Planeacion estrategica en la administracin con enfoque a sistemas

Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos.
Lo primero que se piensa y lo ltimo que se consigue en un plan Estratgico. Stephen Covey 7 hbitos.
Introduccin
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada
de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa
pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable
con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y
realizacin.
Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica,
se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y
rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran
sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para
sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,
pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo
implantarla.
1.1 Antecedentes de la planeacin
Verbo griego stategos: Planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego
formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios
recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
(Acle Tomasini ,2001) La estrategia no es nueva en los negocios, hace ya varios siglos se aplica, pero es
slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la
consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta
de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin)
estratgica
Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia as: determinacin de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.
1.2 Qu es una estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un No se encuentran
elementos de tabla de ilustraciones determinado fin. Proviene del griego: La palabra estrategia significa
literalmente gua de los ejrcitos.
1.3 Definicin de planeacin estratgica
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
decisiones inter funcionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin
de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir,
cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter
1.4 Algo sobre la estrategia
La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.
Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito.
En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin.
Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
1.5 Etapas de la planeacin estratgica
Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las
oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la
seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas,
motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo;
incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias
actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a
cambio.

1.6 Beneficios de la planeacin estratgica

Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin
estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que
tienen altos rendimientos reflejan una orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de
las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia
al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a
integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
1.7 Qu es la Visin?
Es un conjunto de ideas generales y a veces abstractas que definen y describen la situacin futura que
desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su
conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.
La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los
prximos aos?
1.8 Cules son los elementos que componen una visin?
La visin debe tener unos elementos que la conformen y le den estructura permitiendo a todos los
miembros de la unidad empresarial identificarla, entenderla y ponerla en prctica fcilmente:
Debe ser formulada por lderes: ya que estos estn formados para entender la filosofa, las
expectativas y necesidades de la organizacin.
Debe definirse en el tiempo: para logra comprometer a los integrantes la empresa en estos
tiempos de alta competitividad la visin debe tener bien definido el trmino en que debe cumplir
sus objetivos.
Debe ser integradora: la visin debe permitir integrar la idea con la accin constante en pro de
alcanzar su propsito.
Debe ser amplia y detallada: en el sentido que debe contener las palabras suficientes y
necesarias que permitan ver claramente lo que se pretende, pero evitando caer en explicaciones
y repeticiones innecesarias.
Positiva e inspiradora: debe estar integrada con las normas de vida positivas y gustar en su forma
y fondo para lograr involucrar y comprometer el grupo de inters.
Debe ser realista y posible: para lograr comprometer a los integrantes de la organizacin con la
visin debe verse claramente la posibilidad de lograrlo en el tiempo estimado.
Debe ser consistente: la visin debe contener y ser coherente con los principios de la unidad
empresarial.
Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser conocida por los integrantes, por
los clientes, por la competencia, los proveedores, en otras palabras debe llegar a todo el stake
holder (grupo de inters).
1.9 Qu es la Misin?
La Misin es el gran propsito de la organizacin, describe la naturaleza y el negocio e identifica el
producto, los clientes y el mercado. Es el deber ser de la organizacin.
1.10 Cmo se formula la misin?
La misin debe ser formulada por los directivos pero para lograr la integracin del equipo debe permitirse
la participacin de todos sus integrantes.
Para formular una misin debe intentar responderse las siguientes preguntas:
En qu negocio
estamos?
Para qu existe la empresa?
Qu es lo que la diferencia de otras?
Quines
son nuestros clientes?
Quines son los proveedores?
Cules son los productos?
Cul
es el mercado?
Cmo lograr rentabilidad?
Cmo minimizar el impacto ambiental?
Cules son los principios?
1.11 Cules son los elementos que componen una misin?
La misin tambin debe tener unos elementos que la conformen y le den estructura permitiendo a todos
los miembros de la unidad empresarial identificarla, entenderla y desarrollarla fcilmente:
Debe
asegurar consistencia y claridad del propsito.
Debe definir el punto de referencia central.
Debe
lograr el compromiso de los miembros de la unidad empresarial.
Debe comprometer y lograr lealtad
de los relacionados internos y externos.
Debe ayudar a consolidar la imagen corporativa.
Debe
ser realista y posible.
Debe ser consistente.
Debe estar difundida interna y externamente.
1.12 Barreras para la ejecucin de estrategias

2.1 Escuela Matemtica de la Administracin

La escuela matemtica se aplica para dar objetividad a la toma de decisiones, puesto que con sus
tcnicas se evitan las corazonadas o la intuicin, disminuyendo en alto grado la incertidumbre.
Una de las tcnicas cuantitativas ms utilizadas es Investigacin de Operaciones (IO). El nombre de
Investigacin de Operaciones se debi a las operaciones estratgicas militares.
La escuela Matemtica surge durante la 2. Guerra Mundial, en Inglaterra, dada su precaria situacin y
carencias de recursos, lo que oblig a establecer reuniones de cientficos de diversas disciplinas, con el
fin de dar soluciones a la optimizacin de recursos, es decir, a hacer ms con menos. As pues se
deberan dar soluciones a problemas de abasto, transporte, localizacin de suministros, etc. De tal
manera que con recursos escasos se pudieran optimar los resultados.
Como consecuencia de los buenos resultados obtenidos, estados Unidos lo retoma y lo incluye en sus
problemas de logstica, la inversin de nuevos modelos de vuelo, la planeacin de minas en el mar y la
utilizacin efectiva del equipo electrnico.
Despus de la guerra, Estados Unidos lleva todas estas tcnicas en la aplicacin Industrial.
Actualmente la IO se incluye en hospitales, bancos, bibliotecas, sistemas de transporte e incluso en
criminologa. A continuacin se muestran los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones.
El campo de la investigacin de operaciones procede en ciertos aspectos- de la administracin
cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente matemtico): la tecnologa computacional
y una orientacin dirigida hacia problemas ms amplios. La I.O. adopta el mtodo cientfico como
estructura para la solucin de problemas, haciendo nfasis en el juicio objetivo que en el subjetivo. La
mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la
ingeniera y de la economa por lo que tiene una orientacin tcnico-econmica y estrictamente racional y
lgica.
Las definiciones de I.O. varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s.
Muchas de ellas incluyen tres aspectos comunes al enfoque de la I.O: en la toma de decisiones
administrativas:
1. Una visin sistmica del problema por resolver.
2. Una concordancia en cuanto al uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. La utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para
ayudar a quien toma las decisiones a resolver el problema.
La I.O. se relaciona con el anlisis de las operaciones de un sistema y no simplemente un problema en
particular. Ella utiliza:
2.2 La probabilidad. Para las decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
2.3 La estadstica. En la sistematizacin y el anlisis de los datos con el propsito de obtener
soluciones significativas.
La I.O. utiliza un modelo de accin desarrollada analticamente siguiendo una metodologa lgica y,
cuando es practicable matemtica. Busca que el proceso decisorio en las organizaciones sea cientfico,
racional y ms lgico.
El mtodo de accin de la I.O se menciona enseguida:
a. Formular el problema. Es necesario hacer un anlisis de los sistemas, de los objetivos y de las
alternativas de accin.
b. Construir un modelo matemtico para representar el sistema en estudio. Ese modelo expresa la
eficiencia del sistema en estudio como funcin de un conjunto de variables, de las cuales al
menos una est sujeta a control.
c. Deducir una solucin del modelo. Existen dos tipos de procedimientos para una solucin ptima
de un modelo: el proceso analtico y el proceso numrico.
d. Probar el modelo y la solucin. Un modelo es slo la representacin parcial de la realidad. El
modelo es bueno cuando, a pesar de esa deficiencia, es capaz de prever con exactitud el efecto
de los cambios en el sistema y la eficiencia en general de ste.

e. Establecer control sobre la solucin. Una solucin calculada de un modelo solamente ser una
solucin mientras las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las
variables en el modelo se mantengan constantes.
f. Llevar a la prctica la solucin (implementacin). La solucin a prueba necesita transformarse en
una serie de procesos operacionales susceptibles de ser entendidos y aplicados por el personal
que ser responsable de su empleo.
2.4 La I.O. posee las siguientes caractersticas:
a. Se preocupa ms por las operaciones de toda la organizacin que slo por alguna divisin u
rgano de la misma, ya que considera al sistema como un todo.
b. Busca perfeccionar y dinamizar las operaciones, con el fin de proporcionar mayor seguridad a la
organizacin, a corto y largo plazo.
c. Aplica los ms recientes mtodos y tcnicas cientficas.
d. Busca proyectar y aplicar operaciones experimentales que representen operaciones reales.
e. Se basa en tcnicas avanzadas de anlisis cuantitativos.
f. Se refiere no slo a las mquinas u hombres individualmente, sino a la operacin como un todo.
La I.O. es investigacin a nivel operacional, es decir, su inters es la ejecucin.
2.5 Los principales campos de aplicacin de la I.O. son:
a) Con relacin a personas:
Organizacin y gerencia
Ausentismo y relaciones de trabajo
Economa.
Decisiones individuales
Investigacin de mercados.
b) Con relacin a personas y mquinas:
Eficiencia y productividad
Organizacin de flujos de fbricas
Mtodos de control de calidad, inspeccin y muestre.
Prevencin de accidentes
Organizacin de cambios tecnolgicos.
c) Con relacin a movimientos:
Transporte, almacenamiento, distribucin y manipulacin (logstica)
Comunicaciones.
2.6 Tcnicas de I.O.
La resolucin de un modelo analtico de I.O. se apoya casi siempre, matemticamente sobre una o ms
de las siguientes teoras
Teora de juegos
Teora de las colas de espera
Teora de la decisin
Teora de los grafos
Programacin lineal
Probabilidad y estadstica
Programacin dinmica
1. Teora de juegos: La teora de juegos fue propuesta inicialmente por el matemtico hngaro Johann
von Neunan (1903-1957), divulgndose ampliamente a partir de 1947 con sus escritos. En ellos propona
una formulacin matemtica para el anlisis de conflictos. Aqu el concepto de conflicto implica oposicin
de fuerzas, de intereses o de personas, lo que origina una accin dramtica. No obstante, esa oposicin
no se da en forma inmediata y explcita, sino a partir de la formacin y desarrollo de una situacin, hasta
llegar a un punto ms o menos irreversible donde se desencadena la accin dramtica. Una situacin de
conflicto es siempre aquella en que uno gana y otro pierde, pues los objetivos pretendidos son indivisibles
e incompatibles por su propia naturaleza. La teora de juegos se aplica slo a algunos tipos de conflictos
(llamados juegos) que implican la disputa de intereses entre dos o ms participantes, y en los que cada
parte, en determinados momentos, puede tener una diversidad de acciones posibles, delimitadas sin
embargo por las reglas del juego. El nmero de estrategias disponibles es finito y por tanto,
innumerables. Cada una de ellas describe lo que se har en cualquier situacin. Conocidas las
estrategias posibles de los jugadores, pueden estimarse todos los resultados posibles.
2. Teoras de las colas: La teora de las colas se refiere a cmo optimizar una distribucin en condiciones
de aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras
presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son muy variadas. La
mayor parte de los trabajos de la teora de las colas se sita generalmente en algunas de las siguientes
categoras.
a. Problemas de comunicacin telefnica
b. Problemas de trfico
c. Problemas de averas de mquinas y de aprovisionamiento
3. Teoras de los grafos: De la teora de los grafos se derivan las tcnicas de planeacin y programacin
por redes (CPM, PERT, etc.), que son muy utilizadas en actividades de construccin civil, montaje

