Alfonso Sanz Castejn-2002

UNIDAD DIDCTICA 4
Tema XIX: el mantenimiento del individuo en al
organizacin: aspectos motivacionales
1. La teora de las necesidades de Murray y la investigacin de
Mc Clelland sobre los motivos de logro, de poder y afiliacin.
Murray (1938) es uno de los autores bsicos en el desarrollo de las teoras
motivacionales basadas en el estudio de las necesidades de los sujetos humanos. Segn
l, una necesidad es un constructo mental que representa una fuerza que organiza la
percepcin, la apercepcin, la connacin y la accin de manera que la situacin
insatisfactoria existente sea modificada segn una determinada direccin. Distingue
adems, entre necesidades viscerognicas, ligadas a los hechos orgnicos, y
psicognicas que, presumiblemente, se derivan de las anteriores pero que se caracterizan
por su carencia de conexin focal con cualquiera de los procesos orgnicos especficos.
Murray parta de la existencia de un nmero relativamente amplio de necesidades
especficas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas sealaba las siguientes:
necesidad de degradacin, de logro, afiliacin, agresin, autonoma, contraccin,
defensa, diferencia, dominacin, exhibicin, evitacin del dao, evitacin de la
vergenza, proteccin, orden, juego, rechazo, sexo, consolacin y comprensin.
De ellas tres han sido investigadas con mayor detenimiento: la necesidad de
logro, la necesidad de poder o dominacin y la necesidad de afiliacin. Estas
necesidades son especialmente relevantes en el contexto organizacional. Las
necesidades de logro impulsa a los sujetos a superar las normas y estndar establecidos
al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Los
sujetos con elevada necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia, que
ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito pero que ofrezcan tambin
cierta dificultad para que el xito tenga tambin un significado real. Prefieren adems
tareas con retroalimentacin rpida que les permita conocer los resultados de su
ejecucin y mejorarla y buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidades
en la solucin de los problemas.
Mc Clelland ha proporcionado pruebas indirectas de que la necesidad de logro
de los miembros de la organizacin tiene importancia para el xito organizacional.
A pesar de todo, una serie de crticas han sido dirigidas contra esta teora
sealando que no todos los resultados de las investigaciones confirman los principios
postulados por ella y que las medidas utilizadas (TAT) no son adecuadas.
Por lo que se refiere a la necesidad de poder, Mc Clelland la describe como la
necesidad de tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre
ellos. Los individuos con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas
y orientadas hacia el status y suelen estar ms preocupados por ganar prestigio e
influencia que por una realizacin efectiva. Frente a stos, los individuos con fuerte
necesidad de afiliacin tienden a agradar y a buscar la aceptacin de los otros y
prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas.
Mc Clelland y colaboradores han sealado la importancia de estos motivos en el
contexto organizacional. Sealan que los directivos efectivos suelen tener una necesidad
de poder alta y una necesidad de afiliacin baja. Sin embargo, otros autores han
sealado la dificultad de determinar la causa y el efecto en la relacin entre la posicin
de directivo y la necesidad de poder.
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2. La jerarqua de necesidades de Maslow y las aportaciones de

D. McGregor.
Se basa en la afirmacin de que el pensamiento es activado por las necesidades
bsicas que resultan de la privacin de los objetos que normalmente las satisfacen.
Maslow distingue cinco tipos de necesidades: Necesidades fisiolgicas; relevantes para
la supervivencia bsica del organismo. Necesidades de seguridad; de tener una
existencia libre de amenazas en un medio relativamente estable. Necesidades sociales;
que incluyen la amistad, el cario y de pertenencia. Necesidades de estimacin o
autoestima que se relacionan con las autopercepciones del propio sujeto. Necesidades de
auto-actualizacin o autorrealizacin.
De acuerdo con al teora de Maslow, estos cinco tipos de necesidades estn
ordenados jerrquicamente en funcin de su importancia, de tal modo que, el
comportamiento est controlado, principalmente, por el tipo de necesidades ms bajo
que todava se encuentra insatisfecho. La jerarqua sigue el orden establecido al
enumerarlas, con las necesidades de supervivencia a la base y las especficamente
humanas en la parte superior. Adems, Maslow agrupa esos cinco tipos de necesidades
en dos grandes grupos: uno de nivel inferior que integra las dos primeras y otro de nivel
superior que incluye las tres restantes.
La teora de Maslow ha tenido una gran influencia sobre la psicologa de la
motivacin en el trabajo y en las organizaciones. La aceptacin de la ordenacin
jerrquica ha llevado a establecer en cada caso el nivel de motivacin de los miembros
de la organizacin con el fin de atender a las necesidades del nivel ms bsico que
todava estn sin atender. Por otra parte, la satisfaccin de las necesidades ms bsicas
obliga a cambiar la estrategia organizacional tradicional para responder a las
necesidades superiores de auto-estima y autorrealizacin.
Uno de los autores que ha contribuido a la influencia de la teora de Maslow en
al psicologa organizacional ha sido McGregor, quien en su obra El aspecto humano de
las empresas (1960) ha contrapuesto a la teora tradicional de la organizacin de
carcter mecanicista (Teora X) con una nueva visin ms humanista que ha de
fundamentarse en una concepcin ms positiva del ser humano (Teora Y). En esta
teora resulta esencial la jerarqua de las necesidades establecida por Maslow que
McGregor sintetiza en tres niveles: las necesidades fisiolgicas y de seguridad, las
necesidades sociales y las necesidades de autorrealizacin.
En el contexto organizacional se han desarrollado investigaciones para poner a
prueba la posicin conceptual de Maslow y su aplicacin a la organizacin. Los
resultados obtenidos, por lo general, no permiten validar la teora. Lawler y Suttle (1972)
al estudiar la importancia de las distintas necesidades de la jerarqua de Maslow
pusieron de manifiesto que las necesidades satisfechas no resultaron constantemente
menos importantes que las insatisfechas y la satisfaccin de las necesidades de nivel
inferior no elev la importancia de las del nivel superior a lo largo de un perodo de un
ao. Hall y Nougaim (1968) descubrieron algo muy parecido en un perodo de cinco
aos. De hecho, algunas necesidades parecieron aumentar en importancia al ser
satisfechas. Revisiones ms recientes sobre la investigacin en este campo llegan
tambin a la conclusin de que los datos de investigacin disponible no permiten una
aceptacin incondicional de las implicaciones de la jerarqua de necesidades de
Maslow.

3. El modelo jerrquico ERC de Alderfer.

Aldefer ha intentado reformular el modelos de Maslow agrupando las distintas
necesidades de los individuos en tres categoras y tratando de reformular las relaciones
jerrquicas existentes entre ellas. Las categoras establecidas son las siguientes:
necesidades de existencia, relacionadas con los requisitos materiales para la
supervivencia, como la comida, el agua, el oxigeno, etc. Necesidades de relacin
interpersonal y de interaccin con otras personas. Necesidades de crecimiento o
desarrollo personal en aquellas capacidades, aptitudes, sentimientos, etc que el propio
sujeto valora positivamente en su persona.
Aldafer ha evitado la jerarquizacin estricta de las necesidades dado que la
investigacin emprica no apoyaba este aspecto de la teora de Maslow. En su lugar,
formula una serie de proposiciones sobre las relaciones existentes entre el deseo por los
objetos relacionados con un determinado grupo de necesidades y la satisfaccin o la
frustracin relacionada con esos objetos. Esas proposiciones afirman que cuanto menos
satisfecha est una necesidad ms se desea su satisfaccin; cuanto menos se satisface
una necesidad de orden superior ms se desea la satisfaccin de las necesidades de
orden inferior; y cuanto ms se satisface un tipo de necesidades, ms se desea la
satisfaccin de necesidades de orden superior.
Aldafer ha sealado que no es necesaria la satisfaccin total de las necesidades
de orden inferior para que las de orden superior sean prepotentes. Sugiere adems que
dejar de afrontar las necesidades de orden superior puede aumentar no slo su propia
intensidad sino tambin la de necesidades de orden inferior.
Otras taxonomas han reducido las niveles ms todava, sugiriendo nicamente
dos grupos de necesidades: necesidades biolgicas frente a todas las dems. Con slo
dos niveles, la nocin de la jerarqua se convierte en algo muy semejante a la teora del
doble factor de Herzberg.

4. Teoras de las valencias y expectativas.

Uno de los primeros esfuerzos realizados fue la formulacin de Georgopoulus,
Mahoney y Jones (1957) de las hiptesis relacionadas con la va hacia los objetivos.
Estos autores sealan que el comportamiento de un sujeto est en funcin de las
necesidades, las expectativas y las constricciones de la situacin y ms especficamente,
ese comportamiento se ve como una funcin de la percepcin del camino-meta, del
nivel de necesidad y del nivel de libertad. De todos modos, la primera formulacin de
un modelo de valencias y expectativas amplio y complejo en el rea de la motivacin
laboral se debe a Vroom (1964). Tal modelo intenta predecir las elecciones entre tareas
o entre niveles de esfuerzo dentro de una tarea. Para ello seala que los niveles de
esfuerzo estn en funcin de dos variables: la valencia o valor percibido de los
resultados de la accin y la expectativa o creencia de que ese esfuerzo permitir la
consecucin de esos resultados. El nivel de esfuerzo elegido por esa persona ser aquel
en el que la fuerza resultante sea mxima.
Hay que tener presenta que este modelo se formula en trminos de expectativas
y percepciones de las consecuencias futuras. La historia de los refuerzos previos no
juega papel y tampoco lo hace el concepto de Drive.
Graen ha tratado de incorporar al modelo algunos conceptos de la teora de rol y
algunos aspectos del proceso de influencia interpersonal.
A partir de los nuevos conceptos Graen seala que la probabilidad de que un
sujeto ejerza un esfuerzo superior al estndar a la hora de desempear su rol es el
resultado de la suma de su percepcin de la utilidad del camino-meta que implica ese
esfuerzo superior, las presiones externas hacia l y las presiones internas.
Tanto el modelo de Vroom como el de Graen se formularon teniendo en cuenta
niveles discretos de esfuerzo. El modelo propuesto por Preter y Lawler (1968), y las
modificaciones realizadas posteriormente por Lawler, intentan evitar el problema de
considerar niveles discretos de esfuerzo, introduciendo un mayor grado de complejidad
en las variables.
De acuerdo con estos autores, el nivel de esfuerzo, que un individuo emplear en
el desempeo de una tarea o rol es una funcin multiplicativa de tres factores centrales
en el modelo: La expectativa de que el esfuerzo d buenos resultados en la ejecucin, la
expectativa de recompensa, y la valencia de esas consecuencias o recompensas para el
sujeto.
Como puede verse, estos modelos motivacionales conceden una gran
importancia a las dimensiones cognitivas de la motivacin y van incorporando nuevas
variables con el fin de explicar de modo ms adecuado la influencia de los distintos
determinantes cognitivos-motivacionales sobre el comportamiento.
Una sntesis de estos tres modelos y una revisin de la investigacin desarrollada
en su contexto ha sido realizada por Campbell y Pritchard.

5. Teora del establecimiento de metas.

La teora del establecimiento de metas u objetivos formulada en el contexto
organizacional por Locke (1968) reconoce un papel motivacional central en las
intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea. Son los objetivos o metas que
los sujetos persiguen con al realizacin de la tarea los que determinarn, en buena parte,
el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo formulado por Locke
trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
La tesis central afirma que las intenciones de trabajar para conseguir un
determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina
el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin emprica a partir
del modelo ha permitido formular una serie de conclusiones relevantes para la
motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.
Primero, se ha puesto de manifiesto que el establecimiento formal de objetivos
aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen
objetivos claros, adems, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces
resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo
general.
Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de
los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos
que se han de alcanzar. Esta participacin incrementa la calidad y la cantidad del
rendimiento.
En las investigaciones realizadas se ha venido a sealar tambin que los efectos
de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo
mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las
influencias y presiones sociales.
Ahora bien, por lo que se refiere a este punto los resultados son menos
concluyentes. Otros autores han sealado que los incentivos, especialmente los
econmicos y el conocimiento de los resultados, pueden tener efectos motivadores
independientes sobre la ejecucin.
La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional
del comportamiento laboral ha intentado recientemente determinar algunos aspectos del
proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el
sujeto. Es necesario pues un mayor conocimiento del proceso de establecimiento de
metas, expectativas e intenciones con el fin de determinar ms adecuadamente sus
efectos motivacionales sobre el comportamiento humano.

6. Teora de la equidad.
La teora de la equidad se basa en los procesos de comparacin social y en la
fuerza motivadora de la disonancia cognitiva, ya formulada por Festinger. Esta teora
defiende que al motivacin es esencialmente un proceso de comparacin social en el
que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por l y se
compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Ha sido Adams (1965)
quien ha ofrecido una formulacin ms elaborada de la teora dentro de un contexto
laboral y organizacional. Este autor seala cinco puntos relevantes en su formulacin
terica.
En primer lugar, hace notar que los individuos en situaciones de trabajo
distinguen entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio
y establecen una razn entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas.
En segundo lugar, se da un proceso de comparacin social. En tercer lugar, Adams
postula que las consecuencias de la falta de equidad es una tensin inducida que impulsa
a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo hara en
una situacin de disonancia cognitiva. Adems supone que esa tensin ser mayor
cuanto mayor sea la desigualdad percibida. Por ltimo, el autor seala las principales
reacciones comportamentales que la persona puede tener para reducir esa tensin. Puede
distorsionar la percepcin de las compensaciones o contribuciones de una de las partes
alterando as la razn entre ellas con el fin de reducir o eliminar las desigualdades.
Lo que la persona har con mayor frecuencia ser maximizar las
compensaciones positivas o minimizar las contribuciones y se resistir tanto a cambios
cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y compensaciones que son
ms centrales para su auto-estima o su concepto de s mismo. Adems, la persona se
resistir ms a alterar las cogniciones sobre sus propias contribuciones o resultados que
a alterar las de los otros que le sirven de referente.
La investigacin a partir de este modelo se ha centrado en el estudio de
situaciones de paga excesiva o de paga insuficiente del trabajo realizado en
comparacin con la paga ofrecida por otros.
En una reciente revisin sobre la investigacin en este campo seala los
principales problemas que todava quedan por resolver en el marco terico de la teora
de la equidad. Primero, conocemos muy poco acerca del modo en el que la gente
selecciona al referente de sus comparaciones. Segundo, resulta difcil resumir y
cuantificar adecuadamente las contribuciones y las compensaciones en situaciones
complejas. Tercero resulta difcil conocer cmo y cuando cambian esos factores a lo
largo del tiempo. La va de solucin de estos problemas parece exigir un marco terico
ms amplio que aborde el estudio de los procesos de comparacin social en toda su
complejidad.

7. La aportacin desde el condicionamiento operante.

La modificacin de la conducta, basada, en parte, en el condicionamiento operante, ha
sido aplicada tambin recientemente al contexto industrial y organizacional. Aqu la
consideracin como una aproximacin que aborda el problema de la motivacin
humana en la organizacin tratando de determinar los procesos que la determinan. En
este sentido, esta teora difiere de las presentadas hasta ahora porque defiende que la
mayor parte de la conducta est determinada ambientalmente y no en funcin de los
procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el
control del comportamiento es el refuerzo. Un refuerzo es, simplemente, cualquier
consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumentada la
probabilidad de que esa respuesta se repita posteriormente.
Ha habido esfuerzos por aplicar los principios del condicionamiento operante y de la
modificacin de conducta en las organizaciones, sin embargo, pocos estudios han
examinados sistemticamente las tesis del condicionamiento operante en ese contexto.
Los estudios realizados se han dirigido fundamentalmente en dos direcciones.
Unos introducen algn tipo de procedimiento descrito como reforzante y comparan la
conducta de los sujetos en condiciones de refuerzo con la de los otros que no estn en
esas condiciones. Estudios realizados por Adam y Komaki sealan que el refuerzo
incrementa el rendimiento. Otros estudios tratan de determinar la eficacia diferencial de
los distintos programas de refuerzos.
El problema central al investigar el condicionamiento operante en contextos
organizacionales es, en parte, conceptual y, en parte, metodolgico. En muchos casos la
definicin de programas de refuerzo son inconsistentes y tampoco se adaptan a las
definiciones originales proporcionadas por Skinner. Por lo que se refiere al aspecto
metodolgico, resulta difcil probar los efectos del refuerzo sobre el comportamiento
dado que con su uso suele introducirse el empleo de otros factores que podran ser
responsables de los resultados obtenidos.
Locke (1977) en una revisin crtica realizada sobre este tipo de procedimientos en el
contexto organizacional seala la existencia de un amplio nmero de factores diferentes
del refuerzo que pueden explicar los resultados obtenidos en investigaciones son donde
pretendidamente se trata de probar los efectos del refuerzo sobre el comportamiento. La
dificultad conceptual de delimitacin del concepto de refuerzo, de respuesta y de
programas de refuerzo y la dificultad metodolgica que impide aislar los efectos del
refuerzo de otros que suelen ir unidos en los programas de modificacin de conducta
hacen que a pesar de ser ste un procedimiento utilizado en las organizaciones, los
trabajos de investigacin publicados sean relativamente pocos y, por lo general, no
concluyentes.

8. Teoras motivacionales centradas en el contenido elaboradas

a partir de la consideracin de los resultados del
comportamiento motivado: la teora de los dos factores de
Herzberg.
Se han desarrollado a partir de la consideracin de los resultados o recompensas
que resultan relevantes para explicar el comportamiento motivado del trabajo. Frente a
las taxonomas de las necesidades de los sujetos humanos se trata aqu de establecer
taxonomas de los resultados o recompensas capaces de cubrir esas necesidades.
Estas taxonomas se han desarrollado dentro del contexto de la satisfaccin
laboral al tratar de determinar los factores de esa satisfaccin.
Herzberg ha sealado dos tipos de factores relevantes para la motivacin en el
trabajo. En el primero, agrupa una serie de aspectos extrnsecos al propio trabajo que
ejercen una funcin de mantenimiento o de higiene dado que eliminan las
preocupaciones de los trabajadores respecto de algunos problemas pero que, realmente,
no motivan para la realizacin del propio trabajo. Estos factores son extrnsecos a la
propia tarea y entre ellos Herzberg agrupa los salarios y los aumentos de salarios, al
supervisin tcnica, las relaciones humanas, los planes de la compaa, las condiciones
de trabajo y la seguridad en el trabajo. El segundo grupo de factores incluye aquellos
que son, propiamente hablando, motivadores para el trabajo y que se derivan
directamente de la relacin del sujeto con su trabajo. Entre ellos enumera el logro, el
reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso o la promocin.
A partir de esta distincin el autor seala que los dos tipos de factores satisfacen
dos conjuntos diferentes de necesidades. Los primeros satisfacen necesidades biolgicas
bsicas y las que han sido asociadas a ellas por aprendizaje. Los segundos satisfacen
necesidades tpicamente humanas de logro y autorrealizacin. As pues, si los directivos
quieren motivar realmente a sus empleados lo han de hacer mejorando los factores
asociados con el propio trabajo. Esto es posible mediante la estrategia de
enriquecimiento del trabajo, hacindolo ms interesante y menos rutinario,
reconocindolo y valorando el trabajo bien hecho. Los factores de higiene, como los
incrementos de salario, la mejora de las condiciones de trabajo o la mejora de los
sistemas de supervisin, no son, en s motivadores y lo ms que pueden lograr es un
cierto estado neutral de mantenimiento del empleado en que las necesidades bsicas de
supervivencia dejan de resultarle un problema.

