EN CHILE:
EVIDENCIASL DE LA PRCTICA EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS.
Universidad of Strathclyde. Afirma que las prcticas de Gestin de Recursos
Humanos en las organizaciones chilenas ilustran la perspectiva normativa del
discurso moderno en Gestin de Recursos Humanos, donde los directivos
entienden la naturaleza de las relaciones laborales como un medio de control
de los trabajadores. Mientras que los procesos de Gestin de Recursos
Humanos
son articulados bajo la retrica de la emancipacin de los
trabajadores, las prcticas discursivas
perpetan los esquemas de
subordinacin que han configurado histricamente las relaciones en Chile. En
este sentido podemos afirmar que SODIMAC elevara su competitividad en el
mercado enfocndose en brindarle a su talento humano, los medio para su
desempeo sobresaliente pero sin hostigarlos por el excesivo control.
Izquierdo, De Armas, Santana (2007). En su trabajo ENFOQUE DE
PROCESO EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS. INDICADORES.
Se aborda la gestin de recursos humanos (GRH) enfocada en sus procesos
claves, segn la proyeccin estratgica y valoracin dada por la organizacin,
mostrando la forma de cmo identificar y representar y medir dichos procesos.
Para concluir se destaca la importancia de este enfoque para la GRH,
facilitando a la gerencia la forma de mostrar, medir y determinar claramente en
qu medida la gestin de sus propios recursos humanos han contribuido o
estn contribuyendo a los resultados de la organizacin. La identificacin de
procesos estndares para la atencin a los clientes, no slo el vender, sino
tambin al atender una queja es de suma importancia para cambar los
resultados organizacionales.

Daz y Lima (2008) En su tesis CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA

LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Afirma que la gestin de los
recursos humanos con un enfoque estratgico se ha convertido en una
demanda del entorno empresarial. De ah que el problema, para el gestor de
los recursos humanos, sea encontrar el modo de vincular la gestin de los
recursos humanos con la estrategia y la visin. Este artculo se propone

realizar esta alineacin utilizando el cuadro de mando integral como sistema de

gestin estratgica. Se define un mapa genrico del cuadro de mando integral
de la gestin estratgica de los recursos humanos que sirva de base para
realizar el diagnstico inicial de la GRH en una empresa. Como resultado se
obtiene el cuadro de mando integral para la gestin de los recursos humanos,
que permitir a la gerencia tcnica de SEPS A alinear los procesos claves de la
GRH hacia el logro de la estrategia empresarial; con un sistema de objetivos,
indicadores, metas e iniciativas para cada perspectiva que permita la
implantacin del mismo as como su revisin y adecuacin constante.
SODIMAC para incrementar su competitividad debe centrarse en su talento
humano, relacionndolos a la visin de la empresa como es con el servicio al
cliente pues para la empresa ste es la piedra angular del negocio.
mbito Nacional
Bedoya (2003). En su investigacin LA NUEVA GESTION DE
PERSONAS Y SU EVALUACION DE DESEMPEO EN EMPRESAS
COMPETITIVAS. Universidad de San Marcos, afirma que la gestin de
personas es el factor principal de la productividad y la fuente de progreso
econmico. En tal sentido, la gestin implica el anlisis del desarrollo humano,
capacidad, funcin y/o desempeo del talento humano, as como tambin el
paso de convertir empresas verticales a empresas horizontales o competitivas.
Por lo tanto, todas las reas existentes en SODIMAC deben eliminar las
barreras que limitan la comunicacin e impide el desarrollo de los empleados y
su desenvolvimiento competitivo.

