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"Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso Climtico"

GESTIN Y DIRECCIN
ORGANIZACIONAL

TEMA:
RECURSOS HUMANOS
DOCENTE
CURSO :
ALUMNO

CAPPILLO SALAZAR MARCO

GESTIN Y DIRECCIN ORGANIZACIONAL


:PARI

CASTRO EUGENIO

HUANCAVELICA
2014

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis queridos padres por su


apoyo y su compresin, que ellos lucha cada da,
Y por dar me consejos para seguir a delante y
hasta convertirme en un profesional xitos.

NDICE
INTRODUCCIN.
CAPTULO I
DEFINICIN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
1.1.- Definicin..6
1.2.- Historia de la moderna administracin de personal..6
1.3.- Principios y objetivos de la administracin de recursos humanos..7
1.4.- Diversidad Global Y Cultural.....8

1.5.- Aldea Global8


1.6.- Choque Cultural..9
1.7.- Diversidad de la fuerza de trabajo y su relacin con las organizaciones..9
CAPITULO II
PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1.- Organizacin Del rea De Recursos Humanos..10
2.2.- Planificacin De La Demanda De Recursos Humanos. Causas..12
2.3.- Reclutamiento...13
2.4.- Anlisis Del Mercado De Trabajo..19
2.5.- Proceso De Seleccin De Empleados..22
2.6.- Contratacin De Personal...25
2.7.- Tasa de rotacin de nuevos empleados...26
2.8.- Beneficios de los programas de orientacin....28
2.9.- Aspectos de la ubicacin.29
2.10.- Programas de identificacin de vacantes entre el personal....30
CAPTULO III
CAPACITACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.
3.1.- Capacitacin Y Entrenamiento...31
3.2.- Objetivos De La Capacitacin....34
3.3.- Formulacin Y Contenidos Del Programa....35
3.4.- Mtodos De Capacitacin...37
3.5.- Transferencia De Lo Aprendido. Retroalimentacin...38
3.6.- Beneficios del sistema para el jefe....40
3.7.- La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios Personales..42
3.8.- Capacitacin De Los Evaluadores.43
3.9.- Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados47
CAPTULO IV
ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES.
4.1.- Descripcin Y Anlisis De Puestos...49
4.2.- Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos..49
4.3.- Tcnicas Para El Diseo De Puestos...50
4.4.- Determinacin De Puestos Importantes Y Fijacin De Salarios...51
4.5.- Mtodos De Evaluacin de puesto....53
4.6.- Calificacin Del desempeo...54
4.7.- Remuneraciones...55
4.8.- Estructura De Compensaciones.56
4.9.- Mtodos Para La Fijacin De La Remuneracin....56
4.10.- Polticas Internas De Sueldos Y Salarios...57
4.11.- Productividad Y Compensaciones...59
4.12.- Sistema De Incentivos...59
4.13.- Bonos de produccin.....60
4.14.- Compensacin por experiencia y conocimientos..62
4.15.- Otras Prestaciones O Servicios...62
CAPTULO V
RELACIONES LABORALES.
5.1.- Funcin Del rea de Recursos Humanos64
5.2.- Las principales funciones del rea de recursos humanos son.65
5.3.- Definicin Y Mejoramiento Del Entorno Laboral.66
5.4.- Tipos de relaciones obrero-patronales.....69
5.5.- Los Conflictos Laborales. Origen...69
5.6.- Metodologa Para Abordar La Solucin A Los Conflictos..70

CAPITULO VI
METODOLOGA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNPROGRAMA DE PERSONAL Y
AUDITORA.
6.1.- Metodologa para el establecimiento de un programa de personal y auditoria de la funcin de
recursos humanos....................73
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
ANEXO

INTRODUCCIN.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la
organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo
La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia
en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de
calidad y de desempeo operativo de la empresa.
El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos
particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin, Los factores que influyen en
el comportamiento humano pueden ser internos y externos, Los factores externos estn generados
por el ambiente social en que se desenvuelve la persona tales como la familia, amistades y entorno
laboral, Asimismo factores como el auto concepto, que es el sentimiento que una persona tiene de
s misma, y la autoestima, que es la forma en que una persona se valora a s misma.

CAPITULO I
DEFINICIN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
1.1.- Definicin
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades.
1.2.- Historia de la moderna administracin de personal
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como
se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como
otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia
de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin
de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de
conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una
mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la
coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en
el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas,
produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de
relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una
funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto
hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no
consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se
hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de
todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por
ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y
contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos
es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

1.3.- Principios y objetivos de la administracin de recursos humanos:


El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas
del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin
de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen
fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las
acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que
forman parte de la "cultura de la organizacin".
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
a).- Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o
corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos
humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina
siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La
funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La
administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la
labor de los dirigentes.
b).- Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un
nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician
recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio
que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total
del personal.
C).- sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no
utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse
afectadas por restricciones.
d).- Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que
cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas.
En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de
la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad
de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La
negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los
objetivos personales de sus integrantes.

1.4.- Diversidad Global Y Cultural:


Uno de los ms importantes y amplios desafos que enfrentan actualmente las organizaciones es
adaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos
para describir este desafo.
La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se estn volviendo ms
heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados, homosexuales,
etc.).
Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones,
suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearan asimilarse en forma
automtica. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales
y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para las
organizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los diversos grupos de personas
mediante la atencin de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
La hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prcticas de la
administracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa de tratar a todos de la misma
manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la
retencin del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo,
discriminatorias.

La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben
adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas.
La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el
trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez ser ms probable que se encuentre
en alguna asignacin en el extranjero. Usted ser transferido a la divisin de operaciones o
subsidiaria de su compaa, en otro pas. Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo
probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba
acostumbrado en casa. En segundo lugar, an en su propio pas, usted se encontrar trabajando
con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo
motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicacin puede ser directo
y abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador.
1.5.- Aldea Global:
Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las
comunicaciones han hecho ms fcil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo
que era para nuestros antepasados de cien aos atrs. La distancia y las fronteras nacionales han
ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con
el advenimiento de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una compaa y su
producto se ha hecho mucho ms difcil.
La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las
corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperacin regional entre
pases.
1.6.- Choque Cultural:
Cualquier movimiento de un pas a otro crear cierta confusin, desorientacin y cataclismo
emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es ms severo cuando los
individuos cambian a culturas que son por dems dismbolas de su ambiente anterior.
Se ha encontrado que el ajuste a un pas extranjero sigue una curva en forma de que contiene
cuatro etapas distintas:
La etapa I es de novedad. El recin llegado est emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un
visitante temporal en un pas slo experimenta esta etapa. Sin embargo, el empleado que hace un
cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusin.
En la etapa II, lo "pintoresco" rpidamente se vuelve "obsoleto", y lo "tradicional",
"ineficiente". La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar
para comunicarse. Despus de unos cuantos meses, el recin llegado toca fondo.
En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente
claras. El sistema de interpretacin bsica del recin llegado, que funcion bien en casa, ya no
funciona. Se ve bombardeado por millones de imgenes, sonidos y otras claves que no puede
interpretar. En esta etapa la frustracin y la confusin estn ms altas y el estado de nimo es
psimo. Por ltimo, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el
choque cultural.
En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva
cultura.
1.7. Diversidad de la fuerza de trabajo y su relacin con las organizaciones:
Lo que encontramos es que la composicin de las organizaciones est cambiando para reflejar una
mayor heterogeneidad de la poblacin global. La diversidad de la fuerza de trabajo est haciendo
que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista
que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que
aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud,
preferencias sexuales y semejantes) ganarn la competencia en la contratacin y conservacin de
aquellos individuos que son diferentes.

CAPITULO II
PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1.- Organizacin Del rea De Recursos Humanos:
1.- Determinacin del sistema de organizacin
El nivel o posicin que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional puede ser:
a).- Nivel institucional: nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de decisin.
b).- Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El Departamento de RRHH est
vinculado a la Alta Direccin y a la Organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la Direccin para que puedan ejecutarse en la
organizacin.
2.-Determinacin del estilo de administracin
a).- Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos
ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.
b).- Sistema 2. Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente
(tpica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca
interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas, y se basan en prescripciones y
rutinas.
c).- Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay ms
confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay interaccin humana
moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se
tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.
d).- Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en
el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son
positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las
personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.
Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin, habr mayor probabilidad de que
la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad.
As mismo, cuanto ms se aproxime una organizacin al sistema 1, mayor ser la probabilidad de
ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que
administrar por medio del sistema 1 (polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo)
produce buenos resultados a corto plazo (en trminos de capital y no de ganancias), aunque
evidencia desventajas a largo plazo (insatisfaccin y frustracin en el personal). En consecuencia,
la aplicacin del sistema 1 causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el
barmetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organizacin
tiende a aumentar o a disminuir.
La Estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia general de la
organizacin y por tratarse de una tpica actividad logstica tambin de las de comercializacin,
produccin y finanzas.
La estrategia de recursos humanos habr de definir el perfil de la organizacin como un sistema
social. Todo parece indicar que lo aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la
organizacin, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo, optar por
modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten con criterio flexible, y, en definitiva,
centrarse en la calidad de vida laboral.
No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos aspectos, pero
la cultura organizacional lo hace ms lentamente. As lo demuestra la extensa investigacin
realizada por Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez
intervenciones de ciencias de la conducta:
Sistemas de incentivos.
Establecimiento de metas.

Administracin por objetivos.