TEMA XX: SATISFACCIN Y MORAL LABORAL DE LOS

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
9. Modelos tericos de la satisfaccin laboral: Modelo terico
basado en la satisfaccin de necesidades.
De acuerdo con la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow,
resultarn ms satisfactorios para los empleados aquellos puestos capaces de cubrir una
mayor cantidad de las necesidades sealadas por Maslow. Adems, los diferentes
puestos de trabajo, en funcin de las necesidades que stos llegan a cubrir con eficacia,
producirn una satisfaccin diferencial en los distintos individuos segn el nivel de la
jerarqua de necesidades en la que stos se encuentran y de acuerdo con las necesidades
que resultan en cada caso prepotentes.
No obstante, se han dirigido una serie de crticas a esta teora ya que ninguna
necesidad humana llega a estar permanentemente satisfecha como resultado de un acto
singular o de una secuencia de acciones. Una de las caractersticas fundamentales de las
necesidades es que deben ser satisfechas en repetidas ocasiones para que sea posible la
supervivencia del organismo.
En relacin con el tema de las necesidades la teora que ms ha influido en el
campo especfico de la satisfaccin en el trabajo ha sido sin lugar a duda la teora de los
daos factores formulada por Herzberg.
El modelo original fue propuesto en 1959 por Herzberg, Mauser y Snyderman,
en un estudio en el que se ocupaban de la investigacin de las causas de la satisfaccin y
la insatisfaccin en el trabajo de ingenieros y contables. En total entrevistaron a 200
personas de modo individual. De acuerdo con la tcnica de incidentes crticos.
Loa autores descubrieron que las descripciones de los incidentes satisfactorios
incluan aspectos tales como los ascensos, el reconocimiento, los logros, la
responsabilidad, etc. Es decir, todos aquellos factores relacionados con el contenido real
del trabajo. Por el contrario, los incidentes insatisfactorios recogan aspectos relativos a
las normas de la compaa, el estilo de supervisin, los salarios y las condiciones de
trabajo. Entre estos ltimos predominaban los aspectos del contexto laboral.
En resumen, se puede decir que la satisfaccin laboral es una funcin de las
actividades laborales estimulantes o del contenido del trabajo (factores motivadores),
mientras que la insatisfaccin laboral es una funcin del ambiente, del modo de
supervisin, de las relaciones con los compaeros y del contexto laboral general, es
decir, de los factores higienizadores. La satisfaccin y la insatisfaccin son, pues, dos
continuos distintos y no forman, parte como cabra esperar, de un mismo continuo
ocupando los polos opuestos. El polo opuesto a la satisfaccin laboral sera un polo
neutro y los mismo ocurrira con el polo opuesto al continuo de insatisfaccin.
Una consecuencia importante se desprende de esta conceptualizacin. Si los
factores que producen satisfaccin en el trabajo son aquellos que hacen referencia al
contenido del propio trabajo y no a aspectos ambientales, el nico procedimiento para
incrementar esa satisfaccin pasa por la mejora o enriquecimiento de los puestos de
trabajo. Las crticas metodolgicas censuran a Herzberg que el tipo de resultados por l
obtenidos slo pueden replicarse si se sigue el mtodo de incidentes crticos que l
utiliz mientras que lo ideal sera que atacando un problema de conocimiento desde
distintos puntos, pudiera llegarse a resultados semejantes. Otro argumento contra la
teora seala los posibles sesgos y distorsiones de las respuestas de los sujetos. Otras
crticas se han dirigido al enriquecimiento como remedio a todos los males.

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10. La teora del grupo de referencia.

Una serie de autores han defendido frente a la conceptualizacin tradicional de
las actitudes como disposiciones relativamente estables y permanentes para la accin,
un punto de vista situacional. Entre ellos Salancik y Pfeffer (1978) defienden que los
individuos forman sus actitudes a partir de la informacin disponible en un determinado
momento proveniente de su contexto social. Estos autores sealan que el contexto social
(1) proporciona una construccin directa del significado a travs de guas para
creencias, actitudes y necesidades socialmente aceptables y razones aceptables para la
accin, (2) centra la atencin del individuo sobre cierta informacin, hacindola ms
saliente y relevante y (3) proporciona expectativas relativas a la conducta individual y
las consecuencias lgicas de esa conducta. Sealan adems la mayor eficacia del
modelo situacional a la hora de interpretar las actitudes y en concreto la satisfaccin
laboral en relacin con el modelo alternativo de la satisfaccin de necesidades.
Una posicin similar, aunque ms limitada, por lo que se refiere a las
dimensiones del contexto social considerado, es la formulada por los defensores de la
teora del grupo de referencia social. Los autores que adaptan esa posicin defienden
que la satisfaccin laboral es una funcin de el grado en que las caractersticas del
puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo
considera como gua para su evaluacin del mundo y para su definicin de la realidad
social.
Una investigacin realizada por Hulin (1966) sobre la satisfaccin laboral de
empleadas administrativas de 300 oficinas. De este modo, las empleadas que vivan en
un entorno social con un nivel socioeconmico superior tendan a estar menos
satisfechas con su trabajo. Estos datos suponen una confirmacin, bajo ciertas
condiciones, de las predicciones y de las teoras del grupo de referencia como marco
para la valoracin del trabajo y como criterio que influye en el tipo de actitudes que el
trabajador desarrolla ante l. Adems, en este trabajo se muestra que el marco social de
cada trabajador puede estar constituido por grupos concretos o por el ambiente social
general en que el individuo se desenvuelve.
Korman (1978) despus de una revisin de la teora de las necesidades y de la de
los grupos de referencia propone una integracin global segn la cual la teora de las
necesidades saciadas sera ms eficaz para explicar la satisfaccin laboral de las
personas con alto nivel de autoestima ya que para estas la satisfaccin de las
necesidades puede considerarse justa y equilibrada. Por otra parte, se hipotetiza, que la
relacin entre la evaluacin de una tarea por el grupo de referencia y la evaluacin
hecha por el propio sujeto ser mayor en el caso de personas de alto nivel.

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11. Teora de los valores: el modelo de Locke.

El estudio de los valores constituye un enfoque cada vez ms difundido de la
explicacin del comportamiento humano. Un valor es una preferencia o prioridad,
inters, gusto o disgusto de un sujeto sobre un objeto, evento o situacin.
El concepto de valor debe ser distinguido del de actitud y del de necesidad. El
valor constituye un nivel ms bsico que el de las actitudes y en cierta medida las regula.
Respecto a las necesidades, mientras stas tienen en sus orgenes una base innata,
los valores son aprendidos o adquiridos. Las necesidades pueden diferir en intensidad,
pero bsicamente son las mismas para todos los hombres, sin embargo, los valores
difieren ampliamente no slo en intensidad sino tambin en contenido. Por ltimo,
mientras que las necesidades, mueven al hombre hacia los requisitos de una
determinada accin, los valores determinan las elecciones o decisiones as como las
reacciones emocionales consiguientes.
Hay que precisar con Rand (1966) que los valores presentan dos atributos:
contenido e intensidad que hace referencia a lo ms querido o valorado. As es como se
llega a que cada sujeto integre todos sus valores en un sistema jerrquico de prioridad.
En este sistema de valores se recoge la variacin en importancia de cada valor
individual dentro de un continuo.
Una de las caractersticas clave de las teoras de los valores es que enfatiza los
aspectos cognitivos del ser humano. Los valores representan elecciones racionales que
se logran mediante procesos de pensamiento. Pero introducen tambin estados
volicionales al establecer una relacin afectiva y conativa con los objetivos de valor.
Locke (1969) ha sealado que cada respuesta emocional refleja un doble juicio
de valor. Por una parte, la discrepancia o relacin entre lo que el individuo desea y la
percepcin de lo que obtiene, y por otra, la importancia que representa para l lo
deseado. De acuerdo con ello, una estimacin precisa del grado de intensidad del afecto
a los distintos aspectos del trabajo, refleja en cada caso tanto la discrepancia entre la
percepcin y el valor como la importancia que el sujeto le concede. Si esto es as, la
satisfaccin laboral representara la suma de la cantidad de valor dado por el sujeto a
cada componente de su trabajo.
De acuerdo con esta teora, la importancia que el sujeto concede a los distintos
componentes del trabajo influye sobre la amplitud del afecto que un determinado valor
puede producir.
Varias investigaciones han tratado de determinar las correlaciones entre
satisfaccin laboral y el valor que el sujeto concede a los distintos componentes de su
trabajo. Los resultados parecen estar a favor de la teora. As, por ejemplo, Hackman y
Lawler (1971) encontraron una correlacin ms elevada entre varios atributos de un
trabajo o empleo y la satisfaccin, en los individuos que valoraban fuertemente esos
atributos. La correlacin fue menor en el caso de personas que apenas los valoraban.
Este modelo incorpora, adems, una buena parte de la teora de la satisfaccin de
necesidades ya que al funcin biolgica ltima de los valores del sujeto consiste en
dirigir sus acciones y elecciones de modo que pueda satisfacer sus propias necesidades.

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12. Eventos y condiciones que causan satisfaccin laboral.

Son los siguientes:
Carcter intrnseco del trabajo. Quedan lejanos los tiempos en los que el
hombre tena que trabajar nicamente para cubrir sus necesidades bsicas. Hoy el
trabajo cumple un conjunto mucho ms amplio de funciones, e incluso puede llegar a
constituir todo un estilo de vida. Es importante por tanto que ste revista unas
caractersticas satisfactorias, de lo contrario, el trabajo se convierte en una fuente
frecuente e importante de frustracin. La organizacin ha de cuidar con esmero que el
inters en el propio trabajo se mantenga debido a su carcter intrnseco. As se tendrn
en cuenta toda una serie de atributos, como la creatividad, la variedad, el
enriquecimiento del trabajo, la autonoma, la complejidad e incluso la dificultad a la
hora de disear una determinada tarea.
Renumeracin o salario. En los status profesionales ms elevados generan
mayor ndice de satisfaccin. Hay que tener presente que los salarios en las profesiones
elevadas son ms altos, as que no es de extraar que se afirme que los trabajadores
mejor pagados son generalmente los ms satisfechos. Parece que un buen salario afecta
a la satisfaccin, pero como ya se ha indicado no conduce necesariamente a una mayor
productividad.
Promocin. Al igual que el salario, la posibilidad de ascenso o de promocin es
tomada como un incentivo o recompensa que la organizacin otorga. Herzberg y
colaboradores (1959) encontraron que el reconocimiento y la promocin eran las causas
principales de la satisfaccin positiva. Las posibilidades de promocin no satisfacen del
mismo modo a todas las personas. Se encuentran diferencias de acuerdo con las
expectativas de cada persona y su modo de valorar metas.
Seguridad de empleo. La incertidumbre en un empleo no genera sentimientos de
satisfaccin. Pero es ms, la seguridad en el empleo ocupa uno de los primeros lugares
entre los factores de satisfaccin por orden de importancia. Los status ms altos
atribuyen menos importancia a la seguridad de empleo que los niveles ms bajos.
Condiciones de trabajo. Las condiciones materiales de trabajo, como la
ventilacin, la iluminacin, la comodidad, la temperatura, los aparcamientos, los
lavabos y otros, son aspectos que el empleado normalmente suele criticar cuando est a
disgusto con el trabajo. Sin embargo, la evidencia emprica ha comprobado que este
factor tiene escasa incidencia sobre su satisfaccin.

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13. La moral laboral. Determinantes y caractersticas.

La moral cuando se estudia en el marco de la organizacin parece que se refiere
a cierta relacin entre los sentimientos de los trabajadores y el rendimiento buscado por
la empresa. Se trata, pues, de una relaccin a la vez colectiva e individual respecto de
los fines de la organizacin.
El inters por el estudio de la moral laboral o industrial es relativamente nuevo y
para autores como Mainer (1975) es una consecuencia del inters que algunos gobiernos
han demostrado por la moral nacional. Allport defini la moral nacional como una
actitud individual en un esfuerzo de grupo. Para Katz la moral implica dos factores: la
existencia de una meta comn entre los miembros del grupo y la aceptacin de
soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta.
Las definiciones recogidas anteriormente acerca de la moral no son ms que una
pequea muestra de las distintas concepciones surgidas sobre este tema. Dada su
proliferacin Guion (1958) distingue diversos tipos de definiciones y seala sus
posibilidades y limitaciones. Las definiciones recogidas son las siguientes: a) moral
como cohesividad de grupo; b) moral como actitudes relativas al trabajo; c) moral
como ausencia de conflicto; d) moral como un buen ajuste personal; e) moral como
sentimiento de alegra; f) moral como aceptacin personal de las metas del grupo.
A pesar de todo, en los ltimos aos los distintos autores parecen converger en
las cuestiones conceptuales de definicin. Hay un relativo consenso en aplicar los
trminos de actitud, adaptacin y satisfaccin para describir los estados
individuales, mientras que se reserva el trmino de moral para describir una condicin
de un grupo de personas.
Mainer recoge como condiciones de grupo que afectan a la moral las siguientes:
a) el grado en que los miembros de un grupo tienen un objetivo comn; b) el grado en
que el objetivo se considera valioso, y c) el grado en que los miembros sienten que el
objetivo puede ser alcanzado.
El grupo y sus objetivos son factores de primer orden en el estudio de la moral.
No interesa ahora considerar si esos grupos estn constituidos de manera formal o
informal dentro de la organizacin. Es suficiente con sealar que los objetivos de la
organizacin sean concordes a los objetivos de los grupos y viceversa, ya que es esto, en
ltimo trmino, lo que posibilita la eficacia organizacional. Hace ya mucho tiempo que
se piensa que el clima general de la empresa tiene una reaccin importante con su
eficacia.
A la luz de la teora de sistemas, el clima puede considerarse como un concepto
ms amplio y que engloba a toda la empresa, e incluye no solo actitudes, sino tambin
prcticas, tradiciones y costumbres. Por su parte, la moral es un concepto de grupo y
est relacionado bsicamente con las actitudes. Segn Sikula (1979) los cambios en el
clima organizacional ocurren con ms lentitud que los cambios en la moral.
Los factores determinantes bsicos de la moral laboral hacen referencia ala
cohesin de grupo y al establecimiento de metas u objetivos comunes. La cohesin de
grupo, alude a una configuracin dinmica ms que esttica, que en un momento
determinado se puede operacional izar a travs del modo en que los miembros se hallan
orientados con respecto al grupo y tienden a formar parte de l.
Otros factores que estn influyendo son, la satisfaccin de los miembros del
grupo con al compaa u organizacin, otro factor es la conducta del supervisor
inmediato.

14

TEMA XXI: EL STRESS EN EL TRABAJO

14. El stress laboral: el problema de su delimitacin conceptual.
Muchos autores han sealado la imprecisin y ambigedad del trmino stress.
Ha habido mltiples intentos de definicin que han tratado de clarificar esta ambigedad
y podemos enumerar diversas conceptualizaciones del trmino, utilizadas con
frecuencia en la investigacin. Unos autores han tratado de definir el trmino a travs de
la enumeracin de las condiciones ambientales estresantes bien sealando ejemplos
concretos o introduciendo conceptos ms generales.
Otros han utilizado para definir el stress diversos trminos del lenguaje coloquial
que no resultan ms precisos, aunque, a veces presentan un significado menos general.
Un tercer grupo de definiciones trata de delimitar en contenido del concepto
stress estableciendo sus caractersticas esenciales.
Un cuarto grupo de definiciones se ha establecido a partir de los esfuerzos por
conseguir una mayor precisin conceptual que permita una contrastacin emprica de
hiptesis y de formulaciones tericas fundamentadas en la experimentacin.
Un quinto grupo de autores sealan, de manera mucho ms crtica, que el
trmino stress nicamente resulta til para denominar una amplia rea de estudios que
abordan problemas prximos y relacionados o que resulta totalmente intil y debe
abandonarse su uso.
En el campo concreto de estudios del stress en el trabajo, las principales
conceptualizaciones del trmino han tratado de enumerar algunos aspectos que se
incluyen en su significacin. De este modo, Landy y Trumbo (1976) presentan una lista
de stressores entre los que incluyen la inseguridad en el trabajo, la excesiva
competitividad, las condiciones de trabajo arriesgadas, las demandas de la tarea o el
excesivo nmero de horas de trabajo.
Todas estas conceptualizaciones y listas de stress ores ponen de manifiesto la
amplitud del concepto. Sin embargo, de acuerdo con Kasl (1970) es posible distinguir
dos grandes orientaciones en los estudios del stress en el trabajo. La primera es una
versin restrictiva, que conceptualiza el stress como exceso de demandas ambientales
sobre la capacidad del sujeto para resolverlas. La segunda, una aproximacin ms
amplia, defiende una conceptualizacin del stress como falta de ajuste entre el individuo
y el entorno. Incluye no slo las situaciones mencionadas en al orientacin anterior sino
tambin, las relaciones de las necesidades del sujeto con las fuentes de satisfaccin de
esas necesidades del sujeto con las fuentes de satisfaccin de esas necesidades en el
entorno laboral. Estas divergencias conceptuales plantean serios problemas al tratar de
establecer las relaciones entre el stress, el comportamiento de los miembros de la
organizacin y las consecuencias que las situaciones estresantes tienen para ellos a nivel
fsico, psicolgico y social. Pero adems, vienen a unirse a los problemas conceptuales
otros metodolgicos que han sido puestos de relieve por McGrath. En primer lugar, el
problema de la variabilidad en funcin de los mtodos utilizados para hacer las
observaciones. Un segundo problema se presenta al recoger diversas medidas separadas
de stres porque, segn los estudios, stas presentan patrones diferentes de respuesta. En
algunos caos todas ellas muestran de manera convergente que existe un efecto general
de stress, pero en otros, no los detectan en absoluto.
El tercer tema a tener en cuenta es el de las diferencias individuales. Los
individuos pueden reaccionar de manera diferente ante la misma situacin. Por esa
razn, un factor relevante es la subjetivacin que el sujeto hace de la situacin. Otro
problema es la comparabilidad de las condiciones estresantes y otro el grado de
proximidad entre la situacin experimental y la real.
15

