ADMINISTRACIN DE

PERSONAL
MG. JESS HERNNDEZ CANCHARI

Organizacin y Administracin
ORGANIZACIN: Dos o mas personas que trabajan de manera
estructurada para alcanzar sus metas.
ADMINISTRACIN: Proceso de planificacin, organizacin,
direccin y control del trabajo de los miembros de la
organizacin y de usar los recursos disponibles de manera
eficiente y eficaz para alcanzar las metas establecidas.
META: Fin que pretende alcanzar la organizacin.

Organizacin y Administracin
EFICIENCIA: Capacidad para reducir al mnimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organizacin hacer al
menor costo.
EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos apropiados
hacer lo que se debe hacer.

EFECTIVIDAD: Eficiencia + Eficacia

DESEMPEO ORGANIZACIONAL: Medida de la eficiencia y
eficacia de una organizacin; grado en el que alcanza sus
objetivos establecidos.

Procesos de la Administracin
PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN O
EJECUCIN

CONTROL

Establecer Metas y Normas

Elabora Reglas y Procedimientos
Elabora Planes y Pronsticos

Asigna tareas especificas a cada

subordinado
Establece departamentos y/o reas
Delega Funciones
Establece canales de comunicacin

Cumplir con su trabajo

Motivar a los subordinados

Establecimiento de Estndares
Medicin de Resultados
Tomar medidas correctivas
Retroalimentacin

Los Gerentes
Persona Responsable de dirigir las actividades que ayuden a
alcanzar las metas de las Organizaciones.
ROLES GERENCIALES:
Interpersonales
Informativos
De Decisin
DESEMPEO GERENCIAL: Medida de la eficiencia y eficacia de
un gerente; grado en el que alcanza sus objetivos establecidos.

Habilidades relativas de los Gerentes

Alta Gerencia

Es pericia para coordinar e

integrar
todas
las
actividades y los intereses
de una organizacin.

Gerencia
Media

Destreza de trabajar con

otros,
entenderlos
y
motivarlos (individual o
grupal).

Gerencia de
Primera Lnea

Destreza para usar los

procedimientos, tcnicas y
conocimiento de un campo
especializado.

Administracin de Personal
Depende el xito de la Empresa
No son propiedad de la organizacin

Ingeniera Industrial
Psicologa
Sociologa
Antropologa
Derecho
Economa

Recurso / Activo mas Importante

Capital Humano
Son Escasos

Conocimiento
Experiencia
Motivacin
Inters vocacional
Habilidades
Salud, etc.

Desafos de los Recursos Humanos

Entorno Cambiante
Capital Intelectual
Trabajo por Objetivo
Servicio al Cliente
Trabajo Intelectual, multifuncional y el equipo
Globalizacin
Informacin
Diversidad
Liderazgo Transformacional
Tecnologa
Administracin para el cambio
Capital humano
Respuesta al mercado
Control de costos

Desafos de los Recursos Humanos

Eficiencia

+
Eficacia
PRODUCTIVIDAD

Administracin Recursos Humanos

Productividad
Calidad
Competitividad

Administracin Recursos Humanos

"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado".

Evolucin de la Administracin
Recursos Humanos
RELACIONES INDUSTRIALES:
Rama de la administracin que busca conciliar entre
capital y trabajo.

AOS 50-ADMINISTRACIN DE PERSONAL:

No solo concilia intereses y conflictos sino que
administra las personas de acuerdo con la legislacin
laboral.
AO 60:
Las personas pasan a ser consideradas recursos
indispensables para el xito organizacional.

Importancia de Administracin del

Recursos Humanos
Mejorar la productividad y el desempeo.
Establecer los objetivos y estrategias.
Sin personal eficiente es imposible que una organizacin
logre sus objetivos
Proporciona la creativa.
Disear, producir y distribuye (bienes y servicios)
Controlar la calidad

Aspectos de la Administracin de
Personal

LAS PERSONAS SON RECURSOS?

Aspectos de la Administracin de
Personal
1. LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS
- Personalidad propia (diferentes entre s).
- Habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades.

Aspectos de la Administracin de
Personal
2. LAS PERSONAS NO COMO RECURSOS ORGANIZACIONALES SINO
COMO ELEMENTOS IMPULSORES DE LA ORGANIZACIN

- La impulsan hacia la renovacin y la competitividad

Aspectos de la Administracin de
Personal
3. LAS PERSONAS COMO SOCIOS DE LA ORGANIZACIN
Capaces de llevarla al xito y a la excelencia.

