Qu tan correcta es la pirmide de

Maslow?
William Kremer y Claudia Hammond
BBC
Martes, 3 de septiembre de 2013

Material recopilado por Carlos Portugal para uso de

la docencia en la Escuela de Postgrado de la UPC

La teora de 70 aos sobre la motivacin humana del psiclogo Abraham

Maslow todava tiene una fuerte influencia en el mundo. Pero, qu es
realmente? Es correcta?
Existe un smbolo que se reproduce con frecuencia y que muchos creen tiene el
secreto de la realizacin personal y el xito en los negocios.
Con frecuencia adopta la forma de una pirmide de dos dimensiones, pero
tambin la hay en 3D y en forma de escalera. Aparece en cursos universitarios de
psicologa, aunque tambin puede estar en clases de otras carreras. En cursos de
gerencia es tan inevitable como las galletas y los juegos de rol.

En 1943, el psiclogo estadounidense Abraham Maslow public un ensayo

llamado "Una teora para la motivacin humana", en el cual deca que las
personas tenan -en un orden particular- cinco tipos de necesidades. En la medida
que se satisface un nivel de necesidad, se activa el deseo de cumplir el siguiente.
Primero, tenemos las necesidades bsicas para el funcionamiento del cuerpo, que
son comer, beber e ir al bao. Maslow tambin incluy en este grupo las sexuales.
Despus le sigue un deseo de estar seguro, y tambin de asegurarse que en el
futuro esas necesidades bsicas estarn cubiertas. Lo siguiente es la necesidad
de amor, amistad y compaa, en este nivel Maslow escribe que el individuo
"incluso se puede llegar a olvidar que una vez, cuando tena hambre, se haba
burlado del amor".
El paso siguiente trata sobre el reconocimiento, estatus y respeto social. Mientras
que el ltimo tramo, representado en el grfico en la punta superior de la pirmide,
Maslow lo etiquet con el trmino psicolgico de "autorrealizacin".
Se trata de realizacin, hacer lo que te pusieron a hacer en este planeta. "Un
msico debe crear msica, un artista debe pintar obras, y poeta debe escribir, si
quiere ser en ltima instancia feliz", escribi Maslow. "Lo que puede ser un
hombre es lo que debe ser".
Si bien en el trabajo original no hubo pirmides o tringulos, en la actualidad se
ilustra la jerarqua de necesidades de Maslow con este smbolo. Y a pesar que el
ensayo fue escrito como pura psicologa, su principal aplicacin se encuentra en la
teora de gestin.
"El lado humano"

"No hay duda de que ha tenido una profunda influencia en la educacin de

management y prcticas de gestin", dice Gerard Hodkinson, psiclogo de la
Escuela de Negocios de Warwick. "Uno de los puntos de vista es que, como
gerentes, podemos dar forma a las condiciones que crean las aspiraciones de la
gente".
Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow para identificar las necesidades de su
personal y ayudarlos a sentirse realizados, ya sea dndoles un proyecto personal,
un ttulo de cargo rimbombante o arreglos para que trabaje de forma flexible, de
manera tal que puedan seguir sus intereses fuera del lugar de trabajo.

Maslow en los negocios

Jerarqua de
Maslow

Ejemplos de negocios

Paso 5:
Autorrealizacin

Oportunidades para la
creatividad y crecimiento
personal, promocin

Paso 4:
Reconocimiento

Cargo con un ttulo

rimbombante, reconocimiento
de logros

Paso 3: Afiliacin

Buena atmsfera de trabajo,

supervisin amigable

Paso 2: Seguridad

Condiciones de trabajo
seguras, seguridad laboral

Paso 1: Fisiologa

Salario, ambiente de trabajo

decente

En la segunda mitad del siglo XX, los jefes empezaron a darse cuenta que las
expectativas de los empleados, sus sentimientos y necesidades tenan un impacto
en su desempeo. En 1960, Douglas McGregor public "El lado humano de la
empresa", el cual contrast estilos de management tradicionales con el estilo
centrado en las personas inspirado por Maslow. Fue un xito de ventas.
Algunos gerentes empezaron a alejarse del contrato "puramente transaccional"
con el personal de la empresa, en el cual reciban dinero a cambio de hacer un
trabajo, para iniciar un complejo contrato "relacional", donde la empresa ofreca