mbito Local
Aldana y Guerra (2009). En su investigacin PROPUESTA GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL MODELO DE KARASEK Y EL
MODELO DE ADAMS PARA ELEVAR LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN
BEMBOS CHICLAYO. Indican que entre los factores que afectan a la calidad
laboral del trabajador se encuentra la motivacin y el estrs laboral, por otro
lado est ntimamente relacionado a las condiciones de trabajo, satisfaccin
laboral, ausencia de alineacin, altos niveles de estrs laboral. Todo esto puede
generar frustracin en el empleado y su posterior renuncia como tambin
improductividad empresarial. Es por esto que el rea de Recursos Humanos
debe preocuparse por generar calidad laboral para su talento humano, pues si

ellos estn satisfechos y se sienten parte de la empresa influirn positivamente

en la productividad de la empresa.
Sempertegui(2010). En su trabajo PROPUESTA DE SENSIBILIZACIN
DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LA CAC PASCUAL SACO LTDA. 058 DE LAMBAYEQUE. Indica que en las
organizaciones es vital un buen clima organizacional, ya que crea un ambiente
de trabajo ameno en el que el recurso humano desarrolla sus funciones con
inters y optimismo. En tal sentido, las empresas deben formar un personal con
identidad cooperativa, los cuales contribuyan con sus aportes en la elaboracin
de estrategias. Por ello, en SODIMAC el recurso humano debe estar ms
sensibilizado permitindoles convertirse en una fuente de informacin en la
creacin de estrategias.

2.4.2 Marco Terico-Conceptual

Gestin de Recursos Humanos
Armstrong. (1999) manifiesta que la gestin de recursos humanos es
un enfoque estratgico y coherente de la gestin de uno de los activos mejor
valorados de la organizacin, Las personas que trabajan all y que, individual y
colectivamente, contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin.
Torrington, D. y Hall, L. (1998) sostienen que el objetivo de la Gerencia
de recursos humanos es ayudar a que un organizacin alcance sus objetivos

estratgicos atraer y conservar a los buenos empleados, y gestionarlos de

forma efectiva.
Fernndez, E. (2005) sostienen que el campo que cubre la llamada
gestin de los recursos humanos (GRH) es nica el de las actividades que se
llevan a efecto para atraer, mantener y desarrollar a las personas que trabajan
en la organizacin, y se incluye dentro de la funcin de organizar. La GRH no
es lo que se califica en la mayora de nuestras bajo la denominacin de
Direccin de Personal. La GRH se proyecto desde perspectivas ms amplias, e
incorpora ideas muy conectadas con el Desarrollo de la Organizacin y la
Calidad de vida en el trabajo. Cada vez ms, la GRH est inmersa en la
gestin estratgica de la empresa.
Aparicio, M. (2009) sostiene que la gestin de recursos humanos es
diferente a la gestin del personal, ya que la gestin de recursos humanos es
una aproximacin estratgica para adquirir, desarrollar, gestionar y motivar el
compromiso del recurso ms importante de la empresa, es decir, las personas;
mientras que, la gestin de personal es la funcin que se dedica a gestionar las
personas dentro de la empresa, en concreto lo que respecta a la adquisicin, la
retencin y el desarrollo de los recursos de la organizacin.
Sablich, C. (2012), afirma que por gestin de recursos humanos se
entender el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito
organizacin que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo,
durante la planeacin y control de las estrategias organizacionales y
considerando las interacciones con el entorno.
Segn Sablich, C. (2012), las funciones y actividades de la gestin de
los recursos humanos son:
-

Planificacin de los recursos humanos

El anlisis de puestos de trabajo

La cobertura de las necesidades de recurso humanos de la organizacin

El aumento potencial y desarrollo del individuo
La evaluacin de la actuacin de los empleados
La retribucin de los empleados
La gestin de la salud e higiene en el trabajo
Pino, M. & Pino, M. & Snchez. (2008), sostienen que los modelos de
gestin de recursos humanos ms relevantes son:

Taylorismo. Su nombre se debe a Federich W. Taylor. Su lema es el aumento

del rendimiento empresarial, para lo cual hace hincapi en el mtodo de
trabajo, de forma que exista una buena compenetracin entre el ser humano y
las mquinas que use. Para conseguir este objetivo es necesario: una correcta
seleccin de personal, formarlo y hacer depende su suelto del rendimiento
obtenido.

Aportaciones de Fayol. La gestin de recursos humanos debe ser centralizada

para la consecucin de los objetivos empresariales. Esta centralizacin del
personal de mayor a menor categora, de tal forma que las categoras inferiores
acaten las rdenes de las categoras superiores.

