Community Manager UD 7

CURSO DE COMMUNITY MANAGER
Unidad Didctica n. 7
El social media plan
COMMUNITY MANAGER
I. Social media plan

A) Qu es el social media plan?
B) Investigacin
C) Definicin del proyecto
D) Ejecucin
E) Evaluacin
F) Retorno de la inversin en medios sociales
Formacin sin barreras
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I. Social media plan

A) Qu es el social media plan?
Uno de los principales riesgos al que debemos enfrentarnos a la hora de comenzar nuestra
estrategia en medios sociales es tener una visin amplia de nuestro proyecto y entorno. Para
solucionar esto es necesario crear el social media plan.
El principal objetivo de este plan es marcar una estrategia de presencia en plataformas
sociales, de manera que se favorezca el aprovechamiento de los medios sociales como canal
de comunicacin. Como cualquier otra estrategia empresarial, este plan requiere una ardua
planificacin previa en la que se fijarn objetivos, target, posicionamiento y estrategia. Sin este
plan, no tendr sentido nada de los que hagamos.
En el social media plan definiremos los siguientes aspectos:
Los objetivos.
Con la definicin de los objetivos estaremos argumentando la razn por la que
queremos estar en los medios sociales.
Debemos tener presente que los objetivos sern siempre:
o
Cuantitativos
Cualitativos
Reales
Alcanzables
Medibles
Por ejemplo, un objetivo podra ser generar trfico hacia

nuestro blog corporativo.
La situacin.
Definir la situacin es el mejor modo de saber lo que est ocurriendo alrededor de
nuestro producto o de nuestra empresa. Nos permite aclarar dnde estamos y hacia
dnde queremos ir, para lo cual es necesario investigar.
El target.
Se trata de delimitar en la medida de lo posible hacia quin va dirigida nuestra
campaa. Resulta evidente que no es lo mismo comunicar un mensaje hacia
adolescentes que hacia mujeres de sesenta aos.
El posicionamiento.
Esto nos permite centrar el enfoque de la comunicacin y es la frmula para que el
mensaje sea bien percibido por el pblico objetivo.
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La estrategia.
Ser lo que nos permita ponernos a trabajar en nuestro proyecto. Con la informacin
recopilada en los anteriores pasos ya podemos empezar a cumplir las etapas.
Los cuatro puntos clave y sus procesos ms importantes en la estrategia de un plan
social media son: investigacin, definicin, ejecucin y medicin.
B) Investigacin
Esta fase de la elaboracin del plan es la que suele plantear ms problemas cuando
comenzamos una campaa en medios sociales y es tambin la fase ms importante de nuestro
proyecto.
La investigacin nos da la oportunidad de parar, mirar y escuchar todo y a todos. Se trata de
conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte. Conocer el mercado permite a
la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos,
planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La investigacin que realicemos se dividir en cuatro partes:
Entorno
Clientes
Grupos de inters
Competencia
Entorno
Los aspectos fundamentales que debemos analizar y que se relacionan con el entorno en el
que nos encontramos son:
Entorno demogrfico. Ofrece las oportunidades que nos da el entorno desde los
cambios vividos en las ltimas dcadas. Los ms destacados son la disminucin de la
tasa de natalidad, el aumento de la esperanza y calidad de vida, una bajada en el
nmero de matrimonios, un incremento en los hogares con un solo miembro por el
aumento de las separaciones y los divorcios, as como un aumento de los ciudadanos
inmigrantes en Europa.
Entorno econmico. Estos indicadores muestran a la empresa la capacidad de

compra, que se considera en funcin de la renta, la inflacin y los tipos de inters.
Tambin hay que tener en cuenta el desempleo existente y el momento del ciclo
econmico en el que se encuentre el pas. Debido a la crisis econmica, el nivel de
renta de los consumidores ha cado y por el alto nmero de parados existente, a los
usuarios les cuesta ms comprar productos que no sean necesarios en su da a da. Al
mismo tiempo, sern ms sensibles a las subidas y bajadas en los precios de los
productos y servicios.
Entorno sociocultural. Las unidades familiares han ido cambiando a lo largo de los
aos, antes era solo una persona la que llevaba ingresos al hogar. Con la
incorporacin de la mujer al mercado laboral todo cambi y el estilo de vida se
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modific, se dispone de menos tiempo libre, por lo que los hbitos de consumo varan,
por ejemplo en la alimentacin, prefiriendo adquirir productos de fcil preparacin.
Entorno medioambiental. En la sociedad de hoy en da se han hecho grandes

esfuerzos para transmitir mensajes de sensibilizacin medioambiental a los
consumidores. Esto ha provocado que los fabricantes tambin se implicasen, lo que ha
aumentado la demanda de productos que no contaminen o de producir alimentos que
no estn manipulados genticamente. Pero aunque los consumidores lo pidan, estos
no quieren pagar ms por un producto ecolgico.
Entorno tecnolgico. Las nuevas tecnologas han proporcionado a las empresas ser
ms competitivas en sus sectores a travs de la mejora de procesos y la aparicin de
nuevos productos. Estas innovaciones tambin han influido en los consumidores y en
la forma de comprar que tienen, pudiendo hacerlo desde cualquier parte sin necesidad
de tener que desplazarse.
Entorno poltico y legal. En este punto nos encontramos con la normativa y la

legislacin existente en el pas donde queramos comercializar nuestros productos. Es
una de las principales cuestiones que debemos tener en cuenta antes de lanzar el
producto.
Conocer nuestro entorno nos permitir comprender el mercado en el que nos encontramos. Un
conocimiento profundo del mercado implica poder responder de manera rigurosa a los
siguientes aspectos:
-
Cul es la estructura bsica.
Quines son los principales actores.
Cul es la dinmica interna.
Cules son sus interconexiones con otros sectores.
Cules son sus fundamentos econmicos.
Cul puede ser su posible evolucin.
Es importante saber identificar cules son los productos y servicios que se comercializan en
nuestro sector: las principales tipologas y gamas y los precios de referencia.
Evidentemente, el tamao del mercado en que trabajamos es un condicionante muy
importante de nuestra actividad: es importante conocer el volumen total de ventas, el nmero
total de unidades vendidas y el nmero total de consumidores as como hacer un reparto de las
cuotas por gama de productos y submercados.
En todos los sectores existen unas empresas de referencia cuyos

resultados econmicos es interesante conocer, al igual que su
tamao, capacidad productiva o sus cuotas por tipo de producto y
mercado.
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Analizar el sector implica tambin conocer cul es la estructura operativa tpica del mismo: cul
es la cadena de valor tpica, las tecnologas empleadas, la tipologa de suministros
consumidos, etc.
En nuestro sector, en funcin del grado de competencia que exista podemos hablar de
diferentes tipos de mercado. Estos se resumiran en los siguientes: monopolio duro,
competencia monopolstica, oligopolio y competencia perfecta.
Monopolio puro
Se da cuando no hay competencia de ningn tipo en el sector
porque hay una empresa que controla todo el mercado.
Competencia monopolstica
En este caso, existen pocas empresas que venden mercancas muy
similares unas a otras pero que no son idnticas sino que cada una
cuenta con sus atributos especficos que la diferencian de las
dems.
Oligopolio
Hablamos de este tipo de mercado cuando existen muy pocas
empresas que ofrecen el mismo producto y colaboran entre ellas
para evitar la competencia.
Competencia perfecta
El nmero de empresas que intervienen es muy alto y ofrecen un
producto similar.
Desde el punto de vista de la innovacin y el ciclo de vida de los productos, podemos