oportunidades a un individuo para que se sintiera realizado, pero esperaba mucho

ms a cambio.
Bill O'Brien, presidente y jefe de Hanover Insurance, lo explic muy bien en una
entrevista publicada en 1990. "Nuestras organizaciones tradicionales estn
diseadas para ofrecer los primeros tres niveles de la jerarqua de necesidades
humanas de Maslow. Debido a que ahora estos estn ampliamente disponibles a
miembros de la sociedad industrial, nuestras organizaciones no ofrecen
oportunidades significativamente nicas para crear lealtad y compromiso".
De acuerdo con Douglas Kenrick, de la Universidad Arizona State, el atractivo de
la jerarqua de Maslow se puede explicar con el hecho de que refleja un patrn de
crecimiento que observamos en los nios.
"Tengo un nio de seis aos y me di cuenta que cuando era un beb no le
importaba nada lo que dijeran los dems", cuenta Kenrick. "En la guardera
empez a preocuparse en hacer amigos, pero no le interesaba ganarse su
respeto. Pero ahora que est en primer grado, puedes ver que empieza a pensar
en las opiniones de sus amigos y qu estatus tiene para ellos".
Kenrick tambin piensa que la longevidad de la jerarqua de necesidades se
puede explicar por la pirmide que vino a representarla, y que "recoge una idea
complicada de una forma muy sencilla".

Y el poeta hambriento?

El reciente fenmeno de internet es una prueba de la durabilidad de la teora de Maslow.

Es posible que las teoras de Maslow tengan seguidores hoy en da, incluyendo el
hotelero y gur de los negocios Chip Conley. Pero crticos pueden sealar
decenas de ejemplos contrarios. Qu hay del poeta hambriento? O de la
persona que se excluye de la sociedad para convertirse en un ermitao? O el
montaista que ignora la seguridad en su determinacin en hacer cumbre?
Enturbiando un poco las cosas, Maslow dijo que para algunas personas las
necesidades pueden aparecer en un orden distinto o no aparecer del todo.
Adems, las personas sienten una mezcla de necesidades de distintos niveles al
mismo tiempo, pero vara la intensidad.
Hay otro problema con el trabajo de Maslow. Margie Lachman, una psicloga que
trabaja en la misma oficina de la universidad Brandeis donde lo hizo Maslow, en
Massachusetts, admite que su predecesor no ofreci evidencia emprica de su
teora. "l quera tener la gran teora, las grandes ideas, y quera que alguien ms
pusiera la prueba cientfica irrefutable. Esto nunca se materializ".
No obstante, tras la muerte de Maslow en 1970, los investigadores realizaron una
investigacin ms detallada con encuestas de actitud y trabajos de campo
probando la jerarqua de necesidades.
"Cuando lo analizas, las cinco necesidades sencillamente no salen", seala
Hodgkinson. "La estructura real de la motivacin no encaja la teora. Y eso ha
originado mucha discusin y debate, por lo que como consecuencia han surgido
nuevas teoras".
En 1972, Clayton Alderfer redujo de cinco a tres los grupos de necesidades, y los
llam "Existencia", "Parentesco" y "Crecimiento". Si bien los elementos de
jerarqua permanecen, la teora ERG (por sus siglas en ingls, Existence,
Relatedness and Growth) sostiene que los seres humanos necesitan ser
satisfechos en las tres reas; si esto no es posible, sus energas se duplican en
una menor categora. Por ejemplo, si es imposible lograr un ascenso, un empleado
puede hablar ms con los colegas y obtener ms del lado social de la oficina.

Borrando a Maslow

Maslow era un optimista que crea en las posibilidades del cambio.