Otras tendencias. A partir de los aos cincuenta, la gestin de recursos

humanos fija su inters en el propio individuo. Su objetivo se centra en un
mayor conocimiento de las inquietudes, necesidades y expectativas de las
personas que forman parte de la organizacin empresarial. El desarrollo de la
psicologa y la sociologa orientadas a la empresa ha tenido mucha influencia
en esta evolucin.
La actual gestin de recursos humanos cumple tres objetivos:

Escoger a la persona que mejor se adecue a la empresa, favorecer su

permanencia en ella y formarla para que mantenga o mejore su cualificacin de
forma que sea verstil y capaz de adaptarse a los cambios que se puedan
producir.
Proporcionar los medios necesarios para que los individuos puedan llevar a
cabo sus tareas. Esto incluye mtodos de comunicacin adecuados tanto en el
seno de la organizacin como en el exterior.
Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las
personas que forman la organizacin empresarial y los objetivos empresariales
a medio y largo plazo, de forma que las personas vean saciadas sus
ambiciones en la consecucin de los objetivos de la empresa.
Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde
expresa que la tiene administracin de personal constituye un sistema
muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas
actividades influyen en una u otra ms. El modelo est conformado por
siguientes elementos.

se
de
las
los

Fundamentos y desafos: la administracin de personal enfrenta

desafos mltiples en su labor. El principal desafo consiste en ayudar a las
organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la econmica, las
alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos
pueden surgir tambin del interior de las organizaciones.
Planeamiento y seleccin: constituye el ncleo de la administracin de
personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las
necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y seleccin de los
empleados necesarios.
Desarrollo y evaluacin; una vez contratados lo nuevos empleados
reciben orientacin sobre las polticas y los procedimiento de la empresa. Se
les asigna a los puestos que les corresponden, reciben la capacitacin
necesaria para ser productivos. Adems, se llevan a cabo evaluaciones
formales del desempeo peridicamente.
Compensaciones: es un elemento vital para mantener y motivar a la
fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos
de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes
y enfermedades profesionales.
Servicios al personal: deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, as como asesora para enfrentar problemas
y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin
tambin contribuyen a la motivacin de los empleados.

Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relacin de todas las

actividades del departamento de personal con las actividades sindicales, por lo
que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
Perspectiva general de la administracin de personal: los
departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su
desempeo. Por esta razn, se someten a verificaciones y comprobaciones, y
realizan investigaciones para identificar mtodos ms efectivos de servir a su
organizacin.
Este modelo posee carcter funcional pues muestra la interrelacin de
todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se
pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un
adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga
a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y adems muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH. Por ltimo se
considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede
restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistmico del sistema de recompensas.
Para Idalberto Chiavenato (1993) manifiesta que la administracin de
RH est constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas,
son los siguientes:
-

Subsistema de alimentacin de RH, incluye la investigacin de mercado de

mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

Subsistema de aplicacin de RH, incluye el anlisis y descripcin de los

cargos, integracin o induccin, evaluacin del merito o del desempeo y
movimiento del personal.

Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneracin, planes de

beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de
personal.

Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de

desarrollo del personal.

Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistemas de

informacin de RH y la auditoria de RH.
Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son
captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organizacin. Adems, son situaciones, varan de acuerdo con la situacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos,
etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie
en una direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en
la misma direccin y en la misma medida.
Para qu sirve?
La gestin de personal debe ser una herramienta al servicio de la
eficacia organizativa. Su principal razn de ser es ayudar a la organizacin a
alcanzar sus objetivos. Por ello, la GRH impulsa acciones dirigidas a desarrollar