15. Modelo descriptivo de una situacin de stress segn

McGrath.
McGrath distingue cuatro estadios en toda situacin de stress que forman una
secuencia circular y que presentan una serie de conexiones entre ellos. Esta situacin
comienza con una determinada condicin o conjunto de condiciones en el entorno
socio-fsico del sujeto. Si estas condiciones son percibidas por el sujeto de tal manera
que interpreta que van a tener consecuencias desagradables o penosas en caso de que no
se modifiquen estamos ante una situacin estresante para l, independientemente de que
su percepcin sea adecuada o inadecuada. As las cosas, el sujeto suele elegir alguna
respuesta, que puede ser incluso el escape o la inaccin, y , posteriormente, ejecuta esa
respuesta con al intencin de cambiar su relacin con la situacin en una direccin
favorable.
Los cuatro estadios estn conectados por cuatro procesos y su estudio es esencial
para la investigacin del fenmeno complejo denominado mediante el trmino stress. El
primer proceso que ocurre, entre el estadio A y el estadio B es un proceso de
apreciacin mediante el cual el sujeto cae en la cuenta y subjetiva la situacin fsica y
social. La experiencia del stress, como estado subjetivo, est en funcin de esa
apreciacin, sea adecuada o no lo sea.
El segundo proceso vincula el estadio B con el C y es, en esencia, un proceso de
toma de decisiones. El sujeto evala y elige entre posibles alternativas de respuesta
aquella que cree que va a eliminar o contrarrestar los efectos negativos que encuentra en
la situacin tal y como l la percibe.
El tercer proceso consiste en al ejecucin de la conducta seleccionada. Establece
la conexin entre el estado C y el D formulados en el modelo. Se trata de una conducta
o serie de conductas que pueden ser evaluadas en trminos de cantidad, claridad y
rapidez.
El cuarto proceso cierra el ciclo que establece la conexin entre el estadio D y el estadio
de origen A; se trata de una conexin entre el comportamiento de la persona y la
situacin inicial del ciclo a travs de las consecuencias que ese comportamiento tiene
para la situacin y consecuentemente para el sujeto. Es un proceso de cambio y de
resultados del comportamiento y se da en el exterior del organismo, pero no por ello
resulta menos relevante. No hay que olvidar que los cambios de la situacin no
dependen nicamente del comportamiento del individuo. Otros factores, que por lo
general no estn bajo el control de la persona que intenta cambiar la situacin influyen
en ella de tal modo que su comportamiento, an siendo el adecuado, puede que no tenga
las consecuencias deseadas sobre la situacin. Entre esos factores cabe mencionar el
nivel de ejecucin de otros miembros que facilita el cambio en al direccin que la
persona en cuestin pretende; el nivel de ejecucin de otros miembros que tratan de
contrarrestar el cambio que la persona pretende y la naturaleza, fuerza y certidumbre del
efecto de la conducta sobre la situacin.
A partir de este modelo, el autor trata de establecer el tipo de relaciones
existentes entre las distintas conexiones y formula una serie de hiptesis acerca de la
relacin entre el nivel de stress, la activacin y al ejecucin en la tarea. Este autor seala
que no siempre se obtiene una relacin de U invertida entre el nivel de stress y la
ejecucin en la tarea. En tareas fciles est incrementa montonamente en funcin de
aquel. Slo cuando interviene la variable del nivel de dificultad de la tarea es cuando
aparece esa relacin de U invertida.

16

16. El modelo del institute for social research de la universidad

de Michigan.
Frec. y Kahn (1962) formularon un modelo bastante similar al que acabamos de
comentar que sirvi de gua para la investigacin desarrollada en el Instituto de
Investigacin Social de la Universidad de Michigan acerca de los efectos del trabajo
sobre la salud.
El modelo establece una secuencia causal que va desde las caractersticas del
contexto objetivo del trabajo, a travs de la experiencia subjetiva del trabajador y de sus
respuestas ante l hasta los efectos a largo plazo que todos estos factores tienen sobre su
salud fsica y mental. Esta secuencia ofrece un modelo de carcter excesivamente
amplio y por ello los autores han introducido unas relaciones o conexiones entre cada
una de las fases que permiten formular una hiptesis ms concreta.
De este modo las conexiones de tipo A-B permiten la formulacin de hiptesis
acerca de las relaciones entre los efectos del contexto fsico y social del trabajo y el
contexto tal y como es percibido por el sujeto.
Las conexiones del tipo B-C tratan de especificar las relaciones entre el entorno
tal y como es percibido por el sujeto y las respuestas que ste realiza en l y ante l. Las
conexiones del tipo C-D se refieren a los efectos de esas respuestas sobre criterios
establecidos de salud y enfermedad. El modelo incorpora adems, variables que afectan
a todas las relaciones ya sealadas y que abren nuevas hiptesis para la investigacin.
Nos referimos a la influencia de las caractersticas o propiedades estables de la persona
sobre cada una de las conexiones que acabamos de mencionar. Indudablemente, esas
caractersticas permanentes a su modo de percibir la realidad fsica, su modo de
responder ante esa realidad y a la relacin que se establece entre sus conductas y su
salud o sus enfermedades.
Tambin las relaciones interpersonales que el individuo desarrolla con otros
miembros de la organizacin afectan a los tres tipos de conexiones. Frec. (1974) ha
sealado que las relaciones interpersonales de apoyo parecen amortiguar algunos
efectos entre las demandas del trabajo de un individuo y las consecuencias negativas
que este tiene o puede tener sobre su salud.
De acuerdo con este modelo, los autores formulan una secuencia explicativa de
la conexin entre el trabajo y la salud de los trabajadores. Consiste en una cadena de
hiptesis que se inicio con algunas caractersticas del contexto objetivo de trabajo y
finaliza con algunos criterios de salud especificando las variables intervinientes en el
entorno psicolgico y en las respuesta inmediatas del individuo y estableciendo los
modos en que estas conexiones causales son modificadas por las diferentes
caractersticas de los individuos y sus relaciones interpersonales. A una cadena causal
de este tipo los autores la denominan tema y la combinacin de estos temas
relacionados entre s constituir el marco terico de la relacin entre trabajo y salud.

17

17. Fuentes de stress en el trabajo y en la organizacin.

Factores de stress intrnsecos al propio trabajo; varias caractersticas del propio
trabajo pueden causar stress en los trabajadores que lo desempean. As, el exceso o la
falta de trabajo, los plazos o las presiones para que se realice rpidamente la tarea, la
necesidad de tomar muchas decisiones, la fatiga resultante de un esfuerzo fsico
importante, los viajes largos y numerosos, el excesivo nmero de horas y las cambios en
el trabajo son factores que, por lo general, producen stress en los trabajadores. Dos
factores han sido estudiados en este contexto: las condiciones del trabajo y la sobrecarga
de trabajo. Los efectos de las condiciones fsicas estn en funcin de su intensidad,
cantidad, duracin, etc. E influyen en el rendimiento y la salud de los individuos de la
organizacin. Kornhauser (1965) ha sealado una relacin directa entre salud mental
deficiente y condiciones de trabajo desagradables, como la necesidad de trabajar a ritmo
rpido, el desarrollo de un gran esfuerzo fsico y un excesivo nmero de horas. Respecto
a la sobrecarga de trabajo tanto en sus aspectos cuantitativos como en sus aspectos
cualitativos se han realizado diversos estudios que han puesto de manifiesto su
repercusin sobre la salud de manera directa e indirecta.
Factores de stress procedentes del desempeo de roles en la organizacin;
puede ser producido por la ambigedad de rol, conflicto de roles, responsabilidad u
otros factores relacionados con el rol. Kahn y colaboradores (1964) encontraron en su
estudio que los trabajadores que experimentaban ambigedad en su rol presentaban
menor satisfaccin en el trabajo, mayor tensin, mayor futilidad, y ms baja autoestima.
Los sujetos que sufren conflicto de roles muestran una mayor insatisfaccin en el
trabajo, mayor tensin y un mayor riesgo de enfermedades coronarias. Otro stressor
potencial asociado con el rol organizacional de ciertos individuos es la responsabilidad
sobre las otras personas. Wardwell et al. (1964) sealaron que la responsabilidad sobre
otras personas presentaba mayor riesgo de enfermedades coronarias que la
responsabilidad sobre las cosas. Otra factores relacionados con el rol pueden ser fuentes
de stress. Entre ellos se cuentan la insuficiente responsabilidad, la falta de participacin
en la toma de decisiones, la falta de apoyo o por parte de la direccin, el incremento de
los estndares de ejecucin o los cambios tecnolgicos a los que hay que adaptarse.
Factores procedentes de las relaciones interpersonales en la organizacin; las
relaciones pobres incluyen poca confianza, poco apoyo emocional y poco inters en
escuchar al otro y en resolver los problemas que se le plantean. Varios autores sealan
que este tipo de relaciones est positivamente relacionado con una elevada ambigedad
de rol, conducen a comunicaciones insuficientes e inadecuadas.
Factores de stress relacionados con el desarrollo de la carrera; dos tipos de
stressores potenciales pueden identificar en esta rea. Por una parte, la falta de
seguridad en el trabajo y, por otra, un estado de incongruencia o falta de equidad
provocado por una promocin insuficiente o por una promocin excesiva, o por ser
consciente de que se ha alcanzado el propio techo.
Stressores procedentes de la estructura y el clima organizacional; la falta de
participacin en los procesos de toma de decisiones, el sentirse extrao a la propia
organizacin, las restricciones de la conducta y la poltica de la direccin pueden ser
origen de muchas tensiones y conflictos para los miembros.
Fuentes de stress extra-organizacionales que afectan a los miembros de la
organizacional; como los problemas familiares, las crisis personales, los problemas
econmicos, los conflictos entre las creencias personales y los principios de la
organizacin.

18

TEMA XXII: PEQUEOS GRUPOS Y ORGANIZACIN

18. Definicin de grupo.
Como seala Shaw (1976) pueden definirse los grupos en funcin de una o ms
de las siguientes caractersticas: 1) percepciones y cogniciones de los miembros del
grupo, 2) motivacin y satisfaccin de necesidades, 3) metas de grupo, 4) organizacin
del grupo, 5) interdepencia de los miembros del grupo, y 6) interaccin.
Las definiciones de grupo desde la perspectiva de las percepciones de sus
miembros se basan en el supuesto razonable de que los miembros de su grupo se dan
cuenta de las relaciones que existen entre ellos. En esta lnea Smith afirma que puede
definirse un grupo social como una unidad consistente de un nmero plural de
organismos separados que tienen una percepcin colectiva de su unidad y que tienen la
tendencia a actuar de un modo unitario, frente al ambiente.
En segundo lugar, las definiciones de grupo en trminos de motivacin hacen
hincapi en el hecho de que los individuos se juntan en grupos porque creen que as
satisfacen algunas de sus necesidades.
En tercer lugar, estn las definiciones de grupo en trminos de las metas que
persiguen. Estas muestran vinculacin con las motivacionales, pues presumiblemente, el
logro de una meta es un elemento motivador.
En cuarto lugar, las definiciones de grupo desde la perspectiva de su
organizacin hacen hincapi en la importancia de los elementos estructurales y la
relacin existente entre ellos.
En quinto lugar, las definiciones de grupo en trminos de interdependencia,
ponen el nfasis en la dependencia mutua de unos sujetos con otros para explicar el
grupo. En este contexto, Fiedler seala que con el trmino grupo hacemos referencia
generalmente a un conjunto de individuos que comparten un destino comn, es decir,
que son interdependientes en el sentido de que un hecho que afecta a un miembro es
probable que afecte a los restantes.
Por ltimo sealar el inters de muchos tericos por una forma de
interdependencia conocida como interaccin Los representantes de esta orientacin
consideran que dos personas llegan a la interaccin si la conducta de cualquiera de ellos
afecta directamente a la de otros. Shaw seala que un grupo se define como dos o ms
personas que estn interactuando entre s de tal manera que cada persona influye y es
influida por cada una de las restantes.
Todas las definiciones apuntan algn aspecto significativo del concepto de grupo.
No obstante, parece como si los diferentes autores se centraran en algn aspecto del
grupo y asumieran que con l muestran su caracterstica definitoria esencial. Sin
embargo, estas caractersticas presentan la suficiente comunalidad para indicar que
hacen referencia al mismo fenmeno bsico. Ha habido, por otra parte, algunos intentos
ms globalizadores que integran diversas caractersticas esenciales al tratar de delimitar
el concepto de grupo. Proshansky y Seidenberg (1965) sealaban que el trmino
grupo hace referencia a dos o ms individuos que pueden ser caracterizados
colectivamente porque a) comparten un conjunto de normas, valores y creencias
comunes, b) mantienen relaciones definidas implcitas o explcitas de tal manera que la
conducta de cada uno de ellos tiene consecuencias para la de los otros, y c) esas dos
propiedades anteriores tienen consecuencias para la interaccin de los individuos que
estn similarmente motivados con respecto a algn objetivo o meta especfica. En suma,
el grupo es un fenmeno psicosocial complejo que resulta difcil de describir
adecuadamente en una simple definicin.
19

19. Algunos conceptos relevantes para el estudio de los grupos

en la organizacin.
Desde la perspectiva de la Teora de Sistemas, hemos puesto de relieve los
principales factores que influyen sobre la actividad del grupo y sobre sus resultados.
Roles funcionales; los investigadores en dinmica de grupos, generalmente,
sealan la existencia de dos roles primarios asumidos por los distintos miembros del
grupo. Nos referimos a los roles de la tarea y a los roles de mantenimiento. Los roles de
tarea se centran en la consecucin de los objetivos inmediatos del grupo, tales como la
toma de decisiones, la resolucin de un problema o la cumplimentacin de un proyecto.
Pero tambin deben ser satisfechas las necesidades socio emocionales de los miembros,
y esto se logra por medio de los roles de mantenimiento asumidos por miembros del
grupo.
Liderazgo grupal; las aproximaciones ms recientes al liderazgo sealan que
ste no es una funcin o rasgo de un individuo particular, sino que est en funcin del
grupo, la situacin y la tarea. De este modo, cualquier miembro del grupo puede ser
lder en un determinado momento o situacin. Adems, las situaciones cambian a lo
largo de la vida del grupo, y con ellas pueden hacerlo sus lderes.
Status; el trmino identifica un grado de prestigio, posicin o rango dentro de la
estructura del grupo. El status puede ser formalmente impuesto en o por un grupo. En
los grupos formales de una organizacin es esta la que, en muchos casos, confiere status
a travs de ttulos o delegacin de poder. En otras ocasiones, es el propio grupo el que
lo atribuye de modo informal pero no por ello menos eficaz. El status puede ser una
fuente de conflicto dentro del grupo, pues puede crear desequilibrios entre los miembros
que pueden ser percibidos por algunos de ellos como injustos.
Normas de grupo y conducta; adems de establecer roles diferenciales que
determinan en parte, los comportamientos de sus miembros, el grupo establece normas
que tratan de regular esos comportamientos y establecer sus lmites aceptables. Como
seala Katz y Kahn (1978) las normas son expectativas generales de demanda para
todos los que desempean un rol en un determinado sistema o grupo. Las normas son
un componente esencial de los grupos aunque sus contenidos especficos difieren
enormemente en cada caso. Estas favorecen en buena parte la cohesin y la
conformidad del grupo.
Cohesin de grupo; los grupos en la organizacin pueden formarse voluntaria y
espontneamente o bien por algn tipo de designacin externa. Pero una vez formados
es de suponer que sus miembros se sientan atrados entre s en mayor o menor grado. En
trminos generales, puede decirse que el grado en que los miembros de un grupo lo
encuentran atractivo o el grado en que desean permanecer en l indica el nivel de
cohesin de grupo. En definitiva, los miembros de un grupo altamente cohesionado
frente a los de uno de baja cohesin, estarn altamente motivados para lograr el
bienestar y los objetivos del grupo, participando de manera muy intensa en todas sus
actividades. Con todo ello, se incrementa claramente al potencia y vitalidad del grupo.
Conformidad; los grupos crean, en su seno, un ambiente que tiende a facilitar al
aceptacin de las normas del grupo. Se entiende por conformidad una adhesin ciega,
irracional y servil a los patrones de conducta establecidos por otros o por las demandas
de la autoridad. Sin embargo algunos investigadores han distinguido entre la
conformidad basada en al influencia social normativa, que resulta de un deseo de
conformarse a las expectativas del grupo, y la fundada sobre la influencia social
informativa, que resulta del valor que la conformidad puede tener para el individuo.

20

TEMA XXIII: LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

20. Aproximaciones tericas al liderazgo: el liderazgo como
conducta.
Los estudios de la Universidad de Ohio: la investigacin comenz intentando identificar,
mediante anlisis factorial, las dimensiones necesarias para caracterizar los principales
factores en la conducta de los lideres. Originalmente, se identificaron cuatro factores:
consideracin, iniciacin de estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad, pero dos
de ellos (los dos primeros) explicaban por s solos la mayor parte de la varianza total y
han centrado la atencin de los investigadores.
La dimensin de consideracin representa el grado en que el supervisor (lder)
tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados. Segn Halpin y Winer (1952) los
items individuales indican que el polo positivo de ese factor se caracteriza por
relaciones personales cordiales, confianza mutua, etc.
La dimensin de iniciacin de estructura se relaciona con el grado en que el
supervisor (lder) facilita o define las interacciones de grupo encaminadas a la obtencin
de la meta. Segn Halpin y Winer (1952) los items con alta saturacin positiva en esta
dimensin incluyen el mantenimiento de standars definidos de ejecucin, la
confirmacin de que los subordinados comprenden las ordenes y tareas, la clarificacin
de sus actitudes para con los subordinados, etc.
Estas dimensiones son conceptualmente similares a las de lder facilitador de
tareas y lder socio-emocional de Bales.
Se han desarrollado dos mtodos diferentes para medir esas variables. El
instrumento primitivo se llam Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder. Se
aplicaba a los subordinados, a los que se peda que describieran la conducta con sus
supervisores. Un instrumento complementario era el cuestionario de Opinin del Lder
que se aplicaba a los supervisores, y en el que se les peda que describiesen como
piensan que deba comportarse un lder. Las principales conclusiones pueden resumirse
como sigue: 1) los lderes de alta consideracin tienden a tener subordinados que estn
ms satisfechos con su lder que los lderes de baja consideracin; 2) las correlaciones
entre iniciacin de estructura y efectividad tienden a ser positivas aunque muestran
considerable variabilidad; 3) la relacin entre consideracin y efectividad del lder
vara sustancialmente con la poblacin de que se trate.
Los estudios de la universidad de Michigan: el grupo de Michigan estableci tambin
dos dimensiones de la conducta del lder, distinguiendo en funcin de ellos los lderes
centrados en el empleado y los lderes centrados en la produccin. Los lderes que
estn centrados en el empleado son aquellos que enfatizan las relaciones interpersonales,
toman un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptan las
diferencias individuales entre ellos. En cambio, los lderes centrados en al produccin
tienden a enfatizar los aspectos tcnicos de los trabajos y su principal objetivo es el
adecuado cumplimiento de las tareas del grupo.
Los resultados de la investigacin muestran que los lderes centrados en el
empleado obtienen mejores resultados que los orientados hacia la tarea. En efecto, los
orientados hacia los empelados van unidos a grupos con una productividad ms alta y
una mayor satisfaccin en el empleo por parte de los subordinados, mientras que los
orientados hacia la tarea aparecen asociados a grupos con menor productividad y una
menor satisfaccin. Ahora bien, de nuevo, encontramos que estos resultados varan e
incluso se invierten en funcin de la situacin, del tipo de grupo, de la tarea y de los
subordinados.