Enfoque Sistmico de la
Administracin de Personal
I. NIVEL DE COMPORTAMIENTO SOCIAL
La sociedad como macrosistema.
II. NIVEL DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La organizacin como sistema
III. NIVEL DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
La persona como microsistema

Factores que Influyen en el

Comportamiento Humanos
Factores internos
(persona)

Factores Externos
(organizacin)

Personalidad

Ambiente
organizacional

Aprendizaje

Reglas y reglamentos

Motivacin

Cultura

Percepcin

Polticas

Valores

Procesos y mtodos

Administracin Recursos Humanos

Planeacin
Definicin de puestos
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Otras funciones (compensaciones, contratos, seguridad)
Algunos procesos (comunicacin, manejo de conflictos,
motivacin)

Trabajos Recursos Humanos

ENFOQUE SISTEMICO
TEORIA X y Y (DOUGLAS MC GREGOR)
TEORIA L
TEORIA Z
INTELIGENCIA EMOCIONAL
CAPITAL INTELECTUAL

Fundamentos de la Administracin
de Personal
Ciencia social encargada de obtener, mantener, y
potenciar a los trabajadores.
Estudia la relacin trabajador-organizacin.

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Provisin o
Obtencin

Aplicacin

Mantenimiento

Desarrollo

Control o
Seguimiento

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Provisin o
Obtencin
Quin ir a
trabajar en la
organizacin

Aplicacin

Qu harn las
personas en la
organizacin

Mantenimiento

Desarrollo

Control o
Seguimiento

Cmo mantener a
las personas
trabajando en la
organizacin

Cmo
preparar y
desarrollar a
las personas
en la
organizacin

Cmo saber
quines son y
qu hacen las
personas

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Provisin o
Obtencin

Existe vacante en la organizacin.

Obtener y captar personal disponibles.

Quin ir a
trabajar en la
organizacin

1.Investigacin
del mercado
laboral.
2.Reclutamiento
3.Seleccin
4.Contratacin
5.Induccin

Donde reclutar

Como reclutar (interno, externo)

Tcnica y criterio
Plazo fijo, indefinido, proyecto
Integracin a la organizacin

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Aplicacin

Aumentar su productividad.

Qu harn las
personas en la
organizacin
1.Programa de
Integracin.
2.Diseo de
cargo
3.Evaluacin de
desempeo
4.Plan de
carreras

Cantidad y distribucin del personal

Funciones, tareas, obligaciones

Evaluar rendimiento
Oportunidades de progreso

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Mantenimiento

Mantener al personal.

Cmo mantener a
las personas
trabajando en la
organizacin

Remuneraciones
Beneficios sociales
Higiene y
seguridad
Relaciones
sindicales

Cargo, evaluacin
Planes y sistemas
Condiciones fsicas ambientales
Criterio y normas

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Desarrollo
Cmo
preparar y
desarrollar a
las personas
en la
organizacin

Diagnostico y programacin
Potenciar humana

Estrategia de cambio

Capacitacin
Formacin
profesional o
especializacin
Desarrollo
organizacional

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Evaluacin y adecuacin de las polticas
y procedimientos.

Control o
Seguimiento
Cmo saber
quines son y
qu hacen las
personas

Anlisis cuantitativo y cualitativo.

Polticas y procedimientos
Decisiones sobre el personal

Controles
Auditora de
personal
Sistema de
informacin

Proceso Global o Subsistema de la

Administracin de Personal
Provisin o
Obtencin

Aplicacin

Mantenimiento

Desarrollo

Control o
Seguimiento
Cmo saber
quines son y
qu hacen las
personas

Quin ir a
trabajar en la
organizacin

Qu harn las
personas en la
organizacin

Cmo mantener a
las personas
trabajando en la
organizacin

Cmo
preparar y
desarrollar a
las personas
en la
organizacin

Investigacin
del mercado
laboral.
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin

Programa de
Integracin.
Diseo de
cargo
Evaluacin de
desempeo
Plan de
carreras

Remuneraciones
Beneficios sociales
Higiene y
seguridad
Relaciones
sindicales

Capacitacin
Formacin
profesional o
especializacin
Desarrollo
organizacional

Controles
Auditora de
personal
Sistema de
informacin

Polticas de Personal
Qu son las Polticas?
Integracin del personal en la organizacin, para
alcanzar, por intermedio de ellos, los objetivos
organizacionales e individuales.
Constituyen guas para la accin.
Fijan un rea de decisin
Respuesta a las interrogantes o problemas.

