Administracin cientfica

El establecimiento y utilizacin de mtodos es cada vez ms necesario para la

administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos. Un buen
mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y equipo. La
naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del
objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse. En general
todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen
aplicabilidad y ha sido utilizados por la administracin. En su estudio valen tanto la
induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a partir de la razn) y el
mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los objetos a travs de la
intuicin). En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la
administracin tena dos niveles de expresin , el nivel cientfico cuyo fin era la
explicacin de las organizaciones y el nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de
procedimientos aplicables a la direccin de las organizaciones. La historia de la ciencia
registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo cientfico, ellas son: el
mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo. El mtodo
hipottico resulta el mas adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico de las
organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras explicativas
del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse integradas
por hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso de contrastacin
de hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas condiciones, ya
que resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba constante de las
hiptesis). La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con
estas etapas en el caso de la administracin. 1 La obtencin de datos u observaciones
significativas en todo lo atinente a las organizaciones. 2 La formulacin de hiptesis
iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la elaboracin definitiva de teoras
explicativas del comportamiento organizativo. 3 La confrontacin continua de las
hiptesis propuestas en el comportamiento concreto de las organizaciones.

Administracin y organizaciones

Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en forma

integral, sin reduccionismos y abarcativo, pero representa una herramienta necesaria para que
una administracin y una organizacin puedan verse y criticarse a s mismas como un orden
imperfecto y que lleven a creer en una mejor organizacin y una mejor administracin.
Breve resea de la evolucin de la administracin
Las actuales concepciones administrativas resultan de un proceso iniciado en los albores de la
humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de
diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado
cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos poda hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto racional previa y
cuidadosamente planificado que permite alcanzar objetivos con los esfuerzos proporcionales y
con las mayores satisfacciones.
El estudio histrico de la evolucin administrativa muestra los enfoques que tuvo en Egipto,
China, Grecia y Roma, y la influencia de ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre
prcticas en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy
interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la
prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos quiz puedan no
cubrir todos los principios tericos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la la administracin; ella
viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la
evolucin de la administracin cientfica, que postularon y continuaron sus discpulos. Viene a
ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de industrias que nacieron en el siglo
XX. Dicha tecnificacin ha influido tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de
muchos estados por su aplicacin en el sector pblico.
Administracin antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es antigua, ya que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, tomar decisiones y ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran

muchos fundamentos administrativos actuales y que pueden observarse en el Cdigo de

Hammurabi, en el Nuevo Testamento, as como en conduccin de los asuntos en la antigua
Grecia, Egipto, Roma y China.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad en Grecia y formaban parte de ella todos los
ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y eran irrevocables. En Grecia,
Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal
adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno
central de gran poder basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de
servicio civil.
El socilogo Max Weber hizo un estudio sobre la administracin del antiguo Egipto,
concluyendo que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema
administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para
la administracin pblica. En Roma, la cual vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio
Romano, en este ltimo se produjeron transformaciones administrativas. La administracin
romana se caracteriz por la centralizacin.
Administracin medieval
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando y
la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es
decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno con lo que se diferenci de
las formas administrativas existentes anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas
administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters
para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y
funcionamiento.
La administracin recibe gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la
contabilidad moderna, y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en
1340 Luca Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco
(1395) y Barbariego (1418) utilizan practicas de contabilidad y los hermanos Soranzo (1410),
hacen uso del libro Diario y del Mayor.
Administracin en la edad moderna

A inicio de esta poca surge en Prusia - Austria un movimiento administrativo conocido como
cameralistas, que alcanz su apogeo en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos
utilizados entonces. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios, como el de
seleccin y adiestramiento de personal, la especializacin de funciones y el establecimiento de
controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado el padre de la Economa clsica, publica La riquezas de las
naciones, en donde aparece la doctrina del laissez-faire (dejar hacer) que sirvi de base
filosfica a la revolucin industrial y ha tenido aplicacin en la administracin y en la
economa. Smith anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para
especializacin y para el aumento de la produccin.
Administracin actual
Los historiadores estn de acuerdo en que hubo una segunda Revolucin Industrial entre 1860 y
1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero
como material bsico para la industria.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli cabalmente con esa
funcin, suministrndole las tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. Frederick
Taylor, uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en 1856 y muere
en 1915. Ingres en una fbrica de lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EUA,
ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles hasta el puesto mas
alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.
Dentro de sus principales aportes estn los principios administrativos, los mecanismos de
administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos
humanos. Los principios administrativos:

Estudio de Tiempos y movimientos

Seleccin de obreros

Responsabilidad compartida

Aplicacin a la administracin

Los mecanismos administrativos:

Estudio de tiempos y movimientos

Supervisin funcional

Sistemas o departamentos de produccin

Principio de la excepcin

Tarjetas de inscripcin

Uso de la regla de calculo

Estandarizacin de las tarjetas de instruccin

Bonificacin de las tarjetas de instruccin

Estudio de las rutas de produccin

Sistema de clasificacin de la produccin

Costo de la produccin

Taylor descubre que no hay un sistema totalmente efectivo. El puesto que ocupa un trabajador
no siempre va de acuerdo con sus capacidades. Que no existen incentivos, que todas las
decisiones se toman en los niveles ms altos, que la administracin consta de principios
aplicables a todas las empresas.
Sus aportes fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo posiciones. La
Federacin del Trabajo norteamericana lo consideraba un ser diablico porque los trabajos bajo
su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica fue por abusar del trmino ciencia. Pero
sus estudios y resultados influyen en Alemania, Inglaterra, Italia y Estados Unidos, debido a que
al llevar sus estudios cronometrados, las empresas logran alta productividad.
Henri Fayol nace en Francia en 1841 y muere en 1925. Trabaja de gerente general a una
compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, que luego de 25 aos se la
considera una de las empresas ms importantes en nivel mundial.
Aportes
Universalidad de la administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las
organizaciones: hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin,
cualquiera que sea su tipo, debe existir la administracin.
reas funcionales: Deben existir seis reas funcionales en toda empresa:
Tcnica: Se encarga de la produccin Comercial: Se encarga de la compra y la venta
Financiera: Se encarga del uso del capital Contable: Se encarga de inventarios,
balances y costos Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos

3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la
empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
estn:
Previsin. (examinar el futuro) Organizacin. (formular estructura) Direccin. (Hacer
funcionar los planes) Coordinacin. (Armonizar la informacin) Control. (Verificar los
resultados)
4.-Principios administrativos
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona manda a los subordinados.
2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta
muy funcional para las empresas.
5.SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar
beneficiar a la mayora.
6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que
debe realizar.
8.ORDEN:

Cada

cosa

en

su

lugar

un

lugar

para

cada

cosa.