categorizar la posicin competitiva de nuestra empresa en el mercado de acuerdo con los
siguientes roles: pionero, seguidor temprano, seguidor tardo, resistente, contracorriente.
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Pionero
Este rol es el de las primeras compaas en lanzar un producto o las primeras en
actuar en determinado mercado.
Seguidor temprano
Se trata de aquellas compaas que, tras observar los movimientos de los pioneros,
deciden actuar.
Seguidor tardo
Hace referencia a aquellas organizaciones que se incorporan cuando asumen que el
camino ya est claramente trazado, aunque pueden introducir innovaciones o
mejoras a las ofertas iniciales para ganar cuota.
Resistentes
Pese a que su oferta ya es secundaria, persisten en el negocio atendiendo a un
pequeo porcentaje de mercado.
Contracorrientes
Se trata de aquellos modelos de negocio diferentes de los que han existido o existen
en el sector.
Clientes
Identificar los principales tipos de clientes (segmentos) que resultan ms representativos
tambin es una actividad muy importante porque, al fin y al cabo, todos los esfuerzos de la
compaa estn destinados a captar su atencin: es vital conocer quines consumen los
productos y servicios del sector.
Como empresa, debemos conocer las principales caractersticas de nuestro pblico objetivo,
de aquellas personas que comprarn nuestros productos. Estas caractersticas cambian en
funcin del tipo de mercado al que nos dirijamos. Los mercados posibles son:
Mercados de consumidores: individuos que adquieren productos para su consumo

privado.
Mercados industriales: empresas que compran productos para producir otros, para
obtener beneficios.
Mercados de reventa: se adquieren los productos para revenderlos y sacar beneficio.
Mercados institucionales: aqu incluiremos a instituciones como centros de enseanza,

centros de salud o centros penitenciarios, que abastecen de bienes y servicios a las
personas que tienen a su cargo.
Mercados gubernamentales: compran los productos que necesitan para el ejercicio de

su funcin pblica.
Mercados internacionales: son compradores extranjeros de cualquier tipo.
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Una vez definido nuestro mercado, tendremos que segmentar y priorizar a nuestros clientes,
aspectos que se tratarn en el siguiente apartado.
Grupos de inters
Se trata de grupos de personas o entidades privadas que se renen por un inters comn. Su
objetivo es actuar de manera conjunta defendiendo ese inters, adems de querer que sus
pretensiones se den a conocer y negociar con otros grupos que actan en la sociedad. Los
grupos de inters pueden llegar a influir en la capacidad de una organizacin para alcanzar sus
objetivos.
Cada vez tienen ms peso en la sociedad gracias a plataformas como Change.org
(http://www.change.org/) en la que los usuarios se agrupan en torno a una causa de su inters
para tratar de que instituciones pblicas o privadas modifiquen situaciones que no consideran
justas.
En octubre de 2011, el joven bloguero Pablo Herreros public en su blog y en
Change.org una carta dirigida a los anunciantes del programa de televisin La
Noria, en la que les solicitaba que retirasen su publicidad del programa porque
lo consideraba inmoral, o de lo contrario llevara a cabo un boicot de sus
productos. La peticin fue firmada por ms de 30.000 personas, lo que llev a
las marcas a dejar de anunciarse en el programa y, a la larga, a la retirada del
programa.
De forma genrica, podemos encontrar varios colectivos a los que podramos tratar como
grupos de inters:
Medios de comunicacin masiva.
Grupos gubernamentales.
Organizaciones de consumidores, grupos ecologistas y otros grupos de presin.
Vecinos y organizaciones comunitarias.
La sociedad en su conjunto.
Personal de la empresa.
Competencia
Es evidente que a lo largo de los ltimos aos la economa y los mercados han cambiado de
manera muy importante gracias a Internet. De sobra sabemos que Internet ha modificado
nuestras formas de comunicarnos, relacionarnos e interactuar con los dems, pero tambin ha
revolucionado las industrias y los mercados de todos los sectores.
Nuestros competidores ya no son los que podramos haber tenido hace diez aos. Cuando se
habla de mercados globales, los competidores tambin son globales: ya no solo importan las
empresas prximas; en cualquier lugar puede haber un posible competidor.
Adems, no solo es necesario conocer quines son nuestros competidores, sino que debemos
saber tambin qu es lo que hacen, cmo lo hacen y prever, con el menor margen de error
posible, qu es lo que van a hacer y cmo nos puede afectar eso.
Pero cmo sabemos quines son nuestros competidores? En un sentido estricto, podramos
entender que se trata de cualquier empresa que oferta un producto o servicio similar al nuestro
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en nuestro mismo mercado. Pero, realmente, no nos preocupa que pueda vender sus
productos en nuestro mercado; a la hora de la verdad, lo que de verdad importa es que pueda
poner en riesgo nuestras ventas, nuestros mrgenes de rentabilidad o, incluso, nuestra imagen
de marca y la posicin que hemos logrado conseguir en el mercado (o estamos intentando
conseguir).
Por lo tanto, podemos identificar varios motivos fundamentales por los que es imprescindible
analizar a la competencia:
La globalizacin: una economa global implica que es relativamente sencillo que existan
nuevos competidores en nuestro entorno y tambin que haya una mayor rivalidad entre
ellos.
Esto se debe a que gracias a los nuevos medios de distribucin, a Internet y al ebusiness, que son independientes de la localizacin en la que se encuentran las
organizaciones, las empresas pueden extender sus lmites hasta donde ellas quieran.
Adems, desaparecen las fronteras polticas gracias a la expansin del libre comercio,
de manera que organizaciones que han alcanzado el xito en el otro extremo del
planeta, buscando un nuevo nicho de mercado, se han implantado en nuestro mbito
de actuacin, y debemos ser capaces de hacerles frente. O, al contrario, tambin
podemos elegir nosotros hacia dnde queremos extendernos.
La introduccin de nuevos productos y marcas ha favorecido una creciente
commoditizacin1 de los mismos, por lo que es necesario buscar nuevas formas de
diferenciarnos de la competencia.
Se est produciendo tambin una convergencia entre mercados y sectores que
favorece el aumento de nuestros competidores.
El impulso de la competencia: las tics y el I+D+i propician la aparicin de nuevos

productos o servicios contra los que tenemos que competir. Adems, en los ltimos
aos ha sufrido un impulso considerable el inters por establecer nuevas alianzas
estratgicas y operaciones corporativas, lo que dificulta muchas veces realizar anlisis
acerca de los rivales y determinar cules son las amenazas y oportunidades.
Si de forma progresiva, como ya se ha mencionado, ha ido disminuyendo la
diferenciacin de los productos, esto provoca guerras de precios entre empresas.
Tambin se ha impulsado la competencia en todos los sectores, debido al
establecimiento de colaboraciones en mbitos del negocio no estratgicos. Estas
colaboraciones se conocen con el trmino coopetition (cooperative competition) y se
sustenta en la idea de que cuando varias organizaciones trabajan juntas, pueden
abarcar un mercado mayor y de manera ms efectiva, de lo que podran llegar a hacer
por s solas.
La commoditizacin es el proceso por el que los productos se diferencian cada vez menos y se vuelven ms baratos.
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Cooperative
Coopetition
Competition
El marketing warfare: a principios de los aos ochenta, J.B. Quinn y P. Kotler