Polticas de Personal
Ejemplo:

Capacitar a los empleados

Promocionar a los empleados.
Promover a la fuerza de trabajo.
Compensar a los empleados.

Gestin de los Recursos Humanos

Necesidades de R.H.

Planeamiento
Estratgico
Organizacional

Planeamiento
Estratgico
RR.HH.

Descripcin y
especificaciones de
puestos

Evaluacin de
Desempeo

Reclutamiento
y Seleccin de
Personal
Induccin

Administracin
Salarial

Comportamiento
Organizacional
Capacitacin

Desempeo
Real

Desarrollo Profesional

Desarrollo potencial

Planeacin de Cartera
Interna

Motivacin
Satisfaccin
Liderazgo
Clima
Cultura

Administracin
de Personal

Cargo

Cargo

Es el nexo con la Organizacin.

Unidad en la organizacin que tiene un conjunto de
deberes y responsabilidades
Conjunto de funciones (tareas o atributos).
Posicin definida en la Organizacin.
Origen en la divisin del trabajo.
Determina el rol de las personas en la organizacin.

Diseo del Cargo

Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del

cargo)
Como deber cumplir esas atribuciones y tareas
(mtodos y procesos de trabajo)
A quien deber reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad), relacin con su jefe
A quien deber supervisar o dirigir (autoridad),
relacin con subordinados

Anlisis y Descripcin del Cargo

Qu hace el ocupante?
Cundo lo hace?
Cmo lo hace?
Por qu lo hace?
Inventario de los deberes y las
responsabilidades.

Anlisis y Descripcin del Cargo

Fuentes de datos

Descripcin del puesto

Descripcin
Anlisis anteriores
Empleado
supervisor

Tareas
Deberes u obligaciones
Responsabilidades

Datos del puesto

Contexto del puesto
Normas de desempeo
Tareas
Responsabilidades
(equipo, dinero, personas)
Conocimiento requerido
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria

Mtodos para recabar datos

Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Registros
Diccionario de puestos

Funciones de recursos
Humanos afectadas
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Administracin de compensaciones

Especificaciones del
puesto
Requerimientos de habilidades
Exigencias fsicas
Requerimientos de conocimiento
Habilidades necesarias

Anlisis y Descripcin del Cargo

Anlisis y Descripcin del Cargo

Anlisis de Cargos
Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza
el cargo en relacin a los requisitos y exigencias que el
cargo requiere del ocupante.

Los requisitos de calificacin

Las responsabilidades implcitas y
Las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada.

Reclutamiento
Conjunto de tcnicas y procedimientos
orientados a atraer y ubicar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin.

Reclutamiento
Exige una planeacin:
Personas que la organizacin requiere
Personal que el mercado laboral puede ofrecer
Tcnicas de reclutamiento a emplear
Medios de Reclutamiento
La propia empresa
Las dems empresas
Escuelas y universidades
Otras fuentes

Reclutamiento: Necesidad de
captar nuevo recurso humano

Expansin de la empresa.
Creacin de nuevos puestos o cargos.
Organizacin de nuevos departamentos
Jubilaciones.
Fallecimientos.
Renuncias.
Despidos.

Etapas del Reclutamiento

1. Identificacin de la Vacante:

Requerimiento
Descripcin y Anlisis del Cargo
Perfil o Profesiograma

2. Fuentes del Reclutamiento:

Del medio Interno? (la empresa)

En el medio Externo?
Mixto?