9.JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.

10.JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11.EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
12.ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como deben de
hacerse las cosas.
14.ESPRITU DE GRUPO: Todos deben colaborar entre s.
5.- Perfil del administrador:

1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6

6) Experiencia
6.-Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde
la primaria.
Limitaciones
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y
actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa
sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos,
etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.

Comparacin entre FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido
contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal,
Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los
estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores
ms destacados son:
Charles Babbage
Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino
tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que
sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.
Henry R. Towne
En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia
titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en
la misma se peda que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de
reparto de ganancias como sistema de pago de salario.

Henry Metacalfe
Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen sistema
de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona muy
eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres
Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.
Woodrow Wilson
Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la
ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin
entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin.
Concepto de administracin
Se pueden citar diversos autores, como por ejemplo:
Kliksberg:La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones
integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones
atinentes a su tecnologa de conduccin.
Valladares Romn: La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs
de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno
Koontz y ODonnell: La administracin se define como la creacin o conservacin en una
empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse
eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes.
Henry Sisk y Mario Suerdlik: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de
Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido.
Barcos Santiago: La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de
conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y
la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc de stas
Elementos del concepto
Segn Valladares Rivera...Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos
los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est
integrado por los siguientes elementos:

Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas

mediante el aprovechamiento de todos los recursos.

Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre dentro
de un grupo social.

Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es

necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas.

Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y

analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

Teoras Administrativas Y Sus Enfoques

Teoras administrativas
Administracin Cientfica

Principales enfoques
nfasis
Racionalizacin del trabajo en el En las tareas

Teora Clsica
Teora Neoclsica

nivel operacional
Organizacin Formal
Principios generales
administracin,

la

funciones

del

administrador,
Teora de la Burocracia

En la estructura
de

OrganizacinEn la estructura

formal
Burocrtica,

racionalidadEn la estructura

organizacional
Teora de las Relaciones
Humanas

Organizacin
informal,

formal

motivacin,

En las personas

liderazgo, comunicaciones y
dinmica de grupos.
Teora del comportamiento
organizacional

Estilos de administracin,
teora

de

las

decisiones,

integracin de los objetivos

organizacionales

En las personas

individuales.

Teora

del

desarrollo

organizacional

Cambio

organizacional

planeado, enfoque de sistema

En las personas

abierto.
Teora estructuralista

Anlisis
intraorganizacional y anlisis
ambiental,

enfoque

En el ambiente

de

sistema abierto.
Teora de la contingencia

Administracin

de

la

En la tecnologa

tecnologa
La

Administracin

Ciencia,

Tcnica

Arte?

Profesin?

Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administracin es:
ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de categorizacin
epistemolgica, dado que hay un

desconocimiento de campo en el que se encuentra la

administracin.
Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y un
arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte y luego
citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administracin
sea un arte.
Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es
la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte:

10

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de
los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.
Segn Valladares Rivera La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin
artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el
estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales.
En cuanto a la profesin dice: ...no podemos decir que tcnicamente que la administracin es
una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su
profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del
progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque cientfico o de
sistemas para la administracin, as como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los
fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas
de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.
Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Da la siguiente explicacin:
Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza
ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la
realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de
raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los
objetos estn y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su
comportamiento.
Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin
en nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres
dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La
predictiva o futura.
Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de
la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos
trminos. La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad
o bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad

11

de los objetos. La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o

determinado comportamiento de los individuos.
La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone
transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin
de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se
estructura, a partir del conocimiento cientfico.
Lo que queda por explicar es el Arte, el cual no busca explicaciones ni comprensin como la
ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.
Kliksberg nos dice:
La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del
hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y
el sentimiento.
Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la realidad.
Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la
realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su
actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad.
Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin, Kleisberg nos
escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los problemas causados
por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da
muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con
respecto a la administracin concluye definiendo a la administracin como... un conjunto de
conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin
cientfica de su comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin,y
complet la definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones
sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin
que se caracteriza por su coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de
comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin,
constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo
proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los
mismos, segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el
medio. Teniendo en cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno

12

que se ocupa: las organizaciones, y aplicando al caso las caracterizaciones de los

conocimientos cientficos, tcnicos y artsticos, formuladas, se concluye que:

Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de

estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las
organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social
encauzan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la
explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su dinmica. Tendera a
crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables en la
dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para desarrollar
sus estudios, el mtodo cientfico, ms acorde con las caractersticas del fenmeno
organizativo.

Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de

una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las
conclusiones atinentes al fenmeno organizacin, descriptas en el punto anterior,
alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el
comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de
normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.

Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la

administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual,
desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin
artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte,
obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con
el conocimiento artstico.

ORGANIZACIONES
.
4 La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto a
las organizaciones desde otros enfoques.

OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de
direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de
la administracin.

13

CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar seguidamente
una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se
desenvuelven las actividades de los seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeas tribus nmades; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema
feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas,
producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transformo de una forma
predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas
comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de
grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en la era de los servicios. Es
decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de la
existencia.
Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones,
para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u pticas
de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientfico al
cual perteneci cada autor al momento de definirlas.
Por ello se puede tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales
concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:
1 Organizaciones concebidas como instrumentos;
2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;
3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.
1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos diseados
desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan sta concepcin
ponen nfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada.
La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepcin.