comenzaron a hablar de la utilizacin de tcnicas provenientes del mbito militar en el
entorno de las empresas, para mejorar su posicin respecto a sus rivales.
Las tcnicas utilizadas por el marketing warfare se centran en que la gestin de las
empresas no puede guiarse exclusivamente por las necesidades del cliente; siempre
teniendo en cuenta que es el cliente el que hace que tenga sentido la labor de cualquier
organizacin. Esto se debe a que cada vez es ms difcil encontrar necesidades no
satisfechas de los clientes y a que, aunque las empresas se mueven con mucha
rapidez, los mercados evolucionan mucho ms despacio.
Estas estrategias de marketing tratan de predecir el comportamiento de nuestros
competidores, que intentan provocar cambios explosivos como respuesta a nuestros
propios movimientos. Como consecuencia del entorno globalizado actual, se ha
diversificado y aumentado el nmero de posibles competidores y, por lo tanto, el de
aquellas situaciones que debemos conjeturar y contrarrestar.
Adems de identificar qu empresas son nuestra competencia, tambin debemos determinar

cules son los roles que asumen desde un punto de vista de dominio. Estos roles pueden ser:
lder, retador, acompaante y de nicho.
Lder. Se trata de aquella compaa reconocida como la referencia del sector y que
tiene una gran cuota de mercado. Adems, marca las tendencias y lidera el
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establecimiento de la poltica de precios y de servicio. Son compaas de respuesta

corporativa, normalmente lenta, aunque de alto impacto cuando defiende su cuota.
Retador. Son empresas reconocidas que se han hecho con cuotas relevantes de
mercado, pero que intentan mejorar algn aspecto de la propuesta de valor del lder.
Su gran ventaja es que su respuesta suele ser ms gil que la del lder. A travs de
estrategias frontales e indirectas se atacan entre ellas y al lder.
Acompaante. Hace referencia a aquellas organizaciones que ocupan cuotas de

mercado poco relevantes porque tienen poco poder de marca y se centran en ser
rentables. Su presencia se limita a algunos submercados o segmentos no estratgicos
y no son percibidos como una amenaza para las principales compaas del sector ya
que, nicamente, quieren mantener su statu quo.
De nicho. Dentro de un submercado o segmento de cierta relevancia, son aquellas

empresas con marcas reconocidas y que ejercen como lderes. Sus principales
ventajas competitivas respecto al lder y los retadores radica en su especializacin.
Pero no solo es importante identificar los roles de nuestros competidores en el mercado,

tambin es primordial distinguir qu tipos de relaciones se establecen entre las diversas
empresas para poder actuar de la manera precisa. A continuacin, se explican los principales
tipos de relaciones:
Cuando nos encontramos ante una relacin de conflicto, estamos ante una
empresa que intenta perjudicar a otra hasta el punto de expulsarla del mercado.
Con frecuencia, hay firmas que operan en un mismo mercado tratando de alcanzar
metas parecidas a travs de una oferta de productos y servicios que tambin es
similar. Es en esos casos cuando hablamos de que existe competencia entre
ellos.
Si las empresas que operan en el mismo mercado mantienen mucha

independencia mutua (en lo referido a clientes, objetivos, precios, etc.), lo que
provoca que no haya apenas solapamiento entre ellas, diremos que hay
coexistencia.
A veces, las organizaciones que ejercen su labor en un mercado colaboran para

alcanzar una serie de objetivos que tienen en comn. En esos casos, se establece
entre ellas una relacin de cooperacin.
Por ltimo, en ocasiones, se desarrolla una relacin de convivencia entre

competidores que es ilegal, en la que las organizaciones que operan y compiten
tericamente por un mismo mercado definen conjuntamente las principales
polticas comerciales, de manera que evitan que la competitividad erosione los
resultados esperados. En la siguiente noticia vemos un ejemplo de este tipo de
prcticas.
Competencia inspecciona a las petroleras por pactar precios
Las empresas podran recibir una multa equivalente al 10% de su facturacin
en 2012 por conductas anticompetitivas consideradas muy graves.
La Comisin Nacional de Competencia (CNC) ha llevado a cabo inspecciones
en varias compaas petroleras y en una asociacin sectorial ante la sospecha
de una posible coordinacin en materia de precios y condiciones comerciales
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en la distribucin de combustible de automocin en estaciones de servicio.

Competencia recuerda en un comunicado que las inspecciones constituyen un
paso preliminar en el proceso de investigacin y que en caso de acreditarse
algn indicio procedera a abrir un expediente.
Segn ha indicado este mircoles el organismo presidido por Joaqun Garca
Bernaldo de Quirs, que no detalla los nombres de las compaas, las
inspecciones se han realizado los das 27 y 28 de mayo. No obstante, indica
que este tipo de conductas anticompetitivas se consideran infracciones muy
graves, que podran suponer una multa de hasta el 10% del volumen de
negocios total de las empresas infractoras en el ejercicio anterior al de la multa.
[]
http://www.publico.es/dinero/456235/competencia-inspecciona-a-las-petroleras-por-pactar-precios
29 de mayo de 2013
Sin duda hay muchos factores que pueden intensificar la rivalidad entre competidores, como
puede ser el hecho de que, en un sector determinado, haya muchos competidores con fuerzas
equilibradas. Esta rivalidad tambin se ve incrementada por la lenta velocidad a la que crece el
mercado, as como por unos costes fijos elevados y unos precios bajos; esto ltimo, provocado
muchas veces por la falta de diferenciacin existente entre los competidores. Otros aspectos
como que, con frecuencia, las empresas orientan toda su energa hacia encontrar buenos
resultados a corto plazo o las altas barreras de salida de algunos sectores, tambin son
determinantes para acrecentar la rivalidad entre diferentes empresas. Por otra parte, existen
empresas que se alinean como retadoras, que continuamente desarrollan estrategias que
aumentan la competencia en el mercado, de manera que es muy conveniente vigilar sus
actuaciones de cerca.
Al estudiar a la competencia dentro de un sector, resulta fundamental discernir cules son las
ventajas competitivas con las que cuenta cada uno de nuestros rivales, para buscar una serie
de ventajas competitivas propias con las que poder responder de la manera ms adecuada.
Resulta interesante examinar la propuesta nica de ventas (Unique Selling Proposition [USP])
de las dems empresas del sector porque representan el conjunto de consideraciones que se
presenta a los clientes, con las que se pretende exponer los motivos por los que el producto
que ofrecen es mejor que el de las dems empresas. La propuesta nica de ventas es clave a
la hora de alcanzar un posicionamiento determinado.
Otro aspecto importante que debemos analizar es el relativo a los niveles de competencia,
porque existe una relacin directa entre los productos o servicios que consideramos
equivalentes a los nuestros y el abanico de competidores. Los niveles de competencia que nos
podemos encontrar son:
Competencia de marca (brand). Se establece entre compaas que ofrecen un

producto o servicio muy similar en condiciones y precio muy semejantes a las
nuestras.
Competencia funcional (broduct). Este nivel de competencia se da entre

compaas que ofrecen variantes o tipos de productos o servicios similares.
Competencia genrica (use). Hace referencia a las organizaciones que ofrecen

productos y servicios diferentes a los nuestros, que se pueden convertir en
sustitutivos de los nuestros, pero que, sin embargo, logran satisfacer las mismas
necesidades bsicas.
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Competencia de consumo (budget). Se da con aquellas empresas que ofrecen