21

21. El modelo de contingencia de Fiedler.

La teora sugiere que la realizacin del grupo es una funcin conjunta de la
estructura motivacional del lder y de la cantidad de control e influencia disponible en la
situacin. Este autor distingue entre lderes motivados hacia la tarea y los motivados
hacia las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia es considerada
como una combinacin de las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y el
poder inherente a la posicin. La investigacin de Fiedler muestra que, en trminos
generales, los lderes motivados hacia la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o
bajo control, mientras que los lderes orientados interpersonalemente son ms efectivos
en las situaciones de control intermedio.
Fiedler desarroll un cuestionario (LPC) que un individuo poda usar para describir al
compaero con el que hubiese tenido mayores dificultades para trabajar, con objeto de
determinar el estilo de liderazgo de un individuo.
Una persona calificacin elevada en el test es aquella que describe a su
compaero de trabajo menos preferido en trminos relativamente favorables y de
aceptacin. Los dirigentes con calificaciones elevadas tienden a mostrarse tolerantes, no
directivos y considerados con los miembros del grupo, mientras que los que obtienen
calificaciones bajas tienden a ser autcratas, coercitivos y controladores de la tarea.
A partir de este tipo de evaluaciones el autor aisl tres dimensiones primordiales
que parecen determinar, en gran parte, el estilo de direccin ms eficaz de distintas
situaciones. Las dimensiones son las siguientes: 1) relaciones entre el lder y los
miembros, es el grado en que los miembros de un grupo confan en su lder, le tienen
afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones; 2) estructura de la tarea; la tarea
puede presentarse vagamente definida y ambigua o por el contrario, explcitamente
definida hasta sus ms mnimos detalles. Resulta ms difcil ejercer influencia de
liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterio de realizacin. 3) Poder del
puesto.
En el modelo se ofrecen ocho combinaciones posibles en funcin de los valores
bajos o elevados en cada una de las dimensiones.
Esta teora ha generado un intenso debate. A lo largo de los aos ha habido
mucha investigacin a favor y en contra de ella, y han aparecido diversas revisiones
crticas de carcter favorable o desfavorable. La crtica se centra fundamentalmente en
el significado y uso de la medida LPC como indiciador del estilo de liderazgo y en la
metodologa empleada en la confirmacin del modelo.
A pesar de las crticas, el propio Fiedler, recientemente, ha ampliado el modelo
en diversos aspectos. Ha sugerido caminos por medio de los cuales el modelo puede
predecir los cambios en la eficacia del liderazgo en funcin de los cambios del lder en
aspectos como la experiencia, el entrenamiento, etc.
En segundo lugar, el autor ha insistido en la importancia de entrenamiento para
el liderazgo.

22

22. Teora de los caminos de meta (Path Goal).

Esta teora fue propuesta por Evans (1970) y House (1971) y desde entonces ha
despertado considerable inters. Se trata de un modelo de contingencia de liderazgo que
integra el modelo motivacional de expectativas con la investigacin sobre estilos de
liderazgo de la Universidad de Ohio. El modelo considera las conexiones entre el
esfuerzo realizado para el desempeo, el desempeo alcanzado y la satisfaccin de
objetivos, y las dimensiones de liderazgo de iniciacin de estructura y
consideracin.
Este modelo describe al lder como responsable del incremento del nmero y
tipo de las relaciones interpersonales entre los subordinados conducentes a la
consecucin de los objetivos del trabajo y la facilitacin de esas relaciones, clarificando
los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades e incrementando las
oportunidades de satisfaccin para el personal.
Como se ve, la teora describe en trminos de clarificacin de caminos,
satisfaccin de necesidades y obtencin de objetivos.
El papel del lder consiste, pues, en proporcionar a los subordinados la gua y las
recompensas necesarias para la satisfaccin y para una realizacin efectiva. Los
resultados obtenidos parecen sugerir que la consideracin produce generalmente una
mayor satisfaccin en los subordinados, mientras que la conducta estructuradora es
frecuentemente fuente de tensin e irritacin, especialmente cuando la consideracin es
baja.
La teora predice adems, que la consideracin ser ms til en situaciones
estructuradas y menos til en las no estructuradas. Por su parte, la iniciacin de
estructura producir mayor satisfaccin cuando las tareas sean ambiguas o estresantes y
apenas tendrn efectos cuando estas sean altamente estructuradas y perfectamente
definidas.
Distintas revisiones parece prestar apoyo a esta aproximacin terica, si bien
sealan una serie de problemas de carcter metodolgico, otros relacionados con los
instrumentos de medida empelados y unos terceros en relacin con la validez de algunas
proposiciones especficas establecidas por la teora.

23

23. Modelo de liderazgo participativo.

En l se relaciona la conducta de liderazgo y la participacin para la toma de
decisiones. A partir del reconocimiento de que estructuras de las tareas presentan
demandas diferentes en el caso de las actividades rutinarias y en el caso de actividades
no rutinarias, los autores sugieren que la conducta del lder debe adaptarse al tipo de
estructura de la tarea.
El modelo de Vroom y Yetton es normativo y proporciona un conjunto
secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participacin en la
toma de decisin, en funcin de los diferentes tipos de situacin. Se representa como un
rbol de decisin que incorpora ocho contingencias y cinco estilos alternativos de
liderazgo.
Los supuestos bsicos que guiaron al desarrollo de este modelo son los
siguientes:
1. La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad.
2. Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.
3. La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema
particular a resolver y el contexto en el que ocurre.
4. El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreir el mtodo o
estilo usado en otras.
5. Hay un cierto nmero de procesos sociales discretos mediante los cuales pueden
resolverse los problemas organizacionales, y esos procesos varan en trminos
de la cantidad potencial de participacin de los subordinados en la solucin de
los problemas. La eleccin puede realizarla el lder.
6. Los mtodos de liderazgo varan con el nmero de subordinados que estn
afectados por la situacin.
Los cinco estilos de liderazgo considerados por el modelo se establecen en
funcin del grado de participacin de los subordinados y se aplican en funcin de la
situacin.
Las ocho variables que el modelo considera al establecer las alternativas son: el
grado de informacin y de experiencia del lder para tomar una decisin de alta calidad
por s mismo; el grado de la informacin que tienen los subordinados colectivamente
para generar una decisin de alta calidad; la estructura del problema; el grado de
aceptacin de la decisin por parte de los subordinados; la probabilidad previa de que la
decisin autocrtica del lder reciba aceptacin de los subordinados; el grado de
motivacin de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explcitos
en el problema; y la probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por
diferencias en sus soluciones preferidas.
La evidencia emprica proporcionada por el modelo muestra que los lderes usan
mtodos participativos cuando la calidad de la decisin es importante, cuando es
importante que los subordinados acepten la decisin, y es improbable que esto ocurra si
no se les permite una participacin en la decisin, y cuando es posible suponer que los
subordinados prestarn mayor atencin a los objetivos del grupo que a sus propias
preferencias.
Este modelo parece confirmar que la investigacin sobre liderazgo debe
centrarse en al situacin, ms bien que en al persona. En su marco terico tienen ms
sentido hablar de situaciones autocrticas y situaciones participativas. Para Vroom y
Yetton los lderes no son rgidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones.

24

UNIDAD DIDCTICA 5
TEMA XXV: GRUPOS DE LA ORGANIZACIN (I): LOS
GRUPOS INFORMALES.
24. Los grupos en la organizacin: principales funciones y
tipos.
Las organizaciones no son simples agregados de individuos sino que presentan una
estructura, en la que desempean un papel esencial los diferentes grupos en los que los
individuos se integran. Estos grupos juegan un papel fundamental en la consecucin de
los objetivos de la organizacin y de sus miembros y ocupan un lugar central en el
funcionamiento de la organizacin. Hasta tal punto esto es as que, es posible afirmar
que las verdaderas unidades que forman la organizacin son los distintos grupos
comits, departamentos y equipos que la componen en un momento dado.
Estos grupos hacen posible la coordinacin de las actividades, facilitan el sistema de
supervisin, y establecen relaciones entre los miembros.
Principales propsitos de los grupos de la organizacin; primero, la consecucin de
una mejor distribucin del trabajo. Para ello, la organizacin agrupa un conjunto de
habilidades, talentos, responsabilidades y competencias y les asigna una serie de
deberes y tareas. Segundo, mediante la creacin de grupos, la organizacin logra una
direccin y un control ms eficaz del trabajo. Tercero. Los grupos son utilizados por la
organizacin para la solucin de problemas y la toma de decisiones como un medio que
hace posible la agrupacin de una serie de habilidades y conocimientos idneos para la
solucin de los problemas planteados. Cuarto, los grupos son instrumentos eficaces, en
muchos casos, para el procesamiento de informacin y para informar a su vez de las
decisiones adoptadas a todos aquellos miembros de la organizacin que deben
conocerlas. Quinto los grupos pueden resultar eficaces tambin, en al recogida de
informacin, de ideas y de sugerencias relevantes para la organizacin procedentes de la
propia organizacin o de su entorno ambiental. Sexto, los grupos son tiles para poner a
prueba o ratificar decisiones tomadas fuera del grupo. Mediante este proceso, es posible
conseguir, adems, una mayor aceptacin de esas decisiones. Sptimo, otra de las
funciones que pueden cumplir los grupos en la organizacin es la de lograr coordinacin
o servir de enlace entre diversas unidades o elementos de la propia organizacin y entre
la organizacin y su medio ambiente. Octavo, mediante la creacin de grupos la
organizacin puede incrementar el nivel de compromiso de sus miembros y conseguir
que ellos muestren un mayor nivel de implicacin en los planes y actividades de la
organizacin. Noveno, los grupos pueden ser utilizados con eficacia para resolver
conflictos dentro de la organizacin.
Por ltimo, Handy seala que tambin pueden ser utilizados los grupos para el estudio
del pasado de la organizacin y sus repercusiones sobre el presente.
Adems de estas funciones cabe mencionar otras apuntadas por Mintzberg (1979) al
sealar que la creacin de grupos en la organizacin facilita el uso compartido de
recursos comunes, permite establecer medidas comunes de ejecucin y desempeo, e
incrementa la adaptacin mutua entre los miembros.
Adems de los propsitos organizacionales los grupos pueden satisfacer tambin
necesidades personales y facilitar la consecucin de propsitos perseguidos por los
miembros de la organizacin.

25

25. Grupos informales en la organizacin.

Una de las principales aportaciones de los experimentos realizados en
Hawthorne fue el descubrimiento de la existencia de relaciones informales entre los
miembros de la organizacin que influan en su comportamiento de manera bastante
decisiva y que, sin embargo no estaban previstas, ni eran reconocidas, generalmente, al
estudiar ese comportamiento y sus determinantes.
En primer lugar, dentro del grupo existan diferencias entre los miembros en
funcin de su status y relevancia y haba diversos subgrupos que se diferenciaban en
funcin de sus hbitos y mostraban un cierto nivel de competicin entre ellos.
En segundo lugar, apareci con bastante claridad que el grupo como un todo
tena una serie de normas y ciertas ideas sobre la conducta aceptable de sus miembros.
Otras normas informales existentes en el grupo hacan referencia a los
inspectores y supervisores. Estas normas establecan que los miembros que ocupan una
posicin de autoridad no deben actuar en el grupo valindose de ella o sacando
provecho propio de esa posicin.
Se observ tambin que el grupo no segua las normas establecidas
explcitamente por la compaa en diversas cuestiones relevantes.
Un cuarto factor pudo establecerse a partir de la consideracin de los grupos
informales. Los resultados obtenidos mostraban que los miembros que permanecan a
subgrupos de status ms elevado eran ms productivos que los miembros que
pertenecan a los subgrupos de status ms bajo. Ahora bien, los muy productivos o los
muy poco productivos eran en general, individuos aislados del grupo, desviados de las
normas.
Otro estudio permiti desarrollar nuevos conocimientos sobre los grupos
informales en al organizacin, sus normas y las funciones que cumplen. Nos referimos a
la investigacin realizada por Trist y Bamford en las minas de carbn. En ambos
estudios los grupos informales de la organizacin y las relaciones colaterales entre sus
miembros, surgen y se desarrollan en buena parte con el fin de contribuir a la
consecucin de los fines personales de esos miembros. Los grupos informales de la
organizacin pueden apoyar u oponerse a la organizacin formal en funcin del grado
de congruencia existente entre los fines personales de los miembros y los fines
especficos de la propia organizacin.
La estructura de los grupos informales dentro de la organizacin es tambin
jerrquica, aunque no existe necesariamente una relacin entre el status y la posicin
jerrquica de un determinado miembro en la organizacin formal y su influencia real en
los grupos informales y en la organizacin informal (jerarqua lateral).
Junto a la influencia personal de determinados individuos, las normas
(establecidas por el grupo propio), son instrumentos importantes de control en los
grupos informales. La gnesis de estos grupos es segn Sayles y Strauss debida a que,
puestos en contacto por la organizacin formal, aumenta el incremento de interacciones,
se desarrollan sentimientos favorables hacia el grupo de compaeros. Lo que llega a ser
la base de una mayor variedad de actividades muchas de ellas no especificadas por la
descripcin del puesto del nuevo trabajo

26

TEMA XXVI: GRUPOS EN LA ORGANIZACIN (II):

GRUPOS PERMANENTES Y TEMPORALES.
26. Grupos permanentes en las organizaciones.
Los grupos formales son primordialmente sistemas para tomar decisiones,
movilizar recursos, reunir y transmitir informacin, o realizar otro tipo de tareas
estrechamente vinculadas con los planes y los objetivos de la organizacin.
Nos referimos en primer lugar a los grupos directivos que elaboran planes y toman
decisiones generales sobre la organizacin. Los grupos responsables de la puesta en
prctica de las directrices generales establecidas por los grupos directivos, son los
grupos de ejecutivos y mandos intermedios, cuya funcin consiste en concretar en fines
ms especficos los objetivos generales de la organizacin, dentro de la cadena de
medios y fines que sta requiere. En tercer lugar, los grupos de especialistas que
proporcionan los servicios a los grupos antes mencionados con el fin de que stos
puedan realizar con mayor eficacia su trabajo. Los grupos de trabajadores que realizan
las tareas concretas que permiten la consecucin de los fines de la organizacin.
Grupos directivos de planificacin; el estudio de la planificacin en las organizaciones
ha sido abordado desde una doble perspectiva. El paradigma racionalista asume que
tanto los individuos como las organizaciones buscan maximizar sus valores tratando de
neutralizar las constricciones que encuentran para ello o moviendo dentro de esas
constricciones. Dentro de este paradigma la planificacin est dirigida hacia la
consecucin de unos fines ptimos a partir de los cuales se buscan y disean los medios
ms adecuados para su consecucin (anlisis de cadenas medios fines). As aparicin de
planificacin sera ms probable en situaciones complejas, una concepcin alternativa
de la organizacin hace hincapi en la divergencia y el conflicto de intereses entre los
distintos grupos y departamentos le ofrece el modelo poltico de planificacin
organizacional. La tesis central afirma que los planes de una organizacin son el
producto, no de un clculo racional ponderado, sino de la negociacin poltica entre
grupos competidores que buscan introducir los intereses departamentales en los planes
de la organizacin. Una serie de autores han sealado las limitaciones que este modelo
presenta ya que su eficacia depende del nivel de interdependencia entre las distintas
subunidades de la organizacin y de la abundancia o escasez en la organizacin y en el
entorno. Grupos de ejecutivos y mandos intermedios; los dilemas y conflictos de los
mandos intermedios son bien conocidos. Aram ha sealado que estas personas deben
motivar, pero tambin alterar las necesidades individuales de otros en orden a conseguir
acciones colectivas; deben ejercer la autoridad con humanitarismo; deben aplica reglas
y planes con equidad; deben adherirse a las normas del grupo, pero a veces cambiarlas
para mantener la eficacia. No es extrao que se encuentren entre la espada y la pared.
Adems cuando ms utilizan las tcnicas de buena direccin ms vulnerables resultan
a la crticas de otros miembros de la organizacin. El establecimiento de objetivos del
grupo es, quizs, el problema ms grave con el que suelen enfrentarse los grupos
intermedios, las dificultades proceden de la dificultad intermedia y de la ambigedad de
sus funciones. Grupos que proporcionan los servicios especializados; la aparicin y
crecimiento de estos grupos est vinculado al crecimiento de la organizacin y su
esfuerzo por resolver problemas complejos. Los problemas son ambigedad en los roles,
de criterios, su relacin con otros grupos de la organizacin. Grupos de empleados y
trabajadores no directivos; estos grupos aseguran los inputs para la produccin y su
incorporacin a la organizacin, los transforman en output con la tecnologa adecuada y
de acuerdo con los planes y normas establecidas.

27

27. Grupos temporales en las organizaciones.

Los comits temporales o grupos AD-HOC, con este nombre nos referimos a
aquellos grupos que no forman parte de la estructura organizacional, que tienen una vida
limitada y que implican una segunda tarea para sus miembros que se superpone a sus
obligaciones habituales dentro de la organizacin. Estos grupos suelen establecerse
cuando la direccin se enfrenta ante nuevos problemas que no pueden ser abordados ni
resueltos adecuadamente por los departamentos existentes ni por los comits ya creados.
La creacin de los grupos temporales puede presentar una serie de ventajas, estos
grupos pueden permitir la consecucin de soluciones ms adecuadas al integrar en ellos
a miembros procedentes de distintas reas y subsistemas de la organizacin. En segundo
lugar, una utilizacin adecuada de estos grupos permite soluciones rpidas a los
problemas ya que stos pueden funcionar sin tener que ceirse a las estructuras y
divisiones habituales de la organizacin. Los grupos ad-hoc resultan ms econmicos
que el establecimiento de grupos permanentes.
Tambin puede tener una serie de consecuencias negativas, ya que puede suponer un
debilitamiento de la estructura y de los procesos normales de la organizacin al crear
grupos que no se integran en esa estructura, tambin problemas en la medida en que
predominen en su funcionamiento los intereses y necesidades personales sobre los
intereses organizacionales.
Grupos para el estudio de proyectos; en la organizacin, junto con una gran cantidad de
actividades repetitivas y habituales, existen otras, que en buena medida son nicas y que
pueden tener una duracin, ms bien, larga. Este tipo de actividades son relativamente
frecuentes en el departamento de I+D. Este tipo de actividades y proyecto requiere un
considerable nivel de preparacin de los responsables y la combinacin de esfuerzos de
mltiples personas con una convergencia multidisciplinar. Para su realizacin la
organizacin suele establecer una serie de grupos de duracin relativamente largo pero
limitada, de carcter multidisciplinar, formados por un nmero pequeo de
profesionales, que no necesitan una dedicacin a tiempo completo y que por lo general
compaginan las tareas del proyecto con otras del departamento al que pertenecen. A
diferencia de otro tipo de comits, los grupos para el estudio de proyectos desaparecen
cuando se ha realizado el proyecto.
Los grupos de negociacin; en algunos casos, son el procedimiento para superar un
conflicto entre distintos subgrupos, en otros se persigue la consecucin de un acuerdo
para la distribucin de recursos o para la determinacin de planes y lneas de accin de
la propia organizacin. Cabe distinguir dos tipos de grupos en el estudio de la
negociacin: el grupo negociador establecido por cada una de las partes y el grupo
negociador constituido una vez reunidos los grupos representantes de las distintas partes.
El grupo negociador establecido por cada una de las partes se rene con el fin de
reflejar los distintos intereses que han de ser representados durante la negociacin. El
grupo de negociacin compuesto por la reunin de los distintos grupos de
representantes se rene con el fin de conseguir un acuerdo mnimo aceptable para las
distintas partes.