Tambin han surgido otras teoras ms sofisticadas. El tringulo de Maslow fue

cortado, puesto patas arriba y desmembrado a diagramas de flujo. Hodgkinson
cuenta que recientemente fue publicado un libro de negocios en donde no se
menciona a Maslow, y que hay una campaa para que retiren de las siguientes
ediciones de otros.
La falta de una evidencia slida tambin ha empaado el estatus de Maslow
dentro de la psicologa. Pero como resultado, Lachman dice que la gente no ve
que l fue el responsable de un gran cambio de enfoque dentro de la disciplina.
"En realidad fue un innovador en su pensamiento", explica Lachman. "l deca que
no estbamos actuando en base a estos deseos incontrolables e inconscientes.
Sino que el comportamiento no slo estaba influenciado por premios y
reforzamientos externos, pues haban estas necesidades y motivaciones internas".
Al contrario que psicoanalistas y conductistas que lo precedieron, Maslow no
estaba interesado en enfermedades mentales. En vez de averiguar qu iba mal
con la gente, quera descubrir qu iba bien con ellos. Esto abri la puerta para
movimientos que ms tarde surgieron, como la psicologa humanstica y la
psicologa positivista.
Un amigo de Maslow, el gur de gerencia Warren Bennis, cree que la cualidad
subyacente en todo el pensamiento de Maslow estuvo en su increble optimismo
sobre la naturaleza humana y la sociedad.
"Abe Maslow, un chico judo que creci siendo muy pobre, represent al Sueo
Americano", explica Bennis. "Toda su psicologa en realidad tena que ver con
posibilidad, y no con restricciones. Su metafsica era todo sobre la posibilidad del
cambio, las posibilidades del ser humano de en verdad encajar en el modo
democrtico".

Kimberly-Clark presenta estrategia para

reducir ausentismo laboral e incrementar
motivacin y productividad en empresas
Adems, refiri, buscamos mejorar resultados de negocios, pues adoptar esta
visin demuestra que la compaa se preocupa por sus empleados, lo que ayuda
a incrementar la motivacin y el compromiso de estos, y a disminuir el alto costo
que representa el ausentismo laboral.
Lugares de Trabajo Excepcionales es una visin innovadora e integral que
comprende temas de bienestar y seguridad corporativa, centra sus esfuerzos en
mantener un espacio de trabajo saludable y productivo y se enfoca en eliminar los
grmenes que pueden afectar la salud. Tambin identifica y previene riesgos en
el lugar de trabajo empleando productos innovadores, pensando en la comodidad
y el estilo, avalados por marcas mundialmente reconocidas como Kleenex y
Scott. Se complementan los esfuerzos con campaas de comunicacin y el
apoyo de agentes supervisores que promueven la higiene y la proteccin de las
personas. lvarez agreg que Lugares de Trabajo Excepcionales es una nueva
forma de atender a sus clientes, y que los programas que abarca son fciles de
incorporar en las actividades diarias de las empresas.
Por su parte, Miguel ngel Godoy, Gerente de Marca de KCP, explic que el
programa Ms Saludables motiva, educa y promueve la cultura y hbitos de
higiene en el lugar de trabajo, pues cuando este se mantiene sano y limpio,
genera bienestar. Para ayudar a prevenir la desmotivacin y el ausentismo, KCP
cre la Campaa La Salud est en tus Manos, que identifica zonas con mayor
riesgo de contaminacin por grmenes para evitar la propagacin de
enfermedades, provee los productos necesarios para romper la cadena de
transmisin de grmenes, elabora material de comunicacin de alto impacto, e
integra al Agente H, quien es responsable de generar conciencia y recordacin
sobre las buenas prcticas de higiene y salud.
Con el componente Ms Seguros y Productivos, Godoy dijo que KCP pretende
ser un aliado en temas de seguridad para las empresas, apoyando a sus clientes
en su plan de salud ocupacional y seguridad industrial, a travs del Ciclo Seguro,
que contempla 5 pasos: identificacin de riesgos; recomendacin de productos;
prueba en usuario final; presentacin de resultados y campaa Agente Clark.
Tambin se trabaja en la innovacin de productos pensando en las personas, con
trajes, cascos, guantes, proteccin visual, respiratoria y auditiva.