3. Canales del Reclutamiento:

Canal Directo
Canal Indirecto

Etapas del Reclutamiento

1. Identificacin de la vacante-Ejemplo:

Nombre del cargo: Recepcionista del Hotel

Posicin: 3er. Nivel, dependiente del Gte. de Habitaciones
Sueldo base $ 250.000 + comisiones + bonos
Perfil del postulante: carrera tecnica Adm. Hotelera, 2 aos de
experiencia en hotel 2 3 estrellas
Comentarios: bilinge, computacin nivel usuario

Etapas del Reclutamiento

2. Fuentes del Reclutamiento: Origen
Medio interno: personal de la empresa, => reubicacin interna
Ascenso
Promocin
Transferencia
Ascenso con transferencia

Medio externo: llenar la vacante con el medio

Medio mixto: interno y externo

Etapas del Reclutamiento

3. Canales de Reclutamiento:
Va Directa: Misma Empresa RRHH
Centros de enseanza
Internet
Otras empresas
Bases de datos

Va Indirecta: Empresa externa

Gremios
Consultoras de seleccin de personal
Oficinas de colocaciones

Proceso de Seleccin
Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo)
El perfil de las caractersticas del cargo
Proceso de Eleccin, Adecuacin e
Integracin del candidato ms calificado
para cubrir una posicin dentro de la
organizacin.

Proceso de Seleccin
Decisin de
Contratar
Examen
Mdico
Entrevista con
Supervisor
Seleccin Preliminar RRHH
Investigacin de Antecedentes
Pruebas
Entrevista Inicial RRHH
Solicitud

Proceso de Seleccin
Recepcin preliminar de candidatoscacin
Aplicacin de pruebas de conocimiento
Entrevista de seleccin
Aplicacin de pruebas psicomtricas
Aplicacin de pruebas de personalidad
Entrevista de seleccin con el gerente
Aplicacin de tcnicas de simulacin
Decisin final de admisin

El C.V. y La Entrevista Laboral

Tips para un CV:
Orientado con tus metas personales
Sin foto a menos que se lo requiera
Muy conciso

Estructura Bsica del CV:

Un breve prrafo introductorio
Experiencia profesional (orden cronolgico)
Logros, mritos, reconocimiento, etc.
Estudios (perfil acadmico)
Cursos y seminarios (ltimos aos)

Qu hacer y qu no hacer en una

entrevista de trabajo?
Haga su tarea, averige todo lo posible sobre la
empresa.
Llegar puntual
Memorice su CV
Vista segn la ocasin
Higiene personal impecable pero sin exagerar con
perfumes.
Agradezca la reunin al da siguiente
Practique su presentacin de dos minutos con amigos,
o mejor an en su red de contactos.

Induccin
Proceso de adaptacin e integracin del personal
que ingresa a la empresa.

Prestaciones y servicios al personal

Prestaciones personales
Funciones y deberes especficos

Capacitacin y Desarrollo
Capacitacin
Proceso de enseanza (habilidades, tcnicas y
conocimientos) para desempearse de forma ms
eficiente en un puesto de trabajo en funcin de los
objetivos definidos.

Desarrollo
Las actividades de Desarrollo, ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras, independiente de
las actuales.

Objetivos de la Capacitacin
Objetivo principal: Busca modificar conductas.
Esto se logra mediante:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas
del puesto.
2.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en

sus puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y
elevadas.

3.

Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms

satisfactorio o para volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de
la administracin.

Contenido de la Capacitacin
La capacitacin busca cambiar la conducta mediante cuatro
formas:
Transmisin de la informacin
Informacin sobre la organizacin, sus clientes, productos y
servicios.

Desarrollo de habilidades
Habilitar a las personas para la operacin de sistemas, mquinas
y herramientas.

Desarrollo de actitudes
Adquirir conciencia de la importancia de las relaciones.

Desarrollo de conceptos
Ayudar a las personas a pensar en trminos globales y
estratgicos.

Modelo: Programa de Capacitacin

Deteccin de
necesidades de
capacitacin

Evaluacin de
los resultados de
la capacitacin

Planes y
programas de
capacitacin

Ejecucin de la
capacitacin

Evaluacin del Desempeo

ES EL PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE ESTIMA EL RENDIMIENTO
GLOBAL DEL EMPLEADO

Competencias Personales
Saber Know How
Pensar Solucin de problemas
Hacer Responsabilidad por resultados

Evaluacin del Desempeo

Es una apreciacin sistemtica de cmo se
desempea una persona en un puesto y de su
potencial de desarrollo.

Evaluacin del Desempeo:

Objetivos
Medir y mejorar la productividad del empleado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Adecuacin del individuo al puesto.