industrial, principalmente. Tanto el Pert (Program Evaluation Review Technique) como el CPM (Critical
Path Method) son diagramas de flechas que buscan identificar el camino critico estableciendo una
relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el llamado ptimo econmico de un
proyecto. Tal ptimo econmico se alcanza a travs determinada secuencia de operaciones en la
ejecucin de todas las operaciones de un proyecto, permitiendo el mejor aprovechamiento posible de los
recursos disponibles a travs de un plazo ptimo. El Neopert constituye una variante simplificada del pert,
al hacer posible una economa de tiempo en su elaboracin.
Las redes o diagramas de flechas son ampliamente aplicables en proyectos que cubren diversas
operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera
posible. Los cronogramas convencionales y el grfico de Gantt no permiten la sincronizacin de todas
estas variables.
Las redes o diagramas de flechas presentan claras ventajas:
a. Permiten la ejecucin del proyecto en un plazo ms corto y a menor costo.
b. Muestran la interaccin de las diversas etapas y operaciones del proyecto.
c. Permiten la distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en cada
caso de modificaciones posteriores.
d. Proveen diversas alternativas para la ejecucin del proyecto facilitando la toma de decisiones al
respecto; identifican las tareas u operaciones criticas, es decir, aquellas que no ofrecen
holguras de tiempo para su ejecucin, que afectan directamente el plazo para la conclusin del
proyecto global, exigiendo que la administracin concentre su atencin en ellas.
Establecen una clara definicin de la responsabilidad de todos los rganos o personas involucradas en
los proyectos.
4. Programacin lineal: La programacin lineal presenta las siguientes caractersticas:
a)
Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Generalmente su
finalidad es minimizar los costos y maximizar los beneficios, aunque la minimizacin y la maximizacin
pueden aplicarse a cualquier objetivo prefijado:
5. Probabilidad y anlisis estadstico: La utilizacin de mtodos estadsticos permite el mximo de
informacin posible a partir de los datos disponibles.
En otros trminos, el anlisis estadstico es el mtodo mediante el cual se obtiene la misma informacin
con una menor cantidad de datos. Es muy utilizado en aquellos casos en que los datos son difciles de
obtener. Una de las aplicaciones ms conocidas del anlisis estadstico es el control de calidad en la
administracin de la produccin.
La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad industrial comenz gracias a Walter A.
Shewhart, un fsico que trabaj en AT&T Bell Telephone Laboratorios durante la Segunda Guerra Mundial.
A partir de sus ideas, dos gares habran de revolucionar el concepto de calidad:
W. Edwards Deming, quien populariz el control estadstico de la calidad (SQC, Statistical Quality
Control), fue tan grande su influencia que desde 1951 se instituy en el Japn el Premio Deming de la
Calidad como reconocimiento a las empresas que logran sobresalir en ese campo. El control estadstico
de la calidad se basa en las tcnicas para determinar de manera precisa el momento en que los errores
tolerables en la produccin empiezan a sobrepasar los lmites de tolerancia, momento en el cual la accin
correctiva se hace necesaria.
J. M. Juran, quien extendi los conceptos de calidad a toda la empresa con su control de calidad total
(TQC Total Quality Control).
Mientras que el SQC slo se aplica al nivel tcnico y operacional de la produccin, el TQC extiende los
conceptos de calidad a toda la empresa, desde el nivel de decisin pasando por el nivel gerencial y
abarcando a todo el personal de oficina y de la fbrica en un cubrimiento total.
El anlisis estadstico se aplica principalmente:
1. En el control estadstico del proceso.
2. En el control estadstico de la calidad
La teora estadstica suministra los medios para la seleccin de las muestras, las caractersticas que
stas deben tener para ser representativas del universo de datos, y cul es el riesgo asociado en la
decisin de aceptar o rechazar un lote, con base en las informaciones suministradas por el examen de la
muestra.
6. Programacin dinmica: La programacin dinmica se aplica a problemas que presentan varias fases
interrelacionadas, en donde debe adoptar una decisin adecuada para cada una de stas, sin perder de
vista el objetivo ltimo. Solamente cuando se determine el efecto de cada decisin podr hacerse la
seleccin final.
Esta tcnica puede ilustrarse a travs de un ejemplo muy simplificado del problema de un conductor que
desea ir de un punto a otro y debe interrumpir su viaje para almorzar. Normalmente el conductor
soluciona el problema por etapas. Primero selecciona diversos sitios a lo largo de la ruta en los cuales
podr tomar sus alimentos. Enseguida determina el trayecto ptimo desde su punto de partida hacia cada
uno de esos sitios, y luego hasta su punto de llegada. La menor distancia (o la menor inversin de
tiempo, segn el caso) determina la mejor ubicacin. Su primera decisin consiste en escoger el sitio
donde tomar el almuerzo y la segunda el mejor trayecto para llegar a ese sitio. En ambas est presente
la preocupacin final de hallar el trayecto ms corto en el menor tiempo posible.

La programacin dinmica es aplicable en casos de estudios de alternativas econmicas entre

comprar/construir/mantener mquinas y equipos, o comprar/alquilar bienes inmuebles o incluso
mantener/ desmovilizar activos de la empresa, por ejemplo.
3.1 Antecedentes de la teora general de sistemas
Finalidad de la Teora General de Sistemas La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los
trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Las T.G.S. no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos
de la teora general de sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
no sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas
puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en las ciencias, Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
san verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas nos aproximamos al
objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente
se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de
sus subsistemas
3.2 Qu es la TGS?
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). La TGS no
busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La TGS afirma que las
propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados; su
comprensin se presenta cuando se estudian globalmente. El inters de la TGS, son las caractersticas y
parmetros que establece para todos los sistemas.
3.3 Escuela de sistemas
Escuela de Sistemas: Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes
ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin. El universo est integrado
por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros sistemas.
Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden destacar los siguientes:
El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por otros sistemas o
subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema respiratorio, el sistema digestivo, el sistema
nervioso, etc.
Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los animales o las plantas;
sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales como un club deportivo, etc.
Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que juegan un papel determinado. Si
falta una de las partes el sistema no puede funcionar.
Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras partes constitutivas, por
ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente
en una empresa.
Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por las funciones que cada
elemento desempea y que, a su vez, hacen parte de la funcin de los dems rganos.
Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las caractersticas estructurales y
funcionales del mismo.
3.4 Clasificacin de los sistemas: Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista.
1. En razn de su dinamismo.
Estticos: Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su medio ambiente.
Por ejemplo, una mquina.
Dinmicos: Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y externos como
por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social, un animal, una planta.
Homeostticos: Reciben este nombre los sistemas que contienen en s mismos y hasta cierto lmite una
capacidad de autorregulacin, como por ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera.
2. En razn de su dependencia.
Sistemas dependientes: Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de
funcionamiento por s mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico.
Sistemas independientes: Son aquellos que tienen capacidad para regularse por s mismos y adems,
pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre.
Sistemas interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones
administrativas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes.
3. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior.
Sistemas abiertos: Son aquellos que reciben amplia y variada informacin e interactan con otros
sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir informacin y para
interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.
4. Desde el punto de vista conceptual y emprico.