14

Una definicin que hace a esta concepcin es la de Etzioni al expresar que Las organizaciones
son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas (esto no
quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento nicamente, tambin para Etzioni la
organizacin es un sistema viviente)
2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de
interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque estos
emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En sta
concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un
rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos histricos. Es decir que
en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.

La primera es centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los

individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las
caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se
relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.)

La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de

factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el
medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores
reales. Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc, carecen de sentido asilados del
contexto, de los autores y de los factores personales, polticos y estructurales que
conforman la institucin ( Michels, Clarck, etc.)

La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de

interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por formas
de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos
histricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las
acciones de sus miembros (Morgan, Scott, etc).

3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los

conceptos provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las explican e
incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero
que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su supra
sistema ambiental.
Dunlop y Gore aqu tambin identifican tres grupos de concepciones:

15

Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un
entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo
( Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)

Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de seleccin

por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas
( Dunn, Aldrich, etc.)

Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que

comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos como
sistema de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica, donde las
organizaciones son una especie de categora capaz de abarcar a los sistemas
( Ackoff, Miller, etc.)

A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general:

*Kast y Rosenzweig: La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se puede
afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un propsito),
son sistemas psicosociales (gente que trabaj en grupos), son sistemas tecnolgicos (gente que
utiliza conocimientos y tcnicas), e implica la integracin de actividades estructurales (gente
que trabaja junta).
*Ackoff: La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema
mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios
propsitos.
Existen muchos conceptos pero se pueden encontrar en todas ellas caractersticas en comn:
1 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del
grupo conocen de alguna manera.
2 Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
3 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o
cooperan en relaciones de interdependencia.
4 No se encuentran aisladas, el medio externo ( tecnolgico social, poltico, legal, econmico y
tico) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una
organizacin o un sistema social es que haya una ideologa comn.
Se puede decir que siempre dentro de un paradigma cientfico hay una definicin aceptada y
sta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
especficos. Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran
entre ellas tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del

16

concepto ( estas ltimas se excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un
esquema de tipo tradicional de relaciones).

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones
diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni
( siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana.
Segn Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:
1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad
Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines.
a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asigna
diversas funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de
personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas
menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de control, de
ventas, de investigacin del mercado.
Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que
ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.
) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organizacin
no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. Por
ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente del personal.
En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.
c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las
divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados
tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor.
2 Presencia de uno o ms centros de poder
O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos
concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y los
procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.
3 Sustitucin de personal

17

Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas,
asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los
diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros, por ejemplo, a
un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a la gerencia a la cul
pertenece dicho departamento.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Carlos Martnez Fajardo dice que de manera universal se puede identificar:

1 El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la
produccin eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes,
consiste en la aplicacin de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin,
direccin, evaluacin de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente,
liderazgo del talento humano, segn demandas cambiantes del ambiente. El proceso
administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta razn y por el
carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones bsicas de la
gerencia en las siglas P.O.D.E.R..
Planear: estratgica y operativamente.
Organizar: disear y redisear la estructura.
Decidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.
Evaluar y controlar resultados eficaces.
Reprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.
En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del anlisis de
capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas:

Capacidad del trabajo humano y potencial.

Eficiencia actual y potencial del capital

Eficiencia de los recursos fsicos actual y potencial

Productividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial.

Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes,

competidores, ventas.

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2 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos
objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter teleolgico que las
obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su accin.
La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones establece unos
fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los
empresarios, los gremios, lo cul condiciona su comportamiento y contribuye a definir los
objetivos internos de la organizacin. El proceso de formulacin de objetivos es dinmico y
varia segn el tipo de organizacin, conlleva a la lucha de poder y la confrontacin de intereses
de los diversos grupos e individuos en interaccin.
Tipos de objetivos:
A la productividad es un objetivo principal.
B De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin
nimo de lucro.
C Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y tcticos o
de corto plazo.
D De acuerdo con los participantes involucrados se pueden establecer objetivos
individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o
consumidores.
E Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de
produccin, de mercadeos, de personal, financieros.
F Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
G Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.
3 Estructura formal interna: comprende:

una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que
integran la organizacin.

La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica y las

normas de comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o estatutos
aprobados legalmente, de acuerdo con las estructura jurdica.
El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal

compuesta de los siguientes elementos:

*Relaciones de autoridad o poder.

*Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades

organizacionales, tareas individuales.

*Flujo de informacin y comunicacin.

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*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los mecanismos de

poder para hacer cumplir ordenes.
Tipos de autoridad:
*Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente establecida, esta
se hace legitima mediante la aceptacin, por consenso y formalizacin a travs de las normas,
de los estatutos.
*Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un
rea determinada.
*Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o mas personas y
la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.
4 Recursos:
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se pueden
clasificar en:
* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y
fsica, el capital humano que requieren las organizaciones.
Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:
*Personal directivo, y
*Personal dirigido.
El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la
produccin que es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia de
Recursos Humanos que comprende las funciones de seleccin, evaluacin, capacitacin,
desarrollo de talento, compensacin, retiro, etc...
El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos, las
herramientas y mquinas.
Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones:
*Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.
*Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y genera un
salario o contraprestacin.
*Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de
satisfaccin o insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de motivacin de la
organizacin.
*Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo plazo, por ello es
necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del trabajador.
Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo
actividades coordinadas.
En este punto Santiago Barcos, menciona tambin como parte activa de la organizacin a los
dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin adopte; y