Efectiviza la inversin en capacitacin.
Dar parmetros objetivos para la promocin y evitar el descontento.
Incentivos salariales objetivos por buen desempeo.
Mejora de las relaciones humanas entre superiores u subordinados.
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Estmulo para una mayor productividad.
Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Retroalimentacin al evaluado.

Factores a tomar en cuenta antes de

una evaluacin de desempeo
1.

Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal.

2.
3.

4.
5.
6.

Experiencia personal acerca de cuando las personas no estn

preparadas.

Propiciar que se asuman responsabilidades y se definan metas de

trabajo.
Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo
y consultivo.
Crear un propsito de direccin y mejora continua de las
personas.
Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin y
desarrollo personal.
Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de
diagnstico de oportunidad de crecimiento.

Razones por las que no funciona

una evaluacin de desempeo
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

El evaluador no cuenta con suficiente informacin sobre el

desempeo del evaluado.
Los estndares de desempeo no son claros.
El evaluador no le da la importancia a la evaluacin.
El evaluador no est preparado o capacitado para dar
retroalimentacin.
El evaluador no es honesto ni sincero
El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el
desempeo de las personas.
El evaluado no recibe retroalimentacin de su evaluacin.
Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al
buen desempeo.
El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el
proceso de evaluacin.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Preparacin
Sensibilizacin
Proceso de evaluacin
Recoleccin de datos
Reporteo o anlisis de datos
Retroalimentacin
Planes de desarrollo

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
1. Preparacin:
Definir pasos y tiempos de todo el proceso.
Analizar las competencias y conductas
observables clave
Por rol o por tipo de puesto

Definir formatos de evaluacin, evaluadores,

evaluados, calendario, lder de proceso, entre
otros aspectos ms.
El 80% del xito radica en esta etapa, por que en
ella se define los 6 pasos subsecuentes.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
2. Sensibilizacin:
Tanto los evaluados como los evaluadores deben
comprender los beneficios de la evaluacin as
como el impacto organizacional.
Reducir la tensin emocional del evaluado
ocasionada por ser observado y evidenciado es
muy importante para el xito del proyecto.
Se vende la idea y todos los argumentos lgicos
necesarios para que te la compren.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
3. Proceso de Evaluacin:
Se envan a los evaluadores los formatos de
evaluacin, para que de acuerdo al rol que
juegan en relacin al evaluado, puedan dar
una retroalimentacin objetiva.
Los formatos deben ser estandarizados.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
4. Recoleccin de Datos:
Es necesario recolectar todas las evaluaciones
hechas para posteriormente procesarlas.
Es necesario hacer monitoreo constante del
avance que est teniendo cada evaluador y
avisar si tiene algn atraso o revisar si se est
presentando alguna anomala.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
5. Reporteo o Anlisis de Datos:
La informacin se sintetiza y se acomoda de tal manera
que nos pueda dar informacin estadstica de
tendencias y resultados de cada evaluado.
Por ejemplo en una evaluacin de 360 grados, una
persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran
ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3
clientes internos, un jefe y una autoevaluacin.
Se debe sintetizar la informacin de tal manera que se
presente de manera lgica y estructurada el resultado
para que tenga el impacto esperado a la hora de la
retroalimentacin.

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
6. Retroalimentacin:
Se informa al evaluado los resultados del
proceso de evaluacin.
Felicitaciones por las fortalezas
Se muestran las oportunidades de mejora

Debe ser planificado

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
6. Retroalimentacin: Mtodo BOOST
Palabra en ingles que quiere decir impulso o estmulo
Iniciales de: Balanced, Observed, Objective, Specific, Timely.
Equilibrado: con las dosis correctas de juicios positivos y negativos
Observable: se basa en la observacin de datos no en elucubraciones.
Nunca se critica la persona, sino el comportamiento. No es lo mismo decir
"Tu rendimiento est siendo inferior al esperado" que decir "Eres un vago

Objetivo: no se trata de meras opiniones influidas por nuestra

personalidad, sino hechos concretos.
Especfico: muestra cul es el cambio concreto a realizar y cul es el
impacto de corregir la actitud
Contexto: debe llegar en el momento adecuado, lo antes posible

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo
7. Planes de Desarrollo:
Se debe desarrollar:

Planes de crecimiento para los evaluados

Procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas.
Las deficiencias pueden estar en 4 elementos:

Conocimientos
Habilidades
Valores
Actitudes

Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud.