la motivacin y el compromiso de los empleados, a fortalecer una cultura

comn y a mejorar sus competencias profesionales.
Por otro lado, con la GRH se intenta hacer compatibles las expectativas
de la organizacin y las de los empleados, ayudando a todos a satisfacer en
la medida de lo posible- sus intereses legtimos. Las polticas de recursos
humanos ayudan a la organizacin a obtener lo que sta espera de sus
empleados, esto es, que realicen sus tareas de forma adecuada, que cumplan
las normas, que tomen iniciativa y/o que mejoren su capacitacin. Por su parte,
a travs del sistema de GRH los empleados esperan obtener de la
organizacin una retribuciones adecuada, seguridad en el empleo, unas
buenas condiciones de trabajo, un rato justo y tambin, muchas veces ,
responsabilidades y desafos, respeto y estatus profesional.
As pues, a travs de la GRH la organizacin mejora su productividad y
sus resultados, mientras que los empleados se desarrollan personal y
profesionalmente y esperan obtener compensaciones que satisfagan sus
intereses.
Enfoque de la GRH
A lo largo de los aos ochenta fue ganando fuerza una nueva
concepcin de la funcin de personal que se ha venido denominando Gestin
de Recursos Humanos. Este enfoque se inicia en al Harvard Business School y
es difundido a travs de obras de gran impacto como la de Beer et al (1985).
Se podran sealar como caractersticas distintivas del enfoque GRH las
siguientes:
-

Una concepcin estratgica: La concepcin tradicional de la gestin de

personal es operacional, asptica y lejana; se centra en el da a da y hace
nfasis en las tcnicas a emplear. La gestin de recursos humanos es ms
proactiva y parte de una concepcin estratgica. Concibe a los empleados
como activos potenciales que deben ser activamente gestionados,
maximizando su aprovechamiento a favor de la organizacin.

Una visin integrada: Esta facilita un programa coherente conectando todos los
aspectos de la gestin del personal. Aqu la preocupacin es global y responde
al conjunto de los requerimientos cuantitativos y cualitativos del personal de la
organizacin. Se piensa ms en trminos de estructura, de cultura organizativa
o de competencias que de tcnicas e instrumentos de gestin de personal.
Una funcin directiva: La gestin de personal ha sido vista
tradicionalmente como una funcin horizontal que se le confa a los
especialista. En cambio, la GRH se concibe como una funcin directiva
inseparable de todas las dems, la GRH es vista como una responsabilidad de
todos cuantos detentan funciones directivas.

La eficacia de la organizacin como objetivo: La GRH concentra sus esfuerzos

en cerrar la brecha que separa los requerimientos de la organizacin y las

capacidades de los empleados, buscando soluciones que mejoren los aportes

de cada uno de ellos a la eficacia de la organizacin.
-

El potencial humano como base. La clave del xito radica en saber atraer,
retener y desarrollar las competencias que la organizacin necesita para
cumplir sus funciones. La GRH reconoce que los conocimientos, las
habilidades y la creatividad de los empleados constituye el fundamento de los
mejores o peores resultados que cada organizacin obtenga.
Capacitacin
Alles, M. (2005) manifiesta que se entiende por capacitacin a
aquellas actividades de formacin estructuradas, generalmente bajo la forma
de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados.
Por lo tanto, debe constituir una transmisin de conocimientos y/o
competencias: organizada, planificada y evaluable.
Segn Chiavenato, I. (2011) sostiene que la capacitacin es el
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La
capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin de la tarea y del
ambiente, as como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea
compleja o simple implica estos tres aspectos dentro de una concepcin
ms limitada.
Rodriguez, J. (2007) que la eficiencia de cualquier organizacin
depender directamente de la adecuada capacitacin de su personal. Los
empleados recin contratados necesitan alguna capacitacin, mientras que
los ya experimentados requieren nueva capacitacin para mantenerse
actualizados y responder las exigencias de su puesto actual, as como a las
de futuros puestos o promociones.
La capacitacin motiva al personal para trabajar ms; los que
entienden su puesto demuestran un mejor espritu de trabajo y el simple
hecho de que al direccin superior confi lo suficiente en sus capacidades
para invertir dinero en su capacitacin, les a la seguridad de que son
miembros apreciados por la empresa.
Subsistema de capacitacin
La capacitacin es un acto intencionado que proporciona los medios
para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje es un fenmeno interno
que motiva al individuo.
El propsito de la capacitacin es orientas esas experiencias de
aprendizaje en sentido positivo y benfico, as como complementarlas y
reforzarlas con una actividad planeada para que el personal de todos los
niveles pueda desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y las
aptitudes y habilidades en su propio beneficio y el de la organizacin.
La capacitacin consiste en una secuencia programada de eventos
que pueden ser visualizados como un proceso continuo.