Adicionalmente sus soluciones de trapos industriales Wypall incrementan el

rendimiento, reducen la contaminacin cruzada y optimizan el almacenamiento,
logrando incrementar la productividad en los lugares de trabajo. Godoy afirm que
KCP comprende que la salud, la seguridad y la productividad estn relacionadas
directamente con el trabajo, su entorno y el medio ambiente. Por eso la visin de
Lugares de Trabajo Excepcionales est dirigida al principal recurso de las
empresas, su gente, ya que un empleado feliz, saludable y motivado estar
altamente comprometido con su empresa.
SabaUsted que
Compaas con colaboradores motivados logran ms lealtad de sus clientes,
menos nivel de rotacin de empleados, menos ausentismo y ms productividad.
Un puesto individual de trabajo (escritorio, teclado, mouse, telfono) puede
albergar muchsimos ms grmenes que un inodoro, por cada cm2 de superfic. El
ausentismo laboral le cuesta a las empresas millones de Quetzales cada ao 40%
de estos costos es ocasionado por enfermedades menores, como gripes o
infecciones estomacales 72% de las personas acude a trabajar cuando an estn
enfermos, con el consiguiente riesgo de contagio hacia otros colaboradores.

4 mitos de la motivacin laboral

El dinero no lo es todo en la vida ni el trabajo, y los trabajadores buscan otro tipo
de mejoras; para retener a tu mejor talento, debes dar profanidad y calidad a tus
estrategias de incentivos.
No es un secreto que la mayora de los jefes se preguntan, actualmente, cmo
motivar a sus trabajadores cuando la crisis se ha traducido en ms carga de
trabajo y recesin de puestos. El reto es claro: lograr la productividad deseada an
con un escenario laboral complejo, la pregunta es cmo llegar a esa meta?
Est garantizado que la motivacin y el compromiso no son slo cuestin de
actitud. Para que un empleado cumpla con sus tareas, y decida agregarle
un plus a su desempeo influye lo que viven dentro de su organizacin, en su
propio departamento y en la relacin con sus jefes.
Si se ubica a una persona con alto potencial en un rea donde no valoren sus
capacidades ni se tomen en cuenta sus ideas, o pueda tomar decisiones, se

desmotivar y frustrar rpidamente, seala un estudio realizado por la consultora

Towers Perrin - ISR, en ms de 18 pases.
Y aunque pareciera que este concepto debe tener relevancia en las oficinas, la
mayora de las empresas en Mxico no son capaces de incentivar a su gente;
siete de cada 10 empleados se siente frustrado en el lugar de trabajo, mientras
que cinco de cada 10 cree que su rea no valora sus capacidades, de acuerdo
con una investigacin desarrollada por la consultora de recursos humanos, Hay
Group.
A decir de Vidal Vallejo, tras la crisis los negocios no "pueden darse el lujo" de
basar la actividad de motivar slo en mejorar las condiciones econmicas, para
lograr un cambio de actitud en el empleado hay que pensar en generarles mejores
condiciones en su entorno diario. "Motivar va ms all de subir tarifas salariales,
requiere involucrarse".
Establecer un clima organizacional agradable, en el que la gente quiera
desarrollarse y no salir "corriendo a buscar otro trabajo", dice Vallejo, implica
empezar por buscar en cuestiones personales; acciones a travs de las cuales el
trabajador sienta que puede tener un mejor equilibrio entre lo laboral y lo personal.
Enseguida cuatro mitos que son comunes en la empresa respecto a este tema,
toma nota:
1. Slo el money funciona. Se piensa que una vez establecido el salario ya no es
necesario valorar las necesidades extra-laborales, familiares y de calidad de vida
del empleado. O bien, que es el nico incentivo que mejora el desempeo laboral.
Realidad. Aunque el incremento salarial nunca est de ms, no es el nico factor
que motiva. Puede despertar el inters del empleado por unos meses, pero una
vez que la persona ajuste sus gastos a ese nuevo presupuesto necesitar otro tipo
de gratificaciones.
Hay prestaciones que son muy importantes para el empleado y no requieren de un
gran desembolso, como el reconocimiento personalizado e inmediato. Esto
representa el llamado salario emocional', que permite generar lealtad y
compromiso. La ventaja ms importante de estas acciones es propiciar
trabajadores felices, menor rotacin y disminucin de la ansiedad y estrs en la
persona.
Otra muestra de este tipo de reconocimiento es compensar a la persona por un
logro obtenido a travs de concesiones, tipo una tarde libre o disponibilidad de
tiempo para tomar un curso.