20

agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una misma
organizacin es el indicador mas usual para medir el tamao de la misma. Los miembros no
permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao de la misma. Los miembros no
permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao. Entiende por otro lado, que
existen organizaciones que prestan servicio a determinadas persona, quienes son admitidas
temporariamente para que acte sobre ellas, es decir, las personas son elementos a procesar.
Ejemplo de las mismas son los hospitales que actan sobre los pacientes, las universidades
sobre los alumnos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al
que atiende la organizacin, pero no recurso humano de la mima. Tambin los clientes,
competidores y proveedores se vinculan con la organizacin, pero tampoco se los considera
elementos de la misma, salvo la aclaracin efectuada anteriormente.
* Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus activos, sus
bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el anlisis del comportamiento
financiero.
La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas aplicables en
la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo
plazo. Las mas utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero son:
*Punto de equilibrio.
*Origen de fuentes o aplicacin de fondos.
*Presupuestos.
*ndices de sensibilidad de rendimientos.
*Sistema Du Pont de control financiero(relaciona las razones de actividad y el margen de
beneficio sobre las ventas).
El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de
ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable totalmente
sistematizado.
* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la
produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos,
inmuebles, etc.
Santiago Barcos denomina estos recursos como materiales e incluye dentro de stos a los
financieros como una categora especial. Distingue estos recursos de los naturales y energticos,
la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energa en todas sus manifestaciones, y los combustibles.
stos ltimos se diferencian de los primeros porque por lo general la organizacin no es
propietaria de estos ltimos.
* Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos que crea,
adapta y aplica cada organizacin en sus procesos de produccin.

21

Se clasifica en:
*Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.
*Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada a la
produccin.
*Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de gerencia.
Santiago Barcos sobre ste recurso piensa que: la tecnologa convierte el comportamiento
espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado.
* Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el intelecto del
hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las
organizaciones. La informacin se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para
adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la
informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia.
*Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los smbolos,
son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan.
Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe
o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones
usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las mismas.
La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en
comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar
una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza
y la representacin simblica.
La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su
conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren
prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la
organizacin, como una especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la
confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia
organizacional.
5 Estructura externa o interaccin con el ambiente:
Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc.,
determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente la
administracin de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se
evalan a travs del comportamiento y proyeccin de una serie de variables no controlables

22

directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las
polticas gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc

CARACTERSTICAS Y DEFINICIONES:
El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de
relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin que a
veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es aquella, que
atiende al sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter
pblico, privado o que rena caractersticas de ambos sectores.
Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica,
privada y mixta.
Administracin pblica:
Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada
para autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes,
organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la
dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en
accin: es la parte ejecutiva del gobierno.

En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles

que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han
asignado. Sin embargo, los negocio pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos
y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional;
puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede
abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de
administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las
cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que
dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica
puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama
militar, etc.
Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez,
referirse a administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.
La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y
mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo
de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede
conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener

23

idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad, educacin o comunicaciones o puede

ir de una funcin gubernamental como el arresto y detencin de un delincuente, a una
cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la atencin de una planta elctrica.
Administracin privada:
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto,
tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin mas evidente de la administracin privada,
pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los
colegios y las instituciones privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y
social, y los consorcios y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas. Puede ser
tambin de tipo nacional, regional o local.
Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.
Administracin mixta:
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos
organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a
ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.
Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional,
nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo
descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.

COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una
disciplina independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una
disciplina general llamada administracin. Existen suficientes motivos para pensar que esto
ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas
separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen
situaciones especificas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.
Diferencias:
Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado
es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias,
como lo est su hermano en el terreno de los negocios.
El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.
Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el
objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer

24

normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el administrador
se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades
encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los pases
democrticos establece una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el poder
legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha
forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad administrativa
en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los
funcionarios pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las
prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y
reglamentos que indican la forma de proceder.
El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero
con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes
sirven al administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe
hacer. Aqu el pblico esta en ventaja con respecto al privado.
Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es
menos idnea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en
reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o
premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas
desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos
de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas
influencias.
Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones
polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma
administrativa y la libertada de accin.
Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere
a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el
objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En
cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede
negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que
aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.
Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la
administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el
gobierno existe mas continuidad y definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los
limites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas
veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante el ejecutivo;

25

los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le dan poco parecido con los
negocios privados. Los poderes polticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente
diferentes de las compaas privadas.
Stamp describe cuatro diferencias:
Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con el
pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de
ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la
administracin se llama el principio de la estabilidad o consistencia. Tal obligacin no existe
en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del
mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no existe compulsin alguna para servir a
determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio.
Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista
constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a
travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de
todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar
en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente definidos en cantidad y en
propsitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas.
Tercera: es el principio del reembolso marginal. Todos sabemos que los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es slo
de la empresas privadas.
Cuarto: es el de la responsabilidad Del reembolso marginal.Es bien sabido que hasta el ltimo
acto del mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el
congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica, de la
responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su
departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el
carcter de la administracin.
Similitudes:
Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los
mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una
empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre poder, que es el fin de los
polticos y ganancias que es el fin de los hombres de negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los
mismos problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro.
Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las
empresas privadas en la seleccin de personal.

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Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.
Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones
cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea es
mucho mayor que la diferencia entre una organizacin pblica y una privada.
Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden
su significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los puestos
pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado
en la administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es que los
administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender
las actividades mas complejas de la administracin pblica.
La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados.
El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o privado.
Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un
nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que se pueden
satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y
organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna.
Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar
una diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.
No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de
las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin
profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el
mismo incentivo que mueve al administrador privado: El deseo de acumular riquezas y proveer
seguridad para la familia y para el mismo, mientras el jefe de la empresa privada sostiene
igualmente como el burcrata gubernamental, que su pas en s es el incentivo.
TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES:
Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad
econmica de lucrativas o sin animo de lucro.

Por el producto:

*De bienes: fabricacin de bienes tangibles.

*De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

Por el tamao del capital y nmero de trabajadores:

*Microempresas: familiares, artesanales.
*Pequeas: menos de cien trabajadores.
*Medianas: ciento de trabajadores.
*Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.