La mayor dificultad para entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un
sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el punto de vista
emprico.
Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se derivan de los sistemas
conceptuales cuando los conceptos se convierten en realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo,
tener una idea, un concepto, acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin
del trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e informales y otra
distinta es hablar de organizacin en trminos de personas, espacios fsicos, mquinas y elementos
varios que la conforman.
Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados por la mente humana
con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista emprico, son aplicaciones que el hombre hace de
las teoras y conceptos para hacerlos funcionales.
5. En razn de su naturaleza.
Sistemas naturales: Son aquellos que existen sin intervencin del hombre para formarlos. Cada
organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural nico en s mismo; el sistema solar tambin es un
sistema natural.
Sistemas sociales: Reciben sta denominacin aquellos sistemas formados con la intervencin del
hombre. Las empresas, las instituciones pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son
sistemas hechos por el hombre.
Niveles de desarrollo de los sistemas: El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teora General de
Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los
sistemas. Esta clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se puedan conocer
sus diferentes caractersticas:
El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus elementos constitutivos
organizados de una determinada manera.
El segundo nivel, a su dinmica, esto es a la forma como el sistema funciona.
El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como algunos sistemas se
auto-regulan por ellos mismos.
El cuarto nivel, se refiere a la autonoma de su funcionamiento puesto que algunos sistemas no
dependen de otros.
El quinto nivel, a las caractersticas genticas de los sistemas biolgicos.
El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por s mismos, como se
observa, por ejemplo, en los seres vivos.
El sptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a s mismo. Esto ocurre en
el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un lenguaje o medio de comunicacin.
El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones.
El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categora se incluyen sistemas
filosficos.
3.5 Teora de sistemas y la administracin
Los tratadistas de la Escuela de sistemas sealan que la administracin, puede considerarse como un
sistema desde el punto de vista de la teora y de la prctica.
Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos administrativos. La Teora de la
Administracin Cientfica cuyo principal representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y
tcnicas y configura un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su
modelo de funciones empresariales y sus principios de administracin.
Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una tribu, un club social,
una empresa o un plantel educativo configuran sistemas porque en ellos se pueden identificar como
elementos constitutivos:
Un conjunto de partes organizadas.
Un rgano o centro rector.
Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.
Unos fines propios.
Hemos dicho que un sistema est integrado, a la vez por varios subsistemas.
La sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema compuesto por
varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se agrupa para ciertos fines.
Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional, departamental y
municipal.
Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos polticos, el religioso, los
sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.
Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y empresariales.
Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema universitario, etc.
Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos que cada uno de
ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas.
Aplicaciones de la teora de sistemas a la administracin.

1. Anlisis de sistemas: La aplicacin de la teora de sistemas a la Administracin, puede enfocarse tanto

al desarrollo de la ciencia administrativa como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del
anlisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de su
validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados tericos, en relacin con lo que
es, y lo que debe ser la administracin.
En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica administrativa, para
llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la necesidad de modificarlos o de introducir otros
nuevos.
Los modelos: Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del cuerpo
humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque existen en forma sensible, es
decir, se pueden conocer por medio de los sentidos. En cambio, ni- los sistemas filosficos ni los
organizacionales se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos
de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo.
Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles de ser representados. Una mquina se puede
representar de varias maneras: por una fotografa, por un dibujo de escala, por un grfico, por un
smbolo, etc. Estas formas representativas son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un
edificio, hace un modelo de lo que l se imagina ser el edificio que-va a construir.
Modelos a escala: Son simulaciones de objetos reales en proporcin inferior o superior. Ejemplo: los
planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una clula, etc.
Modelos analgicos: Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del
objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera
de vidrio para simular el sistema circulatorio.
Modelos matemticos: Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para
resolver un problema.
Modelos fsicos: Se emplean para representar las funciones geomtricas.
En el mundo actuarse utilizan los modelos en mltiples actividades especial-mente para capacitacin y
enseanza: carros simulados para ensear a manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos,
etc.
En administracin los modelos representan estructuras organizacionales y sistemas operativos. La teora
de sistemas emplea los modelos como mtodos para el anlisis de las organizaciones.
2. Funcionamiento de los sistemas administrativos: Los sistemas dinmicos y, por analoga, los sistemas
sociales tienen la caracterstica comn de que su funcionamiento est regido por fuerzas que ponen en
movimiento todas sus partes. Por ejemplo en un sistema de fabricacin de pan se ve claramente que la
fbrica est organizada para satisfacer una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el
sistema es la demanda de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin
recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: Qu piden los clientes?, En qu
cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe fabricarse?, Con qu tipo de materia prima?, Con qu
mtodos?.
Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la de-manda, se fabrica el pan
para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a originarse otra demanda y el ciclo se repite una y
otra vez.
3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los tericos de la administracin
como Mc Gregor, definen la organizacin como un sistema integrado por un conjunto de subsistemas.
Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un sistema mayor como la
organizacin? Estas partes son:
El individuo: Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s mismo un sistema complejo
que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones. El individuo no solamente
contribuye al funcionamiento de la organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus
propios fines.
La organizacin formal: Est compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas
tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona desarrolla.
La organizacin informal: Est constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera
espontnea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos.
El tipo de gerencia: Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una persona o un grupo de
personas que tambin tienen asignadas tareas del gobierno de la organizacin.
La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin y est conformada tanto
por las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Ntese que estos elementos influyen
en el funcionamiento del sistema organizacional.
4. La Ciberntica y los sistemas: Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgi una nueva ciencia
conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa gobernar.
Se dice que la Ciberntica es la ciencia del control y gobierno automtico.
En administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los sistemas. La Ciberntica
estudia las formas como los sistemas ms evolucionados se autogobiernan y controlan. En el hombre por
ejemplo, existen sistemas autor reguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta
percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de retirarse. Este ejemplo
simple es explicativo de un sistema que se gobierna y auto controla a s mismo.

La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas electrnicos y en

especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas evolucionados que se agrupan en el 4 nivel
como los biolgicos (clulas) y aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autor
reguladoras (computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica.
Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se puede concluir que stas
tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y funcionamiento de su sistema y de los
subsistemas que las integran tienen un mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos,
que requieren mecanismos de retroalimentacin.
La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa que sale de un aparato
para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que vuelve a retroalimentar el aparato en donde se
origin, con lo cual se generan circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento.
Esta concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin de pan que se
present antes, en donde las demandas de los clientes generan procesos de fabricacin de pan.
Consumido el pan, los clientes lo demandan nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma
indefinida.
Conclusin
Qu tan importante es planear? Siempre que la planeacin se utilice para redefinir y mejorar la forma de
dirigir el negocio (empresa o negocio), planear ser tan importante como realizar las acciones cotidianas.
La planeacin incrementa significativamente la posibilidad de que gran parte de las actividades y recursos
de la organizacin sean transformadas en utilidades para el negocio, disminuyendo tambin con ella el
nivel de vulnerabilidad. La no planeacin conduce al desorden y al desperdicio organizacional. La
conclusin a la cual se ha llegado es que la comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando
se estudia, y la efectividad de un plan estratgico radica en el grado real de comprensin, que elaborando
un plan estratgico se puede prever y fijar objetivos.
Y la importancia de seguir los pasos para una buena planeacin ayuda en la identificacin de las
oportunidades y amenazas futuras.

Gestion estrategica ante las crisis economicas

Introduccin
Primera parte
Las crisis econmicas han estado presentes siempre y de formas diferentes, entonces el fantasma de las
crisis recorre el mundo entero, Ren Bez manifiesta que su centro de gravedad se localiza en los pases
capitalistas desarrollados, pero sus efectos son irrigados a la comunidad internacional a travs de
complejos mecanismos econmicos, tecnolgicos y financieros. A continuacin analicemos sucintamente
algunas de ellas:
En 1973, cuando en plena guerra entre rabes y judos, la OPEP proclamo el embargo parcial de los
suministros, y promovi el alza general de precios de los crudos, que en pocas semanas se multiplicaron
casi por cuatro; la brutal crisis tuvo ahora como preludio los problemas monetarios a escala mundial de
comienzos de los aos setenta, como lo menciona Ramn Tamames, en su libro La Economa espaola,
de la transicin a la unin monetaria, las turbulencias de entonces, trastocaron el sistema monetario
internacional (SMI) del Fondo Monetario Internacional (FMI), que estaba basado en la paridad
oro/dlar
Efecto tequila: Esta se inici el 20 de diciembre de 1994 cuando el gobierno de Mxico decidi devaluar
la moneda, esta crisis afecto a otros pases entre ellos Argentina. Para el ao de 1995 la situacin se
encontraba controlada, mas el PIB haba retrocedido, y haban cerrado unas 10.000 empresas y su
inflacin superaba ms del cincuenta por ciento, haba restriccin de crditos, la consecuencia inmediata
fue una parlisis productiva y desocupacin.
La crisis del sudeste asitico: (1997) entre los meses de octubre y noviembre, una cada abrupta de la
bolsa de Hong Kong, que como efecto domin caus estragos en Londres, Wall Street, Brasil y Argentina
(nuevamente, las acciones cayeron un 20%) y afectaba adems a la vecina Colombia.