Seleccin.
Capacitacin y desarrollo.
Liderazgo y participacin.
Descentralizacin de la estructura organizacional.
Realimentacin del desempeo.
Diseo de puestos: Enriquecimiento del puesto.
Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, seala Kopelman: "Las dos intervenciones ms efectivas han sido los
sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos de seleccin de empleados
(las pruebas o test). Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puesto
(enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo
(participacin). Irnicamente, estos ltimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han
recibido mucha atencin".
Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece ms lgico. La verdad
probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero ms lento que el
de la tecnologa, la globalizacin y muchas otras cosas.
Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En especial, apreciar
cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de recursos humanos tambin
deben ser diseadas a la medida de cada contexto organizacional especfico.
Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las
organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafos, que se
derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social,
tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es especialmente dinmico debido a la
creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalizacin de la economa.
El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin
de los empleados, y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. El mercado del
trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las
mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la
capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestin de los Recursos Humanos implica un
seguimiento del mercado laboral, una coordinacin con los dems departamentos para estimar las
necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la definicin de una poltica
salarial atractiva para todos. La plantilla de cada empresa est constituida por cuatro grupos de
empleados: los operarios no especializados que fabrican los componentes, los operarios
especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de almacn,
administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.
2.2.- Planificacin De La Demanda De Recursos Humanos. Causas:
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que
tendr una organizacin.
1.- VENTAJAS:
Mejorar la utilizacin de los R.H. (la persona en el lugar correcto).
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la
Organizacin. (Buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo perfil.).
Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotacin, hay prdidas).
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (Para conocer al empleado).
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores niveles de
productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. (Evaluar al personal y darle
seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la empresa.).
2.- TECNICAS PARA PRONOSTICAR
a).- Basadas en la experiencia:
Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes quienes son los expertos)
Tcnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15 de ellos, la pregunta Qu
hara cambiar sus necesidades de personal durante el siguiente ao?, cada uno contesta, se
comparten ideas, y se vota por las 3 o 5 respuestas ms importantes.)
b).- Basadas en las tendencias:

Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del pasado hacia el futuro)
Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al relacionar el
crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la relacin de los empleados de
produccin con las ventas.)
Anlisis estadstico. (Compensan los cambios en las causas profundas de la demanda.)
c).- Basadas en otros factores:
Anlisis de presupuestos y planeacin (un estudio de presupuesto del departamento revela las
autorizaciones financieras para un mayor nmero de empleados. Estos datos ms las
extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a corto
plazo.)
Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que ya ejecutan operaciones
similares para poder estimar las necesidades de R.H.)
Modelos de computadoras. (Son una serie de frmulas matemticas que utilizan simultneamente
la extrapolacin, indexacin, resultados de los estudios y estimaciones de los cambio de la fuerza
de trabajo con el objeto de calcular las necesidades futuras de R.H.)
3).- causas que afectan la demanda futura de personal
a).- Causas externas:
Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.)
Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.)
Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil)
Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)
b).- Causas internas:
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y pronsticos de produccin
Nuevas operaciones, lneas y productos
Reorganizacin y diseo de puestos
c).- Fuerza de trabajo:
Jubilaciones
Renuncias
Despidos
Muerte
Licencias
2.3.- Reclutamiento.
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una
vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran
sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y
veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para
los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose
en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms
importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos,
Polticas de la compaa, Planes de recursos humanos, Prcticas de reclutamiento,
Requerimientos del puesto
1.- Clases De Reclutamientos

1.1.- Reclutamiento Interno:


El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical)
o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
a).- Ventajas Del Reclutamiento Interno
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en
que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le
evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las
veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de
informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de
progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su
retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
b).- Desventajas Del Reclutamiento Interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin
suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro
de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no
tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms
all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o
entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las
polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el
presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o
ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una
gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio
humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una

situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante
del cargo.
1.2.- Reclutamiento Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla
con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.
a).- Ventajas Del Reclutamiento Externo
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los
asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras
empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
b).- Desventajas Del Reclutamiento Externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e
implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento,
con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a
la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms
elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una
poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
2.- Fuentes De Reclutamiento:
2.1.- Interno:
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial
para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado
una carrera y no solamente un empleo.
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua
superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados
y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los
candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora,
colocacin de anuncios, y entre los despedidos.

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde
el exterior.
A) Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (mov. horizontal), transferidos con promocin
(mov. Diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal,
transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de
profesionalizacin de personal.
Ventajas:
Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresa de reclutamiento, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de
inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la
espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto
tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita
perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al
respecto.
Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso
dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones
para un futuro ascenso.
Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo presente que las oportunidades
se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin
y empuje del trabajador.
Nos garantizan cierto grado de lealtad.
Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes.
Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados.
Desventajas:
Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella.
Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de
la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades,
Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un
empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el
empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga
como devolverlo a la posicin anterior.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las
polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo
puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente
condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil
realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal.
B) Reclutamiento a travs del propio personal (fuentes internas):
Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que
representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite

obtener mayores ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder
estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma,
mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el
puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin.
Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora dentro de una empresa,
el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que este rena las
caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento ms
utilizadas para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupar puestos
denominados de "confianza". ) Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
ndice tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar
candidatos, est utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de
cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que al recomendar amigos o
conocidos se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y segn la
manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por
su admisin.
Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el
personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la
empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen
relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como
aspirantes
2.2.- Externo:
Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas
vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros
reclutamientos, presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o
avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con
universidades, escuelas directorios acadmicos; Contacto con otras empresas que acten en un
mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento etc.
A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos
anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que volver a recluir
personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los
ms breves.
B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto
pblicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin
de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especficas.
C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican
peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han
surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a
personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra
industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): Las
universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de
candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para
intensificar la presentacin de candidatos. Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin
formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos,
E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones
profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos
de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus

publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se
establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo.
F) Sindicatos (y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador est familiarizado con las
normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de
posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la
ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya
elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia
principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en
particular para las necesidades de corto plazo.
G) Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u
organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor
amplitud de accin que se tomaran aisladamente
2.4.- Anlisis Del Mercado De Trabajo:
Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos,
organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.
El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en
cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos est constituido por el
conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, y el
mercado de recursos humanos est constituido por los candidatos reales y potenciales para tales
oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de
emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda trabajo:
la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a
los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este
factor productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica,
una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la
mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas
particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa
movilidad.
En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda
sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las
ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro,
debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los
oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden
desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades.
La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras
mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no
podr desplazarse con la misma facilidad con que se mueven los objetos que se transan en otros
mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan
fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados locales y regionales
muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional slo existirn para
ciertos puestos.
Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces
bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de
sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este
mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad
social y otros muchos aspectos, sale desde el Estado.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de
emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de
empleo por parte de las empresas que candidatos.

El reclutamiento es ms demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de


reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de
calidad esperado.
As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a
elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de
mano de obra.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace
demorada y arriesgada.
2, Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y
el nmero de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos
buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea
consecuencias para las empresas como:
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran
volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de
reclutamiento.
As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una
sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo.
Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho
mayor el nmero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se
manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.
Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de
candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes
consecuencias para los candidatos:
Dificultad para obtener empleo
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el
reclutamiento
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden
trabajar.
Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de
candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el
mercado.
Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de
empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los
candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos
para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras
que podran impedir la admisin de personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones
salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo.
Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia
2.5.- Proceso De Seleccin De Empleados:
Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La
entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo, puede ser
relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos

los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. Aun as, la siguiente descripcin general
es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los casos.
Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes
(aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de
estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una
solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se
sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en
caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los
aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y
otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin
proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de
requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece
el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
1.- Entrevistas De Seleccin:
Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una compaa se
entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de durar que las
entrevistas sean un medio vlido y confiable para la seleccin de administradores. Distintos
entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la informacin obtenida por esta
va. Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las
preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del entrevistado, sin
conexin alguna, habitualmente, con su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan
una opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin
necesaria para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear
varias tcnicas. En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin
para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte
de la empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de stas, as como estudiar
los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeado importantes actividades
administrativas.
En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms
indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una
entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta: "Hbleme de su trabajo
ms reciente". En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas,
pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace
preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: Cules fueron sus deberes y
responsabilidades especficas en su puesto ms reciente? Qu logros obtuvo en ese puesto y
cul es su valor en comparacin con el rendimiento normal esperado en l? A quin podramos
consultar para verificar esos logros?, etc.
Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos
entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus evaluaciones y
percepciones. No obstante, no todos los entrevistadores deben tener poder de voto en la seleccin
de un candidato, ms bien, deben limitarse a proporcionar informacin adicional.
En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de seleccin. Por lo tanto,
se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la
informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
2.- Pruebas De Idoneidad:
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin sobre los
candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como administradores. Entre los
beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar por este medio a la persona ms
indicada para ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de
satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes
pueden clasificarse de la siguiente manera:
Las pruebas de inteligencia: estn diseadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y
probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de
problemas complejos.

Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades posedas


y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades.
Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms conveniente para un
candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se
desempean en ella.
Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las caractersticas personales de los
candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del
potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes psiclogos
industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de
las caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el
historial de cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules
aplicar y cules son sus limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben
ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para
comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En
cuarto, tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la
materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con
la ley y las disposiciones gubernamentales.
3.- Otros Exmenes:
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del desempeo han
incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas. Indudablemente el entusiasmo por
estos exmenes proviene del hecho de que ellos estn basados en el anlisis de los datos del
puesto y, por lo tanto, cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo
que la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del desempeo implican
comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exmenes escritos. Los dos
exmenes de simulacin del desempeo mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros
de evaluacin. El primero est hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es
relevante para la seleccin de personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto. Los
candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas.
Para planear las muestras de trabajo con base en el anlisis de la informacin del puesto, se
determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces
cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeo correspondiente
en el puesto. Por ejemplo, una muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que
usar un software de hoja de clculo requerira que el solicitante resuelva realmente un problema
usando una hoja de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes. Los estudios
demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior
a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad.
Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o los psiclogos
entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro das en ejercicios que simulan
problemas reales que debern enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones
descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podran incluir entrevistas,
ejercicios de solucin de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones
empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que
debe decidir cmo responder a 10 memorandos pendientes en un perodo de dos horas.
Cun vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La evidencia sobre la
efectividad de los centros de evaluacin es un extremo impresionante. stos han demostrado
consistentemente que los resultados predicen el desempeo en puestos gerenciales.