27

Por el alcance espacial de su mercado:

*Local o regional
*Nacional.
*Multinacional.

Por el origen del capital:

*Privadas
*Empresas pblicas, del estado.
*Mixtas.

Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado,
tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro,
fundaciones, clubes sociales.
Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas:
*Ministerios.*Dptos. Administrativos *Establecimientos pblicos. *Descentralizadas
locales.*Dpto y municipios.
Tradicionales: * Ejrcito. *Iglesia.
De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones.
Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa con nimo
de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tiene
participacin en la distribucin de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas.
ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES:
El Proceso administrativo:
Fusiones administrativas:
Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y
control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan
activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de
ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:
Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
*Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
*Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
*Formular presupuestos.
*Establecer procedimientos.
*Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro
de los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:

28

*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en
unidades orgnicas y coordinadas entre s.
*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los dems
elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos
que afecten a la organizacin.
Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas
hacia

el

logro

de

los

objetivos

establecidos.

sta

funcin

requiere:

*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
*Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con
ciertos atributos y capacidades personales, tales como don de mando, saber motivar etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o
normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
*Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier
posible desviacin.
*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.
*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio cumplimiento y
mejoramiento.
Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se necesitan
por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administracin: los
conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos
conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel superior a
los altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos
conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento
tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus
secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.

FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de
sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial tiene las

29

siguientes caractersticas: unin de dos o ms o ms personas, realizada de acuerdo con alguno

de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectan aportes para formar el patrimonio
de la sociedad para realizar actividades comerciales (produccin o intercambio de bienes) con
nimo de lucro repartiendo entre los socios los resultados obtenidos.
Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente formaHabr sociedad
comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos
previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio
de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Tipo de sociedades:
Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan
elegir aquel que ms convenga a sus necesidades.
Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:
*Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos sociales.
*Forma de organizacin social.
Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar:

A Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales
de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e industria.
*Soc accidental o en participacin.

B Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de

los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. annimas. *Soc.en comanditas por
acciones.
Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, sin ser
exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada.
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante
terceros.
En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a
sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus
compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios tambin estn
obligados a hacer frente a los compromisos contrados por la sociedad. Los distintos grados de
responsabilidad son los siguientes:
*Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la
sociedad, hacindolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la
responsabilidad recae sobre los socios.
*Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la responsabilidad de los
socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino tambin
sus bienes particulares.

30

*Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes
particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma solidaria.
*Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el lmite que le
permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados.
Sociedad Colectiva:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas.
-Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
-Denominacin social: S:C:
-Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.
-Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Sociedad en comandita simple:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de capital.
Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos
*Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en
la administracin.
-Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
*comanditarios: limitada, al aporte.
-Denominacin: se le agrega la abreviatura S:C:S.
-Razn social: figuran los nombres de los socios comanditados, nicamente.
Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor
responsabilidad)
-Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.
Sociedad de capital e industria:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes para
formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo.
-Responsabilidad de los socios:
Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.
Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad

sus

ganancias.
-Denominacin social: se le agrega la abreviatura S. C. e I.
-Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.
-Administracin: a cargo de los socios capitalistas.
-Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.
Sociedad accidental o en participacin:

31

Caractersticas:
-Se forman para realizar negocios transitorios.
-Tienen dos clases de socios: gestor y participes.
-No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin establecido.
-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la
administracin social. Al finalizar la negociacin rinde cuenta a los socios participes.
-Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al aporte.
Sociedad annima:
Caractersticas:
-Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las
acciones suscriptas.
-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
-Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe
contener la expresin S.A..
-Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores,
que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa
que comprometa su responsabilidad.
-Preponderancia del capital sobre el elemento humano.
-Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin.
-Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.
Sociedad comandita por acciones:
Caractersticas:
-Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:
Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.
Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los aporte de los
comanditarios se representan por acciones.
-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
-Denominacin: se integra con la abreviatura S.C.A..
-Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o tercero.
-Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios.
Sociedad de responsabilidad limitada:
Caractersticas:
-Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administracin,
control y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los socios.
-Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente
su integracin.
-El capital social se divide en cuotas.

32

-Los socios no pueden exceder de cincuenta.

-La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin sociedad
de responsabilidad limitada o la sigla S.R.L.

LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA

A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las diferencias
econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena en uno u otro sitio y que
por su carcter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los pases que la
conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis.
Organizaciones Empresariales Latinoamrica:
Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales
y locales.
En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se hallan
en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por
dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes
empresas.
En ste lapso se la puede clasificar como boliche, que es de reducida dimensin y su
condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una organizacin precaria, con
ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al
control de gestin.
Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones en
tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor organizacin.
En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento
en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o
interrumpen su crecimiento.
Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o
multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las
nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante
generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al
desarrollo empresarial.
Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido al
desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras organizativas
superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de servicios o de la
produccin , han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones.

33

Caractersticas del contexto Latinoamericano

*La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado el margen de la
maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la especulacin sobre la
explotacin orientada hacia la productividad. As muchos pases, durante periodos prolongados
han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la
inestabilidad y el alto costo del dinero.
*La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases
latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrcola
ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, Mxico, Ecuador y los
pases andinos dedicados a la minera. En stos pases la tecnologa tardo en llegar y las
prcticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos econmicos
En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrcola-ganadero
para logra un mayor enriquecimiento econmico.
*Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica Latina se
limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura (transportes, energa y
comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin para la exportacin y las industrias
sencillas atradas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc), siendo los
proveedores de sta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos.
Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases centrales, a
principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la aplicacin de nuevos
conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y en los pases latinoamericanos, la
ciencia est vinculada de la aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el
desarrollo tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales.
De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica que refleja
una realidad unvoca en un sistema econmico y social.
Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de
investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en
investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la demanda el principal estimulo de la
innovacin, sobre todo en las empresas dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que
llevan (aero-espacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinas-herramientas).
El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas.
A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un largo camino
por recorrer.
Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad
latinoamericana.