productos que consumen los recursos econmicos que, potencialmente, estn
destinados a adquirir nuestros productos y, por lo tanto, se convierten en productos
alternativos a los que ofrecemos nosotros.
Una correcta identificacin de nuestros competidores es necesaria para asegurar la apropiada

definicin de nuestras amenazas y oportunidades, ya sean actuales o latentes, que se
encuentran presentes en el entorno. Una defectuosa realizacin de la identificacin de
competidores puede llegar a tener efectos desastrosos sobre nuestra empresa.
Adems, esto nos permite realizar una evaluacin correcta de nuestro posicionamiento
competitivo evitando distorsiones que puedan provocar una definicin errnea de estrategias
empresariales.
Identificando a los competidores tambin logramos facilitar la evaluacin de los efectos de
nuestras iniciativas en los medios sociales a travs de la observacin de los impactos en los
competidores. Efectos que, a su vez, deben alertarnos sobre posibles reacciones.
La identificacin de los competidores puede realizarse desde dos perspectivas fundamentales:
la perspectiva de la industria y la perspectiva del cliente.
En la perspectiva de la industria (supply-based scope), este proceso est basado en la

similitud de las tecnologas o procesos de negocio y, para ello, es necesaria una
evaluacin de atributos objetivos como puede ser la recopilacin de informacin a
travs de revistas, cdigos de actividades econmicas, etc., sobre sectores
determinados. Cuando se analizan de esta manera los competidores, normalmente se
consideran las marcas, las variantes y los tipos de productos.
Por otra parte, la perspectiva del cliente (demand-based scope) trata de realizar una
identificacin basada en la decisin de compra de los consumidores: se fundamenta en
valoraciones subjetivas obtenidas de la recogida de informacin de estudios
estadsticos basados en el anlisis por categoras. En este caso, se consideran
adems de las marcas, variantes y tipos de productos, los productos sustitutivos y los
alternativos.
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Sin embargo, es evidente que muchas veces no es posible analizar a todos nuestros
competidores por lo que, teniendo en cuenta determinados aspectos como la estructura del
mercado o el previsible incremento de la rivalidad, resulta ms prctico seleccionar un grupo
reducido de competidores sobre los que realizar un seguimiento detallado, delimitando el perfil
de nuestros competidores.
Antes de nada, lo mejor es comenzar aclarando en qu consiste el perfil de un competidor. Se
trata, en esencia, de un compendio estructurado de las principales dimensiones de una
empresa.
Para realizar el perfil, debemos estructurar la informacin de todas las dimensiones de nuestros
competidores:
El perfil de competidores se presenta bajo dos posibles formatos:
La descripcin de las principales caractersticas y magnitudes de negocio del

competidor analizado.
La descripcin comparativa de algunas dimensiones clave (enfoque benchmarking):

o
Realizando comparaciones entre varios competidores.
Realizando comparaciones entre uno de nuestros competidores y nuestra

compaa.
Realizando comparaciones mixtas de ambos tipos.
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De manera detallada, en el siguiente esquema se muestra la informacin que sera interesante

tener de nuestros competidores para conocerlos a la perfeccin.
Estrategia
Dimensin comercial y de
marketing
Productos y servicios
Dimensin tecnolgica
Dimensin industrial
Resultados econmicofinancieros
Organizacin, RRHH
Dimensin legal
Su misin, visin y valores corporativos

Las prioridades estratgicas que han declarado
Los principales proyectos en marcha o anunciados
Su modelo de crecimiento (es orgnico o por adquisiciones?, focalizado o diversificado?...)
Las operaciones corporativas en marcha o anunciadas
Segmentos de clientes, cuotas de mercado y tasas de crecimiento
Actitud y fidelidad de los clientes, su posicionamiento en el mercado y quines son sus principales clientes
Poltica de marcas y marcas principales as como la valoracin de las marcas por los clientes
Poltica de fijacin de precios, descuentos y promociones
Poltica de canales de distribucin (directos e indirectos), acuerdos de distribucin y cobertura geogrfica
Estrategia de comunicacin y publicidad
Naturaleza y tamao de la fuerza de ventas y modelo de retribucin de los comerciales
Productos y servicios ofrecidos. Composicin y amplitud de la gama de productos
Poltica de calidad de producto incluyendo sus garantas de calidad y servicio
Normativas y certificaciones de producto incluyendo el historial de nuevos productos desarrollados
Cules son las tecnologas o sistemas informticos que utilizan
La estrategia de I+D+i, as como las inversiones realizadas o previstas y los resultados que hayan obtenido hasta la fecha
Sus patentes propias y licencias
Estructura de la cadena de valor. Distribucin de los costes por actividad
Instalaciones productivas: capacidad y tasa de utilizacin actual, as como antigedad e inversiones realizadas
Productividad y niveles de calidad de los centros productivos
Economas de escala conseguidas o latentes
Know-how especfico y relevante, incluyendo los problemas conocidos y no resueltos
Fuentes de suministro ms relevantes y modelo de relacin con los proveedores
Polticas de subcontratacin o colaboracin industrial
Evolucin de los estados financieros: cuenta de resultados, balance, origen y aplicacin de fondos
Rentabilidad por tipo o lnea de producto
Ratios econmico-financieros: solvencia o liquidez, estructura de la deuda, etc.
Fuentes de financiacin relevantes y subvenciones obtenidas
Precio de la accin y valoracin burstil. Es interesante reunir las opiniones de expertos de la materia para conocer su
evolucin y perspectivas
Poltica de reparto de beneficios y poltica de dividendos
Nmero de empleados y distribucin por perfiles incorporando porcentajes de plantilla fija y temporal
Evolucin de la plantilla y ratios de rotacin (cules son las causas de la rotacin?)
Empleados clave: habilidades y conocimiento de estos
Cultura imperante y proceso de toma de decisiones
Modelo de bsqueda de profesionales y de contratacin
Modelo retributivo de referencia: salario fijo? variable? beneficios sociales?
Presencia sindical y composicin del comit de empresa
Evolucin histrica de la conflictividad laboral, teniendo presente cules fueron los motivos y resultados
Modelo de trabajo colaborativo y sistema de gestin del conocimiento
Competencias en relacin con la inteligencia estratgica y competitiva
La estructura del rea legal interna y externa as como los bufetes con los que colabora
El histrico de litigiosidad, incluyendo causas y resultados
Litigios abiertos con su posible impacto en la empresa
Una vez definido el perfil con la informacin recopilada y estructurada, pasamos a tratar de
establecer el patrn de respuesta probable de nuestro competidor.
Dicho patrn de respuesta consiste en la determinacin de la reaccin probable de un
competidor ante una situacin concreta del entorno con el objetivo fundamental de evaluar el
nivel de riesgo que supone para mi organizacin. Asimismo, implica sintetizar la informacin
disponible atendiendo a lo que la empresa quiere hacer y lo que puede hacer.
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El patrn de respuesta se presenta en forma de resumen que incluye una estimacin de la