28

TEMA XXVI: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (I)

CONCEPTO Y DIMENSIONES CONTEXTUALES.
TEMA XXVIII LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (II)
DIMENSIONES ESTRUCTURALES.
28. complejidad organizacional.
El trmino complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en
las que se agrupan los miembros de una organizacin. Estas unidades de clasificacin
pueden establecerse en funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las
funciones, los rangos, etc. La formacin de estas unidades sea a travs de un proceso de
diferenciacin que tiene lugar, a travs de la segmentacin de la estructura existente, o a
travs de la adicin de nuevas unidades a la estructura. Gracia a este proceso de
diferenciacin se da un incremento de la complejidad organizacional, que repercute en
otros aspectos estructurales de la organizacin como sus sistemas de comunicacin, su
nivel de formalizacin y su grado de centralizacin.
Las unidades en que se pueden clasificar los miembros de la organizacin varan
vertical y horizontalmente. De este modo, podemos distinguir una diferenciacin
horizontal de otra vertical en la estructura de la organizacin. Entre los aspectos de la
diferenciacin horizontal cabe sealar la divisin de funciones entre los distintos
departamentos y unidades de la organizacin, la divisin del trabajo entre sus miembros
mediante el establecimiento de los distintos puestos y tareas y al divisin del
conocimiento necesario para la realizacin de las tareas y los fines organizacionales.
La complejidad organizacional nos plantea el problema del grado de
profesionalizacin de sus miembros como una variable que influye sobre el tipo de
estructura de la propia organizacin. Una serie de notas son caractersticas de los
miembros profesionales que participan en las organizaciones. En primer lugar, poseen
una preparacin acadmica y tcnica superior a la de otras personas.
Adems, la profesionalizacin incrementa el sentido de autonoma, su poder
derivado de sus conocimientos especializados, estos aspectos pueden plantear conflictos
en la organizacin al integrar este tipo de miembros.
Tambin hay que sealar algunas cuestiones por lo que se refiere a la
diferenciacin vertical. La diferenciacin en funcin de los distintos niveles de jerarqua
e suna caracterstica de la complejidad organizacional que indica, no slo distintos
niveles de poder, sino tambin diferencias en las funciones de supervisin, control y
coordinacin. En relacin con este tema se ha estudiado ampliamente el componente
administrativo de las organizaciones y su proporcin en relacin con el nmero total de
miembros que las forman. Las dos medidas ms utilizadas para determinar el
componente administrativo han sido la proporcin de administrativos sobre el total de
los miembros de la organizacin y la amplitud de control es decir, el nmero de
subordinados que tiene un supervisor dentro de la organizacin. Ambos medidas
plantean problemas tcnicos. Las relaciones entre la complejidad organizacional y los
factores contextuales (tecnologa y tamao), en lneas generales, hay una relacin
positiva. Relaciones entre la complejidad organizacional y otras dimensiones
estructurales de la organizacin, hay una relacin negativa. Tambin se han encontrado
relaciones entre la diferenciacin de una organizacin y el grado de comunicacin
vertical, siendo por lo general sta de carcter positivo.

29

29. Formalizacin de la organizacin como variable estructural.

Max Weber (1947) fue uno de los primeros autores que hizo hincapi en al
importancia del establecimiento de reglas y procedimientos formalizados en una
organizacin.
El problema de la formalizacin est, tambin, relacionado con los
procedimientos que la organizacin utiliza para hacer cumplir las normas,
especialmente, con el rigor que exige su cumplimiento. Indudablemente, una
organizacin con bajos niveles de tolerancia de desviacin de las normas es, realmente,
ms formalizada que otro con el mismo tipo de reglas, pero con un grado mayor de
tolerancia. Una distincin que se ha mostrado especialmente importante en las
investigaciones empricas es la distincin entre formalizacin de carcter operativo y la
formalizacin de carcter regulativo. La primera hace referencia a la formalizacin de
reglas y procedimientos relativos al trabajo, que tratan de controlar ese trabajo en su
proceso y sus resultados. La segunda hace referencia a la formalizacin en su conjunto,
determinando las normas de los sistemas de comunicacin, compensacin, promocin,
etc.
La distincin entre reglas operativas y reguladoras es particularmente importante
en el anlisis de las organizaciones de profesionales. Estos miembros, por sus
caractersticas peculiares, suelen rechazar el establecimiento por parte de la
organizacin de reglas y procedimientos operativos mientras que aceptan de buen grado
un sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras) que preserven sus
derechos de la arbitrariedad de la direccin.
Relacin entre la formalizacin organizacional y los factores contextuales; los
resultados obtenidos sealan que la complejidad tecnolgica est negativamente
relacionada con la estandarizacin de reglas y procedimientos operativos, sobre todo si
la organizacin est profesionalizada incluso en sus escalones ms bajos. Por el
contrario, en esta misma situacin, la relacin entre la complejidad tecnolgica y la
formalizacin y estandarizacin de reglas y procedimientos que se refieren al
funcionamiento general de la organizacin, es de carcter positivo.
Por lo que se refiere al tamao, las investigaciones realizadas han sealado una
relacin positiva, entre tamao organizacional y nivel de formalizacin y
estandarizacin.
Relaciones entre la formalizacin y otras dimensiones estructurales de la
organizacin; las relaciones entre la formalizacin y la centralizacin en la toma de
decisiones resultan de carcter complejo y moduladas por otras variables, especialmente,
por el nivel de profesionalizacin de los empleados de una organizacin. Para
determinar estas relaciones es preciso distinguir entre la formalizacin y estandarizacin
de reglas y procedimientos sobre el mismo trabajo, y la estandarizacin de reglas y
procedimientos sobre el funcionamiento de la organizacin.

30

30. La estructura organizacional y sus relaciones con el

comportamiento y las actitudes de los miembros de la
organizacin.
Centralizacin, actitudes y comportamiento organizacional; parece existir una
cierta evidencia respecto al hecho de que la descentralizacin favorece las actitudes
positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicacin verbal en aspectos
relacionados con el propio trabajo. Estos resultados, han sido obtenidos en
organizaciones con personal profesional y semiprofesional y no pueden, sin ms,
generalizarse a otro tipo de organizaciones. Es necesario que se realicen ms estudios
con el fin de comprobar si esta tendencia se confirma en organizaciones diferentes. Hay
que sealar tambin, la necesidad de delimitar con precisin el concepto de
centralizacin.
Complejidad organizacional y sus relaciones con las actitudes y
comportamientos de los miembros; la complejidad puede definirse como el gado de
diferenciacin estructural en un determinado sistema social y cabe distinguir en ella
dos dimensiones. La primera, la complejidad vertical, hace referencia al nmero de
niveles jerrquicos en funcin del tamao de la organizacin (forma alta o forma plana
de la estructura organizacional); la segunda, la complejidad horizontal, se refiere a la
especializacin o diferenciacin de roles y funciones. Ambas dimensiones han sido
estudiadas en relacin con las actitudes y comportamientos de los miembros. Los
resultados obtenidos sugieren una clara influencia de la complejidad organizacional
sobre el comportamiento y las actitudes de los miembros. Son, por lo general, las
organizaciones planas las que ofrecen un mayor nivel de satisfaccin, y en algunos
casos, una mayor eficacia. Junto al estudio de la complejidad de las organizaciones, una
serie de valores especficos ha merecido la atencin de los investigadores. Las ms
estudiadas han sido el nivel organizacional, las posiciones de lnea y staff y la amplitud
de control.
El nivel organizacional hace referencia a la posicin de un individuo en la
jerarqua vertical de autoridad y va desde los trabajadores de la base, en la parte inferior
de la escala, hasta el director general en la superior. La revisin ms reciente de Berger
y Cummings (1979) seala que las conclusiones establecidas por Porter y Lawler
respecto a la relacin directa entre el nivel organizacional y satisfaccin en aspectos
relacionados con el trabajo ha de ser matizada ya que se basa, principalmente, en
investigaciones de carcter univariado. Las investigaciones ms recientes ponen de
manifiesto que otras variables intervienen en la relacin y han de ser investigadas.
Por lo que se refiere a las relaciones entre estas posiciones, lnea y staff y la
satisfaccin de los miembros que las ocupan sealan que los miembros del staff tienen
una menor satisfaccin con su trabajo que los miembros directivos de la lnea y
muestran mayor nivel de rotacin y absentismo. Por ltimo las investigaciones que
tratan de determinar las relaciones entre la amplitud de control en una organizacin y las
actitudes y comportamientos de los individuos. Los estudios revisados por Porter y
Lawler no ofrecan datos concluyentes sobre el tipo de relaciones existentes.
La formalizacin y las actitudes y comportamientos de los individuos; Merton
seala que los instrumentos utilizados por la organizacin para aumentar la conformidad
conducen tambin a una preocupacin exagerada por la adherencia estricta a los
reglamentos lo cual induce a la timidez, el conservadurismo y a los tecnicismos. La
tremenda significacin simblica de los medios favorece un desplazamiento de los
sentimientos de las metas hacia los fines. El modelo de Kahn muestra que el grado de
formalizacin de las expectativas sobre el desempeo de un rol particular es un
componente importante.
31

TEMA XXIX: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (III)

PRINCIPALES CONFIGURACIONES.
31. La estructura simple.
La estructura simple presenta una mnima diferenciacin de unidades y pocos
niveles jerrquicos, una divisin del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalizacin
de los comportamientos. Es fundamentalmente orgnica y en ella la coordinacin se
alcanza principalmente mediante la supervisin directa.
El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la
organizacin suele estar concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y
bsica de este tipo de estructura. Tambin forman parte de esta estructura los
trabajadores y apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y tcnicos de
apoyo.
Los grupos si existen, estn formados sobre criterios funcionales y flexibles y su
coordinacin depende del director ejecutivo. Los flujos de comunicacin son
bsicamente informales y se dan entre el directos y todos los dems miembros. Las
decisiones se toman en la direccin y esa centralizacin del poder hace posible
respuestas rpidas. Tambin es competencia del director la formulacin de estrategias y
planes.
Las condiciones de este tipo de estructura; se trata de organizaciones orgnicas
que permiten una rpida adaptacin a ambientes cambiantes de carcter simple. Estos
ambientes dinmicos, de futuro poco previsible y de poca complejidad son los ms
adecuados para estas organizaciones, que por su flexibilidad y simplicidad, presentan
una gran capacidad de adaptacin.
Este tipo de estructura se presenta principalmente en organizaciones de tamao
pequeo y de pocos aos de existencia ( organizaciones jvenes). Es el tipo de
estructura que adopta una gran parte de las organizaciones en sus primeros aos y que
mantienen muchas de tamao pequeo durante toda su existencia.
Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples; el hecho de que este tipo de
estructuras las decisiones estn centralizadas en la persona del director, favorece la
flexibilidad y la adaptabilidad de las respuestas organizacionales. Ahora bien, esto
puede llevar a confusiones entre las cuestiones que son generales y estratgicas en al
organizacin y las que se refieren a problemas concretos. Tambin puede ocurrir que
unas decisiones quedan mal atendidas al centrarse en inters del director en otras.
Esta estructura tiene adems el riesgo de depender fundamentalmente de unos
pocos individuos, los directivos. Al haber formalizado poco los procedimientos, las
posiciones, etc., resulta central la persona que tiene la informacin y dirige la
organizacin. Este tipo de organizaciones ha sido criticada por su carcter paternalista,
autocrtico y poco adecuado para las necesidades organizacionales actuales que hace de
ellas entidades sociales anacrnicas.

32

32. Estructura burocrtica de carcter mecnico.

Esta estructura fue descrita ya por Max Weber y ha sido la ms estudiada en al
literatura organizacional. Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por
procesos de trabajo repetitivos, simples y altamente estandarizados. Adems, presentan
una proliferacin grande de reglas y normas y una formulacin de la comunicacin
mediante canales establecidos. Muestran tambin amplias unidades de trabajo en el
nivel inferior, una estructura relativamente centralizada de poder y toma de decisiones y
un considerable componente administrativo con una distincin clara entre lnea y staff.
Los distintos tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan caractersticas
especficas.
Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con
clara divisin de tareas que estn coordinadas gracias a una fuerte formalizacin y a la
supervisin directa.
El componente administrativo est ampliamente desarrollado en estas
organizaciones. Est formado por un importante nmero de personas que tratan, de un
modo o de otro, de resolver los problemas que puedan surgir con el fin de que la
mquina productiva no se detenga.
Los analistas y planificadores de la tecnologa son tambin una pieza esencial
ya que la organizacin depende fundamentalmente de la estandarizacin del proceso de
trabajo, a travs del anlisis y planificacin de las tareas como sistema bsico de
coordinacin. Esta planificacin introduce un gran nmero de reglas y normas y una
buena dosis de control. Permite reducir la incertidumbre para que la mquina
burocrtica funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que este tipo de diseo
puede provocar fcilmente.
Los directivos, en estas organizaciones, se ocupan fundamentalmente de la
consecucin de un funcionamiento eficiente de la organizacin en su conjunto,
buscando y estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la produccin. En sntesis,
la burocracia mecnica presenta una configuracin estructural inflexible. Cmo una
mquina, est diseada para un nico propsito y puede resultar eficiente para l, pero
es incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas dispares.
Las distintas partes de esta configuracin tienen como misin esencial la reduccin y el
control de los cambios del entorno para conseguir que la mquina funcione
adecuadamente, mediante la reduccin de la incertidumbre y la resolucin de los
posibles problemas que pueden surgir en ella.
Condiciones que rodean este tipo de estructura; en primer lugar, estas
estructuras slo son posibles en un entorno estable y simple. En segundo lugar, la
estructura burocrtica de carcter mecnico se encuentra, por lo general, en
organizaciones maduras. Otras condicin encontrada frecuentemente en estas
organizaciones es el control externo.
Algunos problemas relacionados con esta configuracin estructural; esta forma
estructural ha sido ampliamente debatida. Como ha sealado Crozier muchos autores
consideran la organizacin burocrtica con la encarnacin de la racionalidad en el
mundo moderno y, como tal, intrnsecamente superior a otras formas posibles de
organizacin. Por otra parte, muchos autores, a veces los mismos, la consideran un tipo
de Leviathan que prepara la esclavitud de la raza humana. El primer lugar estn los
problemas humanos, especialmente en los niveles inferiores. Un segundo problema es el
de coordinacin, que se hace ms grave en el nivel administrativo.

33

33. La burocracia profesionalizada.

Si la organizacin ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas
complejas, resulta ineficaz una estructura centralizada. Sin embargo, cabe todava una
estructura burocrtica si es posible la formalizacin, basada en la predictibilidad de las
tareas. La estructura adecuada ha de combinar la estandarizacin con la
descentralizacin. Estas son, las caractersticas de las burocracias profesionalizadas.
Este tipo de organizaciones basa la coordinacin entre sus miembros en al
estandarizacin de habilidades lograda mediante entrenamiento y socializacin. Adems,
los profesionales trabajan con una cierta independencia respecto de sus colegas y
estrechamente vinculados a sus clientes. Claros ejemplos de este tipo de organizacin lo
son un hospital o una universidad. En la burocracia mecnica predomina la autoridad
jerrquica, en al profesionalizada cobra mayor importancia la autoridad del experto.
Este tipo de organizaciones resuelve pues, la incertidumbre de su entorno
mediante la clasificacin de los clientes en funcin de los servicios que stos demandan,
es decir, una categorizacin basada en la demanda del mercado que, por lo general,
coincide con una categorizacin de las funciones de los profesionales que la atienden.
En estas organizaciones el personal clave son los profesionales ya que
desempean las tareas centrales. Junto a ellos el staff tiene bastante entidad. Otras partes,
como los analistas de sistemas tecnolgicos, los mandos intermedios o los directivos,
juegan un papel menos relevante. No hay que olvidar que estas organizaciones
presentan estructuras muy descentralizadas tanto en sus aspectos horizontales como
verticales. Se ha sealado con frecuencia que la fidelidad del profesional est dividida y
experimenta conflicto al tener que atender no solo a las exigencias de la organizacin
sino tambin a las de su grupo profesional. Por lo general suele identificarse en mayor
grado con su grupo profesional.
Aunque el poder de los profesionales est fuera de duda, sin embargo, no
siempre el directivo o directivos tiene tan poco poder como parece. El hecho es que el
profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los
miembros de la organizacin, desempea una serie de funciones y roles que le dan un
considerable poder indirecto dentro de ella. Adems, estos directivos son los
responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representacin de la
organizacin, y en muchos casos, juegan un papel esencial en la consecucin de
recursos.
La dedicacin ms directa a las cuestiones administrativas les concede tambin
un poder fctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carcter
profesional. En este poder se mantendr en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e
intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen ms poder.
Condiciones que requieren estas estructuras; surgen en ambientes complejos y
estables, el tamao de la organizacin y su edad son factores mucho menos importantes
para este tipo de organizaciones y apenas influyen en su configuracin estructural.
Otras cuestiones; este tipo de estructura es la que responde en mayor grado al
deseo de autonoma de los miembros, debido a su carcter democrtico y su poder
diseminado entre ellos, adems el tipo de trabajo no exige una elevada cooperacin
entre ellos. Estas mismas caractersticas son las que suscitan los principales problemas:
la dificultad de coordinacin, los problemas de incompetencia, los de innovacin y las
respuestas disfuncionales. Otros problemas son los debidos a profesionales
incompetentes o debidos a la incorporacin de las innovaciones. Todo lo anterior puede
provocar respuestas disfuncionales.