34

Myrdal (ganador del premio Nbel en economa) dice: Los jvenes economistas no deben
desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya que
entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la realidad.

Conclusin
Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordamiento del
tema podemos decir que; luego de haber ledo Klikberg y Valladares Rivera sobre la duda, si la
administracin es: ciencia, arte o tecnologa, Creemos que obedece como sostiene Klikberg a
una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica pero... en cuanto a los dos tipos
de problema ms relevantes que el encuentra en los conceptos de administracin de los otros
autores y nos describe que son; problemas causados por simples confusiones semnticas, y
problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que el tambin ha cado en el mismo error,
en cuanto nos dice que: La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin
en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de
rescatar la belleza y el sentimiento. Posesionndose en que el trascender slo es subjetivo.
No es que nuestro anlisis, lo hagamos desde un punto de vista filosfico o epistemolgico o
estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar la palabra trascender cae l
tambin en una confusin debido a que, trascender segn Jos Ferrater Mora en su diccionario
de filosofa plantea al trmino como un problema teolgico y metafsico y l nos dice, tambin
que : Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de vista primariamente
gnoseolgico acerca del concepto
trascendencia, en el que desempea un papel importante el modo de concebir la relacin sujetoobjeto. En este caso el sujeto trasciende hacia el objeto en tanto objeto exterior cognoscible.
Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va
hacia el objeto, As la trascendencia gnoseolgica del objeto presupone el trascender del
sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una
concepcin realista del conocimiento,...
Con ello queremos decir que una concepcin realista puede ser subjetiva pero tambin puede ser
que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aqu donde caemos tambin en otros
trminos que tienen discusin filosfica y lingstica que son (real,realista,realidad). Y ste
termino es utilizado tambin por Kliskberg cuando nos dice que: .... El artista interpreta la
realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad....
Cayendo nuevamente en una confusin semntica y errores de concepto.
stos anlisis son un tanto faranico para nuestro conocimiento debido a que recin estamos
incursionando en el estudio de la administracin. Pero... lo que si podemos decir es que,

35

nosotros no negamos ni la ciencia ni la tcnica pero creemos que la administracin es tambin

un arte.
Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistmica y abierta,
y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias, en
contraposicin a una visin de totalidad del concepto de la administracin debido a que la
misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no estn definidas
con claridad.
Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o msica etc. Sino
que es un arte exclusivamente volcado a la administracin.
Por lo tanto, para el equipo: La administracin es el proceso de crear y disear con una
disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas. con una adecuada utilizacin de los recursos
disponibles
Ver Pgina Web: www.unamosapuntes.com.
Teora de los impactos
Primer Impacto
Henry Taylor: la fbrica moderna
Trata de reemplazar los mtodos ortodoxos instruyendo con nuevos sistemas a los obreros para
una mejor produccin y organizacin distribuyendo para cada uno el trabajo. Frederick Winslow
Taylor (18561915) es reconocido como el padre de la administracin cientfica, inspir la
organizacin de empresas racionalmente encaradas con criterio moderno. Fue ingeniero
mecnico y siempre se sinti consternado al percatarse de la ineficiencia de los trabajadores.
Los obreros empleaban tcnicas sumamente variables para realizar una misma tarea. Describi
la teora de la administracin cientfica: el uso del mtodo cientfico para definir la forma
ptima en que se puede llevar a cabo un trabajo, mediante la definicin de guas claras para
mejorar la eficiencia en la produccin.
Preconiz la necesidad de separar el trabajo de planificacin del de ejecucin; su lema fue: la
direccin debe estudiar primero y sistemticamente al trabajo; despus debe desarrollar
procedimientos adecuados para aplicarlos. La direccin cientfica comprende una combinacin
de cuatro principios bsicos de direccin:

1 Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplaza los
antiguos mtodos empricos.

2 Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero.

3 Coopera con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los
principios cientficos que se aplican.

4 Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.

Los mecanismos de la direccin cientfica son los estudios de tiempos, los mtodos de trabajo,
la divisin funcional de tareas, la estandarizacin de herramientas, la especializacin en el
estudio de movimientos y otros implementos que ahorran tiempos. El impacto que produjo fue

36

tremendo, no solamente en EUA, sino tambin en Francia, Italia, Alemania, Rusia, Holanda y
Japn; y se not desde los costos hasta el control de calidad. Los principios de investigacin,
normalizacin, planeamiento, control y cooperacin, implementados por Taylor forman la base
ms importante de toda administracin industrial.

Segundo impacto
Henri Fayol (1841 1925)
El autor de Administracin Industrial y General intent que se implemente en escuelas y
universidades el beneficio de tener conocimiento de la administracin industrial y general,
presentando un modelo de enseanza dividido en seis actividades: la tcnica, la comercial, la
financiera, la de seguridad, la contable y la administracin, dndole mas importancia a esta
ultima. Basndose en que administras es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las
distintas funciones, distribuyndolas a cada uno de los integrantes de la empresa.
Su carrera como ingeniero y administrador se desarrolla en forma paralela con una brillante
profesin de hombre de ciencia. En 1.883 la fbrica Commambault entra en crisis y Fayol se
hace cargo, en 1.883, de la Direccin General de la Sociedad; lo extraordinario es que logra
transformar a una empresa en situacin de crisis en otra de plena prosperidad sin cambiar
ningn factor importante. Fayol describe su xito como el cambio en la funcin administrativa,
esto es, una nueva forma de administracin; crea que la teora de administracin deba
procederse como en las ciencias exactas. Se trata del primer intento de formular una teora
general de la administracin. Fayol inici una lnea de pensamiento: la escuela de la direccin
como un proceso que toma como estructura lo que los dirigentes hacen.
La direccin es una actividad comn para todas las realizaciones del hombre, ya sea en los
negocios, en el gobierno, en actividades polticas, etc.; cualquiera sea la actividad que el hombre
realice necesita:

Planeamiento: Escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin

Organizacin: Constituir el doble organismo, material y social de la empresa
Mando: Dirigir al personal
Coordinacin: Ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
Control: es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a
las rdenes dadas

Tercer Impacto: Distintos aspectos para el mejor rendimiento del operario

Tener en cuenta al obrero para su mayor comodidad, motivndolo, considerndolo o sea
satisfacer sus necesidades, para obtener una funcin positiva, tanto en lo econmico como en lo
social (voluntad, cooperar, etc.)