2.6.- Contratacin De Personal:


Contratacin individual y colectiva

A) Definiciones de contrato individual:


Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un
salario.
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos.
B) Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo "Art. 1. La presente ley es de
observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el
artculo 123, apartado A de la constitucin."
La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio
personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los
derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al
patrn la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de
carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el trabajador:
Por qu este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio
La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, etc.
Su estabilidad relativa en el trabajo
Para la Organizacin:
Por qu le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo se hacemos
parte integrante del mismo el anlisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l
Procesos De Orientacin Y Ubicacin. Desarrollo Del Personal:
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofa
proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado
productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El recin
llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organizacin. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es
importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
Ubicacin y obstculos para la productividad.
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de
la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las
expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona
espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados
nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales,
compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es
cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de
conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientacin activa puede ayudar a los
empleados a encajar en la organizacin; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin
llegado. El proceso de socializacin consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores,
normas y convicciones que se postulan en la organizacin. Cuando se habla de socializacin se
describe un proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo
el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su
personalidad.
El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que
capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales.

2.7.- Tasa de rotacin de nuevos empleados.


Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la
apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en
la nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas
especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de
personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus
objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre
los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve
para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros
empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos
a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones
rpidamente.
1.- Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue
acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un
empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en
una organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa
y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los grupos
espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la organizacin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin especialmente efectivo.
La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender
y ejecutar las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de una
organizacin, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma
paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y
el suplemento de la orientacin y la capacitacin.
2.- Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de personal y
del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos
se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin
global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la
orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con
el puesto. El supervisor le proporciona informacin especfica sobre labores, requisitos de
seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es
necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento
de personal.
3.- Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el
desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e
interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una
lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y
"funciones y deberes especficos".

Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de
trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia
directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de
orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin
abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un
lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben
considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe
posibilidad de fracasar.
2.8.- Beneficios de los programas de orientacin.
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la
reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte
del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
1.- Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento.
El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran
renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al
nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.
2.- Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientacin se hace
ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin
sobre la compaa: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la
legislacin siempre resultarn beneficiosas.
3.- Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado.
Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se
opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento,
seleccin y orientacin.
La ubicacin del personar ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos
humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la
capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar
decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele
incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La
funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea
y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto.
2.9.- Aspectos de la ubicacin.
1.- Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse
al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems
miembros de la organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de
seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con
amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al

desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado
y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona
consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toman la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un
desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el
buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en
la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los
directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un
rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus
posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal
deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad,
adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.
2.- Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad,
pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una herramienta para
lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los
individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser
positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un
grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
2.10.- Programas de identificacin de vacantes entre el personal.
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los requisitos
necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se
les considere para ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias
que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar
a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles
inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy
efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos
tcnicos y de supervisin.
Desvinculaciones. Causas Ms Comunes. Prevencin De Las Desvinculaciones:
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre
la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y
varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms
satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la
organizacin. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
1.- Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la
organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la
organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un
problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del

empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento
afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
2.- Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se
llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin, ofrecen la
va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo
plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera
en que descender la poblacin global.
3.- Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera
honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte
entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo (Despidos):
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene
con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal)
llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir.
Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento
que deba efectuar estas liquidaciones.
4.- Prevencin de las separaciones:
Es una de las reas ms creativas. Como es obvio, toda reduccin en la tasa de separaciones no
deseadas por la organizacin resulta benfica. Dicho de otra forma, la inversin efectuada en el
reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin produce todo su potencial. A fin de reducir la
prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias
acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante
un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores,
planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades. Incluso la tasa de despidos
puede reducirse, si pasos como las descripciones realistas del puesto y la funcin de orientacin se
cumplen adecuadamente. Mediante la capacitacin los empleados pueden aprender a desempear
mejor sus labores.
CAPTULO III
CAPACITACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.
3.1.- Capacitacin Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios
ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para
que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su
motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la
rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas, debe
observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la
capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la
capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos actuales,
la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las
comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su
trabajo.

Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en general, deben
dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y
productividad.
La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su
rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador
desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su
desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:
1.- Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de
sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar
a un mejor salario.
2.- Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y
empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo
nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su
puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades
del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.
La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un
operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de
la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la
tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.
a). Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen
las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.
b). Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.
c). Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.


Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Determinacin De Las Necesidades:
Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las necesidades de los
empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras,
por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y
posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las
necesidades, nunca se podr pensar en la programacin de ningn curso. Por lo tanto la
capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las empresas con base
en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser
aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin
integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes: El
anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del nivel de desempeo de los
empleados, Rotacin de puestos, Promociones y ascensos de personal, Informacin estadstica
derivada de encuestas, cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la
organizacin entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las necesidades
de capacitacin son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en grupo, Aplicacin de
cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un
individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura, las que la
compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver por s solo, las que
piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de
entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera del
trabajo.
3.2.- Objetivos De La Capacitacin.
1.- Los objetivos de la capacitacin son:
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los
empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle
a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales
actuales.
Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados
tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los
trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a
cometer errores costosos en el trabajo.
Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar
a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las
oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan
que la compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar
directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La
capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un
ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.
Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son
necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos
laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza
de un trabajador y la exigencia de su trabajo.

La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las


necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los
individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.
Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta misma. En el
mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor
sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y
otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.
3.3.- Formulacin Y Contenidos Del Programa.
Fase 1: Detectar necesidades de capacitacin (DNC)
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin la precisa y qu mtodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluacin de
necesidades comienza con un anlisis de la organizacin. Los gerentes deben establecer un
contexto para la capacitacin decidiendo dnde es ms necesaria, cmo se relaciona con las
metas estratgicas y cul es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El anlisis
de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren.
El anlisis de personas se emplea para identificar quines necesitan capacitacin.
Fase 2: Diseo del programa de capacitacin
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en 4 cuestiones
relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
Disposicin y motivacin de la persona:
Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo
recibirn. La buena disposicin se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte
de sus antecedentes de capacitacin. Para que se tenga un aprendizaje ptimo, los participantes
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo
de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.
Principios pedaggicos de aprendizaje:
Los Principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de
los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva.
Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la
capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de Participacin, Repeticin, Relevancia,
Transferencia, Retroalimentacin
Caractersticas de los instructores:
Conocimiento del tema
Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Inters
Ctedras claras
Asistencia individual
Entusiasmo
Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones
previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin. Adems, es preciso considerar los principios

de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el
establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las
personas, la prctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido,
la retroalimentacin y las recompensas y refuerzos.
Fase 3: Implementar el programa de capacitacin.
Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el trabajo, porque proporciona
la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el
superior y el subordinado. La capacitacin de aprendices y los programas de internado revisten
especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del
trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin
programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de
televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video.
Todos estos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo
relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible acomodar
Fase 4: Evaluacin del programa de capacitacin.
Existen 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin:
Reacciones
Aprendizaje
Comportamiento
Resultados
Criterio 1. Reaccin: Los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.
Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse de
nuevo despus de la capacitacin para determinar la mejora.
Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implantacin efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios
enfoques:
Presentar elementos idnticos.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Criterio 4. Resultados: Con relacin a los criterios de resultados, se piensa en trminos de la
utilidad de los programas de capacitacin. Tal es el caso del modelo Benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos
con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho
proceso propone a los gerentes:
Planear
Hacer
Comprobar
Actuar.
3.4.- Mtodos De Capacitacin:
Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos de
capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas y desventajas
de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes:
a).- Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo de capacitacin es la nica clase de
capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleados a los

trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen


varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de
instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto de parte de un
trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los niveles ms bajos, la instruccin podra
consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la
mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se utiliza con frecuencia en los
niveles de alta gerencia. La rotacin de puesto, en la que el empleado (generalmente una persona
que se entrena en administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra
tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de
bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas:
Es relativamente econmica; los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y
no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje, ya que los
empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una retroalimentacin rpida sobre lo
correcto de su desempeo.
Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de todos los pasos
necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tambin
un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu se debe hacer, mientras que
los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer y por qu.
b).- Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias
ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de
personas en capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las caractersticas
especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos
como libros y manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin y no permitir el
intercambio de informacin de las preguntas que surgen durante las conferencias.
c).- Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas
audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede
resultar muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los
audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales.
d).- Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, que
implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente
ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de capacitacin en
aproximadamente un tercio. En trminos de los principios de aprendizaje listados previamente, la
instruccin programada puede facilitar tambin el aprendizaje en tanto que permite que las
personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y
reduce el riesgo de errores.
e).- Capacitacin vestibular por simulacros: Es una tcnica en la que los empleados aprenden
en el equipo real o simulado que utilizarn en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del
mismo. Por tanto, la capacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la capacitacin en el
trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitacin. Esta tcnica es casi una
necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados
directamente en el puesto.
3.5.- Transferencia De Lo Aprendido. Retroalimentacin:
a).- Transferencia.
A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde
mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo,
generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en
gran medida la cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las
similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir
rpidamente su aprendizaje en su trabajo cotidiano.
b).- Retroalimentacin.
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprendan informacin sobre su progreso.
Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de

manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el
aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
c).- Evaluacin Del Desempeo.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente Evaluacin del desempeo y
se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de evaluacin basado en una razonable
cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en los cargos.
Cuando se habla de evaluacin del desempeo se elude a la forma en que el trabajador realiza su
trabajo, con qu grado de eficacia y eficiencia, se pretende medir por una parte la calidad y
cantidad que el empleado realiza y por otra los hbitos de disciplina laboral y aptitudes del
trabajador hacia la empresa.
La evaluacin del desempeo consiste en el examen peridico que el empresario debe hacer del
rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.
Usualmente el termino evaluacin genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una
actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los procesos
evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no como un
medio para. Reconocer e identificar mritos
Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos Mediante la evaluacin de
desempeo el empresario demuestra intenciones de ser "objetivo" frente a sus trabajadores, busca
que ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa y ecunime con los mritos y
desmritos de cada uno.
El que los trabajadores perciban una administracin "justa" aleja las posibilidades del conflicto
Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los aspectos en que va a
ser evaluado, en otros trminos, las reglas del juego deben estar claras para todos antes de
comenzar.
Para realizar una evaluacin adecuada, deben considerarse dos aspectos principales:
1.- La evaluacin del desempeo de la tarea especfica que el trabajador realiza
2.- La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador
En la Evaluacin de la tarea se examinan los siguientes aspectos:
Cumplimiento de la cuota de trabajo
Habilidad demostrada en realizacin del trabajo
Dominio de la tcnica necesaria
Inters demostrado en el trabajo
Uso de elementos, materiales mquinas de trabajo, etc.
En la Evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos tales como:
Espritu de colaboracin
Espritu de superacin
Responsabilidad
Iniciativa
Actitud positiva
Asistencia y puntualidad
Disciplina en el trabajo
Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie tiene condiciones de
hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada trabajador. Ello le permite diagnosticar
cules son sus puntos fuertes, cuales los dbiles, en qu y cmo debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder
montar, mantener y desarrollar un programa sistemtico de evaluacin de desempeo de su
personal.
Un sistema de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y desarrollado trae beneficios
a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que participan en la empresa.
3.6.- Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:
Evaluar mejor el desempeo de sus subordinados, contando con un sistema de variables y factores
de evaluacin tcnicamente diseados, tendiendo en si a disminuir fuertemente la discrecionalidad
y a neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados

Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecnica de evaluacin del
desempeo como un sistema "objetivo" y a la forma como se est calificando su desempeo
mediante ese sistema
Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:
Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus funcionarios
Conocer cules son las expectativas de su jefe respecto de su desempeo y as mismo segn l
sus puntos dbiles y fuertes
Conocer cules son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su desempeo destaca:
1).- Preparacin De La Evaluacin:
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en
que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado
para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen
elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
a).- Estndares de desempleo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.
b).- Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso
fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
c).- Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden
conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales
2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medicin central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes
6. Mtodos para reducir las distorsiones Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas
basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Una evaluacin formal generalmente se desarrolla a travs de cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluacin: Al principio del perodo en que se la aplicar, que consiste en:
Constatacin de que quines habrn de evaluar conozcan adecuadamente el mtodo a aplicar.
Revisin y actualizacin de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para evaluar cada
puesto, as como la escala de calificacin adoptada.
Comunicacin a los empleados de las metas y factores adoptados, y dilogo con estos para
conocer su opinin y realimentar los aportes valiosos.
d).- Revisin de la evaluacin: Que consiste en un anlisis en una fecha intermedia en el que los
superiores comunican a los empleados sus progresos y falencias, de modo de posibilitar que stos
tomen conciencia de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su motivacin para
lograr un desempeo positivo.
e).- Evaluacin propiamente dicha: En la que se califica el desempeo de los empleados en
funcin de cada meta y factor.
f).- Comunicacin de los resultados: Hay que tratar que no suceda lo que el principio de Peter
asume como inevitable: que "todo empleado asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia".
2).- Fijacin De Estndares.
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que
guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo
o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control
deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan
ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los estndares o normas
proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en

tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup
por desarrollar tcnicas que proporcionan buenos estndares, como el tiempo estndar en el
estudio de tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares
de calidad y los estndares de volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin
permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia
el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los
objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparacin con
estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se
presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la
direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse
los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la
realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa.
3.7.- La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios Personales:
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por
ejemplo, el nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, tasa de ahorro de materiales, el nmero de unidades que resultan
defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la "simpata" que provocan en
su pblico varios locutores radiales tiene escasas posibilidades de servirse de algo ms que su
percepcin personal.
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
Los prejuicios personales.
La tendencia a la medicin central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos.
Efecto de halo o aureola.
a).- Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Por ejemplo, el evaluador de una persona juda que ocupa un puesto en un departamento de
finanzas puede sentir prejuicio de que los judos son buenos financieros (prejuicio favorable) o de
que los judos son embaucadores (prejuicio desfavorable). En realidad, esos juicios estn
totalmente fuera de lugar.
b).- La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio. Al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo, los evaluadores
ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que
han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
c).- Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas, si el evaluador juzga que "estos empleados no han
cumplido bien su tarea" o "si me muestro ms duro y hosco aumentara mi autoridad sobre estas
personas". El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estndares de desempeo son
vagos y mal delineados.
d).- El efecto de acontecimientos recientes: Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeo
las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del
empleado. Es ms probable que estas acciones buenas o malas estn presentes en la mente
del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir
este efecto o hacerlo desaparecer.

e).- El efecto de halo o aureola: Esta distorsin ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su
desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Este problema se
presenta cuando al supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los que no lo son.
3.8.- Capacitacin De Los Evaluadores.
Independientemente de que se opte por un mtodo u otro, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una
evaluacin se emplear para tomar una decisin sobre compensacin o si se utilizar para una
promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalles los mtodos y polticas en vigor.
Por lo comn, las sesiones de capacitacin para evaluadores se proponen la explicacin del
procedimiento, la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las
respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso se puede proceder a
evaluaciones que los asistentes efectan uno al otro, para proporcionar experiencia a los futuros
evaluadores.
En las sesiones de capacitacin para evaluadores tambin suele comentarse la periodicidad de la
prctica. La mayor parte de las compaas suele practicar dos evaluaciones formales de cada
empleado cada ao. En el caso de los nuevos empleados o de los que tienen problemas de
desempeo, las evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia.
1.- Mtodos De Evaluacin:
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.
Las tcnicas de evaluacin de uso ms comn son:
a).- Escalas de puntuacin: Probablemente el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la
evaluacin de desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin, mtodo en el que el
evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que va de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos.
Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y que se
puede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta tcnica son numerosas. Es muy probable que surjan distorsiones; se
eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto y la retroalimentacin tambin se ve
menoscabada.
b).- Mtodo de seleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de
tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales
de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un
sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, Este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de
evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados
efectivos.
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeo individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su
adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de
dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto
elimina el efecto de generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales;
discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin
De informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
c).- Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en
entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas , los orgenes y
los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms
amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
1.- Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos
satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario,
ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista
al jefe.
2.- Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y
sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
3.- Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de
anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor
una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las
causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del
desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor
d).- Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a
dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al
desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada
hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.
Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
Desventajas:
Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del
desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro se centran en el desempeo
venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado, o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:
e).- Autoevaluacin: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalan es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
f).- Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Los empleados se encuentran
en posicin de estar ms motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su
formulacin. Adems los empleados pueden efectuar ajustes peridicos para asegurarse el logro
de sus objetivos.
g).- Evaluaciones psicolgicas: Se emplean psiclogos para evaluaciones, su funcin esencial
es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste,
generalmente, en entrevistas en profundidad, en exmenes psicolgicos, plticas con los
supervisores, etc. Se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado. Debido a que el procedimiento es lento y costoso, generalmente se
reserva a gerentes jvenes y brillantes, de quienes se consideran que poseen gran potencial de
ascenso.
h).- Mtodo de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada para la evaluacin de
empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo.
3.9.- Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados:
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos metdicamente. En
condiciones de expansin acelerada, el nmero de empleados sin preparacin aumenta ms
rpidamente que el nmero de personas que estn capacitadas para colocarse en puestos de
gerencia media y alta. El porcentaje de empleados con mucha experiencia disminuye

desproporcionadamente; de sta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba


acelerarse; y encontrar un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una base slida.
Lo mejor que puede hacer una compaa por sus empleados, es darle la oportunidad de aprender,
exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administracin tiene que proporcionar
capacitacin en el trabajo, hbilmente dirigida. Pero a fin de cuentas, la compaa no puede hacer
que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
Mtodos para desarrollar ejecutivos
Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotacin de Puestos
Asignacin bajo estudio
Promociones laterales
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso del programa
e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar
y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar
las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin.
Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin
incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La capacitacin har
que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar
nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las
habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organizacin
aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafos que lo
estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer
el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para participar en
actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces incentivos a los
empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias para complementar las
habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.
1.- Obtencin De Mejores Niveles De Desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se
consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.
Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y
retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el
anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas
correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin
correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del
empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal
adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo
Oportunidades De Ascenso:
a).- Promociones: Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto. Constituye una de las
circunstancias ms importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un
reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro. Las promociones se basan en el
mrito del empleado y/o en su antigedad:
b).- Promociones basadas en el mrito: Las promociones basadas en el mrito del empleado se
basan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la
promocin constituye primordialmente un "premio" suelen encontrarse dos dificultades.

Un problema estriba en que las personas que toman la decisin puedan distinguir en forma objetiva
entre las personas que han tenido un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando
se utiliza el sistema de promociones basadas en el mrito es importante que la decisin se apoye
en un criterio objetivo de evaluacin del desempeo y no en las preferencias subjetivas del que
efecta la decisin.
Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mrito lo constituye el
llamado principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala
jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, sta
regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un
nivel superior.
c).- Promociones basadas en la antigedad: en algunas situaciones el empleado de mayor
antigedad recibe la promocin. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado
al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita
para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar
quin es el indicado.
En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las
polticas de promocin; por otra parte, los directivos se sienten ms presionados para capacitar a
su personal, ya que ste ser promovido eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a ste mtodo. En muchas ocasiones el
candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin
por antigedad, el personal joven y de talento es prcticamente bloqueado en sus posibilidades.
Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de promocin, en el
cual tanto la antigedad como el mrito son factores de importancia para la decisin final.
CAPITULO IV
ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES:
4.1.- Descripcin Y Anlisis De Puestos:
Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta
al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y porqu lo hace), en
tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades
implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este
anlisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propsito de compararlos. La
descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de
las funciones o tareas del puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo
hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los
objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario
describir un cargo, para conocer su contenido.
4.2.- Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos:
Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base
de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas
adecuadas, como base para la seleccin del personal.
Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base
para la capacitacin de personal.
Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, segn la
posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como
base para la administracin de salarios.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito
funcional.
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el
desempeo de sus funciones.

Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la
insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos
4.3.- Tcnicas Para El Diseo De Puestos:
1.- Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los
empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y
disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y
disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno
social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas
del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
2.- Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia.
Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de
procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con
deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica
en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son:
Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la
labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto
aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma
puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos
puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el
empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna
por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su
aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin
mejore.
3.- Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe
tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy
especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que
se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este
problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin
acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor
posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.
4.- Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
a).- Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s
mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy
especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela
esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y
objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras
tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la
necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin
del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
b).- Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin,
esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de
nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el
proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la

tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de
ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede
apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la poca receptividad que suele
encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos
datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que
esta tcnica no es suficientemente radical.
4.4.- Determinacin De Puestos Importantes Y Fijacin De Salarios:
Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin como en el mercado de
trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos humanos. Los puestos esenciales se seleccionan
porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.
Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera distinta, hay que
determinar cules son esos puestos. Esta distincin se puede hacer siguiendo bsicamente uno de
dos caminos:
Determinarlos en la organizacin.
Determinarlos en la evaluacin.
En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerrquico dado el puesto es
tratado de una manera distinta. Un caso tpico es la decisin de no incluir en la evaluacin de
tareas la primera lnea de gerencias. A travs de esa determinacin la empresa resuelve
administrar esos puestos de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento comn.
Una decisin similar sera la que estableciera que las dos primeras lneas gerenciales a partir del
gerente general fueran administradas a travs de un sistema de evaluacin distinto al utilizado para
los dems puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos entre dos y cuatro a
partir de la gerencia general. Desde luego que esta es una afirmacin altamente relativa ya que
depende concretamente del tipo de empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto
altamente discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que se tenga en uso en la
empresa. As por ejemplo, se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de
puntos sern evaluados de acuerdo con otra mecnica; o los que estn encima de tal grado; o una
determinada cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el 30% de los niveles
establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aqu del 30% de los puestos
evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos,
los tres grupos superiores podran tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece
grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de catorce o diecisis niveles, los cinco
primeros grupos. Ntese que estando la mayora de los puestos incluidos en la base de la
pirmide, esos grupos superiores abarcarn alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la
empresa.
O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido sino que se atiende a un
fenmeno estructural que se repite en todas las organizaciones. Con estos procedimientos que se
han enunciado, se habr determinado una mecnica para dividir los puestos gerenciales. Pero no
se ha llegado al fondo de la cuestin cul es cuando un puesto es gerencial.
En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos que influyen en la determinacin del
monto final. Un primer elemento sera la evaluacin de tareas que cuando se utiliza influye
definitivamente en el monto de la remuneracin. Cabe mencionar adems los siguientes
elementos:
a).- Capacidad de pago de la empresa: Ni los sindicatos fuertes, ni los gobiernos pueden hacer
que las empresas paguen remuneraciones ms all de su capacidad efectiva de pago, sin que
aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflacin o el desempleo.
La encuesta de presupuesto familiar que trata de establecer las necesidades de una familia
caracterizada como tipo, del nivel de remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de
que se trate, para fijar el monto de la remuneracin.

Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida el encuestador tiene
facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para
que se fije as una remuneracin sino que se desea sabe qu consume y en qu cantidad para
tener una base de comparacin futura.
La encuesta de remuneraciones es la base para poder ubicarse razonablemente dentro de un
mercado dado. Sin ella no es posible saber si se est pagando una remuneracin equitativa, baja o
exagerada.
b).- Encuestas: Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin son:
Comprensibilidad de la remuneracin: La remuneracin tiene que ser fcil de entender por quienes
van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneracin por tiempo; pero no se da
tan fcilmente en la remuneracin por rendimiento. En este tipo de retribucin las frmulas, los
porcentajes, los ndices y quienes tienen que trabajar regidos por ella suelen tener dificultades para
comprender realmente cmo y por qu ganan su salario.
d).- Desproteccin de la remuneracin: La primera desproteccin en materia de remuneraciones
est dada por el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien trabaje conozca
claramente, antes de empezar, cunto se le va a pagar y que se le pague dentro de los trminos
establecidos. Otra desproteccin son los descuentos por trabajos defectuosos. Una tercera
desproteccin es el pago en especie. En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones
disciplinarias. Y finalmente, la desproteccin del trabajo remunerado segn el rendimiento del
empleado. En este ltimo caso puede ocurrir que la produccin no alcance los mnimos necesarios,
bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura de la
mquina, paro de la mquina para mantenimiento o corte de fuerza motriz. El trabajador puede
sufrir una grave prdida por ello.
e).- Diferencias de remuneracin: En algunas ocasiones se abonarn remuneraciones menores a
determinados grupos generalmente minoritarios discriminndolos por sexo, raza o religin. Aunque
estos ltimos dos se ven en menor medida hoy en da. La diferencia entre hombres y mujeres
sigue siendo notoria. A las mujeres generalmente les cuesta ms llegar a ciertos cargos que lo que
le cuesta al hombre. Adems generalmente los sueldos de los hombres son mayor que el de las
mujeres, para los mismos cargos.
4.5.- Mtodos De Evaluacin de puesto.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de
cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta
las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno.
Los sistemas ms comunes para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la graduacin, la
comparacin de factores y el sistema de puntuacin.
a).- Jerarquizacin de puestos: Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para realizar una
evaluacin de puestos. En l, los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de
puestos. A continuacin, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su
importancia relativa en comparacin con los otros. stas son jerarquizaciones globales, aunque es
posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando se emplea esta tcnica
resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se
ignoran aspectos vitales. Lo que es an ms grave, estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los
puestos ms importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago
resultantes pueden ser sumamente distorsionados.
b).- Graduacin de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo
sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripcin que ms se acerque a la
descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior, ste
garantiza que los empleados importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de
precisin tambin puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin.
c).- Comparacin de factores: Requiere que el comit de evaluacin del puesto compare y evale
los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores
comunes a todos los puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin,

esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo
factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de
cada puesto. El mtodo de comparacin por factores se basa en los siguientes pasos:
Determinacin de los factores esenciales.
Determinacin de los puestos importantes.
Asignacin de salarios a puestos esenciales.
Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de factores.
Evaluacin de otros puestos.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico
en una empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de percepcin de todos los
puestos anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin.
d).- Sistema de puntuacin: Es el mtodo ms empleado. En vez de utilizar niveles salariales,
como el mtodo de comparacin de factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta
ms difcil disear este sistema, sus resultados son ms precisos que los del mtodo de
comparacin de factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este
sistema consta de seis pasos:
Determinacin de factores esenciales.
Determinacin del nivel de los factores esenciales.
Adjudicacin de puntos a los su factores.
Adjudicacin de puntuaciones a los niveles.
Realizacin del manual de puntuacin.
Aplicacin del sistema de puntuacin.
4.6.- Calificacin Del desempeo:
La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del desempeo, que son
los sistemas de calificacin de cada labor. Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de
uso fcil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observacin
directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre
cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan situaciones
hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada
la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto
a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar. El nmero
de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y
verificable. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador.
4.7.- Remuneraciones:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al
personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones.
Beneficios financieros indirectos.
Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
Pagos en funcin del tiempo:
Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerrquico y al que
realiza tareas administrativas.
Por da, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es caracterstica del personal obrero
o de operaciones.
Pagos en funcin del nivel de actividad:
Por volumen de produccin o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el mbito fabril y en
explotaciones econmicas primarias (tienen amplia difusin, por ejemplo, en la actividad forestal).
Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.
Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y
gerentes.

Cuando se abona en funcin del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente
combinados con un monto fijo por da o mes, que la persona tiene garantizado como mnimo, con
independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente en el
mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como:
Jerarqua.
Mrito individual.
Logros del sector, divisin o unidad de negocios.
Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin.
Antigedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:
Comparacin con el mercado de trabajo.
Poder adquisitivo de la remuneracin.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales
como:
Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos.
Vacaciones anuales pagas.
Seguro de vida.
Seguro de retiro o jubilacin.
Facilidades y subvencin de estudios.
Prstamos.
Descuentos y financiacin en los productos de la empresa.
Guardera para los hijos pequeos.
Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se
relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participacin en las decisiones, autorrealizacin, horario flexible, etc.
4.8.- Estructura De Compensaciones:
Una organizacin de tamao intermedio, con 2000 empleados en total y una gama completa de
325 puestos diferentes, presentara al analista de sueldos y salarios problemas complejos. La
existencia de 325 niveles diferentes de compensaciones carecera de significado porque las
diferencias en ingresos se haran muy complejas y se distribuiran en un intervalo poco amplio de
salarios. Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes
puestos en categoras de puestos.
Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy
diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el
desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario pasarlo a la siguiente
categora salarial, lo que rompera todo el balance interno establecido mediante la evaluacin de
puestos. La mayora de las compaas utiliza determinados mrgenes de pago para cada categora
para resolver estos problemas.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se emplean
mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de la
evaluacin del desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
4.9.- Mtodos Para La Fijacin De La Remuneracin:
Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin pueden dividirse en cuatro
grupos:
Por contratos individuales;
Por convencin colectiva;
Por decisin del estado;
Por decisin de terceros.

a).- Contratos individuales: La manera ms directa y ms simple es la del acuerdo individual. En


este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y trata de
conseguir quien trabaje por esa suma. Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un
tanto y trata de conseguir que se lo pague.
Hoy la posibilidad de libre contratacin individual es muy rara a nivel de operario ya que
prcticamente todas las actividades estn sindicalizadas.
b).- Convencin colectiva: Es un acuerdo a travs del cual se determinan condiciones generales
de trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy diversas como lo
son tambin las mecnicas que las rijan o las partes que las acuerden.
La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos
principios de la relacin y fija remuneraciones mnimas, hasta un voluminoso acuerdo que
establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el
desarrollo del trabajo.
c).- Decisin del estado: El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal
en relacin de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus propios
empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, ste puede determinar las remuneraciones a
travs de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolucin o decreto. Lo
habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando acta en este
sentido puede hacerlo de las siguientes maneras:
Arbitraje voluntario.
Arbitraje obligatorio.
Aumentos generales.
Determinacin de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de
remuneracin o el aumento a que las partes debern atenerse.
Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin de un porcentual que las
partes debern respetar. Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario
mnimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno.
d).- Decisin de terceros: La fijacin de la remuneracin por decisin de terceros es la menos
usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones
especiales.
4.10.- Polticas Internas De Sueldos Y Salarios:
La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los aspectos de
coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de sueldos y salarios de la organizacin a
menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las
normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.
Tasas predominantes de salarios
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo
debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa.
Ejemplos en esta rea son lo ocurrido en el campo de la computacin y en el campo secretarial.
Cada vez hay ms y ms gente especializada en computacin y similares, pero la demanda es an
mayor. En contrario, cada vez se necesita menos contar con mecangrafas o taqugrafas expertas.
Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos,
es posible que se emplee la capacidad de negociacin para obtener compensaciones superiores a
las que determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios
comparativos de sueldos y salarios pueden indicar que una compensacin mensual de $1450 es
adecuada para un empleado no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener $1600 es
probable que el gerente de personal y los directivos de la empresa consideren la opcin de pagar
esa suma en vez de enfrentar fricciones que podran conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el xito de las compaas dependen de las utilidades que obtienen. Sin
utilidades, las compaas no pueden atraer inversionistas y el capital necesario para continuar
siendo competitivos. Por ende, una compaa puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos

aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la


productividad (por presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que
disear los puesto en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta
de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor polticas para ajustar
peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las
condiciones inflacionarias de la regin, as como por el deseo de competir dentro y fuera de sus
fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.
Una poltica comn consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado para impedir la rotacin de personal y atraer
recursos humanos selectos.
Determinaciones legales
En los ltimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la proteccin
de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las ms speras condiciones de explotacin.
Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotacin econmica de los menores
de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos injustificados, la
discriminacin racial y varias prcticas ms.