Aparecen dificultades en Japn, despus de dos decenios de crecimiento sostenido, esto tambin afect
a Rusia que tom medidas para enfrentar la crisis (fluctuacin del rublo frente al dlar) consecuentemente
esto dio como resultado que los inversionistas corten los crditos que pensaban otorgar a Rusia.
La crisis asitica de 1997 y 1998 junto a las posteriores de Rusia o Brasil aadieron elementos nuevos
tanto desde el punto de vista de las caractersticas de las crisis como de las polticas para prevenirlas y
resolverlas. En general, los pases afectados por la crisis asitica no presentaban un deterioro de los
fundamentos, sus polticas econmicas eran ortodoxas y no existan indicios de que los gobiernos
desearan un cambio. Sin embargo, la fragilidad de estas economas pareca residir en el equilibrio de los
incentivos derivados de la gestin econmica y en la debilidad de los sistemas financiero y corporativo.
Efecto arroz: La crisis, popularmente llamada efecto arroz (en lo que aparece como un macabro juego
de palabras con lo que se llam efecto tequila aunque reconozca diferentes causas) implic
catastrficas prdidas en el valor de las monedas de los pases emergentes usualmente conocidos como
tigres de Asia como Corea del Sur, Malasia, Singapur, Indonesia, Filipinas; oblig a salvatajes
internacionales forzados a cargo de los directores del FMI en una inusual liberalizacin que implic la
entrega de ms de 110.000 millones de dlares para evitar el default mundial (Tailandia Indonesia
Corea).
La situacin creada provoc cadas en todas las bolsas de valores del mundo (afectando en mayor o
menor grado incluso a los pases del G7).
Por otra parte, el derrumbe de Tailandia devala la moneda en un 18%,( el Bath) esto afecta a su balanza
de pagos produciendo grandes dficits, (por la cada de sus exportaciones) y se complementa con las
devaluaciones de Singapur, Filipinas y Malasia, (crisis para algunos analistas focalizada en Asia, para
defenderse de las especulaciones producidas). Los efectos no se podan esperar; desempleo, pobreza,
violencia social, consumo estancado como resultado de la recesin y de la crisis mundial. (Muchas
personas entendidas la calificaron como una de las peores crisis que se ha dado despus de la segunda
guerra mundial).
Efecto caipiria: Las sacudidas especulativas desatadas frente a las monedas asiticas, propagaron una
serie de turbulencias financieras, que acabaron ocasionando significativas cadas de las cotizaciones de
los valores en los mercados burstiles, y en una gran multitud de pases, al margen de las cules fueren
las condiciones econmicas de los mismos. De las economas afectadas por este proceso de
especulacin global la de Brasil fue la que experiment la sacudida ms severa.
Adems de registrarse en pocos das una cada del ndice de la Bolsa de Valores de Sao Paulo superior
al 30%, la cotizacin en el exterior de los ttulos de la deuda externa se desplom (el C-Bond cay en un
67%) de su valor de faz) y, finalmente, las turbulencias se propagaron a los mercados de divisas que
registraron una salida neta de capitales superior a los 8.000 millones de dlares, amenazando la
estabilidad de la moneda.
Entre 2001 y 2007 Espaa experiment la que probablemente haya sido la mayor burbuja inmobiliaria del
mundo gracias a que alrededor del 60% de todos los crditos de un sistema financiero tremendamente
endeudado con el extranjero se dirigieron hacia el ladrillo. Espaa, pues, rezuma deuda por todos los
costados despus de haber vivido durante aos muy por encima de sus posibilidades. Espaa se est
enfrentando a la mayor crisis econmica de los ltimos 40 aos, con problemas en el empleo,
enfrentando crecientes desequilibrios presupuestarios y con una intensa recesin econmica que acaba
de dar comienzo y, con la amenaza con subir los impuestos y disparar la deuda pblica.
Los Estados Unidos en el ao 2008 se vio afectada por la crisis de la llamada burbuja inmobiliaria, y por
el valor del dlar anormalmente bajo, donde los bancos centrales tuvieron que intervenir para
proporcionar liquidez al sistema bancario, pero el colapso arrastro a la quiebra de bancos y entidades
financieras en una situacin sin precedentes.
La crisis financiera deja varias lecciones sobre los lmites de la autorregulacin en los mercados
financieros, en un contexto de alto nivel de interdependencia internacional. La recesin global causada
por la explosin de la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos (crisis de las hipotecas de alto riesgo)
puso de relieve tanto los desequilibrios estructurales de la economa mundial como las imperfecciones de
los sistemas financieros nacionalesparticularmente los de los Estados Unidos y Europa y sus
interconexiones internacionales. Distintos tipos de desequilibrios estructurales globales han contribuido a
esta crisis, entre ellos: i) el exceso de endeudamiento en los Estados Unidos y de ahorro en China; ii) la
tendencia excesiva a acumular reservas internacionales en los pases en desarrollo, que provoca un
sesgo recesivo en la economa global, dado un orden monetario defectuoso que no asegura estabilidad
entre las principales monedas internacionales de reserva; iii) un sistema financiero que se ha revelado
ineficaz para anticipar y evitar las cada vez ms frecuentes crisis financieras y proveer con oportunidad
los financiamientos necesarios para evitar crisis de balanza de pagos y los efectos de contagio hacia
economas de mejor comportamiento, y iv) el rezago de las regulaciones financieras frente a la
globalizacin y la innovacin en el sector, que resulta en la internacionalizacin de los riesgos y una
reducida capacidad de monitoreo por parte de los gobiernos.
La crisis financiera y econmica internacional ha golpeado, literalmente, a los hogares de muchos pases
emergentes de Europa y Asia central, sostuvo Philippe Le Hourou, vicepresidente de la Oficina
Regional de Europa y Asia central del Banco Mundial. Lo que comenz como una crisis financiera se ha
convertido en una crisis social y humana. La crisis internacional se desencaden inmediatamente
despus de las crisis de los alimentos y los combustibles, que ya haban debilitado a los habitantes de la

regin al reducir su poder adquisitivo. Hoy, el aumento de la pobreza y el desempleo est empujando a la
pobreza a muchos hogares y est agravando la situacin de aquellos que ya son pobres.
Como se puede apreciar en todos los tiempos las empresas han tenido que superar adversidades que les
ha presentado el entorno, unas con ms ingenio que otras pero lo importante es seguir en el mercado,
unas empresas aplicando herramientas administrativas como ABC, gestin por competencias, cuadro de
mando integral, seis sigma, planeacin estratgica, reingeniera, benchmarking, El plan de negocios,
CRM, Ventaja competitiva, Economas de escala, La curva de la experiencia, Globalizacin, etc. Una de
las herramientas que nos permite monitorear el entorno tan cambiante en globalizacin es el anlisis
FODA, y el que nos ayudara a entender la posicin de la empresa ante las adversidades de las crisis y
situaciones exgenas que puedan afectar el desenvolvimiento de la organizacin.
Segunda parte
Herramienta de diagnstico
Anlisis FODA
El anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las empresas que pasan por
adversidades, deben concentrar los resultados del anlisis de la organizacin (interno), del anlisis del
entorno (externo).
Un anlisis FODA le permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y
amenazas.
Es una herramienta que facilita el anlisis del ambiente de la empresa u organizacin que este
atravesando por crisis econmicas en los diferentes pases donde se presenten, describiendo al interior
las falencias o Debilidades de la organizacin (aquellas funciones, actividades y procesos que estn mal
diseados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que estn
bien diseados y bien ejecutados) estas se encuentran en el ambiente interno.
Las fortalezas y debilidades (limitaciones) son parte del mundo interno de la institucin, en donde puede
influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la
institucin, que no es controlable pero sin influir. Los asuntos enumerados deben ser especficos para
cada empresa en particular.
Oportunidades
Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la empresa.
Tendencia de crecimiento de las ventas.
Ampliacin de la base de clientes.
Aceptacin de los productos o servicios de la empresa.
Aumento sostenido en la participacin de mercado.
Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las materias primas y
materiales.
Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.
Cambios en los estilos de vida de los clientes.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados.
Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos ms convenientes para la
empresa.
Ampliacin de la cobertura de los mercados.
Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas.
Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promocin, etc.
Apertura de nuevos mercados.
Cambios en la composicin de la clientela.
Amenazas
Cambios en los estilos de vida de Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.
Una base de clientes muy reducida.
Mercado de los productos o servicios en declive.
Deficiente distribucin de los productos o servicios.
Mensajes publicitarios poco eficaces. Propaganda para mejorar la imagen institucional
Prdida de imagen de la empresa.
Prdida de clientes importantes.
Rentabilidad muy baja.
Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etc.
Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a la clientela.
Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia. Guerra de precios o
servicios
Aguerrida competencia de precios en el mercado.

Insatisfaccin notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede
satisfacer.
Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas los clientes.
Fortalezas
Posicin dominante del mercado
Competencias centrales
Economas de escala
Posicin de bajo costo
Liderazgo y habilidades del equipo de gestin
Recursos financieros
Habilidades en la fabricacin y tecnologa
Investigacin y desarrollo
Marca y reputacin
Productos diferenciados
Patentes y propiedad intelectual
Red de distribucin
Debilidades
Baja participacin de mercado
Pocas competencias centrales
Planta antigua
Base de costos altos
Balance patrimonial y flujo de fondos dbiles
Paca capacidad para asignar roles y responsabilidades
Producto no diferenciado
Posicionamiento dbil
Problemas de calidad
Falta de distribucin
Brecha de habilidades
El concepto de buen lder no es el que apaga incendios sino el que prev las consecuencias
Matriz FODA:

Matriz FODA
Fuerzas
InternasFuerzas

Fortalezas (Maxi)

Debilidades (Mini)

Externas
Oportunidades
(Maxi)

Maxi Maxi

Amenazas (Mini)

Analizar el mercado y
determinar los sectores en
demanda
Tener un departamento de
marketing para acelerar el
crecimiento del mercado
Ampliar el local e
incrementar nuevos
equipos para hacerlos
rentables
Realizar eventos en
conjunto para reducir
rivalidades
Adquirir equipos de bajo
consumo de energa

Maxi Mini

Incentivar a los clientes

frecuentes
Buscar un software para
un mejor manejo de redes
Conseguir ms software
de entretenimiento
Abaratar los costos fijos

Mini Maxi

Descartar los equipos obsoletos por

equipos de alta tecnologa
Buscar un sistema de control
organizacional apropiado
Implementar un sistema de control interno
Incrementar el personal para mejorar los
sistemas de informacin

Mini Mini

Alianzas Estratgicas.- Formar una

alianza con los competidores cercanos
como PC-Mana
Fusin.- Analizar al competidor para
observar si resulta ventajosa una fusin
Liquidacin.- Liquidar a precio de costos
Atrincheramiento.- Subsistir mediante una
clientela fija sin ampliarse al mercado