34

34. La estructura divisionalizada.

Al igual que la burocracia profesionalizada, la organizacin con estructura
divisionalizada no es tanto una organizacin integrada cuanto un conjunto de entidades
casi autnomas coordinadas por una estructura central. Ahora bien, en la burocracia
profesionalizada esas entidades eran individuos, aqu son unidades ms amplias que
forman las distintas divisiones de la organizacin y que estn dirigidas y coordinadas
por una unidad central. Se trata pues, de una estructura impuesta sobre otra, ya que cada
divisin presenta una estructura propia.
Tres aspectos son caractersticos de estas estructuras: la diferenciacin de
grandes unidades dentro de la organizacin basada en las demandas del mercado, la
descentralizacin vertical del poder para esas unidades, aunque no necesariamente se d
dentro de ellas, y el establecimiento de una estandarizacin de resultados que permite un
control general indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones. Todas estas
caractersticas ponen de manifiesto el papel central de los mandos intermedios de nivel
superior que desempean los puestos directivos de las divisiones.
Ahora bien, la estructura descentralizada entre la direccin central y las
divisiones no se reproduce necesariamente dentro de estas. Las divisiones pueden
presentar otros tipos de estructura, la que ms se adapta al sistema global es la
burocracia de carcter mecnico. En parte se debe al tipo de control que la direccin
central ejerce sobre esas divisiones.
No conviene pues identificar la divisionalidad de una estructura con su
descentralizacin. Se da una cierta descentralizacin de poder en la direccin general al
delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones. Sin embargo, no es necesario,
ni siquiera frecuente, que esa descentralizacin descienda mucho ms.
Lo que s potencia es una clara diferenciacin entre las tareas y
responsabilidades de los directivos generales y los de las divisiones. La comunicacin
entre ambos en parte es formal y se centra fundamentalmente en la transmisin
descendente de los objetivos de produccin que han de alcanzarse y en la transmisin
ascendente de los resultados conseguidos.
Condiciones que requiere esta estructura; una de las condiciones esenciales para
que se den estas organizaciones es la diversidad de los mercados. Slo si existe es
posible crear divisiones en la organizacin en funcin de su diversidad. Otro de los
factores es un sistema tcnico que pueda ser separado en segmentos diferentes para cada
divisin. De lo contrario la divisionalizacin es poco probable. As pues la organizacin
divisional izada es la respuesta adaptativa de una burocracia mecnica integrada cuando
tiene que enfrentarse a un ambiente simple y estable pero con una diversificacin
horizontal de sus productos o servicios. El tamao de la organizacin parece que no
influye. Tambin existe una cierta relacin directa entre divisionalizacin la edad de la
organizacin. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el
paso de los aos.
Ventajas e inconvenientes; facilita y potencia una distribucin adecuada del
capital, al permitir dirigirlo hacia las reas o divisiones ms fuertes, potencia el
entrenamiento de directivos al concederles gran responsabilidad en la direccin de las
divisiones; dispersa los riesgos y tiene mayor capacidad para responder
estratgicamente mediante una nueva planificacin, venta o cambio en las divisiones.
Estas ventajas tambin se pueden alcanzar si las divisiones se configurasen como
unidades independientes, pero la eficacia sera menor.

35

35. La estructura adhocrtica.

La innovacin compleja requiere una nueva estructura caracterizada como
adhocrtica. Las adhocracias se caracterizan por presentar una estructura orgnica,
con poca formalizacin de los comportamientos y una amplia especializacin de los
miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se reorganizan en
pequeos equipos de estudio de proyectos en funcin de las demandas de los clientes.
La coordinacin dentro del equipo y entre los equipos se logra fundamentalmente
mediante la adaptacin mutua y existe una considerable descentralizacin del poder.
Se trata de organizaciones innovadoras y, por ello, no pueden fundamentar su
coordinacin en la estandarizacin ya que los procedimientos existentes no les resultan
tiles. Tampoco admiten divisiones requieren composiciones multidisciplinares,
diferentes, segn los casos, por esta razn, en muchas ocasiones la adhocracia tiende a
utilizar los criterios funcionales y los criterios de la demanda del mercado para agrupar
a sus miembros, de manera concurrente en una estructura matriz.
Una estructura matriz es aquella en la que se procura combinar un doble criterio
a la hora de establecer agrupaciones y unidades.
De este modo, la organizacin evita hacer predominar uno sobre otro si los dos
son importantes, manteniendo ambos. La estructura matriz sacrifica, pues, el principio
de unidad de mando. Dos o ms directivos son responsables en igual medida y al mismo
tiempo de las decisiones y actividades de la unidad y por tanto, estn forzados a ponerse
de acuerdo en las diferencias que surgen. Es lgico, pues, que los manager y
responsables abunden en estas organizaciones con ello se potencia su descentralizacin.
Los niveles directivos desempean aqu, generalmente, funciones de
coordinacin entre los distintos proyectos y unidades y, en muchas ocasiones, forman
parte de algunos proyectos aunque prestan mayor atencin a la coordinacin entre todos
ellos. Por su parte, el staff de apoyo juega un papel central, aunque no est claramente
diferenciado del personal especializado. El componente administrativo de la adhocracia
emerge como un conjunto orgnico de manager, staff y profesionales especializados que
trabajan juntos en relaciones constantemente cambiantes en proyectos ad hoc.
Condiciones que rodean a este tipo de estructura; en primer lugar, el contexto
ambiental en el que esta estructura se desarrolla es de carcter dinmico y complejo. Las
caractersticas organizacionales que permiten adaptarse a este tipo de ambientes son las
que corresponden a una estructura orgnica y descentralizada. Otra condicin de este
tipo de estructura es la edad de la organizacin. Por lo general, son las organizaciones
jvenes las que desarrollan una configuracin adhocrtica. El paso del tiempo puede
llevarlas a una cierta burocratizacin sobre todo si los procedimientos utilizados para
resolver problemas han sido eficaces y se utilizan en otras ocasiones similares.
Esta estructura, la de ms reciente aparicin, no ha sido suficientemente
estudiada como para poder determinar concluyentemente sus ventajas e inconvenientes.
Ahora bien, ya se han formulado una serie de problemas, primero, plantea problemas a
aquellos de sus miembros que tienen una baja tolerancia a la ambigedad. Segundo, la
adhocracia plantea problemas de eficiencia.

36

TEMA XXX: LA TECNOLOGA EN LA ORGANIZACIN Y

SUS REPERCUSIONES SOBRE LA CONDUCTA
ORGANIZACIONAL.
36. La polmica del determinismo tecnolgico.
La tecnologa ha sido un factor ignorado durante muchos aos en el anlisis de
la estructura y el comportamiento organizacional as como el diseo organizacional
aunque recientemente han desencadenado un gran nmero de investigaciones y
polmicas.
La polmica de mayor alcance terico ha sido la del determinismo tecnolgico.
En ella algunos autores defienden la dominancia de este factor sobre otros ambientales o
contextuales a la hora de determinar la estructura bsica, las caractersticas y el
desempeo organizacional, siendo la causa bsica del cambio organizacional. Estos
autores entre los que cabe mencionar a Perrow (1967), Woodward (1965) y Thompson
(1967), defienden una relacin causal entre la tecnologa organizacional y la estructura
social, y la preeminencia de este factor para predecir otros atributos, estructura y
cambios organizacionales, permitindoles formular modelos de contingencia en los que
la tecnologa es la variable determinante.
Posiciones alternativas cuentan con larga tradicin. Recordemos la teora
marxista que, aunque reconoce un papel importante a las condiciones tecnolgicas,
concede un valor crtico a las relaciones sociales de produccin. En tiempos ms
recientes y en el marco de esta polmica han surgido tambin crticas que sealan la
existencia de principios generales que se aplican sin necesidad de tener en cuenta la
tecnologa.
Otros autores han insistido en la insuficiencia de la dimensin tecnolgica para
explicar algunos cambios en la estructura. Mencionaremos por ltimo el grupo de Aston
que sita como variante ms bsica para explicar las variaciones en la estructura el
tamao organizacional.
Una va media ofrecen Porter, Lawler y Hackman (1975) para quienes la
tecnologa muestra algunas relaciones con ciertas caractersticas de la estructura. Pero
resulta especialmente difcil estimar la cantidad de caractersticas estructurales causadas
por la tecnologa, cunta tecnologa ha sido efecto de la estructura y, especialmente,
cunto han efectuado otros factores como causa de la naturaleza de la tecnologa y del
diseo de las organizaciones. Nunca se insistir bastante en que los individuos en las
organizaciones no dependen completamente de la tecnologa concreta existente Los
individuos pueden emprender acciones para cambiar la tecnologa y hacerla resultado de
una accin humana En cualquier organizacin la tecnologa puede actuar como una
variable dependiente o independiente. Decir que la tecnologa desempea un papel
importante en el diseo organizacional no implica considerarla inalterable.
Esta posicin multidireccional se ajusta ms a la complejidad de los hechos. Sin
embargo, solo cobrar pleno sentido en la medida en que sea posible delimitar
conceptualmente el concepto de tecnologa.

37

37. El concepto de tecnologa: definicin, dimensiones y

niveles de aproximacin.
Han sido muchas las investigaciones desarrolladas sobre este tema y mltiples los
esfuerzos por alcanzar una definicin del trmino. Muchas definiciones hacen referencia
a las tcnicas utilizadas por las organizaciones en las actividades del trabajo para
transformar los inputs en outputs o como sealan Chapple y Sayles (1961) es lo que
permite determinar quien hace qu cosas con qu medios, cundo, dnde y con qu
frecuencia. Los autores han hecho hincapi en aspectos como el grado de
interdependencia de las tareas en el nivel de automatismo del equipo empleado para
llevarlas a cabo, en la uniformidad do complejidad de los materiales usados o en el
grado de rutina de la tarea.
Una aproximacin ms detallada obliga a diferenciar diversos componentes, Thompson
(1967) distingue entre tecnologa de conexin amplia, caracterizada por una
interdependencia serial entre un amplio nmero de operaciones, tecnologa mediadora
que permite poner en relacin elementos de un sistema que resultaran independientes y
tecnologa intensiva, que se caracteriza por el empleo de una pluralidad de tcnicas para
resolver un problema concreto o producir algn cambio en un determinado objeto.
Perrow (1967) distingue entre tecnologa rutinaria y no rutinaria, sta ha de hacer frente
a trabajos con un gran nmero de situaciones excepcionales, y Harvey (1968), entre
tecnologa especfica y difusa en funcin del nmero de cambios de producto por
unidad de tiempo. Es clsica la definicin de Woodward 81965), entre tecnologa de
produccin de unidades, de produccin en cadena y de produccin de proceso continuo,
en funcin de su complejidad. Estas y otras distinciones muestran la complejidad del
concepto de tecnologa y la necesidad de una mayor clarificacin que en nuestra opinin
es posible si se diferencian los diversos niveles desde los que se aborda el concepto.
Algunos autores han considerado la tecnologa como una dimensin del ambiente o
entorno organizacional que resulta ser ms o menos incierto o ms o menos estable.
Otros consideran la tecnologa como una dimensin interna de la propia organizacin,
en algunos casos como la ms relevante y establecen tipologas de las organizaciones en
funcin de esa caracterstica del sistema en su conjunto. En un tercer nivel individual o
departamental, hay quienes la definen operacionalmente como interdependencia de
tareas, nivel de rutina y nivel de conocimientos y asumen que pueden presentarse
distintos tipos de tecnologa en los diferentes departamentos y que, por tanto, no es
adecuado caracterizar el sistema en su conjunto por un nico tipo de tecnologa. Perrow,
por ejemplo define la tecnologa como la accin que un individuo realiza sobre un
objeto... en vistas a producir determinados cambios en ese objeto. A nivel
organizacional se hace hincapi en la tecnologa de produccin de carcter general
mientras que a nivel individual o grupal se atiende a la tecnologa de la tarea o del
puesto de trabajo.

38

38. Los estudios de Woodward sobre tecnologa de produccin

de unidades, en cadena y de proceso.
La investigacin de Woodward se realiz sobre 100 empresas ubicadas en el
Sureste de Inglaterra.
Se recogieron gran cantidad de datos sobre la historia, contexto y objetivos de
las empresas, procesos de manufactura y mtodos, varios indicadores de la estructura
organizacional. Los datos obtenidos mostraban una gran variabilidad entre las
organizaciones y no ofreca una explicacin obvia de estas diferencias en la estructura
organizacional; no parecan estar relacionadas ni con el tamao ni con el tipo de
industria. Sin embargo, cuando se agrupaban esas empresas de acuerdo con la
complejidad tcnica de sus sistemas de produccin, cada uno de estos sistemas pareca
asociarse con un patrn caracterstico de organizacin. Los mtodos tcnicos eran el
factor ms importante para determinar la estructura y establecer el tono de las relaciones
humanas dentro de las organizaciones.
Para operacional izar su variable independiente ms bsica la tecnologaWoodward caracteriz los sistemas de produccin en once categoras que se incluan en
tres grandes grupos: produccin de unidades, produccin en cadena y produccin de
proceso.
Al introducir esta divisin tecnolgica Woodward encontr una serie de
relaciones lineales entre su escala y diversas dimensiones de la estructura, junto a otras
que mostraban un configuracin curvilnea. Las relaciones lineales establecidas son las
siguientes: 1) el nmero de niveles de autoridad en la jerarqua se incrementa con la
complejidad tecnolgica; 2) los costes de mano de obra disminuan con el incremento
de la complejidad; 3) los ratios de directivos y staff sobre los trabajadores no
pertenecientes a estas categoras aumentaban con la complejidad tecnolgica; 4)
tambin aumentaba con la complejidad la proporcin de titulados superiores y su
cualificacin; 5) la amplitud de control del director ejecutivo aumentaba en funcin de
la complejidad tecnolgica; 6) la amplitud de control de los mandos intermedios
disminua con el incremento de la complejidad tecnolgica.
Adems de estas relaciones lineales Woodward estableci otras de carcter
curvilneo. Entre ellas menciona las siguientes: 1) la organizacin era ms flexible en
los dos extremos de la escala y en ellos, las obligaciones estaban menos formalizadas; 2)
la cantidad de comunicacin escrita, frente a la verbal, era mayor en la produccin en
cadena en relacin con la de los dos extremos.; 3) la amplitud de control de los
supervisores de primera lnea era tambin mayor en los sistemas tecnolgicos de
produccin en cadena; 4) en este tipo de organizaciones se encontraba tambin la menor
proporcin de empleados profesionalizados y especializados; 5) el control de la
produccin cobraba mayor importancia segn aumentaba la tecnologa.
Adems Woodward ofrece una visin comparativa de los tres tipos de estructura
organizacional que corresponden a los tres grupos de sistemas tecnolgicos. Las
organizaciones que desarrollan una produccin de unidades muestran una serie de
caractersticas comunes. El ciclo de produccin se inicia con la funcin de bsqueda de
mercado, marketing y despus el desarrollo del producto y en un tercer estadio el
proceso de manufactura (produccin). Muy diferentes es el caso de las organizaciones
de produccin en masa, en estas empresa la actividad se inicia con el desarrollo del
producto, pasa a produccin y despus marketing. Por ltimo las organizaciones de
tecnologa de proceso inicia el ciclo con el desarrollo del producto, luego el marketing
y luego produccin.

39

UNIDAD DIDCTICA VI - TEMA XXXI: LA

COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.
39. Redes de comunicacin en las organizaciones.
En la mayor parte de los anlisis de redes el inters de la investigacin deja de
atender predominantemente a los efectos que sobre el destinatario ejerce la
comunicacin de un mensaje, para considerar el proceso en su complejidad teniendo en
cuenta que no es posible realizar una destinacin precisa entre emisor y destinatario.
Los flujos de comunicacin ocurren entre sujetos que son a un tiempo emisores y
destinatarios. La comunicacin dentro de una red es un intercambio mutuo.
Los estudios sobre las redes de comuicacin han sido desarrollados desde
diversas aproximaciones. En unos casos se han considerado las redes establecidas en
pequeos grupos en situaciones de laboratorio, en otros se ha procurado determinar,
mediante diversos procedimientos las redes que se forman en contextos reales en
distintos nivel de la relacin dentro de la organizacin.
Estudios de laboratorio sobre redes de comunicacin; las aportaciones de Lewin
(1958), los estudios sociomtricos de Moreno (1953), y las investigaciones en la planta
de Hawthorne pusieron la base necesaria para el estudio de la comunicacin en los
grupos pequeos desde una aproximacin experimental. Uno de los trabajos pioneros en
este campo fue realizado por Bavelas (1950) quien estudio la eficacia de diversas
estructuras de comunicacin crculo, rueda, cadena y totalidad de los canales- en la
resolucind e tareas mediante la cooperacin de los miembros del grupo. Bavelas
concluy que las redes de comunicacin altamente centralizadas como la rueda eran
ms eficaces en tareas rutinarias meintras que una red descentralizada (el crculo) era
ms apropiada para la solucin de tareas que requeriran innovacin. No obstante, la red
de mayores posibilidades de comunicacin (totalidad de canales) no resutlaba ms
eficaz que la comunicacin restringida tipo rueda. Leavitt (1951) en una situacin
similar ala de Bavelas estudi la eficacia comparativa de la rueda (dos nivels de
jerarqua) y el crculo, este autor seal que la estructura de rueda era mucho ms
eficaz que la de crculo para resolver la tarea, y en aquella se cometan menso errores
que en sta.
Shaw (1964) sintetiz los resultados existentes sealando que por lo general las
estructuras centralizadas son ms eficaces cuando el problema es relativamente simple,
y pierden su eficacia ante problemas compeljos, adems de producir menos satisfaccin
entre los miembros del grupo. Cohen (1964) encontr que la satisfaccin de los
miembros estaba directamente correlacionada con la centralidad del rol en la red de
comunicacin y en la toma de decisiones. Han sido muchas las crticas que han
despertado este tipo de investigaciones. Collins y Taven (1969), por la generalizacin de
los resultados de laboratorio.
Anlisis de redes; e sun mtodo de investigacin para identificar la estructura de
comunicacin en un sistema, en el cual se analizan los datos sociomtricos sobre los
flujos o patrones de comunicacin utilizando las relaciones interpersonales como
unidades de anlisis. Un aspecto importante de esta investigacin trat de determinar las
funciones que desempean los individuos en las redes de comunicacin, en funcin de
los roles que desempean. Cuatro funciones son especialmente relevantes: portero, el
que controla los mensajes que fluyen por un canal de comunicacin, intermediario,
que conecta dos o ms grupos, el lder de opinin, que influye informalmente en el
comportamiento y actitudes de otros y el cosmopolita, el que tiene un grado
relativamente alto de comunicacin con el ambiente que rodea al sistema.