El subsistema de capacitacin forma parte del sistema de personal y

sus componentes, de acuerdo con la teora de sistemas, son entradas,
proceso de conversin, salidas y retroalimentacin. De manera especfica, la
organizacin como sistema abierto recibe determinados recursos humanos,
los procesa a travs de medios de conviccin o influencia y trata de
volverlos ms adecuados a sus objetivos.
Objetivos de la capacitacin
No todos los beneficios de los programas de capacin de una
organizacin se originan en las entidades corporativas. Los empleados
ganan sobre una base personal de su exposicin a las experiencias
educativas; especialmente los programas de desarrollo de administradores.
En la ltima dcada se ha advertido gran inters por llevar a cabo
programas de capacitacin de personal, tanto en el sector privado como en
el publico. En toda organizacin es necesario un esfuerzo continuo de
educacin, de renovacin y de actualizacin de conocimientos y actitudes.
La capacitacin busca lograr ciertos objetivos:
-

Objetivo general de la capacitacin: Conseguir adatar al personal para el

ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica en una
empresa determinada.
-

Objetivos particulares de la capacitacin:

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Incrementar la productividad
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o
funcionario
Proporcionar al trabajador una preparacin para desempear puesto
de mayor responsabilidad
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias
mediante los intercambios personales que surgen durante la
capacitacin
Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos
administrativos
Contribuir a reducir las quejas del personas y elevar la moral de
trabajo
Facilitar la supervisin del personal
Promover ascensor con base en el mrito personal
Contribuir a la reduccin del movimiento de personal
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo
Contribuir a la reduccin de los costos de operacin
Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la
organizacin y de la comunidad interna.

Una vez definidos los objetivos de un programa de capacitacin se

procede a sealar los niveles de organizacin en los que se aplicar.
La capacitacin se requiere a nivel operativo; es decir, la requiere el
obrero, el maestro de taller, el auxiliar administrativo, el analista de sistemas
y el supervisor.

El nivel administrativo desempea un papel decisivo en cuanto a la

capacitacin. A este nivel le corresponde promover y participar en la
planeacin del programa de capacitacin. Adems del nivel operativo, la
capacitacin debe extenderse a los jefes de departamento, a los
subgerentes y a los gerentes de rea, los cuales tambin requieres ser
capacitados.
Por supuesto que a nivel directivo tambin es necesario impartir l
capacitacin. Tanto la capacidad como los conocimientos, la experiencia y la
habilidad necesarios para ocupar tal posicin provocan que este personal
tambin requiera de capacitacin.
Las organizaciones progresistas han reconocido desde hace mucho
la necesidad de iniciar adecuadamente a los nuevos trabajadores en el
puesto. No solo es necesario familiarizarlos con las tareas que van a
desempear, tambin hay que informarles acerca de los planes, objetivos,
polticas y reglamentos de la empresa, as como del marco general en que
encaja su puesto dentro de la operacin total. Un programa de capacitacin
bien planeado ayuda al personal nuevo y al existente a identificarse con la
organizacin y sus procedimientos, le da idea del significado del trabajo que
va a realizar y con ello le permite sobre ponerse a los temores y ansiedades
que siempre surgen en un trabajo nuevo.
Importancia y tipos de capacitacin
La capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el
mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los
grupos que forman parte de la organizacin. La importancia de la
capacitacin de personal no se puede subestimar. Con frecuencia los
directivos consideran que es viable en tiempos de bonanza econmica, pero
que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando hay problemas
econmicos. A menudo esta visin a corto plazo ocasiona que las
organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.
Casi todas las organizaciones progresistas invierten gran cantidad de
dinero en recursos humanos; sin embargo, no se ocupan de ellos tanto
como debieran. Este es un error que puede eliminarse mediante la
capacitacin; es decir, mediante el perfeccionamiento de las aptitudes del
personal de todos los niveles. Tanto el sector privado como el pblico y otros
segmentos de nuestra sociedad estn reconociendo cada vez ms la
importancia de capacitar e impulsar el desarrollo de los recursos humanos.
Es evidente que la capacitacin puede ser importante durante toda la
carrera, pues ayuda a los aprendices a prepararse para asumir sus
responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacin radica en que
sta:
-