4.11.- Productividad Y Compensaciones:


a).- Teora de la productividad: Bsicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no
puede variar si la produccin de que dispone una sociedad determinada no vara.
Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es
decir que tomando los elementos que intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad,
la relacin entre poblacin activa y pasiva, se mantiene entre ndices similares en cada sociedad; la
cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los ltimos aos; el tercer elemento es el que debe
cambiar para que haya mayor cantidad de produccin para la sociedad: o sea la cantidad de
bienes producidos.
Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma
en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teora pregona
un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva de esa
sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones
activas iguales, podrn estar estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos
ideales desde que todo est en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya
idnticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan
entre si un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.
4.12.- Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin entre los costos
de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el
ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. En una
temporada de auge los empleados reciben una mejor compensacin por parte de una organizacin
ms prspera. En etapas difciles, la compensacin disminuye proporcionalmente a las dificultades
de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de xito que
obtenga la empresa, los incentivos y la participacin de utilidades crean un entorno determinado
que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica. El especialista en recursos humanos
debe comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles
que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin.
Propsitos:
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el desempeo. Pagan a los
empleados para obtener resultados y no por su antigedad o por el nmero de horas que haya
laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su

desempeo determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos ms
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de
manera regular y peridica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rpido y frecuente; por lo general,
acompaa a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el
reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se beneficia porque estas
compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo
indirecto del nmero de horas que cada persona haya trabajado.
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar
con la direccin de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento
de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta
beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho,
negativa: la empresa necesita menos mano de obra.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en utilidades es
mejorar el desempeo. Sin embargo, es importante determinar qu aspectos del desempeo se
desea mejorar Se procura un incremento de ventas? Una reduccin de costos? Mejorar la
calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar
en estas reas, entre otras. A pesar de ello, slo la prctica de establecer con claridad los aspectos
que se desea mejorar permitir la implantacin de una poltica clara, que se pueda medir y
comparar.
a).- Diferentes Sistemas: Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta
manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o ser un
suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos
ms comunes se presentan a continuacin:
b).- compensacin basada en unidades: Los incentivos que se conceden con base en el nmero
de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este
sistema permite la medicin de muchos ngulos de la labor. Por ejemplo, un mecnico puede
recibir una compensacin especial por cambiar la transmisin de un automvil en cuatro horas y no
en cinco; en ese caso, el mecnico recibir una compensacin igual a que si hubiera trabajado
cinco horas.
Prcticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas
de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las
prestaciones de la ley.
El pago de incentivos por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms
altos de productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeo.
Finalmente, un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. En la economa
moderna son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difciles de medir en
trminos de unidades de produccin.
4.13.- Bonos de produccin.
Los bonos de produccin son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado
nivel de produccin. Por lo general se ponen en prctica junto con un ingreso bsico fijo. Adems
de la compensacin que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada
unidad de trabajo que efecte tras alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema
estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina
los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la
compensacin que reciben los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida.
a).- Comisiones
En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
de cada uno de los artculos que logre colocar. En algunos campos como la venta de bienes races
o los seguros, la percepcin mensual fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un
porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artculos de primera
necesidad, la compensacin mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En
todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto ptimo para la relacin entre
ambos ingresos.

b).- Curvas de madurez


Cuando un empleado con calificacin profesional o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo
y de pago suele encontrar que slo un ascenso a una posicin directiva le ofrece un camino para
continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especializacin le impide esperar razonablemente
una promocin a un puesto ms alto, en la prctica se encuentra bloqueado el camino para su
progreso. An ms: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con el famoso
principio de Peter, slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un
incentivo a este tipo de personas algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que
constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se
clasifican segn su productividad y su experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno (pero
no sobresaliente) se clasifican un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los
profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus
esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua
en otra organizacin para aumentar sus ingresos.
d).- Incrementos por mritos
Tal vez, el incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los mritos del
empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona
de acuerdo con una evaluacin de su desempeo. Por lo comn estos aumentos los decide el
superior inmediato del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por
mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en ocasiones estn vinculados con un
estndar o nivel especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una
situacin poco justa.
Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los
aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el desempeo meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempeo notable.
Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan en forma severa, algunos
administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del
mrito relativo de cada uno.
4.14.- Compensacin por experiencia y conocimientos.
Los sistemas de compensacin por conocimientos especializados constituyen un estmulo al
empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que
puede hacer.
a).- Incentivos no monetarios
Por lo general, el ltimo trmino los incentivos se traducen a un pago en metlico. Estos incentivos,
sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas
de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de
vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los
departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y
otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.
b).- Incentivos a ejecutivos
Histricamente, los programas de compensacin han suministrado incentivos especiales a los
ejecutivos y a los gerentes que desempean una labor vital en la institucin. La mayor parte de las
compaas actuales sigue la prctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales que
obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compaas esta
orientacin a conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a
reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de
investigacin y desarrollo, publicidad, obtencin de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros
programas a largo plazo.

En algn caso se da a los ejecutivos la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que


equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado, a igual
nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa razn para procurar un
mejor desempeo de la organizacin.
c).- Incentivos internacionales.
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel
internacional en aos recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su
personal en el exterior. Algunas compaas estiman que es ms ventajoso pagar directamente los
costos de alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior, que
incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.
4.15.- Otras Prestaciones O Servicios:
a).- Aseguramiento
Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios a los
miembros de la familia del empleado y por esa razn permiten alcanzar, entre otros objetivos, los
de carcter eminentemente social.
El asegurador compensa los riesgos de asegurar a un grupo de personas mediante el pago de
determinadas sumas. Cuando una persona del grupo asegurado requiere determinado servicio
cobijado por la pliza, ste es suministrado de inmediato. Algunos tipos de seguros que se ofrecen
son:
Seguros de salud: Los cuales incluyen seguros de gastos mdicos, seguros de la vista, seguros
dentales, seguros psiquitricos, etc.
b).- Seguros de vida.
Seguros por incapacidad.
Aseguramiento del personal
Adems de los beneficios directos que se derivan de participar en una pliza de aseguramiento,
existen otros que pueden desprenderse de determinadas polticas de la empresa y que refuerzan
las ventajas del aseguramiento tradicional, como por ejemplo:
Seguridad de desempleo: La prdida de un empleo puede provocar serias dificultades a una
persona que es posible aminorar si se toman diversas precauciones.
c).- Jubilacin
El establecimiento de planes de jubilacin tena la intencin original de compensar a los empleados
que haban laborado durante muchos aos en determinada empresa. Hoy en da se lo utiliza con
igual criterio, pero no es necesario pasar por una sola empresa, dado que hoy por hoy, los
empleados cambian de empresa con gran frecuencia.
1.- Algunas cosas a tener en cuenta acerca de la jubilacin:
a).- Desarrollo de un plan de jubilacin: En un plan financiado por el empleado, la empresa no
hace aportaciones, pero la prctica comn es que tanto la organizacin como el empleado efecten
contribuciones a determinado fondo de inversiones, en proporciones que la empresa determina.
b).- Jubilacin antes de tiempo: Por ejemplo, si la ley de un pas determina que la edad legal
para jubilarse es de 65 aos, pero un empleado considera que alcanz un nivel de proteccin
financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62 aos, muchas empresas
pueden inclinarse por conceder la jubilacin (total o parcial) antes de la edad legal.
c).- Asesora sobre jubilacin: Cerca del 50% de las empresas del mundo desarrollado cuentan
con programas de asesora sobre jubilacin. Esta incluye asesora financiera, asesora al cnyuge
y la asesora a posibles beneficiarios.
Prestaciones fuera del horario de trabajo
Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir su pago o
incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los
requerimientos de la ley. Algunas de estas prestaciones son:
Pausas y descansos durante la jornada.
Das de enfermedad y compensacin por salud.
Actividades deportivas.
Das de fiesta y vacaciones.
Ausencias autorizadas.
Prestaciones dentro del horario de trabajo.