posible respuesta del competidor y sus eventuales implicaciones apoyada en las intenciones y
las capacidades. Para poder evaluar sus intenciones debemos conocer cules son sus
objetivos a largo plazo, su estrategia actual, creencias, estilos de liderazgo y patrn de
respuesta que han tenido hasta este momento. Respecto a sus capacidades, debemos conocer
los recursos y las competencias de que dispone.
Para conocer cules son sus objetivos a largo plazo, debemos plantearnos aspectos del tipo:
cmo han definido su misin y visin, cules son los factores clave de xito en este negocio,
dnde est obteniendo en este momento los beneficios, cmo obtendr sus beneficios en el
futuro, en qu negocios y lugares se estn realizando las principales inversiones, qu objetivos
han sido comunicados de forma explcita a los stakeholders y qu iniciativas relevantes han
tomado otras compaas de xito de su mismo grupo estratgico.
Para valorar la estrategia actual es importante tener en cuenta aspectos como: cul es la
posicin que tiene en este momento en el mercado, cul es su propuesta de valor o propuesta
nica de ventas, cmo se genera valor para el cliente, en qu se est invirtiendo ahora, cul es
el actual modelo econmico, cunto pueden reducir los ingresos y/o mrgenes sin poner en
peligro su estrategia y cul es su estrategia prioritaria de crecimiento.
Conocer sus creencias implica descubrir cul es la visin que tienen sobre s mismos en el
entorno competitivo en el que se encuentran: si se sienten satisfechos o no con su statu quo,
cmo nos ven a nosotros y cmo ven la evolucin del sector. Tambin es interesante analizar
qu es lo que entienden por xito empresarial porque, en buena medida, eso guiar sus
estrategias.
Las actuaciones desarrolladas por las empresas con frecuencia estn determinadas por el
estilo de liderazgo de sus directivos, de manera que hay que definir con precisin: quin
conforma el equipo directivo, cmo se toman las decisiones, cul es la actitud hacia el riesgo,
con qu conducta se afrontan las confrontaciones, si son proclives o no a alcanzar el
entendimiento en las negociaciones y qu tolerancia tiene el equipo directivo o el consejo de
administracin a un empeoramiento temporal de la cuenta de resultados.
Por ltimo, en lo referido a sus intenciones, debemos tener presente: cmo han afrontado las
crisis en el pasado, cmo han tomado las decisiones ms crticas, qu patrn sigui la
reaccin, con qu tipo de amenaza externa han mostrado mayor nivel de preocupacin o
agresividad en la respuesta y cul fue el patrn de respuesta de los directivos cuando estaban
en otras empresas.
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Al analizar qu es lo que realmente puede hacer en este momento, o lo que es lo mismo, sus
capacidades, debemos definir cules son sus recursos y competencias.
Sobre los recursos es positivo tratar de responder a las siguientes cuestiones:
Cul es la rentabilidad actual de la compaa, as como qu fuentes de financiacin

tiene.
Qu pueden hacer con los recursos financieros disponibles.
Qu nivel mximo de deterioro de la tesorera pueden soportar y durante cunto

tiempo.
Qu otros recursos internos son relevantes desde el punto de vista econmico,

tecnolgico y operacional, incluyendo un anlisis profundo acerca de los motivos que
provocan esa relevancia.
Qu nivel de saturacin tiene el sistema productivo.
Qu ventajas competitivas se derivan del empleo de los actuales recursos clave.
De qu manera y por qu motivos sus ventajas competitivas le dan una clara ventaja
sobre nuestra empresa.
En qu medida sus recursos clave son imprescindibles para el desarrollo de su

estrategia y por qu resultan tan determinantes.
Cmo evolucionarn estas ventajas con el tiempo.
Al evaluar sus competencias clave, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Cul es el know-how ms relevante.
Cmo se est empleando dicho know-how.
Qu otros intangibles pueden considerarse fortalezas ya sea la cultura, el modelo

organizativo, el sistema de gestin del conocimiento, las patentes, la imagen de marca,
etc.
Qu ventajas competitivas generales se derivan del empleo de los actuales recursos

clave.
Por qu estas ventajas competitivas le proporcionan superioridad sobre nuestra

compaa.
En qu medida y por qu estos recursos son imprescindibles para el desarrollo de su

estrategia.
Cmo es previsible que evolucionen estas competencias con el tiempo.
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Para realizar los perfiles de nuestros rivales, debemos recurrir a una serie de fuentes de
informacin que nos pueden proporcionar informacin muy relevante:
-
Memorias anuales. En los ltimos aos, las memorias anuales ya no solo reflejan
aspectos relacionados con la contabilidad de una organizacin y sus principales
actividades, sino que se han convertido en un documento que trata de mostrar lo que
es y lo que pretende llegar a ser una compaa, de manera que nos puede
proporcionar informacin muy interesante para definir el perfil de nuestro competidor.
Pginas web corporativas. Nos permiten identificar los objetivos y la visin que
pretenden trasladar al pblico.
Estudios sectoriales y anuarios. Esta clase de documentos nos permite posicionar a

la compaa rival (y tambin a la nuestra) dentro del mercado en el que trabaja.
Informes comerciales. Nos aportan datos acerca de su volumen de ventas,

segmentacin de clientes, etc.
Prensa general. Nos permite localizar los movimientos o estrategias relevantes que
lleva a cabo nuestro rival solo o de forma colaborativa con otras empresas.
Publicidad en medios. A travs del anlisis de su publicidad, obtenemos informacin

acerca de las que consideran sus ventajas competitivas y el pblico al que se dirigen,
as como descubrir su estrategia de comunicacin y publicidad.
Publicaciones de negocios. Proporcionan informacin acerca de la evolucin del

mercado.
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Publicaciones acadmicas. Puede ofrecer cuestiones relevantes acerca de la

capacidad de la competencia para la innovacin.
Informes de analistas financieros. Son un testimonio importante de cuestiones

relacionadas con la liquidez o fuentes de financiacin de nuestros rivales.
Bases de datos comercializadas. Pueden proporcionar datos que permitan un mejor

entendimiento de la evolucin de los mercados y las necesidades de los consumidores.
Un ejemplo de este tipo de bases de datos lo encontramos en Nielsen.
Catlogos de producto. Nos permiten intuir la propuesta nica de ventas de nuestros

competidores.
Listas de precios publicadas. Para examinar la poltica de fijacin de precios,

descuentos y promociones.
Foros y blogs especializados o de grupos de opinin. Aportan informacin muy

interesante sobre diversas cuestiones relacionadas con las empresas o los productos
que, en ocasiones, no es posible hallar de otra manera.
Proveedores. As, obtenemos informacin acerca de las operaciones que realizan.
Clientes. Para conocer cules son los segmentos de clientes que abarcan, as como
su actitud y fidelidad hacia la competencia.
Expertos sectoriales. Elaboran anlisis precisos y detallados acerca de la posicin de

la empresa rival en el mercado y la nuestra propia.
Consultores. Contribuyen a conocer mejor las estrategias de nuestros rivales.
C) Definicin del proyecto

Es uno de los procesos ms importantes y a la vez ms complicados. La accin de definicin
debe indicar claramente cules son los objetivos y alinearlos al mximo con el pblico objetivo,
para finalmente disear el plan estratgico de acuerdo con la investigacin anterior.
Es muy importante hacer la definicin basndose en una mtrica social independiente para
cada una de las plataformas incluidas en el plan, es decir, definir usuarios nicos, coste por
usuario nico, pginas vistas, visitas, etc., tanto para el blog, como para Facebook, Twitter, etc.
El resumen del proceso es el siguiente:
Objetivos
Evaluacin
Pblico
Tiempo
Recursos
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Definir la propuesta social sobre objetivos medibles y completamente especficos