Si no sabe se le ensea, si no puede se la ayuda, pero si no

quiere es difcil hacer algo ya que es una decisin interna.

LA REMUNERACIN

Definiciones
La remuneracin se refiere a la recompensa
que recibe el individuo a cambio de realizar las
tareas organizacionales.
La remuneracin es el sistema de incentivos y
premios que la organizacin establece para
motivar y retribuir a las personas.

Sueldos y Salarios
Ambos trminos estn definidos como sistemas o mtodos de
remuneracin que compensan a los profesionales y obreros
por su trabajo. Sin embargo, esto no los convierte en
sinnimos, puesto que el sueldo y el salario responden a
maneras distintas de pago por parte del empleador al
empleado.
Sueldo: consiste en un pago constante con que carga el
empleador por los servicios o mano de obra de un
empleado.
Salario: compensa a los trabajadores especficamente por
unidad de tiempo, unidad de trabajo o ambas cosas.

Diversos Tipos de Remuneraciones

Directa

Econmica
Indirecta

Remuneracin
Relativa al
puesto
Extraeconomica
Relativa al
ambiente
de trabajo

Sueldos y Salarios
Premios
Comisiones
Bonos
Planes de incentivos
Gratificaciones
Por ley
Horas extras
Vacaciones
Tiempo no trabajado
Voluntaria Premios por produccin
Ayuda para vivienda
Variedad
Identificacin
Significado
Autonoma
Retroalimentacin
Smbolos de estatus
Reconocimiento
Orgullo
Calidad de vida en el trabajo
Flexibilidad en el horario

Administracin de Salarios
Conjunto de normas y procedimientos que
pretenden
establecer
y/o
mantener
estructuras de salarios justas de acuerdo con:
Los sueldos y salarios con relacin con los dems
puestos de la propia organizacin.
Los sueldos y salarios en relacin con los mismo
puestos de otras empresas del mercado.

Valuacin de puestos
Existen varias maneras de determinar y
administrar los sistemas de pagos al personal.
Uno de los ms usados es el mtodo de
valuacin por puntos (point rating) creado por
el estadounidense Merrill R. Lott.
Supuesto del modelo: Solo se analizar los sueldos
y salarios brutos.
Dependiendo de las polticas de la empresa y la
informacin del mercado este supuesto puede
variar.

Mtodo de valuacin por puntos

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir la lista de todos los puestos.

Definir los factores de valuacin.
Ponderar los factores de valuacin.
Crear la escala de puntos.
Investigar el mercado laboral
Determinar los sueldos y salarios en base a un
puesto de referencia.
7. Contrastar con el mercado laboral.
8. Determinacin de los sueldos y salarios

Valuacin por Puntos: Ejemplo

Se tiene el siguiente organigrama:

Nota:

Los asesores son tercerizados, por ende no entran en la planificacin salarial.

Se asume que cada puesto tiene el correspondiente MOF

Valuacin Salarial por Puntos

1. Definir la lista de todos los puestos.
Puesto
Gerente General
Jefe de logstica y operaciones

Jefe de Marketing y Comercial

Jefe de Administracin y finanzas
Ingeniero Clnico
Vendedor
Tcnico de mantenimiento

Nota: Se asume que cada puesto tiene el correspondiente MOF

Valuacin Salarial por Puntos

2. Definir los factores de valuacin
Puesto
Gerente General
Jefe de logstica y
operaciones
Jefe de
Marketing y
Comercial
Jefe de
Administracin y
finanzas
Ingeniero Clnico
Vendedor

Tcnico de
mantenimiento

Educacin Experiencia

Responsabilidad

Complejidad

Capacidad
de anlisis

Valuacin Salarial por Puntos

3. Ponderar los factores de valuacin
Puesto
Ponderacin
Gerente General
Jefe de logstica y
operaciones
Jefe de
Marketing y
Comercial
Jefe de
Administracin y
finanzas
Ingeniero Clnico
Vendedor
Tcnico de
mantenimiento