Ayuda a la organizacin: conduce a una mayor rentabilidad y fomenta

actitud actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Ayuda al individuo: Da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en

prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso

Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: Fomenta la

cohesin en los grupos de trabajo mediante la mejora de las
comunicaciones entre grupos e individuos.

Tal vez la manera ms simple de resumir la importancia de la

capacitacin sea considerada como una inversin que hace la empresa en
su personal. Esa inversin paga dividendo al patrn, a la organizacin y a
los dems trabajadores.
Tipos de capacitacin
Como en la educacin tradicional, la capacitacin se imparte en
clase. Las organizaciones grandes pueden organizar sus propias clases,
que celebran antes o despus de las horas regulares de trabajo. Sin
embargo, cuando la administracin superior considera que la clase es de
suficiente importancia, permite a los empleados que la tomen en horas de
trabajo.
La capacitacin en clase fuera del trabajo se puede tomar en
escuelas cercanas, en instituciones de estudios profesionales o en institutos
de enseanza. En las ltimas dcadas han surgido empresas privadas que
se dedican a impartir cursos para la industria, el comercio y las
organizaciones de servicio.
-

Capacitacin para el trabajo. Se imparte al trabajador que va a desempear

una nueva funcin por ser de nuevo ingreso, o por promocin o reubicacin
dentro de la misma empresa.
o

Capacitacin de preingreso. Se realiza con fines de seleccin, por lo

que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los conocimientos
necesarios y desarrollar las habilidades y/o destrezas que necesita para
desempear las actividades del puesto.

Induccin. Consiste en un conjunto de actividad para informar al

trabajador sobre los planes, los objetivos y las polticas de la
organizacin para que se integre al puesto, al grupo de trabajo y a la
organizacin lo ms rpido posible.

Capacitacin promocional. Es el conjunto de acciones de capacitacin

que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel
de autoridad, responsabilidad y remuneracin.

Capacitacin en el trabajo. La conforman diversas actividades enfocadas a

desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal respecto a las tareas
que realizan. En ellas se conjuga la realizacin individual con la concesin
de los objetivos organizacionales.
o

Adiestramiento. Consiste en una accin destinada al desarrollo de las

habilidades y destrezas del trabajador con el propsito de incrementar
la eficiencia en su puesto de trabajo.

Capacitacin especifica y humana. Consiste en un proceso educativo,

aplicado de manera sistemtica, mediante el cual las personas
adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de los
objetivos definidos.

Desarrollo. Este comprende la formacin integral del individuo y

especficamente la que puede hacer la empresa para contribuir a esta
formacin

Educacin formal para adultos. Son las acciones realizadas por la

organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada.

Integracin de la personalidad. La conforman los eventos organizados

para desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia s mismos y
hacia su grupo de trabajo

Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de esparcimiento

que propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de
que integren al grupo de trabajo, as como el de que desarrollen su
sensibilidad y capacidad de creacin intelectual artstica.

Otra forma de clasificar los tipos de capacitacin, segn Strauss Sayles:

-

Capacitacin en clase. Consiste en impartir la capacitacin en clase como

en la educacin tradicional.
o

Capacitacin en servicio. Es la que imparte un supervisor a un principiante

hacindole alguna crtica o recomendacin de vez en cuando. Tambin
puede ser impartida por un empleado con experiencia.
o

Capacitacin fuera del trabajo. Se puede impartir por medio de

cursos especialmente preparados para las necesidades de la
organizacin

Capacitacin informal. Al utilizar este tipo de capacitacin es posible

que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas a fin
de darle una experiencia amplia.