Un objetivo es una meta que se debe cumplir, para ello se disponen de unos medios
determinados. Es muy importante que los objetivos sean cuantitativos, cualitativos, reales,
alcanzables y medibles. A continuacin, se enumeran algunos de los objetivos ms habituales
sin entrar en detalles cuantitativos ni cualitativos.
Obtener mayor visibilidad
Mejorar la reputacin
Conectar con nuevas audiencias
Interactuar con nuestro pblico objetivo
Ofrecer contenido que no es posible mostrar de otro modo
Obtener mayor relevancia
Considerar las necesidades y demandas de usuarios y clientes
Conocer mucho mejor a nuestros clientes o a los que pueden llegar a serlo
Realizar labores de marketing con rentabilidad
Aumentar la transparencia
Reforzar el compromiso de colaboradores y empleados
Conseguir un aumento de ventas a medio y largo plazo
Hasta hace no demasiado tiempo, los objetivos que se planteaban las empresas cuando
comenzaban un proyecto de marketing en medios sociales se centraban tan solo en la
conversin, alcanzar determinado nmero de fans, etc. Sin embargo, con el paso del tiempo,
estos objetivos han ido variando hacia parmetros ms relacionados con la creacin de
negocio y los resultados.
El xito y la efectividad de nuestra presencia en Facebook aumentarn a medida que se
establezcan objetivos ms identificados con el negocio, con la economa y con una mtrica
asociada a ellos.
Plantearnos tener muchos seguidores en nuestro perfil de redes sociales no es un buen
objetivo, sino que tendremos que desarrollar aquello que queremos conseguir al tener muchos
seguidores.
Definir el pblico objetivo, segmentando y priorizndolo segn su estatus social
Es necesario identificar grupos de clientes con caractersticas de personalidad similares para
prestar una atencin coherente con sus necesidades, actitudes y estilos de comunicacin.
Cada cliente presenta unas necesidades especficas que le diferencian del resto de los
clientes, pero es posible identificar caractersticas de personalidad compartidas que puedan
permitirnos elaborar grupos tericos de clientes cuyas caractersticas de comportamiento son
similares. La identificacin de estos grupos nos permitir elaborar tipologas de clientes y
seleccionar los canales por los que ser ms adecuado dirigirnos a ellos.
El gran crecimiento de la clase media y del nivel adquisitivo global en las sociedades
desarrolladas occidentales, unido a cambios socioculturales parejos como pueden ser la
reduccin de las jornadas laborales, el nuevo papel de la mujer o los cambios tecnolgicos
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entre otros, han desarrollado una sociedad de consumo diversificada en la cual los
consumidores desean tener acceso a un amplio surtido de productos para poder tomar
decisiones de compra satisfactorias.
La gran diversificacin de la demanda ha sido paralela a una enorme diversificacin de la
oferta; los productores han sido conscientes de la necesidad de ofrecer a cada grupo o tipo de
clientes aquello que realmente necesita y desea. As, se ha llegado de la mano del marketing al
concepto de la segmentacin de mercados.
La segmentacin de mercados se basa en la clasificacin de los consumidores en grupos
homogneos segn su comportamiento de compra, para ofrecer a cada grupo un producto
especfico que satisfaga sus necesidades. Es decir, las diferentes personas buscan distintos
beneficios en los productos que compran.
Es necesario conocer las oportunidades de negocio de cada segmento y las posibilidades de
actuacin de la empresa dentro de cada uno de ellos. El anlisis del mercado puede poner de
manifiesto segmentos sin atender. Las empresas se dirigirn a ellos segn diversos criterios: el
potencial de compra del segmento, su accesibilidad, las posibilidades de la empresa en el
nuevo segmento descubierto, etc.
El conocimiento de los diversos segmentos permite identificar quines son los competidores
ms directos. Este conocimiento ayuda a establecer las estrategias defensivas o agresivas ms
convenientes. Adems, la segmentacin permite conocer los deseos y gustos de los
consumidores y la posibilidad de satisfacer mejor sus necesidades. Tambin ayuda a conseguir
consumidores fieles a la marca por adaptarse a sus necesidades o gustos y facilita la toma de
decisiones en precio, producto, comunicacin y distribucin.
Segmentar un mercado no es solo disear y producir un producto para cada tipo de cliente,
sino que es necesario seguir las siguientes etapas para la elaboracin y comercializacin de
cualquier producto:
1. Tenemos que identificar los segmentos de consumidores que existen en nuestro
mercado clasificndolos en grupos homogneos de caractersticas demogrficas
(edad, gnero, localidad, etc.), sociolgicas (clase social, nivel de ingresos, formacin,
etc.).
2. Una vez identificados los posibles segmentos homogneos de consumidores, hemos
de seleccionar aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos por su proximidad
geogrfica, su volumen de gasto mensual, etc. Es recomendable limitar los segmentos
y no dirigir nuestras acciones comerciales a todos los existentes en el mercado; no
obstante, podemos optar por tres estrategias diferentes:
a. Estrategia indiferenciada: la empresa va a dirigirse a todo el mercado con
idntico marketing, o lo que es lo mismo, que las caractersticas del producto,
su precio, su canal de distribucin as como la comunicacin asociada sern
comunes para un cliente empresarial y para un cliente particular, para un
urbanita o para un habitante del medio rural, etc. Est centrada en la
produccin, distribucin y promocin masiva de un nico producto para todos
los compradores. El argumento a favor es que conduce a costes y precios ms
bajos y crea el mayor potencial del mercado.
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Estrategia indiferenciada: Henry Ford ofreci el modelo T de color negro a

todos los compradores.
b. Estrategia diferenciada: en este caso, la empresa determinar dos o ms

segmentos de mercado y para cada uno de ellos especificar una combinacin
de producto, precio, distribucin y comunicacin diferencial con el objetivo del
satisfacer lo mejor posible a cada uno de los segmentos. Es decir, la oferta de
la empresa se adapta a las necesidades y los deseos de los segmentos
identificados (que deben ser suficientemente numerosos). El marketing
segmentado plantea ventajas frente al masivo, como sera que la empresa
puede plantear una oferta de forma ms eficiente, escogiendo productos,
canales y comunicacin que respondan mejor al pblico objetivo seleccionado.
Estrategia diferenciada: actualmente, Ford disea diferentes modelos

segn la renta y edad de los grupos.
c.
Estrategia concentrada: tambin denominada de nicho o hipersegmentacin.

En esta casustica, la empresa decide concentrar todos sus esfuerzos en un
nico segmento de mercado y no optar al resto. La oferta se dirige a subgrupos
dentro de los segmentos y se espera que en los subgrupos existan menos
competidores. Las motivaciones para aplicar este tipo de estrategia son
variadas. Puede deberse a que la empresa sea pequea o muy joven y, por
tanto, no cuenta con recursos ni conocimientos suficientes para abordar ms
de un mercado. Tambin puede deberse a una alternativa competitiva
consistente en dirigirse a un segmento de mercado que no se est cubriendo
por otros competidores, etc. Se trata de una situacin cada vez ms corriente.
Un segmento de mercado es una parte importante del mercado (los
compradores de coches de renta alta); un nicho del mercado es una parte ms
pequea, un segmento muy especfico (los compradores de coche de renta
alta que quieran coches deportivos con mucha potencia y aspecto vistoso).
3. En una ltima y compleja fase, una vez que se haya seleccionado el segmento o
segmentos a los que dirigiremos nuestra orientacin comercial, hemos de adaptar para
cada segmento las siguientes variables:
a. El diseo y las caractersticas del producto. El formato, la textura, los
componentes, etc., deben adaptarse a las caractersticas del segmento al que
nos dirigimos.
b. El precio del producto. Debe ser consecuente con los costes de produccin
internos y el nivel adquisitivo del segmento al que nos dirigimos,
comprendiendo su valor como atributo psicolgico y social del producto.
c.
La distribucin del producto. Tiene en cuenta los lugares donde puede ser
encontrado nuestro producto, y dentro de un establecimiento especfico, la
forma de presentacin y colocacin del mismo. Tanto el lugar como la
presentacin aaden un valor intangible al producto que debe ser percibido por
el segmento objetivo al que nos dirigimos.
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d. La comunicacin. Los emisores, canales y mensajes de comunicacin