2. Los problemas solitos' salen. Sin importar la cantidad de empleados que se

tenga los problemas entre estos se resuelven por arte de magia; podra pensar el
jefe de la organizacin. Pero dejarlos pasar puede traer graves consecuencias.
Realidad. Las dificultades dentro de una empresa son inevitables y si no se
resuelven a tiempo resulta contraproducente, porque repercute en la productividad
y en el ambiente laboral. Generalmente, el rea de Recursos Humanos es la
responsable de conciliar e integrar en situaciones complicadas, sin embargo no
todo se puede dejar a este departamento, es necesario que los jefes directos
mantengan la comunicacin con sus empleados y analicen todas las vertientes del
problema para poder enfrentarlo y darle una solucin.
3 Capacitar para qu? Hay muchos jefes que consideran que invertir en un
empleado, a travs de cursos y otras herramientas, es una arma de doble filo'
porque una vez que la persona aprende todo lo necesario suele buscar otro
trabajo y se va antes de retribuir esa capacitacin.
Realidad. El proceso de actualizar al personal no puede sujetarse a esa visin.
Tener a una empleado con mayores conocimientos siempre es una actividad
positiva para el negocio. Primero porque es una herramienta que sirve para
reforzar el desempeo de la persona y que sta genere mejores resultados.
Segundo, si alguien renuncia o lo ascienden de puesto puedes buscar un
candidato interno, quien ya estar capacitado en las habilidades que el puesto
requiere. Lo bsico es disear capacitaciones con base en las necesidades de
cada equipo de trabajo.
4. Los inteligentes no necesitan motivarse. Si los trabajadores entregan buenos
resultados significa que estn contentos en la empresa y que no hay que
preocuparse por ellos, es mejor poner atencin a quienes realmente necesitan
ayuda para desarrollarse.
Realidad. El talento, entendido como personas que marcan la diferencia y suelen
entregar bueno resultados es un recurso escaso que no debes descuidar, pues
tiende a aburrirse y, con el paso del tiempo, deja de esforzarse o busca mejores
oportunidades en otra empresa. Lo ideal es mantener una comunicacin estrecha
con esas personas y para incentivarlas se les puede ofrecer la oportunidad de
participar en otros proyectos dentro del negocio.
Una clave en un plan de motivacin es entender que las personas buscan en su
lugar de trabajo cumplir con un deseo de superacin y que sus esfuerzos sean
reconocidos. Hacerles sentir que lo que hacen tiene sentido es una de las formas
ms rpidas de incentivar, puntualiza la psicloga del trabajo.