Combinacin. En ocasiones la direccin trata de combinar el realismo de la

capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de
inmediato los beneficios de los cursos de los cursos externos.
o

Capacitacin de antesala. Esta es deseable cuando el puesto es

difcil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los
programas y los mtodos de produccin o cuando se requiere una
enseanza muy especial.

Consiste en asignar al trabajador como aprendiz de un maestro para

que aprenda con la prctica. Esta forma de capacitacin se parece un poco
a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que enseanza en
clase se complementa con la experiencia real en el trabajo. Como este tipo
de capacitacin permite aplicar lo aprendido casi de inmediato estimula la
motivacin y el aprendizaje.
El proceso de capacitacin
El propsito de la capacitacin es influir en el comportamiento del
trabajador con el fin de elevar la productividad. La capacitacin en si es un
proceso mediante el cual se proporcionan medios para hacer posible el
aprendizaje.

El aprendizaje es la manifestacin que surge del individuo como

resultado de sus esfuerzos. Con la capacitacin se busca orientar esas
experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico, as como
complementarlas y reforzaras con una actividad planeada para que el
personal de todos los niveles de la empresa pueda incrementar sus
conocimientos ms rpidamente y adoptar las actitudes y habilidades que
requiere tanto para su propio beneficio como para el de la organizacin.
La naturaleza del proceso de capacitacin, aunque sea considerada
como una serie de eventos o fases para la adquisicin de habilidades,
conocimientos y actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir,
recibe y genera influencias de y en aquello con lo que est involucrado:
-

Determinacin de las necesidades de capacitacin

Diseo del programa de capacitacin

Control y evaluacin del programa de capacitacin

Ejecucin del programa de capacitacin

Conocimientos
Segn Chiavenato (2011) manifiesta que el conocimiento es la
mezcla de experiencia acumulada, de valores, informacin contextual y
discernimiento de una persona y que le proporciona una estructura para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e informacin. El conocimiento es
exclusivamente de las personas. stas transforman la informacin en
conocimiento al comprar, analizar consecuencias, buscar conexiones y
conversar con otras personas sobre la informacin recibida. En las
organizaciones, el conocimiento est en sus documentos, rutinas,
procesos, prcticas y normas. El conocimiento conduce a la accin para el
desarrollo de nuevos productos o servicios, la toma de decisiones
acertadas en relacin con los clientes, la formulacin de estrategias para
enfrentar a los competidores, la logstica adoptada, etc. Cuando el
conocimiento cesa de evolucionar, se transforma en una opinin, peor, en
un dogma. Por su importancia, el conocimiento ahora se considera un
activo de la compaa y las empresas exitosas perciben que es necesario
alimentarlo y atenderlo con el mismo cuidado que dedican a obtener valor
de los activos tangibles. Cuanto ms conocimiento dominen las empresas,
cuanto mayor ser su ventaja competitiva.
Todos los aspectos intangibles que agregan valor a la mayora de
los productos y servicios se basan en el conocimiento. Las interacciones
sociales empiezan por el individuo y permiten intercambiar y expandir el
conocimiento dentro de la organizacin,. No obstante, el conocimiento
organizacional es mucho ms dinmico que el conocimiento individual en
razn del impulso que recibe de muchas y variadas fuerzas. La creacin del
conocimiento organizacional ocurre mediante un proceso en el cual la
organizacin ampla el conocimiento que crean los individuos y los cristaliza
como parre de una red de conocimientos de la organizacin. Esto es
primordial en una era de incertidumbre y cambio, en la cual todas las
personas se deben reeducar continuamente, incluso con el olvido de lo que
haban aprendido, pero siempre ampliando su nivel de conocimientos para
estar en condiciones de mantener sus empleos.