sobre el producto deben ser coherentes con el receptor, es decir, con el
segmento objetivo.
Estas fases las tendremos que realizar siempre, sea cual sea el sector en el que se mueva
nuestra empresa, y no podremos alterar su orden. Es decir, la segmentacin del mercado es el
punto de partida para las dems actividades de la empresa, incluida una adecuada estrategia
en medios sociales.
Al final, las personas a las que nos vamos a dirigir se dividirn en los siguientes perfiles:
Creadores: publican en un blog, pgina web, etc.
Crticos: opinan sobre productos, publican en foros
Coleccionistas: hacen uso de todas las redes sociales
Sociales: hacen uso de su perfil en las redes sociales
Espectadores: su uso de la red es exclusivo para informarse
Conversadores: dan juego y animan la conversacin
Determinar los recursos considerando tanto los humanos como los tcnicos de los que
disponemos
Debemos analizar los recursos de los que dispone nuestra empresa para poner en marcha el
social media plan.
Para ello, ser necesario que analicemos:
El nmero de personas que participarn en este proyecto y sus conocimientos y

habilidades.
o
Departamento comercial y marketing.
Departamento de administracin.
Informticos.
Redactores.
Fotgrafos.
Etc.
Herramientas tecnolgicas.
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Servidores.
Cmaras de fotos o vdeo.
Etc.
Evidentemente, las plataformas que elijamos dependern, en buena medida, de nuestros

recursos. Es decir, no tendra sentido crear un perfil en YouTube si no tenemos los medios
tcnicos que nos permitan grabar vdeos.
Definir el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto
Hoy en da, la falta de tiempo es el problema ms comn en todas las empresas.
Independientemente de las tareas que realicen, o del mbito de la empresa, es comn la
sensacin de falta de tiempo. En nuestro social media plan, es fundamental que aprendamos a
organizar y gestionar bien el tiempo.
Por lo general, los principales causantes de esta situacin somos nosotros mismos, que
olvidamos que el xito y la satisfaccin, tanto profesional como personal, se alcanzan con el
logro de los objetivos definidos y, para ello, lo importante es el rendimiento de las actividades
que desarrollamos, no el tiempo que invertimos en realizarlas.
El uso y la gestin idnea del tiempo requieren una comprensin suficiente de su naturaleza y
funcionamiento. Normalmente, nuestra concepcin sobre el tiempo es errnea, condicionada
por una educacin ineficaz o insuficiente acerca de l, y por unos convencionalismos que no
tienen presente que el tiempo es un recurso completamente diferente al resto de los recursos
que estamos acostumbrados a gestionar. Debemos partir de que el tiempo es un recurso:
Atpico. Es diferente a los dems recursos y, por lo tanto, requiere una gestin
diferente.
Equitativo. Es siempre igual, en todos los lugares y para todas las personas.
Inelstico. Por mucho que lo queramos en determinadas circunstancias, no podemos

alargar las horas del da.
Indispensable. Todos los proyectos o actividades que emprendemos requieren un

tiempo.
Insustituible. No hay ningn otro recurso que suponga una alternativa al tiempo.
Inexorable. No podemos hacer nada para evitar que pase el tiempo.
Paradjico. Deca Newton que el tiempo fluye sin interactuar. A pesar de que el
tiempo es ilimitado, hace que vivamos contrarreloj.
Todas las tareas que realizamos en nuestro proyecto en medios sociales constan de una
duracin. El buen empleo del tiempo se basa en la planificacin y en saber priorizar de la forma
adecuada.
Cuando un objetivo es definido con claridad, tenemos ms de la mitad del camino andado,
porque la planificacin para conseguirlo nos parece ms clara. Tan solo se trata de seguir con
precisin y cuidado los pasos de un determinado programa considerando, simultneamente,
intervalos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final, la eficacia de nuestro trabajo se
mide por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos. Evidentemente, esto est
relacionado con el buen empleo del tiempo.
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As, las condiciones para el dominio del tiempo se fundamentan en:
Conocer la duracin de nuestras tareas.
Conocer nuestros hbitos.
Conocer cmo actan las barreras al tiempo productivo.
Saber planificar.
Aprender a priorizar actividades y designar tiempos de ejecucin.
Aprender a delegar.
Aprender a dominar el tiempo de los dems.
Nuestros hbitos y costumbres son uno de los principales enemigos a la hora de aprovechar al
mximo el tiempo. Las costumbres nos incitan a no ver otras maneras ms productivas de
hacer las cosas. Ser capaces de parcelar la realidad de nuestras actividades y quehaceres
diarios, asignando tiempos de dedicacin adecuados a los mismos, resulta algo fundamental.
El hbito es una inclinacin constante, con frecuencia inconsciente, hacia la realizacin de
algn acto adquirido a travs de la repeticin frecuente. La correcta administracin del tiempo
se debe basar en hbitos, pero puede encontrarse con hbitos negativos que den al traste con
todo el proyecto.
Tener definidos unos objetivos nos permite enfocar nuestra actividad hacia un norte
determinado. El problema es que las actividades son muchas y muy diversas. Establecer las
prioridades de cada actividad es la nica garanta de eficacia. Debemos tener en cuenta que no
podemos hacerlo todo. Cuando lo intentamos, hacemos menos y peor, lo que nos produce una
sensacin de ineficacia y entramos en una fase de prisa continua y de agobio generalizado. El
orden de prioridad de una tarea vendr siempre determinado por el grado de contribucin de
dicha tarea a la consecucin de nuestros objetivos. As, sabremos qu tareas debemos realizar
de forma inmediata, cules delegar, etc.
Conviene recordar que la prioridad viene determinada por el rendimiento de la actividad y no
por la urgencia de la misma.
Cuando establecemos las prioridades, tenemos como resultado una agenda de actividades, en
la que agrupamos dichas actividades segn su prioridad (en este caso las hemos agrupado con
los nmeros 1, 2, 3) que se puede presentar de la siguiente manera:
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Cuando hemos determinado qu actividades contribuyen en mayor medida a la consecucin de

los objetivos de nuestro social media plan, a continuacin pasamos a realizar una
programacin. La programacin es el momento de asignar el recurso escaso que es el tiempo
a las distintas actividades, con un criterio de eficacia. La realizamos una vez que:
Hemos fijado los objetivos.
Hemos determinado las actividades de mximo rendimiento.
Hemos comprobado el tiempo dedicado a cada actividad.
Hemos previsto qu variaciones pueden surgir.
Hemos establecido las prioridades.
Una buena programacin debe ser gil y flexible pero, al mismo tiempo, realista. Algunas
pautas que nos pueden ayudar a realizar nuestra programacin son:
Tenerla preparada antes de empezar el periodo temporal correspondiente.
Programar primero las tareas de alto rendimiento.
Programar por escrito.
Agrupar acciones y asuntos relacionados.
Asignar tiempos suficientes, pero no excesivos.
Dejar tiempo para pensar.
Dejar tiempo para lecturas profesionales.
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D) Ejecucin
Una vez realizada la investigacin y definidos unos objetivos especficos, es preciso trazar una
estrategia con un plan de accin que permita lograr los resultados deseados. Es el momento de
elaborar un plan estratgico que tenga en cuenta los objetivos analizados que debemos
alcanzar y los recursos con los que vamos a contar.
Para ello, necesitaremos los calendarios de ejecucin, la asignacin de roles y
responsabilidades, los procedimientos y los presupuestos para la estrategia elegida. Por ltimo,
llega la fase de definir la arquitectura de marketing social, es decir, el modo y las vas por las
que vamos a comunicarnos con los clientes. Aqu es importante decidir plataformas adecuadas,
espacios proveedores de contenido y landing pages.
El resumen del proceso de ejecucin es el siguiente:
Anlisis y seleccin de plataformas que acogen a nuestro pblico objetivo.
Creacin de perfiles sociales y comunidades activas donde poder estar en contacto con
nuestro pblico objetivo.
Establecer un plan de produccin de contenidos y gestin de fuentes, de modo que la