40

40. Direccin de los flujos de comunicacin.

Aunque pocas comunicaciones son totalmente unidireccionales dentro de una
organizacin, es posible diferenciarlas en funcin de la direccin predominante que
presentan. Una clasificacin til distingue entre comunicacin horizontal y vertical, y
dentro de sta ltima la que presenta una direccin ascendente de la que es descendente.
Comunicacin vertical descendente; uno de los tipos de comunicacin en la
organizacin, es la del superior con uno o varios subordinados. Los contenidos
habituales de sus mensajes hacen referencia a la tarea, los objetivos, las directrices, los
fines y los planes de la organizacin.
Tres objetivos fundamentales se persiguen. En primer lugar la coordinacin de las
diferentes unidades de la organizacin para conseguir sus objetivos; en segundo lugar,
mantener informado al individuo con el fin de que contribuya a esa consecucin de fines
y consiga una mejor comprensin de su tarea y de la organizacin. En tercer lugar,
mantener la motivacin de ese individuo, supuesto que una mejor comprensin y un
mayor conocimiento de su trabajo y su organizacin pueden tener efectos motivadores.
Una serie de factores como el tipo de contenido, la dimensin del circuito, la eficacia de
los canales utilizados y el inters que el mensaje despierta en los sujetos a los que va
dirigido, afectan a estos procesos de comunicacin. Cuanto ms tangibles y objetivos
son los temas ms probables es que la comunicacin descendente sea precisa.
Ahora bien, esta exactitud depende tambin de la dimensin del circuito por el que han
de transmitirse la informacin.
En suma la comunicacin descendente desempea una funcin fundamental de
informacin, coordinacin y motivacin de los empleados. Con todo, su funcin
principal en las organizaciones es permitir el ejercicio del poder y la regulacin y
control de la conducta de los subordinados.
Comunicacin vertical ascendente; la comunicacin ascendente en las organizaciones
cumple tres funciones principales. En primer lugar, permite determinar si los
subordinados han recibido y comprendido los mensajes que se le han dirigido desde
arriba, posibilitando evaluar y corregir los sistemas de comunicacin descendente. En
segundo lugar cumple una funcin de retroalimentacin mediante la cual la direccin
puede obtener la informacin necesaria para evaluar y corregir sus objetivos, planes,
sistemas y mtodos. En tercer lugar puede cumplir un papel propiamente activo al
comunicar al a direccin tanto la percepcin de los subordinados acerca del
funcionamiento de dimensiones internas y externas a la organizacin. Existen una serie
de factores que afectan a la eficacia de este tipo de comunicacin y que van desde la
caractersticas de la propia organizacin hasta las caractersticas personales de los
supervisores pasando por las caractersticas de los subordinados. En suma, resulta difcil
conseguir una comunicacin ascendente exacta y eficaz, ya que por una parte, se da
mayor grado de inhibicin que en otras direcciones y por otra las distorsiones
voluntarias e involuntarias que modifican los mensajes son tambin mayores.
Comunicacin horizontal; consiste en el intercambio lateral de mensajes entre
miembros de un mismo nivel jerrquico dentro de la organizacin. Porter y Roberts
(1976) distinguen tres tipos de comunicacin horizontal en funcin de los miembros que
intervienen: interacciones entre compaeros dentro de un mismo grupo de trabajo,
interacciones entre miembros de diversas unidades dentro de la misma organizacin y
las interacciones entre lnea y staff.

41

41. La importancia de la comunicacin informal.

Uno de los resultados ms importantes de la investigacin en la planta de
Hawthorne fue el reconocimiento de la importancia de la comunicacin informal como
uno de los elementos determinantes del rendimiento de los trabajadores en el grupo. La
comunicacin formal transmite mensajes reconocidos, en forma explcita, como
oficiales por la organizacin. Junto a sta, surge un sistema de redes de comunicacin
no establecido formalmente ni pretendido intencionalmente.
La comunicacin informal dentro de la organizacin presenta una serie de
ventajas sobre la formal: es una forma de expresin ms espontnea y por lo general
suele resultar ms satisfactoria para los miembro que la emplean; es generalmente ms
rpida que los canales de comunicacin formal al seguir stos; en algunos casos en que
al comunicacin formal sufre restricciones, la informal resulta ms exacta; por ltimo,
la comunicacin informal proporciona gran cantidad de informacin al incorporar con
mayor facilidad a los mensajes no slo contenidos racionales, sino tambin sentimientos,
actitudes y valores de los miembros, y su transmisin no se produce linealmente sino
mediante clusters o racimos o que contribuye a su rapidez.
En muchas ocasiones se ha contrapuesto la comunicacin formal a la informal y
se ha sealado que sta se incrementa cuando la formal escasea o es ineficaz.
Los rumores; la estructura informal de comunicacin es por lo general el lugar
de incubacin y de transmisin de los rumores. Guetzkow (1965) define el rumor como
la diseminacin de informacin no oficial que despierta un gran inters entre los
miembros de un grupo u organizacin a travs de comunicaciones personales de
carcter informal. Tambin se ha definido como informacin clandestina que se
comunica sin que existan normas firmes de evidencia.
Allport y postman (1947) establecieron en su Ley bsica del rumor que estos
se difunden en funcin de su importancia y de la ambigedad de la informacin a la que
se refieren. La difusin de informacin mediante rumores introduce distorsiones y es
muy imprecisa, sin embargo, la mayora de rumores que han sido estudiados en las
organizaciones resultan haber sido razonablemente precisos.
La revisin de una serie de estudios de campo y de investigaciones
experimentales, realizada por Guetzkow (1965) sobre la difusin del rumor en
diferentes organizaciones le permite concluir que las comunicaciones de este tipo son
similares en su estructura, en su rapidez, y en los mecanismos de transformacin de sus
contenidos a otros tipos de comunicacin informal. Concluye que en stos y otros
muchos aspectos, la comunicacin mediante rumores es una parte del sistema de
comunicacin ms general existente en las organizaciones, no resultando
cualitativamente diferenciable. Como otros elementos de ese sistema de comunicacin
puede resultar funcional o disfuncional para el funcionamiento de la organizacin. Ello
depende de las distorsiones que sufran los mensajes, la veracidad y exactitud de los
contenidos y los mecanismos de que disponga la organizacin para clarificar la
situacin.

42

TEMA XXXII: TOMA DE DECISIONES EN LA

ORGANIZACIN.
42. Modelos conceptuales en toma de decisiones: el hombre
economico.
En la teora econmica de la decisin y en la economa estadstica el decisor
hace selecciones ptimas en un ambiente muy especificado y claramente definido. Se
presume que el hombre econmico, a) est completamente informado, b) es
infinitamente sensible a los cambios de la situacin y, c) hace elecciones completamente
racionales. De acuerdo con ello, su comportamiento vendra descrito por los siguientes
aspectos:
1. Conoce todo el conjunto de alternativas que son relevantes para la situacin y
entre las cuales elegir. Este conjunto de alternativas se da sencillamente; la
teora no dice como se obtiene.
2. Conoce las consecuencias que van unidas a cada alternativa, es decir, los
acontecimientos que se producirn si se elige una alternativa en particular.
3. Adems de disponer de esos conocimientos, en cada caso, el decisor dispone, en
el momento de su decisin, de una funcin de utilidad, es decir, de una
preferencia de ordenacin que le permite establecer una jerarquizacin entre
todas las consecuencias posibles, ordenndolas desde la ms a la menos
preferida.
4. El decisor selecciona la alternativa que conduce al grupo preferido de
consecuencias, teniendo en cuenta las caractersticas de la situacin.
Estos son en sntesis los supuestos del modelo clsico, modelo normativo que
optimiza la eleccin logrando un ajuste perfecto de la funcin de utilidad. Sin
embargo, este modelo se establece sobre tres supuestos que difcilmente se cumplen:
primero, que todas las alternativas relevantes le son dadas al decisor; segundo, que todas
las consecuencias vinculadas a cada alternativa se conocen, y tercero, que el hombre
racional tiene una ordenacin de comparaciones completa para todos los grupos
posibles de consecuencias. La racionalidad siempre es relativa a un marco de referencia,
y no se puede olvidar esa relatividad si se quiere comprender adecuadamente cmo
ocurren, empricamente, los procesos de decisin. Por esta razon, Simon (1971) ha
introducido un modelo alternativo de toma de decisiones que consdiera al hombre como
un sujeto que decide a partir de premisas racionales, pero con una racionalidad limitada.

43

43. Modelos conceptuales en toma de decisiones: El hombre

administrativo.
Simon ha sido uno de los principales crticos de las insuficiencias del modelo
econmico del hombre, sin defender por ello una concepcin irracional de la conducta
humana. El modelo del hombre administrativo en cuyas decisiones, fundamentadas en
una racionalidad limitada, intervienen hechos y valores, en busca de resultados
satisfactorios en lugar de soluciones ptimas, y en muchas ocasiones se adoptan en
colaboracin con otros.
a) Hechos y valores en la toma de decisiones; la decisiones implican siempre, junto con
las cuestiones de hecho, otras de valor. Las respuestas a las primeras, aunque pueden ser
desconocidas, sin embargo han de poderse determinar empricamente. La respuesta
depende del sistema de valores del individuo y no puede ser adecuadamente
proporcionada por mtodos precisos; sobre todo si se trata de valores ltimos y bsicos.
De todos modos, unas decisiones se centran principalmente en cuestiones de
hecho y otras en cuestiones de valor. Cuando las decisiones tratan de determinar
finalidades ltimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de
tales finalidades las llamaremos juicios de hecho. El comportamiento es finalista en
cuando que se gua por metas u objetivos generales que se establecen en funcin de los
valores, es racional en cuanto que se elige adecuadamente alternativas para conseguir
esos fines.
b) Racionalidad limitada; la racionalidad viene limitada al mismo tiempo por las
caractersticas psicolgicas del sujeto. La capacidad de procesamiento de informacin
es finita y ello condiciona la toma de decisiones, sobre todo si se tiene en cuenta que
los elementos de la definicin de la situacin no se dan sino que son ellos mismos
consecuencia de los procesos psicolgicos y sociolgicos, incluyendo las propias
actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente.
c) Decisiones satisfactorias vs. Decisiones ptimas; existen tambin limitaciones
provenientes de la falta de capacidad para procesa y computar todos los datos relevantes
para conseguir resultados ptimos. Ante decisiones complejas, no se puede en un
tiempo razonable realizar todos los clculos y estudios necesarios para lograr la decisin
ptima. Por esta razn, en palabras de Simon (1957), la clave para la simplificacin del
proceso de eleccin es la sustitucin del objetivo de optimizacin en los resultados
por el de la consecucin de resultados satisfactorios, es decir, la eleccin de una
alternativa bastante buena. Por lo general, las teoras que asumen la optimizacin de
la utilidad, asumen tambin que sta es constante a lo largo del tiempo.
Una aproximacin similar a la de Simon, es la teora del incrementalismo
formulada por Braybrooke y Lindblom (1963). Schoettle ha sintetizado en 8 puntos las
principales caractersticas de esta aproximacin: 1) las decisiones se toman dentro de un
universo poltico dado; 2) se consideran una variedad restringida de alternativas y esas
alternativas son cambios incrementales, pequeos, en el status quo; 3) para una decisin
se consideran un nmero restringido de alternativas; 4) se realizan ajustes en los
objetivos con el fin de adecuarlos a los medios disponibles; 5) los problemas se
reconstruyen o transforman durante el estudio de sus datos; 6) el anlisis y la evaluacin
ocurren secuencialmente; 7) el anlisis y la evaluacin estn orientados a corregir la
situacin perciba negativamente ms que a alcanzar los fines preconcebidos; 8) el
anlisis y la evaluacin se dan en mltiples parte de la sociedad.
En sntesis estos autores insisten en el ajuste progresivo de los niveles aceptables
en funcin de los resultados de anteriores decisiones.

44

44. Toma de decisiones y liderazgo: el modelo normativo de

Vroom y Yetton (1973).
Vroom y Yetton (1973) han elabroado un modelo normativo que delimita diferentes
estilos de decisin en la direccin y las variables que determinan la eficacia de cada uno
de ello. Los estilos de decisin establecidos son los siguientes:
AI. Soluciona el problema o toma la decisin por su cuenta, empleando la
informacin con que cuenta en ese momento.
AII. Obtiene de sus subordinados la informacin necesaria y decide despus por
su cuenta la solucin del problema.
CI. Comparte individualmente el problema con los subordinados apropiados,
obtiene sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Despus toma la decisin,
que puede o no reflejar la influencia de sus subordinados.
CII. Comparte el problema con sus subordinados en cuanto a grupo, y obtiene
colectivamente las ideas y sugerencias de estos. Despus toma la decisin que
puede o no reflejar la influencia de sus subordinados.
GII. Comparte un problema con sus subordinados en cuanto a grupo. Producen
y evalan juntos alternativas y procuran llegar a un acuerdo acerca de una
solucin.
Las variantes relevantes para determinar el eficacia de las decisiones son: (1) la
calidad o racionalidad de la decisin, (2) la aceptacin o el compromiso por parte de los
subordinados en lo que se refiere a ejecutar con eficacia la decisin, y (3) la cantidad de
tiempo requerido para tomar la decisin.
A partir de estos planteamientos Yroom y Yetton (1973) han establecido siete
atributos relevantes en al eleccin del estilo de decisin, que son la base de su modelo
normativo: (1) la importancia de la calidad de decisin, (2) el grado en que el lder
posee suficiente informacin o destreza para llegar por su cuenta a una decisin de
calidad elevada, (3) el grado en que est estructurado el problema, (4) el grado en que la
aceptacin o el compromiso por parte de los subordinados es crtico para la puesta en
prctica eficaz de la solucin, (5) la probabilidad previa de que la decisin autocrtica
del lder reciba aceptacin por parte de los subordinados, (6) el grado en que los
subordinados estn motivados para alcanzar las metas de la organizacin, (7) el grado
en que es probable que los subordinados entren en conflicto respecto de las soluciones
del planteamiento de las soluciones recomendadas. En este flujo un conjunto de 7 reglas
sirven para proteger la calidad y aceptacin de la informacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La regla de la informacin; si la calidad de la informacin resulta importante y el lder no posee

suficiente informacin o destreza para resolver el problema por su cuenta AI se elimina de la
serie factible.
La regla de la congruencia de meta; si la calidad de la decisin resulta importante y los
subordinados no comparten las metas de la organizacin GII se elimina de la serie factible.
La regla del problema no estructurado; igual que en el punto 1 y adems el problema no est
estructurado, AI, AII y CI se eliminan de la serie.
La regla de la aceptacin; si la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados es crtica
para su aceptacin eficaz y no es seguro que una decisin autocrtica tomada por el lder vaya a
recibir esa aceptacin AI y AII se eliminan.
La regla del conflicto; si la aceptacin de la decisin es crtica y no es seguro que vaya a
aceptarse una decisin autocrtica y es probable que los subordinados se encuentren en conflicto
o en desacuerdo acerca de la solucin apropiada, AI, AII y CI se eliminan.
La regla de la equidad; si al calidad de la decisin no resulta importante y la aceptacin es
crtica al tiempo que no es seguro que resulte de una decisin autocrtica, AI, AII, CI y CII se
eliminan.
La regla de la prioridad de la aceptacin; si la aceptacin resulta crtica y no est asegurada por
la decisin autocrtica y los subordinados son de fiar, AI, AII, CI y CII se eliminan.

45

45. La organizacin como sistema decisor complejo.

46

TEMA XXXIII: PODER, AUTORIDAD Y JERARQUA EN

LA ORGANIZACIN.
46. Naturaleza y caractersticas del poder: las fuentes del poder.

47

Frec. y Raven (1968) han distinguido cinco tipos ya clsicos de poder en funcin
de su origen:
1. Poder de recompensa; la base es la habilidad para ofrecer objetos o acciones
valiosas a otros sujetos a cambio de la realizacin de las conductas demandadas.
2. Poder coercitivo; basado en la percepcin del destinatario sobre la capacidad del
portador de poder para distribuir castigos. Poder que tiene su origen el miedo a
las consecuencias que puede tener la no realizacin de las demandas del agente
de poder.
3. Poder del experto; tiene su origen en el reconocimiento por parte del destinatario
de la superioridad en habilidades, destrezas, preparacin, conocimientos y
experiencia del agente de poder.
4. Poder referente; su base se cifra en la identificacin de un sujeto respecto de
otros, que posee caractersticas o rasgos personales atractivos y valiosos para
ellos. En este caso, un sujeto puede ejercer poder sobre otro, sin ser consciente
de que lo est haciendo.
5. Poder legtimo; se fundamenta en una creencia por parte del destinatario de que
el agente de poder est investido legtimamente para ejercerlo, siendo obligacin
suya acatarlo. Se trata de un poder que el sujeto recibe en funcin del nivel
jerrquico que ocupa.
Los dos primeros tipos se basan en el control de determinados recursos, el tercero y
el cuarto se fundamentan en caractersticas del agente de poder que resultan valiosas
para los que acatan y el ltimo se basa en al aceptacin del sistema legal que lo
fundamenta.
Estos tipos de poder han mostrado empricamente unos efectos diferenciales
sobre el rendimiento y la satisfaccin.
Los resultado obtenidos, por lo que al rendimiento se refiere, son los siguientes:
1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un
desempeo eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de
grupo.
3. El poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y
no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el
desempeo.
5. Los poderes de referente, legtimo y de experto, producen un acatamiento
externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en
las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.
En relacin con la satisfaccin, el poder del experto est fuerte y consistentemente
relacionado con el nivel de satisfaccin de los subordinados. El empleo del poder
coercitivo est inversamente relacionado con la satisfaccin individual.

48

47. Direccin del poder.

49

48. Comportamiento poltico de las organizaciones.

50

TEMA XXXIV: EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIN.

49. Funciones y disfunciones del conflicto en la organizacin.
En realidad la funcionalidad o disfuncionalidad de una determinada conducta
depende siempre de los criterios adoptados y de la perspectiva considerada. Algo
funcional para la organizacin puede ser disfuncional para algunos miembros y
viceversa. De todos modos entre los aspectos funcionales cabe resaltar:
1. El conflicto puede incrementar la motivacin y la energa en el desempeo de
cada una de las partes.
2. Puede incrementar la innovacin a causa de una pluralidad de puntos de vista
que se producen:el conflicto llevado adecuadamente es una condicin necesaria
para la creatividad.
3. El conflicto entre grupos o departamentos tiende a incrementar la cohesin
interna y al unificacin de objetivos y criterios de grupo o departamento.
4. El conflicto dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios para la
organizacin y hace que estos sean ms aceptables y deseables.
5. Ayuda a descubrir nuevas y mejoras formas y estrategias de funcionamiento.
6. Puede producir cambios en el liderazgo que resulten funcionales para el grupo o
la organizacin.
7. Puede contribuir a un cambio en la asignacin de recompensas o recursos
adecundola a su realidad actual.
8. El conflicto obliga a las partes a buscar medios ms adecuados para resolver el
problema y puede mejorar la calidad de las decisiones. Es el antdoto del
groupthink.
9. Puede eliminar elementos disociados y reestablecer la concordia entre las
asociaciones.
10. A nivel individual un cierto grado de conflicto en determinados momentos
puede resultar beneficioso y satisfactorio.
11. Puede contribuir al desarrollo de las propias habilidades.
12. El conflicto obliga a cada una de las partes y miembros de ellas a clarificar y
elaborar la propia posicin con el fin de hacerla ms defendible y convincente.
Junto a estos aspectos funcionales hay otros de carcter disfuncional.
1. El conflicto puede tener un costo personal elevado y producir tensin y stress los
miembros implicados.
2. Puede producir ubicacin y distribucin de recursos inadecuada.
3. Si las posiciones de cada parte se llevan al extremo puede producirse una
suboptimizacin del rendimiento del sistema organizacional y un gasto de
energa desplazado de los objetivos de la organizacin.
4. Newman, Summer y Warren (1972) han sealado como efecto ms disfuncional
del conflicto la distorsin de objetivos.
5. El conflicto puede reducir el funcionamiento introduciendo retrasos en la
comunicacin, reduciendo la colaboracin y cohesin y produciendo bloqueos
de actividad.
Estos efectos disfuncionales plantean dos problemas, uno el de establecimientos de
criterios, el otro el de las condiciones en las que un determinado conflicto tiene efectos
constructivos ms que destructivos.