Chiva, R., & Camisn, C. (2002), Manifiesta que existen dos tipos
de conocimientos:
-

Cognitivo: El cual se divide en :

o

Individual: Basado en la psicologa cognitiva. El conocimiento son

representaciones del mundo. La realidad objetiva. El conocimiento
es universal, abstracto, especfico de una tarea u orientado a la
solucin de un problema. Se trata de percibir atentamente el
entorno. Aprender es mejorar las representaciones. Se hace
hincapi en la posesin del conocimiento.
Basado en conexiones: Igual que el cognitivo individual salvo en que
el proceso de representar esta realidad es diferente, ya que
considera que el conocimiento lo generan las redes y no los
individuos. El conocimiento reside en las conexiones.

Constructivo: El conocimiento es un acto de construccin y creacin. La

realidad se construye socialmente. El conocimiento no es universal ni
abstracto (depende del contexto). Se basa en la interaccin social y en el
comportamiento discursivo. El conocimiento permite la definicin de un
problema, no su solucin.
Se hace hincapi en el proceso o desarrollo del conocimiento.
Competencias
Alles, M. (2005) afirma que las competencias de las personas o sus
caractersticas de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y
se ponen en evidencia cuando se actan. As, es posible ver las
competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a travs de sus
comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier actividad, sea
laboral o relacionada con su vida privada, pone en accin sus
caractersticas de personalidad o competencias.
Si una organizacin desea modificar las competencias
organizacionales y las de sus empleados, o si una persona desea actuar
por su propia decisin en el mejoramiento de sus competencias, el camino
a recorrer tiene relacin con acciones diversas para la modificacin de
comportamientos. Por esta va cambios en los comportamientos se
modifican las competencias de una persona.
Las clasificaciones de competencias

La Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones y objetivos y lo alejan de otros.

Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes en

situaciones o formacin.

Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona.

Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre areas

especificas

Habilidad. Capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento
analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y
efecto, organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual
(reconocimiento de caractersticas en datos complejos)
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para
el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento
y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente
superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y
motivaciones estn ms escondidas, mas adentro de la personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de
desarrollar, la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin.
Clasifica las competencias de la siguiente manera:
Competencias de logro y accin:

Orientacin al logro

Preocupacin por el orden, calidad y precisin

Iniciativa

Bsqueda de informacin
Competencias de influencia

Entendimiento interpersonal

Orientacin al cliente
Competencias de influencia

Influencia al impacto

Construccin de relaciones

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales
Desarrollo de personas

Direccin de personas

Trabajo en equipo y cooperacin

Liderazgo
Competencias cognoscitivas

Pensamiento analtico

Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/ profesional/ de direccin
Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en s mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad.
Diaz y
Aranciba. (2002) manifiestan que las ccaracterstica
subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un
desempeo efectivo o superior en un trabajo. Boyatzis, 1982, en Hoffman
1999. De acuerdo con Hoffman, Boyatzis expande la definicin al incluir
motivos, rasgos, habilidades, aspectos de la autoimagen o del rol social, o
un cuerpo de conocimiento que la persona utiliza
Caldern, G. (2005) Una competencia es una caracterstica
subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a partir de
un criterio referenciado con un desempeo efectivo o superior en un
trabajo.
Educacin
Chiavenato, I. (2011) afirma que la educacin prepara a la persona
dentro y fuera del trabajo. La educacin se refiere a todo lo que el ser
humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se
adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. As el ser
humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones, adems de que se enriquece o modifica su
conducta dentro de sus propios criterios.
La educacin puede ser institucionalizada y ejercerse de modo
organizado y sistemtico, como en las escuelas y las iglesias, lo cual
obedece a un plan preestablecido, y tambin desarrollarse de modo difuso,
desorganizado y asistemtico, sin ningn plan preestablecido, como en el
hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En trminos
generales, la educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Hay
varios tipos de educacin: social, religiosa, cultural, poltica, moral,
profesional, etctera. El tipo de educacin que interesa en el desarrollo del
recurso humano es:
Educacin profesional: es la educacin, institucionalizada o no, que
busca preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende tres
etapas interdependientes, pero perfectamente distintas.

Formacin profesional

Desarrollo profesional

Capacitacin.