Cuarto Impacto: segunda revolucin industrial, la computacin

La computadora ha permitido multiplicar el trabajo intelectual del hombre a gran velocidad, por
lo que el hombre prefiri dejarlo en manos de las computadoras y as poder disponer de un
mayor tiempo. Las computadoras y la ciberntica han producido una segunda revolucin

37

Industrial debido a que no slo reemplaza al trabajo manual del hombre, sino tambin al
intelectual, logrando que ste intervenga slo indirectamente.
Tambin ha producido profundos cambios en la direccin, a saber:

1 Se ha terminado con los problemas relacionados con el procesamiento de datos

2 Automatiza las rutinas de trabajo, reemplazando a las personas en engorrosas
tareas

3 Permite la puesta al da de informacin bancaria de gran tamao, etc.

En el mundo actual, la materia ms importante son las comunicaciones, stas tienen gran
importancia para la toma de decisiones de las personas de todo el mundo, traspasando las
barreras geogrficas. Es por esto que su impacto es tan profundo y se hace notorio por la
velocidad con la que se expandi por todo el mundo. La computadora reemplaza el trabajo
manual e intelectual del hombre, permitiendo realizar mayor cantidad de trabajo en menos
tiempo

Quinto Impacto: Teora Moderna de la organizacin- sistema social

Las empresas toman en cuenta todo el entorno social para organizarse. El impacto de
las computadoras, fue un cambio revolucionario. Tanto Taylor como Fayol dieron ideas
para el desarrollo de la fabrica moderna, que han permitido la cimentacin del
conocimiento de la administracin en las universidades, opinaban que el trabajo tena
otras motivaciones adems de la paga, si no tambin poda desarrollarse en las
investigaciones de psicosociales. Que haba que entender a la organizacin como un
sistema social y, como tal, inscripto en la sociedad de la cual formaba parte, o sea que
las metas, la ecologa de este sistema, tenan influencia sobre los procesos
administrativos.

Esto implicaba, por lo tanto, que las funciones gerenciales de planificar, organizar,
mandar y controlar, no podan ser realizadas sin tener en cuenta el sistema social de la
organizacin.
Se encuentran dos sistemas: el de la escuela clsica y del conductismo. El primero entiende
que la organizacin puede construirse a travs de la departamentalizacin y de los instrumentos
utilizados para formar la conducta de los integrantes de la organizacin. O sea que se realice
como un arquitecto construira una casa: primero realiza un plano, elige las paredes y decora el
interior. Entendemos con esto que se conviene un sistema de sanciones y recompensas a travs
de una evaluacin de puestos, calificacin por mritos, premios y gratificaciones, ascensos
escalafonados y sanciones de diversos tipos.
En cambien en el conductismo, se interesaron ms en la conduccin efectiva de la empresa, que
en la forma en que debera conducirse. Por eso los tomamos como el quinto impacto en la
evolucin de las ideas sobre administracin: integran el sistema tradicional con el enfoque
conductista. Ubican todo dentro de un marco muy importante de ideas, de un sistema integrado.
Por eso decimos que los modernos, son los que llevan la administracin y sus ideas a la gran
apertura, la de la sntesis total. Por eso decimos que la sociedad humana requieren el

38

cumplimiento de un nmero tremendo y complejo de funciones, es decir, cada uno de nosotros

gracias a esa tremenda mquina de hacer hombres que se llaman sociedad, toma parte de su vida
personal y autntica y la sumerge, la introduce, dentro de un esquema social de vida, porque as
la sociedad se lo requiere.
He aqu entonces, que cada hombre tiene en realidad dos vidas: una, la suya propia, personal,
autntica y concretsima, otra, la que la sociedad le exige que tome como funcin, la de su
esquema social, o sea que asume otra que no le pertenece, otra que es integradora de su
contexto, otra que es su rol social. Quiere decir que en ese rol, el hombre no trabaja solo, se
rene con otros hombres, para aunar esfuerzos, especialidades, medios, materiales, etc.

Quinto impacto: Teora Moderna de la Organizacin

Los precursores de la teora moderna de la organizacin comenzaron a poner nfasis sobre un

entendimiento: que si la organizacin forma parte de un sistema social, las metas, la ecologa de
este sistema social, los factores del contorno tendran influencias sobre los procesos
administrativos, las funciones gerenciales de planificar, organizar , mandar y controlar no
podan ser realizadas sin tener en cuenta el sistema social de la organizacin.
La escuela tradicional entiende que la organizacin puede construirse a travs de la
departamentalizacion y de determinados instrumentos utilizados para formar el comportamiento
de los integrantes de la organizacin. Y adems, instrumentar de una determinada manera de
comportamiento de cada uno de los que se hallan dentro de esos sectores o departamentos.
La escuela tradicional pretende que en la practica se obtenga lo que tcnicamente se entiende
posible; construye la organizacin de la misma manera que se edifica una casa, paso a paso.
Este enfoque tradicional es compartido por los empresarios y es un hecho o circunstancia real
que la empresa es en principio una organizacin autoritaria. Los tericos del conductismo se
interesaron ms en la conduccin efectiva de la empresa que en la empresa misma, que en la
forma en que debera conducirse. Se interesaron por la elaboracin y validez de hiptesis
empricamente verificables sobre elc comportamiento humano en organizaciones complejas.
Los conductistas han destacado los aspectos no funcionales de la conducta humana en las
organizaciones. La organizacin se concibe segn las actividades deseadas, individuos y grupos
para satisfacer sus necesidades particulares. Las teoras conductistas de la organizacin
concentran su atencin en el proceso de la toma de decisiones; tratan de construir modelos
verificables sobre el proceso del comportamiento humano y de su percepcin psicolgica y
sociolgica. Sobre esta base, se supone una racionalidad limitada para los individuos; a
organizacin se concibe como un instrumento para aumentar esa racionalidad.
March y Simon presenta un modelo conductista de tomas de decisiones. Para ellos, las
caractersticas bsicas de las estructuras y la organizacin derivan de la forma en que se realizan
los procesos humanos de resolucin de problemas y de eleccin racional. En virtud de los
limites de capacidad del intelecto humano, en relacin con la complejidad de los problemas, la
conducta racional requiere modelos simplificados.
Actualmente se toman como quinto impacto la evolucin de las ideas sobre la administracin:
integrado el sistema tradicional con enfoque conductista; tomando de cada uno de los sistemas e
ideas precedentes de lo realmente vigente y completo, agregndole los elementos que faltan;
ubicando todo dentro de un marco importante de ideas- Hoy los modernos levan la
administracin y sus ideas a la gran apertura de la sntesis total.