A algunos estudiantes podra parecerles que la moderna semana laboral siempre ha sido y siempre
ser esencialmente la misma: una jornada de ocho horas diarias, que se extiende de lunes a
sbados. En realidad se experimenta una tendencia universal a la reduccin en las horas laborales
y no es imposible que dentro de unos aos predomine una jornada media de siete horas diarias o
incluso menos. Por esa tendencia, las empresas pueden prever alternativas que no
necesariamente siguen las normas tradicionales, como por ejemplo:
Horarios flexibles.
Flex time: es decir sin horario de entrada o salida (siempre con un margen como por ejemplo:
entrada entre las 7 y 9 am), solo se exige que se trabaje cierta cantidad de horas.
Participacin en la labor.
Servicios a los empleados
Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que redundan en
beneficio de todos los pertenecientes a la organizacin. Los servicios ms comunes incluyen:
Servicio de cafetera o restaurante.
Ayuda educativa.
Servicios financieros.
Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderas infantiles, Cuidados a personas de la tercera
edad, programas de reubicacin, programas de asistencia durante ausencias por causas sociales,
etc.
CAPTULO V
RELACIONES LABORALES
5.1.- Funcin Del rea de Recursos Humanos:
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que
supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es
compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
B) Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en
general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever
una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso,
satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo
C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente
organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren
tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fbrica y entre est sus clientes,
tambin se establecen relaciones.
D) Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la
organizacin sino en todas partes.
E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de
la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones
obreras patronales.
F) Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de
la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa
organizada.
5.2.- Las principales funciones del rea de recursos humanos son:
a).- Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina
los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la
empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la
organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades
de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin
y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

b).- Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente,
Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento
oportuno.
c).- Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un
desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de
aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en
el puesto ms fin a sus caractersticas.
d.- Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
e).- Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin
viceversa. Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y
compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento,
que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la
empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin)
Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los puestos sean
cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos.
f).- Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para
su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y
productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del
desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este
anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.
g).- Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia los
principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado
a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de
la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado
de trabajo.
Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa
enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las
necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los
problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
h).- Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a
reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que
provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar
y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
i).- Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de
negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral
en lo que se refiere a las polticas y prcticas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de
cualquier agravio que surja de tales contratos.
5.3.- Definicin Y Mejoramiento Del Entorno Laboral:
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira
en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas
que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de
mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la
colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las
ideas que esas personas pueden adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban, el personal
senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones
unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se

reemplaza la cooperacin con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos
casos de trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su
actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables
cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones hechas sobre el
particular durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la
calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administracin autocrtica no puede mantener
progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral
lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a
la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El
personal se retira psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente
con el mnimo.
La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de
las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el
xito de la organizacin de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es
con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los
profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en
su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos
responsables en sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al
xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms
probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad
muy superior del entorno laboral.
Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un mejor
desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a mejores niveles de
satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos dos factores se origina primero,
radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de naturaleza similar, la
posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos
se ajusten a las expectativas.
Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en la opinin de los
empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, aumentar el nivel de
satisfaccin. Por otra parte una poltica inadecuada de estmulos puede conducir a la
insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que
afecta la imagen propia y la motivacin de continuar desempendose mejor.
Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son
Desarrollo de vida ms saludable
Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones establecen programas
que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de salud. Algunas de las grandes
organizaciones han abierto clnicas de cuidado preventivo en materia de la salud para sus
empleados y dependientes a fin de proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos.
Los programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de
sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos niveles de la organizacin.
a).- Programas de asistencia a empleados
Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado que los programas de
asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es evidente que problemas emocionales, crisis
personales, alcoholismo y abuso de drogas que muchas veces se consideran problemas
personales, afecten el comportamiento en el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un
programa de asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio
de consejeros internos o profesionales externos. Al contratar personal externo, las empresas, por
medio de su departamento de recursos humanos, deben dar especial atencin a sus antecedentes.
b).- Negociacin Colectiva:
Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los empleados de reunirse en
un tiempo razonable y conversar de buena fe lo relativo a salarios, horarios y otros trminos y
condiciones de empleo o la negociacin de un acuerdo, cualquier cuestin que surja de este y la

ejecucin de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide cualquiera de
las partes, pero tal obligacin no requiere que algunas de ambas partes tenga que estar de
acuerdo a una propuesta o hacer una concesin.
El proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas. La preparacin para
las negociaciones constituye la primera y ms esencial. Puede incluir la obtencin de datos, y es
posible que su preparacin requiera muchos meses de arduas labores.
El xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran medida de la
preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa. La tercera parte incluye las
actividades de seguimiento de la administracin del contrato.
c).- Preparacin para las negociaciones
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el nombre de
contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de cada una de las partes. Se
requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo logre un equilibrio adecuado.
d).- Negociacin con el sindicato
Despus de las preparaciones, la segunda fase de la negociacin del contrato colectivo de trabajo
consiste en las negociaciones directas con el sindicato; por lo comn, son varias reuniones entre
los representantes de la empresa y los trabajadores, en las que exponen las solicitudes de estos
ltimos, se presentan las ofertas de la empresa y se intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones
comprenden salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres reas abarcan campos
extensos. La negociacin salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas de
compensacin (planes de aseguramiento, prestaciones de alimentacin y transportes, planes de
jubilacin, etc.). La negociacin de las condiciones laborales comprende la seguridad, el trato
recibido de los supervisores, la dotacin de uniformes, etc.
e).- Seguimiento de la administracin del contrato
Esta etapa consiste en realizar un control de que el contrato se est cumplimentando
correctamente por ambas partes.
Temas de negociacin colectiva
Salarios y Permisos
Horarios y Despidos
Das feriados pagados y Transferencias
Pago tiempo extra y Vacaciones
Planes de suspensin y Promociones
Plan de pensin y Pago de bonos
Pago por liquidacin y Seguridad
Sistema de evaluacin del desempeo
Cierre parcial de una planta
Que se logra a travs de la negociacin?
Mayor poder a la gerencia
Disminucin de las huelgas
Contratos por desempeo
No-proteccin a trabajadores para ajustes de sueldos
Proporcin mnima en aumento de salario de los trabajadores
5.4.- Tipos de relaciones obrero-patronales:
a).- Conflicto: Cada parte desafa las acciones y motivaciones de la otra, no hay cooperacin y
estn presentes las actitudes de intransigencia sindical, la relacin es de hostilidad abierta.
b).- Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como antagnico, pero trata de evitar un conflicto
abierto, se interpretan de manera escrita las obligaciones de negociacin y las estipulaciones del
contrato.
c).- Negociacin de poder: La gerencia acepta al sindicato, cada parte trata de sacar ventaja del
otro.
d).- Acomodamiento: Cada uno tendr al otro en una atmsfera de "vive y deja" y trata de reducir
el conflicto sin eliminarlo.
e).- Cooperacin: Cada parte acepta a la otra y ambas trabajan juntas para resolver problemas de
recursos humanos y produccin a medidas que surgen.
Confabulacin: Ambos cooperan hasta el punto de afectar negativamente los intereses legtimos de
los empleados, otros negocios de la industria y al pblico consumidor.

5.5.- Los Conflictos Laborales. Origen:


1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un
grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen
para el conflicto:
Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos)
tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato,
1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
Estimula a las personas (energiza).
Fortalece sentimientos de identidad.
Despierta la atencin ante los problemas.
Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin
Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.
Presin grupal (aumenta cohesin).
Desvo de energas productivas.
Bloqueo de iniciativas ajenas.
Tensin circular y friccin en las relaciones interpersonales.
2. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre
s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos
consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones
que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos
propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las
causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo,
dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo
a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes
envueltas en la confrontacin.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son:
Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
Conflictos entre jefes de departamento.
Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
Conflictos entre personas de un mismo departamento.
Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros.
Conflicto entre el individuo y su trabajo.
5.6.- Metodologa Para Abordar La Solucin A Los Conflictos:
a).- Arbitraje. El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo
de las partes, a un rbitro o a un tribunal de varios rbitros que dicta una decisin sobre la
controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediacin, una vez que las
partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse
unilateralmente del arbitraje.
b).- El arbitraje acelerado. El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma de
arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones a fin de garantizar que se pueda llevar a
cabo el arbitraje y se pueda dictar un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo
reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones prevn un slo rbitro (ms bien que un
tribunal de varios rbitros), plazos ms cortos para cada una de las etapas del procedimiento de
arbitraje, y audiencias sumarias ante el rbitro nico

A diferencia de la mediacin, que es la continuacin de las negociaciones directas entre las partes
con la ayuda de un intermediario neutral, el arbitraje implica la adjudicacin de derechos por un
tribunal compuesto por uno o varios rbitros (al que en adelante se denominar "el Tribunal"), con
la facultad de dictar una decisin obligatoria para las partes.
La decisin dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes
y, normalmente, no puede ser objeto de apelacin ante un tribunal judicial.
El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se aplicar al arbitraje, es decir, la ley que
regir en particular la relacin entre el procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del
lugar de arbitraje podrn interponer o interpondrn acciones respecto del arbitraje.
c).- Mediacin. La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun
cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediacin, no estn
obligadas a continuar el procedimiento de mediacin despus de la primera reunin. En este
sentido, las partes controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de
que stas sigan aceptndolo.
El carcter no obligatorio de la mediacin tambin significa que no se puede imponer una decisin
a las partes. Para poder llegar a una solucin, las partes deben aceptarla voluntariamente.
Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un rbitro, el mediador no es una persona que toma
decisiones. La funcin del mediador consiste ms bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar
una decisin propia sobre la solucin de la controversia.
Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisin
y stas corresponden a dos tipos o modelos de mediacin practicados en el mundo entero. Con
arreglo al primer modelo, la mediacin-facilitacin, el mediador se esfuerza por facilitar la
comunicacin entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva,
posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la
mediacinevaluacin, el mediador realiza una evaluacin no vinculante de la controversia que
luego las partes estn libres de aceptar o rechazar como solucin de la controversia. Son ellas las
que deciden cul de los dos modelos de mediacin desean seguir.
EN QU DIFIERE LA MEDIACIN DEL ARBITRAJE?
Las diferencias entre la mediacin y el arbitraje surgen del hecho de que, en una mediacin, las
partes conservan la responsabilidad y el control respecto de la controversia y no transfieren el
poder de toma de decisiones al mediador. En trminos concretos, ello tiene dos principales
consecuencias:
a).- En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley
aplicable. En la mediacin, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por
consiguiente, al decidir acerca de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie ms
amplia de normas, y en particular, sus intereses comerciales respectivos. Por ello, se dice con
frecuencia que la mediacin es un procedimiento basado en intereses, mientras que el arbitraje es
un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los intereses comerciales
tambin significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su futura relacin
ms bien que nicamente por referencia a su conducta pasada.
Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de su causa. Dirige sus
argumentos al tribunal y no a la otra parte. En una mediacin, puesto que el resultado debe ser
aceptado por ambas partes y no decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra o
negociar con ella. Se dirige a la otra parte y no al mediador, aun cuando el mediador pueda ser el
conducto de las comunicaciones de una parte a la otra.
b).- Judicial. Es otra forma de solucin de conflictos y consiste en que ambas partes se presentan
en los tribunales ante el juez, exponen sus respectivas versiones del problema y el juez (al igual
que el rbitro) tomar una decisin final y que ambas partes deben aceptar. Est basado en los
distintos cdigos legales que rigen en el pas y algunos tratados internacionales.
Otras formas de solucin del conflicto
Existen otras alternativas comunes para la solucin de los conflictos y son las siguientes:
c).- Desistimiento.- Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de un
derecho o una prerrogativa, o tambin una pretensin planteado ante el rgano jurisdiccional. En la