Educacin Experiencia
30%

20%

Responsabilidad

Complejidad

20%

15%

Capacidad
de anlisis
15%

Valuacin Salarial por Puntos

4. Crear la escala de puntos
- Se comienza por el de mayor rango
- En base a los MOFs se va asignando puntaje
Puesto

Educacin

Experiencia

Responsabilidad

Complejidad

Capacidad
de anlisis

Ponderacin

30%

20%

20%

15%

15%

Gerente General

300

200

200

150

150

1000

Jefe de logstica
y operaciones
Jefe de
Marketing
Jefe de Adm. y
finanzas

260

170

180

120

120

850

260

170

180

120

120

850

260

170

180

120

120

850

Ingeniero Clnico

250

150

180

100

70

750

Vendedor

100

100

80

80

60

420

Tcnico de
mantenimiento

150

100

80

60

50

440

Total

Valuacin Salarial por Puntos

5. Investigar el mercado laboral
La administracin de salarios procura encontrar no slo el equilibrio interno de los salarios en
la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de stos en relacin con el mercado de
trabajo. As, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, conviene investigar y
analizar los salarios de la comunidad.
Cargo

Limite inferior

Limite superior

Gerente General

8500

12000

Jefe de logstica y operaciones

5500

8500

Jefe de Marketing y Comercial

5000

8000

Jefe de Administracin y finanzas

5000

8000

Ingeniero Clnico

3800

5800

Vendedor

2500

4500

Tcnico de mantenimiento

2000

3200

Valuacin Salarial por Puntos

6. Determinar los salarios en base a un puesto
de referencia:
En base a estimaciones, ya sea de proyeccin de
costos o asesora, se estima la remuneracin
econmica de un puesto de referencia en base al
mercado.
En este caso se analizar el sueldo del gerente
general:
Se estiman S/. 9000 para este puesto.

S/. 9000 y este puesto tiene 1000 puntos. Por ende:

9 S/punto.

Valuacin Salarial por Puntos

7. Contrastar con el mercado laboral
Limite inferior

Limite superior

Sueldos

Gerente General
Jefe de logstica y
operaciones
Jefe de Marketing y
Comercial
Jefe de
Administracin y
finanzas
Ingeniero Clnico

8500

12000

9000

5500

8500

7650

5000

8000

7650

5000

8000

7650

3800

5800

6750

Vendedor
Tcnico de
mantenimiento

2500

4500

3780

2000

3200

3960

Valuacin Salarial por Puntos

8. Determinacin de los sueldos y salarios
Cargo

Sueldos

Gerente General

9000

Jefe de logstica y operaciones

7650

Jefe de Marketing y Comercial

7650

Jefe de Administracin y finanzas

7650

Ingeniero Clnico

5800

Vendedor

3780

Tcnico de mantenimiento

3200

Evaluacin de salida
En una bodega se quiere determinar el sueldo de los
vendedores. Si se tiene la siguiente puntuacin:
Educacin

Puesto/pon
deracin
Gerente de
bodega
Vendedor

Experiencia

Capacidad de
anlisis

Responsabilidad Complejidad

TOTAL

20%

30%

20%

10%

20%

100%

200

300

200

100

200

1000

50

150

150

50

100

500

Y el mercado paga actualmente:

Cargo

Limite inferior

Limite superior

Gerente de bodega

2500

3800

Vendedor

800

1550

Respuesta: 1550

Si se estima el
sueldo del gerente
en 3200, cuanto
ganar cada
vendedor?

Evaluacin de 360
La evaluacin de 360
grados es una
herramienta para medir
las competencias
blandas de los lderes
de una organizacin.

Evaluacin de 360
Una Evaluacin de 360 es la
retroalimentacin

de

un

grupo

alrededor de una persona

Evaluacin basada en las conductas
observables de ciertas Competencias
La

retroalimentacin

externa

contribuye a conocer mejor la forma

en la que nos comportamos (y
proyectamos) respecto a los dems.

Evaluacin de 360
Considera a todos aquellos puestos que tienen
relacin directa con el evaluado:
Clientes internos y externos, pares, subordinados
y Jefes.
Mediante formatos estandarizados se solicita
retroalimentacin sobre el desempeo en las
competencias claves del puesto.
Ejemplo: Los docentes de las universidades son evaluados
por sus coordinadores, el rea de RRHH, los alumnos y
reas especficas como calidad educativa, en algunos casos
incluso interviene el area de direccin tecnolgica.

Objetivo de la Evaluacin 360

Cmo me
perciben los
dems?

VS

Cmo me
percibo yo?

Identificacin
= de Fortalezas y
reas de
Oportunidad

Gracias

MG. JESS HERNNDEZ CANCHARI