Cul es el principal obstculo para que una empresa familiar sobreviva con el

paso del tiempo? Y Por qu?

El principal Obstculo para que una empresa familiar sobreviva con el paso del
Tiempos es
porque. Todo lder de una empresa familiar sabe que
adicionalmente al desafo que enfrentan todas las empresas en este nuevo
escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de TENSIONES
INTERNAS constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla.
Estudios realizados internacionalmente muestran que slo el 50% de las
empresas familiares sobreviven al cambio de mando de una generacin a la
siguiente.
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para
desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno
de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la
empresa, cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente,
cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipndonos a los
requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y
compromiso entre quienes lideran una empresa, y ste puede ser una de las
fortalezas que la estructura familiar puede aportar.
Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre
sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no slo en la lealtad
mutua, sino en la apropiacin de cada uno de los integrantes respecto del rol
que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra.
Confianza basada en la lealtad.
Histricamente, las empresas familiares han estado basadas en una
Manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus
integrantes. Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros
estndares, un equipo directivo debe tener la
capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las
cuales podamos declarar con seriedad - qu tan satisfecho estoy con los
resultados.
2. Cultivar las prcticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas
conversaciones sin temor de daar o poner en riesgo la relacin familiar.

Relaciones Inter Generacionales

En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla
bastara que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz"
respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Lo ser sin duda en un
ao ms.

Para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al

interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo
donde cobra mayor relevancia la constitucin de un equipo. Equipo basado en
la confianza, que apoye y cuide, que todos y cada uno de sus integrantes
aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe
jugar su rol. En la capacidad de adaptacin y a esto le llamamos "aprendizaje
solidario".

Equipo que Aprende solidariamente

Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una
ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno
competitivo y a los desafos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el
equipo constituye un particular desafo: Por qu debera el Gerente Comercial
ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del
Gerente de Operaciones?

En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinrgicos (cuidar al

otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a m me interesa).
La solidaridad como base de las relaciones est ms disponible, siempre que
las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no
hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos.
A partir de sta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la
apropiacin y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los
estndares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los
resultados, sin poner en riesgo nuestra relacin como familia y cuidando el
futuro que permanentemente estamos inventando.
El carcter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al
competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir
un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e
impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar
nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al
centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el
futuro de todos al cuidar la competitividad de la compaa en el mercado.
1. El control: el presidente de la empresa familiar no necesariamente es la
persona que dirige la misma. "En muchas compaas el patriarca o matriarca
asume el cargo, pero la gestin real y control de la misma queda en manos
de otros familias.
Solucin: los expertos sugieren que el consejo de la empresa o la familia en
s persuadan a ste tipo de directivo a dejarle el puesto a una persona
calificada. "Puede ser un gerente exterior", Si es necesario que un familiar
quede a cargo de las operaciones diarias, debe ser capaz de aplicar tcnicas
de gestin eficaces, de prestar odos sordos a las peleas entre familiares y
tener la personalidad necesaria para hacer prevalecer sus decisiones.
tambin puede recurrirse a un consultor externo.