51

50. El proceso de conflicto y sus fases.

Considerar el conflicto como un tipo especfico de interaccin conductual implica que
puede ser comprendido ms adecuadamente como proceso mediante una serie de fases
de carcter secuencial que conforman ciclos o episodios.
Los elementos principales de un episodio de conflicto son en sntesis los siguientes: las
condiciones antecedentes, la experiencia de frustracin, la conceptualizacin de la
situacin conflictiva y de las alternativas existentes, la interaccin conductual con las
partes y, en su caso con los mediadores, y el establecimiento de resultados. Estos
elementos de un episodio pueden repetirse, con contenidos diferentes en una secuencia
de episodios que describirn el proceso del conflicto.
Condiciones antecedentes; son relativamente frecuentes las condiciones individuales y
estructurales que tienden a crear situaciones de conflicto dentro de las organizaciones, y
algunos autores han sealado que son inherentes a su propia naturaleza. Entre los
aspectos estructurales cabe mencionar la diferenciacin en grupos y departamentos, la
limitacin de los recursos disponibles y el nivel de interdependencia considerable de
esos grupos y departamentos, especialmente a nivel funcional. Todos estos aspectos
pueden conducir a una percepcin por parte de los miembros de incompatibilidades
entre los objetivos de los diferentes grupos y departamentos, ya situaciones de
interferencia. Ambos elementos son desencadenantes del conflicto. Otros aspectos
estructurales son tambin fuentes potenciales de conflicto, como el grado de rutina en
las tareas, la especializacin, al estandarizacin, la heterogeneidad de los miembros, el
estilo de liderazgo y los sistemas de recompensa.
Experiencia de los intentos de bloqueo y frustracin; el conflicto se origina cuando una
parte percibe o siente que la otra bloquea o intenta bloquear la consecucin de sus
objetivos, necesidades o expectativas. Se desarrolla as un sentimiento de frustracin, y
consiguientemente impulsos de agresin contra la otra parte. Existen pues, dos aspectos
en esta fase: por una parte un proceso cognitivo de percepcin y toma de conciencia de
la situacin y por otra parte un estado afectivo y emocional de tensin, ansiedad y
frustracin. En la medida en que en cada parte exista ms de un individuo, estos
procesos se completan con otro de comunicacin e intercambio de impresiones acerca
de la percepcin de la situacin conflictiva y los sentimientos. La comunicacin es
fundamental en al articulacin de los intereses de las diversas partes.
Conceptualizacin de la situacin conflictiva y de las alternativas existentes; esta fase
implica una definicin de la situacin de conflicto en trminos de los intereses de
ambas partes ms una nocin de posibles acciones alternativas y sus consecuencias. La
conceptualizacin que se haga ser determinante en las reacciones ante el conflicto.
Como seal Allport (1955) el modelo como un hombre define su situacin constituye
para l su realidad. En la consideracin de las alternativas hay que tener presente que
existen limitaciones en el sujeto humano dotada de racionalidad limitada.
Interaccin conductual con las otras partes y en su caso con los mediadores; el modelo
elaborado por Thomas dedica una detenida consideracin a los aspectos
comportamentales del conflicto. Es en esta fase cuando el conflicto latente se convierte
en conflicto manifiesto producindose el intercambio de conductas entre las diferentes
partes. Estas conductas pueden ser categorizadas desde tres aspectos diferentes:
orientacin, objetivos estratgicos y tcticas.

52

TEMA XXXV: EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

51. El clima organizacional: un concepto problemtico.
La fuente principal de confusin radica en la dificultad de llegar a formular una
definicin adecuada. El uso del concepto de clima plantea un dilema real: desde un
punto de vista cientfico, se trata de un concepto tosco y ambiguo cuya utilidad se ve
dudosa; sin embargo, desde el punto de vista del sentido comn, cabe pensar claramente
en su utilidad como un elemento integrador del ambiente subjetivo o psicolgico de una
organizacin.
Existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los elementos bsicos del
constructo clima organizacional son atributos o conjuntos de atributos de ambiente
del trabajo. Sin embargo, ese acuerdo desaparece en cuestiones como la naturaleza de
esos atributos, el modo en que se combinan y el proceso mediante el cual el sujeto llega
a configurar su percepcin del clima organizacional a partir de ellos.
Son muchas las definiciones elaboradas y los conceptos anlogos que se han propuesto
para delimitar esta realidad tan elusiva. Argyris lo caracteriz como cultura
organizacional.
Otro concepto utilizado es el de prestigio organizacional que hace referencia a la
imagen pblica de la organizacin. Podemos considerar en que forma se hace oscilar la
definicin del clima y sus atributos principales, en el espacio de dos ejes de coordenadas.
De un lado existen autores que sitan el clima predominantemente como real, externo
al individuo u objetivo, frente a una mayora que acenta su dimensin psicolgica o
subjetiva; otros mantienen posturas de equilibrio entre ambos polos postulando su
indisolubilidad. Por otro lado, algunos autores defienden una concepcin del clima
como elementos, estructura o constructo, frente a otros que insisten en su
dimensin de proceso.
Porter, Lawler y Hackman (1975) indican que el trmino clima se refiere a las
propiedades habituales, tpicas o caractersticas de un ambiente de trabajo concreto, su
naturaleza, segn es percibida y sentida por aquellas personas que trabajan en l o estn
familiarizadas con l. Evan insiste tambin en sus dimensiones perceptivas. Segn l
el clima organizacional es una percepcin multidimensional por parte de los miembros
y los no miembros de atributos esenciales o del carcter de un sistema organizacional.
Todas estas definiciones hacen referencia a procesos perceptivos y subjetivos de los
miembros como elemento esencial del clima organizacional. Se trata de percepciones,
impresiones o imgenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata en
todo caso, de una realidad subjetivada. Naylor, Pritchard e Ilgen (1980) han insistido
en esta dimensin esencial al definirlo como el proceso de formulacin de juicios
implicados al atribuir una clase de rasgos humanos a una entidad externa al individuo,
sea sta un grupo de trabajo o una organizacin entera. No hay que olvidar pues que el
clima, por su propia naturaleza, est basado de algn modo, en atributos del entorno de
trabajo pero la multitud de atributos, la falta de taxonomas adecuadas y las
caractersticas individuales del sujeto que realiza y formula los juicios, introducen
factores subjetivos y diferenciales.

53

52. Dimensiones del clima organizacional.

Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), tras una revisin de la literatura existente
sobre el tema, han descrito cuatro dimensiones principales del clima organizacional, en
las que sintetizan las aportaciones de otros autores: a) autonoma individual, b) grado de
estructura impuesta sobre la posicin ocupada, c) orientacin hacia la recompensa y d)
consideracin, afecto y apoyo.
La dimensin de autonoma individual incluye los aspectos de responsabilidad
individual, independencia de la gente, orientacin hacia las reglas y el factor obtenido
por Tagiuri que se refiere a las oportunidades para ejercer la iniciativa individual. Las
notas caractersticas de este factor son, pues, la libertad del individuo para ser su propio
jefe y no tener que rendir cuentas constantemente a los superiores.
El grado de estructura impuesta sobre la posicin ocupada incluye dimensiones como
la estructura de Litwin y Stringer (1968), la estructura directa de Schneider y Bartlett,
el factor obtenido por Tagiuri relativo a la direccin y objetivos y la inmediatez de la
supervisin establecida por Kahn 81964). El elemento esencial de todos estos aspectos
incluidos en esta dimensin hace referencia al grado en que los superiores establecen y
comunican los objetivos de cada puesto y los mtodos adecuados para su consecucin.
La dimensin de orientacin hacia la recompensa agrupa el factor recompensa
obtenido por Litwin y Stringer, el factor de satisfaccin general de Schneider y Bartlett,
etc. Todos estos aspectos tienen en comn la presencia del elemento recompensa, que es
el que caracteriza esta dimensin.
La cuarta dimensin, consideracin, afecto y apoyo, agrupa los aspectos de apoyo
directivo, apoyo a los subordinados, et el afecto y el apoyo en las prcticas de
supervisin e indirectamente, el factor de Tagiuri relativo al trabajo con un supervisor
competitivo y competente.
A estas cuatro dimensiones Payne y Pugh (1976) en una revisin posterior aaden una
quinta que denominan orientacin hacia el desarrollo y el progreso en la ocupacin.
Estas cinco dimensiones muestran los aspectos ms frecuentes tenidos en cuenta en al
investigacin. Algunas de ellas sin embargo son similares a dimensiones de la estructura.
Lo que las hara dimensiones especficas de clima, es precisamente el nivel subjetivo en
el que aparecen, aunque ello plantea un problema de delimitacin entre algunas
dimensiones del clima y algunas dimensiones subjetivas de la estructura organizacional.

54

53. Percepciones de clima compartidas: niveles de anlisis.

Hemos presentado una visin del clima organizacional que insiste en su carcter
subjetivo y perceptivo y por tanto, en su origen individual. No existe ninguna garanta
de que diversos miembros de una misma organizacin perciban su clima de idntica
manera. Algunos autores han sealado que para que un atributo pueda ser considerado
parte del clima organizacional tiene que existir un cierto acuerdo entre los individuos
que constituyen la organizacin o un subgrupo dentro de ella. Ahora bien, no se trata de
conseguir una media de las percepciones individuales que alcance un determinado valor,
se trata ms bien de que la varianza de las percepciones sea reducida y se aproxime a
cero, aunque ya hemos sealado que no es probable que alcance tal valor.
James y Jones (1974) se plantearon el nivel apropiado de explicacin de las variaciones
de clima organizacional. En concreto, cules los lmites ms adecuados a los que
circunscribir el concepto de clima?. Los trabajos tericos de Likert y los empricos de
Franklin han sealado que los planes y conductas de los directivos superiores son
elementos determinantes en el establecimiento del clima dentro de la organizacin en lo
que a condiciones generales y procedimientos se refiere. Estos condicionantes influyen
sobre el nivel inmediato inferior que a su vez, especifica e introduce nuevos
condicionantes de un modo similar a la cadena de medios fines postulada por March y
Simon (1977). Si ste planteamiento es correcto, debe existir diferencias en al
percepcin del clima a tres niveles: organizacional, departamental e individual; pero si
el clima es un atributo principalmente organizacional las diferencias entre los
departamentos deben ser ms dbiles que las nter organizacionales.
Drexler (1977) ha realizado un estudio en el que ha intentado determinar la varianza
especfica de la organizacin en relacin con la explicada por los subgrupos dentro de
ella con el fin de determinar el grado de homogeneidad del clima organizacional dentro
de las organizaciones.
Este autor obtuvo una medida compuesta de cuatro ndices de clima tomados del Survey
of Organizations en una muestra compuesta por 1256 grupos que incluan a 6996
individuos pertenecientes a 21 organizaciones diferentes. Los resultados obtenidos
muestran que un 42,2% de la varianza era explicada por variaciones entre las
organizaciones, debindose a diferencias entre organizaciones especficas ms que a
diferencias entre distintos tipos de organizaciones. Un porcentaje mucho menor de
varianza se explicaba en funcin de diferencias intedepartamentales dentro de una
misma organizacin. El estudio de tres organizaciones diferentes arroj porcentajes
situados entre el 7,8 y el 13,7 %. Ello permite al autor concluir que el clima tiene ms
varianza atribuible a la organizacin en su conjunto que a las unidades organizacionales,
aunque las diferencias entre stas tambin existen y resultan significativas. Por esta
razn, las medidas de clima pueden ser consideradas a diferentes niveles de anlisis.

55

TEMA XXXVI: EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

54. Concepto de ambiente organizacional y lmites de la
organizacin.
En una primera aproximacin podemos definir el ambiente organizacional como el
conjunto de influencias que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.
Incluye a todas aquellas personas, grupos, organizaciones y elementos con los que la
organizacin intercambia inputs y outputs o que son relevantes, en alguna medida, para
el desarrollo en ese intercambios. Starbuck (1976) ha puesto de manifiesto que el
ambiente organizacional es en buena parte inventado por la propia organizacin.
Efectivamente, este autor, despus de una detenida revisin de la literatura reciente
sobre el tema, ofrece veinte formas distintas de conceptualizacin del ambiente
organizacional, que pueden ser agrupadas en seis orientaciones claramente diferentes.
Una orientacin ( I ) tratan de describir aquellos elementos ambientales con los que al
organizacin tiene contacto directo, mientras que otras (II) ponen el nfasis en aquellos
elementos con los que las organizaciones solo tienen interacciones indirectas y remotas.
Esta distincin correspondera, en lneas generales, a la establecida anteriormente entre
la perspectiva microscpica y la macroscpica.
Ahora bien, es importante diferenciar la perspectiva desde la que se ha considerado esos
elementos ambientales. De este modo, las seis orientaciones establecidas por Starbuck
(1976) se configuran de acuerdo con el siguiente esquema:
( I ).- Descripcin de aquellos elementos ambientales con los que las organizaciones
tienen interacciones directas e inmediatas.
1) nfasis en los elementos ambientales implicados o creados por las relaciones nter
organizacionales.
a) Cuando son percibidos por la propia organizacin (orientacin primera).
b) Cuando son percibidos por un observador externo interesado en la forma en que
ese ambiente se presenta actualmente (orientacin segunda).
2) Perspectivas ms amplias que incluye todos los elementos ambientales
inmediatamente activos para la organizacin (no solo las otras organizaciones).
a) Cuando son percibidos por la propia organizacin (orientacin tercera).
b) Cuando son percibidos por un observador externo interesado en la forma en que
se presenta actualmente ese ambiente (orientacin cuarta).
c) Cuando son percibidos por un observador externo interesado no solo en la forma
en que actualmente se presentan esos elementos sino en al forma en que
deberan aparecer (orientacin quinta).
(II).- Descripcin de aquellos elementos ambientales con los que la organizacin tiene
interacciones indirectas o remotas.
1) Caracterizacin que incluye todos los elementos ambientales.
a) Cuando son percibidos por un observador externo interesado en el modo en que
aparece actualmente ese entorno.
Aunque otras orientaciones son posibles dentro de esta clasificacin, son estas las que
han sido desarrolladas en la investigacin emprica revisada.
Esta consideracin subjetiva del entorno organizacional dificulta ampliamente la
conceptualizacin del mismo y la delimitacin de sus dimensiones relevantes. Por otra
parte, los datos obtenidos corren el peligro de proporcionar ms informacin sobre el
sujeto que lo evala que sobre el entorno que trata de describir. Los limites entre la
organizacin y su entorno son difciles de precisar.

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55. Dimensiones del ambiente y estructura organizacional.

La conceptualizacin de un entorno organizacional puede llevarse a cabo mediante la
identificacin de dimensiones que resulten tiles para definir los mltiples tipos de
ambiente. Esta aproximacin ha contribuido a delimitar diversos aspectos del ambiente
que tienen efectos significativos sobre las organizaciones. Sin embargo, en su desarrollo
han surgido una serie de dificultades y no se ha logrado un conjunto de dimensiones que
sea ampliamente aceptado. Un primer grupo de dificultades surge de la falta de claridad
conceptual al delimitar las diferentes dimensiones por parte de los autores, un segundo
grupo surge del empleo de medidas subjetivas para establecer las dimensiones de
ambiente.
Dimensiones del ambiente mas relevantes; las dos dimensiones ms elaboradas son, sin
lugar a dudas, la estabilidad y la complejidad. Tambin han sido tenidas en cuenta otras
como la aletoriedad y la disponiblidad de recursos.
La estabilidad ambiental, significa el grado con que los factores ambientales relevantes
cambian de manera predecible en magnitud y duracin, y el grado en que la relevancia
de esos factores especficos permanece constante. No cabe pues identificar la estabilidad
con la falta de cambio. Los cambios que ocurren en un ambiente pueden variar en
funcin de su frecuencia (tasa de cambio), su amplitud (grado de variabilidad), y su
predectibilidad (grado de regularidad de esos patrones de cambio). Precisamente la
estabilidad ambiental hace referencia a esta ltimo aspecto.
La complejidad ambiental, hace referencia al nmero de factores relevantes para al
organizacin existente en el ambiente organizacional y al grado de similitud entre ellos.
Fue Child 81972) quien seal los dos aspectos de esta dimensin: rango y diversidad.
Con el primero se refera al nmero de elementos diferentes existentes en el ambiente,
con el segundo, a la heterogeneidad de esos elementos.
La aletoriedad ambiental, los ambientes organizacionales difieren en el grado de
estructuracin de sus elementos. Esat dimensin complementaria de la diversidad,
comprende el grado de aleatoriedad con que se presentan agrupados esos elementos. En
un polo apareceran ambientes que presentan sus elementos agrupados aleatoriamente
sin que sea posible una prediccin de las patrones de agrupamiento, mientras que en el
otro apareceran aquellos cuyos elementos se configuran en patrones fciles de
determinar y predecir.
La disponibilidad de recursos, la organziacin necesita incorporar recursos del
ambiente como condicin indispensable para su supervivencia, tanto materiales como
tecnolgicos, humanos o de informacin. La escasez de cualquiera de ellos puede
afectarla perjudiacialmente. En parte, esta dimensin depende del nmero e
organizaciones existentes en un determinado momento rn un mismo ambiente o nicho
ecolgico.
Un modelo terico de las relaciones entre estructura organizacional y ambiente; estos
modelos parten del supuesto de la teora de la contingencia que insiste en que ninguna
configuracin estructural es la mejor en todas las situaciones; no existe un one best
way; la eficacia de opcin organziacional depender del ambiente en el que se
desenvuelva. Para establecer estos modelos se han considerado predominantemente las
dimensiones de complejidad y estabilidad. Estas dos dimensiones permiten establecer
cuatro tipos de ambientes: simple y estable, complejo y estable, simple y dinmico y,
por ltimo, complejo y dinmico.

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