calidad y la cantidad atraigan la atencin del pblico objetivo.
Participacin en comunidades o grupos relacionados para atraer trfico a nuestras

comunidades.
Puesta en marcha de acciones SEO para optimizar la estructura y codificacin de los

contenidos publicados en las plataformas sociales para asegurar la mxima visibilidad
y el mejor posicionamiento.
E) Evaluacin
La medicin de los resultados que obtenemos es la base para poder valorar el impacto de un
proyecto social, conocer si se est ajustando a los objetivos iniciales y, sobre todo, si est
siendo rentable. Otro de los aspectos ms importantes de la mtrica social es la capacidad que
ofrece de poder adaptar nuestro trabajo segn los resultados obtenidos. La idea es ir
adaptando nuestra estrategia de contenidos a los resultados.
Hoy en da contamos con herramientas online de calidad para el anlisis de gran cantidad de
datos, lo que permite ajustar de una manera adecuada las acciones de los proyectos sociales.
El resumen del proceso de medicin y evaluacin sera el siguiente:
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Algunos criterios que podemos tener en cuenta para la medicin son:
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COMMUNITY MANAGER
Algunos criterios para medir nuestra repercusin en plataformas concretas podran ser los
siguientes:
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F) Retorno de la inversin en medios sociales

En el mundo actual, las inversiones, por estratgicas que sean o parezcan desde un punto de
vista conceptual, deben someterse a estrictos criterios financieros que nos permitan estimar y
analizar la rentabilidad potencial de las mismas. Por supuesto, esto tambin es aplicable a
nuestro proyecto de marketing en medios sociales.
Por este motivo y, a pesar de tratarse de un concepto difundido desde hace mucho tiempo,
cobra ms importancia que nunca el anlisis del retorno de la inversin (return on
investments [ROI]).
El ROI es una metodologa recomendable para el buen gobierno de las nuevas inversiones
realizadas en cualquier empresa. Esto significa que los parmetros clsicos del anlisis se
mantienen sobre algo muy frecuente en los ltimos aos que eran las denominadas
inversiones estratgicas, es decir, la tendencia que ha existido en tiempos de bonanza a
llevar a cabo inversiones porque simplemente parecan interesantes sin profundizar en
mayores detalles. Es el reconocimiento de la validez de metodologas muy consolidadas en el
mbito de la gestin empresarial ms all de modas o tendencias circunstanciales.
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Esta vuelta a la ortodoxia viene ocasionada por los fracasos de muchas empresas en
inversiones tecnolgicas, internacionales, de productos financieros complejos como los
derivados o las opciones, etc.
El origen de la metodologa del retorno de la inversin est en Donaldson Brown, un financiero
de la empresa Dupont, que fue de los primeros que aplic, hacia 1914, el ROI. Ide una
metodologa para facilitar la comprobacin de si los activos totales de una compaa o de un
rea de la compaa, por ejemplo una unidad de negocio, estaban generando un beneficio
proporcional a su dimensin y suficiente para cubrir los gastos financieros ocasionados por la
adquisicin de esos activos.
El ROI, por tanto, se trata de una metodologa madura y que en su aplicacin a lo largo de
dcadas ha mostrado su utilidad a la hora de valorar inversiones de muy distinto tipo y de
cualquier naturaleza. Con el ROI, lo que se trata de medir es la capacidad de una empresa
para extraer beneficio de sus activos.
El ROI es, inicialmente, una simple ratio. Pero su desarrollo da lugar a una metodologa de
anlisis o anlisis ROI. Este se podra describir como el resultado ordinario antes de los gastos
financieros e impuesto sobre sociedades (RAIT) dividido por el activo total. Dicho de una
manera ms simple, podramos representarlo con la siguiente frmula:
=
En primer lugar, es obvio que se estn utilizando conceptos relativos a una empresa, el
beneficio, el activo. Por tanto, el ROI se refiere al funcionamiento de una empresa en un
periodo de tiempo.
El ROI se refiere a la empresa en su conjunto, no a inversiones concretas en particular. Es muy
diferente calificar la calidad y el estado de las naranjas o calificar la calidad del exprimidor que
permite extraer zumo de las mismas. En el primer caso se manejarn conceptos como
madurez, acidez, etc. En el segundo, velocidad de rotacin, potencia en kW, etc.
El ROI no es solamente una ratio. Como decamos, es una metodologa de anlisis. Algunas
caractersticas son:
Representa un elemento til de control.
Abre la puerta a una metodologa de diagnstico integrado.
Es un elemento de enlace con el planteamiento estratgico de la compaa.
Es un instrumento prctico y frecuente de control financiero de las empresas.
El ROI trata de medir la capacidad de una compaa para generar valor a partir de sus activos.
La rentabilidad de los activos es la fuente para, por ejemplo, remunerar a los capitales
invertidos, pagar el impuesto de sociedades, reembolsar deudas, financiar la expansin del
negocio, etc.
Cuando hablamos de proyectos en medios sociales esta metodologa es igualmente til
porque:
Es un mtodo riguroso y cuantitativo.
Est en lnea con otras reas de la empresa.
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COMMUNITY MANAGER
Facilita medir y concretar el resultado del proyecto.
Favorece la objetividad en la toma de decisiones.
Es una base adecuada para el anlisis de rentabilidad posterior.
Simplifica y facilita la comparacin de resultados.
Sin embargo, hay otros aspectos particulares relacionados con los social media que limitan la
aplicabilidad del ROI en el caso que nos ocupa:
Es difcil la recopilacin de datos para llevar a cabo el anlisis.
Hay una enorme variabilidad de los costes en el tiempo, debido a los costes que
generan despus de su puesta en marcha.
Dificultad para establecer alternativas comparables porque los proyectos suelen ser
nicos.
Valoracin de beneficios intangibles.
Valoracin de riesgos.
Valoracin del carcter estratgico de un proyecto, ms all de su mero retorno

econmico. Pensemos en el ingente nmero de empresas que estn posicionadas en
Internet, sin por ello ganar dinero. Por ejemplo, los peridicos que ofrecen noticias
gratuitas para mantener su prestigio y, gracias a ellos, comercializar prensa en papel.
Carcter multidimensional de los proyectos.
En el siguiente vdeo se puede comprobar la importancia del ROI en los medios sociales.
Vdeo 1: https://www.youtube.com/watch?v=hifPfdbxeCI
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CURSO DE COMMUNITY MANAGER

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De manera detallada, en el siguiente esquema se muestra la informacin que sera interesante

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