prctica existen muchos tipos de desistimiento sin embargo haremos alusin a solo tres de ellos
que son los ms usuales:
De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido presentada y admitida una demanda
por el juez, el actor o demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar con el
trmite. En este caso como el demandado an no tiene noticia de la demanda no es necesario
pedirle que manifieste conformidad. Es unilateral.
d).- De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido emplazado, (hacer de su
conocimiento la existencia de la demanda para que la conteste) y el actor o demandante le
manifieste al juez que ya no desea continuar el trmite. Como aqu el demandado ya tiene
conocimiento se le pide parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si manifiesta
inconformidad deber continuar el trmite, es bilateral.
e).-De la accin.- En esencia solo el desistimiento de la accin puede considerarse como figura
auto compositiva ya que al renunciar a la pretensin no puede iniciar una nueva demanda y
entonces podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no sucede as, ya que
al plantearse una nueva demanda diramos que no se ha solucionado el conflicto.
f).- Transaccin.- Es una figura auto compositivo y bilateral para la solucin de los conflictos,
segn el cdigo civil se trata de un contrato, en el cual las partes, hacindose concesiones mutuas
terminan una controversia o previenen una futura. Para que exista la transaccin se requiere que
ambas partes se hagan concesiones recprocos ya si los beneficios son en beneficio a una de las
partes, entonces no existir la transaccin.
g).- Conciliacin.- Es la solucin a los conflictos mediante la intervencin del funcionario judicial
llamado conciliador. Esta figura se da en el derecho procesal civil y significa que una vez que se ha
contestado la demanda o la reconvencin el juez sealar da y hora para la celebracin de una
audiencia previa y de conciliacin. El da y hora sealados el funcionario judicial denominado
conciliador invitar a las partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un
convenio y si no lo logra continua el trmite.
h).- Convenio Judicial.- Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han
acordado terminar sus diferencias y al efecto celebran un contrato que se somete a la decisin.
CAPTULO VI
METODOLOGA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE PERSONAL Y
AUDITORIA DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo, personal y
presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa inversin
probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un programa completo de recursos
humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como forma
de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el
departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras
de la organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes de
recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer llenar las
vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los
recursos actuales de personal para identificar a continuacin el potencial de promocin. El dficit
interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se
reduce mediante la congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono
de la organizacin.
Tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para
llevar a cabo la planeacin de los recursos humanos de la organizacin. El resultado de esta labor
son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los lineamientos generales de la
demanda de personal para la organizacin y las fuentes probables de suministro. Esta informacin
se convierte en elemento importante de la base de datos del departamento de personal.
En una empresa moderna, dirigida segn las tcnicas y sistemas ms avanzados, cada sector
debe justificar su propia presencia sobre la base de la contribucin de eficiencia que aporta a la
marcha del conjunto completo.

Para algunos sectores, la valoracin de eficiencia no presenta dificultades (produccin por


ejemplo); existen estndares y parmetros bien precisados, trminos de comparacin claramente
estables y sobre la base de tales ndices se puede analizar el nivel de eficiencia real alcanzado. En
otros sectores, el clculo es ms difcil y complicado por ausencia de tales parmetros o por falta
de pruebas para su validez, por lo cual el problema del control de la eficiencia permanece por
ahora como objeto de investigacin.
Entendemos por auditoria de personal un anlisis y una valoracin de los programas, polticas y
procedimientos, y de su aplicacin prctica sobre el personal para valorar su funcionamiento real y
puntualizar los medios para mejorarlos.
El control puede extenderse a toda la funcin de personal o slo a algunos de sus aspectos
considerados preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto. Un control parcial puede
ser un camino ptimo para llegar a una auditoria completa: se parte de uno o ms sectores
buscando los ndices de comparacin; as, se llega a nuevos sectores hasta tener un cuadro
completo de la funcin completa.
Un control parcial presupone, por lo menos, la individualizacin experimental e hipottica de una
serie de estndares para cada sector controlado; es decir, ser necesario llegar a un cuadro
resumido de los datos a controlar. Este modelo es muy importante porque permite una visin
completa de los elementos que hay que investigar y discutir de un modo preliminar acerca de los
estndares considerados ms significativos.
Para un control total, es decir, extendido a toda la funcin de personal, el estudio para la
determinacin de los ndices debe ser ms analtico que profundo: se trata de descubrir si la
funcin de personal es ms o menos eficiente, o sea, de someter a estudio la misma razn de su
existencia.
A quin corresponde la accin de control? En primer lugar es necesario decidir si conviene
efectuarla en el interior o confiarla a consultores. La seleccin podr decidirse slo considerando el
tipo de control que se quiere efectuar. Si la empresa decide realizarla por su cuenta existe una
gama de soluciones de adopcin ms frecuente acerca de cul rgano se har cargo de la
auditoria; la seleccin se efectuar teniendo presentes las exigencias reales y las situaciones
propias de cada empresa.
La auditora puede realizarse:
Por la Direccin General que se sirve de sus propios rganos de staff.
Por la Direccin de Control, cuando exista, de acuerdo con un esquema organizativo que prevea
una biparticin: Direccin de las Operaciones y Direccin de los Controles.
Por la Administracin de Personal (que se adopta raras veces por motivos obvios).
Por un comit conveniente, en el que estn representados lo mismo la Direccin General que la de
Personal.
Cada solucin tiene sus propias virtudes y defectos que hay que considerar a la luz de las
situaciones de las empresas existentes.
La Auditoria se puede realizar con el auxilio de las siguientes tcnicas:
Recogida y comparacin de los datos.
Anlisis de los parmetros.
Anlisis de las quejas.
Encuestas de opinin.
Listas de control.
Entrevistas libres.
1) Tcnica de recogida de datos: Es la tcnica ms utilizada. Esta tcnica se sirve de una amplia
serie de datos observados durante el perodo de tiempo que se quiere someter a control
(normalmente un ao), y se compara con los parmetros previamente fijados o con los mismos
datos observados en perodos precedentes. Naturalmente, en los datos a observar ha discordancia
entre los diversos autores y diversas experiencias, cosa por otro lado comprensible si se piensa
que el mismo dato no puede tener para todos un significado idntico y un valor equivalente. Se
considera que un ndice significativo puede ser obtenido basndose en los siguientes diez factores:
Cmo est situada la rotacin de personal de la empresa en comparacin con el sector industrial al
que se pertenece.
En qu nivel se encuentra el ndice de ausentismo en relacin con los promedios precedentes de
empresa y con los de otras empresas del sector.

Cul es la situacin de los costos de la mano de obra en relacin con los del ao anterior.
Cul es la tendencia existente en la empresa por la frecuencia y gravedad de los accidentes.
Cul es el nmero de renuncias en aumento o en disminucin.
Cul es la posicin del nivel retributivo de la empresa respecto al promedio local.
En qu nivel est la relacin entre el costo de trabajo directo y el de trabajo indirecto respecto a los
aos anteriores.
Cul es la tendencia en el consumo de los suministros.
Como es la plantilla del Servicio de Personal respecto al ao anterior.
Cul es la tendencia de las horas extras en relacin con el ao anterior.
Si los diez ndices se encuentran en aumento, se debe deducir que la Administracin de Personal
no se encuentra en el nivel de eficiencia que le debera corresponder.
2) El anlisis de los parmetros significativos: Segn otros autores, la recoleccin de una serie
tan vasta y completa de datos no es necesaria, pudindose conseguir los mismos resultados con el
simple anlisis de algunos parmetros particularmente significativo como:
La calidad del personal en relacin a su puesto.
La utilizacin del personal en relacin su capacidad.
Desarrollo y preparacin para las futuras necesidades.
Moral e identificacin de los objetivos del grupo con los de la empresa.
3) Anlisis de las Quejas: Algunos estudios del sector de personal sostienen que un control
satisfactorio de la eficiencia del sector se puede obtener de un anlisis completo y exacto de todas
las quejas de las personas durante un perodo de tiempo. Pero con el fin de que tal sistema pueda
funcionar, es necesario que:
Se cree un canal a travs del cual fueran a alcanzar las quejas directamente la Direccin
encargada de los controles.
Se garantice la inmunidad a todos aquellos que presenten quejas (tratndose de quejas de
carcter personal no podra utilizarse el anonimato porque la persona pide el examen de su propio
caso).
La administracin de personal est llamada a examinar junto con los rganos de control, las quejas
habidas con el fin de evitar el nacimiento de posibles controversias.
Se prevea un sistema de entrevistas para profundizar en las causas reales de las quejas y obtener
las consecuencias del caso.
4) Las encuestas de opinin: El punto de partida es de nuevo el sealado anteriormente; se
considera el efecto inmediato del programa de personal sobre las personas. Porque si la encuesta
de opinin pone en claro un descontento muy difundido, es evidente que en la poltica de personal
hay algo que no cuadra.
5) Las listas de control: Consideramos que puede representar como mximo un auxilio para el
estudio de los problemas de control pero que no puede ser promocionado a instrumento primario y
esencial. Es un instrumento vlido y una ayuda en la medida en que la prepara la misma empresa,
teniendo presente la realidad objetiva en que opera, las condiciones que limitan la accin y los
datos en resumen que representan el contexto de su accin.
6) Entrevistas libres: El sistema de entrevistas libres no constituye ms que una variacin
limitativa del ya citado mtodo de las encuestas de opinin. En lugar de recurrir a un cuestionario
se utiliza la entrevista, normalmente sobre una muestra preseleccionada con los caracteres de la
mxima representatividad. Los datos obtenidos de las entrevistas se preparan naturalmente de la
misma manera que los extrados del cuestionario cuando ste constituye el principal apoyo de la
encuesta.
CONCLUSIN.
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin,
en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia
en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de
calidad y de desempeo operativo de la empresa.

Para un gerente es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es


bueno: tomar a la persona equivocada, tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho, que
la gente no est comprometida, entre otras cosas.
Un gerente debe transmitir valores, Respeto por las personas, Confianza y apoyo, Igualdad de
poder, Confrontacin, Participacin.

BIBLIOGRAFA.
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CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, McGraw Hill,
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ANEXO.