Tercera parte
El plan
Un plan de negocios como herramienta ante la adversidad es un documento que nos sirve de base para
el relanzamiento de un producto o servicio, donde entre otras cosas se detalla lo que se espera conseguir
con ese proyecto, lo que el plan costar, el tiempo y los recursos que se utilizaran para su consecucin, y
un anlisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.
Segn Cohen, se puede hablar de dos tipos de planes de negocios: El plan para un nuevo producto o
servicio y el plan anual. El primero hace referencia al producto o servicio a introducir en el mercado, el
otro cuando el producto en particular ya en produccin, requerimos hacer cambios en el enfoque o
posicionamiento en el mercado.
En cuanto al plan de negocios, se aplica a productos ya situados en el mercado, y a los productos nuevos
los cuales van a salir al mercado, y que por medio de ID han sido estudiados para satisfacer necesidades
de los clientes. (Philip Kotler dice que Marketing: es la actividad humana dirigida a satisfacer
necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio.)
La revisin anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que se pasan por alto
en el devenir cotidiano de la organizacin y ms aun cuando hay crisis.
A continuacin se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cul debe ser la finalidad de un
plan de negocios:
Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislacin
vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los
recursos disponibles para la empresa. Segn Graham Friend y Stefan Zehle, cuando se analiza
al entorno es importante conocer las presiones en la poltica, en los cambios de actitud de
consumidores y en el desarrollo de nuevas tecnologas. Para los autores hay tres niveles de
cambio:
Estable: Hay poco o ningn cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento,
fcilmente identificable y predecible.
Dinmico: Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado.
Turbulento: Se caracterizan por tener una gran cantidad de cambios impredecibles y rpidos, se
caracterizan por un alto grado de desarrollo tecnolgico.
Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios para
superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados. Permite as,
ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente est sucediendo. Ken
Blanchard, dice en su libro el secreto, un cuento de negocios, ser capaz de visualizar el futuro.

Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante y por ello todos
los implicados han de comprender cules son sus responsabilidades y como encajan sus
actividades en el conjunto de la estrategia. A manera de ejemplo se presentan algunos objetivos
financieros y no financieros:
Financieros
Incrementar las utilidades
Propiciar la evolucin de la organizacin.
No financieros
Integracin de todas las partes de la organizacin.
Revisar los servicios nuevos y los ya existentes
Perfeccionamiento del personal.
Aumentar la eficiencia administrativa.
Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el plan de negocios en la mayora de las
ocasiones, y no se diga cuando se tiene que salir de la adversidad.
Ya en 1.975 deca Peter Drucker: hay que fabricar lo que se vende y no intentar vender lo que se
fabrica.
Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un plan de
negocios. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables, una
aproximacin realista con la situacin de la organizacin, que su elaboracin sea detallada y completa,
debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser prctico y asequible para todo el personal, de
periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras, y compartido con todo el personal de la
organizacin. Un gran reto que se presenta para la gestin de la organizacin en este siglo es el factor
productivo y el de la Capacidad Gerencial.
Por cuanto la tendencia a la globalizacin de los mercados y la actividad empresarial, surgen del impulso
o de las decisiones en un entorno cambiante, y que se acoplen sistemticamente a las estrategias
funcionales y decisiones operativas.
El primer escollo con que los empresarios tropiezan es el desafo de crear una empresa exitosa, para
responder a este desafo deben tener la capacidad de descubrir una necesidad de mercado y la de
elaborar un producto o servicio adecuado para satisfacer esa necesidad.
No necesariamente se puede pensar que para poder competir en un mercado totalmente globalizado se
puede competir con precios bajos, el anlisis de las tendencias es un indicador de que podemos hacer
para continuar en el mercado, y las decisiones que podamos tomar respecto del viraje que debe realizar
la organizacin si quiere continuar produciendo y/o vendiendo.
Si respondemos adecuadamente a estos desafos es muy probable que una empresa experimente un
crecimiento rpido, en este punto se enfrenta a un conjunto de obstculos y desafos propios de la
supervivencia.
Las decisiones de negocios deben siempre tomarse en base a la fortaleza de la idea de negocio, pero es
mucho ms fcil tomar una decisin si la idea se transmite de manera clara y concisa mediante un plan
de negocios.
El Gerente debe reconocer todo esto para que la empresa no enfrente dificultades, debe conocer los
sistemas operativos a fin de de poder lanzar un producto o entregar un servicio y trabajar sobre una base.
La organizacin debe tomar en cuenta que requiere de planes, ya sean organizacionales y de disciplina
formal, por cuanto la misma se compromete a entrar en un planeamiento formal que lo podemos asociar
a un estilo de vida, donde las tareas as como las obligaciones, los roles y las responsabilidades
adquieren un toque especial los cuales nos permitirn abordar tanto los objetivos, metas, medidas,
recompensas que la organizacin pretende alcanzarlos.
Graham Friend y Stefan Zehle, en su libro Cmo disear un Plan de Negocios dicen: no existen dos
negocios idnticos, y dos planes de negocios nunca son parecidos, pero los buenos planes de negocios
poseen temas en comn. Ellos cuentan una historia y explican cmo el negocio lograr sus objetivos de
forma coherente, consecuente y cohesiva. La historia se centrar en las necesidades del cliente. El Plan
identificar el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales
competidores. Deber basarse en un conjunto de estimaciones crebles, y deber identificar aquellas
estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es ms sensible. Deber asimismo identificar los
riesgos que enfrentan el negocio, los potenciales inconvenientes y las acciones que se tomaran con el fin
de atenuar los riesgos.
Al desarrollar planes es importante considerar su eficacia y lucratividad, esto implica pensar en una
organizacin comercial global en la cual hay que planear cambios en sectores clave, ya que esto
permitir avanzar con xito en las diferentes etapas.
Eric G. Flamholtz, en su pirmide del desarrollo de la organizacin considera seis tareas claves.
1. Descubrir y definir un hueco del mercado. Requisito fundamental para crear una organizacin
exitosa, el mercado est compuesto por compradores que demandan bienes y servicios que la
organizacin intenta producir y vender, las posibilidades mejoran si la organizacin descubre una
necesidad que todava no ha sido adecuadamente satisfecha o que tiene escasa competencia
para satisfacerla. Este proceso implica el uso del planeamiento estratgico para descubrir el
mercado.

2. Crear productos y servicios. Bsicamente consiste en analizar los clientes actuales y posibles a
fin de disear productos que satisfagan necesidades.
3. Conseguir los recursos. En mucha de las ocasiones muy complejo conseguir los recursos, pese a
que se haya identificado el mercado y se hayan diseado productos y servicios que satisfagan las
necesidades.
4. Crear sistemas operativos. Para funcionar con eficacia, una organizacin debe tomar muy en
cuenta los sistemas contables, la facturacin, las cobranzas, la publicidad, el reclutamiento, la
capacitacin del personal, las ventas, la produccin, afn de que faciliten las operaciones diarias.
5. Creacin de sistemas de administracin. Estos sistemas que se requieren son: el planeamiento,
la organizacin, la capacitacin gerencial y el control.
6. Manejo de la cultura empresarial. As como todas las personas tienen su idiosincrasia, todas las
organizaciones poseen una cultura, las cuales se pueden resumir en un conjunto de valores,
creencias y normas compartidas, que rige la forma en que se espera que el personal maneje el
negocio cotidianamente.
El valor principal del plan de negocios es la creacin de un proyecto escrito que evale todos los
aspectos de la factibilidad econmica de la iniciativa realizada por la organizacin, as como un anlisis
de las perspectivas empresariales.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar un gerente, independientemente de la magnitud
del negocio, es por esta razn que el empresario que atraviesa por adversidades debe redactar el plan de
negocios que sea el ideal para la empresa en particular.
Cuarta parte
Liderazgo
Como que la palabra management, implica control y ms aun respaldado por el poder y la autoridad, es
menester recordar que su origen tiene en la administracin de la casa, algunos la recuerdan en los
convoyes de mulas del ejercito, quiz esto desagrada a muchos profesionales en su autonoma y estima,
hoy se habla alianzas, de equipos, de delegacin de facultades, las palabras claves son compromisos, lo
posible y por ltimo se est abandonando el titulo de manager por lder del equipo, coordinador del
proyecto, facilitador, y el reconocer que las organizaciones son comunidades de individuos y no un
conjunto de recursos humanos.
La tarea del lder es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la
responsabilidad que se les asigna, para comprender los objetivos de la organizacin y para que se
comprometan con ellos.
Es decir, que los lderes deben demostrar su competencia, esto significa que a los lderes se les debe
conceder tiempo y espacio para demostrar su vala.
Cuando las organizaciones se redisean para convertirse en lo que son, existen oportunidades para que
surjan lideres, esto crea confianza y autoridad, la cual ha de merecerse, y si es necesario probarse, como
lo dice Charles Handy.
Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una tarea ardua dice Handy, y
exige una combinacin inusitada de atributos:
Creer en uno mismo, persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes.
Pasin por el trabajo, energa y enfoque que impulsan a otros.
El lder debe amar a las personas, pocas darn las gracias al lder cuando las cosas van bien,
pero muchos lo culparan si las cosas van mal.
La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia
en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros
de su grupo.
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez mejores y ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman se
enmarquen ser mas eficientes y capaces de dar mucho de si mismos para alcanzar el bienestar de la
organizacin.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy,
son aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
El estilo de liderazgo: Una de las funciones gerenciales ms decisivas de las organizaciones es el
liderazgo o conduccin, requisito necesario para funcionar con eficiencia, ya que el liderazgo influye en la
conducta de otras en una forma que les d ms probabilidad de alcanzar las metas de la organizacin.