La motivacin laboral, estrategia para

aumentar la productividad
Dependiendo de sus recursos econmicos, grandes y pequeas empresas
idean estrategias para mantener a sus empleados en un buen ambiente
laboral que los lleve a brindar lo mejor de s y a ser cada vez ms productivos.
Las pequeas empresas, o aquellas que cuentan con recursos limitados,
requieren de estrategias de motivacin laboral que en el nivel macro brinde a los
empleados un espacio propicio donde puedan desarrollarse de manera personal y
profesional.
Segn Sandra Patricia Suarez, ingeniera de productividad y calidad que trabaja
como jefe de Gestin Humana y Vinculacin de la Corporacin Interuniversitaria
de Servicios (CIS), en estas empresas se debe tener presente, inicialmente, un
salario justo y equitativo, sin olvidar que en el trabajo se satisfacen muchas
necesidades que trascienden el orden econmico.
En compaas donde el personal es numeroso y los recursos son ms generosos,
el tema se aborda desde otro orden. En Industrias Haceb, por ejemplo, la
motivacin laboral se ha enmarcado en la palabra bienestar, pero dirigida no solo
a sus empleados sino tambin al grupo familiar.
Esta compaa manufacturera de productos de calefaccin y refrigeracin
domstica sabe que si la familia del trabajador est bien y motivada, el empleado
est 2 veces motivado. Luz Dary Lopera, coordinadora de Bienestar Laboral de
esta empresa, dice: por eso nosotros le apuntamos a fortalecer la relacin
empresa - familia. Todo el proceso desde el rea de Bienestar Laboral est
basado en 3 pilares: seguridad (vivienda propia), sostenimiento (salud) y
desarrollo (educacin).
Incentivar y crear sentido de pertenencia tambin son importantes frentes a
consolidar, pues por medio de ellos se logra conservar a las personas claves, y
ello sin importar el tamao de la organizacin. En Haceb, donde trabajan 2.800
personas, buscan que el clima laboral se asemeje al ambiente familiar, un lugar en
el que se preserve la cordialidad y la camaradera, pues las personas son lo ms
importante.
Marta Cecilia Posada, coordinadora del rea de Desarrollo Humano, dice que
mantener motivados a los trabajadores hace que ellos trabajen por y para la
empresa. De igual forma, destaca la cercana y el sentido de gratitud que all se
despierta porque en ella han crecido, porque les ayudan a salir adelante, porque

se piensa en sus familias y se les brinda estabilidad.

Para que la motivacin del personal desencadene en productividad en una
pequea empresa, hay varios puntos relevantes. Sandra Patricia enuncia algunos:
- Tratar a cada empleado como persona, acompaarlo en el desarrollo de su plan
de vida. Brindarle flexibilidad en los horarios y permisos para cumplir con
compromisos acadmicos.
- Mejorar las condiciones laborales ofreciendo espacios de trabajo adecuados y
fortalecer sus competencias (evaluacin, seguimiento, plan de capacitacin).
- Integracin emocional y mental de cada equipo de trabajo con la organizacin.
Escuchar sus ideas y propuestas para que los empleados tengan la oportunidad
de participar en la toma de decisiones.
- Desarrollar sentido de compromiso. Este permite ver que el crecimiento de la
organizacin influye directamente en la prosperidad personal.
- Ofrecer reconocimientos a las personas cuando sea necesario. Ac se usa, entre
otros, memorando de reconocimiento, permiso remunerado, bonificacin si el
cumplimiento de objetivos financieros lo permite, detalles sencillos en fechas
especiales.
Haceb, la experiencia de los grandes
Para esta compaa, expresa Luz Dary Lopera, es muy importante pensar en el
bienestar de los empleados. Si tenemos los trabajadores con un buen clima
laboral, vamos a reflejar una buena productividad. Si un empleado sale todos los
das contento porque va a trabajar en Industrias Haceb, si es consciente que en
esta compaa se le brinda lo mejor, lo tratan bien, hay calor humano, se le brinda
una alimentacin balanceada, l va a reflejar eso en la productividad. Si existe
esta motivacin, la productividad siempre ser alta.
Para Jaime Corts, jefe de manufactura de la Unidad de Calentamiento Elctrico,
que la productividad sea alta no solo depende de las capacidades tecnolgicas y
del nivel de inversin de la compaa, sino que est directamente relacionada con
los trabajadores y su potencial.
La motivacin del operario es fundamental, expresa Corts, porque es l quien
realiza los procedimientos, es quien mejor conoce su puesto de trabajo y la
tecnologa que utiliza. Hacer partcipes a los trabajadores de un plan o de una
meta de productividad, es un paso importante para lograr que se alcancen los
propsitos.
Para incentivar a los empleados, en Haceb se realizan tambin capacitaciones
basadas en necesidades reales, otorgan auxilios educativos y realizan el pago de

medicamentos que no cubre el plan obligatorio de salud. Adems cuentan con

programas de recreacin y deporte para el grupo familiar y torneos internos para
los empleados.
Industrias Haceb es la compaa lder de su sector en el mercado nacional. Al
cierre del ao 2009, registr ventas totales por ms de 378 mil millones de pesos;
de ellos, 342 mil se realizaron en el pas.