39

En contraste con los enfoques clsicos, conductista de la direccin con los de base
preferentemente experimental o de observacin, la teora de la organizacin es conceptual,
analtica y emprica. Una caracterstica importante de la teora moderna: su carcter no
solamente es interdisciplinario sino producto de un entrecruzamiento o complejo de disciplinas
cientficas que han hecho aportes vertidos en la teora moderna de la organizacin, en la cual se
distinguen tres grupos:
1) Aporte de las ciencias del hombre (psiclogos, socilogos)
2) Aporte de las tcnicas cuantitativas (matemticos)
3) Aportes de los economistas (economistas).
Se aprecia, entonces:

El nfasis en la interaccin humana en la organizacin

La organizacin considerada como un ente ubicado dentro de un sistema social general
Un enfoque de disciplinas cientficas de muy distintas reas, que se integran.
Una apoyatura o acento, en las ciencias del conductismo, en cuanto a comprender la
anatoma social de las organizaciones de manera profunda.

Las sociedades humanas requieren el cumplimiento de un nmero enorme y complejo de

funciones. Cada hombre tiene en realidad dos vidas: una, la suya propia, personal, y otra, la que
la sociedad le exige que tome como funcin, su papel social.
La teora moderna de la organizacin posee distintas cualidades:

Una base conceptual y analtica

Una naturaleza integracionista
Una confianza en los datos de la investigacin emprica.

Estas caractersticas estn enmarcadas en un concepto general total, que es: Las organizaciones
deben ser entendidas socialmente y estudiadas como un sistema. La organizacin no tiene
principios porque la sociedad tampoco los tiene, en cambio, s tienen objetivos. Las
organizaciones se componen de partes que entre s interaccionan y todo ello tiene por finalidad
el logro de objetivos.
El esquema del sistema de la teora moderna de la organizacin:
1

SISTEMA
a
b
c
d

Las Partes
Las Interacciones
Los Procesos
Los Objetivos

2 LAS PARTES Y SU INTERDEPENDENCIA

a
b
c
d
e

Los individuos y su personalidad

La organizacin formal
La organizacin informal
El concepto de status y roles
El contorno fsico

40

3 LOS PROCESOS
a
b
c

Comunicaciones
Equilibrio
Decisiones

4 OBJETIVOS
a
b
c

Crecimiento
Estabilidad
Interaccin

Sexto Impacto: la sntesis

El enfoque de los sistemas comienza a vislumbrarse muy importante: si se considera aceleracin
se podra aventurar que en los prximos 10 aos, la combinacin de los impactos mencionados
antes, ms el agregado del enfoque de sistemas producirn una revolucin estructural mucho
ms grande, ms importante y de mayor profundidad que todo lo realizado en el pasado siglo.
Sistemas totales y complejos, que abarcan operaciones industriales, montos tremendos de
informacin y decisiones mltiples, se hallan ejemplificados hoy en dos grandes sistemas:

El que permiti que el hombre llegara a la Luna (por combinacin de ciencia,

tcnica, investigacin, automatizacin, computacin, informacin y sistemas)

El de proteccin blica de los EUA, con su sistema total de cohetera y

disposiciones estratgicas.
Todo lo que han desarrollado ya los gobiernos llegando a resultados que se crean imposibles, se
trasladar a las empresas antes de los prximos aos.

Escuelas de administracin

Teora clsica:Henri Fayol

Gerenciamiento (1891-1925)

Pubto de vistanfasis en la
gerencial aplicadoestructura
a
componentesExperiencia
inferiores de lagerencial aplicada
organizacin
Actividades
industriales
Actividades
administrativas

Estructura
Maz Weber
PrincipiosRacionalidad
burocrtica de las(1864-1920= bsicos
deestricta
organizaciones
coordinsacin y
especializacin

Administracin
industrial
y
gerencial

Teora social y
econmica

41

Relaciones
humanas

Elton Mayo
(1880-1949)

Teora
Direccin
no
motivacional.
formal Favorece
Cosiderar
lasel control interno
actividades.
sobre el externo

The first inquiry

Conduccin
participativa.

Estructuralismo

Tomadores
decisiones

Amitai Etzioni Liderazgo activoParadigma social-Organizaciones

(1929)
de
permanenteeconmico
modernas
contacto con el
personal
paraSntesis de las
conciliar
lasteoras clsicas de
partes en pugna. organizacin
y
Tcnicas
delas humansticas
trabajo.

deHerbert
Sistema
deTomas
de
Simnon (1916-procesamiento dedecisiones
en
2002)
la informacin ytodos los niveles
toma
de
decisiones.
Procesamiento de
datos
Alternativas
Ambiente fsico
Aprendizaje
organizacional

42