La labor de Direccin es complicada, exigente y tiene un toque especial, es por esto que los directivos
deben ejercer una gran influencia para alcanzar un adecuado nivel de eficiencia y productividad, en
cambio que el grado de efectividad viene dado por el esfuerzo personal, para lo cual debe tener la
habilidad para escoger y aplicar mtodos o tcnicas que sean apropiados para una determinada
situacin.
Los gerentes deben cumplir y desarrollar funciones bsicas que inciden en el trabajo diario como:
Las Relaciones Interpersonales: En virtud de que se constituye en la cabeza visible de la empresa, y es el
representante de actos formales o el enlace de varios departamentos.
Es Informativo: Por cuanto se constituye en ser el difusor de la informacin, y el interlocutor vlido.
Es Decisorio: ya que es el papel ms difcil y ms delicado, que le toca cumplir, puesto que debe distribuir
los recursos de la empresa.
Las aptitudes tambin juegan su rol y estas tienen que ver con la parte intelectual, en virtud de que tiene
que analizar e interpretar y solucionar problemas que embarguen complejidad.
Las relaciones interpersonales: tienen igual importancia en todos los niveles por cuanto estn
relacionadas con los aspectos operativos de la empresa.
Sistemas informticos: Herramientas que dan soporte a los procesos administrativos, de
produccin y otros, con los cuales podemos manejar la eficiencia, eficacia y efectividad.
Estructura organizacional: Constituye la forma en que el personal esta organizado para cumplir
un trabajo productivo y facilitar la consecucin del plan, debe estar diseada de tal modo que
facilite las operaciones comerciales.
Por otra parte, el gerenciamiento estratgico involucra decidir el RUMBO DE LA EMPRESA y lo que se
requiere para alcanzarlos. Comprende analizar el ambiente de la empresa, con el fin de evaluar las
oportunidades y amenazas futuras, consiste en formular objetivos y establecer metas como planes
precisos a fin de alcanzarlos.
El plan debe ser eficaz y no solo abarcar las oportunidades externas, sino tambin las internas, la meta
final es formular el rumbo futuro es decir, como la empresa planea competir en el mercado?, y de esta
manera competir con eficacia y cumplir su misin de largo plazo. Al hablar de la estrategia, es preciso
sealar los tres niveles:
Nivel corporativo: Esta es formulada por la alta direccin para vigilar los intereses y las operaciones de la
empresa, y estn compuestas por mltiples lneas.
Nivel de negocios: Se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea
particular, esta pretende determinar qu posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe
actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado.
Nivel funcional: En esta estrategia los gerentes estn a cargo de una funcin por ejemplo, produccin,
marketing, a fin de que ponga en prctica las estrategias de la unidad de negocios y por ende las de la
empresa.
Es decir, la gerencia estratgica es un proceso lgico y sistemtico que permitir alcanzar consensos
sobre las decisiones de la empresa, y de esta manera salvar la brecha que existe entre el ahora y el sitio
al que queremos ir, con los objetivos que se proponga la empresa, as como sobre los recursos que
empleara y que sern utilizados, lo cual hace que ocurran cosas que de otra manera no hubieran
ocurrido, como explorar el ambiente a fin de evaluar el lugar donde la empresa espera competir.
La gerencia estratgica es un elemento esencial para el xito de su negocio, pero muchas empresas no
la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades. Algunas de las razones principales es mezclar
los aspectos bsicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, y
falta de monitoreo y seguimiento sobre el progreso.
La Visin debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de
hacerlo es capturar la Visin en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco
actividades claves que aseguren que la Visin ser lograda.
Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificacin anual. El plan anual
identifica las cosas esenciales que debemos lograr ese ao para alcanzar la Visin. Todas las otras
actividades y procesos crticos deben entonces ser desplegados en todas las reas necesarias. Los
dueos de estas actividades y procesos crticos deben ser identificados y asignados para luego
desarrollar las mediciones de desempeo que nos van a permitir monitorear el progreso.
Por lo expuesto anteriormente podemos manifestar que la falta de un gerenciamiento estratgico, no
permite un desarrollo sostenible y sustentable.
Los fundamentos empresariales son los principios rectores de las actuaciones de la organizacin,
elementos a partir de los cuales se estructura la gestin, igualmente por que expresan el inters por el
crecimiento y desarrollo de las personas.
Planificar: es decir establecer un objetivo global que ane las acciones de todos los empleados. Ejemplo.
Cuantas unidades deben producir, a fin de cumplir una meta o de lo contrario establecer objetivos de ms
largo plazo los cuales pueden variar de uno a cinco aos.
Organizar: estar pendiente de las tareas que deben hacer, es decir establecer las relaciones que deben
existir entre los distintos puestos de trabajo.
Dotar personal: cubrir las vacantes a fin de desarrollar los puestos de trabajo requeridos por la
organizacin.
Dirigir: saber proporcionar la adecuada motivacin y liderazgo con el fin de llevar nimo y un espritu de
logro y cooperacin.

Controlar: mantenerse alerta y comprobar que las cosas se estn realizando de acuerdo con las
previsiones.
A fin de ampliar un poco ms estos conceptos no se debe olvidar los recursos, los cuales pueden ser
tangibles como intangibles, ya que a partir de los cuales se pueden cumplir los objetivos de la empresa.
Como lo dira Eric Flamholtz manejar la cultura empresarial, en virtud de que todas las organizaciones
poseen una cultura que no es otra cosa que un conjunto de valores, creencias y normas compartidas, que
rigen las formas en que se espera que el personal maneje el negocio cotidianamente.
Implementar un modelo de gerenciamiento estratgico, le permitir a la empresa proyectarse hacia el
futuro, controlar los cambios, adaptarse a las condiciones del mercado, y buscar la forma de canalizar la
mejora continua en la empresa.
Las prcticas y los roles gerenciales estn determinadas para crear y mantener cualidades competitivas
en el personal, manteniendo la lnea de Drucker, que sugiere hacer que gente ordinaria haga cosas
extraordinarias.
El planeamiento estratgico es uno de los principales recursos mediante el cual la gerencia puede crear
una visin compartida de lo que la compaa desea llegar a ser, y contribuye a formar la cultura
empresarial, y pasa a ser una forma de vida ya que proporciona el rumbo para la organizacin y su
personal, por cuanto motiva y gua el comportamiento.
El planteamiento estratgico involucra el rumbo que va a tomar la organizacin y las capacidades que
esta necesita para alcanzar las metas, analiza el ambiente de la organizacin tanto para evaluar las
oportunidades y amenazas futuras, y ms aun con un mercado globalizado y estandarizado en el cual las
empresas que no estn preparadas estn proclives a desaparecer, es de recalcar que los objetivos as
como las metas deben ser precisas para formular planes de accin que podamos alcanzar.
Cabe mencionar que los planes estratgicos no solo deben abarcar los mercados y las oportunidades
comerciales externas que la organizacin vislumbra, sino tambin las capacidades internas que la
organizacin requiere para su crecimiento.
Si las personas o las organizaciones piensan en planeamiento estratgico, es importante pensar que el
desarrollo que se pretende lograr es para la organizacin, por cuanto la meta final del proceso de
planeamiento estratgico es formular el rumbo, de donde la organizacin planea competir en el mercado,
tomando en cuenta las condiciones de eficacia a fin de cumplir su misin en el lago plazo.
La estrategia es lo que da realismo a un plan, por cuanto se constituye en el arte de dirigir un conjunto de
operaciones orientadas al logro de un objetivo, en virtud de que la estrategia hace referencia a los
procedimientos que hay que establecer para llegar a los objetivos y metas.
Las decisiones estratgicas son las opciones que determinan la direccin y el xito de las organizaciones.
Si bien muchos de los encargados de tomarlas son directores generales, entrepreneurs y lderes, es cada
vez ms frecuente ver que los mandos medios tambin reciban esa responsabilidad. Esto es as por qu
las organizaciones son mas horizontales que hace un tiempo y estn ms que nunca centradas en el
cliente, adems de ser impulsadas por las fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez ms
intensas y aceleradas.
Si bien cualquier organizacin debe cumplir con una variedad de cuestiones que deberan ser tratadas,
existen algunos puntos que deben ser tomados en cuenta, segn Eric G. Flamholtz los puntos claves que
deben ser considerados son los siguientes:
1. En qu negocio estamos?
2. Cules son nuestras capacidades competitivas y limitaciones
3. Disponemos de algn hueco exclusivo de mercado?
4. En que deseamos convertirnos en largo plazo?
5. Cules son los factores crticos que nos harn tener xito o fracaso al tratar de lograr la misin?
6. Cules son nuestras capacidades competitivas y nuestras limitaciones que determinaran
nuestra eficacia competitiva?
7. Qu metas fijaremos para mejorar nuestra eficacia competitiva y las capacidades de la
organizacin en cada uno de estos campos decisivos para el xito?
La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios
es complejo, por tanto, hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa
actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y as responder a las
amenazas del entorno antes de que se haya producido un dao significativo.
En lo que respecta a la economa debera analizarse por ejemplo: la inflacin, el desempleo, ingreso,
consumo, rentabilidad, inversin, balanza comercial por mencionar algunos indicadores que no se
pueden pasar por alto, el clima poltico, leyes, impuestos, salarios mnimos legales, sindicatos, cdigos
del trabajo, niveles de educacin, colegios, hospitales, en el campo tecnolgico ltimos avances en los
procesos productivos, y el ms importante hoy en da el aspecto ecolgico, a fin de estar comprometido
con la biotica y lo social.
Al momento que analizamos estas variables nos estamos preparando para enfrentar las amenazas y
oportunidades que nos puede brindar el entorno, es decir anticiparnos al impacto que puede sufrir la
organizacin.
No podemos olvidarnos del microentorno, el cual nos permite evaluar nuestras fortalezas y debilidades
que tenemos en la organizacin en su parte interna, entendiendo las fortalezas como las capacidades
que se encuentran al interior de la organizacin, y con las cuales esperamos alcanzar los objetivos
propuestos. No as las debilidades, las cuales se constituyen en las limitaciones que se encuentran al