Dos normas bsicas para motivar a los

que te rodean
Mucha gente escribe preguntando cmo motivar a sus empleados, equipo,
colaboradores u otras personas de su entorno. Ya slo el hecho de que te lo
plantees, de que te preocupe, te hace estar por delante de muchas otras personas
y negocios. Est claro que una persona motivada es una persona que da mucho
ms, y por tanto, te genera beneficios, ya sean econmicos o de otro tipo. As que
ambos bandos salen ganando, todos felices.
En el libro A river worth riding de Lynn Marie Sager. Dos normas bsicas de
motivacin que, a pesar de ser obvias, en realidad no lo son tanto; y que conviene
tener en cuenta porque son muy tiles para esos casos y muchos otros. Es
fundamental que recuerdes (porque ya lo sabes) que:

1. Lo que se premia, se repite.

2. Lo que se castiga, se evita.

Lo que se premia, se repite. Esto en s es fcil de entender. Haces algo bien,

te premian de alguna forma y, por supuesto, lo repites. El premio puede variar
dependiendo de cada persona y situacin: sueldo, alabanzas, ms
responsabilidad, regalos, sonrisas Sin embargo, aunque parece simple, no se
hace muy a menudo. Al contrario, muchas veces tratamos a las personas que han
hecho algo bien con indiferencia, dando por sentado que as es cmo tiene que
hacerse y, por tanto, no hay premio que valga. O bien con algo que, quiz para ti
no, pero para ellos es un castigo.

Y aqu viene la segunda regla: lo que se castiga, se evita. Si una persona se

esfuerza mucho y como consecuencia le exiges ms, para qu va a volver a
esforzarse? Para que le des otra pila de trabajo, para que le exijas todava ms?
Muchas personas no dan todo lo que podran porque en ese caso solo se
esperara ms de ellas.
Esto es muy frecuente, adems en todos los mbitos. Es la tpica persona que
hace las cosas rpido y bien, que acaba antes que los dems porque es eficiente
y no se pasa media maana tomando cafs, y t qu haces? Le dejas irse a
casa antes, ya que ha hecho todo el trabajo? O ms bien le das ms para que
vaya adelantando, y que no se le ocurra irse ni un minuto antes de tiempo?
Qu sentido tiene darle a un trabajador que ha hecho algo muy bien ms
trabajo como premio y ninguna recompensa, sea del tipo que sea? En el fondo
le ests castigando y, por tanto, disminuye su motivacin. Por supuesto, siempre
est el caso de las personas que son tan honradas, trabajadoras y responsables
que van aceptndolo todo sin poner pegas, pero eso no significa que estn
contentas y motivadas. Lo que significa es que llegar un da en que estarn tan
quemadas que se irn en cuanto puedan y te quedars sin alguien valioso para ti.
Si te preocupa la motivacin de tu equipo, tus empleados o cualquier otra
persona es porque te has dado cuenta de que algo falla. Si el comportamiento
que ves no es el que quieres piensa qu es lo que has estado recompensando. Si
a un nio que grita le das toda tu atencin y al que est calladito no, adivina quien
se est llevando el premio y qu va a seguir haciendo. Si cuando alguien hace
algo bueno no le das importancia porque es lo que debera ser, para qu va a
esforzarse ms. As que ya sabes, deja de premiar lo que no quieras que se repita
y viceversa. Y sobre todo piensa en todas esas personas que hacen un gran
trabajo y a las que no se lo reconoces, no sea que cuando te des cuenta sea
demasiado tarde. Y ya sabes que esto no slo es aplicable al mundo laboral...
Aunque tericamente es fcil darse cuenta, en la prctica no lo es tanto. A
veces no es tan obvio, es muy fcil, sin darnos cuenta, premiar lo que no
queremos y castigar lo que s, pero los resultados que obtienes no mienten. As
que prate bien a pensar en lo que te rodea y por qu es as, qu ests
premiando y qu ests castigando.