interior de la organizacin y que a la vez son las que frenan el avance hacia la consecucin de los
objetivos.
Quinta parte
Recurso humano
El recurso humano: Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al recurso humano como su capital ms importante, y la correcta administracin de los mismos
como una de sus tareas ms decisivas.
Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un
fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos que llegan a ser muy diversos.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico
de las organizaciones, y particularmente de la Administracin del Recurso Humano. (Reclutamiento y
seleccin de personal capaz, mantenimiento del espritu de cooperacin de todo el personal, a fin de
cumplir con la misin de la organizacin y, utilizacin de los servicios del personal de manera efectiva, es
decir, el aprovechamiento racional de los esfuerzos del recurso humano)
El proceso de dotacin de recurso humano en la organizacin se da por cuanto esta proporciona las
personas las cuales utilizaran sus msculos y sus mentes contribuyendo a convertir en realidad la misin
de la empresa. La dotacin de personal requiere de planificacin (evaluacin actual, futura y desarrollo de
un programa futuro) y las previsiones necesarias que garanticen un reclutamiento adecuado, es decir,
que no sea ni excesivo ni escaso.
El xito del reclutamiento esta en definir con todo cuidado y precisin lo que el puesto exige del candidato
que vaya a ocuparlo, junto con su retribucin que deber ser apropiada y competitiva.
Teniendo esto como base, el prximo paso es iniciar una gestin para formar un grupo de candidatos de
entre los cuales poder seleccionar al ms o a los ms cualificados e integrarlos a la organizacin.
La vigilancia continua del talento humano impone llevar a cabo programas de formacin y desarrollo para
todos los empleados en combinacin con una evaluacin peridica de sus actuaciones. Por esta razn el
gerente se convierte en lder y asume la dotacin del recurso humano.
Recomendaciones
Un anlisis FODA es muy recomendable para las empresas, por cuanto pueden conocer la posicin de la
empresa y contribuye a la generacin de alternativas estratgicas.
El plan de negocios es til en varios sentidos y nos ayuda ante la adversidad, ya que:
Define y enfoca el objetivo haciendo uso del anlisis de la informacin recopilada y adecuada.
Se constituye en una herramienta de venta y enfrenta relaciones importantes (prestamistas,
inversionistas, bancos)
Integra los principales documentos normativos
Surge de la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin al concretar las estrategias en
trminos econmicos, tcnicos, tecnolgicos y financieros.
Es un documento lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin futura a fin de
procurar objetivos y metas.
Conclusiones
Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un plan de
negocios. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables, una
aproximacin realista con la situacin de la organizacin, que su elaboracin sea detallada y completa,
debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser prctico y asequible para todo el personal, de
periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras, y compartido con todo el personal de la
organizacin. Un gran reto que se presenta para la gestin de la organizacin en este siglo es el factor
productivo y el de la Capacidad Gerencial.
El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar un gerente, independientemente de la magnitud
del negocio, es por esta razn que el empresario que atraviesa por adversidades debe redactar el plan de
negocios que sea el ideal para la empresa en particular.
El lder debe saber el nivel de relacin con sus seguidores, por cuanto de esta manera puede prever el
cumplimiento de sus objetivos.
Logistica. Gestion de compras, almacenes y transporte.
Resumen
El alcance de la Logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de materias primas hasta la
entrega del producto terminado. La misin de la gestin logstica consiste en planificar y coordinar todas
las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor costo
posible. La logstica tiene una funcin muy importante en la satisfaccin de los clientes, se
considera la logstica como un componente valor agregado o factor de rentabilidad, que enlaza las
necesidades del mercado y la actividad operativa de la entidad.
1. Conceptos sobre logstica
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy
en da son todo un proceso. La misin fundamental de la Logstica empresarial es colocar los

productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las

condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. La logstica
tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad.
Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de
transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean
adecuados. La logstica es el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin (RAE: 2001)
En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que ha evolucionado desde
la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin
de los flujos de mercancas, energa e informacin.
Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energa e informacin; a un sistema que debe
proveer los recursos necesarios para prestar el servicio o llevar el producto: en la cantidad requerida, con
la calidad exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la comunidad social. La
logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas conforman un sistema que
es el enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
(Cedillo: 2008)
Logstica empresarial, definicin.
Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica empresarial es todo movimiento y almacenamiento que
facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as
como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de
servicio adecuado a un costo razonable. (Ballou: 2004).
El profesor Lambert, integra el trmino logstica en otro ms general y la define como la parte de la
gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y
controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as como la
informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las
necesidades de los consumidores. (Lambert: 1998)
Segn Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP anteriormente conocido como
Council of Logistics Management, CLM) La Logstica es aquella parte de la gestin de la Cadena de
Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrs y adelante- y el almacenamiento
eficaz y eficiente de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen al punto de
consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores. (CSCMP: 2008)
La logstica es el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en
el momento apropiado. (Franklin: 2004)
La logstica cumple una funcin principal de servicio, apoyando las operaciones de produccin y de
marketing, agregando al producto un importante valor de oportunidad. Una accin logstica bien diseada,
coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las herramientas ms contundente para crear
fidelidad va mayor valor al producto que se entrega. Otros beneficios son el aumento de la rentabilidad
por disminucin de costos, y el manejo de inventarios para un retorno rpido de la inversin son
definitivos tambin metas de logstica y marketing. Los problemas clsicos que se observan cuando
existen inconvenientes en el sistema logstico de distribucin y que obligan a replantear la situacin son:
Imposibilidad de comprometer fecha cierta de entrega a los clientes
Deficiente informacin sobre las entregas realizadas
Stocks de productos inadecuados y mal distribuidos
Lapsos excesivos entre la forma del pedido y su entrega
Equipamientos e instalaciones deficientes obsoletas
Deficiente respuesta a los reclamos de los clientes
Sistemas orientados a la faz contable y no a la gestin logstica
Distribucin inelstica y muy apegada a lo tradicional
Desconocimiento de los costos reales
Incertidumbre sobre la calidad de servicio ofrecida.
Insatisfaccin de los clientes.
Para suministrar eficazmente los productos y servicios, las Organizaciones deben definir claramente,
antes de establecer su poltica de distribucin, los siguientes puntos:
Las exigencias del servicio requerido
Los mejores mtodos para satisfacerlas
Los sistemas de transporte y entrega de los productos
Los niveles de existencias apropiados y su seguimiento en lnea
La ubicacin de depsitos y Centros de Distribucin.
Los canales de comercializacin adecuados para cada lnea.
La fijacin de los distintos estndares de servicio debe tener como objetivo conformar el 100 % de la
expectativa de los clientes, y entre los mismos encontramos:
Ciclo de plazo de pedido
Frecuencia y fiabilidad de entrega
Disponibilidad de stock

 Calidad de la documentacin
Restricciones en el tamao del pedido
Pedidos completos cumplimentados
Facilidad en la recepcin
Cumplimiento de plazos
2. Globalizacin y logstica
La globalizacin implica la internacionalizacin en todos los aspectos, especialmente en el econmico,
suscitando cambios en las formas de competencia estratgica, de diferenciacin a mercados de bajo
costo, que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reduccin de los costos de
produccin y logsticos. Con la globalizacin las empresas han venido implementando estrategias y
planes de accin de mejoramiento en las operaciones logsticas nacionales e
internacionales. Algunas han aprovechado el nuevo modelo de negocios globalizado y de integracin de
mercados.
En la globalizacin de la economa hay que introducir el concepto de logstica porque, entre otras cosas,
en economa se parte pensando en los consumidores, creando nuevas estrategias entre los generadores
de cargas (bienes) y llegando a los clientes finales. En las empresas, cada vez, se abocan a hacer lo
que saben hacer bien., dejando el resto de actividades de la cadena productiva en manos de
compaas especializadas. Es el momento de las plataformas logsticas como soporte en el desarrollo
de los mercados internacionales.
La logstica internacional se ha constituido en uno de los elementos clave en este nuevo ordenamiento
econmico internacional, ya que permite la conexin entre centros de produccin y consumo distantes,
todo ello de una manera rpida y eficaz; la geografa ha dejado de ser una limitacin o barrera estratgica
debido a los avances recientes de la logstica internacional.
Entre los factores que intervienen en la evolucin de la logstica tenemos:
Aumento en lneas de produccin.
La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traer los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de
la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
El alcance de la logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de materias primas hasta la
entrega del producto terminado.El proceso gerencial requiere de planificar, organizar, ejecutar y
controlar, el rol del gerente es el de facilitar el mejoramiento del proceso. La misin de la gestin
logstica es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles
deseados de servicio y calidad al menor costo posible. En consecuencia, la logstica debe
contemplarse como el enlace entre las necesidades de mercado y la actividad operativa de la entidad o
empresa. Las inquietudes y objetivos del gerente tienen que ver con la supervivencia del negocio, lograr
una buena participacin en el mercado, mantener un crecimiento sostenido, obtener rendimientos ms
atractivos, y buscar mercados en los que sea ms competitivo. De acuerdo con la caracterizacin de la
logstica en Colombia, estudio realizado por el SENA en el ao 2006; Este estudio se basa en la premisa
que la logstica se materializa mediante la coordinacin explcita de las actividades que aseguran la
gestin operativa en:
reas actividades logsticas
Planeacin y abastecimiento

Planeacin
Compras
Planeacin del aprovisionamiento
Gestin de la demanda

Almacenamiento e inventarios

Diseo y administracin del

almacenaje
Gestin de inventarios

Gestin de almacenes y bodegas

Despacho
Distribucin fsica de mercancas
Gestin de devoluciones

Gestin de transporte y distribucin

Transporte interno
Transporte externo

Alistamiento para el transporte

externo

Produccin

Planificacin de la produccin
Control de la produccin

Comercializacin

Mercadeo
Ventas

Gestin medioambiental

Reciclaje de residuos y de productos desechados por el

cliente
Proteccin del medio ambiente

Gestin de soporte administrativo

Informacin y comunicaciones
Control de calidad
Finanzas
Mantenimiento

Cuadro 1 Fuente: SENA 2006, Estudio de la caracterizacin de la logstica.

3. La gestin logstica
La logstica empresarial cubre la gestin de las actividades de los departamentos de compras,
produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin. Los componentes de la administracin
logstica, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e informacin,
stas se complementan con actividades tanto gerenciales como logsticas, que se conjugan conteniendo
salidas de logstica, que son todas las caractersticas y beneficios obtenidos por un buen manejo
logstico.
Hoy da, cada vez ms compaas estn adoptando el concepto de administracin logstica integrada.
Este concepto reconoce que la prestacin de mejores servicios al cliente y la reduccin de los costos de
distribucin requieren de trabajo en equipo tanto dentro de la compaa como entre todas las
organizaciones del canal de marketing. Dentro de la compaa, los diversos departamentos funcionales
deben colaborar estrechamente para maximizar el desempeo logstico de la compaa. Esta tambin
debe integrar su sistema de logstica con los de sus proveedores y clientes para maximizar el desempeo
de todo el sistema de distribucin (Kotler, 2004)
Es precisa una gestin conjunta de todo el sistema logstico que implica flujos de mercancas, informacin
y dinero. Se trata de coordinar todo el sistema de distribucin desde el primer proveedor hasta que el
producto llega al cliente. Las unidades de gestin logstica necesarias en cada una de sus etapas incluye
procesos como:
Almacenaje
Despacho
Aprovisionamiento
Compras nacionales e internacionales
Control de inventarios
Economa material
Transporte externo
Transporte interno
Transporte nter-empresa
Distribucin nacional
Distribucin fsica Internacional
Tratamiento y atencin de los pedidos
Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente
Planificacin de la produccin
Control de produccin
Informacin y comunicaciones
Control de calidad
Finanzas
Mantenimiento
Mercadeo
Ventas nacionales e internacionales
Servicio al cliente
Proteccin del medio ambiente
Aplicacin de las Tecnologas de la informacin y la comunicacin.
La gestin logstica es un amplio campo que abarca numerosas actividades entre las que se encuentran:
La gestin del sistema de suministros,
La gestin del Stock de productos,

 La gestin de almacenes y del sistema de transporte.

La integracin de toda la red y la cooperacin entre empresas facilita la consecucin de los dos grandes
objetivos de la logstica:
1. Dar un servicio satisfactorio al cliente. Entregar los productos en el tiempo previsto y sin errores.
2. Reducir los costes de llevar el producto a travs de todo el sistema hasta el consumidor
final. Entre los costes que podemos reducir son fundamentalmente los relacionados con
los inventarios, los de almacenamiento, los costes de gestin y los de transportes.
La gestin de compras
La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos
que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, entre otros, desde los proveedores hasta el
comienzo del proceso productivo en empresas productivas.El aprovisionamiento, abarca tres reas:
Compras, almacenamiento y gestin de inventarios. La gestin del aprovisionamiento implica la toma
de decisiones que contribuyan al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico.
Las compras como funcin empresarial presentan un carcter ms restringido y tiene por objeto adquirir
los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades
requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio.
Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena de
suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el trnsito por un
camino de tres etapas: la integracin funcional de cada rea de la organizacin, la integracin interna
entre las reas funcionales formando una cadena de suministro interna y la integracin externa entre los
proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes (Cristopher, 1994).
Una de las responsabilidades ms importantes de la gestin logstica en una empresa es la de desarrollar
una adecuada relacin con sus proveedores. Es as como en los ltimos aos, muchas empresas ven a
sus proveedores como aliados estratgicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer
unas relaciones basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en
socios de las ganancias. Pero, para que esta relacin tenga xito es necesario que las empresas escojan
adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y evaluarlos
cuidadosamente
Un departamento de compras eficiente es esencial para el xito de cualquier intermediario. Las
tendencias actuales en la gestin de compras son:
1. Investigar a los proveedores y buscarlos de forma activa. Conseguir los mejores proveedores
ampliando el mbito de bsqueda. Las grandes cadenas estn localizando proveedores en todo
el mundo. Por tanto, no hay que esperar a los proveedores sino desarrollar una activa labor
de bsqueda con criterios amplios.
2. Aumentar la informacin sobre los productos, costes y proveedores que maneja el departamento
de compras.
3. Disminuir el nmero de proveedores. Para reducir costes de compra y de gestin Por ejemplo, los
fabricantes de automviles han reducido de forma drstica el nmero de proveedores.
4. Aumentar las compras a cada proveedor. Para tener mayor poder de negociacin para ser un
comprador importante.
5. Cooperar y coordinarse con el proveedor para disminuir costes. La coordinacin con los
suministradores es fundamental para conseguir los productos en el momento del tiempo oportuno
al mnimo coste. Por ejemplo un supermercado que descarga muy rpido los camiones que
vienen de los proveedores en vez de dejarlos esperando como otras cadenas. Esto supone una
importante reduccin de costes que se reparten entre la cadena y el suministrador. Los distintos
sistemas que permiten realizar los pedidos de productos por ordenador son otra forma de
cooperar que disminuye los costes.
La gestin de almacenes
El almacn es el lugar o espacio fsico en que se depositan las materias primas, el producto
semiterminados o el producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabn de la cadena
de suministro. Sirve como centro regulador del flujo de mercancas entre la disponibilidad y la necesidad
de fabricantes, comerciantes y consumidores. Funcin de los Almacenes:
1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias reales de
materia prima.
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
La gestin de almacenes implica una serie de decisiones bsicas:
1. Decidir el nmero de almacenes y su tamao.
2. Elegir las localizaciones para los almacenes
3. El tipo y nivel de mecanizacin. La primera decisin es si utilizar almacenes en propiedad,
alquilados o almacenes ajenos. Algunos productos requieren almacenes especializados como los
productos congelados. Otra decisin fundamental es el nivel de automatizacin de los
almacenes. Actualmente podemos disponer de almacenes totalmente automatizados. Aunque en
ocasiones resulta ms rentable un nivel intermedio de automatizacin.
4. Establecer la organizacin y los procedimientos concretos de gestin.

5. El nmero de almacenes depende de varios factores. Un factor fundamental es el coste y la

duracin de los transportes. Hace unos aos en Europa los transporte eran ms lentos y exista
cierta dificultad en las fronteras. La mejora de las comunicaciones y la eliminacin de fronteras
dentro de la Unin Europea han facilitado concentrar en un menor nmero de grandes almacenes
automatizados las operaciones. Otros factores fundamentales se relacionan con las
caractersticas del producto y del mercado.
6. La localizacin de los almacenes se decide analizando los costes de los diversos
emplazamientos alternativos. Y teniendo como restriccin fundamental el tiempo mximo de
respuesta a los pedidos de los clientes.
7. El sistema de organizacin. Se hace preciso decidir el nmero de empleados de los almacenes,
seleccionarlos, formarlos y asignarles responsabilidades. Un aspecto importante en los
almacenes es la distribucin en planta. Es decir cmo se reparten por la superficie del almacn
los distintos productos.
Las bodegas han pasado a ser plataformas desde las cuales, la multimodalidad, sistemas de
almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de informacin, sistemas de
trazabilidad y sistemas de distribucin, han provocado la transformacin de los mismos en centros de
proceso (SENA, Estudio de la caracterizacin de la logstica: 2006)
Por ejemplo, si colocamos cerca de la salida los productos de mayor movimiento reducimos los
desplazamientos totales. Dentro de los almacenes ser preciso determinar cmo se movern los
productos, la informacin y las personas o medios mecnicos. Las distintas etapas o tareas que se
desarrollarn desde la recepcin de los productos en el almacn hasta su salida. Tendremos que definir
de forma precisa los procedimientos. Es decir, como se realizar el trabajo. Establecer las distintas tareas
de cada proceso y como se realizan.
La gestin del transporte
En relacin al sistema de transportes tenemos una serie de decisiones bsicas:
1. Los sistemas de transporte utilizados. Es decir si utilizamos camiones, trenes, barcos, aviones y
la combinacin de los mismos. Naturalmente el sistema elegido afecta a los costes, el tiempo de
respuesta a los clientes e incluso en la imagen de la empresa. Por ejemplo la cadena de
restaurantes especializados en pescado La Dorada, se diferenciaba porque empleaban una
avioneta para llevar el pescado fresco desde el puerto a los restaurantes.
2. Si tenemos camiones propios o contratamos los servicios de empresas de transportes ajenos. Es
importante el GPS (sistema de posicionamiento global) satlite de comunicaciones para controlar
el flujo de informacin que se mueve entre tiendas, almacenes y fabricantes.
3. La organizacin del sistema de transporte y la gestin de la informacin. La adecuada
coordinacin de todo el sistema integrado de transporte es fundamental para llevar los productos
a los consumidores en el momento adecuado al menor coste posible.
4. El establecimiento de las rutas. Diversos programas informticos ayudan al establecimiento de
rutas para los camiones de reparto. As como los procesos por los cuales se formulan los pedidos
y se realizan los envos.
5. Los costos de la distribucin podemos decir que estn determinados por cuatro factores claves
independientemente de los sistemas de costeo a utilizar:
o EL producto y los canales de comercializacin
o El valor del producto
o El tamao de la organizacin
o El nivel de servicio